浅议企业管理战略的伦理反思

浅议企业管理战略的伦理反思（11篇）

1.浅议企业管理战略的伦理反思 篇一

第一章 战略管理与伦理概述

1.企业战略的含义与特征：

企业战略是指企业在激烈竞争的市场环境中，为求得生存和发展而做出的长远性、全局性的规划以及为实现企业远景规划和使命而采取的竞争行动和管理业务的方法。

企业战略的特征为：

（1）总体性；

（2）长远性；

（3）指导性；

（4）现实性；

（5）竞争性；

（6）风险性；

（7）创新性；

（8）稳定性。

2.企业战略要素4个方面(1)产品与市场范围 这一战略要素说明企业战略首先要确定企业所生产的产品和市场领域。这里的企业产品与市场领域不仅包括企业现在所事的活动领域，即企业“正在干什么”，而且还包括企业未来将从事的领域，即企业未来“应该干什么”。

(2)增长向量

这一战略要素实质就是指企业的成长方向，即在既定的产品和市场领域中，企业的经营活动应该向什么方向发展。安索夫根据企业现有的产品和市场与将来发展的新产品和新市场的不同组合，指出四种企业发展方向的战略：市场渗透、市场开发、产品开发、多元化战略

(3)竞争优势

这一战略要素是指在特定的产品与市场领域中，企业与其竞争对手相比所具有的优势特征和条件。（资金，设备，专利，知识产权等）（4）协同效应

这一战略要素是指若干因素的有效组合可以比单个因素能够产生更大的效果，也就是说，可以取得1+1＞2 的效果。这种协同效应主要表现在三个方面

以上四个战略要素是相辅相成的，共同构成了企业战略的内核。其中，产品与市场领域可以明确企业寻求获利能力的范围；增长向量可以明确这种范围扩展的方向，竞争优势是企业获利能力的保证；协同效应则是企业获利能力实现的“加速器”。

3.企业战略管理的特征

（1）企业战略管理是一种高层次管理；（2）企业战略管理是一项整体性管理；（3）企业战略管理是一种动态性管理；（4）战略管理重在改进效能，而职能管理重在改进效率。

4.企业活动中的两种基本伦理矛盾：自利与利他的矛盾，经济目标与人类的全面发展的矛盾。

第二章 企业愿景、使命与伦理追求

1.企业愿景的概念

企业愿景是企业领导者对企业前景和发展方向一种高度概括。它是一个企业的领导用以统一每个企业员工的思想和行动的有力武器。它由企业的核心理念和未来的展望两部分所组成。

2.企业使命的概念

企业使命是管理者为企业确定的较长时期的生产经营的总方向、总目的、总特征和总的指导思想。

3．企业使命的界定：顾客的需求、顾客群、满足顾客的需求方式

4.在具体阐述企业使命时，企业需要注意的问题：(1)企业定位(2)企业理念（3）公众形象（4）利益群体 5..企业战略目标的概念

企业战略目标是指企业战略经营活动预期取得的主要成果的期望值。企业战略目标一般由3个部分组成：（1）企业预期实现的战略指标(2)企业实现目标的时间表(3)衡量实现目标程度的指标

企业战略目标的特征主要有以下几个方面：

（1）简明和定量

（2）具体(3)适当

(4)可实现

(5)有时限的要求

6.伦理导向下企业战略目标的特征：

(1)有明确的价值观和伦理观(2)超越法律(2)强调自律

(4)履行社会责任(5)追求卓越

第三章 企业外部环境分析

1.宏观环境分析

PEST的基本内容：PEST主要是对政治法律因素（P——Politics）、经济环境因素（E——Economy）、社会文化因素（S——Society）和科学技术因素（T——Technology）进行分析。

2.行业环境分析

包括行业的经济特征分析和行业的成功关键因素分析

产业的主要经济特征

产业的经济特征的主要内容有：（1）产业的性质；（2）产业在国民经济中的地位与作用；（3）产业的市场规模，即该产业的市场需求量；（4）产业的竞争范围；（5）产业的市场增长态势；（6）产业内生产厂家的数量及相对规模；（7）产业内买方的数量及相对规模；（8）产业前向及后向的普遍程度；（9）产业的生产工艺、技术革新及推出新产品的速度；（10）产业的产品差异化程度；（11）产业的进退障碍及其难易程度；（12）产业的赢利水平。

3.行业的竞争力分析

迈克尔.波特竞争战略的五种力量模型

潜在竞争者

购买者

替代品

供应商 行业内竞争者

影响产业进入壁垒的主要因素：

影响产业进入壁垒的主要因素：（1）规模经济；（2）产品差别化；（3）资本需求；（4）转换成本；（5）销售渠道；（6）原材料与技术优势。（7）政府投资 影响产业退出的障碍：

（1）固定资产高度专业化(2)退出成本过高（3）协同关系密切程度(4)感情障碍

（5）政府和社会的限制 4.针对替代威胁行业内企业采用的措施

(1)集体联合方式进行反击

(2)降低成本或改进产品，降低性价比

(3)提高顾客转换成本(4)寻找不受替代品影响的新用途

(5)转向最少受替代威胁的细分市场

(6)进入替代产业(7)寻求联合

5、供应商具有较强的讨价还价能力，企业可采用的措施(1)寻找其他供应商

(2)寻找替代品供应商(3)向供应商表明企业有能力实现后向一体化(4)选择一些相对较小的供应商(5)将供应商作为合作伙伴，签署长期合同

第四章 企业资源能力及商业模式分析

1.企业资源：企业排他性拥有的，并可以给企业带来增值的所有要素，包含有形资源与无形资源两种形态。有形资源主要包括：实物资源、金融资源和组织资源；传统的无形资源包括人力资源、技术资源、品牌资源，企业文化也可成为竞争优势的来源。

3.超级竞争条件下的新资源：信息资源、管理资源、市场资源、时空资源、企业文化资源、企业伦理资源

4.企业主体品德的核心内容：爱岗敬业、诚实守信、办事公道、服务群众、奉献社会 5.企业声誉的特征：形成因素多样性、形成时间的长期性、存续期间的脆弱性、产权的专有性

6.商业模式：企业的赚钱模式，企业如何进行商业运作才能盈利的模式

7.商业模式创新的方式：重新定义顾客的需求、重新定义产品和服务、重新定义收入模式、重新定义生产模式、重新定义合作模式

第五章 公司的治理结构与利益相关者

1.公司治理结构：一种联系并规范股东、董事会、高级管理人员权力和义务分配，以及与此有关的聘选、监督等问题的制度框架，又是一种对公司进行管理和控制的体系。2.公司治理结构的两种模式：股东治理模式（英美模式）、共同治理模式（日本欧洲大陆模式）

3.委托代理关系：指市场交易中，由于信息不对称，处于信息劣势的委托方与处于信息优势的代理方，相互博弈达成的均衡的用合同反映的关系。委托人是授权人，代理人是被授权人。4.企业内部存在三种委托代理关系：股东大会和董事会间的委托代理关系、董事会和管理当局之间的委托代理关系、管理当局和各部门之间的委托代理关系

5.利益相关者：与企业有一定关系的个人或组织群体，可能是客户内部的，如股东、管理者、员工等，也可能是客户外部的，如消费者、政府、媒体等对企业有压力的群体。包括直接利益相关者和间接利益相关者。

第六章 战略管理的分析的方法 1.SWOT分析方法

2.波士顿矩阵：问题业务、明星业务、金牛业务、瘦狗业务

3、通用矩阵

4.价值链分析法：将企业的活动看作一系列价值创造的活动过程，通过对企业内部活动的分解，有助于企业建立竞争优势。

5.价值链中的基本活动：生产作业、发货后勤、经营销售和服务；价值链中的辅助活动：基础设施、人力资源管理、技术开发、采购

第七章 竞争战略分析与企业伦理评价

1.成本领先战略也称低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。2.采用成本领先战略的原因：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价还价的能力、对替代品降低替代的危险、对需求方增加抵抗能力、对行业内企业产生成本优势 3.实施成本领先战略的外部条件：（1）现有竞争企业之间的价格竞争非常激烈；（2）企业所处行业的产品基本上是标准化或者同质化的；（3）实现产品差异化的途径很少；（4）多数顾客使用产品的方式相同；（5）消费者的转换成本很低；（6）消费者具有较强的降价谈判能力。

4.差异化战略：是指为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。

5.实施差别化战略的原因：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价还价的能力、对替代品降低替代的危险、对需求方增加抵抗能力、对行业内企业产生价格优势 6.实施差别化面临的主要风险：企业提供了高于顾客需求的产品和服务，所要了较高的价格、购买者需要的差别化程度降低、竞争对手推出更具有差别化的产品、差别化观念在买卖双方扭曲、产品系列扩张稀释了购买者对品牌的认同 7.重点集中战略也称聚焦战略，是指企业内部的经营活动集中与某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。

8.采用重点集中战略的原因：对潜在竞争者形成进入障碍、对供应者增加讨价还价的能力、对替代品降低替代的危险、对需求方增加抵抗能力、对行业中获得超额收益

9.新兴行业主要的特点：技术不确定、战略的不确定性、高初始成本但成本急剧下降、新成立企业较多、自立门户现象普遍、存在较多的首次购买者、目标短浅、政府干预较多 10.高速发展行业的特征：技术变革快、生命周期短、重要竞争对手进入、竞争对手经常采取新的竞争行动、购买者的需求和期望变化快

11.成熟行业的特点：行业的增长速度降低、购买者变得更加精明、注重产品的质量服务和价格、生产能力过剩、研发生产销售等方面发生较大的变化、行业竞争走向国际化、企业兼并收购增多导致行业的合并 12.超竞争环境下企业的特点：竞争范围广、技术扩散速度快、供过于求、社会需求多样化、社会责任增加

13.超竞争战略的企业应遵循的原则：发现顾客价值、积极开发新产品、建立核心资源和能力、审视自己的竞争领域、将顾客的需求变化视为必然

第八章 公司战略与伦理决策

1.公司战略：主要解决多元化公司经营什么业务，如何进入、退出相关业务，以何种形式进行业务整合等核心问题。2.企业多元化：一个企业同时在两个或更多行业从事经营活动，主要指同时向不同的行业市场提供产品和服务。

战略控制与评价

1.战略控制的含义

战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。

2.战略控制的原则

战略控制的原则有：

（1）确保目标原则；（2）适度控制原则；（3）适机控制原则；（4）优先控制原则；（5）例外控制原则；（6）适应性原则；（7）激励性原则；（8）信息反馈原则。

3.战略控制的必要性

战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。所谓战略失效，是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。造成战略失效的原因有很多，主要有：（1）企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望；（2）战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；（3）战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口；（4）用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；（5）公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；（6）企业外部环境出现了较大变化，而现有战略一时难以适应等。因此，战略失效的存在使得战略控制十分必要。

4.战略控制的特征

战略控制具有渐进性、交互性、系统性的特征。

5.战略控制与评价过程

战略控制与评价过程的基本步骤包括四个方面：

（1）确定评价指标；（2）评价环境变化；（3）评价实际效果；（4）战略调整。

6.战略调整的含义

7.战略调整的必要性

战略调整的必要性主要受外部力量与内部力量的影响。外部力量包括市场、技术和环境的变化。内部力量往往来自于变化的过程和人员问题。由于这些因素在不断地变化，因此，适时地进行战略调整十分必要。

8.战略调整过程

战略调整过程包括确定战略调整的必要性、选择恰当的战略调整时机、分析战略调整面临的问题、分析战略调整遭遇的阻力、选择适宜的战略调整策略、实施战略调整计划和战略调整的评价和控制七个阶段。

第九章 战略管理的应用

1.市场空隙战略的含义

市场空隙战略是指中小企业利用自己规模小，经营机动、灵活的特点，进入那些市场容量小，大企业不愿意或不便于进入的行业进行发展的战略。

2.特色经营战略的含义

特色经营战略是指中小企业利用其离市场近、较易接近顾客的特点，突出自己产品和服务的某一方面特色、个性和风格，以独具特色的经营来吸引顾客的战略。

3.联合经营战略的含义

联合经营战略是指中小企业间实行多种形式合作的战略。

4.特许经营战略的含义

特许权战略是指大企业向小企业提供其产品、服务或品牌在特定范围内的经营权，小企业独立经营，但必须给予大企业以一定比例的营业收入或利润为特许费，小企业在规定的区域内享有一定的垄断权利的经营战略。

5.中小企业战略管理的特殊性

中小企业经营上的特殊性主要表现为：

（1）中小企业是大企业的重要补充；（2）中小企业经营机制灵活；（3）中小企业是新的经济增长点；（4）中小企业是提供就业、振兴地方经济的基础；（5）中小企业是创新的主要力量；（6）中小企业是平衡区域经济结构的重要杠杆。

6.本国中心战略

本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略。

7.地区中心战略

地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略。

8.全球中心战略

全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。

9.所有权控制

所有权控制是指母公司或总公司根据其在子公司的投资额的比重来实施的控制。

10.跨国公司战略管理的特殊性跨国公司战略管理的特殊性主要表现为：

（1）跨国公司战略管理尤其注重战略环境分析；（2）跨国公司战略管理在战略实施中要注重“跨文化管理”；（3）跨国公司战略管理要注意选择战略控制手段；（4）跨国公司在战略管理中应注意营造其战略优势。

11.鲁特模型的基本内容

美国学者富兰克林。鲁特从国际市场进入方式角度对跨国公司战略方案的选择总结出了一套模型。该模型从跨国公司对其国际经营活动的管理控制程度、风险程度以及跨国公司本身所处的成长阶段，对跨国公司进入国际市场战略进行了深入的分析。因此，鲁特模型实质上就是跨国公司进入国际市场的战略选择模型。

12.EPRG模型的基本内容

EPRG模型根据战略区域中心的不同将跨国公司战略分为四类：本国中心战略、多中心战略、地区中心战略和全球中心战略。其中，本国中心战略是指跨国公司将战略重心放在母国业务上，别国业务则放在较次要地位上的战略；多中心战略是指跨国公司将战略重心放在海外各子公司业务上的战略；地区中心战略是指跨国公司将战略重心放在一定区域内的海外经营业务上，追求这一区域内海外子公司或分公司整体利益最大化的战略；全球中心战略是指跨国公司通过全球网络将不同的子公司统一起来协调行动，谋求跨国公司总体利益最大化的战略。

13.跨国公司战略控制的主要方法

跨国公司的战略控制的方法主要有五种：所有权控制、管理人员控制、财务控制、产品审验控制和信息控制。

14.跨国公司的控制机制

跨国公司一般是将各种控制方式组合起来使用，于是便形成了跨国公司的控制机制。跨国公司的控制机制，一般来说，有三类：一是数据资料的控制机制；二是管理人员的控制机制，三是解决争议的控制机制。

2.浅议企业管理战略的伦理反思 篇二

正是在这样的历史背景下, 人们一般将“个体伦理 (道德) ”作为“制度伦理”的参照系来定位“学校管理制度伦理”, 在两者的比照中“学校管理制度伦理”呈现出与前者完全不同的个性特征。

1.在表现形式上, 具有客观性。

学校管理制度的伦理性作为客观存在的学校管理制度的内在属性, 是不以每一个道德主体的主观意志为转移的, 它作为一种学校管理制度的道德秩序, 其价值标准具有学校管理制度所规定的对每个人都有效的客观性。正如有学者指出的那样, “在个人道德体系中, 道德原则、道德规范转换成人们的道德实践时, 必须以人们的道德认识、价值认同为中介, 变成主观良心的感召, 才能起到道德激励或规劝、反对、禁止等作用。反之, 当个体的道德认识、价值追求发生冲突时, 道德原则、道德规范的激励和规劝、反衬等作用便因人而异。与此不同, 制度的道德性便没有这种主观相异性, 它对不同的行为主体具有同等的客观有效性。” 对这些道德主体而言, 学校管理制度伦理具有异己性, 它不仅不为个体或群体的偏好所左右, 而且对个体或群体的偏好、价值起着矫正作用, 学校管理制度伦理把人们纳入到一个制度所规定的道德秩序之中, 对不同的行为主体具有同等的客观性。

2.在实施方式上, 具有强制性。

制度性道德体系是作为社会制度的道德秩序而存在的, 因而具有制度的强制性。“在实施方式上, 个体伦理主要通过宣传教育、社会舆论、内心信念等非强制性手段来加以实现, 而制度伦理则主要依靠相应的运行机制, 以及政策、法规的强制性来实现。” 因此, “必须在个人的社会道德行为与社会群体的道德行为之间作出严格的区别”, 因为“社会中的不公正不能像教育家和社会科学家所相信的那样, 单靠道德与理性的劝告就能够得到解决。” 在日常生活中, 道德对人们行为的调节作用是通过教育、规劝、舆论监督而发生的, 对于一个做出了不道德行为的人, 人们可以谴责他, 但很难或根本就不可能强制他实施道德的行为。与此相反, 制度性道德原则、道德规范则主要是依赖制度的强制性而实施的。“制度的实施依靠一套社会强制性机器来保障, 因而附着于制度规则的制度伦理也具有了其相关属性即普遍有效性、硬性和刚性等。也就是说, 制度伦理作为社会的公共伦理, 具有了一定意义上的他律性。” 在这里需要说明的是, 学校管理制度伦理的强制性是与学校管理个体伦理相比照下的结果, 它与法律的强制性作用不可同日而语。

3.在价值诉求上, 具有基础性。

学校管理制度伦理与学校管理个体伦理的差异性还表现在二者所包含的价值是不尽相同的。也就是说学校管理制度伦理与个体道德各自诉求的价值内容有所不同。学校管理制度诉求的价值体系是最基本的, 尽管它包含有应然性价值, 但这种应然性价值是以实然性价值为基础的, 它并不是以学校管理制度的各种规则形式直接表现出来, 而是作为学校管理制度的价值目标存在着, 它起着一种方向性的引导作用。作为各种力量交互影响、各种利益相对平衡的结果的学校管理制度, 其价值体系以最基本的人道价值为出发点, 它更具有现实性。这种现实性就是现代社会中的人性及人作为主体都具有的主体性。正是制度诉求的价值的现实性特征, 学校管理制度可以说是“最低限度的道德”。而学校管理个体道德中的德性原则, 总是以应然性的价值“指令”把个体的生活引向理想的层次, 道德的崇高性、纯正性正体现于此。德性原则所具有的理想性和超越性特征, 使它成为更高层次意义上的价值追求。由此, 我们总是把勇敢、仁爱、大公无私等归之于德性原则的范围, 而把公正、平等和自由原则归于制度的价值追求范围。

4.在演变形态上, 具有历史性。

3.浅议企业管理战略的伦理反思 篇三

摘要：在企业人力资源管理中，人力资源战略规划不仅具有先导性，而且具有战略性，所以对企业总体发展战略和目标的实现具有举足轻重的作用。当今越来越多的中小企业家、企业管理者也逐渐认识到它对企业发展的重要性,而切实可行的人力资源战略规划是企业在激烈的市场竞争中立于不败之地的重要保证,但是在人力资源战略规划中仍然存在许多问题和困惑，下面我将根据我的理解分别从人力资源战略规划的作用、问题以及对策等方面对人力资源战略规划进行详细的阐述。如有不对的地方，还请指正。

关键词：中小企业 人力资源战略规划 作用 问题 对策

中小企业是企业群体中的主体，在国民经济和社会发展发挥着越来越重要的作用。在各类企业中，中小企业是一个点多面广而又数量众多的企业群体，是国民经济中非常活跃的重要力量。在促进创新、增强效益与提供就业机会方面，为经济社会的发展作出了卓越的贡献，因而，中小企业的发展壮大，是未来社会经济发展所追求的主要目标之一。在探求中小企业发展的实践过程中，越来越多的中小企业主、企业管理层认识到人力资源管理对中小企业发展的举足轻重作用．并相应建立了企业内部人力资源管理职能部门与管理系统。但是在中小企业人力资源管理的过程中，出现人力资源管理程序与实践的种种误区，导致人力资源管理的整体效益得不到体现，其中人力资源战略规划不能发挥基础性作用是根本的原因。人力资源战略规划是人力资源管理活动的基础，它是以企业战略目标为基础，对人力资源战略的目标、方针与政策、实施步骤以及费用预算等做出的总体安排。

一、人力资源战略规划规划的作用

经常在人力资源专业杂志上面看到人力资源管理的相关文章，其主要重点宣导华为、海尔等国内大型知名企业或其他外资企业的人力资源管理模式，阐述其人力资源战略规划是如何的优异，人力资源战略规划如何结合企业战略达成企业战略目标等。然而却很少有人去讨论占中国绝大多数的中小企业的人力资源战略规划现状，本人根据这几年的所见所闻及感触，觉得人力资源战略规划对中小企业的影响同样重要。起作用主要体现在以下几个方面:

（一）、中小企业良好的人力资源战略规划是组织在生存发展过程中对人力需求的重要保障；组织的生存和发展与人力资源的结构密切相关。在企业的动态变化过程中，人力资源的需求和供给的平衡就不可能自动实现，因此就要分析供求的差异，需要采取适当的手段调整差异。因此，在中小企业的人力资源管理中，预测组织的供求差异并调整差异，就是人力战略规划的基本职能。

（二）、确保组织生存发展过程中对人力资源的需求；中小企业的管理现状中，只有具备良好的人力资源战略规划管理，才能够确定企业什么时候需要补充人员、补充哪些层次的人员、如何避免各部门人员提升机会的不均、如何组织多种需求的培训等情况。否则就避免不了头痛医头、脚痛医脚的混乱状况，这对中小企业的成长与发展都是极为不利的。

（三）、有利于控制人力资源的成本；当一个企业规模较小的时候，处于低职务的人多，人工成本相对便宜，随着时间的推移，人员的职务等级水平上升，工资的成本也就增加。在没有人力资源战略规划的情况下，未来的人工成本是未知的，难免会发生成本上升，效益下降的趋势，因此，在预测未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员的分布状况，把人工成本控制在合理的支付范围内，展望是十分重要的，对中小企业的发展也是十分必要的。

（四）、良好的人力资源战略规划，有助于调动员工的积极性；根据摘苹果原理，人必须要有目标，而且通过努力可以实现的情况下，才能发挥人的最大工作积极性。中小企业在优异的人力资源战略规划指导下，员工才可以看到自己的发展前景，从而去积极地努力争取。人力资源战略规划有助于引导员工职业生涯设计和职业生涯发展。

（五）、有利于人力资源管理活动的有序化；人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量、调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。-1-

二、我国中小企业人力资源战略规划的问题

现实中，有很多企业特别是中小型企业没有设立人力资源部，大多由办公室履行人力资源管理的职能。即使设了人力资源部的企业，在行使人力资源战略规划的时候，也普遍存在一些问题，主要表现在：

（一）、人力资源战略规划制订缺乏科学性指导，人力资源战略规划存在技术应用的偏差，使得中小企业人力资源战略规划脱离企业实际情况。在人力资源管理研究领域，现有的人力资源管理理论基本上是来自于对管理比较规范的大企业的经验研究，对于这些理论在中小企业人力资源管理过程中的适用性，美国学者进行了研究，他们的结论是：现有的人力资源管理理论很少能适合中小企业的，然而，由于企业规模小，组织不正规，中小企业的人力资源管理长期以来很少受到研究者的关注。在人力资源战略规划方面亦是如此。在诸多的人力资源战略规划的研究与操作中，主要是针对规模大、组织结构健全以及人力资源职能完善的大企业或集团，针对中小企业人力资源战略规划的研究成果以及方法技术很少。这就造成了中小企业人力资源战略规划过程中缺乏科学的指导与借鉴，使得人力资源战略规划的技术应用容易出现偏差。主要体现在以下两个方面：首先，不顾该企业实际情况照搬大企业人力资源战略规划方法与技术，致使中小企业人力资源战略规划缺乏适用的环境，脱离实际，生命期短，甚至无法执行；其次，盲目进行人力资源战略规划，不清楚企业发展战略，不了解企业内外部人力资源供给与需求状况，缺少基本的人力资源战略规划的技术与方法的指导，最终导致整个人力资源战略规划不具有可操作性。

（二）、中小企业人力资源战略规划的支撑体系不完善，人力资源战略规划无法完全实施。完善的人力资源战略规划制定程序应该包括：企业战略确定、内部人力资源现状分析、各部门岗位定编状况和需求分析、制定企业 １－ ３ 年人力资源战略规划、制定人力资源战略规划执行计划及评估。在当前我国中小企业制定的过程中却存在着人力资源战略规划支撑体系的不完善，致使人力资源战略规划工作无法实施。主要体现在两个方面：首先，中小企业战略模糊，使人力资源战略规划受到方向性的制约。企业战略规划应当是人力资源战略规划的一个重要前提。但是，外部环境的复杂和不确定性导致中小企业战略模糊，甚至战略缺失，所以导致企业人力资源战略规划时就会产生规划依据不够充分和明确；其次，中小企业人力资源管理基础相对薄弱，对人力资源战略规划缺乏有力的支撑。一方面，战略的不确定性会带来相对频繁的组织结构调整，使得人力资源的基础性工作（如职位分析、考核等）更为复杂。另一方面，中小企业一般“重业务、轻管理”，再加上人力资源管理相对滞后于业务管理，资源配置也不够充分，从而人力资源管理很难形成系统、完整、成熟的支撑体系。在这种情况下，中小企业人力资源战略规划根本无法实施。

（三）、人力资源战略规划执行不力，人力资源战略规划的预期目标无法实现。据《东莞企业人力资源管理状况调查报告》显示，被调查企业的战略与规划执行力普遍偏低，仅有４０％的企业能够将已经有的规划执行下去，多数企业无法执行或者执行不到位。作为战略规划之一的人力资源战略规划亦是如此。人力资源战略规划执行不力主要有三种情况。首先，在人力资源战略规划执行的过程中，由于市场环境的变化无常，企业发展战略也随之调整，可能造成人力资源战略规划不能适应企业发展战略的要求而无法执行；其次是人力资源战略规划执行过程中，由于规划制定本身存在缺陷，脱离企业实际情况，使得企业发展无法达到人力资源战略规划的预期目标；第三，人力资源战略规划执行过程中需要决策者、业务部门、人力资源部门之间的密切协作，而实际工作中，多数中小企业的直线经理尚未充分发挥其应有的人力资源管理职能，业务管理与人力资源管理分离。这种“两张皮”的现象容易造成规划工作中，人力资源部门一头热，致使规划的输出大打折扣，可执行效果较差。

（四）、公司各级管理层对人力资源战略规划的重要性认识不足；很多中小企业的领导层对人力资源管理意识薄弱，他们理解不到人力资源战略规划是企业战略管理的重要组成部分。企业的整体发展战略决定了人力资源战略规划的内容，而这些内容又为建立人力资源管理体系、制定具体的人员招聘计划、人员使用计划、人员接替与晋升计划、教育培训计划、薪酬与激励计划、劳动关系

计划等提供了方向。中小企业往往难以从战略的高度来思考人力资源管理工作。甚至有的老板简单地认为，人力资源管理无非是缺人时招人、上岗前培训、发工资前考核三部曲，怎么也与企业发展战略挂不上勾。不能从企业战略规划——人力资源战略规划——人力资源管理的流程上实施人力资源战略规划与管理。而中小企业的管理者和人力资源管理者们恰恰也没有充分意识到这一点，在具体制定和实施人力资源战略规划时易走入就事论事、出了什么问题就解决什么问题的怪圈中，没有从支持企业发展战略的角度来规划人力资源工作。各部门主管和直线经理也常常认为人力资源管理是人力资源部门的事，跟自己关系不大。未能从人力资源的系统管理上加以有效配合。

（五）、人力资源管理人士专业性不够，对人力资源战略规划停留在表面；现实中,中小企业人力资源管理存在一些问题。主要表现在：首先，人力资源管理人员在人力资源管理专业方面的知识储备不足，专业技能不够；其次，缺乏系统的人力资源职业培训，取得人力资源管理师职业资格的寥寥无几。他们虽然有丰富的行政管理经验，但往往缺乏系统的人力资源管理知识，凭所谓的经验或感觉办事。多数中小企业领导对人力资源管理知识的学习培训认识不足，没有有效安排人力资源管理者进行系统的人力资源管理知识的培训学习。人力资源管理者在没有管理咨询的前提下，很难作出像样的、专业的人力资源战略规划来。人力资源工作是一项非常专业的工作，对个人素质、领悟能力和学习能力要求都很高。一位优秀的人力资源工作者，需要的是其对工作的深刻体验、对社会与人才的敏锐洞察和强烈的责任感。因此，那些不具备专业素养的人力资源工作者往往都是把人力资源的规划工作停留在表面。

三、改善中小企业人力资源战略规划的对策

人力资源战略规划是组织持续发展的保障，其重要性对于寻求发展壮大的中小企业尤为突出。然而，科学的制定并有效实施人力资源战略规划并不取决于公司规模的大小，最为关键的是能否依据企业的发展战略和经营管理特点制定出适当策略。针对中小企业人力资源战略规划出现的问题，我认为中小企业人力资源战略规划的治理对策主要应包括以下几个方面：

（一）、明确企业发展战略，强化对规划的科学认识，促进人力资源战略规划与企业战略融合；解决当前我国中小人力资源战略规划缺失与脱离企业发展实际的主要措施就是要明确企业的发展战略，强化管理者对人力资源战略规划的科学认识，促进人力资源战略规划与企业战略的融合。明确企业发展战略要求根据中小企业的生命周期与实际经营情况，确定发展的分期战略。如果长期战略由于市场外部环境的变化难以确定，也应该确定短期或企业发展的方向。科学全面地认识人力资源战略规划是治理中小企业人力资源战略规划危机的一个有效途径。具体来说，首先要提高人力资源战略规划的战略地位，企业经营决策层要高度重视，并将其纳入到企业整体发展战略中去；其次要加强人力资源战略规划的内容、方法和技术以及中小企业规划制定的特殊性等方面的培训，确保人力资源战略规划的制定和实施切合企业的发展实际。人力资源战略规划与企业发展战略的融合是中小企业人力资源战略规划发展的最高境界，人力资源战略规划的实施最终促进中小企业的发展与壮大，避免企业内部各种人力资源损耗的滋生和蔓延。

（二）、推进人力资源管理变革，健全人力资源管理体系，完善人力资源战略规划的支撑平台；持续推进人力资源管理的变革，健全人力资源管理体系，主要是革除中小企业人力资源管理的缺陷，为人力资源战略规划的制定与实施创造良好的运行环境。中小企业人力资源战略规划必然蕴含着对人力资源管理旧模式的扬弃，甚至是全新模式的构建。这一过程就是人力资源管理剧烈变革的过程。伴随着利益的调整以及对原有习惯的固守，人力资源管理的革新往往会遇到来自各方面的巨大阻力。但是，只有实施有效的变革才能为中小企业人力资源战略规划建构运转良好的支撑平台。完善的人力资源战略规划支撑平台，除了其职能部门固有的职位分析、职位设置、绩效管理、激励机制、职业规划等工作之外，有些甚至超出了人力资源管理的领域，比如计划与预算管理体系、企业目标管理体系等。

（三）、企业一把手要亲自抓人力资源战略规划工作；人力资源战略规划关系到企业的人才战略，决不仅仅是人力资源部门的事，企业一把手要亲自抓。只有领导重视了，这项工作才能落到实处。

再则，企业一把手对企业的发展战略最清晰，对企业的竞争能力最了解，对企业需要什么样的人才感触最深，对留住核心人才最关注。人力资源战略规划，关系到企业的未来，不是可有可无，而是要一定做好。而作为人力资源部管理人员，在努力提升自身专业知识的同时，恰当地安排与各部门中高层领导进行人力资源战略规划探讨，必要时可执行相关培训，增强公司各管理层人员对人力资源管理的理解与掌握，寻求在往后人力资源战略规划中得到上到管理层下到员工的支持与帮助，为日后规划的执行奠定良好的基础。

（四）、加强中小企业人力资源管理者队伍的培养，提高中小企业员工整体素质。加强中小企业人力资源管理者队伍的培养也是避免中小企业人力资源战略规划危机的重要途径。中小企业人力资源战略规划由于企业所面临的外部环境的强竞争性，使得人力资源战略规划的制定更为复杂，这样就要求人力资源战略规划的制定者具有很高的战略思维与实际操作经验。因此加强培养高层中小企业人力资源管理者队伍，提高人力资源管理者队伍的整体素质至关重要。除此之外，改善中小企业员工素质普遍偏低的状况，也能大大促进企业员工对人力资源战略规划工作的认可与执行。

（五）、探索适合中小企业人力资源战略规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源战略规划创新模式。由于中小企业运行环境的多样性与复杂性，避免中小企业人力资源战略规划的危机，我们应该积极探索适合中小企业人力资源战略规划发展的新思路，建立中小企业灵活、多变、动态的人力资源战略战略规划创新模式。例如建立弹性人力资源战略规划制度与建立多层次、多视角的人力资源战略规划主线。所谓弹性人力资源战略规划，就是基于企业的核心竞争能力，重新评估并规划企业的人力资源，形成一个一般性的人力资源组合，以便在保证企业核心竞争优势需要的条件下，达到满足因外部经营环境变化导致的临时性人力需求的目标。所谓建立多层次、多视角的人力资源战略规划主线主要是指随着视角的改变和关注问题的不同，人力资源战略规划可以同时拥有多条主线，这些主线可以独立平行，也可以相互交叉。人才招募、人才培养、模块建设、员工关系、利益协调、“空降兵”生存、甚至人力资源变革管理都可以作为人力资源战略规划的主线条。

最后，中小企业不单要重视企业的战略规划，人力资源真略规划服务于企业的总体发展战略，制定了与战略规划相适应的人力资源战略规划，完成企业的生产经营目标，根据企业内外环境和外环境条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，从而现实企业人力资源合理配置，有效激励员工，最大限度地开发和利用人力资源潜力，保持企业智力资本竞争的优势，提高企业核心竞争能力，保证企业战略目标的实现。

参考文献：

[1]赵曙明、戴万稳，《人力资源战略规划》，北京师范大学出版社，2009。

[2]陈雪玲，《浅议中小企业人力资源战略规划存在的问题与对策》，2009。

4.消费电子展引发企业战略大反思 篇四

5月20日，记者从SINOCES组委会了解到，今年SINOCES将有450家企业、300家中外媒体、7万余观众参展、参会。除了佳能、三星、惠普等跨国巨头之外，海尔、联想、海信、厦华、清华同方、TCL、神舟电脑等国内消费电子企业几乎都将确定参展。

提升展会贸易职能

与往年有些不同，提供更多实质性的贸易机会成为今年中国国际消费电子博览会的最大亮点之一。

据了解，参加今年SINOCES的国际知名VIP采购商数量增长了5倍，其中美国百思买、DESA、Radio Shack、DBL、沃尔玛、英国Tesco、泰国易初莲花、法国家乐福、迪拜特佳易等国际知名采购商都将确定参会采购;同时，全国供销系统也将结合“家电下乡”活动首次组团到会洽谈采购。

众多采购商携订单到会无疑将为参展企业带来开拓海内外市场的巨大商机。不过，业内人士指出，对于中国消费电子企业而言，获得订单只能缓解燃眉之急，如何在目前全球经济减速，外部金融环境、产业环境、市场环境都发生巨大变化的形势下，寻找到自己的成长机会似乎更为迫切。

众所周知，中国的消费电子产业一直是在谋求规模化扩张下的价格竞争优势，成功推动并建立起像海尔、联想、长虹等一批领军企业。在发展初期，这种竞争手段和发展模式在竞争中起到了关键性的作用。

然而，在实现了几步跨越后，这种发展模式随着时间的推移也显示出其不可持续的特点，而这一产业也面临着更多的挑战和困惑：最大却不是最强。中国已成为全球最大也最为重要的消费电子制造基地，却没有获得与自身地位相符的利润，始终处于产业链的末端。

危机中的产业反思

为什么中国只有简单的制造业务，却出不了自己的索尼、三星?一个面积还没有浙江省大的韩国出现了三星、LG、SK、现代四家跨国公司，可为什么改革开放30年的中国却没有一家真正意义上的跨国企业?在香港经济学家郎咸平看来，这是因为我们缺乏一个系统工程，我们这么多年的发展，没有在企业制造的各方面建立起一个前所未有的量化系统，

显然，来自海内外市场的变化，对于国内现有的消费电子企业的发展和转型是一次有利的契机。以前，当我们努力追赶跨国巨头们时，跨国巨头同样没有停下前进的脚步;而现在跨国巨头们受金融风暴影响开始逡巡不前时，如果我们保持原有的步伐继续前进，岂不在未来的发展上抢占了先机?

这不是一种空想，身后庞大的国内市场以及“家电下乡”工程、电子信息产业成为十大产业振兴计划等政策的出台都为其提供了足够的理论依据。不过，行业观察家们认为，中国消费电子企业有一条底线必须遵守，那就是战略上不能犯错误，方向错了全盘皆输。

正因为如此，今年的SINOCES关于类似“金融危机下中国企业如何应对”、“中国消费电子产业往何处去”等宏观问题的探讨，表面上看起来点空而大，实际上事关宏旨大略和正确战略下的路径选择，也正是摆在眼下中国消费电子产业面前的现实课题，是企业转型期面临的具体所在，而这也是国内企业之所以如此踊跃参加SINOCES的原因。

新闻链接：

2009年中国数字电视高峰论坛将召开

由中国电子商会、中国电子技术标准化研究所联合主办，中国电子商会消费电子产品调查办公室承办的“2009年(第五届)中国数字电视产业发展高峰论坛”将于2009年7月10日在青岛召开。

5.浅议企业管理战略的伦理反思 篇五

在现代社会中,科学扮演着举足轻重的角色,但同时我们不得不担忧它是否超越了界限.各种事实表明科学确实越界了,在给人类带来巨大福祉的同时,也给人类带来无尽的烦恼、困惑与无奈.那么,我们人类要摆脱这样一种局面,必须从现代人自身本质的.角度来探寻困扰的根源.

作 者：张燕伶 卫伟 作者单位：张燕伶(上海师范大学,法政学院,上海,34)

卫伟(华东师范大学,人文学院,上海,62)

6.浅议企业专利战略 篇六

1 企业专利战略的概念

1.1 概念

企业专利战略是指企业从长远战略目标出发, 充分有效地利用专利制度、专利技术、专利情报信息, 以求在技术创新和市场竞争中维持、强化其优势地位而采取的对策谋略。从狭义的角度看, 专利战略主要涉及专利信息、专利技术的开发、专利申请、专利引进、专利实施、专利运用许可等维权和增值活动。从广义的角度看, 企业的专利战略作为知识产权战略的一部分, 它又同企业的商标品牌战略、市场营销战略构成一个有机整体。

1.2 特点

企业制定和实施专利战略的目的是为了提升企业核心竞争力, 强化市场竞争优势。前提是遵循专利法律制度, 既要保护自身利益, 扩大优势;又要合理使用他人专利, 不侵犯他人利益。从时间跨度上看, 专利战略具有前瞻性和预测性, 是对企业专利工作长期的总体性的策划。

2 企业专利战略的构成要素

2.1 企业专利战略主体

新技术的发明和专利权的取得是企业在人才、技术、资金、信息等要素投入的基础上, 经过计划、组织、指挥、协调和控制等一系列周密而复杂的管理活动而实现的。从企业内部分工的角度看, 专利战略的制定和推进主体是企业的最高管理层, 实施主体是企业的全体员工。

2.2 企业专利战略客体

专利战略的客体是战略实施的对象。狭义的客体是指对专利技术的运营策略设计和对专利管理工作的总体规划。广义的客体包括专利技术、专利储备技术、专有技术、与专利技术相关的商标、著作权以及发明者、设计者或者专利技术的持有人。

2.3 企业专利战略的目标

包含三个层面:一是市场目标。通过专利战略的实施, 扩大市场份额, 占领新市场或开拓一个全新的市场。扩大市场份额是指在企业已进入的产业领域, 取得优势或垄断地位。占领新市场是企业进入一个已经存在但以前未曾涉足的市场, 它可能涉及新的产业技术的研究开发, 是企业价值链的扩展。开拓一个全新的市场是指企业通过某种原创性基本技术的开发, 开拓出一个前所未有的消费领域。二是能力目标。在实施专利战略过程中, 在追求利润最大化目标的同时实现自身能力的富集和储备, 奠定未来发展基础。具体讲, 就是通过专利技术的研究开发、专利技术的申请、运营, 培养和造就一批既能设计和研究开发技术又会运营技术资产、使其不断增值的复合型人才。能力目标中兼有人才资本富集和知识资本积淀双重内涵。三是文化目标。企业文化是企业的软实力所在。在企业专利战略的实施过程中, 一方面培养了企业员工的创新能力, 积累了知识资本;另一方面也打造了一种尊重创新、宽容失败、倡导合作的企业文化。文化目标是企业专利战略中最深层, 也是最持久的目标。四是规划内容和行动方案。实现企业专利战略目标的基本途径和主要方法, 其最大特点是可操作性和可考量性。可操作性是在具体的技术和管理活动中可实施, 可考量是指行动结果之优劣可评判。

3 企业专利战略的类型

3.1 专利引进与利用战略

3.1.1 专利权收买战略

专利权收买是指企业把与某产品有关的专利全部买下, 从而成为新的专利权人。采用这种战略, 企业可以实现技术与市场的独占, 获得垄断利润。同时, 企业又可以专利权人的身份与其他企业签订许可合同, 把技术转让出去收取高额使用费, 还可以手中的专利权为武器对其他侵权企业进行起诉, 获取高额的专利赔偿费。目前, 国际上的普遍作法是收购企业, 即抓住企业经营管理不善、濒于倒闭之机将整个企业买下, 从而成为企业的新专利权人。

3.1.2 专利使用权购买战略

采取专利许可贸易形式购买专利使用权。一是购买专利产品, 在既无开发能力又缺少开发资金, 但迫切需要新产品的企业, 通过购买专利产品的生产权可以迅速、顺利地生产出新产品。它弥补了企业开发能力不足, 减少投资风险, 同时又有利于迅速进入并占领市场。二是购买专利技术, 许多专利技术由于受财力、物力的影响, 只是停留在中试以下水平, 需要进一步放大试验, 直至成为成熟的技术产品, 这样的技术在转让时往往价格较低, 具有一定技术和经济实力的企业, 可以购买这样的专利, 然后用自己的技术力量开发新产品。这既可以减少一部分购买专利的费用, 又可以在专利工业化过程中使企业较好地掌握专利的技术内核, 为后续的开发奠定良好的基础。但二次开发要认真做好可行性研究工作。

3.1.3 合理利用专利战略

合理利用专利是指企业在不违反法律的前提下, 将他人的专利技术进行改进或在消化吸收中创新, 从而开发出结构上改良、性能上更优、与模仿对象有明显区别、具有竞争力的新专利技术或专利产品。

3.1.4 充分利用失效专利战略

失效专利是专利权已过期或提前终止的专利技术。由于专利权具有时间性, 随时都有大量专利期满而终止保护。据统计, 全世界累计专利数中有88%的技术是失效或被宣告无效的专利, 这些技术不受专利法保护, 企业可以无偿从中进行选择、利用。此利用包括两方面: 一是对已到期的基本专利进行认真研究, 继续开发创新, 重新组织专利申请。这样做不会造成专利侵权行为, 风险小、效率高。二是对失效专利技术的实施使用。专利在法律上的过期失效并不意味该项技术没有利用价值。许多失效专利的技术内容对于企业, 特别是一些中小企业仍有一定的实用性和借鉴性。

3.1.5 专利交叉许可战略

企业在开发创新过程中会产生一些新专利, 它们是一笔巨大的财富。在新产品开发中, 通过许可别人使用自己的专利来换取无偿使用对方专利的许可, 达到互惠互利、共同发展的目的。如果自己的专利是别人专利改进的专利, 它就可以限制该专利持有人从其专利中获取丰厚的利润, 又可以争取用“小”专利换取“大”专利的机会。

3.2 竞争防御性专利战略

3.2.1 基本技术抢先申请专利战略

基本专利战略是企业对其所具有的划时代、先导性的核心技术或主体技术, 主动、及时申请专利保护的行为。在企业的技术竞争中, 基本技术就是企业的法宝、制胜武器, 谁掌握了基本技术, 谁就掌握了在该技术领域中的垄断地位和优势权。基于此, 世界上各大公司都竞相申请基本专利, 以建立和维持自己在高新技术领域中的领先地位。

3.2.2 外围配套技术及时申请专利战略

外围专利战略是企业围绕基本专利技术, 开发与之配套的外围技术, 并及时申请专利的一种战略。在专利竞争中, 为了巩固自己的专利阵地, 更有效地保护基本技术, 在取得基本专利权后, 继续研究开发与主体技术相配套的外围技术, 将其申请专利, 构筑严密的专利技术保护圈。

3.2.3 请求宣告对手专利权无效战略

各国专利法都明确规定了专利权无效宣告条款, 即专利权被授予后, 任何人都可以依法向专利局复审委员会提出宣告该专利权无效的请求。当企业的产品与他人的专利相抵触或企业被他人指控侵犯专利权时, 如果能以确凿证据证明该专利权无效, 就可以排斥该专利权人的独占实施权, 避免本企业可能受到的威胁和损失。一是通过对专利文献和非专利文献的检索, 对国内外同类产品的说明书、广告、目录的查阅, 找到有相似技术或产品已公开或实施的证据, 证明对方专利不符合“三性”而无效。二是研究对方专利说明书, 以证明对方专利说明书未充分公开, 或者说明书经修改后超出原说明书范围, 依专利法规定请求宣告该专利权无效, 排除专利障碍。

3.2.4 公开文献, 阻止对手专利独占战略

这是一种以公开发明内容来阻止竞争对手申请专利的战略。这种战略一般是在企业认为自己开发成功的技术, 产品没有必要独占, 或者没有把握获得专利权, 但如果被竞争对手申请了专利会给本企业带来威胁时, 主动将技术内容通过杂志、报刊等途径予以公开, 使其成为现有技术, 阻挠他人获得专利权。国际上许多企业如美国的IBM公司就常常使用这种战略。

3.2.5 重点突破, 冲出对手专利包围战略

如果企业发现竞争对手已形成以基本技术为中心的专利网, 而自己又无法开发或得不到基本专利时, 可以以外围技术为突破口, 重点开发, 以形成自己的技术优势, 并及时取得专利权。这样可以突破对方的包围圈, 与基本专利权人抗衡。这是日本企业最常使用的一种战略。

4 企业战略的兼容协调

专利战略是企业整体战略的组成部分, 其制定和实施要以整体战略的有效实施为目标或基本原则, 要服从企业整体战略的目标要求和推进安排, 要始终保持与企业整体战略的兼容与协调。一是与知识产权战略相协调, 把专利技术战略与商标品牌培育有机结合;把企业的专有技术和申请专利2种不同的方式进行紧密结合, 实现两者的有效保护和运营;在制度建设中, 把企业专利制度建设与整个知识产权制度建设结合起来, 以保证专利战略的有效实施。二是与企业技术创新战略相协调, 若企业选择自主开发的技术创新战略, 那么在专利战略安排方面, 就要相应制定竞争防御性专利战略; 企业若选择引进消化吸收创新战略, 那么在专利战略安排方面, 就应采取专利引进与利用战略。

参考文献

[1]冯晓青.企业专利战略若干问题研究[J].南京社会科学, 2001, 13 (1) :53-581.

[2]冯晓青.企业专利战略及其运用[J].渝州大学学报 (社会科学版) , 2001, 15 (3) :29-351.

[3]李玉璧.企业专利战略研究[J].甘肃社会科学, 1999, 15 (5) :55-571.

[4]黄健.日本企业的专利战略对湖南省企业的启示[J].企业技术开发, 2003, 15 (6) :34-361.

7.浅议企业管理战略的伦理反思 篇七

自然灾害的释义及伦理省思-人类中心主义的反思和修正

随着人类的活动深刻地改变着自然界,自然灾害的频繁发生已成为现代生态环境的常态,而人类对于自身对自然灾害的发生应采取什么样的态度,承担什么样的义务和责任,还没有深刻的认识.从自然灾害的释义学角度入手,结合对灾害不同认识的理论背景,分析了自然灾害的人为致因,依据客观的灾害史,指出了人类中心主义的极端功利化对自然灾害频发的罪责,并提出应从生态伦理学探讨了人类中心主义的内在文化根源,借助对理性主义的.分析,揭示了人类中心主义发展的内在逻辑,继而,结合现代生态伦理学对人类中心主义的批判,对人类中心主义进行了反思和修正.

作 者：刘雪松 王晓琼 LIU Xue-song WANG Xiao-qiong  作者单位：刘雪松,LIU Xue-song(中国地震局工程力学研究所,土木工程博士后流动站,黑龙江,哈尔滨,150080;哈尔滨商业大学,黑龙江,哈尔滨,150028)

王晓琼,WANG Xiao-qiong(黑龙江大学,哲学与公共管理学院,黑龙江,哈尔滨,150080)

刊 名：自然灾害学报  ISTIC PKU英文刊名：JOURNAL OF NATURAL DISASTERS 年，卷(期)： 15(6) 分类号：X43 关键词：自然灾害   伦理省思   人类中心主义   理性主义  

8.浅议“企业战略风险管理” 篇八

关键词：企业,战略,风险,管理

0 引言

在当前经济全球化、信息化以及知识化的新的竞争形势下，使企业战略选择的因素更加多样化、更具不确定性。由于风险的客观性、普遍性、损失性、可变性的存在，企业越来越意识到风险管理的重要性。战略风险管理是根据战略的分析与制定、评价与选择、实施与控制这三者，通过风险的识别、风险的评估、风险的监控，并且妥善处理风险所导致损失的后果，这样达到最少的投入，获得最大的安全保障的动态管理过程。企业战略风险管理会对企业的发展方向、核心竞争力、企业效益产生长远的影响。

1 强化企业战略风险管理意识，规避企业风险

风险是客观存在的，不以人的意志为转移，但是企业是可以通过风险缓解、风险转移、风险消除、风险保留等措施来规避风险。科学技术的飞速发展，使现代的竞争已经从机械化的时代转向数字化、信息化的时代，为此企业应建立一套经营风险机制，通过现代的企业制度，设计合理的组织架构，使管理层能随时监控战略风险管理，并且落实到各职能部门和每个员工，使每位员工认识到战略风险管理的特性，实行全员的风险管理，增强企业战略管理风险意识，建立企业风险管理文化。

企业的战略规划了企业的长远发展，使企业为达到此目标而奋斗。在变化莫测的市场环境中，机遇与风险往往并肩而直，这就需要企业领导具有风险意识，保持清醒的头脑，权衡其利弊，做出正确的决策。因此，企业应成立一个风险团队，对一些突发事件及战略风险进行风险识别、风险估测、风险评价和风险控制,采取有效措施加强技术创新的风险管理，使战略风险成为企业的一种文化，能够蕴含于企业的产品中，从而形成企业的核心竞争力，提升企业的无形价值。

企业的风险管理包括了对风险的度量、评估和应变策略。企业面对经营环境的变化，应对风险作出适时调整，对风险进行持续监察。企业应当控制企业的风险容量，当超过风险容量时，企业应通过有效的风险策略，结合风险控制体系，通过一些定性或定量的方法，譬如：调研法、系统思考法、状态确定法、VAR、财务指标法等，来降低或消除风险，将风险降低到可控制的范围，使企业有序的发展。

2 做好战略风险管理控制，认识到其重要性

目前我们应转变旧的观念，树立现代的企业风险意识，开拓思路，思路出战略，战略出效率。战略的好坏会制约企业的发展，而风险是跟企业的目标紧密相联的，目标定位越高，风险越大。企业在制定战略时，应进行风险识别，制定出符合企业可持续发展的目标，降低企业战略失败的可能性及业绩表现的不确定性。

企业外部环境的变化，使竞争更加激烈。由于变化周期的缩短，突发性增加了，企业要不断的对风险进行分析，从市场、人力资源、文化、利润、内部控制等角度对现有的和潜在的风险进行评估，对风险的重要程度进行分类，对一些重要的风险实行动态预警机制，采取各种方法降低风险。风险是要不断的进行评价的，每一种可能在不同时期的重要程度是不同的，只有加强监察，企业才不会偏离发展的轨道，务实的开展战略风险管理。

企业战略风险管理是通过建立有效的信念和边界等管理控制系统及实施完善的内部控制来实现。管理层可以通过企业的信念与边界系统排除那些与企业战略不相符并可能带来风险的机遇，以免战略失效。战略失效包括早期失效、偶然失效、晚期时效。当企业因承受能力的不同面临风险时，可以通过风险辨识与评估、风险测绘、风险定量、风险机会辨识、风险降低行动方案规划、资本调整决策等步骤，按优化排列顺序，明确内部审计组织架构和管理体制，完善内部审计流程，最好靠提前反应性变革，避免企业遭受损失来规避风险。战略风险管理的技术主要有四种，即：多元化风险管理、各种形式的合约、金融衍生工具、实物期权。在选择战略风险管理技术时，企业要结合企业的实际情况，包含人员素质和能力、企业内部控制的强弱、资金及资本结构的配置等，通过几种技术的有效组合以确保收益成本下的边际利益最大化。内部控制可以保证企业经营合法、合规，保护资产的安全及财务报告、相关信息的真实、完整，提高企业的效益和效率，从而促进企业战略的发展。有效的战略风险管理能释放企业的资源和资金储备，并将稀缺的资源投入与战略相一致并融入企业价值的活动中，以便更好的提高企业的经济效益及增加值。

3 创建企业战略管理风险文化，提高企业核心竞争力

战略风险管理是一项思考企业未来、辨识发展机会的有用工具。企业在战略风险的管理方面不仅仅涉及企业的某个方面，而是会统筹企业的全局。加强战略风险管理，公司能够将战略威胁转变为成长机会，能从战略防御转入战略进攻，也是企业走向国际化发展的需要。为了企业更长远的发展，企业应将战略风险管理不断的与企业融合，形成企业文化，建立企业的风险管理体系，使企业能更好的将风险化为机遇，做好风险回避，为企业团结进取、开拓创新奠定基础。

企业文化建设的首要任务就是防范风险。而防范风险是基于战略现实的考虑，对企业的方针、目标事先做好规划，以防不测，从而减少企业损失。同时，也可以让职工能够长期保持危机感，借助企业文化将风险意识寓于全体职工，使职工的凝聚力形成合力来抵御风险，从而形成企业的战略风险管理文化，使其成为企业发展的“防火墙”，以免碰到“病毒”，使企业战略达不到实际要求，而“半路夭折”。在21世纪的今天，市场竞争日趋激烈，内、外部环境更加复杂，企业需要提高对市场的反应速度、创新的速度，使企业立于不败之地。企业通过风险管理文化的建立，可以做到适时防范风险，更好的采取防御措施，使其成为企业不可复制的资源，来提高企业的核心竞争力，使企业在竞争中做到“游刃有余”，使企业战略得到更好的执行，使企业充满生机、“永葆青春”。

参考文献

[1]龙颜.企业风险战略管理模型[J].消费导刊.理论版,2008,(16).

[2]杨华江,席酉民.集团公司战略风险管理的模型探讨[J].中国软科学,2002.

9.浅议企业战略管理会计 篇九

一、战略管理会计的产生与发展

(一) 社会生产力的发展导致战略管理会计的产生

二十世纪七十年代, 电子技术开始引入企业并转化为生产力, 导致高新技术进入蓬勃发展时期, 有人将其称之为“第三次技术革命”, 这次革命使企业的内部环境和外部环境发生了显著的变化, 并对传统管理会计形成挑战。一方面, 随着电子数控机床、自动化设备、机器人、电脑辅助生产等的广泛应用, 企业制造环境已从过去的劳动密集型向资本密集型和技术密集型转化, 从而使企业的产品成本结构发生了重大变化, 主要表现为:直接人工成本下降, 而制造费用的比重则明显上升;固定成本所占比重上升, 变动成本所占比重却明显下降。在这种情况下, 人们对传统的成本动因, 即成本性态产生质疑。另一方面, 随着高新技术的普遍采用, 企业间的竞争日趋国际化态势, 这使人们清醒地意识到, 企业要想在竞争中取胜, 只有做到知己知彼, 方能百战不殆。而传统管理会计属于内向型会计, 只注重企业的内部, 而不关注企业的外部变化, 只注重财务的信息, 而不关注非财务的信息。面对新的环境、新的要求, 传统管理会计出现了变革, 从战略的角度来研究企业所处的地位并进行战略决策, 成为管理会计人员的又一责任。

(二) 战略管理理论的发展及完善促成了战略管理会计的产生

战略管理会计的产生与战略管理理论的发展和完善密不可分, 没有战略管理理论的出现, 也就无从谈及战略管理会计。在人们的观念中, “战略”常常与军事相联系, 如早在先秦的中国典籍中, 就曾出现过许多与战略含义相近的词, 如计、画、战道、将略、韬略等。西晋时, 史学家司马彪写了一本名为《战略卷》的军事书籍, 这是中国人第一次使用“战略”的概念, 距今已有1700多年。总之, 战略管理会计为满足企业间竞争的需要, 顺应时代发展而产生。它突破了传统管理会计的研究范畴, 具有独特的特征, 从而使管理会计进入了一个全新的发展阶段。

二、战略管理会计的内涵及特征

由于战略管理会计形成较晚, 因此对于战略管理会计的基本理论体系, 包括战略管理会计的概念、内容等理论界没有统一定论。我们同意如下表述方法:战略管理会计是指以协助高层领导制定竞争战略、实施战略规划, 从而促使企业良性循环并不断发展为目的, 能够从战略的高度进行分析和思考, 既提供顾客和竞争对手具有战略相关性的外向型信息, 也提供本企业与战略相关的内部信息, 服务于企业战略管理的一个会计分支。战略管理会计较传统管理会计相比有以下几个主要特征:

(一) 研究范围的拓展性

传统管理会计常常着眼于企业本身, 所进行的预测、决策、分析、评价等只限于本会计主体, 研究范畴较为狭窄。战略管理会计与其不同, 研究范畴宽泛, 为实现战略目标, 分析中不仅考虑自身的竞争地位, 而且重视竞争者的实力, 同时还侧重顾客的需求, 因此研究对象涉及顾客、竞争对手及企业本身三者, 从而拓宽了传统管理会计的研究范围。

(二) 会计信息的多样性

由于战略管理会计拓宽了传统管理会计的研究范围, 因此所提供的会计信息更为广泛。一方面战略管理会计不仅要提供与预测、决策、规划、评价等相关的内部会计信息, 而且还提供与其相关的外部会计信息, 包括顾客、供应商以及竞争对手的信息;另一方面虽然传统管理会计可以提供一些非货币的会计信息, 但是从理论和实践的应用来看, 人们对于非货币的会计信息并未给予足够的重视, 而战略管理会计更加重视非货币的会计信息, 如未来的市场份额、潜在的影响、消极的作用、激励程度等, 因此分析中更加强调定性及定量的分析以及非财务信息的分析。

(三) 业绩评价的标准性

战略管理会计与传统管理会计的显著不同还表现在项目及业绩评价的标准。传统管理会计进行项目分析评价时侧重于定量指标的计算, 如净现值、内部收益率、投资回收期等指标的计算, 只要这些指标符合判断标准, 就接受该方案。战略管理会计在对项目分析评价时, 不仅考虑这些定量指标的计算结果, 而且还考虑项目上马后可能对企业未来所产生的深远影响, 如企业的竞争地位、与供应商的依赖程度等, 在这种情况下得出的结论有可能与传统的评价结论相悖。

另外, 由于传统管理会计研究范畴的拓宽, 战略管理会计对经营者的业绩评价更加综合, 常常以企业的整体竞争优势为标准, 如市场份额、企业的发展后劲等, 从而改进了对经营者的业绩评价方法与标准, 如经济增加值的应用。

(四) 内部控制的创新性

企业战略目标确定后, 为实现战略对企业未来的长期规划, 符合战略目标的要求, 企业常常适应内外环境的变化而采用更为先进的内部管理和控制方法, 主要有: (1) 为扩大企业的市场份额, 满足顾客需求多样化的要求, 有些企业建立了适时生产系统, 做到多样化、适时地生产产品并努力实现产品零库存; (2) 为真实地反映不同产品的产品成本, 有些企业采用作业成本法核算产品成本, 从而使产品成本更加真实; (3) 为将浪费和损失降到最低, 有些企业实施全面质量管理, 尽量做到产品零缺陷; (4) 为在竞争中立于不败之地, 有些企业实施公司再造工程; (5) 为使企业成为同行业的佼佼者, 有些企业实行标杆制度, 在不同的方面以不同的目标为参照, 与其对比并采取措施改进自身的不足。

三、战略管理会计的基本程序

(一) 确定企业目前的宗旨和目标

企业的宗旨和目标解决“企业到底从事什么事业”的问题, 它是企业的长期规划和长期奋斗目标, 是战略管理的核心问题。明确企业目前的宗旨, 要求管理会计人员协助企业高层领导研究企业目前的产品和服务范围, 并以此作为修正的基础。

(二) 分析环境

企业所存在的特定环境往往会发生变化。这就要求管理会计人员不仅要分析企业目前的环境, 而且更重要的是预测未来可能因素的变化及对企业所处环境的影响。如果企业能正确预测到环境中可能发生的技术和社会变化, 就能及早准备, 取得先发制人的效果。分析环境的一个最重要的方面是对竞争对手的分析, 管理会计人员必须确定竞争对手并搜集竞争对手公开的相关信息, 研究竞争对手的活动, 做到知己知彼, 以便调整自己的战略。

(三) 分析企业的资源

在分析企业外部环境的基础上, 管理会计人员还应分析企业的内部资源, 包括房屋、机器设备、现金、无形资产等全部物质资源;也包括职工的技术、能力等人力资源, 分析企业是否存在资源短缺现象以及短缺的程度, 同时还应注重企业资源的利用状况。

(四) 发现机会和威胁, 识别优势和劣势

在分析企业外部环境及资源的基础上, 管理会计人员还应发掘企业是否存在可利用的机会, 洞察企业可能面临的威胁。抓住机会是企业制胜的关键, 而机会与威胁又常常并存, 企业抓不住机会, 将危机四伏。管理会计人员还必须了解企业自身与众不同的能力, 即找出可人选为企业竞争武器的独特技能和资源, 并看到企业自身的弱点。只有明确企业自身的优势和劣势, 才能为企业制定出避弱就强的竞争战略。如海尔的企业文化是海尔的独特资源, 其他企业很难模仿。

(五) 重新评估企业的宗旨和目标

明确了企业的优势、劣势、机会和威胁, 企业就可以在此基础上重新评价企业的宗旨和目标是否实事求是, 是否需要修正。

(六) 制定战略

战略是企业的长远计划和经营策略。制定企业战略不仅包括企业的总体战略, 还包括企业的分层战略, 要求各层次均应对其战略进行定位, 以便获得能领先于竞争对手的相对优势。

(七) 组织实施

为实现战略目标, 企业应制定实施战略的具体行为规范和实施战略的具体方法, 即建立实施战略的计划体系, 包括各种行动方案、预算、程序, 从而将企业的战略具体化。在此基础上, 根据新的战略来调整企业的组织机构、人员安排、财务政策、生产管理制度、研究与发展政策等。总之, 要求企业的组织结构以及人力资源等均符合战略的要求。

(八) 评价并反馈信息

战略实施到一定的阶段, 应对其执行的过程和结果及时评价, 并将评价结论及时、准确地反馈到企业战略管理的各个环节, 以便各级领导及时分析并采取必要的纠正行动。

摘要：随着我国市场经济的快速发展, 企业要想生存和发展, 就必须承受各种压力与竞争, 正是在这种大环境下, 战略管理会计在企业中就应运而生。基于此, 探讨战略管理会计的产生于发展, 的基本含义与特征, 并对战略管理会计的基本程序进行了分析, 以期更好地服务于企业管理。

关键词：企业,战略管理会计,特征

参考文献

[1]刘黎.战略管理会计在中国的应用[J].辽宁工程技术大学学报 (社会科学版) .2005 (05)

[2]孙立香.战略管理会计初探[J].中国新技术新产品.2010 (20)

10.科学伦理:从规范研究到价值反思 篇十

科学伦理:从规范研究到价值反思

当我们将科学建制放到社会情境中考察的时候,科学建制的职责不再仅是拓展确证无误的知识,其更重要的目标是为人类及其环境谋取更大的福利.因此,科学研究中的责任成为对科学进行全局性伦理考量的一个主要方面,而以社会责任为核心内容的科学工作者的职业伦理规范,也得以广泛地建构.除广泛深入地建构各种职业伦理准则外,还需要在整体上确立对科学进行伦理考量的基本原则.无疑,这一整体性的基本原则,既是科学的`社会规范的拓展,又是科学职业伦理准则的基准,由此成为一种兼顾科学建制与全社会的目标的开放的规范框架.

作 者：刘大椿 作者单位：中国人民大学,哲学系,北京,100871刊 名：南昌大学学报(人文社会科学版) PKU英文刊名：JOURNAL OF NANCHANG UNIVERSITY (HUMANITIES AND SOCIAL SCIENCES)年，卷(期)：32(2)分类号：B82.057关键词：科学伦理 社会规范 普遍性 公有性 公众利益 社会伦理体系 人生意义

11.浅议企业管理战略的伦理反思 篇十一

一、战略联盟与企业核心竞争力

企业战略联盟是指两个或两个以上的企业 (或特定事业和职能部门) 出于对整个市场的预期目标和企业自身总体经营目标的意愿, 以股权或契约为纽带结成的介于市场与企业之间的一种优势相长、风险共担、要素双向或多向流动的松散型组织。在当今世界, 战略联盟的地位越来越突出, 它已成为企业培育和发展自身核心竞争力的有效途径。大体看来, 战略联盟可以从以下几方面增强企业的核心竞争力:

1. 战略联盟抑制联盟企业间的过度竞争行为, 为企业核心竞争力的发展创造良好环境。

传统的企业竞争方式是采取一切可能的手段击败竞争对手, 企业的成功建立在竞争对手失败和消失的基础之上, 结果不仅会加大经营成本, 造成两败俱伤, 而且还可能因为过度竞争而使已有的核心竞争力效用得不到正常发挥, 进而失去现有的市场。相反, 通过建立战略联盟, 联盟企业可以共同维护有效的竞争秩序, 规范市场环境, 减少应付激烈竞争的高昂费用, 避免企业资源的无效浪费, 为自身核心竞争力的培育和发展创造良好的环境。

2. 战略联盟促进联盟企业间的资源共享和互补融合, 增强其核心竞争力。

通过建立战略联盟, 企业可以沿着构建和培育核心竞争力的方向, 更有效地获取本企业原先不具备、难以获得的关键战略资源, 加快对有形资源, 以及技术、技巧、信息、经验等各种要素的组合, 从而增强自身核心竞争力。而且通过联盟合作, 联盟企业间的资源得以充分共享和互补融合, 更能发挥互补和协同优势, 并使企业的单项核心竞争力得到新的组合和延伸, 形成比原有核心竞争力更强的复合核心竞争力。

3. 战略联盟促使联盟企业强化自身价值链优势环节, 增强和扩展其核心竞争力。

战略联盟可以很好地将同类产品的生产经营企业结合成一个整体, 提高专业化生产和分工程度, 进而使得企业可以集中自身资源专注优势领域, 做精做强, 不断强化和发展自身的核心竞争力。而彼此之间的联盟合作又可以使各自在专业技术特长、零部件生产、质量控制、成品组装、市场销售、售后服务等各环节中的相对优势得以整合和叠加, 使其得到更大程度的发挥, 从而在整个价值链上实现一体化经济, 取得1+1﹥2的协同效应。因而通过联盟合作, 联盟企业的核心竞争力可以变得既“专”又“宽”, 这样不仅提高了其核心竞争力的使用价值, 还使其在不断的合作过程中得到了改进和精炼。

4. 战略联盟增进联盟企业间的相互学习, 扩充和更新其核心竞争力。

战略联盟是多个在不同领域拥有不同核心竞争力的企业间的联盟, 它提供了相互学习的机会, 创造了一个便于知识分享和移动的宽松环境。通过建立战略联盟, 企业可以学习伙伴的知识, 尤其是经验性知识。经验性知识深植于企业文化和企业程序中, 不易系统地编辑和交流, 转移困难, 但却是企业核心竞争力的建立基础。而通过相互的合作与沟通交流, 不易转移的经验性知识能有效地植入, 从而既可以形成和增强战略联盟整体的核心竞争力, 又使得单个企业的知识体系大大扩展, 核心竞争力不断扩充和更新。尤其是以学习为中心建立的战略联盟, 还能够促进不同价值观、知识和文化的融合, 使之成为组织革新的重要推动力, 并推出新的核心竞争力。

5. 战略联盟加速联盟企业的研究开发, 巩固和更新其核心竞争力。

企业要培育自身的核心竞争力就需要不断进行研究开发, 然而研究开发费用通常很高, 回收期长, 成功率低, 而且外部环境的复杂多变使得研究开发的成本与难度日益加大, 单个企业由于自身资金, 以及能力的制约往往难以进行。而与相关研究机构或企业结盟共同开发, 则可以充分集合各自的技术优势和资源优势, 共同攻克高新技术难关, 并有效地分担开发费用, 降低开发风险, 缩短开发时间, 从而使企业始终保持技术领先地位, 核心竞争力不断巩固和更新。

通过以上的分析可以看出, 战略联盟能有效的培育和增强企业的核心竞争力。因此, 它已成为企业在竞争中取胜并不断发展壮大的一剂良药, 正被越来越多的企业所采用。

二、联盟企业核心竞争力的维护

尽管战略联盟能有效的增强联盟企业的核心竞争力, 然而需要注意的是, 战略联盟是一柄“双刃剑”, 也会给联盟企业带来很大风险。Inkpen和Beamish (1997) 认为, 联盟常被用来作为占有对方知识资源的伪装。由于知识资源的“外溢”效应和防范保护措施不力等各种原因, 联盟企业自身的积累性学识和无形资产可能会在联盟合作过程中发生流失, 从而导致自身核心竞争力下降。因此, 联盟企业在彼此友好合作的同时, 还要提高警惕, 防止自身核心竞争力流失。具体说来, 联盟企业可以从以下几方面努力:

1. 明确合作边界, 防止技术转移

联盟企业在合作过程中不能无原则的迁就对方, 毫无保留地将自己的所有资源都向对方展示, 过于草率地把自己的核心技术和独特技能贡献出去。而应在结盟之初和结盟过程中明确合作边界, 在合作协议中明确相互提供的关键技术, 以及合作方式, 防止自身不应转移的有关技术发生泄漏。例如, 通用电气公司与斯耐可玛公司联盟共同制造民用客机的引擎时, 通用电气公司为避免发生意外的技术转移, 协议中规定仅允许斯耐可玛公司参与最后的成品组装工作。

2. 增大时间跨度, 增加仿制成本

Prahalad和Hamel (1990) 将核心竞争力定义为“组织中的积累性学识, 特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流的学识”。这表明企业的核心竞争力不是单一技术、技能和知识的转化, 而是多种技术、技能和知识的交融, 多种因素共同作用的结果。而这些技能和知识的积累往往需要花费较长时间, 积累的效率也取决于前期积累水平以及经验、技术的储备情况, 由此形成的核心竞争力会因为时间跨度的大小而变强或被弱化。同时, 核心竞争力是企业在长期的生产经营活动中由不断的投资和学习行为一点一滴累积和发展起来的, 与企业特定历史和文化遗产相联系, 是企业特殊历史进程的产物, 有着时间的积淀, 因而呈现出较强的路径依赖性。核心竞争力的路径依赖性, 决定了想复制结果就必须全盘复制取得成果的路径。因而联盟企业若增大自身核心竞争力的时间跨度, 自然会增加竞争对手仿制的成本, 从而有效维护自身的核心竞争力。

3. 加大“因果模糊性”, 增大模仿难度

“因果模糊” (casual ambiguity) 使得潜在的复制者既不能了解真正有价值的核心技能是什么, 也无法识别想复制的核心技能的精确构成, 是限制其他企业模仿的巨大障碍。李普曼和鲁梅特 (Lippman and Rumelt, 1982) 明确指出, 资源和能力不可模仿的主要原因在于它们与竞争力之间的关系是“因果模糊”的, 即竞争者无法彻底明白竞争对手的资源和能力与其所取得的竞争优势之间的关系。里德和德斐利佩 (Reed and Defillippi, 1990) 也认为, 持续的竞争优势来自对竞争者维持相当的模仿障碍, 而模仿障碍的难易及退化的速度则由竞争的状况及因果模糊的程度来决定。因此, 联盟企业可以通过加大自身核心竞争力的“因果模糊性”, 增大模仿难度, 降低被模仿的程度。

4. 维护重要信息, 减少信息遗失

联盟企业在合作过程中, 要特别注意与自身核心竞争力有关的重要信息的维护, 合理控制信息流动, 力争使这些关键信息只为少数人所控制和掌握, 减少或避免重要信息的遗失。由于企业的内部员工尤其是高层次技术人员往往掌握本企业较多的信息, 知道企业拥有哪些核心技能, 以及构成这些核心技能的重要信息, 所以联盟企业还要尽量控制人才的流动, 尤其是避免掌握核心技能重要信息的高层次人员流失。

总之, 在联盟过程中, 联盟企业应保持适度的弹性和张力, 避免僵化, 既要努力维持联盟的正常运行, 又要做好自身核心竞争力的维护。只有这样, 企业才能通过战略联盟之路, 使自己在市场竞争中立于不败之地。

摘要：核心竞争力是企业的生存基础, 战略联盟是企业培育自身核心竞争力的有效途径。然而, 战略联盟也有负面效应, 可能会使联盟内企业自身的核心竞争力在联盟合作过程中发生缩水或流失。因此, 联盟企业在加强合作的同时, 还需要维护好自身的核心竞争力。

关键词：战略联盟,核心竞争力,维护

参考文献

[1]Andrew　C.Inkpen, 　Paul　W.Beamish“, 　Knowledge, Bargaining　Power　and The　Instability　of　International　Joint　Ventures”, 　Academy　Management　Review, 1997, 22 (1) , PP.177-202

[2]C.K.Prahalad, 　G.Hamel“, 　The　Core　Competence　of　the　Corporation”, Harvard　Business　Review, 　1990, (May-June) , PP.79-91.

[3]孙晓绯　李纯华:竞合理论与企业战略联盟核心竞争力[J].经济管理, 2005 (3) :40-42

[4]Stephen　Lippman, Richard　Rumelt“　, 　Uncertain　Imitability　:　An　Analysis of　Interfirm　Difference　in　Efficiency　Under　Competition”, 　Bell　Journalo　f　Economics, 1982, 13, pp.418-438