浅析企业管理

浅析企业管理（共9篇）

1.浅析企业管理 篇一

摘要：

电力企业是社会发展的保证，是经济建设的基础。同时，电力工业的发展又是衡量一个国家电气化和现代化程度的重要标志之一。市场经济条件下的电力企业，市场环境的变化对电力需求、电力生产、电力销售和电力建设等，产生不同程度的冲击。当前，电力企业将要而对世界经济一体化、国内经济工业化和农村迅速城镇化的环境。这些都意味着电力企业的竞争不断加剧，消费者的需求将不断增长。因此，创新电力企业现代管理显得尤为重要。

关键词:

电力企业企业管理创新问题建议

电力企业管理，是指按照客观经济规律和电力企业生产特点，对电力企业生产经营活动，实行计划、组织、指挥、协调与控制，使产、供、销各环节实现相互衔接密切配合；使人、财、物各因素得到合理组织，不断提高企业经济效益，满足社会对电力的需要。随着电力体制改革的不断深入，电力企业加快管理创新，提高自身核心竟争力己显得迫在眉睫。

1.电力企业管理创新的原则

所谓企业的管理创新，就是不断地根据市场和社会化，重组人才、资木和科技要素，即创造满足市场需要，同时又达到自身的效益目标和社会整体目标实现的过程。管理创新的主要原则包括：

1.1管理创新应坚持以人为本

当代企业管理创新是以人为中心的管理创新，人力资源是当代企业最宝贵的资源，人力资源所具有的创造性和可持续利用性，是世界上任何一种物质资源所无法比拟和替代的。如何尊重人、爱惜人、发挥人的潜力，仃个企业管理者必须做判以一下五点：一要尊重员工的主体意识，充分肯定员工在企业生产经营活动中的主体作用；二要着力培育员工的献身精神和忠诚度；三要不断激发员工的创新精神；四要为精英人才构筑施展才华的舞台；五要构建有效的激励和约束机制。

1.2管理创新应是发扬民主、集思广益的过程

在新形势下，科技的迅猛发展，使社会分工愈来愈细，作为一个企业的领导者，其知识、经验、技能及思维能力等是有限的，领导者在决策中的职能不仅仅是“拍板”，而应该是决策全过程的组织者和指择者，一旦发生索大决策失误或

处事有失公正，将直接引发职厂的不满甚至严重的对立情绪。这就对企业管理创新上作提出了一个客观要求，即每项新决策都必须走群众路线，发扬民主精神，在充分酝酿、集思广益的基础上形成，以保证决策的科学性和可行性。

1.3管理创新应是企业的一切行为自觉地服务市场

21世纪的市场经济最人程度上是服务经济，相应地，市场观念转变首先是服务思想的转变，服务思想的转变体现在管理创新中。在企业管理创新上，要考虑自身管理机制怎样、管理方式如何，弄清楚应该怎么干、有什么措施、达到什么预期水平。特别是生产与营销要紧密地联系起来，市场需求什么，就生产什么，千方百计地满足顾客的要求。

2.电力企业创新管理的建议

当今，我们而对的是知识经济和全球经济一体化的大趋势，世界科技进步的步伐突飞猛进我国电力工业将发生重大变革，电力企业的现代管理手段还远远不能适应新的形势。依笔者在电力企业多年的基层工作经验，提出以下五条建议：

2.1以建立现代企业制度为目标，开展管理创新

电力企业改革的趋势是打破垄断、引入竟争，走向市场。电力企业也将而临大范围的重组。因此，按现代企业制度建立起科学、规范的公司，显得尤为重要。

(1)要按产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学的原则进行；(2)研究适合我国电力企业的管理体制，特别是大型公司，是母子公司、总分公司、事业部制，还是其他形式，要根据各公司的实际情况而定，进行科学的研究。这也是管理界的重大课题；(3)公司的法人治理结构要科学化和规范化。既要发挥经营管理层的作用，也要有相应的激励与约束机制；(4)组织结构要规模适度，向网络化、柔性化和扁平化发展；(5)公司的管理体制和组织机构要与公司的规模相适应，要适应市场的需求，不可刻意追求某一种形式。

2.2加强战略管理创新，提升企业的整体管理水平

企业战略是企业根据外部环境和内部资源与能力的状况，为企业的生存和发展。提升企业的核心竞争能力，对企业的发展目标、途径和手段等的总体谋划。加强战略管理，可使企业稳步发展，否则就会失去方向，走向失败。电力企业在战略管理上还是弱项，还没有好的成果，实际上也不到位。加强战略管理，一是要加强调查研究，并注意调研的制度建设；二是要有科学的方法和决策程序；三是有全局和长远的战略思想；四是关注国内和国际两个市场；五是建立重大决策的责任制和相关管理制度；六是有科学的实施保障措施；七是整体规划，分步实

施，突出重点，全而推进。

2.3技术创新

技术创新是企业在市场经济中的生存之本，落后就会被淘汰。电力企业的技术创新，应在如下七个方而开展：(1)建立激励机制，规范管理制度；(2)尊重知识，加强知识管理；(3)开发与应用新技术；(4)加快技术改造，进行结构调整；

(5)强信息管理，注重信息化、网络化建设；(6)进行虚拟企业的研究与应用；(7)尊重人才，培养人才。

2.4市场竟争日益增强的要求，加强电力企业的成本管理

电力市场是垄断性的。根据电力市场的特点，电力企业在我国把企业推向市场的改革中，应该转变观念，加强营悄管理，审视市场调查与预测，重视各类用电市场的研究与开拓，作好企业经济活动分析。另一方面要引入竟争机制，大力开展集资办电，积极推行多家、多渠道集资办电的方针、把电力市场搞活。

财务管理是企业经营管理的中心，因为它是通过价值形态对企业资金运动的一项综合性的管理，渗透和贯穿于企业一切经济活动之中。加强财务管理是电力企业经营管理工作改革的中心内容，是适应电力企业公司化改组，建立现代企业制度，创建一流管理电力公司的迫切需要。

2.5关注市场，加强营销管理创新

目前，大多数电力企业还没有真正意义地走向市场。因此，电力营悄管理的成果无论是从数量上，还是从成果的深度和广度上与其他行业都有很人的差距。从现代企业的营销看。对“顾客忠诚”，建立良好的容户关系等已经成为营销管理的发展趋势。电力企业在改革中，都将走向市场。因此，研究与加强营销管理己成为当务之急。一是要确实重视营销管理，加强研究，提高市场意识；二是学习借鉴他人的经营理念；三是在优质服务上下功夫，建立用户满意度的测评方法和制度；四是研究并建立新型的电力营悄体系；五是加强公关管理，建立良好的客户关系；六是加强市场和市场信息的研究与管理；七是注意培养电力品牌与形象等等。

综上所述，管理是一个有机开放的系统，也是生产力，管理作为社会发展的三人支柱之一，将越来越引起人们的重视。电力企业改革正向纵深方向发展，为了与市场经济环境相适应，必须逐步转变创新管理模式和方法，优化管理环境，探索适应电力企业发展的新的管理方式和方法。

参考文献:

[1]徐二明,王智慧.企业战略管[M].北京:高等教育出版社.1999.[2]刘冀生.企业和谐管理的现实意义[[J].中国煤炭工业.2007(5):53-54.[3]胡蛟捋，崔树娥.论企业和谐管[J].经济论坛.2007(12):82-84.

2.浅析企业管理 篇二

1. 1管理创新概念

管理创新的概念应源于管理的概念。管理是组织为了适应内外部环境的变化,对组织的资源进行有效配置和利用,以达成组织既定目标的动态创造性过程。创新理论源于美籍奥地利经济学家约瑟夫·阿罗斯·熊彼特( Joseph A. Schumperter,1883—1950 ) 在其1912年发表的著作 《经济发展理论》中,首次提出了他影响深远的创新理论。熊彼特所说的 “创新”是一种从内部改变经济的循环流转过程的变革性力量,本质是 “建立一种新的生产函数”,即实现生产要素和生产条件的一种新组合。

我国著名的管理学者芮明杰教授将管理创新定义为创造一种新的或更有效的资源整合范式,这种范式可以是新的有效整合资源以达到企业目标的全过程管理,也可以是某方面的细节管理。

还有学者认为管理创新就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时,不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法,以人为本, 重点加强知识资产管理、机遇管理和企业战略管理,有效运用企业资源,把管理创新与技术创新和制度创新有机结合起来,形成完善的动力机制、激励机制和制约机制。企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。 管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的全方位有机结合。

由上可知,从不同的角度定义管理创新有一定的差异。本文认为,芮明杰教授指出了管理创新的本质即是创造一种新的资源整合范式。所以,本文将以之为基础,结合其他学者的观点,给出管理创新的定义。管理创新是指企业在现有的资源的基础上,发挥人的积极性和创造性, 通过一种新的或更经济的方式来整合企业的资源,并能有效地加以实施,以达到管理效益最大化的动态过程。

1. 2管理创新的内容

企业管理创新主要包括观念创新、技术创新、组织创新、制度创新、产品创新、环境创新和文化创新。其中, 观念创新是企业管理创新的灵魂,技术创新是企业管理创新的基础,组织创新是企业管理创新的关键,制度创新是企业管理创新的保证。

2企业管理创新的必要性

2. 1企业外部环境变化的影响

2. 1. 1市场变化引起顾客需求变化

企业存在的目的就是在满足顾客需求的基础上获得更高的经济效益,企业通过管理创新的一系列方法,不仅满足了顾客的现实需求,而且不断追求潜在需求力求改变过去单一的市场需求轨迹,追求以 “潜在需求—量的需求—差别化需求”的多元化需求轨迹。

2. 1. 2市场竞争越演越烈

随着市场开放程度的不断增加,企业面临的市场竞争更加激烈,懂得创新的企业才能在激烈的竞争中生存并发展壮大。企业外部所处的环境表明,一成不变的管理企业已不再适应现代经济发展的要求,创新管理才是提高企业核心竞争力的关键。

2. 2企业内部环境变化的影响

如果说企业外部环境对企业未来讲是一种影响作用, 那么内部环境对企业来讲则起着决定性的作用。由于内部环境处于动态变化中,这种未知的变化就要求我国企业进行管理创新,通过观念创新、组织创新、制度创新等不断地适应这种变化。

2. 3企业创新是科技进步的动力

在企业面对的众多变化中,科技更新对于企业有着重要意义。科技的不断进步可以使企业的产品或服务周期变短,那些跟不上科技发展步伐的企业会在竞争中逐渐被淹没。管理创新的巨大压力,推动了技术创新的发展。

2. 4管理创新是建立社会主义市场经济的要求

改革开放以来,我国的企业管理方法发生了很大的改变,国有企业管理逐步从单纯的生产管理型过渡到生产经营型。在国民经济市场化进程中,国有企业被推进市场, 逐步向自主经营、自我积累、自负盈亏、自我发展的方向转变,逐步建立与市场经济相适应、相融合的现代企业发展制度。这一切说明,在市场机制的不断作用下,国内市场变化程度逐步提高,市场体系不断完善。为了适应社会主义市场经济的发展要求,国有企业必须脱掉旧的管理思想外套,敢于创新,建立新的管理制度、管理体系与管理方法。

2. 5管理创新是知识经济的需要

目前,我国的经济形势正逐渐从工业经济转向知识经济,这是一个循序渐进的过程。由此来看,一个企业如果是知识型的企业,知识型人才是必不可少的基础,而技术则是必不可少的支撑点,企业结合以上两点,并以创新为基础内容,才能把企业建成一个信息密集、人才密集以及知识密集的综合体。

2. 6管理创新是世界经济一体化的要求

进入21世纪,在加入了世界WTO组织之后,世界各国的经济传递速度逐步加快,许多国家的经济运行状况会受到其他一些国家的经济汇率、利率变动的影响。例如, 2006年开始并持续了6年的美国次贷危机和1997年始于泰国的东南亚金融危机就是很好的证明。近些年来,随着外企的大批进入和投资规模的不断扩大,投资主体跨国化,投资领域进一步拓宽,投资方式的多样化等多重因素的影响,我国的企业面临着国际竞争国内化、国际竞争国内化的双重影响的复杂态势。以上这些都要求企业必须响应改革以前那些传统的管理方法管理体系和管理制度,以灵活创新的管理方式面对千变万化的国际市场大环境。

2. 7企业资源需要合理配置

相对于那些企业物质资源来说,企业管理作为一种企业资源的提法则较为新颖。管理将不仅仅只是开发天然资源和其他劳动对象的必要手段,同时也是开发技术资源的必要手段,更是企业革新管理方式和方法的直接手段,管理资源一旦被开发利用,就具有十分显著的导向作用。因此,在知识经济条件下,企业资源的合理配置需要企业管理的创新,使其管理具有合理配置企业生产力要素及完善、协调和调整生产关系的基本职能,提升企业管理效率和管理效益。

2. 8现代企业管理是创新时代的管理

自 “泰罗制”开启了企业 “现代管理”之门后,科学管理也逐渐取代了经济管理的理念。目前的企业管理学已经整合了科学管理、现代经营管理、行为科学、系统科学、决策博弈论等理论知识。企业要在这个不断变化发展、竞争日新月异的知识经济时代取得成绩,其企业管理创新就不仅仅是体现在企业的产品和服务上,更多则要表现在其企业管理上。企业需要通过其管理创新不断提高企业效率,增加企业价值和获利能力。

2. 9管理创新是企业发展的源泉

知识经济时代,企业有必要通过博采众长,集各方优势形成具有自身特色的管理创新方式,促使企业获得市场竞争的主动权,实现经济效益的全面提高,为企业持续发展提供必要的发展源泉。资料显示,邯郸钢铁公司自1990年推行企业管理创新后8年间,其总资产由22亿元增至167. 5亿元,净资产由5. 8亿元增至93亿元,增加近16倍,资产负债率由73%降至44%。企业效率得到全面的提高,也为企业今后的长足发展提供强大的支撑。

3企业管理创新的发展趋势

从近几年我国企业管理变革的发展过程和结果可以看出,企业的管理创新具有以下趋势。

3. 1利润最大化向企业可持续发展转变

研究表明,利润最大化虽然是企业管理的唯一主题, 它却是严重阻碍企业发展,更严重甚至会促使企业倒闭的重要根源之一。在知识、技术、产品等创新速度日益加快的今天,成长的可持续性已成为现代企业需要面临的比管理效率更重要的课题。

3. 2企业间的合作模式由一般合作模式转向其他形式

一般的合作模式虽然简单易管理,但是在快速发展的今天,它已经不能适应瞬息万变的社会经济,所以需要向虚拟企业、网络组织、供应链协作国际战略联盟等形式转变。现代企业不能仅仅只提供各种产品和服务,还必须懂得如何将自身的技术专长与核心产品与其他的优势因素有效地结合,弥补产品自身的不足和局限性,以更好地适应新的消费需求。

3. 3员工的技能知识成为企业保持竞争优势的重要资源

知识型人才是目前企业最需要的资源,知识是被认为和人力、资金等并列的资源。企业如今面对的是知识经济的挑战,需要更多地通过知识管理、知识学习等,将现有的知识、人力、资金、组织与协作和知识管理紧密结合。

3. 4由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任、实现经济、环境、社会协调发展

现如今,越来越多的企业注重的不仅仅是利润最大化,更多的还是企业文化和企业形象。良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益,社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益,还可以改善风险管理,提高企业的声誉,良好的道德表现也是吸引顾客很重要的一方面因素。

3. 5从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理

传统的绩效考核是指通过对员工的工作结果进行评估来确定奖惩,是企业在执行经营管理战略,进行人力资源管理过程中,根据职务要求,对员工的实际贡献进行评价活动。但过程缺乏控制,不能完全确定绩效达到改善的目的,甚至在实行的过程中会使员工产生抵触心理,影响实际结果的真实性。因此,绩效管理已经逐渐与公司的战略相结合,变静态为动态的管理趋势。

3. 6传统的要素竞争转向企业运营能力的竞争力

提升企业的运营能力,就要使企业成为一个全新的 “敏捷性”经营实体。在生产方面,它能依照顾客订单, 任意批量制造产品和提高服务; 在营销方面,它能以顾客价值为中心、丰富顾客价值、生产个性化产品和服务组合; 在组织方面,它能整合企业内部和外部与生产经营过程相关的资源,创造和发挥资源杠杆的竞争优势; 在管理方面,它能将管理思想转换到领导、激励、支持和信任上来。

3. 7信息技术改变企业的运作方式

信息技术的发展和应用,使业务活动和业务信息得以分离,原本无法调和的集中与分散的矛盾也得以解决。企业通过整合,能够实现内部资源的集中、统一和有效配置。借助信息技术手段,企业能够跨越内部资源界限,实现对整个供应链资源的有效组织和管理。

3. 8顾客导向观念受到重视并被超越

近十几年来,以微软、英特尔为首的部分高科技企业放弃了 “顾客导向”,采用以产品为中心的经营战略,并取得了巨大成功,由此产生了超越 “顾客导向”的竞争新思维。这主要是因为随着知识经济时代的到来,企业面对的已不仅仅是现有的份额,更重要的是未来的市场和挑战。

3. 9企业管理创新成主流趋势

我国企业在深化改革和管理创新方面,不断倡导创新精神,激发创新意识、引导创新方向、鼓励创新行为、提升创新能力,已成为主流方向。

3. 10企业管理创新进入新阶段

现在深化改革到了制度创新阶段,企业管理现代化也必然要进入到管理创新的新阶段,也就是说到了建立管理科学的阶段了,管理创新与制度创新并举,管理创新与技术创新协调,形成了生产关系逐渐适应生产力发展的趋势。

4促进我国企业管理创新的战略措施

4. 1转变观念,把管理创新作为企业经营战略思想

观念的落后和陈旧,是企业管理创新过程中最大的障碍,如今,许多的企业领导还并没有形成现代化管理的思维模式。 “中国企业经营者成长与发展”的专题调查显示,以创新作为企业家精神核心者为47. 7%; 各项创新中最困难的是 “观念创新”者达到42. 7%。因此,企业领导者要切实认识到,在当前经济竞争形势下管理创新的紧迫性和重要性,树立 “科学管理兴国之道”的思想。

4. 2建立有效机制,培养职业化的企业队伍

要推动企业管理创新,必须注重企业家队伍的建设, 培养和创造一个主导管理创新前沿和领导市场竞争潮流的企业家阶层。在这方面,我们要结合我国的国情发展以及借鉴一些发达国家的管理创新经验,在权、责、利一致的原则下,建立一套科学、有效、公平、公正的考核与竞争体系,完善经营者的激励约束机制,使经营者的个人利益与企业的经济效益相挂钩。在干部人事制度上,建立经营者人才市场,引进竞争机制,通过市场机制把企业家这种生产要素进行合理配置。国家也要采取相应措施建立企业家资格认证系统、人才交流市场、继续教育培训机制等, 以促进我国企业经营者的职业化。

4. 3构建创新文化,形成良好的管理创新氛围

要形成强烈的认同感,培养企业建立持久的创新价值观; 完善企业创新机制,形成强大的创新动力; 设计创新文化网络以及创新文化利益,宣传创新的价值观念并以此感染员工。

4. 4加快制度创新,制度创新促进管理创新

制度创新与管理创新是相辅相成的关系。解决企业资源市场配置的微观机制问题的是制度创新,因此,通过制度创新使企业成为富有活力的能自主经营、自负盈亏、自我发展、自我积累的经济细胞。解决企业内部资源如何组合的是管理创新,建立起面向市场的内部组织框架,形成产品行为激励、开发活力体系以及高效运作的机制。

5结论

3.企业预算管理浅析 篇三

一、预算管理的作用

现代企业的管理目标是实现企业价值最大化。第一，制定计划，预算有助于管理者通过计划具体的行为来确定可行的目标，同时能使管理者考虑各种可能的情形；第二，促进合作与交流，总预算能协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，预算是一个有效的沟通手段，能触及到企业的各个角落；第三，有助于业绩评价，通过预算管理各项目标的预测、组织实施，能促进企业各项目标的实现，保证企业各项目标的不断提高和优化，是体现企业业绩的一种好的管理模式；第四，激励员工。预算的过程会促进管理者及全体员工面向未来，促进发展，有助于增强预见性，避免盲目行为，激励员工完成企业的目标。

二、预算管理中存在的问题

1．预算制定和审核成为讨价还价的过程，缺乏科学全面的依据和标准。企业，尤其是集团企业，在编制预算中，下级预算单位与管理者讨价还价，没有在预算中体现真实的收入与成本，产生这一现象的原因是管理者在审核预算时，往往不是依据企业的战略目标、对实际经营环境的预测和企业自身经营情况做出判断，而是以管理者的满意为通过的标准。这样就导致了预算而预算，将预算的作用本末倒置，而全面预算管理是企业管理的重要手段，并非衡量企业管理水平的标准。

2．预算编制着重于年度，忽视月度预算分解。企业在编制年度预算时，在确定年度经营目标，考虑全面，但年度预算确定后，没有根据目标分解量化到月度和季度。未经量化分解的预算的可执行性不强，月度经营目标不明确。

3．预算考核着重于财务和数量等指标，忽视其他指标。企业全面预算贯穿于企业经营全过程，涉及到企业的各个层面，衡量企业的业绩，有多个方面和层次的指标，但在实际工作中，由于财务指标和生产数量等指标容易取得且标准明了，在考核中以上述指标为主，因而会忽略其他的指标数据。

4．预算刚性和弹性的平衡难以把握。企业经营的外部条件瞬息万变，即使在年初做了科学和充分的预测，在经营过程中仍然会出现实际情况与预测相差甚远的情况。企业应及时根据实际情况对预算进行修订和调整。同时要维护预算的刚性，特别是在临近年底时更应加强会计实时控制，保证预算执行结果真实性，严格按照预告制定的管理制度，对预算控制数和实际执行数的差异进行分析，找出原因，确定责任归属并进行处理。企业在实际工作中，对预算的刚性和弹性很难把握。

三、企业要实现全面预算管理，在预算编制、执行、考核中要注意许多问题

1．创造良好的预算环境保障体系

成立预算委员会，切实的把责任分派到各部门各员工身上，优化企业的激励机制，使预算执行者在事前就明确业绩和奖励之间的关系，使个人目标和企业目标紧密的联系起来。优化整合组织结构，企业应为绩效衡量和责任会计制度的实施构建相应的组织平台。创新预算组织体系，依据企业的实际情况，设立责任中心，明确指定各中心预算内容与管理制度，建立预算管理委员会对预算进行监督控制。

2．预算编制

预算编制要采用自上而下、自下而上、上下结合的方法。整个过程为：先由企业管理者提出企业总目标和部门分目标；各基层部门根据本部门生产经营必要性原则制定本部门的预算方案，上报相关职能部门；各职能部门再根据各下属单位的预算方案，制定企业的预算草案，呈报预算委员会；最后，预算委员会审查各分部预算草案，进行沟通和综合平衡，拟订整个组织的预算方案；预算方案再反馈回各部门征求意见。经过自下而上、自上而下的多次反复，形成最终预算，经企业最高决策层审批后，成为正式预算，逐级下达各部门执行。在预算编制时，要以真实的生产经营因素作为编制的依据，而不是把预算作为讨价还价的过程。预算的编制应注重预算草案的编制假设或编制依据是否与企业发展战略一致，预算编制的内容是否完整，预算指标的计算方法或确定原则是否与企业预算制度规定的原则和方法吻合。也就是说，预算编制应注重预算编制内容、编制过程和方法的合理性，而不能只注重预算结果。

3．预算执行

围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。预算的各职能单位按照预算的具体要求，编制季、月滚动预算，并建立每周资金调度会、每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，维护预算的刚性，对预算控制数和实际执行数的差异进行分析，找出原因，确定责任归属并进行处理。及时反映和监督预算执行情况，适时实施必要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。

4．预算考核

4.浅析企业知识管理 篇四

摘要：随着知识经济时代的到来，同时带来了知识化、信息化、WTO、全球经济一体化、企业再造、企业重组各种创新。知识正在作为企业的重要竞争优势资源在市场的激烈竞争中发挥绝对作用。在这知识经济时代，企业的兴衰成败已不再仅仅取决于企业拥有的物质资本，还在于知识和有效信息的积累和运用。知识管理作为知识经济社会对企业核心资源的重要管理形式，对企业的发展起着重要的作用。本文以知识管理为主要架构，剖析企业知识管理的内涵，发现企业知识管理现存的不足，以期找出可行的解决方案，证明企业知识管理的必要性。

关键字：知识经济 知识 企业知识管理

当今时代，知识管理已成为专家学者、商界精英关注的焦点，日益凸显出其重要性，知识管理是以网络化、数字化、信息化、知识化为基础，以“信息高速公路”为主干，以知识创新为核心的一种全新的管理模式。而知识管理作为一个全新的管理范式，至今没有形成一个统一的定义，各方面的转接学者从不同的角度给出了多种定义。知识管理就是为企业实现显性知识和隐性知识共享提供新的途径，知识管理是利用集体的智慧提高企业的应变和创新能力。知识经济是以不断创新知识为基础的，知识的创新离不开知识管理。1.知识管理的内涵

所谓知识管理,是组织的管理者通过对组织内部和组织外部知识的管理和利用，通过知识获取、知识共享、知识创新和知识应用,以达到提高组织创造价值的能力这一目的的一种过程。透过知识管理的定义，它的的内涵主要有：

1.1 知识管理的目标应与组织的目标相一致即创造价值

1.2 知识管理是一个过程 ,这在一定程度上反映出知识管理的动态特性 1.3 知识管理涉及组织的所有活动 ,需要采取各种有效的手段

1.4 组织的知识管理不仅涉及组织范围内的知识，还应注重组织外部的、与组织的各种活动有关的知识。2.企业知识管理 所谓企业知识管理就是面对不断变化的环境，采用新的管理模式去适应企业发展、和竞争的需要。企业进行知识管理的基础条件是信息和知识的积累。企业的知识管理必须有一定的行为规范，即遵循一定的原则：主要包括有效性原则、创造性原则、综合性原则、突出性原则。企业知识管理作为管理的一个重要内容具有三个特征：大规模性生产转向规模个性化生产、纵向管理转向水平管理、产品从现实开发转向虚拟开发。企业知识管理要取得成功，根据国际经验必须具备的因素：知识管理要能带来效益；要建立良好的、有效的技术和组织基础；要有厚实的企业文化；要重视企业危机的预测和防范。企业知识管理要取得成功，必须选择一系列的战略模式与实施方法。可供选择的战略模式有：把知识管理作为企业经营战略；建立知识管理系统，促进知识转移；以客户为重点的知识战略；建立企业员工对知识责任感；无须资产管理战略。可供选择的实施方法有：构建支持知识管理的组织体系；加大对知识管理的资金投入；开发支撑知识管理的信息技术；建立知识管理评估系统。总体看来企业知识管理的含义主要包括以下两个个方面：

2.1 人力资源的管理的延伸。这种观点认为知识管理是着重于人力资源的管理，是将员工个人的需求、愿望、目标与组织发展的目标相结合的管理。

2.2 企业组织的经营活动。这种观点强调知识管理是一种企业的经营活动，是如何更好的利用知识资产，挖掘员工的内在知识和潜力的管理活动，它是从企业组织的角度出发来定义知识管理的，企业知识管理就是通过掌握、捕捉、共享和使用企业的知识资产，进行评估和利用，以此强化组织力量的经营活动，它推动企业中知识的创造和传播，使知识螺旋不断地向前延伸。3.企业知识管理存在的问题及解决方法

有一则知识管理小故事是这样的：在一个工厂中，一名员工需要去维修一个已经安装了10多年的下水管道，管道是生铁制成的。员工在去的路上一直犹豫，管道运行这么多年，铁迹斑斑，螺钉一定很难拧开，可是出乎员工的意料，很轻松就拧下来。这才发现螺钉的螺纹上有一层机油保护，员工这才想起当时施工的老师傅。这则故事告诉我们实施知识管理，不仅仅是拧螺钉的技术，更重要的是将拧螺钉时“上机油”的经验管理起来。这样才能高效、创新应用知识。

3.1 中国企业知识管理存在的问题 3.1.1 没有真正理解知识管理的内涵 知识管理是将知识作为一种资源，重在系统地开发、利用知识，它的目标是增强企业内部知识的存量和价值，提高企业竞争力。目前大多数企业没有形成自己的知识链，做的较多的是储存知识，而知识的共享和创新不够，从而很难实现知识管理的最终目标——知识增值。

3.1.2 缺乏实行知识管理的动力

从企业来看，缺乏商业动机；从企业中的成员来看，缺乏激励。知识管理项目的推动力应来自于信息使用者，而不是信息系统人员。不能为知识管理而知识管理，要真正的让员工感觉到这种管理方式能提高工作效率，同时企业要认识到这种新的管理方式可以带来更多的商业利润。

3.2 国外知识管理存在的问题

3.2.1 组织不能应付知识管理的真正挑，战甚至有知识管理计划的公司也抱怨没有时间分享知识；不能有效的利用知识；捕捉隐含知识有困难。这主要是因为组织不理解或不支持知识管理的全部内涵。

3.2.2 组织忽视了员工的考虑，组织没有能够体会知识管理的文化内涵。一个知识管理项目应该能够减少员工在积累和检索知识时所面临的挫折。

3.3 解决方法

3.3.1建立起有效的组织机构

企业应将组织结构进行适应的调整和优化,精简中间层,使中间层与高层、基层的联系更加直接和快捷,加快信息的传播和交流。

3.3.2 成立知识管理机构有专门的人才负责项目的实施

任何一个管理项目的实施都需要相应的组织并落实相关的责任人,才能保证项目的成功实施,知识管理作为企业管理当中一项长期的系统工程,更需要成立相应的组织机构,并确定主要负责人。立了专门的机构或明确了知识管理的职能之后,还需要组织知识管理的专家团队,专家团队的成员可以是专门的知识管理人员,也可以是企业各个岗位上的专业人员,可以是专职的,也可以是兼职的。专家团队的主要职能是研究和设计知识管理的方法以及建立保障知识交流和共享的制度,并在企业内建立以知识共享为核心的企业文化。

3.3.3 创造知识管理的良好氛围

知识管理的障碍有文化上的阻力、技术不成熟、工业不成熟、成本以及缺乏要求，其中文化上的阻力最大。这些文化障碍表现在两个方面：知识共享和创新。知识管理项目的启动对每一个员工都是一种深刻地触动，要不要把自己的经验和知识告诉别人？而创新又常常被认为是冒险。因此，企业要创造知识共享和创新的良好氛围。在这种环境中，共享知识和创新会得到明确的尊重和奖励。知识经济时代，公司的兴衰更多地取决于技术创新能力，这种能力的基础是公司对知识的掌握程度，换句话说就是员工对知识的掌握程度。知识共享是至关重要的，知识共享涉及到知识的识别、获取、存储、提取和交流。为了实现这种目标，企业管理者必须透过管理创造一种新的环境，从而培养对知识的不断创造、收集、使用和再使用，并且让员工能够使用、共享、再使用企业内部的知识，从而创造新的商业价值。

3.3.4 建立起鼓励知识共享的管理制度和企业文化

知识只有交流才能发展,只有使用才能增值,只有交流和反复使用才能不断地派生出新的知识,而知识共享是其中的关键,它直接制约着知识的生成和交流,更关系到知识管理实践的成功与否。如何实现知识的交流和共享,第一个层面是制度层面,即通过建立相关的制度鼓励员工将隐藏在自己大脑中的隐性知识共享出来,如“师带徒”培训、案例培训等;同时通过一系列制度使涉及工作流程和方法的知公开化,如通过网上办公等,使员工不得不把办公的整个流程呈现在内部网络上。另一个层面是企业文化层面,即在企业内建立起鼓励知识交流、共享以崇尚创新的企业文化,促进知识在组织内顺畅的传播、共享、创新和应用。建立这一文化的前提首先要消除员工对个人职业安全的顾虑,让员工意识到知识的共享对每一个人都是有益的。倡导大家把个人知识转化为组织知识,让每个需要这些知识的员工随时能够在组织内寻求到解决办法,这种组织知识的不断丰富实际上意味着个人能力的提高。

3.3.5 创建学习型企业

知识资本是知识管理的基本对象,而创建学习型企业要解决的基本问题是知识管理流程中的第一个环节,即知识的生成和获取管理。知识生成和获取的方式是学习,企业应当通过营造一种鼓励学习的企业文化氛围,同时给予正确的引导,统一广大员工的学习目标,鼓励员工通过自我学习和提高,丰富个人的业务知识,进而增加组织的知识资本。4.企业知识管理优越性

4.1 企业知识管理对员工的作用

企业知识管理重视对企业员工的精神激励，同时赋予员工更大的权力和责任，充分发挥员工的自觉性、能动性和创造性；有利于员工重视企业知识的流动、共享和创新，运用集体的智慧；有利于提高企业的应变能力和创新能力，增强企业的竞争能力，重视企业知识和人才，促使企业成长为学习型组织，提高提高社会整体的知识化水平；还有利于提高员工的积极性，加强其对企业的忠诚度，加强凝聚力、向心力。其中做得比较好的就是日本松下集团，松下幸之助的松下公司以唱厂歌的形式让员工对公司形成一种归属感，营造良好的企业文化，加速企业发展。

4.2 企业知识管理的共享

当前信息技术尤其是计算机群件技术、电子邮件、网络为知识的收集、整理和分析提供了技术支撑 ,使知识的扩散和激活更加方便高效。如果在企业内部建立一个扩散的知识协同系统 ,把所有的学习活动的结果以经验数据库或知识平台的方式发布在网络上 ,这将有效地促进知识传递、交流和分享。各种知识数据库、专利数据库有利于员工对知识的获取 ,从而避免为了掌握某种特定知识而搞“重复研究”。而且 ,这种网络平台上的直接知识互动 ,有助于员工未编码知识编码化 ,形成个体知识整合的机会 ,创造出新知识和集体知识。企业内部知识网络的优点还在于它消除了组织内部员工在面对面接触时由于等级观念、价值观念差异而导致的沟通阻碍。

企业知识管理把知识共享作为核心目标，知识管理的核心目标之一是鼓励相互协作，培育知识共享的环境，知识只有通过互相交流才能得到发展，也只有通过使用才能从知识中派生出新知识，知识的交流越广效果越好。只有使知识被更多的人共享，才能使知识的拥有者获得更大的收益，对一个企业来说，迎接知识经济必须首先促进本企业的知识化包括生产过程的知识化、劳动者的知识化、管理的知识化和生产产品的知识化。促进企业知识化的重要举措就要进行知识和技术创新、大力引进知识和技术、激发员工学习和利用知识技术与经验、加大科技投入、开展员工知识与技术培训等。

这里以IBM的培训机制和员工技能测评为例。IBM的员工培训是多方位的，既有集中面授又有分期培训，同时还建有电子学习中心（e-Learning）、图书中心等。新加入的员工首先要接受新员工定位培训，内容包括IBM公司的介绍、历史沿革、业务框架、经营战略、部门分工合作情况、新员工的工作职责、福利待遇、如何进行培训学习以及如何利用公司资源等。随后，公司将对员工掌握的技能进行测试评定，看是否适合上岗。接下来，公司的电子学习中心会分部门、分级别地对员工提供各种学习资源，员工可根据自己的情况在工作范围内选择要学习的内容。选定的学习内容需经过主管经理批准后方可注册学习，学完之后需经考试测评认证。电子学习中心涉及的内容广泛，包括财务、金融、市场营销、经营战略等，有点像企业办的网上在职专业培训中心。此外，电子学习中心也给公司员工提供了一个随时随地学习培训的机会，只要登录企业内部网，就可以获得学习资料并进行自学，解决了员工工作繁忙，无法有较多的时间进行脱产学习的问题，真正实现了工作学习两不误。

4.3 知识管理是技术

这些技术包括知识管理的关键技术：知识收集分类存储标记技术，知识搜索技术，以及辅助的交流沟通技术：即时通信，电子邮件，企业门户，等等。我们在直观上感知的，能够把握的知识管理，其实就是这些技术和技术的产物。正是这些技术，将知识管理从理论变为了实践。以施乐公司在人力资源管理方面为例，施乐公司采取了以下措施：

将公司的人力资源状况存入知识库，方便知识主管及人力资源主管对公司员工的管理。公司在内部网上建立了一个技能评价系统，每位员工都可以匿名利用该系统对自己的能力做出评价，并得到该系统给出的改进建议。

在存入知识库的建议中注明提出建议的员工姓名，保证提交建议的质量，并促进员工提交建议的积极性。总的来说，施乐公司的知识管理方案实现了专家网络和人力资源方面的激励与开发，解决了知识管理中“应该做什么（know-what）”、“如何做（know-how）”和“为什么要做（know-why）”，是一种比较完善的知识管理解决模式。

4.4 知识管理是文化

在组织中实践知识管理，就要培养与之匹配的组织文化。知识管理强调创新，强调共享，强调协作。组织的文化就要围绕这些作强有力的导向，让每个人都了解怎么做是对，怎么做是错，一定要把做事的知识共享出来，每个需要的人都有机会学到它，寻找新的方法，创造新的知识，组织中的每个人都围绕着知识管理，调整自己的行为、做事的方式方法，从而形成知识管理导向的价值观。这就是知识管理是文化的涵义。一般来说，知识管理是一种漫长的经营策略，带给企业的好处为创造企业新竞争价值，增加企业利润，降低企业成本，提高企业效率，建立企业新文化。

企业文化具有企业灵魂的导向作用、实现企业振兴的激励作用、团队精神建设的凝聚作用、行为规范内在的约束作用、企业创新活力的推动作用、企业内部关系的润滑作用、企业形象美化的辐射作用等。企业文化使企业之树常青，企业建立知识管理体系同样离不开相应的企业文化建设。它不仅要求企业文化带动体系建设的顺利进行，还要求建立与该体系相适应的更加完善的企业文化体系，来带动知识管理的深入开展。5.结束语

在未来消费者导向的年代，如何对市场环境的急剧变化和顾客需求的瞬息万变作出灵活快速响应，充分利用当代最新科学技术，依靠创新实施企业的研究开发，有效地生产和提供令顾客满意的产品和服务，并不断开辟消费者的新市场，是当今企业不容忽视的使命，否则企业将被淘汰。企业应当认识到他们最宝贵的资产和资源是知识，知识已成为推动经济增长的动力，应把企业的知识资源纳入其管理之中，注入新活力，激发新生机。

参考文献：

5.浅析企业文化理论引领企业管理 篇五

摘 要：企业经营与发展离不开管理，而企业管理需要遵循一条清晰的思维主线。企业文化作为一种管理理论和管理方法，已成为当今企业管理的重要课题。本文首先阐述了企业文化的内涵，其次分析了企业文化理论引领企业管理的表现，最后，提出了一些优化企业文化理论的措施，以更好的引领企业管理。

关键字：企业文化理论；企业管理；引领；

企业文化是企业的“软实力”，也是形成企业核心竞争力的关键因素，企业文化理论是企业价值观念与行为规范的总和，是企业的灵魂和精神支柱。在风云变幻的市场经济中，要使企业顺应改革开放的大趋势并得以健康发展，离不开企业文化理论的引领。

一、企业文化的内涵

企业文化是企业所创造的所有物质产品和精神产品的综合，即包括企业内部大家共同认可的企业观念，也包括企业外在的、看得见的行为表现。一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品以及品牌形象等等都是企业文化所拥有的内涵。企业文化是企业的无形资产，随着企业的创立和不断积累，每一家企业都会形成自己独特的价值理念、行为规范、产品形象、品牌形象等等，这就是特定企业独特的文化内涵。

二、企业文化理论引领企业管理的表现

企业文化的核心包括企业的使命、愿景、核心价值观三个主要部分，以下从这三个方面分析引领企业管理的表现：

使命解释了企业“为什么存在”、“为谁存在”的问题，是企业发展的终极目标，让企业的员工了解工作的意义，即解释了“我们为什么做现在这个工作”这样一个终极问题。德鲁克在《卓有成效的组织管理》一书中指出：“如何凝聚组织的向心力：只有在一个清晰、明确及共同的使命下，才能使组织的成员凝聚起来，并使其创造出成果，反之，如果一个组织缺乏明确的使命,它就会很快地没落。”

企业文化引领下的愿景管理是依据共享愿景建立战略，由于愿景的产生来自于广大员工的共同期望，特别是在组织扁平化时期，决策权下放，一个清晰、共享的愿景就取代了规则而成为成了决策的指南，组织战略目标也更能得到员工的认可，员工忠诚度也会有所提高。福特公司二十世纪初的愿景是“让汽车大众化”，他对愿景的描述是：“我将为一个伟大的目标建造每一辆汽车„„它要很便宜使得那些没有很高收入的人也能买得起，从而使他们能与家庭一起分享上帝赐予我们的快乐时光„„那时每个人都能买得起，每一个人都能拥有，马车将会从公路上消失，有车将会变成一件理所当然的事„„为此我们要让更多的工人拥有更高的收入。”从福特公司的愿景描述可以看出，福特公司是典型的企业文化引领下的企业管理，其愿景目标表达了创始人的抱负与期望，也表达了员工的共同期望。核心价值观是指导企业管理的一系列基本准则和信条，起着行为取向、评价原则、评价标准的作用，它明确说明了在我们看来“哪些是值得做的”、“哪些不值得做”，告诉大家怎么做才能与企业共同获得成功。价值观是组织履行使命、实现愿景的核心准则，是构成企业价值体系的关键。核心价值观一方面统一了人的意识和信念，另一方面指导了企业管理的各个层面，如以怎样的态度看待员工、以怎样的角度看待人、以怎样的方式激励（约束）人等，正如霍夫斯坦德所说：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果却是坚实的。”

三、优化企业文化理论以更好的引领企业管理

优秀的企业文化能使企业产生凝聚力、向心力，使企业不断兴旺发达；而不良和落后的企业文化会给企业带来不良后果，甚至 导致倒闭。因此，要随时不断总结企业文化，尤其是不断优化和提炼企业文化，使企业文化随时处于最佳状态，从而不断促进生产力的发展，使企业不断兴旺发达。

企业文化理论有三个层面：物质文化是基础，制度文化是关键，精神文化是核心和灵魂。要建设一个优秀的企业文化，必须从这三个层面入手，规范企业文化各个层面的内容，使之为企业管理服务。

（一）规范企业物质文化层

规范企业物质文化层，如统一标志、企业名称，统一服装、环境空间、产品包装设计等等。物质层是企业文化的外在表现和载体，是制度层和精神层的物质基础；规范企业制度，完善企业的组织机构，规章制度。最重要的是要使企业文化，有关企业的价值观、经营战略等深入人心，被所有员工所认同和接受，并在实践中成为自己行为的唯一准则。当然在这个过程中全体员工要不断学习，使学习成为企业文化建设中的唯一方式才是最为重要的。因为未来最成功的企业将是一种学习型组织——能够使各阶层所有成员全心投入，并持续不断学习的组织。企业未来唯一持久的竞争优势，就是具备比竞争对手更快速学习的能力。

（二）积极开发整理有利于企业文化建设的制度体系

企业文化建设不仅需要社会的大力倡导和支持，更需要落实到每个企业的管理实践中，从一点一滴的经营管理活动中积累起富有个性的企业文化。为保证这个过程的顺利进行，企业必须做出相应的制度安排。这些制度本身也是企业文化的重要组成内容，包括竞争择优机制、民主参与管理和决策机制、奖勤罚懒机制、分工协作机制、合理的绩效评估与分配机制、关爱员工生活的机制、系统化培训员工的机制等，以建立科学高效的企业制度文化。

（三）坚持以人为本，构建和谐型企业文化

构建和谐企业，要突出人的重要作用，努力做到尊重人、理解人、关心人、为了人，实现人的全面发展；始终坚持把广大职工群众的利益作为一切工作的根本出发点和落脚点，时时为职工着想，处处为职工谋利。要经常组织开展形式多样的职工文化体育活动，不断丰富职工文化生活，陶冶职工精神境界。要通过组织举办职工体育比赛、歌咏演唱会等健康向上、生动活泼的文化活动，充分展示良好的企业形象，增强企业的自豪感、归属感和亲情感，有效发挥先进文化陶冶情操、凝聚人心、寓教于乐的良好功效，形成“人造文化，文化育人”的良好

氛围，增强职工的凝聚力，在精神层面实和谐统一。

四、结语

做一年的企业靠运气，做十年的企业靠经营，做百年的企业就要靠文化。文化是可以传承的财富，是软实力的象征。只有不断加强企业文化建设，才能够不断提高企业的核心竞争力。优化企业文化引领企业，以上的建议无疑可以作为参考，在以后的实践与实施中，应该不断总结，不断思考，不断提出更有成效的对策和建议，以更好的引领企业管理。

参考文献：

[1] 列光明.《企业文化.经济管理出版社.1999年版

[2] 罗孝高.优势企业文化是企业的核心竞争力[J].内蒙古科技与经济.2007.12

[3] 张中洁.论市场经济中的企业文化建设[J].企业科技与发展.2007.14

[4] 郭伟刚.论企业文化与企业经营的内在关系[J].浙江交通职业技术学院学报.2004.2；

[5] 赵红艳.试论企业文化建设对企业经营管理的影响.经济时空2003.11

[6] 杜媛.企业文化与企业管理的良性互动.科技情报开发与经济.2008.7

[7] 曾祥林.企业文化建设与企业经营管理的关系.湖北电力.2007.2

6.现代企业成本管理浅析 篇六

2006-01-13 14:30

随着我国市场经济体制改革的不断深入，各行各业面临激烈的市场竞争。企业谋求经济效益以取得持续性的竞争优势，始终是现代企业管理必须考虑的首要问题。因此，加强财务管理，运用现代的先进成本控制方法是企业求生存、求发展的一个关键，其中不断提高成本管理水平尤为重要。

工业企业成本管理的主要问题

1、成本管理观念落后。主要表现在成本管理的范围、目的与手段等方面的认识存在差异。传统成本管理主要通过一是规模效益；二是增强与供应商及分销商的谈判能力，以期达到转移成本的目的。这些落后的观念已经不适应竞争日益激烈的经济环境。如在今天日趋公开的市场环境下，过分的成本转移将使企业失去好的合作伙伴。

2、成本管理基础薄弱。一是各项定额管理、原始记录还不健全；二是计量基础工作不到位，水、电、汽等“跑、冒、滴、漏”的现象还很严重；三是生产用料大手大脚；四是在原材料、物资采购等方面存在一定的质量及浪费问题；五是只重视生产过程成本管理，忽视供应、销售过程成本管理。如物资采购中“暗箱”操作现象严重，采购成本居高不下。

3、分工过细，人浮于事，员工成本意识淡薄，感受不到市场压力，导致企业管理的协调成本过高，不利于企业管理效率的提高，从而为企业带来一定的低效率成本，并造成直接经济损失或人力资源的严重浪费，并在一定程度上导致信息的损耗和失真。

4、在现有企业成本管理中，以降低成本为主要目的，节约成了降低成本的基本手段，这种成本降低是治标不治本，属于降低成本的一种初级状态，局限于企业内部，而对企业的供应与销售环节则考虑不多，对于企业外部价值链更是视而不见，使企业未能获得全面的发展竞争战略，不能形成系统的成本管理方法体系，缺乏战略管理的思维。

5、资金管理中存在资金入不敷出，资金缺口严重，资金被挪用、被占用，应收账款居高不下，坏账损失严重等问题，造成资金成本上升。

6、部分企业管理者因谋取私利或小团体利益等不良利益动机驱动，任意调整或编造成本资料，造成成本信息失真日趋严重。

加强企业成本管理的措施

1、增强成本观念，实行全员成本管理。企业的一切成本管理活动应以现代成本效益理念作为指导思想，要认识到成本优势的取得绝对不限于成本本身，应从管理的高度去挖掘成本降低和获取效益的潜力。要及时、全面向管理人员提供成本信息，借以提高员工对成本管理的认识，增强成本观念。通过成本分析，评价管理人员的业绩，促进管理人员采取改善措施。现代企业需要寻求新的降低成本的方法，力图从根本上避免成本的发生，为企业获得更好的经济效益。

2、加强两个基础工作。一是加强成本管理的基础工作：合理制定原材料、燃料、辅助材料

等物资费用的定额；严格健全计量、检验和物资收发领退制度；健全产品、产量、品种、质量、原材料消耗、工时考勤和设备使用等原始记录；建立企业内部的结算价格体系，对内部各部门使用的材料、产品和相互提供的劳务等都按合理的计划价格结算。二是要加强成本核算的基础工作。如制定严格的成本开支范围和标准；正确划分各种费用界限。采用适当的成本计算方法等。

3、完善成本管理组织的经济责任制。（1）建立科学、合理的成本管理系统。建立健全一个有经营、财会、供应、销售、生产、技术等部门负责人参加的成本管理小组；各相关部门也要配备兼职人员，开展如统计、考勤、质检、保管、核算、分析等工作。要对成本管理人员经常进行专业培训、知识更新再教育，借以提高成本管理方面的专业知识，开辟降低成本的广阔途径。（2）完善成本管理的经济责任制。一是制订成本管理规章制度，如各项基础管理、成本约束制度等；二是明确各项成本的经济责任，将责任落实到部门或个人；三是实行奖惩兑现。

4、采用现代科学的成本管理方法和手段。（1）采用现代的成本管理方法和计算机管理。传统的成本管理只是被动地计划、记账、算账。在市场经济条件下，成本管理不能局限于产品的生产过程，而应将视野向前延伸到产品的市场需求分析、相关技术的发展态势分析以及产品的设计；向后延伸到顾客的使用、维修及处置。按照成本全程管理的要求，会涉及到产品的信息来源成本、技术成本、后勤成本、生产成本、库存成本、销售成本，以及对顾客的维修成本、处置成本等成本范畴。对所有这些成本内容都应运用严格、细致的科学手段进行管理。随着企业经营活动多元化和经营管理的复杂化，对信息处理的准确性、时效性的要求也越来越高，因此，利用计算机来进行成本管理的优越性也显而易见。（2）要抓好企业成本管理几个环节的工作。事前要抓好成本预测、决策和成本计划工作；事中要抓好成本控制和核算工作；事后要抓好成本的考核和分析工作。（3）抓好降低产品成本的重点工作，如对主要原材料、物资采购实行比价采购制度，以降低采购成本；（4）提高资金运作水平。首先要开源节流，增收节支；其次要对资金实施跟踪管理，加强资金调度与使用，做到专款专用，防止资金被挪用；第三要加大应收账款的催收力度，降低应付款比例，加速货款回笼；降低存货比例，加强存货管理。通过以上措施减少资金占用，优化资金结构，合理分配资金，加速资金周转，降低筹资成本。

5、加强战略成本观念。现代成本管理的目的应该是以尽可能少的成本支出，获得尽可能多的使用价值，从而为赚取利润提供尽可能好的基础，从而提高成本效益。在经济环境发生剧变、市场竞争变得异常激烈的情况下，成本优势的取得对于一个企业的生存是至关重要的。应密切关注整个市场和竞争对手的动向来发现问题，调整和改变自己的战略战术。从加强战略成本管理出发，企业在产品开发、设计阶段要加大科技含量投入，通过重组生产流程来避免不必要的生产环节，对产品全生命周期成本进行管理，实现成本的持续性降低，达到成本控制的目的。

6、进行工作流程的整合，减少不必要的分工。企业在分析自身的竞争优势、确定企业的目标和任务后，应合理组织生产要素，撤销与此不相关的环节，减少不必要的层次，使其在达到必要的环节的同时减少不必要的停滞，保证必要环节运作的畅通和有效。

7、采取有效措施，确保成本信息的有效性。政府部门首先要特别强调把好成本开支范围这个关，加强执法力度。制度的制订，关键在于落实和实施，只有做到有法必依、违法必究、执法必严，才能扭转社会不良风气，弘扬正气。其次要改革财会人员管理体制，实行会计独立体制。另外要提高企业管理者和会计人员的职业道德素养，增强法制意识和道德自律意识，保持职业良知，从而保证会计信息的真实性。

7.浅析企业存货管理 篇七

一、企业存货管理中存在的问题

当前, 在我国许多企业对存货管理的重要性都认识不足, 管理缺乏系统性和技术性, 忽视存货管理的部分环节, 不但影响了企业资产管理的效率和盈利能力, 对公司的健康发展也是不利的。

(一) 存货计价方法的选择缺乏依据

存货在大多数企业的流动资产总额中都占有较大的比重, 采用不同的存货计价方法对企业的财务状况和经营成果会产生不同的影响, 因此, 存货计价方法的选择是一个非常重要的问题。在我国, 常见的存货计价方法有个别计价法、先进先出法、加权平均法、移动加权平均法, 这几种计价方法各有利弊。一般情况下, 采用个别计价法计算发出存货的成本和期末存货的成本比较合理、准确, 但这种方法的前提是需要对发出和结转存货的批次进行具体认定, 以辨别其所属的收入批次, 实务操作中工作量繁重, 困难较大;采用加权平均法即月末一次加权平均法, 只需在月末计算一次, 比较方便, 但这种方法只能在期末确定存货成本, 无法随时从账面上获取存货全额, 不利于加强存货的日常管理;采用移动加权平均法的优点是能使管理人员及时了解到存货的结存情况, 并且成本计算较为客观可信, 但与市价仍有一定差距, 而且需要频繁地计算移动单位平均成本, 核算较为繁琐;采用先进先出法, 在物价上涨情况下会使存货发生成本降低, 从而使账面利润虚增, 导致资本分配过度, 对企业的长期经营不利。

(二) 存货的内部控制制度不完善

1. 缺乏合理的采购计划

存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性, 但过多的存货会占用大量的资金, 影响企业的资金周转速度。因此, 在进行存货采购时不仅要考虑经营的需要, 还要考虑经济库存量, 所以, 需要制订详细周密的采购计划。在申购环节上, 一般应先由使用部门提出, 报经批准后再交由采购员采购, 而在实际操作中, 很多情况下企业都不是根据实际需要来申报采购计划, 而是凭感觉采购, 有的存货在需要时发现库存不足才通知采购部门购进, 购入之后再补填申购单进行报批。

2. 缺乏岗位职责限制

为减少人员成本和繁琐的程序, 有些企业的存货采购往往由一个人完成, 采购入库价格有时只以采购员口说为凭, 使得采购工作无章可依。另外, 存货的验收是入库前的一个重要环节, 而一些企业对存货的验收重视不够, 对购入存货的质量问题把关不够严格, 极易造成企业损失。有的企业甚至是验收员和采购员是同一个人, 容易造成暗箱操作的温床, 增加了营私舞弊的可能性。

(三) 企业外部资源利用少, 忽视供应链管理

在传统的管理环境下, 存货管理侧重于从企业内部优化成本, 即从存储成本和订货成本角度出发确定经济订货量和订货点。然而, 经济全球化、市场国际化和电子商务的发展, 使竞争环境发生了根本性的变化, 由单个企业之间的竞争转向了企业集团与企业供应链之间的竞争。在新的经济形势下, 企业只有从供应链角度考虑企业的整个生产经营活动, 才有可能获得竞争的主动权。但目前情况是, 供应链中的制造商、供应商、经销商各自为政, 企业外部资源利用少, 企业与供应商之间很少形成战略合作伙伴关系, 选择供应商等合作伙伴时缺乏客观科学的对象评估。企业间合作关系普遍存在短期行为, 供应商与制造商缺乏合作的战略伙伴关系, 往往从短期利益出发, 挑起供应商之间的价格竞争, 失去了供应商的信任与合作基础。市场形势好时对经销商态度傲慢, 不好时又企图将损失转嫁到经销商, 往往得不到经销商的信任与合作。这种局势就造成了制造商、供应商、经销商各自管理各自的存货, 使得用户需求与供应的相关信息无法被各方确切了解, 势必会使存货在不同环节出现不同程度的积压或短缺, 最终将不可避免造成企业存货成本的上升。

二、加强企业存货管理的对策

保证生产顺利进行与减少存货占用资金是企业管理工作中的突出矛盾, 而解决这一矛盾的关键, 就是要解决好企业管理中对存货的管理, 由此可见, 存货管理对企业的生产经营和可持续发展具有非常重要的作用。加强企业存货管理, 必须从微观角度和宏观角度两个方面共同着手, 从微观角度出发, 企业必须努力发展内部存货管理制度, 从宏观角度出发, 企业还应打破传统各自为政的存货管理模式, 推行基于供应链管理的存货管理。

(一) 努力推动企业内部自身存货管理制度的完善

1. 合理选择存货计价方法

对于企业来说, 选择哪种存货计价方法最好, 要从价值角度、利润角度、纳税角度及管理人员业绩评价等多个角度进行权衡分析。除了要考虑企业所在的角度以外, 还要依据企业所经营的存货的特点和财产物资的盘存制度以及物价变动情况进行全面考虑, 扬长避短, 选择最适合企业的存货计价方法。

2. 加强存货内部控制制度

加强企业存货内部控制制度, 要建立健全存货业务的岗位责任制和授权批准控制, 明确相关部门和岗位的职责权限, 确保存货业务的不相容职位相互分离、相互制约和监督, 如采购、验收与付款;保管与清查;审批与执行等职务必须由不同的人员来专门负责;明确审批人员对存货业务的授权批准方式、程序和相关控制措施的权限责任, 不得越权审批, 严禁未经授权的机构人员办理存货业务。

(二) 强化基于供应链管理的存货管理

目前, 供应链管理下的存货管理正不断受到广泛关注, 一些国际知名企业如惠普公司、IBM公司等在供应链管理中都取得了很大的收益。因此, 我国企业必须转变传统的经营理念, 将企业之间传统的对立关系转变为合作关系, 与同一条供应链上的其他企业建立互相合作、共生共荣的双赢伙伴关系。实行供应链管理, 要求合作伙伴之间以诚相待, 信息共享, 企业帮助供应商了解市场和消费者需求, 供应商根据市场需求调整自己的生产, 以此加快存货的流动, 降低商品成本。为有效运行供应链管理, 企业必须对现行企业结构进行治理, 对现有企业流程进行再造, 以使企业组织结构和运作模式适应企业内外部管理的需要, 在加强企业内部各部门之间相互协调的同时, 也加大供应商、分销商、服务提供商之间的协同。另外, 实行供应链管理要求企业必须拥有强大的技术支持能力, 以运用高端计算机网络技术对供应链上的企业之间的信息进行及时沟通。

目前, 已发展较成熟的基于供应链管理的存货管理技术与方法主要包括三种:供应商管理用户存货管理、联合存货管理及多级存货优化与控制。其中, 供应商管理用户存货管理是一种建立在用户和供应商之间的合作性策略, 在这种方式下, 存货由供应商统一管理, 这在很大程度上可以实现供需信息的有效沟通与利用;联合存货管理则是一种风险分担的存货管理模式, 强调双方同时参与, 共同制定存货计划, 使得在供应链管理过程中的制造商、供应商和经销商都从相互之间的协调性出发;多级存货优化与控制是对供应链中资源的全局性优化。存货管理策略的不同特点决定了其不同的适应环境, 因此, 企业在推行基于供应链管理的存货管理时不能一概而论, 需要具体问题具体分析, 采用最适合企业和能使整个供应链共同发展的策略。

三、结论

在企业管理的其他环节成本降低潜力不大的情况下, 降低存货成本已成为企业的“第三利润源泉”, 是成本管理和企业管理的最终所向。经济全球一体化的今天, 国内企业面临着国外跨国公司及其主导的全球供应链的竞争, 要生存、发展, 我国企业必须从微观和宏观两个角度出发, 通过加强企业内部存货管理和供应链管理, 达到降低企业综合成本的目标, 有效地保证企业生产经营活动的连续正常运行, 从而提高产品的竞争能力, 确保企业持续、稳定、健康地发展。

摘要：有效管理企业存货是降低企业成本不可缺少的环节, 在不同的存货管理水平下, 企业的平均资金占用水平差别是很大的。因此, 企业必须认识到存货管理的重要性, 通过实施正确的存货管理方法, 降低企业的平均资金占用水平、管理成本和经营成本, 才能最终提高企业的经济效益。但从目前情况看, 我国许多企业甚至上市公司, 在存货管理方面仍存在许多问题。

关键词：存货,存货管理,供应链管理,企业

参考文献

[1]杨志慧.基于供应链管理的存货管理策略[J].财会通讯, 2007, (10) .

[2]王岚.关于企业存货管理问题的探讨[J].辽宁行政学院学报, 2007, (2) .

8.石油企业财会管理浅析 篇八

关键词:石油企业;财会管理;核算;信息化

长期以来，石油都是国家战略物资，是其他工业的经济基础，国家负责全部投资，公司领导由政府直接任命，石油产品的生产、销售、价格等完全由国家计划控制。可以说，1985年以前中国石油企业完全是大型国有企业的经营管理模式。企业的理财行为只是单纯地执行，财务管理工作缺乏主动性。随着市场经济的建立和企业内部体制改革的深化，再加上石油价格的波动和金融市场的复杂，石油企业的财务管理手段迅速提升与市场变化相协调，走出了计划经济下企业理财的固化模式。

财会行业的发展也呈两个特点。(1)在研究方法和手段上，与现代计算技术和信息技术相结合。会计数据处理的电算化、会计信息的网络化；(2)在新的财会领域不断出现人力资源会计、现值会计、资本成本会计等新会计名称。

一、财务中的薪金管理计划

石油公司在经营运行就一定需要人员工作，管理者为了创作更高的价值有必要在财会方面下功夫，人员薪金计划会使这一目标实现。健全石油企业财务管理体制，可促进人与人、部门与部门之间的信息联系的直接性和及时性。

首先要明确企业各层级的经营管理目标，再依据各自的目标确定其理财的职责和权限。能者多劳这个道理我们都懂，在这个时代能力的大小可以决定我们生活质量的好坏。企业各层级有不同的职责，不同的薪金。

二、各部门财政独立，全公司财政管理

各部门需要在确定的理财职权内，自主进行财务管理，避免管理越位和越俎代庖，使每一层级的责权结合起来，提高理财工作效率。同时，为了充分发挥财务部门理财的作用，石油企业应将预算与核算严格分离，并将其职责和权限划分清楚。二者各司其职，相互配合，使财务管理机构更加富有弹性、反映灵敏和高效快速，做到从体制上强化财务管理工作，真正做到“一个全面、三个集中”为核心的财务管理。

全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。

三、明确的财务核算管理

财务核算严格执行“三个集中，即资金、债务、会计核算集中管理。

资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理，防止资金发生差错或丢失，防止贪污盗窃和挪用公款。

债务集中管理，集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。

会计核算集中管理，完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。

四、信息化财会管理

会计信息可以帮助投资者估计证券报酬的期望值与风险。企业需要以先进的计算机技术为手段，硬化财务规章制度，减少人为因素，实现高效有序的信息化管理。应用计算机财务系统，实现财务信息与业务流程一体化，以财务管理为依托，针对以前财务资金管理中的薄弱环节，广泛采用计算机财务软件，实现财务与业务一体化，进而达到强化监督与控制，规避财务风险，加速资金周转，提高资金使用效率的目的。

实现了会计一级集中核算,通过Fmis7.0财务信息管理系统,将原有近两千个会计实体的独立账套集中到一个系统,通过权限的分配从上而下由总部可以查询各地区公司帐务情况,地区公司可以查询所属二级单位账务情况，实现了实时监督、管理、控制，减少了汇制会计报表过程中的人为因素，提高了财务信息传递的速度和质量，实现财务业务内部的资源优化，有效地支持了公司的决策能力，增强了公司的竞争力。

五、总结

在社会化科技高速发展的今天，石油企业的财会管理不断地上升高度，管理方式更是层出不穷，对于提高企业效益效果也越来越显著。

参考文献：

[1]陈汉文 夏文贤 陈 靖:财务会计理论[M].北京：机械工业出版社，2006.15-44.

[2]蔡曙涛:企业管理案例[M].北京：北京大学出版社，2005.132-174.

9.房地产企业管理问题浅析 篇九

房地产企业管理缺陷

一、缺乏中长期发展战略规划

根据我们对300家房地产企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5％。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。

缺乏发展战略规划，会对企业造成不良的影响：

1、会使员工因没有“共同的目标”（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，“不可思议”地跳槽。

2、金融机构的“客户评价”低，更难引入机构投资者。

3、最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划“有情可原”。真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数房地产缺乏中长期发展规划！

房地产企业管理缺陷

二、法人治理结构不完善

绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》，而且几乎都是套用的。《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以“旧问题没解决，新问题纷纷出现”，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：

1、《公司章程》不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；

2、缺乏与《公司章程》相配套的“细则”或“规则”，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。

3、没有“预防性”的配套制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易与股权证管理办法》等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有“对人”的嫌疑，会造成管理工作的被动。同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如“一股独大”，期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像“畸形儿”。

房地产企业管理缺陷

三、组织结构设计不合理

组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织结构设计不合理主要表现在：

1、过于简单化。许多房地产企业以为组织结构设计就是“画一个组织机构图”。实际上，组织结构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。

2、过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于“模块化”，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。

3、职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是“自己写自己的”。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了“灭火队员”和“不断开会和协调的机器”。

4、职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，又负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有“回扣”问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是房地产企业管理的问题。

5、职责接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。否则工作饱和度不均，就会导致忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事又没人干！

6、没有支持性的配套规定和协调控制体系，如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。于是，组织结构设计成了“光杆司令”；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。

房地产企业管理缺陷

四、管理制度不健全

管理制度是企业管理“法治”的具体表现形式，是组织工作的依据。在多年的咨询工作中，房地产企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：

1、制度的全面性差，覆盖率低

根据企业规模的大小和项目的多少，房地产企业中，相对独立的工作流程有80～150个。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到25％。这就意味着存在75％的管理漏洞，75％的工作“无法可依”。而已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。

2、制度的适宜性差

一些企业的制度是主控部门或主控人起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。

3、制度的完整性差

与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎对制度学没有研究，不知道制度的基本构成，最关键的“流程描述”和“奖惩措施”没有。没有“奖惩措施”，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？

4、制度繁简无度

因为企业内部缺乏《制度学》专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。总的来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。

5、制度的时效性差

翻阅一些房地产企业管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有修改。其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。

6、制度的预见性差

管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防，通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其他企业已经犯过的“同样的错误”。

房地产企业管理缺陷

五、制度执行不到位

对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。“不是没有制度，而是不执行；现有的制度就不执行，再建立更多的制度又有什么用！”几乎所有房地产企业管理者都有同样的困惑和无奈。房地产企业在制度执行方面存在的主要问题有：

1、执行松紧无度

一些房地产企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。事实上，管理是一种过程，需要持续不断、坚持不懈地推进才能见效。

2、执行力差

制度执行力差的原因较多，主要有：

（1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。

（2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，久而久之，上行下效，大家都不执行了，又回到了“人治”。

（3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬“干得好”。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了――因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

（4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施――执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚――执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。

（5）制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以“理所当然”地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们“网开一面”；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以“有情可原”而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以“下不为例”……久而久之，口子越开越大，进而导致制度的“大面积塌方”。

（6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都需要监督，而且是全面的监督，包括指导本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为“第三方”的管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。

（7）信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异。

3、忽略制度推行的反作用力

对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理太规范。因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。有时，这种反作用力会惊人地大，甚至能将制度推行者“扳倒”。因此，房地产企业管理者在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。

房地产企业管理缺陷

六、企业管理方法不当

“我看了不少管理方面的书，我也学了MBA，为什么管理还是没有起色呢？”一些企业的管理者往往有这样的疑问。那么我们问：您看的什么书，MBA学的什么课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。

骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了，所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额，谈沟通。牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键，因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。更多的中小型企业需要的是从生存到发展的问题。

房地产企业管理缺陷

七、缺乏企业文化

企业文化竞争是企业竞争的最高阶段，企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的“执行力”。同时，企业文化又能起到制度所无法起到的“软作用”。因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心，增强凝聚力和团队合作精神。

因为房地产企业一般成立时间较短，规模较小，还没有形成多少企业文化。另外，因为许多企业“家族式”、“江湖式”管理的色彩太浓，有“不阳光”的开发行为；许多企业的管理者“不良嗜好”较多，因此没有多少企业文化可以认同。因此，除了部分上市公司和明星企业外，缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。

房地产企业管理缺陷

八、没有管理费用预算

几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制预算时，都有管理费用专项预算，少者一、二百万，多者上千万。而绝大多数中小房地产企业，几乎没有管理改进计划，更没有管理费用预算――每年做哪些方面的管理改进，花多少钱，找什么管理咨询公司等都是空白。这不能不说是企业管理者的悲哀，更是行业的悲哀。

房地产企业管理缺陷

九、无视企业管理问题

无视问题可以说是业界企业的普遍现象。许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，往往喜欢听奉承话，盲目自信而无视管理问题的存在。许多职业总经理们认为“我承认管理有问题，不就等于承认自己管理能力低吗”，于是就有意无意地掩盖问题，短期的打工思想使其只报喜不报忧。对于一般管理者来说，因为他们既是管理问题的“受害者”，又是管理问题的“受益者”，虽然知道问题所在，而且有切肤之痛，但担心“得罪人，领导听不进去”，因此往往奉行“好好主义”也无视问题的存在。