分销

分销（精选12篇）

1.分销 篇一

分销企业为什么一定要做微信分销系统

微分销系统的特点有哪些？

第一、信息分销商+用户+产品经理=无界数据营销。

第二、直降运营成本，投资可控可视。

第三、有效实现社媒营销和口碑营销。

第四、管理扁平化。

第五、信息标准化。

第六、利益捆绑，造就忠诚粉丝。

第七、大数据集中化，用户数据维度化。单个用户多重开发。

第八、资金流系统化。

第九、轻松实现去中心化。

第十、分工明确，分销商售前，品牌商售后（物流、售后问题处理）。

分销企业为什么要做微信分销系统？

1丶提升企业的形象：现在微网站已经是一个企业的必需品了，就相当于之前我们每个企业要做PC网站一样的，现在移动互联网发展非常迅速，特别是微信的注册用户已经接近7亿了，很多人一打开手机就是点击微信，这是一个非常有潜力的市场。

2丶方便快捷积累会员：传统PC端网站我们并不知道每一个访客的信息，专业的统计软件也只能统计出来IP地址等信息。而且成为会员非常的麻烦，需要写很多的信息，所以传统PC网站更多的是作为一个展示类的平台。但是微信平台就很不一样，关注公共平台即可成为会员，每一个会员就可以看到自己的会员信息，获得会员的方式非常的方便快捷，而且我们可以通过微信平台与每一个会员对话和互动。

3丶维护老客户关系：之前我们维护老客户基本是通过电话，拜访，送礼品等方式，费时费力又费钱。但是通过微信平台就简单很多了：

（1）定期可以给老客户主动推送一些图文信息，这些信息可以是公司的新的产品信息，也可以是节日的问候，也可以是行业的新资讯，也可以是产品的优惠信息。通过微信发到客户的手机，可以一打开手机就可以看到，客户看到这些信息可以主动联系你，我们也可以针对一些重要的客户做之后的跟进，这样比直接电话跟进或者直接拜访更容易让人接受。

（2）老客户日常有问题可以通过微网站进行互动，比如客户在微网站里面回复相关的关键词可以得到相对应的回复，互动性非常的强，老客户也喜欢参与。

4丶增加客户黏性：电脑端的网站只是一个简单的展示型网站，微信平台可以做一些比较有意思的应用与客户产生互动，例如在节假日或者公司周年庆的时候，搞一些投票调查丶砸金蛋丶幸运大转盘丶刮刮卡等互动应用活动，客户也会比较喜欢参与，奖品我们可以通过后台设置成积分或者是奖品。客户在快乐参与其中的同时获得了奖励，又能提升与客户的黏性。

5丶分享传播品牌和产品：对于每一个进入微信平台的会员，我们可以通过分享积分体系来鼓励会员将微信平台里面的内容分享到他的朋友圈，如果他分享到朋友圈的这篇文章被他的朋友点击了，那么这个会员就又会获得积分奖励，通过这个系统可以鼓励客户不断的分享，这样就能够宣传公司的品牌和产品。

2.分销 篇二

一、分销渠道逆向模式的背景及特点

(一) 分销渠道逆向模式背景分析。

随着现代商业的发展, 消费者获得商品和服务的方式层出不穷, 企业面对的中间商各式各样, 如何建立一个成功的分销网络是渠道策略的重要组成部分。

在传统的渠道构建中, 一般以正向模式选择各级经销商, 即以厂家为出发点选择一级经销商, 再由一级经销商选择次下级经销商, 直至产品流向终端零售商。以一条二层渠道为例, 其模式如下图所示:

制造商→批发商→零售商→目标消费者

(分销渠道的正向模式)

以上这种正向模式, 在以往供小于求的背景下, 得到了很大的发展空间, 取得了很好的成效。在卖方市场条件下, 消费者对产品需求的拉力已天生具备, 企业生产多少产品就能够销售多少产品, 在这种情况下, 企业更注重于抓生产及产品质量, 而在分销渠道方面, 则由经销商全权负责, 从而使企业不用花大量的人力、物力和财力同众多的消费者直接打交道。

随着卖方市场向买方市场的过渡, 传统的分销渠道模式越来越暴露出其不足之处, 在当前的买方市场条件下, 选择传统模式的企业只能较大程度地参与其有直接交互作用的一级经销商的选择, 而对后续环节的介入程度逐渐弱化, 因而渠道管理的参与性和主动性较差, 没有一个渠道成员拥有全部的或者足够的控制权, 在支离破碎风格中松散地排列着生产商、批发商和零售商, 厂家对终端几乎没有控制能力, 往往当产品流到零售终端时已使企业感到“鞭长莫及”, 而终端形式在多大程度上符合消费行为特征和产品特性则不得而知, 出现了不能货畅其流、服务中断、信息歪曲遗失和资金周转不灵的现象, 使渠道的功能大打折扣。

成功构建分销网络的关键是以满足消费者的需要为前提, 并正确处理企业与中间商的关系, 在这种思想指导下, 提出分销渠道的逆向模式, 它是指企业从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 即根据消费需求, 消费行为和产品特性选择零售终端, 充分考虑终端的特性和利益, 并根据中间商财力、信誉、能力和与零售终端的关系, 进一步向上选择中间商, 直至与企业有直接业务联系的经销商, 将整条渠道纳入企业的营销管理体系。通过加强各环节的协作达到企业的营销战略意图。以一条二层渠道为例, 企业渠道的逆向模式如下图所示:

←

制造商……目标消费者→目标零售商→目标批发商

(分销渠道的逆向模式)

逆向模式是以系统化的经销商甄选标准和过程化的控制模式为基础, 以协作、双赢、沟通为基点来加强对渠道的控制力, 达到为消费者创造价值的目的。简单地说, 这种渠道模式就是“弱化一级经销商, 加强二级经销商, 决胜终端零售商”, 厂家一方通过对代理商、经销商等各环节的服务与监控, 使自身的产品能够及时、准确地通过各环节达到零售终端, 提高产品的展露度, 使消费者买得到;另一方面厂家加强终端管理, 激发消费者购买欲望, 使消费者喜欢买。IBM公司对营销模式的改造正是运用了这一逆向模式, 为了适应国内PC市场日益剧烈的竞争, IBM公司将分销渠道“IBM→总代理→经销商→用户”宝塔式转向“最终用户→经销商→IBM”的倒三角式。可见逆向模式是更适应现有市场的一种渠道创新模式。

(二) 分销渠道逆向模式的特点。

分销渠道的逆向模式和传统渠道模式相比是“倒着做渠道”的一种渠道创新模式, 它能使企业更快地创建一个时间短、速度快、费用省、效益高的渠道体系, 使企业的工作更加接近目标市场, 更好地创造产品的时间效用和地点效用, 且更能满足目标市场的需求。实施分销渠道逆向模式的基本思想, 是在竞争的环境下以加强零售终端的服务为中心, 在建立渠道方法上创造差异化, 通过渠道建立思路上的根本性转变, 以高效运行的渠道网络谋求企业的差异化竞争优势。

分销渠道逆向模式主要的创新思路实际上就是“尽量直接向零售终端供应产品”, 这是渠道功能的回归。它能够更好地适应零售环境的变化, 特别是在市场启动阶段, “倒着做渠道”使企业最开始就对零售终端有更强的服务优势。同时, 分销渠道逆向模式也是适应中国国情的渠道模式, 在强调流通围绕零售终端进行的同时, 又要求利用好批发市场的作用, 特别是在中心城市以外的一些“卫星”城市, 批发市场对产品经营规模扩大起着至关重要的作用。

分销渠道逆向模式将整条渠道纳入企业的营销管理体系, 采用的是全流程控制的方式, 其运用大大加强了企业对各环节的控制与管理, 将营销思想与策略贯彻到整个渠道中, 并且协助中间商进行销售。企业可以在零售终端加强自身宣传, 以提升企业形象, 有利于其实现长期利益目标。

二、分销渠道逆向模式的合理性

从理论和实践上看, 逆向模式的合理性体现为:

(一) 逆向模式真正体现了营销活动“顾客满意”的目标。

现代营销思想已深入人心, 4P向4C的转变要求经营者多从消费者的角度考虑营销策略的选择, 把企业利润最大化建立在消费者利益最大化基础之上。逆向模式的运用充分体现了消费者利益, 即让消费者“买得到, 买得起”。运用逆向模式使消费者获得商品时间和空间的自由度和选择度加大, 一切从消费者的需要出发, 充分考虑消费行为特性, 而且在产品价格方面, 通过对分销渠道的选择和控制提高了渠道效率, 为消费者节省了成本。相对于传统渠道模式, 逆向模式在“买得到, 买得起”方面有更多的考虑, 真正体现了营销活动的目标。

(二) 逆向模式有利于实施名牌战略。

企业树名牌, 不仅要树立其知名度, 而且要树立其美誉度。通过广告“轰炸”出来的品牌只能树立知名度, 而品牌的美誉度更多的是依靠企业和经销商孜孜不倦的努力加以塑造的。通过逆向选择建立起来的渠道将渠道成员统统纳入自己的营销管理体系, 经销商成为企业实施名牌战略不可或缺的成员, 使企业的名牌意识贯彻于整条渠道, 准确地传达给消费者。逆向模式的运用, 使企业的品牌战略得到了强有力的支持, 良好的终端使其品牌形象得到了强化。

(三) 逆向模式有利于发挥渠道成员的协同作用, 提高渠道效率, 减少内讧。

传统的渠道关系是“我”和“你”的关系, 即每一个渠道成员是一个独立的经营实体, 以追求个体利益最大化为目标, 甚至不惜牺牲渠道和厂商的整体利益。逆向模式通过厂家与经销商一体化经营, 实现厂家对渠道的集团控制, 使分销的经销商形成一个整合体系, 渠道成员为实现自己或大家的目标共同努力, 追求双赢, 达到“1+1=3”的效果。厂家与经销商共同进步, 共同成长;同时, 经销商为厂家提供市场信息反馈、竞争对手信息, 使厂家适时而动, 快速地做出决策。

(四) 逆向模式有利于企业再生产的顺利进行。

运用分销渠道的逆向模式, 使得企业加强了对物流、信息流、资金流的控制和管理, 减少了销货受阻、服务中断、资金周转不灵的现象。例如, 宝洁公司在1992~1998年, 对分销商采取的是典型的“推压”式管理方式, 即传统的渠道模式, 碰到的则是回款难和市场覆盖差的痼疾。从1998年开始, 宝洁开始“帮助”分销商销售自己的产品, 同时对市场覆盖进行规划, 一定程度上解决了市场覆盖的问题, 同时“标耙”问题日益突出, 进而使得宝洁在市场上有了今日的一席之地。

三、分销渠道逆向模式应用研究

(一) 分销渠道逆向模式实证研究。

实际上, 一些知名公司如宝洁、舒蕾等在渠道的某些方面早已体现了逆向模式, 下面我们就具体分析宝洁公司是如何运用逆向模式的, 希望可以从中领略到分销渠道逆向模式的魅力所在。

提到“宝洁”, 我们对她所取得的成就, 心中无不充满敬意。2006财政年度, 公司全年销售额近682亿美元, 在全球“财富五百强”中排名81位, 2007年度升至第74位, 旗下拥有汰渍、潘婷、佳洁士等300多种领导品牌, 为全球50亿消费者提供各种产品和服务。1988年宝洁进入中国, 不仅带来了优质的产品, 更带来了先进的营销观念。对中国洗发水市场绝大多数竞争对手而言, 宝洁实在是一个难以企及的神话, 而这个神话也足以使人们对宝洁的行为——在渠道中贯以逆向模式的思想产生崇拜。

1、从目标消费者的需求出发, 与消费者进行有效沟通, 将一系列的独特品牌, 如“去屑专家”海飞丝、“含维他命原B5”潘婷等通过大规模产品试用装赠送、策略性电视广告投放, 准确地传达给消费者。

2、宝洁将自己的几种品牌产品及时、准确地通过分销渠道的各环节达到零售终端, 提高了产品的展露度。

3、对零售终端实施有效的控制与管理, 尽管此举加大了营销成本, 但能更有效地控制渠道与终端资源, 有利于更多自由品牌的销售。

4、宝洁与经销商建立起建设性的协作关系, 如由宝洁为经销商提供全方位的专业化指导与技术支持;由经销商为宝洁产品提供深度分销与全方位覆盖服务, 使得宝洁的产品得以在中国城市的每一角落销售。宝洁与经销商的协作为经销商带来了利润, 提高了经销商的管理水平, 同时也为自身的发展铺平了道路。

(二) 分销渠道逆向模式在新产品推广方面的应用。

分销渠道逆向模式在新产品推广方面也具有其适用性。企业研制出来的一种新产品在多大程度上能满足消费者的需求, 能否引起消费者的购买欲望, 还是一个未知数。因此, 新产品的销售带有一定的风险性, 对那些有一定实力的中间商来说, 更不会为此而去冒风险。企业可通过分销渠道的逆向模式, 选择适当的零售点, 通过对零售点的宣传和管理, 激发消费者的购买欲望, 使新产品能快速进入市场, 这样当新产品有一定的购买需求, 即销售潜力后, 会拉动中间商对新产品的销售兴趣。中间商主动地与企业打交道, 并愿意帮助企业销售新产品, 企业根据中间商的实力、信誉等选择合适的中间商。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能够及时、准确地通过各环节使新产品到达零售终端, 提高新产品的展露度, 从而使新产品销售达到良好的效果。例如, 日本三洋公司成功研制出一种新产品SS-52型塑壳收音机, 当时零售价为8, 950日元。许多中间商因嫌价格低、利润少, 而且在消费需求方面具有一定风险性, 而不愿经销这种收音机。三洋公司通过在选定的零售点摆放自己的新产品, 并进行大量的宣传, 结果大获成功, 使得销售额猛增。这种现象使中间商动了心, 愿意帮助三洋公司销售产品, 从而使得新产品分销渠道逐步建立起来。这种以逆向模式建立起来的分销渠道能更好地帮助企业销售其新产品, 从而达到预期目标。

四、运用逆向模式应注意的事项

(一) 分销渠道逆向模式的运用需要考虑企业的实力问题。

逆向模式总的指导思想就是从分销渠道的末端开始向上考虑整条渠道的选择, 将整条渠道纳入企业的营销体系, 从这种形式看, 企业需要花大量的财力与精力来协同中间商搞好产品销售, 没有实力作为后盾, 很难将这种逆向模式运用得恰到好处。当然, 逆向模式的运用也不是中型偏上企业的专利, 小型企业也可以根据自身的特点建立自己的分销渠道逆向模式。小型企业把整个分销渠道纳入自身的营销管理体系, 是不大现实的, 因为其人力、物力、财力有限, 但小型企业可以非系统性地运用分销渠道的逆向模式, 在渠道中贯彻营销经营思想, 即通过渐进式的逆向模式, 为小型企业的转型奠定坚实的基础。

(二) 分销渠道逆向模式的运用应注意处理好企业与经销商的关系。

分销渠道逆向模式的运用, 简单地说就是“弱化一级经销商、加强二级经销商、决胜终端零售商”, 其渠道的中心侧重于零售终端, 直接与零售终端进行合作, 会引起一级经销商或二级经销商的不满。对企业来说, 应解决经销商方面的疑虑, 密切协作, 搞好产品的销售, 从而达到双赢的目的。

(三) 分销渠道逆向模式的运用应避免中间商过多依赖于企业。

在逆向模式下, 企业将整条渠道纳入自身的营销管理体系, 并协助中间商销售产品, 在此过程中, 中间商为了减少压力, 而过多地依靠企业的力量来帮助其拓展业务, 在物流、信息流、资金流等方面提出过高的要求, 如帮助其对产品的运输、仓储等;由企业提供信息联系客户;提供资金方面的支持等等, 从而加重了企业的负担。企业应避免这一现象的发生, 对渠道严格地加以控制和管理。

五、结束语

3.跨国分销巨头对中国分销业的冲击 篇三

对传统理念的冲击大于对实质性的冲击

分销产业的市场结构决定了未来分销市场竞争将十分激烈，特别在向外资企业全面开放后，很有可能一大批内资分销企业会被外资分销企业兼并收购，或在竞争中相继倒闭而退出市场，这是市场竞争优胜劣汰的必然结果。

从更深层次看，在企业竞争背后。外资分销业带来的是新的业态形式，新的营销方式。新的竞争模式和全新的市场理念，所以．内资分销企业与外资分销企业的竞争将更多地会表现在观念上的冲突。如果开放观念滞后，竞争观念滞后、经营观念滞后，不能用市场经济的价值观和经营理念主动迎接挑战，那么，尽管与外资分销企业相比，内资企业具有了解国情，熟悉文化、通晓历史地理、熟知国内产品市场，拥有商业店铺数量众多等方面的比较优势。也不可能得到真正发挥。因而，对传统理念冲击所带来的后果将远远大于对内资分销产业发展的实质性冲击。

对内资分销体制的冲击大于对产业的冲击

任何一种产业的发展，都是土地。劳动，资本，技术、管理等多种生产要素综合作用的结果，与某一种或几种生产要素相比．产业发展快慢的关键在于怎么样、用什么方式来组合诸多生产要素。在不同的制度或体制下，生产要素结合的方式和效率是不一样的，产业发展的结果也不一样，计划经济体制和市场经济体制下经济的不同发展状况就是一个很好的例证。在这个意义上，市场的竞争就是制度的竞争。

分销体制既包括了商品的流通体制，即分销企业和分销企业之间的竞争体制，分销企业与生产性企业的购销体制，也包括了分销企业内部的企业制度，即产权体制和管理体制。在计划经济很长时期里，以为只要从城市到农村建立一、二、三级批发、零售网络，就能保证对分销产业发挥作用。确保产品供应。在这种不恰当的认识下，导致产销分离、批零分离、内外贸分离。

外资分销企业进入中国市场，不仅仅带来的是企业本身的竞争方式、营销手段，更是发达市场经济下的商品流通体制。单个企业的规模、销售方式易于模仿，建立一个大型百货商店、大型超市容易，在一个地区兴建多种经营业态也不是太难，但重构科学的产销体制，批零体制和内外贸体制则需要很长的时间。制度的建立是一个涉及到多个主体(企业、政府、消费者)长期博弈的过程。在这个意义上，外资分销企业进入中国市场，对中国分销体制的冲击要远远大于对单个内资分销企业的冲击，能不能尽快建立起符合社会主义市场经济规律的国内分销体制，从根本上决定了内资企业是否能尽早摆脱困境。

对现代分销业的冲击大于对传统分销业的冲击

现代分销业是先进业态，信息技术、市场网络(包括虚拟网络与实体网络)的结合体．主要表现为大型跨区域，跨国家的连锁分销企业依托先进的信息技术，在自己的分销网络中调配全世界商品。传统分销企业只是市场传统分销实体网络上的单个节点，而现代巨型分销企业却拥有局部或部分市场现代分销网络。

现代分销企业竞争的实质．是分销企业拥有市场网络的竞争，梅特卡夫法则(MetcalfeLaw)指出，整体网络价值与其拥有节点数成平方关系，所以分销网络之间的竞争不同于单个店铺之间的竞争，后者的规模增加与该单个店铺创造的价值仅仅是线性关系，而分销网络却有着巨大的正反馈性，随着分销网络的扩大，不仅所吸引的生产企业、连锁企业和消费者会成倍地增加，企业的成本也会成倍降低。

外资分销企业之所以能够在中国从单点突破到全面开花。除了有先进的营销理念和营销方式外，关键就是拥有了比内资企业大得多的分销网络，比如外资分销企业拥有世界分销网络，而内资企业仅仅只是国内分销市场的某些节点。在现代分销业中，特别是面对国外跨国商企现代化大网络的竞争，以传统实体网络构筑起来的国内分销业就明显处于劣势地位，

4.分销渠道学习总结 篇四

营销3121 韩昭 5号

经过一个学期对营销渠道的学习，给自己最大的感受可以概括为“受益匪浅”。因此为了深刻巩固知识，对于这次作业且当做是一次对这门课程的期末复习吧，当然其中也会有很多我自己的心得体会，因为若一味的看书背书，对于所学的知识没有融会贯通，加入自己的理解的话，在这样一个日新月异，快速发展的时代，更别说现在市场变化无常，懂再多的理论知识也无异于纸上谈兵。没学过分销渠道以前，我甚至没听过分销渠道这个词，因为没特地去了解过，单从字面上理解，就是产品生产到卖出去的一个过程，在我看来，这个过程无非是生产批发销售。也没想到渠道还有这么多讲究，在把商品卖出去的过程中起的作用是如此之大。但是现在，经过一个学期对分销渠道的学习，慢慢的使我感觉到，所谓营销无非就是品牌加渠道。

随着对渠道了解的逐渐深刻，简单地说，渠道就是商品和服务从生产者向消费者转移过程的具体通道或路径。其功能主要是对产品从生产者转移到消费者所必须完成的工作加以组织；发展趋势是以终端市场建设为中心、由机械化转向全方位化、由单一化转向多元化、渠道结构的扁平化，最终实现“合纵连横”形成渠道网。老师说过一切事物都以形成网为最终目标，因此我想渠道是否也能形成交错复杂的网，在我看来，最终的渠道网中，制造商与制造商、制造商与中间商、中间商与中间商之间甚至制造商与其直销办事处的冲突不可避免的，但却无伤大雅；不同品牌能共用同一渠道，同一渠道无争端；同一产品不再有所谓的窜货，即供需平衡波动。

对于渠道的设计与管理，其中设计，主要是以消费者需求为导向为实现分销目标，对各种备选渠道进行评估选择，从而开发或改进现有的分销渠道的过程。而渠道的管理，则是以确保充分发挥分销渠道的作用、管理产品市场价格、有效地促进市场推广为目标；是保证渠道成员、公司和渠道成员间相互协调和通力合作的一切活动。总的来说这块内容给我印象最深的是，老师上课讲的关于哇哈哈公司营销的再设计——联销体。用老师给的比喻就是渠道就像一根根竹节，当一根竹子长的很长的时候，难免会有所弯曲站立不住，而为了让竹子依旧能够立而不倒，则必须从地面再架起一根柱子来扶住竹子的末端。这也说明了渠道的扁平化，不一定是所有公司的分销渠道的目标，还有无论是自建销售渠道还是利用中间销售渠道，无论是选择长渠道还是选择短渠道，都需要考虑行业的特点、产品的特性与规模、企业的能力等。

5.分销工作计划 篇五

今年，我将一如既往地按照公司的要求，在去年的工作基础上，本着“多沟通、多协调、积极主动、创造性地开展工作”的指导思想，确立工作目标，全面开展2015的工作。现制定工作划如下: 一；对于老客户，和固定客户，要经常保持联系，在有时间有条件的情况下，送一些小礼物或宴请客户，好稳定与客户关系。二；在拥有老客户的同时还要不断从各种媒体获得更多客户信息。

三；要有好业绩就得加强业务学习，开拓视野，丰富知识，采取多样化形式，把学业务与交流技能向结合。

四；今年对自己有以下要求 1：每月要增加1个以上的新客户，还要有到个潜在客户。2：一周一小结，每月一大结，看看有哪些工作上的失误，及时改正下次不要再犯。3：见客户之前要多了解客户的状态和需求，再做好准备工作才有可能不会丢失这个客户。4：对客户不能有隐瞒和欺骗，这样不会有忠诚的客户。在有些问题上你和客户是一直的。5：要不断加强业务方面的学习，多看书，上网查阅相关资料，与同行们交流，向他们学习更好的方式方法。6：对所有客户的工作态度都要一样，但不能太低三下气。给客户一好印象，为公司树立更好的形象。7：客户遇到问题，不能置之不理一定要尽全力帮助他们解决。要先做人再做生意，让客户相信我们的工作实力，才能更好的完成任务。8：自信是非常重要的。要经常对自己说你是最好的，你是独一无二的。拥有健康乐观积极向上的工作态度才能更好的完成任务。9：和公司其他员工要有良好的沟通，有团队意识，多交流，多探讨，才能不断增长业务技能。

10：为了今年的销售任务我要努力完成6000台的任务额，为公司创造更多利润。

以上就是我这一年的工作计划，工作中总会有各种各样的困难，我会向领导请示，向同事探讨，共同努力克服。为公司做出自己最大的贡献。篇二：分销业务规划书

分销业务发展规划

一、总体目标

在全区建立一个集信息流、现金流、实物流为一体，支持多种商品、多种支付、多商户、多渠道模式的邮政分销平台。积极参与农村商品流通，繁荣农村市场，满足城市消费，做大做强我局邮政分销业务，提升社会效益与经济效益。

二、建设原则

（一）统一管理原则：按照连锁经营的理念，在标识、服务、采购、配送、价格、核算等六个方面实行统一管理。

（二）资源整合原则：充分利用邮政网络优势和现有客户资源，建立邮政分销服务渠道；加强运输、配送能力建设，提高综合利用能力。

（三）分步实施原则：分销平台建设分成多个阶段来逐步实现。按照“城区分销直营店-超市等社会渠道、农村邮政营业网点-乡镇分销直营店”分步实施。

三、机构设置

按照有效支撑、精简高效、总体设计、逐步到位的原则，市场运营部下设分销中心，配置业务管理员1名。

岗位职责：根据全局分销业务计划，负责全局分销业务的经营工作。

1、配合做好省签、市签项目在本辖区的管理和推进，负责做好本局协议项目的引入和运作等工作。

2、负责分销网点的规划设置和推进布点工作。

3、负责全局运行项目的订单、货物调配、信息处理、商品进、销、存管理和分销业务的欠费催交工作。

4、负责邮政分销商品的售前宣传以及售中、售后服务支持工作。

5、负责对直营店的质量检查、网点管理以及人员培训等日常运行、督导工作。

6、负责营业款的汇缴，配合财务部做好业务资金核算与管理等。

四、渠道建设 1.网络布局

以分销中心为总部，依托城区分销直营店，在分支局营销基础上，积极拓展农村超市、便利店等社会代售渠道，并逐步建设乡镇分销直营店。2.渠道建设标准

（1）城区直营店：称为“***邮政局邮政物流分销中心”，并且配有店招、门牌、led电子滚动屏、柜台、货架、商品价目表等设施和服务规范、员工守则、经营管理制度、操作流程等规章制度。营业面积在50平方米以上，具备展销、提货及配送功能。

（2）乡镇直营店：要求营业面积在30平方米左右，配制柜台和货架，销售邮政分销的产品，主要功能是面向农村的日用消费品、农业生产资料的分销、展示。

五、物流配送及仓储 1.城区直营店：直营店展销的本地厂商产品由产品供货方组织配送，确保在规定期限内到货。省签、市签分销产品根据省公司、市局规定，采取邮政物流形式，运输至****分局，由区局办公室运送至直营店。

2、分支局要数配送：****区本地厂商的集中供应产品由供货方根据要数单直接配送至分支局。省签、市签的阶段性分销产品（如端午粽、思乡月）采取速递公司配送或区局统一配送至分支局。分支局

零星要数由分支局道分销直营店自提。

3、对终端客户的配送：由分支局自行配送，发放提货单的可采取门店自行提货形式。

4、仓储形式：分销直营店（或分销中心）须配置仓储室，面积应在30平方米左右，用于存放直营店销售产品和分支局零星要数产品。

六、产品规划 1.产品选择：

（1）省公司、市局联动项目： “浙乡邮礼”、“思乡月”、“端午粽”等。（2）本局产品：初步定位在土特产干货、消费品（水果、酒类、生活用品等）及特色工业品（会议礼品）。允许采取个性包装，但必须印制或粘贴“浙乡邮礼”标识。

（3）运营设想：按代销和经销两种形式展开运营。

代销：适用于已经有礼品盒套装的各类农家乐、百年老店等，产品加贴邮政品牌标识，邮政按实际售价与协议价之间的差额或收取手续费的方式获得利润。

经销：生产厂家供货，由邮政统一包装箱，进行组合销售和配货，邮政给予更多的市场推广支持，并且享有较高的销售分成。在这一模式下，买家可以自助选择商品种类和数量，邮政按买家要求配货，并提供合理的市场价格。

（4）销售方式：渠道展销、邮乐平台展销和目录册营销等方式组合。篇三：分销业务2012年工作总结及2013年工作计划

分销业务2012年工作总结及2013年工作计划 2012年分销业务工作回顾

二、完成的主要工作

1、组织各县局负责电子专业人员，进行电子商务专业研讨与培训班，重点研讨邮政分销业务的发展，统一思路。

2、各县局初步已根据当地经济结构和特点，挖掘当地商品资源，搜罗当地名优土特产和快消品。2013年第一季度各县局要完成对本区域内名优土特产和快消品的搜罗工作。

3、营业局率先在广场邮局进行分销产品销售。

4、分销业务发展方案及代销与配送协议，已完成并提交到市场部。

三、存在的问题

1、市局专项负责分销业务人员未能配备齐全。各个环节工作都需要专人跟踪处理，分工需要分细。各县局要重视分销业务，要专设负责分销业务人员，从而形成全市分销业务运作团队，才能将分销业务整体运作起来，运作顺畅。

2、分销业务需要一套分销业务管理及销售系统，才真正能运作起分销业务。该系统必需是一套功能齐全，完善的管理及销售系统，具

备后台管理、前台销售、仓库管理、价格管理、财务管理、会员制管理等功能。

3、现分销产品运输方式还是靠各招商局自行配送到各销售局。分销产品的配送需要邮车的配合才及时将产品配送到各销售局。

4、现各县局还没足够重视分销业务，没认识到分销业务的发展前景，思想没能转变。分销业务对邮政来说是个全新业务，需要去跟社会经销商、商场、超市竞争。各县局必须在本区域搜罗更多的名优土特产和快消品，同时利用邮政网点的富余场地，将其改造为集商品展示、客户体验、大客户洽谈和形象宣传等功能为主的终端。2013年分销业务工作计划 按照省公司“夯实基础、完善体系、创新经营、做大规模”的总体要求，进一步推进分销业务连锁经营体系建设，完善直营店对加盟店的管控模式；加快经营方式的转变，建立以邮政自有渠道与社会加盟渠道并举的分销产品销售格局，逐步实现分销产品向加盟店和社会渠道批销为主的转变。

一、发展目标

（一）、经营目标

2013年全市实现分销销售额：必达500万元，期望1000万元。

（二）、渠道建设目标

以支局为单位，培育精品网点。

（三）管理目标

1、加强商品采购管理。

2、推进分销业务管理及销售系统运用。，网点的进销存进入系统管理。

3、加强项目营销和常态经营。

二、主要工作及措施

总体思路是立足现有渠道，加大建设力度，围绕以上发展目标；以加强分销体系建设，培育精品网点为基础；突出抓好快消品项目；

强力推进三项工作，即队伍建设、基础管理、业务宣传。全力组织好劳动竞赛，实现分销业务持续、快速、健康协调发展。

（一）做出2013年分销业务工作推进计划表，要求各县局认真执行，按时间完成各项工作。

（二）规范经营、强化管理。

1、加强分销业务管理及销售系统运用，确保业、财、物三帐相符。

2、加强商品管理，建立盘库、过期产品、滞销产品预警上报制度。

3、组织多渠道的商品销售培训，提升网点经营水平。

（三）制定分销产品目录册，设计出分销产品组合礼盒，打造邮政品牌。

（四）加大邮政分销业务的宣传工作。

（五）开展分销产品项目营销工作，进行节日营销、福利营销。邮政分销业务是一个高度市场化，相对成熟的业务，要在竞争中取得一分成功，不付出艰辛的努力是无法成功的。篇四：分销顾问工作计划和职责

分销顾问工作计划和职责 1.整理每天新申请的代销商，做好前期审核工作。适当时间内简单提问容易出错的代销问题。对于没有经验的代销商，做好前期合作指导，进群培训，资料整理等代销商入门工作。2.检查当天成交订单，做好合并订单，跟踪有疑问订单，排除问题订单的工作。3.定期更新产品线的后台库存，新品上架等工作，第一时间群内通知，必要时，逐个联系出单多的代销商。

4.跟踪出单的代销商，出单商品，客单价，客户评价，做好售后指导工作。5.每周定时关注本周上升最快的代销商，及时提升或降低代销商级别，提高代销商积极性，部分愿意转经销的代销商同意后可以转经销或批发。6.做好与大客户部的衔接工作。7.新品免费试用的跟进，新品试用报告的轮播展示，作为帮派和店铺的引流来源之一。9.衔接客服部、售后部等部门的工作。篇五：分销团队建设计划书

分销团队建设计划书

一、团队建设

建议在项目开盘前一个月人员到位，首先熟悉项目、项目竞争对手及项目周边配套、环境。利用一周的时间进行培训，剩余时间将项目周边熟悉透彻。

二、人员分制

1、内场业务员

专门针对项目周边进行宣传，守盘截收客户。具体人数根据项目周边楼盘已经周边可宣传点分配，每个点1至2个人。

2、外场业务员

至少安排15至20人以上，如有需要，可根据情况增加更多的业务员，有针对性的进行扫荡式的派单宣传。

3、售后客服

针对已成交客户及已上门客户的跟踪了解及服务。

4、管理人员

内场与外场分别配置一个管理人员，对每日的工作进行交流、总结及计划第二天的工作。

三、培训

1、房地产基本知识培训

了解基本房地产知识及房地产的政策

2、项目知识培训

① 每日反复进行项目知识培训，每日一考；

② 项目实地学习，对项目内的配套、户型进行了解；

3、工作方式培训

将在外边可宣传的方式对分销工作人员进行一对一培训，例如：

① 派单说辞培训

利用第一句话吸引客户注意，让客户有兴趣了解本项目。

② 定点宣传培训

设点宣传时客户咨询的时候如何让客户在第一时间愿意到现场看楼。③ 团购宣传培训 与企业进行交流，此方式需要开发商支持到如何给予团购优惠。④ 电话说辞培训 当客户接到单张后来电时，如何让客户第一时间有兴趣了解项目并愿意到现场看楼，如客户当时没时间，如何与客户确定看楼时间。

6.分销渠道管理填空 篇六

4，作为分销渠道的重要成员，中间商履行“专门媒介商品交换”即组织商品运行的职能。5，目前零售组织主要有 售联合大企业

6，有限服务批发商主要有 商

7，美国渠道问题专家巴克林认为，分销系统设计面临两大矛盾，即 延后订货 与 尽早订货的矛盾。

8，“进入壁垒”主要表现为两大类型，即

9，激励渠道成员的主要措施有

11，组织模式

12，管理型垂直渠道系统有三个主要特点策略

13，物流活动的核心是

14，物流信息包括 发货信息 库存信息 包装和加工信息 商品在途运输信息

15，运输管理的主要职能是选择合适的16，仓库管理的主要内容有 仓库布局管理 商品储存定额管理 库存管理

17，渠道信息系统由四大部件组成，即 18，市场预测信息流程承担着有效进行未来 提供可靠的资料和信息的职能。

19，设计和选择信息系统的结构方案，选配软、硬件的基本原则是20，分销渠道政策包括 渠道建设政策 渠道行为规则 渠道退出机制 三部分行为准则.21，对渠道成员的激励手段主要有

23，渠道布局的三大主要内容是 成员背景

24，渠道布局中的“点”涉及两个方面：一是 分销活动区位所在二是 分销活动具体地址。25，可选择的密度方案有

26，按渠道成员的关系类型，渠道冲突可分为:

27，渠道冲突可依据其28，渠道冲突管理工作可划分为三个层级：

7.分销模式的比较与选择 篇七

分销模式不外乎经销制、直营制，以及界于经销制与直营制中间的助销制与经销制+直营制，下面就每种分销模式的基本含义及优缺点逐一进行比较分析：

1. 经销制

经销商需要全部或者部分现款从厂家进货，厂家提供一定的宣传、促销支持，经销商对市场运作处于绝对控制地位。这种模式又可分为独家经销制、选择经销制、密集经销制，独家经销制是厂家在某区域市场只开发一个经销商，选择经销制是厂家在某区域开发少数几个经销商，密集经销制是厂家在某区域市场开发若干个经销商。由于独家经销制市场覆盖面窄，难以做到较好的市场渗透，在区域较大的市场，许多企业不采用;而密集经销制，经销商数量过多，企业难以管理与控制且容易导致经销商之间发生矛盾，许多企业也不采用;所以，多数企业采用选择经销制。需要指出的是，即便是选择经销制，经销商之间也会生产各种矛盾，为了避免这些矛盾的生产，有些行业或企业，在某区域市场采用多家分品种经营的办法，就产品而言实质上还是区域独家经销制。

(1) 经销制优点: (1) 充分利用经销商的资金。采用经销制，由于经销商需要全部或者部分现款从厂家进货，厂家可以较快地收回货款，不需要垫付过多的资金。如果是厂家采用直营制，客户往往要求有一定数量的铺底资金，不同的产品、不同的客户群体，要求的铺底资金数额不同，但一般可能需要货款10%左右的铺底资金，如果每个区域市场的这些费用都由厂家来承担，厂家是难以担当得起的。如果采用经销制，这些铺底资金，则是由经销商来承担，对厂家而言，则是相当有利的。这恐怕是目前许多厂家采用经销制的一个相当重要的原因。 (2) 充分利用经销商的网络与关系资源，降低资金风险。经销商是本地人，一般同下游中间商客户有一定的关系并且对其资信情况有一定的了解，可以降低风险。同时，经销商可能有相对稳定的顾客群体，容易开拓市场，容易管理下游客户，容易使厂家的新产品快速上市。

(2) 经销制缺点:如果厂家所选择的经销商其自身素质或能力低，厂家与经销商的合作很难达到预期的效果，比如：经销商不能理解厂家的营销理念与配合厂家营销策略的实施，产品的分销、陈列、促销等销售工作难以迅速落实到位，公司很难控制市场运作等。

2. 直营制

生产厂家在产品销售市场注册营业执照和税务登记，建立自己的销售分公司，由分布在各个区域市场的销售分公司的销售人员运作市场，开发与管理下游客户, 自己销售公司的产品, 自己能开发票。

(1) 直营制优点: (1) 由于分布在各个区域市场的销售分公司还是属于生产企业内部的单位，人员也是企业内部人员，这样，就能够使企业的营销理念和营销策略得以贯彻，有关分销、陈列、促销等销售工作也能迅速地落实到位。 (2) 企业对市场的运作，费用的投入得以有效的控制。 (3) 分布在各个区域市场的销售分公司及人员直接面向客户、面向市场，能够及时的了解市场行情，企业能够据此及时地做出科学合理的决策。

(2) 直营制缺点: (1) 对生产企业的人力资源与管理水平要求高。 (2) 企业需要大量的资金予以支持并面临很大的资金风险。因为需要企业自己在各区域市场建立自己的销售分公司，这些销售分公司无疑都需要相应的办公地点、产品储存地点、需要相应的设施与设备、需要安排为数众多的销售人员，企业投入势必较大。另一方面，企业产品只有销售给了下游客户，才能算实现销售，对厂家而言，风险会增大。

3. 助销制

生产厂家在分销模式上采用经销制，对每一个经销商派一个或几个销售人员协助其开拓市场，被派遣的销售人员不能开发票，不直接进行销售。从销售人员的安排与分配来看，经销制与助销制是不同的，经销制是公司的一个销售人员负责一到几个区域市场，市场运作主要由每个区域的经销商自己负责;助销制是公司的一个或者几个销售人员负责一个区域市场，和经销商共同开发市场，对市场运作厂家居主导。

(1) 助销制优点：具有经销制的所有优点，并且，由于生产厂家在经销商处有自己企业内部的销售人员，这样，使企业更能及时的了解市场行情，更能保证企业有关营销理念、营销策略的有效实施，有关分销、陈列、促销等销售工作也能迅速地落实到位。

(2) 助销制缺点：由于该分销模式本质上仍是经销制，助销制势必存在经销制一些类似的缺点。另一方面，由于经销商其自身经营理念的不同及从自身的利益出发，在某些情况下，可能会与厂家派遣的销售人员发生矛盾甚至冲突。

4. 经销制+直营制

生产厂家一方面采用经销制，同时，在目标市场注册营业执照，进行税务登记，采用直营制。厂家分布在各个区域市场的销售分公司，对该区域市场经销商覆盖不了或者不愿意覆盖的渠道进行直接销售。

这种分销模式存在经销制与直营制所有的优点和缺点，在此不再细述。需要指出的是此种模式如何取得经销商的信赖和认可及如何协调厂家销售分公司与当地的经销商之间的关系，是值得关注的问题。

分销模式就是上述四种，可能有人说，还有代理模式，这种讲法应该有其道理。在此需要说明的是，代理商从其字面上的意思理解，代理商是指从厂家进货，不需要将产品买下，对产品没有所有权，靠赚取佣金的一种中间商。但现实情况是真正意义上的代理商在我国目前是少的，多数生产厂家要求其下游的中间商进货时交付相应货款的，并且基本上是靠赚取差价来获取利润，实际操作是倾向于经销性质。由此看来，我们可以将代理模式归为经销制模式。

二、分销模式的选择

1. 明确分销模式选择的标准

(1) 成本低。指企业选择的分销模式有利于企业节约成本费用，尽可能利用渠道成员的资金、网络、关系等资源，在不影响管理与控制效果的基础上，应该尽量降低企业销售渠道建设与管理成本。

(2) 风险少。指企业选择的分销模式尽可能降低有关销售风险，企业应该选择财务状况与信誉较好的分销商以降低风险。

(3) 易控制。指企业选择的分销模式能够使企业控制分销商配合本企业达到目标，分销商都有其独立的利益，他们可能不按本企业的要求去做，比如：忽视一些重要的顾客、不推销一些产品、不积极促销、不及时提供情报、不提供良好的服务、不及时付款、窜货、乱价等，对于分销商这些不良行为，企业能够通过相应的制度、措施与能力来约束与管理其经营行为，配合企业实现销售目标。

(4) 适应性强。指企业选择的分销模式及因此而选择的分销商应具有灵活应变的能力，能适应环境的变化和事物的变化，能做到与企业步调一致，实现企业盈利目标。

(5) 产品快速流动。产品从生产制造企业到终端的时间要尽可能的短，分销的渠道结构要扁平化。

(6) 市场重心下沉。指从以省级大城市作为重点开发的目标市场转化为以地区、县、甚至乡镇作为重点要开发的目标市场。

2. 考虑影响分销模式选择的因素

(1) 产品的销售区域与目标顾客群体的选择情况。每个企业在制定自己的营销战略的时候，都应该事先考虑其产品的销售区域与目标顾客群体的选择或定位，企业根据其自身的规模、实力及战略，是将产品销售定位于全国市场还是某些区域性市场?是定位于省会一级的大中城市市场还是定位与中小城市和乡镇市场?目标顾客群体的选择是定位于高收阶层还是中低收入阶层?销售区域与目标顾客群体的选择与定位如何在很大程度上影响到企业分销模式的选择。如果企业将销售区域与目标顾客群体主要定位于少数的大中城市、面向的客户群体主要是高收入阶层，可能会倾向于选择直营制。如果企业将销售区域与目标顾客群体主要定位于顾客分散、收入水平偏低的中小城市和乡镇市场，则可能倾向于选择经销制。

(2) 企业的销售管理水平情况。企业是否组建了高效的销售组织团队?是否建立了健全的销售规章制度?是否拥有良好的激励与约束机制?也会影响到分销模式的选择。直营制模式对公司的内部管理提出了很高的要求，公司如果没有一套很好的人员管理机制、财务监督机制，采用直营制将会引发内部腐败、带来巨大的资金风险。比如：巨人集团垮台的相当部分原因就是此方面，因为巨人集团在财务收支上存在两大问题：一是由于公司实行销售分公司制度，客户的钱先通过销售分公司再流入公司总部。这必然降低现金流转速度，同时还会引发携款潜逃、分公司人员和经销商勾结制造坏账等问题。巨人集团现金流困难时，引起很多销售分公司经理哗变，截断了公司的现金流。虽然当时巨人集团有3亿多元的应收款，但依然于事无补，几乎一夜之间就休克了。第二个问题是因为采用赊销制度，造成很多坏账。从另一方面讲，如果企业采用经销制，则需要企业建立完整、系统的经销商管理制度与办法。

(3) 区域市场的消费者集中与分散情况。如果企业产品所在的销售区域目标消费者数量众多而且集中，需求潜量大，在这些区域市场，企业可以采取直营制。反之，如果企业产品所在的销售区域目标消费者数量少且分散，则应该采用经销制，这其中道理不言自明。

(4) 经销商自身情况。如果经销商营销理念先进，对厂家的市场操作思路能够正确理解与认同，操控市场能力强，则可以考虑采用经销制;如果经商资金销充足，愿意配合，但营销理念落后，应采取助销制，协助其开拓市场;如果现有的经销商对厂家的产品不甚了解，产品的销售对象与销售模式不甚了解，操控市场的能力弱，则应该采取直营制，先由厂家直接掌控市场，待以后条件成熟时，逐步转为经销制，这在技术含量高的新产品市场一般是这种思路。

(5) 产品所处的寿命周期阶段。产品寿命周期是指产品从投入市场开始到被市场所淘汰的整个过程，产品寿命周期可分为：投入期、成长期、成熟期、衰退期。当产品处于投入期时，由于资金风险太大，从厂家的角度来看，应该考虑采用经销制，但经销商往往对新产品存在顾虑，对产品与市场缺乏信心，这就需要厂家做好相应的工作，诱导经销商积极看待，同时，给予一定的销售支持，帮助其树立经销的信心。在投入期，厂家如果一时难以寻找到合适的经销商，需要自己投入一定的资源采用直营制。当产品处于成熟期时，资金风险变小，对经销商不力但市场潜力大的市场可以考虑采用助销制或者经销制+直营制。当产品处于成长期和衰退期时，应结合经销商的情况和区域市场潜力采用不同的分销模式。

综上所述，企业选择分销模式，首先需要知道分销模式有哪些，各种分销模式的基本含义、优缺点及操作实施办法，需要明确选择的标准及综合考虑影响分销模式选择的因素，才能做出科学合理的选择。需要说明的是即使是在同一个企业，在不同的区域市场，可能采用不同的分销模式，也就是说在同一个企业可能同时存在多种分销模式，因为在不同的区域市场，经济发展水平不同、市场需求与竞争状况不同、客户实力不同、消费者集中与分散程度不同、产品所处的寿命周期阶段不同、企业需要实现的销售目标不同、企业对客户的管理难易程度不同等。此外，企业选择相应的分销模式后，不是永远不变的，企业应该根据市场需求与竞争情况的变化、企业营销战略的调整，以及渠道成员的表现情况等等，重新选择相应的分销模式。

摘要：销售是企业的命脉, 企业生产的产品需要通过分销来实现销售, 分销模式有多种, 各种模式的适应条件、优缺点、管理要求及由此产生的效果是不一样的。对某一生产企业而言, 需要通过对各种分销模式进行比较分析, 明确选择的标准及综合考虑影响分销模式选择的因素, 以选择合理的分销模式, 达到扩大产品销售与提高市场占有率的目的。

8.分销渠道评估 篇八

（一）经济性标准

经济标准是最重要的标准，这是企业营销的基本出发点。在分销渠道评估中，首先应该将分销渠道决策所可能引起的销售收人增加同实施这一渠道方案所需要花费的成本作一比较，以评价分销渠道决策的合理性。这种比较可以从以下角度进行。 1.静态效益比较

分销渠道静态效益的比较就是在同一时点对各种不同方案可能产生的经济效益进行比较，从中选择经济效益较好的方案。

某企业决定在某一地区销售产品，现有两种方案可供选择：

方案一是向该地区直接派出销售机构和销售人员进行直销。这一方案的优势是，本企业销售人员专心于推销本企业产品，在销售本企业产品方面受过专门训练，比较积极肯干，而且顾客一般喜欢与生产企业直接打交道。方案二是利用该地区的代理商。该方案的优势是，代理商拥有几倍于生产商的推销员，代理商在当地建立了广泛的交际关系，利用中间商所花费的固定成本低。通过估价两个方案实现某一销售额所花费的成本，利用中间商更划算。

2.动态效益比较

分销渠道动态效益的比较就是对各种不同方案在实施过程中所引起的成本和收益的变化进行比较。从中选择在不同情况下应采取的渠道方案。

3.综合因素分析比较 上述影响分销渠道设计五大因素在实际分析时，可能都会倾向于某一特定的渠道，但也有可能某一因素分析倾向直接销售，而其他因素分析可能得出应该使用中间商的结论。因此，企业必须对几种方案进行评估，以确定哪一种最适合企业。评估的方法很多，如计算机模拟法、数字模型等。下面介绍一种简单实用的因素加权法。

（二）控制性标准

企业对分销渠道的设计和选择不仅应考虑经济效益，还应该考虑企业能否对其分销渠道实行有效地控制。因为分销渠道是否稳定对于企业能否维持其市场份额，实现其长远目标是至关重要的。 企业对于自销系统是最容易控制的，但是由于成本较高，市场覆盖面较窄，不可能完全利用这一系统来进行分销。而利用中间商分销，就应该充分考虑所选择的中间商的可控程度。一般而言，特许经营、独家代理方式比较容易控制，但企业也必须相应做出授予商标、技术、管理模式以及在同一地区不再使用其他中间商的承诺。在这样情况下，中间商的销售能力对企业影响很大，选择时必须十分慎重。如果利用多家中间商在同一地区进行销售，企业利益风险比较小，但对中间商的控制能力就会相应削弱。

然而，对分销渠道控制能力的要求并不是绝对的，并非所有企业、所有产品都必须对其分销渠道实行完全的控制。如市场面较广、购买频率较高、消费偏好不明显的一般日用消费品就无需过分强调控制；而购买频率低、消费偏好明显、市场竞争激烈的高级耐用消费品，对分销渠道的控制就十分重要。又如在产品供过于求时往往比产品供不应求时更需强调对分销渠道的控制。总之，对分销渠道的控制应讲究适度，应将控制的必要性与控制成本加以比较，以求达到最佳的控制效果。

（三）适应性标准

在评估各渠道方案时，还有一项需要考虑的标准，那就是分销渠道是否具有地区、时间、中间商等适应性。 1.地区适应性

在某一地区建立产品的分销渠道，应充分考虑该地区的消费水平、购买习惯和市场环境，并据此建立与此相适应的分销渠道。

2.时间适应性

根据产品在市场上不同时期的适销状况，企业可采取不同的分销渠道与之相适应。如季节性商品在非当令季节就比较适合于利用中间商的吸收和辐射能力进行销售；而在当令季节就比较适合于扩大自销比重。

3.中间商适应性

企业应根据各个市场上中间商的不同状态采取不同的分销渠道。如在某一市场若有一、二个销售能力特别强的中间商，渠道可以窄一点；若不存在突出的中间商，则可采取较宽的渠道。

9.产品分销合同 篇九

甲方： 地址： 联系电话： 传真号码：

乙方： 身份证号：

地址： 联系电话：

经甲乙双方友好协商，甲方就乙方申请代理********品牌服装定制业务及其相关业务等事宜，本着自愿、平等、互惠互利、诚实信用的原则，依照《中华人民共和国合同法》，签订本协议，协议内容如下：

一、代理产品

1、乙方代理销售甲方的产品为：*********品牌服装定制业务及其相关业务。

2、乙方销售的产品一律不得退货，在保修范围内的产品可保修。

3、甲方承诺产品的生产周期为7-10个工作日，法定节假日顺延。

二、代理条件：

1、乙方拥有一家实体店铺。

2、乙方在本协议签字之日起七日内，须缴纳代理费 元（整），在本合同期限届满时，若乙方满足以下条件，甲方可返还区域代理费 元（整）：（1）较好地履行了本合同的义务，没有发生过违约行为；（2）已经向甲方支付了到期的全部款项。

3、首批样品乙方至少购买 10 件，样品须按照样品每件100元购买，样品可根据乙方的尺寸要求制作，样品不退不换。

4、乙方须缴纳预付款 3000 元，乙方代理的产品按200元/件的价格从预付款中扣除，预付款全部扣完后，乙方须续缴方可继续定制业务。

4、乙方须接受甲方正规培训。

5、若乙方销售品牌为*********的定制产品，乙方代理的产品价格须按照甲方规定的统一价格及优惠力度销售。

三、代理授权

1、甲方授权乙方 店铺为甲方********品牌定制产品的代理网点。

2、区域代理以区县为基数，每个区县排他代理费50000元（伍万元整）。

四、代理期限

1、代理期限为 1 年，从本协议签订之日起至 年 月 日止。双方可根据本合同的约定提前终止或续期。

2、乙方要求对本合同续期的，应至少在本合同期限届满前提前 1 个月向甲方书面提出。甲方同意的，与乙方签订续期合同。条件同等时，乙方享有优先续约权。

3、甲、乙双方约定，在本合同期限届满时，乙方满足以下条件可以续约：

（1）较好地履行了本合同的义务，没有发生过重大违约行为；

（2）已经向甲方支付了到期的全部款项；

五、产品质量及售后服务：

1、甲方保证产品质量，对产品直接用户承诺在保修范围内保修。

2、甲方的产品质量和售后服务标准以产品说明书和保修卡所列条款为准。

3、产品保修期限为产品直接用户收到产品之日起 15 天内，修裤脚终身享受保修服务。

4、乙方应将产品的质量问题及售后问题及时报送给甲方，未及时报送的超过保修期限的产品，由乙方承担修改费用。

5、产品的售后服务工作由甲方具体实施，甲方在发现自身无法解决的技术问题时应及时通知乙方，由乙方向产品直接用户反反映。

六、价格及发票：

1、所有单价均为人民币不含税价格。

2、乙方代理销售的产品，均以产品每件200元支付给甲方。

3、甲方如需调整售价，需在 2 日前通知乙方，如甲方未通知的，乙方应继续执行原来价格。

4、结算方式： 产品单笔提交结算，产品生产日期按订单提交结算之日算起。

5、乙方如需要甲方开具发票，则甲方按照乙方的提货价开具发票，如乙方需按照零售价给顾客发票需甲方开具发票，则乙方需承担其提成部分的税款。

六、交货方式、地点：

1、甲方收货地址 联系人

联系电话

乙方收货地址 联系人

联系电话

2、货物数量规格由乙方在直接用户下单之日起 2 日内，以电子档或书面向甲方下订单。

3、甲方承担产品运输费。若不在保修范围内的产品修改，则由乙方或产品直接用户承担来回运费。

4、任何一方收货地址发生变化时应提前 2 日以电邮或书面方式通知对方，未通知的，对方向原地址送达的任何文件货物视为其已经收到，损失由收货方承担。

四、甲方责任与权利：

1、甲方授权乙方 店铺为*********个性化定制业务代理商；

2、若乙方为区域代理，则甲方不得在乙方代理区域内另设其他代理或经销商，如出现上述情况，甲方须退还乙方保证金，乙方有权立即终止代理合同；

3、甲方保证甲方产品供应，并提供相关产品资料；

4、甲方应免费对乙方进行技术咨询、培训、指导；

5、甲方应为乙方提供售后服务的技术支持；

6、产品所涉及的知识产权均为甲方所有，一旦发现侵权，乙方应立即通知甲方并协助甲方采取维权措施。

7、双方互有为对方保守商业和技术机密之义务。

五、乙方责任与权利：

1、乙方在代理经营甲方产品的同时，必须禁止经营其他对甲方有竞争有冲击的同类产品。否则甲方有权追究乙方的违约责任；

2、若乙方为区域代理，则乙方严禁跨区域窜货，对有跨区域窜货行为的乙方，甲方将取消其代理资格，本合同将自动终止；

3、对于乙方销售的不在保修范围内的产品，乙方对于自己以及下属的经销行为负无限连带责任，并承担相应损失。

4、乙方不得借用甲方名称及**********品牌从事非授权的业务及非法活动；

5、乙方须保证按时支付货款；

6、双方互有为对方保守商业和技术机密之义务。

六、违约责任：

1、若一方违约应承担相应的违约责任，给对方造成损失的按国家有关法规承担相应的赔偿责任。

2、由于水灾、火灾、地震、干旱、战争或协议一方无法预见、控制、避免和克服的其他事件导致不能或暂时不能全部或部分履行本协议，该方可以免责。但是，受不可抗力事件影响的一方须尽快将事件发生状况通知另一方，并在不可抗力事件影响消除日起15日内将有关机构出具的不可抗力事件的证明寄交对方。

七、其它：

1、因履行本协议所发生的一切争议应通过友好协商解决。如协商不能解决争议，则由甲方所在地法院管辖。

2、本协议从签字盖章之日起生效。

3、本协议一式两份，甲、乙双方各执壹份，具有同等法律效力。

甲方： 乙方：

代表人或代理人： 代表人或代理人：

10.分销系统使用心得 篇十

在使用分销系统给客户分配具体卷烟数量时，我们经常遇到对不同类型的客户分配不同数量卷烟的情况，比如对以下几类客户分配卷烟时，会出现以下几种情况：

1、一周订货一次客户：一次分配A品牌烟10条；

2、半月订货一次客户：一次分配A品牌烟20条；

3、一周订货一次客户：已办电子结算的，一次分配A品牌烟15条；

4、半月订货一次客户：已办电子结算的，一次分配A品牌烟25条；

在将上述几种情况输入系统时，我们以前通常的做法是：

1、逐个寻找客户后将所分配的卷烟数量输入；

2、把客户名单列出来，凭记忆找到各个客户后输入信息。这两种方法虽然行的通，但是就实际操作来说非常麻烦，而且容易错漏。

以下方法是我从事客户经理后集大家智慧所成，具体操作如下：

一、设置客户类型。

在“客户类型”里设定3个属性，单击右上方“增加”这一选项。

1、在客户类型类别中选择“类型2”，在“客户类型编码”中输入“半月”，在“类型描述”中输入“半月一访”后单击保存。这样第一个属性就设置好了。

2、在客户类型类别中选择“类型5”，在“客户类型编码”中输入“电结半”，在“类型描述”中输入“电子结算半月访”后单击保存。这样第二个属性就设置好了。

3在客户类型类别中选择“类型5”，在“客户类型编码”中输入“电结周”，在“类型描述”中输入“电子结算一周访”后单击保存。这样第三个属性就设置好了。周访”后单击保存。这样第三个属性就设置好了。

二、设置单个客户属性。

进入分销系统，在“客户”--->“经营客户信息”--->“经营客户维护”中，选择对应访销员，选择访销线路，点击查询。

选定要修改的客户，单击“修改”，在第一页“客户类型2”选择“半月一访”，如果是电结客户，在“客户类型5”中根据情况选择“电结半”、“电结周”，之后点击“保存”。

选择下个客户并根据该客户实际情况改动，这个步骤需要花很长的时间，但是“磨刀不误砍柴功”。

三、修改限量。

设置好每个客户的属性和类型后，在“销售”--->“销 售管理”--->“客户商品限量”中点击“客户单品增加”，在“商品编码”中输入对应编码，选定相应属性，本属性的客户可以全部出现，从而实现批量修改。

这样对客户限量的操作时间将从原来的半小时缩短到2分钟不到。

11.走向全球：海外分销秘籍 篇十一

那么企业在拓展海外时，应该如何组建、管理分销网络？开展这些工作的基本步骤是什么？应该采用什么样的分销商监控及管理策略（DMC策略）？

企业应该做什么？

接下来的内容有助于企业全面了解自己在海外组建分销网络过程中需要开展的各项工作。这一部分内容有助于企业通过分销伙伴来在全球范围内销售自己的产品。

■制定正确的策略

许多企业往往根据本季度或本年度的销售目标来管理分销渠道，而且多为战术性行为。这种方法并不能从根本上保证企业在目标市场上获得长期的成功。

我们曾为全球90多个国家的企业制定过营销、销售和分销方面的策略。经过研究和比较，我们发现，多数企业根据自己的主观认识（包括好的和不好的方面）来与渠道伙伴开展工作，很少有企业和经理人愿意花时间来考虑整个渠道流程。

■扬长避短

在制定渠道策略时，企业应该了解自身的优势，千万不能好高鹜远，这一点很重要。因此，企业应该十分了解自己当前的业务。此外，企业还应该弄清楚自己在哪些方面需要从外部获取帮助，这样才能找到正确的伙伴并与之签署合作协议来保护自己的利益。

■做好产品入市流程

如果缺乏周密的上市流程，企业将无法为渠道工作提供充分的指导和保障。在尚未通过科学的方法进行规划并最终出台渠道策略的情况下，我们所看到的将是朝令夕改、战术性的渠道计划。产生上述问题的主要原因在于企业内部各部门可能过于独立，大家往往只关心本部门的工作，而缺乏有效的沟通和协作。

企业各部门在开展工作时往往显得过于独立。实际上，企业各部门在制定战略性营销计划、营销传播策略、产品策略和渠道策略时，需要密切协作。如果做不到这一点，在与外部伙伴共事的过程中，企业将无法实现各项既定的目标。

■明确双方的职责

为了保证产品按照既定的方案（流程）成功入市，绝对有必要发挥企业和渠道伙伴双方的作用。为了做到这一点，企业应该对分销伙伴的业务模式、成本结构、收入状况及相关影响因素有充分的了解，如此才能使外部分销伙伴充分发挥作用并具备相应的执行能力。

■巧妙影响渠道伙伴的业务模式

假设我们已经制定了完善的渠道策略并找到了合适的渠道伙伴，接下来，我们应该根据渠道伙伴的业务模式有针对性地采取行动。

需要提醒的是，许多企业在影响渠道伙伴的业务模式时没有按照以下3个类型对渠道伙伴做区分：

◆由你卖：企业可运用自身的品牌优势来影响分销商，借助分销商的力量拉动销售，分销商会主动推动送货及服务等相关工作。在这种模式下，企业拥有良好的合作关系，可以将营销活动的重心集中到终端客户或消费者身上。

◆一起卖：分销商能主动进货、卖货，企业需要与分销商密切合作并建立良好的关系。在这种模式下，企业营销活动的重心应该放到终端客户或消费者身上，但也需要关注分销商。

◆卖给他:分销商通常是企业的客户，但不是企业的伙伴。在这种模式下，企业的主要任务是赢得供应商的“心理份额”，以说服他销售自己的产品（不要销售或不仅仅销售竞争者的产品）。企业营销活动的重心应该放在分销商身上，而不是终端用户或消费者身上。

企业应该清楚自己的角色，从而使自己在上述每种关系类型下都能与合作伙伴一同获得成功。需要注意的是，企业在多数情形下往往是分销商的伙伴之一（同一分销商可能有多家供应商），企业之间会通过竞争来争夺分销商的资源。基于上述原因，企业必须精心为每个渠道成员建立“客户总价值诉求”。

最后，了解渠道成员如何衡量经营绩效（如整体销量、利润增加、预期的投资报酬率等）也很重要。渠道伙伴的关键绩效指标不同，其行为也会迥然不同。

■充分了解、规划渠道成员的利益

我们经常看到，许多企业尚未与渠道伙伴做沟通就公布新的渠道方案或改变现有的渠道方案。成功的企业都知道，渠道伙伴的意见对于自己制定并提供各项营销计划（或方案）非常重要。

企业还必须考虑渠道方案给渠道伙伴带来的财务影响，要关注双方的投入、各自的盈亏平衡点、长期结果评估等与财务相关的因素。

通过与渠道伙伴建立紧密的合作关系，企业可以据此执行“无缝”营销方案──这使企业可以比较准确地预测从营销投入（如广告、直邮、促销）中能获得多少回报。

这就要求企业主动与自己的渠道伙伴进行交流。这些渠道伙伴一般都有自己的经营计划和季度营销方案。

■从一开始就制定正确的渠道策略

具备制定全新渠道策略的能力并不是一件容易的事，但是，企业应该培养这种能力。

当企业对市场有很好的把握时，它就可以按照下文将要介绍的相关步骤选择渠道伙伴或分销商。这一流程的最终目标是建立起坦诚、互惠的关系并使之稳健、牢固。这些相关步骤的主要作用在于让企业与分销商迅速建立起平等、可靠的业务关系并规避潜在的风险。尽管其中的一些步骤可能与实际情形不完全吻合，但灵活运用这些步骤将有助于企业将分销风险降到最低限度。

在介绍这些步骤之前，需要提醒大家的是，前3个步骤应该在与潜在的分销商进行会面或洽谈之前就进行，这一点很重要。请记住，今天，受渠道成员之间利润竞争因素的影响，分销商不大可能真正去关心企业的利益，除非企业能出台令其信服的政策或方案。

建立、管理

分销网络的11个步骤

以下是由11个步骤组成的关于分销网络建立及管理的流程：

■步骤一:识别所有当前和潜在的终端客户

为了进入新的市场（新兴市场或发达市场），企业一般都会关注潜在（或当前）的终端客户和消费者，并为此专门建立客户数据库。

■步骤二:对客户或终端用户、消费者进行调查

可以通过本企业在当地的营销人员或本国领事馆来开展这项工作，但是不要通过潜在的渠道伙伴或分销商来做，目的是为了保证调研结果的客观性。从终端客户和他们希望得到的体验入手包括了解客户是如何使用本企业产品的，客户是如何做购买决策的，以及产品位于客户生命周期的哪个阶段。

■步骤三:描述理想分销商及合格分销商的标准

在开始寻找分销商之前，应该确定理想分销商或合格分销商的标准，并在寻找分销商的过程中坚持这些标准。

■步骤四:对潜在渠道伙伴、分销商开展调查

一旦识别了潜在客户和终端用户、消费者，企业就必须针对客户和终端用户进行调研。该项工作应该在远距离的地方执行，并且注意不要与潜在渠道伙伴通气以便于获得公正、客观的市场信息。

■步骤五:与潜在渠道成员、分销商进行会谈

在成功完成以上步骤后，企业可以获得大量的资料，并有可能在寻找、选择渠道伙伴和分销商方面比竞争者做得更好。

■步骤六:为目标区域、细分市场选择渠道伙伴

接着，企业可以根据步骤三所确定的标准对所有潜在分销商进行排序，并剔除不符合标准的分销商。

■步骤七:共同制定营销和销售策略、行动计划、行动目标

训练有素、实力雄厚的企业能够与其分销商共同做销售预测，并与他们共同制定年度销售计划。

■步骤八:与渠道成员商讨进货量

企业和渠道成员应该根据销售预测就进货量达成一致，这很关键。双方就进货量达成一致后就可以着手商谈下一步的工作，如定价、授信、运输等。

■步骤九:共同制定销售和服务计划

企业有必要与渠道成员和分销商就来年的业务目标达成一致，描述各种策略并按照优先顺序把它们写下来。此外，双方还需要商讨用以执行策略的详细战术并商谈具体的责任、关键控制点、费用等问题。

■步骤十:提供产品、销售和服务方面的培训

分销商越信任企业，企业就越有可能获得成功。因此，企业有义务就销售本企业产品的相关事项（包括产品定位、产品卖点、销售技巧等内容）培训分销商的员工。

■步骤十一:制定渠道成员、分销商确认计划

接下来，企业应该把双方的关系告知公众。企业可以通过信函方式后按照分销商名录、市场其他潜在客户名录等名单进行邮寄，以此告诉他们某分销商是你的业务合作伙伴。

分销商监控及管理策略（DMC策略）

许多企业往往认为自己是渠道的控制中心，但实际结果却是企业无法对分销渠道进行有效的监控、管理。出现上述问题的主要原因是企业的营销方案往往只关注终端用户，而忽视了渠道伙伴。此外，企业通常无法准确衡量渠道的获利状况，取而代之的是，多数企业衡量分销商的绩效标准是销量和临近季度末期时的压库进货量。实际上，企业应该根据分销商的销售效率及给客户带来的附加价值来衡量其绩效。

企业的分销策略是由企业的发展理念、企业开发新市场的能力、企业的管理能力和对风险的承受力决定的。对于多数渴望利用全球商机来做生意的企业来说，它们在做战略决策时还需要设立相应的职能及运营部门来充分支持其相应的战略。

举例来说，如果企业决心对销售、制造、总装、渠道服务和渠道行为做有效的掌控与管理，企业就有必要将双方的业务进行整合，而且，整合的方向和程度会极大地影响企业对分销商业务的监控和管理程度。

在以下工作得到有效开展的情况下，企业才有可能对渠道实现高效的监控和管理：对目标市场有效地进行投入并参与当地市场的运营；对分销商的销售、服务和本企业的制造成本有效地进行管理。因此，企业的经销商监控与管理策略（DMC策略）对于企业在重点市场上实现高速增长大有帮助。

在分销环节的管理和监控方面，多数企业倾向于把大量的时间和精力投入到产品环节。其实，更多地去管理、监控分销商的业务环节，才更有利于企业在全球市场上拓展业务，这是分销商监控及管理策略（DMC策略）的基础。运用DMC策略可以发挥杠杆作用，并有效地指导资源的分配，从而使客户关系发挥最大的效能，而且这种强有力的分销也有助于双方在互惠互利的基础上发展更具建设性、更稳固的合作关系。通过更好地管理、监控分销商业务中对销售和分销有重大影响的活动，企业可以帮助分销商更有效地管理它们的资源、资金、人员及相关资源，这有助于让资源发挥更大的效用。

中国企业成功范例

■美的集团

美的是中国最大的家电厂商之一，其海外销售额在2002年就达到了3.3亿美元。

然而，美的2/3的产品是以贴牌方式进入海外市场的。在避免直接在海外设厂的同时，美的一直致力于改进其海外分销渠道。

从事批发业务的大型进口商、零售商及自身的大型制造基地构成了美的海外分销管理的重要环节。美的的分销渠道较为单一，主要通过当地市场的进口商和零售商来进行销售。例如，欧洲进口商从中国进口美的产品后直接通过零售商来分销（分销结构比较简单），像沃尔玛和凯马特这样的美国大型零售商为美的贡献的收入占美的在美国市场销售总收入的80%左右。

美的的分销战略使其产品能够以较低的价格进入当地的主流渠道。到目前为止，美的已成为20多个全球零售巨头的产品供应商，这些巨头包括西尔斯、家庭百货（Home-Depot）、凯马特等。美的的分销策略使其能够与全球众多知名企业建立起广泛的分销网络。

美的的做法表明，企业在进入某个新市场时需要制定正确的出口战略，这一点非常重要。此外，企业还需要对当地市场有很好的理解和把握。

■上海广电数码科技有限公司

上海广电数码科技有限公司（以下简称上广电）已经由传统的彩电制造商转型为当今领先的等离子电视、液晶显示器、背投电视等高端电子产品制造产业集团，其年营业额高达40亿美元。

在刚进入美国市场时，上广电做出了一系列重要决策。

首先，上广电决定仰仗像Ingram Micro、D&H Distributing这样能提供促销和服务的分销商来开拓美国市场。通过与这些经销商的合作，上广电逐步了解了美国市场并把握了许多市场机会。尽管上广电通过当地的零销商（如沃尔玛和Best Buy等）直接销售其产品，但它逐渐发现，这些零售商往往无法满足它在物流、服务、促销等方面的要求。

之后，上广电决定与这些分销商合作在各行业市场上进行促销。与动辄花费上千万美元来建立品牌知名度的做法有所不同，上广电的做法是广泛参加各种行业会议。美国的分销商们很喜欢与上广电打交道，因为上广电使它们能够以较低的成本为客户提供产品。对于必须与沃尔玛这类巨头竞争的中小型电子产品零售商而言，上述优势很有价值。

最后，上广电决定避开低端彩电市场，以免与其他以贴牌方式进入美国市场的中国彩电厂商产生激烈的竞争。上广电最终决定主要向美国市场提供液晶电视、PDP电视等高端视听电子产品，这个领域的竞争相对来说还不算太激烈。上广电把产品的价格定得比日本、韩国竞争对手的同类产品低，但比靠低价抢市场的厂商高。此外，上广电还通过亚玛逊网站、BJs批发俱乐部、Buy.com、Costco、Office Depot等网上渠道销售产品，这也是一种有效的销售渠道。

约翰·卡斯林

约翰·卡斯林博士（Dr. John Caslione）是世界著名的营销实战大师，美国纽约大学MBA，伊利诺斯州工业学院芝加哥法学院博士。

芮新国

12.分销商的定位与责任 篇十二

现实

据披露, 去年全国的集成电路进口高达1300亿美元, 加上国内企业的上百亿美元的规模, 整个集成电路市场有1400亿的保有量, 这并未算上元件部分的市场份额, 当然, 元件部分的市场需求略少, 因此, 对于整个电子元器件需求而言, 市场规模在2000亿美元以上。

不幸的是, 这2000亿的市场真正属于分销商的其实并不如看起来那么多。比如富士康等代工厂已经占据其中半数的元器件市场需求份额, 加上很多直接采购的大制造企业, 实际属于分销商的市场份额其实不足700亿美元。比较乐观的一点是, 因为国内电子元器件市场的特殊性和分销商的经营手段, 对于这700亿的市场份额, 在分销商的收入中却可以放大到1000亿, 300亿的利润空间对分销商群体而言, 足够有诱惑力了。

另一个不幸的现实是, 半数的分销市场其实掌握在少数几家国际大分销商手中, 对于本土分销商而言, 这意味着其竞争的空间进一步被压缩, 同时, 无法实现更低的进货价格, 更快的发货周期, 更大的库存容量等。与之对应的是, 国内的电子元器件需求千差万别, 地域广阔且需求总量巨大, 对于每个分销商而言, 机遇足够企业快速成长起来, 比如一条产品线在国内的市场规模就可能达到2亿美元, 这还算不上非常热门的产品线, 作为分销商以这样一个产品线为主的话, 做得好了年收入达到8000万美元不在话下, 这足以让分销商成长得到成长必需的资金支持。

定位

目前国内本土分销商的主要业务重点分为几大类:独立贸易分销商, 授权分销商, 系统集成商以及方案提供商。鉴于当下的经济形势处于逐渐恢复但并不完全明朗的特殊时期, 每个类型的分销商有不同的自我定位。

独立贸易分销商是目前国内数量最多也是最为常见的分销商群体, 大到自建上亿美元库存的国际贸易商, 小到电子市场的柜台式企业, 规模参差不齐, 但有一个共同点, 就是主要的业务依靠市场供求行情变化而赚取其中的差额。可以说, 这部分分销商在过去的一年多时间里饱尝了市场变化的酸甜苦辣, 特别是大的贸易商更是经历了悲喜交加的两年。随着市场逐渐回归正常, 对于贸易分销商而言, 重新回到考验自身市场眼光的竞争中, 定位的问题也就相对明朗起来, 稳妥地扩大自己覆盖的产品和客户范围, 最好是利用剩余资金扩大库存量和进货渠道。这样一个经济恢复期贸易分销商是最适合采取稳妥战略应对的分销商, 过于激进和保守都会让自己变得被动。

授权分销商是国内分销渠道的主体, 也是分销渠道最重要的支撑者, 更是最能诠释电子元器件分销特殊性的代言人。作为与原厂联系最为紧密的分销商, 授权分销商卖的虽然是产品, 但主打卖点却是服务, 特别是技术服务。时下授权分销商俨然成为许多原厂的市场部, 负责其产品在国内市场的推广和技术普及等职能。就其定位, 现在是扩张的最好时机, 因为市场经过经济危机的洗礼之后, 一批旧有厂商亟待转产或者重新恢复生产, 其元器件需求与之前总会略有差异, 这个时候就是授权分销商依托自身的技术和货源优势, 进行客户争夺的好机会。

系统集成商和方案提供商其实并不完全意义上等同于分销商, 但多半由授权分销商经过技术升级演化而来, 通过代理某类产品线积累足够的技术实力和市场渠道, 然后基于这些产品进行技术开发并提供自己品牌的成品销售, 从而获取比单纯分销更高的附加价值。对于这部分分销商其实并不太受市场环境的影响, 虽然很多这样的企业依然保留了授权分销的业务并且所占企业营收比例常常高于50%, 但毕竟拥有自己的产品本身就意味着稳定的客户群和核心竞争力, 因此其市场战略定位更接近于标准的技术生产企业, 一方面是稳固分销业务, 另一方面企业的战略重点放在拓展自身产品的研发和推广方面, 毕竟这部分才是自己的核心利润点和未来发展方向。

其实还有一个主要的分销方式——中小批量现货分销商, 但是国内这样的分销商数量太少, 而且需要较大规模, 在此不做赘述。

责任和义务

最基本的责任也是分销商成长路上一直伴随的责任就是对产业发展的推广。这个与其说是责任不如说是分销商成长必须承担的义务, 因为如果不能帮助产业快速发展, 不能促进自己代理产品所应用行业的拓展和健康成长, 分销商的业务就很难得到快速增长, 企业的成长也就失去动力支撑。从这个层面上讲, 分销商特别是授权分销商在其成长中必然希望看到帮助其代理的产品所应用的领域以及整个电子产业成长。之所以国内现在成为几乎所有全球知名分销商血拼的重点, 就是因为庞大产业规模带来的巨大市场需求留给分销商广泛的市场利润空间, 即使在这样残酷的竞争格局中, 依然存在上万家本土分销商, 并且保持快速稳健地成长, 同样得益于电子产业的规模和快速发展。这个责任是分销商希望主动承担的, 自然也是分销商不可逃避的责任。

真正对分销商具有挑战性的责任是对本土原厂 (IC设计企业) 的支持, 这是一个异常艰难的决定。从经营的角度, 对本土原厂的支持并没有足够的理由, 不仅市场推广方面需要更大的精力, 收获的市场空间也远不如国外成熟产品那么迅速和广泛, 更重要的是, 国内原厂的技术支持方面资源欠缺但需求却高于成熟的国外原厂, 可以说是事倍功半。当然, 这也并非分销商单方面的问题, 如果仅仅是产品销量的问题, 很多时候分销商还是会考虑本土的产品的, 这里面存在的还有许多国内原厂提供给分销商的技术支持过于薄弱, 甚至有些原厂完全没有对分销商提供技术帮助的意识, 造成了分销商销售原厂产品过程中的迷茫。然而, 必须要看到的一点是, 分销商是目前拯救中国IC产业的最大希望所在, 与之相对应的则是本土IC产业的繁荣是本土分销商走向国际的最坚实基础。

I C产业与很多产业的不同决定了要真正实现中国本土IC设计业的繁荣, 仅仅国家大力扶持是远远不够的, 更需要企业自身解决好资金和产品路线的平衡问题。目前本土IC设计业的最大问题不是设计能力不足, 而是缺乏足够的市场空间, 前期的投入转化为产品后的资金回笼速度明显不足以支撑后续研发, 进而导致后期资金链的缺失, 企业无以为继。一些本土IC设计公司在某些产品上也曾经让我们看到过希望, 但缺乏市场的支撑和足够的长期规划让这些产品和企业因为没有持久的生命力, 还没走向繁荣就开始衰落。这种情况并非个案, 在国内IC设计企业中广泛存在, 缺乏市场和客户的支持让许多原本优秀的设计错过了最佳机会, 也让原本很有机会成功的企业走向消亡。

IC设计企业欠缺的恰恰是分销商的优势所在, 缺乏市场空间和合理的后期开发路线意味着与目标客户的沟通不畅, 分销商恰恰是最了解客户需求的一环, 有了分销商的帮助, 企业可以快速搜集客户的需求, 以指导产品的开发进度, 倾听客户第一手反馈来改进自己的设计, 了解客户的长期规划, 以明确未来产品开发的方向等。可以说, 现在的许多授权分销商已经成为诸多原厂的市场部加销售部, 如果同样服务于国内IC设计公司, 可以让IC设计公司更轻装上阵, 专注于自己产品的设计, 获得更大成功。

此外, 目前资金问题是IC设计公司一个不可回避的困难, 而国内部分分销商则有充足的资金可以进行类似的运作, 甚至有些具有系统集成服务的分销商需要根据自己的实际需要定制芯片, 这些都是可以帮助IC设计公司成长的有利条件。