工务段员工成长足迹

工务段员工成长足迹（12篇）

1.工务段员工成长足迹 篇一

注重青年员工发展 引领青年员工成长 随着社会的不断发展，近年来，已有10多名有着高学历的新员工来到了XXX，他们把单位作为事业发展的平台，把单位的发展视为体现自身价值的舞台，在日常学习、工作中，表现出了极大的工作热情和工作激情。青年员工在我单位中的比例越来越大，他们承担着繁重的维修、安装等工作任务，发挥着越来越重要的作用。因此，XXX在队伍建设中，非常重视对青年员工的教育和培养工作，尽量创设有利于青年员工成长和发展的环境，努力使他们“学得好、技术高、冒得出”，帮助他们争取朝着“三年站稳岗位，六年成为骨干”的目标前进。而实践证明：XX通过不断完善青年员工培养工作，在加快青年队伍建设方面取得了一定的成效，这些青年员工正逐渐成为XX业务中“学历高、活力足、潜力大”的发展群体。

一、完善青年员工培养工作的激励机制

1、在“树立理想、坚定信念”上下功夫

（1）强化思想政治教育。XX总支部坚持利用职工大会组织开展政治理论学习、并开展对国家重大方针政策的宣传及社会热点问题等进行研讨。激励青年员工树立理想，坚定信念。同时大队总支部以“坚持标准、保证质量、改善结构、慎重发展”的发展方针，把积极上进、并符合入党条件的青年员工及时吸收到党组织中来，为党组织不断输送新鲜血液。

（2）组织开展提高青年员工政治素质和业务能力的各项活动和培训，通过组织青年员工进行每周的“小练兵”、举办青年员工技能比赛、青年员工才艺大赛、“QC活动小组”、“合理化建议”，评“先

进个人”、等活动激励青年员工努力向上，在青年员工中形成“讲学习、讲政治、讲正气”的氛围。

2、在“重奖优秀，鼓励先进”上促发展

为了进一步调动青年员工的积极性，大队着力在“重奖优秀，鼓励先进”上下功夫，并以此促发展，对在技能对抗比赛、才艺比赛、合理化建议、文章报刊发表等都有精神物质奖励。

二、引领青年员工成长的实践措施

1、开展形式多样的实践活动。

给青年员工更多的表现、参与、展示才华与能力的机会，XX党政工以青年员工为对象，组织开展引领青年员工成长的系列活动：要求每个青年员工确定一个近期和远期的奋斗目标、个人规划，并制订具体措施；为每位应届毕业来XXX工作的青年员工指派一位师傅传、帮、带；向青年员工推荐优秀书籍、文章供学习阅读、或组织观看影视电教录像片，充实理论知识，提升人文素养；积极和青年员工开展谈心、访谈活动；要求青年员工积极参与“金点子”、“合理化建议”活动；举办小型多样的才艺展示、文娱活动；要求党员青年员工积极参与“争先创优”活动；组织青年员工积极参与“青年志愿者”义务奉献，服务矿区，服务群众；让青年员工参与XX管理，选拔优秀青年到大队、小队等管理岗位挂职锻炼，并听取采纳他们的合理化建议和措施；给青年员工不断创造参观观摩、进修学习、不断发展的机会；通过与青年员工交朋友，沟通交流等活动，最大限度地发挥他们工作的积极性，使他们得到自我发展、实现自我价值，体验成功的愉悦，从而更加努力工作。

2、尽力创设并满足青年员工“工作环境的需要”

XX配有一些体育健身和放松心情的休闲设施；组织大家一起健身，鼓励青年员工参加XX、XX、XX公司的大型比赛等等。除此之外，大队同样重视软环境建设，不断营造“XX发展需要我，我为XX发展献智慧”的“队荣我荣”的工作责任感、自尊荣誉感，从而去实现大队发展和青年员工自身发展的有机统一，让激励机制发挥全面促进大队和员工共同的可持续发展的作用。

三、加快青年员工队伍建设的成效

XX党总支部在完善青年员工培养工作、加快青年员工队伍建设方面做了一些探索与实践，也取得了一定成效。大队上下形成“心往一处想、劲往一处使、话往一处说”的和谐、团结、进取的良好氛围，从而促进了XX各项工作地顺利开展，XX安全、生产、教育、培训工作近年来也取得了较大的进步，这是全体干部员工共同努力的结果，也是我们青年员工踏踏实实地学习、工作，实实在在地展现人生价值的具体体现，在加快青年员工队伍建设中我们还有许多工作可以尝试去做，如：如何缓解青年员工工作压力、如何更加丰富青年员工业余活动、如何更好地在管理中体现“人文管理和刚性制度管理有机结合”等方面作实践和探索。XX党总支部将继续努力，帮助青年员工进一步坚定理想信念、提升专业能力、引领青年员工不断进步和发展。

2.工务段员工成长足迹 篇二

建立系统化、规范化的培训机制

新和成公司着眼于未来, 视人才为第一资源。始终坚持以人才为基础, 以培训作后盾, 搭建各类平台培养具备核心竞争能力的人才队伍, 提升人才队伍的素质和技能, 使新和成不断顺利转型、跨越, 生生不息。

规范化的员工培训是基础。一线员工承担着安全、环保和高质量产品生产的直接任务, 是生产经营的基础。公司新员工的岗前培训也是一种适应性培训, 让新进人员了解公司的发展概况、公司文化, 掌握公司的共同语言, 规范自身行为, 遵守公司制度, 迅速适应新的工作环境。岗位培训以定人带徒形式一对一传授岗位应知应会;通过上岗培训, 提高员工的劳动技能和操作娴熟程度, 快速胜任岗位工作;重视员工技能的提升, 对通过不同培训获得技能晋升的员工实行奖励;搭建员工技能晋升平台, 公司每年组织多工种的技能等级培训, 为员工的职业发展提供发展通道;鼓励员工通过自学、函授、网络等方式更新知识, 不断提升能力和素质。

完善的科技人才培养机制是关键。新和成是国家高新技术企业和精细化工研究中心, 拥有国家博士后科研工作站, 科技人才的培训与能力的提升决定着公司四大业务能否顺利朝既定的纵深化、规模化、专业化方向发展。为此, 公司结合实际建立了科技人才培养机制和激励机制。每年邀请国内外专家学者来公司讲学、实地指导, 定期举办讲座, 并和国内外科研机构建立了良好的合作关系, 相互交流学习;根据公司战略规划, 每年外派优秀员工到浙大、浙工大等高校攻读工程硕士, 与中国石油大学、宁波大学、浙江科技学院等联合办学或委托培养等方式培养专业人才。

系统的干部培养机制是重点。干部作为组织战略的执行者、组织文化的传承者、组织变革的推动者、团队力量的凝聚者, 干部的一切行为影响着企业生产经营的各方面, 干部的素质高低决定着企业的命运。公司搭建干部网上学习平台, 对干部实行学分制管理;每位干部及后备干部每人拥有学习账户, 根据自身特点和管理要求进行自主学习;采用请进与外派相结合, 更新知识结构, 提升干部的素质和管理技能, 更好地适应公司发展的需要。

打造科学的人才选拔、任用机制

人才培养是一个动态的过程, 工作本身就是最好的学习和历练过程。培养人才最好的方法就是做事。近几年来, 公司以产业结构调整为主线, 推动产业升级, 对人才提出了更高、更迫切的要求。为适应公司的快速发展, 公司建立“挂职、压担、轮岗”的正常机制, 每年对不同生产基地、不同工作岗位的人员进行轮换, 对有潜力、但缺乏经验的年轻干部进行挂职、压担锻炼, 积累各项经验, 为新基地快速输送新鲜血液, 也快速打造复合型人才, 为企业发展积蓄力量。

3.给员工一个成长的模子 篇三

当下提起IT企业，很多人第一个想到的词就是“裁员”，这几乎成了各个IT企业用以度过网络寒冬的法宝之一。然而神州数码却反其道而行之，一直在给企业注入着新鲜血液。有人说这是因为有联想作为强大的资金后备，但郭为并不这么看，在他眼中的神州数码作为一个脱离了联想母体的更大舞台正在以自身独特的文化吸引着人才。

作为新兴企业，神州数码的品牌正在努力试图成为国人心目中IT科技的象征，而其“建造企业斯巴达克方阵”的用人之道因为秉承了联想的大气、规范而具有独到之处。

那么神州数码的人事秘密是什么呢？笔者采访了神州数码人力资源部总经理费维军。

“不拉马的兵”

记：我听说每个神州数码的员工都知道一个“不拉马的兵”的故事？

贾：这是我们郭总爱讲的故事，每个通过重重面试、笔试的神州数码新员工将首先听到：一位将军参观炮团演习，看到有一个班的11个人把大炮安装好，每个人各就各位，但其中有一个人站在旁边一动不动，直到整个演练结束，这个人也没有做任何事。将军感到奇怪，：“这个人没做任何动作，也没什么事情，他是干什么的？”大家一愣，说：“原来在作训教材里就是讲这样编队的，一个炮班11个人，其中一个人站在这个地方。我们也不知道为什么。”将军回去以后查资料才知道这一个人的由来：原来，早期的大炮是用马拉的，炮车到了战场上，大炮一响，马就要跳就要跑，一个士兵就负责拉马。到了现代战争，不用马而用汽车拉，那个士兵却没有被减掉，仍旧站在那里。

郭为说：“没有马了，却还有一个士兵站在那里，这就是‘不拉马的兵’。其实在我们每一个部门里都可能存在‘不拉马的兵’。”

记：这是不是有点“下马威”的意思？

贾：算是警钟长鸣吧。怎样才能不当“不拉马的兵”？这是新人加入神州数码后所要思考的第一个问题，同时也给了他们一种危机感，这种危机感或许伴随他们全部的职业生涯。

把个人装进一个模子里？

记：在神州数码听到最多的一个词就是“入模子”，难道是让所有人成为一种模式？这岂不是有悖于现代企业人力管理的本质？“模子”是什么？怎么“入模子”？

贾：企业的新员工就好像带着眼罩的盲人，当他们置身于一个陌生的企业环境中时，往往会有一种本能的恐惧感，不自觉地以旁观者的心态来工作，从而保护自己。因此，如何摘下新员工的眼罩，铺平新员工进入公司的道路，是我们必须做好的重点工作。”这就是“入模子”的由来。

其实所谓“模子”在神州数码而言就是企业文化，包括企业宗旨、使命、战略目标、核心价值观、用人理念、规矩等。神州数码作为一个刚刚脱离母体（联想）的新生IT企业，核心竞争力就在于企业的经营机制与企业文化，而后者则是决定企业能否长远发展的原动力。

“入”是使员工由被动接受，到主动了解、理解、认同、推进和改造企业文化，是一个不断深化和升华的过程：做人、做事以及准确的定位自己现在和将来的发展。在我看来，神州数码要具有真正属于自己的“斯巴达克”方阵，只有通过这样的“入模子”体验和流程来实现令行禁止的团队精神。

记：具体的方法是什么呢，尤其是新员工的培训是如何做的？

贾：在新员工培训第一天，最重要的只有两个词：规则，纪律。

当学员迎着晨曦跑步的时候，新一天的团队生活开始了。封闭的培训环境、严格的作息管理使许多新加入神州数码的员工真正感受到了“入模子”的与众不同，纪律唤起了学员的进取心态，“要做就做最好”，从而摆脱了“走形式”的误区，形成“以集体荣誉为重”的良好团队工作氛围。

进入小组首先面临的考验就是人与人从陌生到相识的过程，必须以最短的时间“建班子、定战略、带队伍”，从本来互不相识的个体组合成为一个团队。短短两个小时，小组十几名成员要完成自我介绍、班子建设与分工、约定共同目标和行为准则、小组形象展示等全部内容。无须更多的说教，团结、协作精神自然地渗透到每一位组员的心中。在学员日志中有人写道：“人与人的合作决不是简单的‘1+1=2’的过程。充分发挥个人的创造力只是团队合作的第一步，更重要的是整合个人创意，着眼集体全局，制定统一的目标和规划。此时，也许会与个体方案相左，但一个整体只能有一个最佳方案。一旦决定了整体方向，就要舍弃个人利益，为共同的目标积极准备……”

训练中，时常会听到这样的声音：“我帮你”“你先走”“统一指挥”。这些话语听似简单，却蕴涵了许多发人深省的道理。这不仅仅是单纯的智力游戏，它考验了新员工的团体智慧及协作能力，告诉大家做事要从大局考虑，局部服从整体，群策群力。

进入培训第三天，每一位学员都要经历一个反省的过程。这正是结合学员心态的波动历程，再次重温神州数码的企业文化，引导学员进行反思、消化与吸收。“入模子”的目的并不是让学员强制性地接受企业文化，而是希望员工在澄清自己的价值观、了解公司的价值观的基础上，正确定位和调整自己，以成为一个合格的神州数码人。

不仅仅是成为神州数码人

记：作为一名新员工，进入一个大公司要经历三个阶段：导入期、成长期、贡献和发展期。神州数码对这三个阶段都有什么要求？

贾：不同时期企业对员工的要求有所不同。第一阶段，神州数码希望员工成为一个企业人。进入一个企业你已经不是学生，更不是另一家公司的人，你是神州数码人，企业会给你竖起一面旗帜，告诉员工企业的要求是什么；第二阶段，让员工成为专业化人才。神州数码作为加油站，为员工成长提供各方面的条件和环境；第三阶段，神州数码希望员工成为神州数码发展的领头人或共同的推动者，企业就是“没有天花板的舞台”，创造条件使每一个员工都能在这个舞台上演大戏。

记：从员工的角度，要在三个不同的阶段都得到充分的实现，在职业素质方面的要求也各不一样？

贾：在导入期，神州数码对新员工的要求是：具备责任心。作为一个刚刚踏上职业生涯的人，我们希望每一个员工都成为合格的神州数码人。合格的标志在于员工认同公司文化:第一，实现数字化中国的理想；第二是创业创新的精神。在认同这样的企业文化的基础之上，要求每一位员工都要具备责任心。对此，郭总的解释是，从1998年我们就一直在提倡做一个负责任的企业。而只有当每一个员工都是负责任的、有信誉的，才能做到整个企业负责任且有信誉。

在成长期，神州数码要求员工具备上进心。上进心是不断挑战自我，提高自身能力的过程。神州数码经常拿柳传志的话告诫员工：“没有上进心的人是最无法制约的，因为什么样的目标对他都没有吸引力。”为此，神州数码一方面加强与国际一流企业的交流与合作，让员工开阔视野，不断树立新的竞争目标；另一方面，为员工提供从专业到管理的全方位培训和全方位的职业发展序列，要求各级经理都要为每一个员工制定职业生涯的个性化规划，同时，为员工创建学习型组织的氛围，用KPI机制保障员工的努力方向与企业发展的方向一致。

在贡献期，神州数码希望员工能有事业心。对于一部分进入快车道发展的优秀员工，神州数码希望他们做到个人追求与企业追求的高度统一，最终发展成为企业为之骄傲的员工。在这一阶段，神州数码通过为优秀人士提供全面发展的、没有天花板的舞台，使员工完成从企业人到专业人，最终成为事业人的转变，从而实现员工与企业共同成长的目标。

4.新进员工成长计划 篇四

一、目的

为了激励员工的工作热情，保证员工的合理利益，特制定本计划。

二、适用范围

全体生产部一线普工（新进厂普工）

三、方法

3．1、达到车间培训要求

3．1．

1、新员工在进厂后经过一个月的车间考核，能达到车间需求岗位的基本条件； 3．1．

2、由车间提名经生产部核实，同该员工协商签订协议后生效（新进员工成长计划）；

3．2、技能考核

1）详参照各部门绩效能考核标准；

2）时间每3个月考核一次；

3．3、薪资调整办法

3．3．

1、参照技能考核结果；

3．3．

2、参照生产，行政对厂规厂纪等行政结果； 3．3．

3、参照本3个月的生产品质结果记录； 3．3．

4、参照该工序熟手来分配加薪的程度； 3．3．

5、最终需按员工考核表为准；

3．4、培训双方需遵守的约定

3．4．

1、工厂方面各车间严格执行对新员工的培训技能考核，及员工的考评（需有书面记录）； 3．4．

2、员工在职其间必须遵守厂规厂纪，及车间管理制度，以及宿合管理制度；

3．4．

3、所培训员工在培训时间内不得无故请辞，否则需支付公司一个月全额工资作为培训费用； 3．4．

4、结束培训期公司有优先录用权，如无故请辞去同类公司，公司有权在新工未到位前拒辞； 3．4．

5、以上约定需被培训员工再次确认；

3．5、以上内容厂方代表及员工本人在协议考核方案上签字即可可生效

3．6、以上生产部拥用最终解释权。3.7、考评方案

生产部 组新进员工协议考核方案

姓名： 进厂日期： 培训工序：

工序熟手标准： 工序熟手工资标准： 一阶段车间考评：

经理复核结果：

二阶段车间考评：

经理复核结果：

三阶段车间考评：

经理复核结果： 四阶段车间考评：

经理复核结果：

员工在次阅读成长计划后确认请签名：

5.优秀员工的成长经验 篇五

-----在新员工入职引导会上的发言

华为无线干部部 倪治钧

几年来，观察同一期入职部门的新员工，经过

一、两年后，他们的差距就拉开了，有的新员工能很快成长为优秀的骨干员工，金牌奖获得者；有的员工却是表现平平。这是什么原因呢？优秀员工成长的经验表明：入部门时学位的高低、是否来自重点大学或普通高校、是否专业对口、是应届生或是有多年工作经验的社招生、能力的大小等等，与能否成长为优秀员工不是线性正相关的。他们的成长经验或者说成长的关键行为在于：热爱工作，全力以赴，融入团队，把握机会。

一、热爱工作

新员工带着对未来职业生涯的美好设想步入华为公司，期望做自己感兴趣的工作。但是，新员工来自全国各地，学就各项专业，每个人有着不同的业务兴趣，部门根据产品的需要分配工作，很难满足每位新员工的兴趣和爱好，这是新员工首先要面对的现实，谁能正确对待，谁的进步就更快。实际上，一个人职业生涯的成功不是设计出来的，不是事先设计出来想干啥就干啥，而是要面对现实，离开现实和需求，不会有个人职业的成功。优秀员工的选择是：

· 个人爱好与工作的安排有差异，能选择的是自己的态度，适应工作需求，培养自己对工作的兴趣，视安排的工作就是自己所爱； ·把组织分配的工作岗位看作是在新的领域扩大知识和技能的机会，是对自己的挑战，是对自己最好的培训和难得的学习机会； ·把不是自己感兴趣的工作，但是组织分配给自己的工作做好，来证明自己的优秀，这是一个人素质高和成熟的表现。·因为热爱工作，才能在分配的工作中发现和培养自己新的兴趣；因为热爱工作，才能激发自己的潜能，去追求工作结果的完美。

每一次克制自己去适应组织的需要，做好工作，就意味着您比以前更优秀、更成熟。

二、全力以赴

任总讲，员工要在华为改变命运，一是努力奋斗，二是做出突出贡献。要使自己进步快，做出突出的成绩，首要是全力以赴的地工作。

1、介绍一位新员工在两年内成为金牌奖的经验：

聚焦工作，面对现实，脚踏实地一步一步地进步 · 出色地完成培养计划； · 主动争取做更多的事情，做的工作越多，进步越快； · 以能力强的员工为榜样，向他们学习，他们能做的事情，自己也能做； · 别人不能胜任的工作自己能做； · 在技术上有发言权，发言具有影响力； · 其他员工遇到难题要向自己求助； · 主管重视自己的意见； · 主动承担难度大、工作量大的任务，把工作做优秀。

2、排除干扰

每位新员工入职时都有自己的目标。在短时间内，全力以赴做好一件事不难，要想成为一个优秀的骨干员工，最重要的是要学会排除干扰，把精力聚焦在工作上。

几年的观察，主要是排除两个方面的干扰：

（1）首先，要理解和处理好付出与回报的关系，新员工入职一年左右，工作上开始能独担任务了，对周边的员工也熟悉了，这时一些员工容易产生与周边员工在回报上的攀比，能否理解和处理好付出与回报的关系，将严重地影响着自己的进步。

一位获金牌奖的员工是这样讲的：“谁都想涨工资和多得奖金，但是，不是自己想就能得到，想多了反而分了心，工作热情降低，工作绩效变差，更没有了涨工资和多拿奖金的条件了。” “自己考虑的事情是把工作做好，回报是领导考虑的事，自己着急也没有用”。实际上，我们应该明白一个管理原则，在层级组织中，员工的评价和回报是由上一级组织确定的。但是，我们有的员工却是怀着极不平衡的心理，不与别人比绩效，而与别人比回报，严重地阻碍着自己的继续进步。他们不能历史地、客观地评价周边员工的贡献，过高地评价自己，更不懂得经济社会普遍存在着两种回报――资本回报和劳动回报，我们周边的老员工既是投资者又是劳动者，而且是责任更大的劳动者，正是创业者和老员工的资本投入和忘我的奋斗，打下了今日华为的基础。

排除干扰，理解和处理好付出与回报的关系，纵向自己比进步，横向比工作绩效，切忌陷入横向比回报。更不能因待遇问题而发牢骚，生活经历告诫人们：牢骚待遇是一种从愚蠢开始，以后悔告终的傻事。

华为的评价标准是以责任结果为导向的，而且这个评价体系是健康的，公正的。道理很简单，更上级考核你的主管也是以责任绩效为导向的，主管不奖励作出贡献的人，而去奖励只会拍马屁的人，他负责的团队不会成功，产品不会成功，你的主管就得不到好的评价，也得不到提升。

（2）独立思考，排除“人云情绪”的干扰

在无线工作几年，所见有两种“人云情绪”考验着员工一种是，一些员工工作1－2年左右，就开始感到该学到的本事学到了，再做下去感到是简单的重复没有提升了，有的员工也随这种“人云情绪”的干扰，影响自己深入地钻研产品；

另一种是，产品遇到困难的时候，特别是2002年困难的时候，员工中存在着“干多、干少、干好、干差都一样”的情绪，部分员工本来有能力把工作着得更好，受这种“人云情绪”的影响，阻碍着自己的进步。

前者，没有看到，我们与业内一流企业的差距，我们缺一流专家，一流公司需要各个领域的一流专家。后者，没有看到全球IT泡沫的影响，那时，我们与员工讲，华为的评价和回报以责任绩效为导向，干好干差绝对不一样，只是现在我们管理者手中缺乏激励资源。2003年形势好转，调工资和配MBO的时候，干多、干少、干好、干差不一样就体现出来了。我们向员工介绍一个经历，从我的研究生身上看的经历：文革期间人云读书无用，但是一些青年认为：社会要进步、国家要建设、个人要智慧，读书绝对是有用的。他们在上山当知青的艰难困苦的条件下仍坚持学习。文革后，他们成了第一批大学生或研究生，出国访问学者，今日学校的学科带头人或学院领导人。当他们的同龄人感到读书有用时，时间上落后了，机会更少了，而且要付出更大的努力。这个经验教训就是：当人云没有希望和机会的时候，不值得努力的时候，正是希望和机会所在，正是值得努力的时候。

观察成长为优秀的骨干员工的例子，积累自己的技能和绩效，全心全力做好眼前的事。先求耕耘，再问收获。

三、融入团队

融入团队与同事互助、和谐相处，是至关重要的，是成长快的重要因素之一。融入团队首先要处理好与主管的关系，没有主管的支持和帮助，很难获得快的进步和处理好团队关系。

怎样融入团队? · 不要给主管添麻烦

你要遵守公司的管理制度，如，信息安全管理制度，你违规受到处罚，你的主管负有连带责任，也要受到处罚，影响了主管和团队的绩效； · 用实事证明自己支持主管的工作

按照主管的要求，把主管分配给自己的工作做好就是对主管的支持； · 帮助自己的主管成功；

理解主管的目标和他承担的压力，主管分配的工作完成后主动争取多做工作，这是主动分担主管的压力，在帮助了主管更好地完成团队的目标的同时也提高了自己； · 学会欣赏自己的主管，欣赏周边的同事，在欣赏的过程中充实和完善自己 正确地评价自己和他人，切忌与自己的主管试比高低；尊重他人，敢于请教、善于请教，同事是自己的老师也是自己成长可调动的资源；对帮助过自己的导师、主管、同事要表示感谢，有利于建立自己的求助网络； · 正确地对待来自主管的批评

建议：不埋怨主管，我们都是同龄人不是圣人；

记住：切忌对着干，基本原则是“保存上司的面子，保存自己的机会”；

出路：把上司对你的“批评”印象转化为上司对你的赞赏，这就是你的本事，是你成熟的表现，是你今后成功的基础。· 树立团队成功，主管成功，个人成功，与团队的荣辱共存，离开团队就没有“自我”，你就完全融入团队了。

四、把握机会

· 机会就在身边，分配的工作就是机会； · 每件事都应视为是机会； · 不能寄希望于明天，要踏踏实实从今天做起，从现在做起； · 不能寄希望于离开本职工作的其它岗位； · 没有一步登天的机会。

机会与成功并存，成功有一个积累的过程：

做好当前的工作－－下次能做工作量更大、技术难度更大的工作－－作为技术骨干－－胜任思想导师、带好新员工－－能表现出带领员工的能力－－能作开发组长PL－－技能提高，信心增长－－继续承担更大的责任――；

或者是－－某一方面的技术专家－－面更宽的专家－－系统级的专家－－某领域的专家。

机会也会擦肩而过，沉积也是有一个积累的过程：

不重视当前的工作－－寄希望于做更有挑战性的工作－－当前的工作做砸了－－可能做工作量更少一些、难度更低一些的工作－－如不及时调整自己的心态，重视做好当前的工作－－就会逐渐地消沉下去。

6.和谐员工关系促进企业成长 篇六

天元鸿鼎咨询集团 曹雪

以企为家，以人为本。让员工把企业当成自己的家，心甘情愿为企业付出，是企业获得效益的最佳途径之一。在人才高度竞争的市场背景下，留住优秀人才并使其在企业中发挥最大的效能，成为人力资源管理面临的重要挑战，这就需要企业与员工建立一种和谐双赢的员工关系。

现代员工关系强调以“员工”为中心，员工关系管理师构建在人力资源管理的整体机制之下，通过绩效管理、薪酬管理等各种制度发挥作用，合力营造组织内部良好的运营氛围，维系组织与员工之间正面的心理契约，为组织的健康成长以及绩效的持续提升提供有力保障。随着社会发展人们的人性本质认识的不断进步以及国家劳动法律体系的完善，企业在员工关系方面的注重更凸显现代化企业管理程度的高低。

企业普遍面临的员工关系问题，如何从企业管理的角度找到症结所在，解除企业发展忧患，是企业在发展过程中所面临的挑战。纵观各型企业员工关系管理问题大致可总结为六个方面。

首先，是员工关系管理没有重心，企业缺失对利益共同体价值追求的表述，用管理学的语言讲就是缺乏共同愿景。据估计，中国营业收入规模在2亿以上的企业存在清晰战略愿景的不到20%，很多企业也提出了远大的目标，但是目标的制定缺乏员工的参与，目标的宣贯远远不够，对于愿景的不认同也就在所难免。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，或者说是习以为常的东西，是一种不需要思考就能够表现出来的东西，是一旦违背了它就感到不舒服的东西。可以说是企业的价值观是企业的伦理基准，是企业成员对事物共同的判定标准和共同的行为准则，是组织规范的基础。有了共同价值观，对某种行为或结果，组织成员都能够站在组织的立场做出一致的评价。这种一致的价值观既是组织特色，也是组织成员相互区分的思想和行为标识。

其次，管理者对员工的期望不明确、沟通不通畅、缺少必要的反馈渠道与机制，因而影响员工关系。冲突是由于工作群体或个人，试图满足自身需要而使另一群体或个人受到挫折时的社会心理现象。企业内冲突表现为由于双方的观点、需要、欲望、利益和要求的不相容而引起的激烈争斗。企业内部的冲突既可发生在个人与个人之间，也可发生在群体与群体之间。企业必须解决冲突从而避免不适当的压力对员工或绩效产生负面

1影响。

第三，是企业在价值理念、管理方针上朝令夕改，为了追逐短期收益企业丧失是非标准，造成员工的价值观混乱，冲淡企业内部员工关系。企业的价值观规定了人们的基本思维模式和行为模式，是企业的伦理基准，是员工对事物共同的判定标准和行为准则，企业核心理念的深根必须通过制度去体现，价值观只有反复强化才会得到员工认同。在中国现有的社会环境和市场环境下，很多行业的集中度都不高，企业面临激烈的竞争，天平往往会向利益倾斜而忽略长远发展。员工身在企业环境中通过耳濡目染和切身感受，也会逐渐丧失对企业价值观的信仰，加深员工与企业之间的鸿沟。

第四，内部公平是员工关系管理的重要影响因素。公平可以简单地认为在相同的情况下，对所有的员工都一视同仁，不存在厚薄。这并不意味较高的绩效不应当得到较高的报酬。对员工来说，公平也意味着获得公平的工资和福利。调查显示，员工离职的第一原因不是薪酬水平低，而是员工的内部不公平感。内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。从程序看，过程的不公平比结果的不公平更加突出。

第五，从企业内部管理职能设置和流程上，管理主体与权责不清晰，造成多头管理或形成“三不管”地带。员工关系管理的第一责任人是部门负责人，企业的人力资源部门和各部门负责人是衔接企业与员工的中心环节。人力资源部门作为组织部门，各部门负责人作为首要执行者，相互之间需要更多的支持和配合，才能实现在员工关系管理上的成功。“个人主义”或是“高高挂起”的管理方式都会造成管理成本增加，导致部门间协作不畅，员工关系紧张。

第六，员工需求的实现程度不高，作为员工关系管理核心的心理契约总体失效。上个世纪七十年代，美国心理学家施恩提出了心理契约的概念。虽然心理契约不是有形的，但却发挥着有形契约的作用。目前企业对于合同、协议等契约比较重视，但对心理契约普遍忽视，企业没有清楚地了解每个员工的需求和发展愿望，并尽量予以满足，也没有对员工的需求进行适当的引导，导致员工需求期望的实现程度不高，老板和员工心理定位差距较大，双方的满意度都较低。

不同发展阶段、不同规模、不同类型的企业或组织，都有各自的员工管理问题，但是，从整体上看以上几方面的问题具有共性和常发性。那么，如何建立一个正向、和谐的员工关系。

首先，在企业内部建立有效的信息渠道。及时准确的信息是企业决策的基础，很多企业管理者决策所依赖的信息准确度低，不能在决策的过程中对员工关系现状和未来的发展趋势做出准确判断，为此企业必须建立有效的信息渠道，其次，加强开放员工参与企业管理的渠道。无论是国有企业还是民营企业，无论是大企业还是小企业，无论是上市公司还是非上市公司，都必须重视员工对管理的参与。员工参与管理首先需要组织保障，要从公司治理和终极决策的角度确保员工的意见表达。优化和员工个体利益切实相关的流程和制度，从事前意见征询、事中管理研讨、事后决策表决三个角度确保员工对管理举措的理解和决策参与。员工参与管理的过程一方面是员工代表表达意见的过程，同时也是员工理解接受管理方案的过程，参与不是员工一切说了算，不是员工的盲目抵制，是兼顾各方利益共同决策的过程。

第三，优化人力资源管理机制。传统的人力资源管理机制包括招聘制度、培训制度、薪酬激励制度、绩效管理制度、职业生涯规划制度，它是一个企业的人力资源管理理念的体现。人力资源管理机制是企业员工关系的最直接的表现，这些具体制度反映了企业的人才观，即对于人才，企业支持什么，反对什么。这种观念是清晰明确并且强有力的，而不是含混不清并且自相矛盾的。人力资源管理机制必须能把员工个人利益统一到企业整体利益中去，这就是把企业人格化，这种人格特征体现了股东、客户、社会、管理层、普通员工等诸多利益群体的集合。

第四，慎重处理裁员时的员工关系管理。当金融危机来临的时候，裁员或者变相裁员成为很多企业的应对之策。然而，在企业发展好的时候提倡要同舟共济，一旦遇到风浪就把员工从船上往水里推，这样的裁员只会让员工彻底看清企业的无情。这就是典型的失败的裁员时的员工关系管理。裁员不是一定不行，但一定要慎重使用，因为它对企业文化的伤害是巨大的。在中国传统文化里面，经常强调一个组织就是一个家，大家都是兄弟姐妹，不能让一个人落下，这才有人情味。正确的做法是什么呢？把人员冗余和企业发展相结合，变废为宝，这其中的关键是建立和企业发展战略相一致的人力资源规划体系，特别是基于核心竞争力要求的培训体系的建设，把人员冗余和培训结合，促进人力资源的转型；如果一定要裁员，要把它和绩效考核结合，确保裁员的公平合理性，其中关键是绩效考核的公平合理性。

第五，建立员工援助计划。在员工最需要帮助的时候，企业伸出援手，会让所有的员工感觉到温暖。如设立援助基金，体现企业和企业人对每一个成员的关爱。

第六，进行有效的管理。管理者在制定任务目标同时应对员工的优劣势有充分的了解，在客观判断目标的可实现性同时也能够使员工对完成任务产生成就感，调动员工积极性和创造性，从而改善员工关系。此外，管理者面对冲突要有预警机制和应急措施，要以适时的绩效改进辅导替代冲突的产生。在企业内部建立信任机制，倡导正向沟通，合理安排沟通频次，及时了解员工动态与心理问题。

第七，公平对待和尊重员工。企业在制定员工奖酬制度时一定要公平对待和尊重员工。有许多方法可以奖酬员工。可以通过建立正式的奖酬制度来确保员工受到奖励。如果奖酬制度能够适当地执行，那么员工就会感觉自己受到了公平的对待，从而提高工作的积极性。奖励计划不应当只针对某些员工而把其他人排除在外。员工会很容易地发现企业的偏袒。企业应当精心设计报酬形式，因为任何形式的报酬或奖励都应当对员工有吸引力。只有这样才能增加员工的满意度，更好地激励员工。

第八，建立员工帮助计划。就是企业为帮助员工及其家属解决职业心理健康问题。员工帮助计划的目的在于透过系统的需求发掘渠道，协助员工解决其生活及工作问题，如：工作适应、感情问题、法律诉讼等，帮助员工排除障碍，提高适应力，最终提升企业生产力。企业应当向员工提供有关员工帮助计划方面的信息并鼓励在需要的时候接受服务。这项计划应当与其他任何计划（比如医疗计划）一样受到企业的重视。

7.工务段员工成长足迹 篇七

一、仁者爱人提升员工忠诚度

在昆山移动, 80% 以上的员工都是80、90 后, 60、70 后的员工占比约为20%。根据“二八定律抓关键”的原理, 昆山移动首先研究了青年员工群体的特质:独生子女居多、在关注中长大、以及在企业基层工作中承受着工作指标和绩效考核带来的工作压力, 却感受不到企业庭所给予的关注, 有种被忽视、得不到尊重的感觉。面对现状, 昆山移动充分挖掘“仁”之内涵, 着眼仁义, 多手段培养员工与同事、客户相处的能力, 做到融洽、和谐。

1. 时刻关怀提升员工主人翁意识

昆山移动发起“第一时刻”、“关键时刻”行动, 在新员工第一天上班、第一次取得重要成绩或荣誉、第一次岗位调整、第一次参加竞聘主管等关键时刻, 领导给予面对面的指导和关爱;在老员工出现工作绩效低下、工作失误、竞聘失败、发展瓶颈、职业倦怠等现象时, 直管领导少批评多指导, 帮助员工走出困境。从而提升员工的主人翁意识。

2. EAP互助项目提升员工交际“舒适”指数

EAP ( 员工心理援助计划) 活动是昆山移动员工帮助计划的传统项目, 通过定期组织EAP减压活动, 爱心大使提供心理援助、发送EAP小报等方式, 缓解员工的焦虑情绪。自引入EAP项目以来, 昆山移动每年分专业开展20 多场EAP心理辅导, 累计培养EAP大使46 名, 陆续开展了《放松减压》、《情绪管理实用方法》、《人际冲突管理》等主题辅导。无形之中, 员工与同事、客户的融洽度显著提升, 员工参与公司内部管理的热情进一步提升, 社区营销、集团营销效能较先前提升15 个百分点。

二、义者大义为社会发展注入持续生命力

义者, 人字出头, 加一点。在别人有难时出手出头, 能舍, 帮人一把, 即为义。昆山移动在“正德厚生, 臻于至善”核心价值观的滋润与普照下, 积极承担社会责任, 将企业服务融入到社会发展中去。

1. 树立行业标杆勇担企业责任

昆山移动积极推动地方文明服务, 近十年如一日, 协同昆山市广场文艺“周周演”活动, 将众多精品文化、公益服务送到市民身边。以服务促和谐, 以和谐促发展, 每年开展活动近百场, 极大地丰富了市民的精神文明生活。

在促进地方文化事业发展方面, 昆山移动连续5 年参加阅读节活动。为方便市民自主阅读, 采取线上线下联动的形式, 陆续开展“读好书, 赢话费”、“手机报天天看”、“移动生活好书免费看”等在线活动;积极拓展“中国移动市民大讲坛”、“与民工子弟结对共建移动爱心书屋”等地面活动, 开启了4G全民阅读新时代。此外, 昆山移动还积极参与地方“扶危济困”、“绿碳行动计划”等公益活动。在行大义之时, 无形中也为员工提供了提升思想厚度的新通路, 培养了员工乐于奉献的精神。

2. 潜移默化开展志愿者服务活动

近几年来, 昆山移动青年志愿者积极参与、开展了结对帮扶湖北偏远地区贫困学生、自行购买文具和课本赠送给硬件设施薄弱的山区小学、自行购买通讯工具赠送给社区孤寡老人等一系列公益活动, 受到了社会的一致好评。“大义之花”在公司内部遍地开花。

目前, 昆山移动在册青年志愿者已占到公司员工总数的90% 以上, 这些青年志愿者以其专业优势和服务技能, 积极助力地方发展, 服务城市经济文化建设, 在每年的地方大型活动中均扮演着重要角色, 受到社会普遍认同, 形成了较强的品牌影响力。

三、礼者互敬新老互促学帮带

礼者, 示人以曲也。只有结满谷物的谷穗才会弯下头, 己弯腰则人高, 对他人即为有礼。因此, 敬人即为礼。在公司内部, 昆山移动持续优化“师徒结对”模式, 让老与少在互动中成长, 在互敬中营造互通有无、积极进取的良好氛围。

在基层班组内, 选择选择思想作风优良、业务技术娴熟、协作沟通能力较强、对公司文化和价值观有较深的理解并具有一定管理经验的员工与新进公司不满一年或新转岗的员工结对成为师徒。师傅帮助徒弟尽快熟悉工作环境、岗位要求和业务流程, 辅导徒弟了解公司企业文化、掌握本岗位所需要的基本知识, 并定期对徒弟工作进行点评, 提出改进建议, 督促达成目标。师傅对徒弟的指导, 有助于徒弟迅速成长, 徒弟的成长则刺激师傅自身不断提升技能和管理能力。徒弟与师傅是平等、开放的竞争关系, 形成一种新老互促、学帮赶超的良好氛围。

配合相应的激励、考核机制, 仅12-14年, 公司调查样本中的8对师徒, 有3 位师傅进入管理岗, 5 位员工成为骨干层, 在大大优化人才结构的同时, 也给公司内部管理中增添了“互敬互爱”的润滑剂。每年定期举办师徒结对签订仪式, 公司内部形成出一片互相尊重、互通有无、积极进取的良好氛围。

四、智者明是非全面提升员工综合素养

智者, 知常也。把平时生活中的东西琢磨透了, 就叫智。昆山移动在管理层、一线管理人员、一线从业人员中分别开展年度培养计划, 每年确保各专业人员至少参与公司外聘讲师受训2 次、每月参与内部学习活动1次。

1. 打造三大学习平台

为了营造员工间“常学习、爱学习”的氛围, 昆山移动打造了业务讲堂、员工读书会及项目经理工作室三大学习平台, 同时通过员工每人捐书、公司购买图书等方式建立了专门的员工阅览室。并完善借阅制度和书友会活动章程, 每年累计开展读书会、业务讲堂、经验分享座谈会、专业培训等活动30 多场, 覆盖员工500 余人次, 覆盖率达98%。

2. 推进幸福1+1+1 模式

在员工的业余生活关怀上, 昆山移动也不遗余力。常态化开展乒乓球、羽毛球、篮球、足球、气排球、瑜伽、摄影、游泳等兴趣小组活动, 每年平均组织活动200 余次。并通过开展“家务打扫以及家用电器的简单故障排除及维修”、“有机蔬菜的识别及保鲜”、“营养搭配”等家政类培训, 提升年轻员工的家务能力。在员工心目中, 公司远不止是一个工作场所, 大家越来越喜欢自己的“职工小家”。

五、信者他信培养员工健全的职业观

信者, 人言也。昆山移动陆续组织以“诚信”为主题的征文活动及演讲比赛, 引导员工认识“诚信”的重要性, 摒弃急功近利、弄虚作假的作风, 脚踏实地, 稳扎稳打。活动中, 不少员工畅所欲言, 对公司管理体制、激励与考核机制、内部管理方面提出了诸多建议。公司管理层时常走访一线, 在员工中进行调研, 深入了解基层员工的工作强度、工作心态。并通过常态化开展员工民主生活会, 重大决定员工代表参与等方式, 加强互信、扩大内部授权、强化沟通。如今, 虽然没有硬性的考核, 但“诚信”这把行为标尺, 让越来越多的员工在工作中更加自律。

8.工务段员工成长足迹 篇八

关键词：青年员工；积极性；成长成才

一、青年员工的思想现状分析

青年员工，尤其是奋斗在基层一线、最知企情、最具磨砺、最接地气的广大石化青年，作为石化企业的重要人力资源，为石化企业的改革发展注入源源动力。目前，加油站多为80后、90后的青年员工，总体来说，他们思想先进、思维灵活，呈现积极向上的良好态势，但是也存在一些不容忽视的问题，具体表现如下：

一是对社会主义情感有待加深。青年员工在和平的环境里长大，对党和社会主义的感情在某些方面不如老员工那样深厚，在主人翁责任感、吃苦耐劳和组织纪律性方面也大都不如老员工。

二是经济生活条件好，节俭和奋斗意识不强。随着生活条件的改善，青年员工对物质文化生活的要求越来越多，同时讲用讲穿，攀比享乐的思想意识有所抬头。

三是“个性化”倾向强烈。注重追求个人兴趣目标和价值实现，更为关注工作能否帮助自我成长，是否能够实现自我价值，维护自我权利，淡化权威和权力，厌恶规则约束。

四是心理缺乏弹性。在现实管理中，青年员工通常是心理素质较差，经不起批评。批评他们，通常会有两种后果：一种是情绪低落，没有工作热情，工作时效反而更差；另一种是直接辞职。无论是消极怠工还是离职，都会增加企业的管理成本，而批评却是管理的基本工具之一，这种结果往往令企业比较尴尬。

二、产生问题的原因

（一）受到其他文化影响较深

青年员工的价值观和个性受到中西方文化的共同冲击影响，更为复杂和多元。这一代人多为独生子女，他们的成长正好是中国开始进行改革开放的时期，对企业和商业社会有了较早的认识，互联网快速普及特别是如今进入移动互联时代让这一代接触到了大量的来自于不同社会的文化和知识，这让青年员工原本还没有稳定的人生观、价值观受到了一定程度的影响，从而导致他们思想冲动，想法呈现跳跃性。

（二）工作压力大、晋升难、对于团体活动心有余而力不足

新疆是防恐维稳第一线，加油站更是重点严防对象，防恐维稳工作在无形中增加了青年员工的工作量和心理压力，员工的工作和生活受到了一定程度的影响。尤其刚下班后，对于参加有意义的团日活动或是自身理论的深造往往心有余而力不足。多数青年员工拥有的情绪负担很难得以全身心解放，对企业的凝聚力、工作成效和创新发展均会造成不同程度的冲击。

（三）过于注重自我目标的实现

青年员工注重自我目标的实现，不愿意为了企业目标牺牲自身利益。传统的价值观倡导员工以组织目的为核心，“为了大我、牺牲小我”、“我与企业共生存”，这已经不再符合青年员工的需求。现在的青年员工具有一定的民主思想，追求平等，反感管理者高高在上、对权威也敢于挑战，对于命令式的领导方式接受度不高。

三、调动青年员工积极性、促进青年员工成长成才的对策研究

（一）以良好的沟通贴近青年

在这个信息爆炸的时代，员工获取信息和资料的途径众多，接受的信息和资料非常充裕。在工作上青年员工强调互动，他们渴望与管理层进行更多的沟通和交流，他们喜欢的沟通方式已经不再是一对一的沟通，他们喜欢通过网络即时通讯工具、电话、座谈会等新兴的沟通方式。因此，企业管理者在青年员工沟通时，就要从他们获取信息最主要的工具开始，切入的话题也应该从员工最感兴趣的话题开始，在沟通过程中，变“我讲你听”为“互动交流”，变“单纯说教”为“寓教于乐”，变“少数人做”为“人人参与”，让大家在最直接的体验和最广泛的参与中得到锻炼和考验，进一步拉近情感和心理距离。

（二）以丰富多彩的文化活动吸引青年

企业持续的快速发展，员工的工作强度和工作压力都比以前有很大的增加，丰富多彩的文体活动和适当休息，是排解压力的好途径。因此，在抓经营指标的同时，企业更应多开展丰富多彩的文化活动，调节员工情绪，缓解心理压力。如主题夏令营、摄影写生、红色旅游等，既能增强体质，又能通过“走出去”，见多识广，才能“引进来”，取其精华。放松心情，快乐享受时，“情绪垃圾”排遣得较为干净，人的思维最活跃，最具有创造力，对工作、生活、自身都无疑是件好事。

（三）以“身边”的榜样感染青年

要解决员工缺乏信仰的问题，企业应该以榜样的力量引导人，但又不能树立“高大全”的榜样使他们“望而却步”。要进一步弘扬、宣传普及中国石化大庆精神、铁人精神，培养员工爱国、爱企的热情，引导他们关注社会民生、石化事业，引导他们树立建功立业的信心，不断增强他们的使命感和做石化企业员工的光荣感，将个人进步与企业发展紧密结合起来。同时还要对他们“身边”不同类型的榜样进行大力宣传，使广大员工认识到自己与榜样的差距，并且认识到这种差距是可以通过自身一点一滴的努力予以弥补的，从而实现从行为方式到思想观念的渐进式改变。

（四）以贴心的关怀凝聚青年

9.新员工成长感悟演讲稿 篇九

尊敬的各位领导、亲爱的各位来宾，大家好！

我叫廖李，今年23岁，来自四川宜宾，毕业于四川建筑职业技术学院土木工程系建筑工程技术专业。

下面请允许我自豪的介绍一下我所从事的工作：

我在遵义建工（集团）有限公司新舟坝项目部担任实习安全员。谢谢！

下面我的演讲开始：

公司并不是经营者个人追求梦想的地方，无论现在还是将来，公司永远是保障员工生活的地方。

2014年7月，我告别了昔日的校园生活，踏上了新的人生历程，来到了遵义建工（集团）有限公司。

2014年8月，来到工地已是一个月，在这一个月的时间里，我开始了一边摸索一边学习，一边积累实践经验的工地生活。也许是第一次进入施工现场，感觉一切都是那么地陌生而好奇，同时带着些许迷茫。在这一个月里我听到的最让人心悸的话莫过于出自劳务方及工人口中的“你怕是刚毕业的哟？” “你懂啥子？”，而正是这些让人心悸的话给了我更大的动力，让我下定决心去学习，让自己变的更强大！如今，来到公司已经三个月，通过各位领导、前辈的细心教导和引导，我正从一个默默无言的懵懂社会新人向着一个建筑技术人的方向发生着改变。在遵义建工（集团）有限公司这个大家庭里，我感受到了一种爱，一种如同来自亲人般的爱。

记得我刚进公司参加培训的时候，李波李书记对我们说过的话，最让我记忆犹新的一句话就是“孩子们，你们大多都来自外地，既然来到了这里，那么就请把公司当成你们的家，把我们当成你们的亲人，如果你们有什么需要，说给我听，我会尽我所能去帮助你们。当你们在外面受委屈了，被别人欺负了，请记得第一时间打电话给我，公司会为你们撑腰！为你们加油！为你们打气！简单的一句话，却温暖了我的心。在今年第一次基检中，李书记和综合部潇玫姐来到我们项目部手把手的教我，关心我，教我怎样说话，怎样工作，怎样做人，让我真正从一个在校大学生到公司员工发生了转变，并让我认识到了我自己的缺点。李书记，您就是我踏入社会的启蒙老师。

2014年9月3日，对于我而言，这是个非同寻常的日子，工程部徐开洪徐经理为了解决我不知怎样管理劳务和工人，不知如何做好安全员的困惑，专程亲临我们项目部，传授予我他积累多年的工作经验，多么可敬的领导，如果此时我手中有酒，我想对徐经理说：“徐经理，我敬你一杯！”，在遵义建工这个大家庭里，有你们这么多的好领导在，好老师在，我相信我们公司会变的越来越好！打造50年的老品牌，这个目标一定会实现！

我很高兴来到这个大家庭，更高兴能够来到新舟坝项目部，别人都说我们这是个年轻的团队，除了我们鞠树老大上了30年龄的坎，其他几位师兄的年龄都在30岁以下。也许在别人眼中，这个团队太年轻，没有丰富的工作经验，但是，当我来到这个团队让我感受到的是，大家都在齐心协力的为同一个目标而努力着，这个目标就是——我们要建好的工程，如果可能的话赚点钱，如果必要的话赔点钱，但是我们永远要建好的工程！

在这个团队里，给我最多的是那种大家庭的温暖感，给我最多的是实践的机会，通过实践积累经验、提升自己、改变自己的机会。

三个月的时间，项目部的各位师兄教会我许多东西。比如，怎样做施工现场的相关资料，怎样策划现场安全文明施工，怎样使用仪器放线，怎样控制施工现场操作的误差，怎样控制成本，怎样抓施工进度，怎样管理工人，等等。

记得我刚到项目部的时候，连在会议上发言的勇气都没有，但是在鞠树老大的带领下，我今天能够有勇气站在这个舞台上展示自己，说出我的心里话。

在这短短的三个月里，鞠树老大和各位师兄多次找我一对一谈话，关心我的生活，帮助我解决工作和生活中遇到的问题，并每周一次检查我们的工作笔记。鞠树老大为了锻炼我们的胆量，提高我们各方面的能力，每周四组织我们进行学习并考核，对考核优秀的员工进行奖励，每周五安全周例会上让我们发言。在卢奇嵩师兄的帮助下，我多次备课为大家讲课，在每一次会议中积极地发言。在鞠树老大的带领下，我们项目的创模工作取得了很好的成绩，在创模工作中，鞠树老大让我做专职环保员，卢奇嵩师兄教我做资料，在他们的帮助带领下，我们现场的文明施工得到了监理总工程师以及质检站领导的认可，创模资料更是得到了质检站领导的肯定，并且被质检站领导作为模板向附近多个工地展示学习，我相信在座的各位领导都有过无数的比这更大的成就感，但这小小的成就感对于我而言，就如同看见自己修建的大楼在一层一层地升高一样，它带给我的是无比的欣慰与快乐。在我心中，鞠树老大和卢奇嵩师兄他们就像是我的大哥一样，在他们的关心照顾下，我慢慢的长大。

成长中往往少不了挫折，就像快乐与忧伤并存一样。有一次，我在现场学习施工放线的时候，由于我架设仪器的出错将放线误差扩大了2CM，这个时候童大鸿师兄发现了立即将仪器重新校准，我不以为然地对他说：“童哥，就差那么一两公分，不用这么计较吧”。童大鸿师兄听后很严肃地对我说：“每一个细微的差错都有可能带来无法挽回的质量和安全问题，在工作中要养成一丝不苟的习惯！”。

尽管童大鸿师兄如此的教导我，然而我还是犯错了。在我们项目部进行C栋13.5M层悬挑脚手架搭设前，我负责按图纸对预埋的工字钢进行检查，但是由于我的经验不足，没有对悬挑脚手架工字钢距离端部10CM位置预焊钢筋进行全面的检查，导致了部分立杆偏移工字钢，当公司领导来检查施工现场我才发现有部分工字钢上并未预焊钢筋，致使整个悬挑脚手架处于重大的安全隐患中。就在当天，公司的领导立马对我们下发了安全隐患整改通知单，我们也严格按照公司领导的要求在当天晚上立即对此安全隐患进行整改，将此安全隐患抹杀于摇篮中！鞠树老大和师兄们并没有因此而责怪我，而是耐心的对我讲解悬挑脚手架的知识，为此，我很感动。工地生活虽然很辛苦，却锻炼了我的意志；虽然很无聊，却增加了同事之间的友情；虽然很枯燥，却使我们更加懂得了珍惜生活中的快乐。哪怕只是一顿简单的聚餐、一个小小的庆祝，我也会用心体会其中的甘甜。工作中我们互相团结共同努力，生活中我们也不失融洽与快乐，特别是我们的班后生活——锻炼身体，这是我们共同的爱好。每天下班后我们相约一起打篮球，健身，在锻炼中不断突破自己，在锻炼中感受生活，这是我们一天中最为快乐的时光。

偶尔会有同学和朋友问我：“你们搞建筑的周末有没有休息时间啊？工作是不是很辛苦哟？”。每当此时，虽然心里也会感觉有些累，想要休息，但是又想到既然我们选择了做一个建筑人，那么就应该去习惯这样的生活，曾经徐董事长说过：“成功就是用20年的时间反复做同一件事”，作为一名建筑人，就一定要做到：不怕苦、不怕累，让自己为自己撑起一片天！

岁月无痕，感怀无限，回顾这些日子，每一段经历都为我的成长奠定了基石，每一个感受都会成为我人生中难以忘怀的记忆。

只有热爱生活，生活才会善待你；只有热爱工作，工作才能回报你，以后的路摆在面前，我相信，在我的努力下，我定能将自己的工作做得更好，将自己的人生经营的更加美好！

遵义建工集团，一个温暖我心田的大家庭，您不仅给了我一份赖以生存的工作，更提供给我一个学习进步、实现人生价值的舞台。

在此，我想对公司的每一位领导说一声谢谢！谢谢你们让我走在成长的道路上！最后，我想用一句话来告诫我自己：

10.企业员工个人成长发言稿 篇十

我曾看过石立平的博客,关于员工岗位和公司发展的关系,他是这么说的:“企业的健康发展一定是企业和员工一起成长,因为企业发展了,员工不成长,员工会被企业淘汰;企业不发展,员工成长了,员工会离企业而去;企业不发展,员工也不成长,企业只有等着关门.所以好企业必须是企业与员工一起成长的企业。”我来大中也已跨越十二个年头了, 在此成长过程中我感同身受无法不产生共鸣。

评价我们大中公司健康与否,同样也有三个衡量标准,一是现金流也是最重要的,即资金快速变现能力强;二是硬件，即先进的加工设备，专业化的技术水准和精湛的加工技艺;三是企业的经营理念,企业文化,团队精神。如果单纯重视硬件,而不注重人才的投资。那么企业就会因为员工的成长速度跟不上而缺乏竞争力，感触最深的是目前我们的高附加值产品份额偏低，有时遇到这样的机会却抓不住，归根到底我们还是缺少人才。相反,如果只注重软件,也就是只注重企业精神文化,却忽视了员工的物质需求,最后导致员工的个人需求得不到满足员工就会离开企业。这里指能够真正帮助企业成长的人而言，企业是否真正关心他们了，让他们有种家的感觉，得其应得当一倾其才踏实的给你做事，当然对于部分受社会不良因素影响而中途离开者则另当别论。所以如何真正平衡好企业与员工之间的关系也是一个需要长期研究的课题，毕竟时代在变化。

在今天这个双向选择的时代,企业和员工唯有共同发展,彼此方能长久合作，已经是一个不争的事实。所以老板一定要协调企业和员工之间的关系。一边投资企业,一边投资人才。只投资企业不投资人才,硬件再好也会因为人才的无能而让企业失去活力,只投资人才,不投资企业,软件再好也会因为巧妇难为无米之炊而让企业失去竞争力。所以好企业既要抓物质文明建设又要抓精神文明建设.只有这样的企业才能稳健成长。

11.管理者的价值是享受员工成长 篇十一

他生在澳门，长在美国，辗转不同的跨国公司工作，他的足迹从戴尔到美标（American Standard），再到LEVANTINA和曼宁家，及至现在的富斯乐。

富斯乐隶属于英国JMH集团，致力于服务全球的商业建筑、工业厂房、住宅、海洋建筑、基建设施等行业的客户，提供的产品服务包括防水材料、工业地坪、防护涂料、粘结剂等。在他加入之前，富斯乐中国区处于常年亏损的状态，但是他的到来，扭转了这一切。仅仅是一年的时间，他就让富斯乐中国区结束了长达十多年的亏损。从2012年到2015年，3年时间从建立高端停车场为突破口，通过战略转型、团队重组、建立经销商渠道等改革措施，他带领富斯乐取得了每年20%的销售增长。

他说：“我是个黄皮肤的中国人，我不知道那些老外是不是完全信任我，但是我比他们更了解中国，我也比中国人更了解他们。在富斯乐，我学会了不再以金钱来衡量或者定义成功，在富斯乐，我也拥有最努力的团队。”

如今的富斯乐，中国区每年都在创造新的惊喜，但是作为管理者，他说他的秘诀其实很简单，对团队open（开放），对员工honest（真诚），享受着看到员工的成长，这就是作为管理者的价值所在。

他——就是《中外管理》本期采访对象富斯乐中国区总裁余明生，我们看他在带领企业扭亏为盈的过程中有哪些制胜的管理经验。

寻找对工作有热情的人

《中外管理》：在你进入富斯乐之前，公司曾有超过10年的亏损期，你是如何实现扭亏为盈的？

余明生：发现问题，解决问题。比如我注意到富斯乐有三个大问题，第一产品的问题：产品线太广，很多产品连我自己都不知道，某些产品在国外销售得很好，可在中国并没有市场或者不适合，我要做的当然就是砍掉不必要的产品；第二是市场的问题，作为一个外企，富斯乐的市场部几乎不懂得跟市场交流，完全不知道自己的客户是谁，以前的富斯乐就像个超市，只要开门，等着顾客上门，但是没有自己的渠道。所以我的解决方式就是建立渠道，让市场知道这个企业和我们的产品；第三个就是人的问题。一直以来中国区挂靠在富斯乐的北亚地区（包括香港、台湾、澳门、韩国、中国），但是一个负责人并不能兼顾这么多的区域，所以中国区的高层领导频繁更换，导致底层员工军心不稳，自然也缺乏工作热情。我的解决方法就是替换、寻找合适的人员，找到那些对工作保有热情的人。人找对了，事情自然也就好做了。

《中外管理》：你怎么让员工做到时刻对工作保有热情？

余明生：首先我会告诉他们，最好把工作当成事业，因为工作跟事业是两回事。当你把你所做的事情看成是自己的，那么呈现的结果是不同的。当然，要做到这样的前提是，招人之前我就会先考量这个人是不是对工作有激情。而且，我会在工作中常常跟员工聊天，比如有的员工跟我提能不能加工资，我会说你先给我理由，如果你的业绩确实很突出，或者你的工资比业内平均水平低太多，我就会给你加。但如果你只是想多要一些，那在我这里是行不通的。我不会凭借个人感情来给员工加工资，不能说喜欢谁就给谁多一点工资。

《中外管理》：是什么原因让你的团队一直愿意跟随你？

余明生：信任很重要。信任是基础，我会要求员工放心大胆地去干。另外，从整个团队来讲，我看得到他们每个人的优缺点，尝试为他们提供适合的职位，比如有的员工特别喜欢市场营销工作，我就会让他去做。

而且，我常常对员工进行岗位调整，以期为他们寻找到更合适的位置，我很享受看到员工的成长。当然，大家也不能跟着我白干，我尽量给他们提供很好的待遇。

放权与决策的平衡

《中外管理》：你善于放权吗？

余明生：我认为，有些事情能授权就授权，我不会把什么事情都抓在自己手里。但是我也会过问，而且会问得很仔细。如果发现有问题，我就会很严肃地处理。

《中外管理》：如果员工是对的，你处理错误了会怎么办？

余明生：我会认错。尤其一些员工已经跟了我很多年，其实已经等于朋友，我骂完他们自己也会很不好意思，但是一旦我发现自己错了，我会道歉。

《中外管理》：有没有一些时候，你对未来看得很清楚，但是员工未必看得到你看到的，你怎么让员工愿意继续追随你？

余明生：这倒不会，当我看不清楚的时候，员工也是看不清楚的，这个时候大家一起解决。

我不会一个人扛着压力，而是会把所有的难题拿出来，让大家集体探讨解决。可能是我选择方向，但不是每个idea都是我想出来的，有时候员工比我智慧，他们会冷静地思考解决方案。问题的解决，需要集体的力量。

通过自己来影响员工

《中外管理》：你有什么独到的管理方法？

余明生：尽量把工作量化。与我比较近的人，我会知道他们做什么，但是当员工越来越多的时候，我会利用各种管理工具来观察每个人的工作状态。尽可能找一些科学的工具，然后尽量分析每个人的工作成绩和表现。

《中外管理》：你的价值观是什么？

余明生：我希望身边的人通过我的影响，也能过上更好的日子。比如我的员工，之前是开丰田车，现在换成了宝马。他们想去旅游，视野变得更开阔并且愿意跟我分享，我觉得这是一种享受，因为他们在不断成长。

把工作当成事业来做

《中外管理》：这些年来，你在管理方面有哪些重要体会和转变性的认识？

余明生：以前有人给我讲过一个故事，说每个人都是一块硬盘，我们所有的经历、性格、变化都刻在这个硬盘里了。当时我很不服气，并且争论了半天，我认为人的命运应该是自己主宰的，是可以改变的。

但是现在，我发现他说的有一定道理。当然，这不是说你不需要努力。即使是已经取得了一定的成绩，还是要不断地努力。因为不只是为了自己，还要为了家人，为了你的员工、你的老板等。这是一份责任。其实这就像是你到了这个阶段，你的硬盘需要你读到这个程序。

以前我在曼宁家工作的风格，就是要打破所有记录，让人无法超越。但是现在不一样，我会觉得一份工作需要很多元素促成，需要考虑的东西还有很多。现在，我真正把富斯乐当成自己的事业来做，希望为富斯乐中国区创造更多的惊喜。管理

12.工务段员工成长足迹 篇十二

关键词：自我领导理论,知识型员工,成长

知识是企业获得持续竞争优势的决定性因素, 知识型员工则成为企业保持竞争优势的源泉。在日趋激烈和不确定的竞争环境下, 企业的组织结构和人员管理受到冲击, 原有的边界变得模糊, 管理者和员工的角色认定日益突出。员工从组织的附属品变成自治的、具有自反性的个体, 员工的认同感从源自企业转变为来自于得到释放的自我, 工作已经成为他们人生设计的一部分, 员工不再是管理对象而变为管理主体[1]。员工的角色认知转变要求更多的控制权力和共享信息, 以满足自治而主动的成长要求[2]。知识型员工作为特殊的员工群体, 对自身成长发展要求更高。提高他们的工作热情和主动性, 激发创造力, 满足自我实现的需求, 对提升企业核心竞争力具有重大推动作用。

1983年, Manz在自我管理理论的基础上首次提出自我领导的概念。自我领导理论是以自我调节理论、社会认知理论、社会学习理论、内在动机理论为基础而提出的新理论。根据Manz的定义:自我领导是个体为了实现特定目标, 通过自我激励、自我指导等方式进行的自我影响的过程[3~4]。根据Manz、Prussia等学者的研究, 自我领导包括三个不同而互补的基本维度, 即行为聚焦策略、自然报偿策略和建设性思维策略[4]。行为聚焦策略包括自我观察、自我目标设置、自我提示、自我奖赏、自我惩罚和自我暗示等内容。个体关注行为聚焦策略旨在通过自我分析来确定长期目标, 确认需要提升或改变的行为, 实施自我激励, 减少习惯性的自我惩罚, 最终推动行为策略的实施[5]。自然报偿策略是在工作过程中或者工作本身带给个体的奖励和报偿, 从而愉悦地完成工作, 达到很高的绩效[6]。建设性思维策略包括评价信念与假象、成功绩效心象化、自我谈话, 它的关键之处在于在思维层面明确个体独特的自我价值和内部目标[7]。

自我领导策略将对个体的工作态度、工作行为、人格特征等产生不同的影响。自我领导是一个过程, 它伴随着个体内部心理机制的运行, 其主要激励动机是内部的[2]。行为聚焦策略中的自我观察、自我目标设定和自我奖励等都有助于增强团队感情承诺、提高员工的工作满意度和创造力;自然报偿策略则有利于提升员工的胜任力, 增强自控能力;而建设性思维策略则对于个体明确自我价值与内部目标产生积极作用。自我领导策略对促进知识型员工成长有巨大作用。本文尝试应用这个理论探寻对知识型员工成长对策的研究, 在分析自我领导与知识型员工成长关系的基础之上, 从组织层面提出促进知识型员工成长发展的对策建议。

一、知识型员工的主要特质

知识型员工的概念最早由彼得·德鲁克提出。他指出知识型员工就是那些掌握和运用符号和概念, 利用知识和信息工作的人[8]。加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞 (1999) 认为, 知识型员工是创造财富时用脑多于用手的人们, 他们通过自己的创新、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值[9]。本文认为, 知识型员工是指在企业中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工, 他们直接致力于与知识有关的工作, 为企业带来知识资本增值。与一般员工相比, 知识型员工在工作性质上存在较大差别, 在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面具有自身的特征。

(1) 个人特质:较高个人素质和专业特长;创新性;复杂脑力劳动为主。 (2) 心理需求:成就动机;自主性与独立性;自我价值实现;自我成长;普遍藐视权威。 (3) 价值观念:自我激励;自我管理;创造性和挑战性;精神激励。 (4) 工作方式:流动性;工作自主性;自我引导;工作过程难以监督;成果难以衡量。

二、自我领导与知识型员工成长关系

知识型员工通过实施自我领导策略增强自我效能感, 实现自我成长的同时有效提高组织的管理效率。自我领导是一个个体内心引导、控制与反馈的循环往复又不断强化的过程, 以自我指导与自我激励为主要内容。一方面, 自我领导策略的过程和结果都将对知识型员工产生重要的影响。另一方面, 有效的知识型员工领导将有利于企业解脱日常琐碎事务, 将更多精力放在企业战略发展、部门协调、员工发展之上。尤其是, 企业通过对员工进行自我领导能力的培训来很好地激励员工促进发展, 进而提升企业的绩效水平, 帮助企业获取并保持竞争优势。

(一) 自我领导是对知识型员工的有效激励

知识型员工具有较高的需求层次, 更加重视尊重和自我实现需求, 希望通过完成有意义和具有创造性的工作来实现自我价值, 获得尊重和成就感。自我领导就是员工通过影响自我认知结构和思维模式而进行自我引导和通过内在动机而进行自我激励并完成目标设定的过程。其中, 自然报偿策略是个体自我领导策略的内部奖励, 它以员工工作本身的成就感和享受工作过程为基本动力, 所产生的效果对于激励员工起到很大的作用。

(二) 自我领导是变革传统人力资源管理体系的有效途径

面对激烈的市场竞争和开拓创新性的企业经营战略, 传统的“控制”型管理已不再适合, 管理者必须转变角色认知。企业必须从传统的管理走向现代化的“指导与激励”型的领导模式, 更加注重员工的工作生活质量, 更加注重企业和员工的创新精神和创新能力。这种新的需求使得企业传统的人力资源管理体系发生重大变化, 员工不再是管理对象而变成了管理主体。组织充分信任具有自我领导能力的员工, 授予他们自我管理的权力, 以满足自治而主动的成长要求。自我领导策略将员工的发展与组织的发展有机地结合在一起。

(三) 知识型员工的成长能够促进个体自我领导能力的提升

知识型员工具有自成长性, 即员工在主观需求的驱使下, 通过自我激励、自我管理, 使自己在知识、技能、经验等方面不断走向成熟[10]。企业对知识型员工进行有效领导, 充分信任、充分授权, 调动积极性、创新性, 提高自我效能感, 满足知识型员工自成长性进而提升自我领导能力。这对提高个体绩效、团队绩效、组织绩效起到了重要作用。反过来, 自我领导对于知识型团队工作的重要性也不可忽视。自我领导策略的有效实施, 让个体信任转变为团队信任, 充分发挥员工的奉献精神, 最终实现共享式领导, 加速知识的创造。

三、知识型员工在成长过程中存在的问题

(一) 组织结构僵化, 制约知识型员工发挥

中国许多企业多是传统的金字塔型组织结构, 具有严格等级制度。等级制组织结构的严肃性特征, 制约了知识型员工参与工作的主动性、积极性, 对知识型员工知识创新形成一种障碍。金字塔型组织管理层次多、信息传递不畅, 甚至会出现信息传递失真, 这对重视信息共享的知识型员工而言也是一种挫败。僵化的组织结构妨碍了知识的创新和应用, 制约了知识型员工实施自我领导策略而影响他们的成长、发展。

(二) 管理层理念滞后, 忽视知识型员工角色变化。

现在许多企业虽然已认识到知识型员工的重要性, 但在知识型员工角色的认知方面仍保持“企业本位”的思想。知识型员工一般具有较强的自主意识和参与意识, 对工作有自己的想法和处理方式。企业没有对员工自我领导策略进行帮助和引导, 使其偏离了自身发展和组织的发展战略。

(三) 知识型员工个人目标与组织目标不相契合

知识型员工自主性和独立性较强, 注重自己的个人发展, 在为自己设定个人目标的时候过多地考虑自身的利益, 而往往忽视组织的战略目标;反过来, 组织目标经过层层分解已不能全面和准确的反映目标思路, 员工不能清楚地把握企业的总体发展方向, 只是被动地接受目标, 难以产生心理认可。然而, 目标设定是知识型员工实施自我领导策略的基础和前提, 因此, 知识型员工个人目标与组织的战略目标不相契合将影响他们自我领导策略的顺利实施。

(四) 知识型员工流动性强, 人才流失大

知识型员工拥有特殊的生产要素, 对组织的依赖性较低, 流动意识较强, 并且缺乏自身的职业素养, 对组织的忠诚度低。一旦现有的工作没有足够的吸引力, 或者缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们则会趋向于跳离组织, 寻求新的职业机会。事实上, 高流动性对于员工自身的个人成长发展空间连贯性具有很大的影响。知识型员工作为企业核心竞争力, 一旦人才流失对企业的长远发展也会带来很大的威胁。

四、自我领导的知识型员工成长建议

知识型员工注重需求层次理论中最高需求即个体的自我实现, 而自我领导是帮助知识型员工完成自我实现的有效途径。知识型员工作为企业的核心竞争力, 他们的自我发展、自我实现与企业的战略经营目标息息相关。知识型员工自我领导的过程就是他们发挥自身优势而实现自我的过程, 企业需提升知识型员工领导策略来促进员工成长。

(一) 打造无边界组织

传统的金字塔型组织结构严重制约了知识型员工的主动性、积极性和创造性。为了激发知识型员工的主观能动性和满足知识型员工工作自主性的要求, 应进行组织结构变革, 破除自上而下的垂直结构, 建立一种有弹性的无边界组织。无边界组织寻求员工自治与责任的结合, 充分授权于员工, 允许其自主工作并承担更多的责任, 给予员工更多的灵活性和自主性。组织充分信任工作团队, 授予团队自我管理的权力, 提高团队对组织的向心力和归属感, 产生一种潜在的说服力, 把组织的意志变为员工的自觉行动。通过无边界组织, 扩大知识型员工发挥创造性的空间, 在组织层面帮助知识型员工实现业务成就, 激发和增强他们的内驱力, 使得自我实现变得更加顺畅。

(二) 企业管理者转变为领导者

对于知识型员工, 企业需采用民主、参与的领导方式, 实现由“管理者”角色向“领导者”角色转变, 形成管理者为主导、员工为主体的领导模式。领导者应为组织规划未来, 指明方向, 更加重视人的发展, 建立良好的组织内部关系。企业管理者需要转变个人角色, 指引、鼓励、调节知识型员工进行自我领导的实施过程, 帮助员工规划、找到正确的发展道路。同时, 通过授权和构建自我管理式团队支持和鼓励员工自我约束、自我管理, 满足知识型员工工作自主性和创新性的要求, 让他们成为领导的主体, 产生巨大的内部驱动力从而实现员工和企业的双赢。

(三) 通过考核和奖赏加速自我领导过程

自我领导过程是一个循环往复又螺旋上升的过程。它会受到外部环境的影响, 与环境发生相互作用, 行为结果反馈给管理者, 使其修订引导和激励的内容, 同时反馈给个人, 强化自我领导的影响。考核是对员工工作绩效的直接反应, 是对个体自我领导的外在评估, 它为员工自我设定目标、自我观察、自我提示等行为聚焦策略的实施提供了标准, 规范知识型员工的自我成长与企业的前景目标相一致。合理的奖赏应与工作绩效紧密挂钩, 做到公平公正, 尽量符合员工的自我愿望。除了物质奖赏和精神奖赏, 知识型员工更注重兼有精神与物质作用的奖赏, 包括职务晋升, 更大的工作权限授予, 高层次事务的参与决定权等, 这类奖赏更能满足知识型员工的愿望, 对他们具有较强的激励作用, 也加速了自我领导过程。

(四) 个人目标与组织目标相结合

对于企业来说, 企业应清楚地向知识型员工传达组织的使命和远景目标, 发展战略以及价值观, 领导层应鼓励知识型员工主动提出目标设定的谈话和研讨, 让他们完全参与目标设定的过程;对知识型员工而言, 应有效实施行为聚焦中的自我观察、自我目标设定策略, 通过加工来自组织的信息, 构建自身的认知结构和思维模式, 设定与组织发展相契合的目标。知识型员工把握企业的战略目标, 将个人目标与组织发展规划协调一致, 在工作中找到强烈的方向感进而提高工作满意度和创造力。

(五) 提供充分的培训和再学习机会

与一般员工相比, 知识型员工更热衷于具有挑战性的工作, 把克服困难看作一种乐趣, 视为一种体现自我价值的方式。因此, 企业管理者应结合知识型员工的个性特点, 针对性地设计培训体系, 为知识型员工提供再学习的机会。企业为员工提供培训的机会, 提升员工的职业素养, 增强自我奉献精神。知识型员工感受到企业对其的重视, 也就增强了他们对企业的认同感, 从而产生对企业的归属感, 提高忠诚度。这对知识型员工进行自我领导提供了外部条件。

五、结论

自我领导对于每一个知识型员工而言都是一个非常重要的成长过程, 它是一个自我指导、自我发展、自我激励而最终实现自我价值的过程。自我领导策略在解决知识型员工成长问题的过程中发挥了举足轻重的作用。组织通过打造无边界组织结构为激发知识型员工自我领导创造外部条件, 变管理者为领导者, 引导、刺激员工实施自我领导策略。除此之外, 知识型员工必须从自身内部变革成长, 根据自身价值设定与组织发展相一致的目标, 通过行为聚焦策略、自然报偿策略和建设性思维策略, 最终完成任务目标从而实现自我成长。

参考文献

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[2]娜仁, 刘洪.自我领导理论视角下的员工成长途径研究[J].软科学, 2011, (3) :95-99.

[3]Manz C C.Self-leadership:Toward an expanded theory of self-influence processes in organizations[J].Academy of Management Review, 1986, 11 (3) :585-600.

[4]Manz C C, Neck C P.Mastering Self-Leadership:Empowering Yourself for Personal Excellence[M].London:Prentice Hall, 2004.

[5]曹威麟, 陈元勇, 郭江平.自我领导研究前沿探析与未来热点展望[J].外国经济与管理, 2009, (7) :59-64.

[6]Neck C P, Manz C C.Thought Self-leadership:The Impact of Self-talk and Mental Imagery on Performance[J].Journal of Organizational Behavior, 1992, 13 (7) :681-699.

[7]梁瀚中.中国文化背景下企业员工的自我领导[D].开封:河南大学硕士学位论文, 2009.

[8]彼得·德鲁克.21世纪管理挑战[M].北京:机械工业出版社, 1997:27-28.

[9]弗朗西斯·赫瑞.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000.