项目进度管理报告范文

项目进度管理报告范文（精选8篇）

1.项目进度管理报告范文 篇一

36-9 项目进度控制

工程项目能否在预定的时间内交付使用，直接影响到投资效益的发挥；而进度控制的目标与投资控制的目标、质量控制的目标是对立和统一的关系；监理工程师的日常工作，就应该从系统的角度出发，正确处理进度、投资、工程质量三者之间的矛盾，在矛盾中求得目标的统一。

项目进入实施阶段后，监理工程师应该对建设项目的实施过程进行有效的控制，使其顺利达到预定的工期、质量和造价目标；监理工程师的一切活动也都是围绕这个目标开展的。

36-9-1 监理工程师的任务、职责和权限

36-9-1-1 监理工程师的任务和职责

1．审批下达工程开工令。监理工程师下达开工令的时间，对建设单位和施工单位都十分重要。开工日期应根据合同条款的规定，在中标函发出之后，于规定的期限内开工，这是建设单位和施工单位双方的义务。建设单位应该根据合同的规定，按时完成征地、拆迁，提供设计图纸、有关文件和测量控制网点，并办理有关法律、财务等手续，以保证施工单位能正常开展工作，履行义务。施工单位应当为开工做好劳动力、材料、机械设备和施工现场临时设施等准备。

监理工程师应当检查建设单位和施工单位双方开工准备情况，并在符合开工条件和要求以后，下达开工令，即工程正式开始施工。开工令是确定施工工期的依据。施工工期从开工日期起算，至竣工验收、交付使用止。开工令是具有法律效力的指令性文件。

工程开工报审表应符合A1表（表36-15）的格式。

2．审核和确认总进度控制计划。监理工程师应在熟悉合同文件、设计文件、施工图纸以及各种技术规范、标准等的基础上，编制工程项目的总进度控制计划；以便审核和确认施工单位提交的施工总进度计划及年、季、月的实施进度计划；必要时提出建设性的意见，调整进度计划。

进度计划经监理工程师确认、批准以后，即成为合同条件的一部分，是今后处理工程延期、费用索赔的重要依据。3．专业监理工程师应依据施工合同有关条款、施工图及经过批准的施工组织设计制定进度控制方案，对进度目标进行风险分析，制定防范性对策，经总监理工程师审定后报送建设单位。

4．突出控制网络图中的节点，明确提出若干个阶段目标，严格控制关键线路上的关键工序、关键分项分部工程或单项工程的控制工期的实现。

5．监督检查进度计划的实施。监理工程师应以经确认的总进度计划为依据，监督、检查进度计划的实施，并记录实际进度及其相关情况，这是一项经常性的工作。在一般情况下，每月检查1次施工单位的进度情况，或检查根据总进度计划确定的各分部工程、分项工程（或分包单位）的目标是否按期完成。监理工程师应定期对施工单位的实际进度与计划进度进行比较；如果实际施工进度拖延时，应督促施工单位采取有效措施，加快进度，及时修改下一阶段施工进度计划，以保证按期完工。必要时，可下达指令，要求施工单位采取有效措施，追赶进度。同时，根据施工单位的进度计划完成情况（包括资源投入、施工机械的使用、实物工程量等）做好记录，审查月度报表，签署月进度款支付凭证。

当实际进度严重滞后于计划进度时，应与建设单位商定采取进一步措施。6．搞好现场协调工作。协助施工总包单位编制和落实分包项目计划，协调好各施工单位之间的工序安排，尽可能减少相互干扰，以便保证项目顺利实施。

7．督促、协调施工单位物资按计划供应，以保证施工按计划实施。8．索赔处理。公正、合理地处理好有关方面的索赔要求，尽可能减少对工期有重大影响的“工程变更”指令，以保证施工按计划执行。

9．工程延期及工程延误的处理。如果由于施工单位自身的原因和失误，造成工期的延长为工程延误；其一切损失应由施工单位承担（包括监理工程师同意以后，所采取加快工程进度的措施费用和误期损失赔偿费）。

如果由于施工单位以外的原因造成的施工期延长，如工程变更、工程量增加、建设单位的延误（包括未能提供设计图纸和文件、未按规定的时间支付工程款项等）、异常恶劣的气候条件、自然灾害和战争等造成的工期延长为工程延期。经过监理工程师批准以后，其延长的时间属于合同工期的一部分，竣工时间可以顺延，增加的费用应由建设单位承担。

监理工程师应按照有关的合同条件，公正、合理地区分工程延误与工程延期；并及时根据延误部分工程的实际情况和对总工期的影响，批准工程工期延长的时间，办理签证手续。有关详细内容，见“36-10-2-3工程延期及工程延误的处理”。

10．签发工程暂停令及复工报审表，详见“36-10-2-2工程暂停及复工”。工程暂停令和复工报审表应分别符合B2表（表36-26）、A1表（表36-15）的格式。

11．定期向建设单位报告工程进度情况。在提交工程进度报告的同时，还应不断地组织召开进度协调会议，解决进度控制中的重大问题，签发会议纪要。

总监理工程师应在监理月报中向建设单位报告工程进度和所采取进度控制措施的执行情况，并提出合理预防由建设单位原因导致的工程延期及其相关费用索赔的建议。

12．及时做好工程质量评定和竣工验收工作。由于建筑工程产品的特殊性，应及时协助建设单位和施工单位作好检验批、分项工程、分部（子分部）工程、单位（子单位）工程和全部工程的验收工作，以及工程在建设过程中的隐蔽工程验收工作；使工程在建设过程中能一道工序紧跟一道工序顺利地进行。

36-9-1-2 监理工程师的权限

建设单位与施工单位签订建设工程施工合同，同时建设单位又将合同管理的工作委托给监理工程师，因此，监理工程师应依据与建设单位签订的监理合同和赋予的权限，对施工单位在施工过程中的行为进行监理，其具体的权限是：

1．确保工程按合同规定的日期开工和竣工

施工单位在收到中标通知书后的较短时间内，应该向监理工程师提交一份施工进度计划，经过审查、修改、批准后，根据监理工程师下达的开工令进行施工。

在进度计划的执行过程中，监理工程师应按计划对施工活动进行全面控制，检查和分析计划的执行情况；并根据实际情况调整计划，以确保工程按合同规定的日期竣工。

2．施工组织设计审定权

监理工程师应对施工组织设计进行审查，特别是对施工组织设计中涉及到进度计划、施工总部署、施工方案与施工机械设备的选择、临时设施的规模与生产能力等内容进行审查，提出修改意见，确认后供施工单位执行。

3．技术核定和设计变更签字权 在施工的过程中，由于施工或设计方面的原因，需要修改原设计时，必须征得监理工程师的同意，并签字认可后，才能付诸实施。

4．劳动力、材料、施工机械设备使用监督权

监理工程师应根据进度计划的安排，检查劳动力配备，材料的供应和贮存，施工机械设备的类型、性能、数量和完好率的情况，以确保进度计划的实施。

5．工程付款签证权

监理工程师在工程的进度控制中，应要求建设单位按计划组织资金到位，以便按时支付工程进度款；施工单位的施工进度、设备购置、材料准备、工程结算等款项，应经监理工程师签署付款凭证后，才能付款。

6．下达停工令和复工令

由于施工条件发生较大的变化或建设单位的原因而必须停工时，监理工程师有权下达停工令；在符合施工合同的要求后，也有权下达复工令。当施工单位不按质量标准、规范、图纸等要求进行施工，监理工程师有权签发整改通知单，限期整改。整改不力时，可在征得建设单位同意后签发停工通知单，直至整改验收合格后才准许复工。而对于严重违约的施工单位，监理工程师有权向建设单位提出中止合同的建议。

7．延误工期的制约权

在施工的过程中，如果由于施工单位的原因造成工期拖后，又不采取积极的措施改变拖延工期的状态时，监理工程师有权拒绝施工单位提出的支付工程款的申请，用停止付款的经济手段制约施工单位；当施工单位未能按合同规定的工期和条件完成整个工程时，则应按合同向建设单位支付违约的损失赔偿费。

当施工单位严重违反合同条款，严重影响合同实施，如无正当理由推迟开工，施工进度缓慢，无视监理工程师的警告等，都有可能受到终止合同的制裁，并承担由此造成的损失。

8．索赔费用的核定权

双方中的一方因对方违约责任造成工期延误（或工期延期）及费用增加时，受损失的一方有权向对方提出索赔要求；监理工程师应审核索赔的依据和索赔费用的金额。

在合同管理中，应尽量减少索赔事件的发生。9．有效地开展协调工作的权力

监理工程师应定期召开建设单位和各有关施工单位的协调会议，使之互相配合，搞好工作衔接，检查进度计划的执行情况，并通过分析原因，找出措施，修订下阶段的进度计划，以利实施。

监理工程师应通过监理通知、指令和会议纪要等形式对合同实施管理。10．工程验收签字权

当检验批、分项工程、分部（子分部）工程完成后，或隐蔽工程隐蔽前，监理工程师应组织验收，并在签证后才能进行下一道工序。

36-9-2 进度控制的程序和内容

36-9-2-1 进度控制的程序

项目监理机构应按下列程序进行工程进度控制： 1．总监理工程师审批承包单位报送的施工总进度计划；

2．总监理工程师审批承包单位编制的年、季、月度施工进度计划； 3．专业监理工程师对进度计划实施情况检查、分析；

4．当实际进度符合计划进度时，应要求承包单位编制下一期进度计划；当实际进度滞后于计划进度时，专业监理工程师应书面通知承包单位采取纠偏措施并监督实施。

36-9-2-2 进度控制的内容

施工阶段进度控制的主要内容包括施工前、施工过程中和施工完成后的进度控制。

1．施工前进度控制的内容（1）编制施工阶段进度控制方案

施工阶段进度控制方案是监理工作计划在内容上的进一步深化和补充，它是针对具体的施工项目编制的，是施工阶段监理人员实施进度控制的更详细的指导性技术文件，是以监理工作计划中有关进度控制的总部署为基础而编制的，应包括：

1）施工阶段进度控制目标分解图；

2）施工阶段进度控制的主要工作内容和深度； 3）监理人员对进度控制的职责分工； 4）进度控制工作流程； 5）有关各项工作的时间安排；

6）进度控制的方法（包括进度检查周期、数据收集方式、进度报表格式、统计分析方法等）；

7）实现施工进度控制目标的风险分析；

8）进度控制的具体措施（包括组织措施、技术措施、经济措施及合同措施等）；

9）尚待解决的有关问题等。（2）审核或编制施工总进度计划 审核的内容包括：

1）进度安排是否满足合同工期的要求和规定的开竣工日期； 2）项目的划分是否合理，有无重项或漏项；

3）项目总进度计划是否与施工进度分目标的要求一致，该进度计划是否与其他施工进度计划协调；

4）施工顺序的安排是否符合逻辑，是否满足分期投产使用的要求，是否符合施工程序的要求；

5）是否考虑了气候对进度计划的影响；

6）材料物资供应是否满足均衡性和连续性的要求；

7）劳动力、机具设备的计划是否能确保施工进度分目标和总进度计划的实现；

8）施工组织设计的合理性、全面性和可行性如何；应防止施工单位利用进度计划的安排造成建设单位的违约、索赔事件的发生；

9）建设单位提供资金的能力是否与进度安排一致； 10）施工工艺是否符合施工规范和质量标准的要求；

11）进度计划应留有适量的余地，如应留有质量检查、整改、验收的时间；应当在工序与工序之间留有适量空隙、机械设备试运转和检修的时间等。

监理工程师在审查过程中发现问题，应及时向施工单位提出，并协助施工单位修改进度计划；对一些不影响合同规定的关键控制工作的进度目标，允许有较灵活的安排。

需进一步说明的是，施工进度计划的编制和实施，是施工单位的基本义务；将进度计划提交监理工程师审核、批准，并不解除施工单位对进度计划在合同中所承担的任何责任和义务。同样，监理工程师审查进度计划时，也不应过多地干预施工单位的安排，或支配施工中所需的材料、机械设备和劳动力等。

在有些情况下，施工进度计划也可由监理人员编制；不过，监理人员编制的施工进度计划是粗线条的，控制性的；详细的项目实施计划还得由施工单位编制。

监理工程师对施工阶段进度控制的工作流程见图36-4。

图36-4 施工阶段进度控制工作流程

（3）进行进度计划系统的综合 监理工程师在对施工单位提交的进度计划进行审核时，还要注意把若干个相互关联的处于同一层次或不同层次的进度计划综合成一个多级群体的总进度计划，使之方便于了解各个局部计划之间的关系和影响，以利于总计划的控制。

（4）编制月度、季度、工程计划

编制月度、季度工程计划，作为施工单位近期执行的指令性计划，以保证工程计划和施工总进度计划的实现；而以施工总进度计划为基础编制的工程计划，是作为建设单位准备和拨付工程款、备用金的依据，同时做好所需各种资源的准备（包括施工力量、建筑机械设备和材料等）。

2．施工过程中进度控制的内容

监理工程师监督进度计划的实施，是一项经常性的工作；他以被确认的进度计划为依据，在项目施工过程中进行进度控制，是施工进度计划能否付诸实现的关键过程。一旦发现实际进度与目标偏离，即应采取措施，纠正这种偏差。

施工过程中进度控制的具体内容包括：

（1）经常深人现场，了解情况，协调有关方面的关系，解决工程中的各种冲突和矛盾，以保证进度计划的顺利实施；

（2）协助施工单位实施进度计划，随时注意进度计划的关键控制点，了解进度计划实施的动态；

（3）及时检查和审核施工单位提交的月度进度统计分析资料和报表；（4）严格进行进度检查，要了解施工进度的实际状况，避免施工单位谎报工作量的情况，为进度分析提供可靠的数据资料；

（5）做好监理进度记录；

（6）对收集的有关进度数据进行整理和统计，并将计划与实际进行比较，跟踪监理，从中发现进度是否出现或可能出现偏差；

（7）分析进度偏差给总进度带来的影响，并进行工程进度的预测，从而提出可行的修正措施；

（8）当计划严重拖后时，应要求施工单位及时修改原计划，并重新提交监理工程师确认；计划的重新确认，并不意味着工程延期的批准，而仅仅是要求施工单位在合理的状态下安排施工。监理工程师应监督按调整的计划实施；

（9）通过周报或月报，向建设单位汇报工程实际进展情况，并提供进度报告；

（10）在周或月度生产会上，及时分析、通报工程进度情况，协调各有关单位之间的生产活动；

（11）核实已完工程量，签发应付工程进度款。3．施工完成后进度控制的内容（1）及时组织工程的初验和验收工作；（2）按时处理工程索赔；

（3）及时整理工程进度资料，为建设单位提供信息，处理合同纠纷，积累原始资料；

（4）工程进度资料应归类、编目、存档，以便在工程竣工后，归入竣工档案备查；

（5）根据实际施工进度，及时修改和调整验收阶段进度计划和监理工作计划，以保证下一阶段工作的顺利开展。

36-9-3 进度计划的编制

实现施工阶段进度控制的首要条件是有一个符合客观条件的、合理的施工进度计划。以便根据这个进度计划确定实施方案，安排设计单位的出图进度，协调人力、物力，评价在施工过程中气候变化、工作失误、资源变化以及有关方面的人为因素而产生的影响，并且也是进行投资控制、成本分析的依据。

36-9-3-1 编制进度计划的依据

1．经过规划设计等有关部门和有关市政配套审批、协调的文件； 2．有关的设计文件和图纸；

3．建设工程施工合同中规定的开竣工日期； 4．有关的概算文件、劳动定额等；

5．施工组织设计和主要分项、分部工程的施工方案； 6．工程施工现场的条件；

7．材料、半成品的加工和供应能力； 8．机械设备的性能、数量和运输能力；

9．施工管理人员和施工工人的数量与能力水平等。36-9-3-2 编制进度计划应考虑的因素

1．建设工程施工合同规定的开竣工日期和施工工期；

2．对有关专业施工分包的时间要求，如有关设备供货、安装、调试等的时间要求；

3．各专业、工种配合土建施工的能力；

4．材料、半成品、机械设备、劳动力等资源的情况； 5．资金筹集能力； 6．外界自然条件的影响；

7．进度计划的连续性、均衡性和经济性等。

36-9-3-3 编制进度计划的方法和步骤

进度计划编制前，应对编制的依据和应考虑的因素进行综合研究。其具体的编制方法和步骤如下：

1．划分施工过程

编制进度计划时，应按照设计图纸、文件和施工顺序把拟建工程的各个施工过程列出，并结合具体的施工方法、施工条件、劳动组织等因素，加以适当整理。

在编制控制性施工进度计划时，施工过程的划分可以粗一些，如列出分部工程的名称，或楼层分段等；在编制实施性进度计划时，则应适当细一些，特别是对主导工程、主要分项工程和分部工程，应尽量详细，不漏项，以便掌握进度，指导施工，否则不容易暴露、发现问题，失去了指导施工的意义。

在划分施工过程时，还要密切结合选择的施工方案。因为对同一施工的分项或分部工程，往往由于施工方案不同，不仅会影响施工过程的名称、内容和数量的确定，还会影响施工顺序的安排。

2．确定施工顺序

在确定施工顺序时，要考虑：（1）各种施工工艺的要求；

（2）各种施工方法和施工机械的要求；（3）施工组织合理的要求；（4）确保工程质量的要求；（5）工程所在地区的气候特点和条件；（6）确保安全生产的要求。3．计算工程量

工程量计算应根据施工图纸和工程量计算规则进行。同时应注意：（1）工程量的计量单位应与相应定额中的计量单位一致；（2）应考虑施工方法和安全技术的要求；

（3）应结合施工组织与施工方法的要求，分层、分段或分区计算；（4）将编制进度计划需要的工程量计算与编制施工预算、材料和半成品的进料计划、劳动力计划的工程量计算一同考虑。

4．确定劳动力用量和机械台班数量

应根据各分项工程、分部工程的工程量、施工方法和相应的定额，并参考施工单位的实际情况和水平，计算各分项工程、分部工程所需的劳动力用量和机械台班数量。

5．确定各分项工程、分部工程的施工天数，并安排进度。

当有特殊要求时，可根据工期要求，倒排进度；同时在施工技术和施工组织上采取相应的措施，如在可能的情况下，组织立体交叉施工、水平流水施工，增加工作班次，提高混凝土早期强度等。

6．施工进度图表

施工进度图表是施工项目在时间和空间上的组织形式。目前表达施工进度计划的常用方法有网络图和流水施工水平图（又称横道图）。

流水施工水平图用线条形象地表达了各个分项工程、分部（子分部）工程的施工进度，各个分项工程、分部（子分部）工程的工期和单位（子单位）工程的总工期，并且综合反映了它们之间相互的关系和各施工单位（或队组）在时间和空间上的相互配合关系。但对于比较复杂的工程，如分项工程、分部（子分部）工程项目较多，或工序搭接、配合复杂时，就难以充分暴露矛盾，特别是在计划执行过程中，某些项目发生提前或拖后时，将对哪些项目产生多大的影响就难以分清，且不能反映出施工中的主要矛盾。

用网络图的形式表示施工进度计划，能够克服流水施工水平图的不足，充分揭示出施工过程中各个工序之间的相互制约和相互依赖的关系，有利于计划的检查和调整，便于计划的优化和计算机的应用。

在网络图计划的编制过程中，一般也是采取分阶段逐步深化的方法，即采用绘制多级网络的方法，由粗到细，由浅入深，将计划逐级分解和综合，以便检查、监督、分析、平衡和调整。

7．进度计划的优化

进度计划初稿编制以后，需再次检查各分部（子分部）工程、分项工程的施工时间和施工顺序安排是否合理，总工期是否满足合同规定的要求，劳动力、材料、施工机械设备需用量是否出现不均衡的现象，主要施工机械设备是否充分利用。经过检查，对不符要求的部分予以改正和优化。

36-9-4 进度计划的检查、分析与调整

专业监理工程师应检查进度计划的实施，并记录实际进度及其相关情况，当发现实际进度滞后于计划进度时，应签发监理工程师通知单指令承包单位采取调整措施。当实际进度严重滞后于计划进度时应及时报总监理工程师，由总监理工程师与建设单位商定采取进一步措施。

由于建设工程项目存在着施工周期长，参与的单位（或部门）多，需投入的劳动力、资金和材料量大等特点，同时还受到设计变更、自然灾害（或气候条件影响）、施工组织不当或施工技术上的失误等影响，有时会使工程项目不能按原定计划进行。

只要监理工程师和计划控制人员掌握了进度实施的状况和问题产生的原因，还是可以通过对计划的调整和有效的进度管理得到弥补，或将损失和影响减少。

36-9-4-1 进度计划的检查

施工阶段进度计划不可能一成不变。实际上的管理是动态管理，控制也是动态控制。因此监理工程师应经常收集工程进度信息，不断将实际进度与计划进度进行比较，分析原因，并对下一阶段工作将会产生的影响作出判断，以便采取对策。

检查的方法如下：

1．定期收集施工单位的报表（包括进度计划、资金、材料、劳动力、机械设备等）； 2．定期计量或对分项工程、分部（子分部）工程的工程量进行复核； 3．随时收集设计变更资料；

4．定期召开现场协调会；监理工程师可以通过召集周例会或月度生产会，详细了解工程进展情况、存在的和潜在的各种问题，寻求解决的办法和措施。

36-9-4-2 进度计划偏差的分析

在工程实施阶段，应经常对进度的实际情况与原进度计划进行比较和分析。当进度出现偏差时，需要对此偏差的大小、产生的原因、所处的位置是否处于关键线路上，是否会对下一步工作造成影响、是否会影响总工期等进行判断和分析。对于处在关键线路上的各项工作，不论偏差大小，都将会对下一步工作和项目的总工期造成影响，应采取赶工措施，以减少对进度计划的影响，或对进度计划进行调整。

36-9-4-3 进度计划的调整

究竟对进度计划进行怎样的调整，应在对原进度计划进行偏差分析的基础上确定。

一般的方式有以下几种：

1．改变各工作之间的逻辑关系，如增加各工作之间的协调工作，改变关键线路上各工作之间的先后顺序，增加相互搭接时间等；

2．改变有关事项工作的延续时间，如增加相适应的劳动力、材料、或施工机械设备等资源，或增加施工班次，以达到压缩关键线路上有关工作的延续时间，加快进度、保证总工期的目标实现。

2.项目进度管理报告范文 篇二

本期介绍的项目进度管理是指研发项目的进度管理。其主要内容包含以下几层:一是在启动项目时要在确定项目的研发周期后, 制定出合理的各研发阶段的进度计划;二是在项目进行中, 要经常检查项目的实际进度是否按计划要求进行;三是若发现在计划执行中出现偏差, 要及时找出原因, 采取必要的补救措施;四是当发现无论如何努力, 均不可能按原进度计划完成项目时, 只能通过某种流程, 调整、修改原计划直至项目完成。

进度管理的目标是, 保证项目能在满足其时间与投入的约束条件下, 实现项目的总体目标。

一、制定项目进度计划

对于一般的软件研发项目, 制定进度计划包括:时间进度计划、人力资源使用计划、每阶段交付物的数量与质量的计划。

(一) 时间进度

制定项目的时间进度包括确定整个项目的研发周期、确定研发周期中每个阶段的周期。

1. 项目研发周期

整个项目的研发周期要根据项目的规模、同类项目历史的研发效率和项目的质量要求来确定项目的合理研发周期。

例如, 某个项目经过仔细的需求分析, 计算出项目规模为5 400功能点。参照历史数据, 如果该项目的质量要达到CMMI V的要求, 与该项目相似的项目研发效率大概为每人月20功能点。那么, 可以得出该项目大概需要的人力资源投入为270人月。参照此前举例的工期模型, 得出270人月的项目合理工期为12个月, 即一年。按一年扣除节假日后有250个工作日、一周5个工作日计算, 250个工作日折算为50个工作周。

2. 项目各阶段的占比

项目的各研发阶段, 如果我们参照此前所述的研发阶段划分, 整个研发阶段可分为需求分析与确认、制定总体方案、项目定义、系统设计、程序设计、编码与单体测试、集成测试、系统测试、版本测试、验收测试等各阶段, 然后再进行版本交付。那么, 各阶段合理的周期应该是多少呢?下面, 给出一个各阶段的参考模型, 见表1所列。

从表1可看, 我们把整个研发周期分为三大部分:项目的规划、开发、测试阶段。这三部分的工作通常由架构设计、开发、专职测试团队分别牵头主持, 每部分大约各占整个研发周期的三分之一。

(二) 人力资源使用计划

人力资源使用计划包含两方面:一是在总体人力资源投入规划的前提下, 规划在研发的各个阶段应该投入多少人力资源;二是参加项目研发的人员有需求方人员和研发人员, 而研发人员主要有设计人员、开发人员、测试人员。在每个阶段人员投入规划的前提下, 各类人员的投入又应该是多少。

1. 各阶段的人员投入

结合各研发阶段的划分, 给出各阶段不含需求方人员的人力资源投入参考模型, 见表2所列。

在表2中, 除了把整个研发周期划分为规划、开发、测试三大部分, 每部分包括几个具体的研发阶段外, 我们还把整个研发周期进一步细分, 将其平均划分为50段, 每段各占整个研发周期的2%, 作为研发周期的最细粒度。对于人力资源投入, 也把整个项目的总人力资源投入分成100份, 然后在三大阶段、具体阶段与每个2%的阶段中, 给出了该阶段的人力资源投入。从表2可以看出:

人力资源投入曲线开始低、中间高, 然后又逐步下降;

在项目规划阶段, 尽管该阶段占了34%的时间, 但仅投入15%的人力;

在项目开发阶段, 占整个研发周期的32%, 投入人力55%, 人力资源投入高峰在编码、单体测试、集成测试阶段;

在测试阶段, 占整个研发周期的34%, 投入人力30%。基本是按项目的平均值投入人力资源。

2. 各类型的研发人员投入分布

参与项目研发的人员, 通常包含架构规划与系统设计、开发、测试、项目管理、质量管理等人员。其中, 最主要的是前三类人员。另外, 项目需求方也应该派人全程参与项目的研发, 以便尽早完善需求。

通常, 一个成熟的开发团队, 架构规划与系统设计人员的职能主要是确定需求、落实项目的架构与系统设计, 其人员占整个研发团队的10%~20%。开发人员的职能主要是程序设计、编码、单体测试、集成测试, 其人员占整个研发团队的40%~50%。专职测试人员的职能是系统测试、版本测试, 并参与或组织验收测试, 其人员占整个研发团队的30%~40%。不同的阶段, 不同的研发人员投入的比重不一样。

在项目规划阶段, 研发人员的投入主要由架构与设计人员组成和牵头, 开发、测试的骨干人员参与。当然, 也要需求方的人员重点参与。

在开发阶段, 系统设计由设计人员牵头、开发人员参与, 以保证系统设计体现总体方案的规划及设计的可行性。测试人员也要参与, 以便规划与落实测试方案。在程序设计及后续工作, 主要由开发人员主导, 但设计人员也要参与, 以保证系统设计与程序设计的连续性, 并与开发人员一起, 完善全部设计方案。此阶段, 测试人员在了解程序设计的同时进行测试案例的设计与编制。

在测试阶段, 由专职测试人员牵头主导, 开发人员要全力配合解决测试中出现的缺陷问题。设计人员的参与主要是解决测试中出现的涉及设计方案的问题。此时, 项目已经能初步看到成果, 需求方在本阶段也应该重点参与, 以及早发现需求的缺陷或项目阶段成果与需求的偏离。

在前面讨论的人员投入总体分布的基础上, 各阶段各类研发人员的投入分布举例见表3所列。

从表3看出, 在构成研发团队的主要成员里, 架构设计、开发、测试三部分人员的比例为16∶48∶36。

另外, 有几点需要特别提出的是:

无论上述的时间进度计划或者人力资源投入计划, 均仅是一个推荐的参考模型。在实际研发中, 不同的团队由于内部结构不一样, 人员分工不一样, 面对不同的研发课题, 其参考的计划模型可能不完全一样。但是, 任何一个成熟的研发团队都应该制定自己的参考模型, 并且具体到某个项目, 也应该根据自己的情况作出自己的具体进度计划。

在某种特殊情况里, 例如在研发资源不充分的时候, 当前研发部门的人力资源未能完全满足某项目正常展开的要求, 只能延长研发周期;或者反过来, 某个项目的研发周期有特殊要求, 比正常的研发周期大为缩短。此时, 时间进度与人力资源投入进度会与上述模型有很大的差别。

无论如何, 要有可执行的进度量化管理就必须有进度计划, 不然, 凭什么来管理进度。

计划已经制定并且得到各有关方面的认可, 就必须努力按计划执行进度。出现不可预料的情况要修改计划的, 必须有一定的流程并且取得相关方面的再确认。

人力资源投入计划指的是逻辑人而不是物理人。举例说明, 如果有两个人, 每个人在项目上投入了半个月, 我们就可以认为该两个人在项目上投入了一个人月。

(三) 各阶段的交付物

在进度管理中, 要确认是否完成了一个阶段的工作, 要看该阶段应该提交的交付物是否已经提交并符合数量与质量的要求。

假如我们把整个研发阶段按上述的例子进行划分, 那么, 其各阶段交付物可参照表4。

(四) 具体项目举例

还是按照上述例子, 某项目规模为5 400功能点, 该项目的研发效率为每人月20功能点, 共需要投入270人月。合理工期为一年、共50个工作周。那么, 参照上述各研发周期的模型, 该项目各阶段所需的工作周为见表5所列。

按照上述人力资源投入模型, 如果进度计划按周划分, 270人月的人力资源投入折合22.5人年、再折合为1 125人周。可以得出按周划分的各阶段与各种人力资源投入的预算规划, 见表5所列。

从表5可以看出, 对于一个项目投入为270人月 (折合为1 125人周) 的项目来说, 在整个研发周期中, 在需求分析与确认阶段的人力资源投入最少, 每天投入4.5~5个人;在编码与单体测试阶段投入的人力资源最多, 每天投入超过40人。

3.浅析测绘项目进度管理 篇三

关键词：测绘项目管理；进度管理；项目流程

中图分类号：P205 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）17-0153-02

1 概述

随着测绘市场不断地发展，测绘单位承担的任务逐渐增多，规模不断扩大，社会责任也逐步增大。测绘工程项目能否准时交付使用，直接影响着该项目的顺利完成、合同的正常履行并关系经济效益和社会责任。而测绘项目涉及的工作繁杂，合同拟定、设计方案、员工设备安排、方案执行、质量检查、验收总结，运用管理学的进度管理方法统筹安排才能确保项目能准时高质量完成。因此，对测绘工程项目的进度进行有效管理，使其达到预期目标，是项目管理工作的中心任务之一。进度管理是测绘项目按时完成、资源得到合理供应安排、降低测绘成本的重要措施。

2 测绘工作中影响项目进度的主要原因

一个测绘成果能否在规定的时间内交付使用是衡量测绘项目质量的重要标志。由于测绘工作复杂和条件多变，测绘项目不确定性很大，需要测绘管理人员从多个角度考虑，合理安排测绘流程。一般在测绘项目开展过程中影响测绘进度的有以下三点原因：

2.1 前期估算的不确定性

测绘项目要求对各阶段进行工作难度、工作量、设备人员投入及耗时详细估算进度之后才能编制测绘计划。而估算本身就不是绝对的准确，在并不一定可靠的条件下得到的结果才是估算结果。

例如，一些测绘工程项目负责人不能准确把握好进度、成本、质量之间的相互关系，所以进度估算也不会合理。加快进度就要增加成本，不可避免地就是赶工时要花费的费用；加快进度会直接影响到工程质量，尤其是测绘这种对技术性和准确性要求极高的行业，高强度的加班制图、计算都可能就会影响到成果质量。

再例如，某些测绘工程项目负责人可能受限于客户要求的紧迫程度，往往会为了取悦客户而制定出不合理的进度安排来满足客户的期望，这样不科学、不合理的进度估算方式很难有效规避风险。

2.2 执行和控制中的不确定性

测绘项目很容易受到外界众多因素的干扰导致进度受到影响。包括设计更改、现场条件准备情况，甲方要求更改，费用的问题、技术人员的能力、设备老旧或损坏、天气因素、政治因素的影响等等。

然而在项目开展过程中，由于客观条件不允许或者主观缺少能动性，往往控制手段不能时时跟踪项目的过程或者即使发现了问题，也没有及时纠正，同样会使得测绘单位无法控制测绘项目进度上的滞后，从而导致进度拖延。

另外，如果对工作人员缺乏有效的监督，不设立考核机制，没有明确的激励措施，任务分解不够明确，发现测绘项目进度滞后时没有直接负责人，各部门人员之间相互扯皮，在测绘项目作业实施过程中将会首先表现出进度目标不能按期完成。

2.3 其他因素

其他不可预见的因素，如恶劣的天气、政变、战争和天灾人祸等事件的发生往往都会对测绘项目进度造成极大的影响。

3 进度管理在测绘项目中的应用

3.1 对测绘项目进行进度管理的意义

进度计划在测绘项目管理中是非常重要的一个环节，其主要特点之一就是有严格的时间期限要求。进度管理是指在项目开展过程中运用管理学的相关知识、工具和评估方法，使项目能够更加充分运用有限资源，按时或提前达到设定时限的要求。测绘项目越复杂、任务分工越细，就越需要全面综合的进度管理来配合、协调的项目顺利

完成。

3.2 测绘项目进度管理的步骤

3.2.1 设定测绘项目进度管理的标准。测绘工程进度管理的管理对象是项目的工期，测绘项目作业工期控制的有效程度标志着测绘项目进度管理所达到的成效，这就是目标工期。由于测绘行业以数量或者面积为收费单位，利润率相对固定，所以测绘单位在目标工期的确立过程中通常以资源工期标准来确定目标工期。测绘单位的进度计划应更多地根据测绘作业中人员及其技术水平、测绘设备等这些实际可以调配的资源，结合测绘现场准备情况，控制点布设情况以及天气等因素，将这些资源进行合理配置，考虑在资源供给受限的情况下如何使工期达到最短。这样能最大程度地减少测绘作业过程中由于资源受限而导致的工程延误陷入被动。

3.2.2 编制测绘项目进度计划表。根据测绘项目的种类、精度要求和阶段性要求，将测绘项目分解成相互关联的基本工作块。在项目分解完毕后，根据每个基本测绘工作块的工作量大小、工作难度高低、人员设备的投入比例多少及完成该基本工作块的限制因素等情况，估算出完成每个基本工作块所需的时间并用图表形式表示出来。测绘进度计划表的原则是确保测绘项目实现工期目标；确保测绘项目进展的均衡性和连续性；确保测绘项目进度与资源、费用和质量等目标的协调统一；确保进度计划的科学性、合理性和现实性。大型、复杂、长工期的测绘项目要采取分期、分段编制进度计划的方法，以确保计划的可执行性和指导性。

3.2.3 对项目执行人员加强有效的管理。建立高效团队，实施科学管理是执行进度计划的重点。如果测绘作业组织成员工作效率低下，内业、外业工作量得不到合理分配，成员之间缺少沟通合作，团队作战没有凝聚力，人才流失严重，就不能够充分发挥每个人能力，影响了测绘项目的顺利实施。在项目开始时就组建一支高效的测绘团队是十分必要的，尤其是要选出团队的领导者。在测绘仪器的使用，外业测量、内业制图计算等工作中实施标准化、程序化作业，制定各项规章制度，规范团队成员的行为，确保使责任落实到人。另外，严格的考核和明确的奖励机制也是规范员工行为，保证作业进度的必要措施。

3.2.4 对测绘项目执行过程进行控制。测绘项目在作业过程中，实际进展情况是测绘进度管理检查的重点，及时分析实际进度偏离计划进度的原因及后续工作项目将出现什么问题，进度计划总目标将受到怎样的影响。采取切实可行的措施找出解决问题的办法，对原进度计划进行修改，然后进行新一轮的检查比对、研究分析、有效调整，直至实际进展情况逐步回归进度计划总目标。甚至可以在不影响测绘成果质量和测绘成本的前提下，使得测绘成果提前交付使用。影响测绘项目按原进度计划进行的因素很多，如待测现场准备不足、设计要点有变、测绘人员的技术水平不足、仪器操作不当、天气条件不允许和突发事件等。在对测绘进度进行控制过程中，任何对进度计划进行的修正、调整，都要在不影响工程质量总目标的前提下进行，要依据变化后的实际情况，而不能完全拘泥于赶进度，否则实际进度计划总目标将难以达到。

4 结语

以上将进度控制管理引入到测绘工程项目管理，运用进度管理的相关知识、方法和技能对测绘项目进行统筹管理，使得测绘工程管理更加有序进行、高效运作，为规划设计和工程建设等行业提供及时有效的支持服务，也为国家测绘事业提供及时的测绘资料。

参考文献

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[5] 于媛媛.测绘企业员工绩效评估体系构建[D].北京工业大学，2006.

4.科研项目进度报告 篇四

新藏水电站位于四川省凉山州木里县境内，为水洛河干流额斯～捷可河段一库十一级中的第七个梯级电站。该电站上、下游分别与固滴电站和博瓦电站衔接，工程的主要任务为发电，采用引水式开发。

电站在白水河汇口下游约200m的水洛河上建闸坝取水，经左岸长约19.46km的有压隧洞，引水至群英河河口上游约670m处的山体内建地下厂房发电。电站装机容量3×62MW，首部最大闸(坝)高15.5m，正常蓄水位2169.00m以下水库库容28.2万m3，调节库容14.5万m3。

本标段为新藏电站的首部枢纽标，主要的主要工作内容有：首部枢纽工程、首部导流工程、1#支洞及其控制的主洞(0+000~1+914m)工程、1#渣场治理、施工临时交通工程以及本标相应的其他临时设施工程等。

1)首部枢纽概况

首部枢纽从左至右依次布置有：进水口、左岸挡水坝段、1孔冲沙闸、3孔泄洪闸、右岸挡水坝段。闸(坝)顶全长105m，闸顶高程2172.0m，最大闸(坝)高15.5m。冲沙闸、泄洪闸均为开敞式平底闸，冲沙闸孔口尺寸4.0m×10.5m(宽×高)，泄洪闸孔口尺寸为9.0m×10.5m(宽×高)。

闸基防渗采用灌浆帷幕，左、右岸灌浆平洞长度均为30m。

电站进水口位于河床左岸紧邻冲沙闸上游布置。进水口由拦污栅闸段、渐缩段及进水闸三部分组成。拦污栅闸段6孔，尺寸8.0×7.0×8.0m(宽×高×长)，进水闸段尺寸7m×13.4m×21.0m(长×宽×高)，底板高程2154.0m，孔口尺寸

8.4×6.0m(宽×高)，闸后与引水隧洞连接。

2) 引水隧洞概况

引水隧洞全长19456.28m。进口底板高程2154.00m，至调压室处隧洞底板高程2110.00m，纵坡i=2.267‰，本工程引水隧洞主洞的开挖断面为

6.68~8.2m×8.2~9.487m(底宽×高)的马蹄形和城门洞型，隧洞Ⅱ、Ⅲ类围岩洞段采用锚喷衬砌，Ⅳ、Ⅴ类围岩洞段采用现浇混凝土衬砌。根据引水隧洞的布置情况，结合隧洞沿线的地形、地质条件，引水隧洞施工布置1条施工支洞， 施工支洞特性表见表1-1。

表1-1 引水隧洞施工支洞特性表

2、工程项目现状

右岸基坑(闸)0+000-0+030(坝)0+032.3-0+056.8闸室、闸墩钢筋安装完成，模板安装完成;完成地磅基础施工。

左岸观景平台施工完成;左岸梯级公路边坡土方开挖47100方，施工便道完成;左岸施工用供电线路架设完成。下游护坦完成9#、10#、11#、12#、13#、14#、15#/16# 混凝土C40HF砼287m3，C20砼882 M3;

1#渣场砂石骨料系统土建基础完成鄂破、反击破、3个振动筛基础建设，周边场地平整;

1#施工支洞洞挖施工至0+97.0米，本季度完成82米。支护完成82米，完成钢拱90榀，锚杆3355根，钢筋网片4.92吨，喷射C20 291.12 方。1#施工支洞三级沉淀池建设完成,炸药库、油库的改建完成，施工支洞值班房正在修建,钢筋工棚、水泥库房、钢筋库房正在改建。

3、科研课题现状

项目部针对本工程的高海拔、复杂地质条件、汛期河水水位较高、地质灾害多发等特点，开展了《拦河闸坝漂卵离石河床截流技术研究及应用》、《高海拔复杂地质条件下长隧洞光爆技术研究及应用》、《高海拔复杂地质地质条件下长隧洞安全施工技术研究及应用》等科研题课题的研究。本季度主要的工程为1#施工支洞开挖和左岸梯级以上开挖支护，在施工中主要对《高海拔复杂地质条件下长隧洞光爆技术》、《高海拔复杂地质地质条件下长隧洞安全施工技术》着两个课题进行了研究。1#施工支洞的地址条件比较复杂现阶段围岩为蚀变安山岩夹凝灰质板岩，在开挖过程中有裂缝、夹层、地下水等地址段，在复杂地质段开挖遵循“短进尺、弱爆破、强支护、勤量测”的原则指导开挖。在0+70.0米后围岩为III-IV类施工段对光爆技术进行应用与研究，对不同的地质条件进行参数修正，提高施

工的质量与速度。对隧洞开挖中安全实施专项管理编制，隧道开挖安全施工制度，对用电、用风、排水各个系统进行专项专人管理，将责任落实到人，将安全制度落到实处。

4、取得的阶段性成果

本项目从20xx开始对《高海拔复杂地质条件下长隧洞光爆技术研究及应用》、《高海拔复杂地质地质条件下长隧洞安全施工技术研究及应用》等课题进行研究。

在高海拔复杂的地质条件下如何进行快速稿子里洞挖施工，这与洞挖爆破施工是离不开的。爆破效果对整个施工循环有着决定性的地位，我项目部针对实际情况成立III围岩光爆小组，光爆组长和爆破专业人员根据围岩情况提前做好光爆设计，现场技术人员根据爆破设计监督钻孔、装药工作。爆破后根据岩壁残孔与洞渣快题情况，研究调整光爆参数。

通过加强对施工中安全制度的建设与制度的落实工作保证了从开工到现在，无一例安全事故的工作成绩，保证了工程正常的施工，对后期的工作开展具有很大的指导作用。通过对总结本阶段工作的研究总结出了一些对工程安全管理的经验，对如何保证各个工序快速有效的衔接、确保连续快速安全施工，保证快速洞挖施工制定出了一套可行的方案。

5、研究中存在的问题

1)高海拔复杂地质条件下长隧洞光爆技术研究及应用在研究过程中存在技术研究人员缺乏、研究的地质条件单一、研究经费紧缺、研究成果转换成生产了不足等问题。

2)高海拔复杂地质地质条件下长隧洞安全施工技术研究及应用存在安全施工编制不完善、研究人员缺乏、研究经费紧缺、安全制度落实不到位、施工人员安全意识不到位等问题。

3)《拦河闸坝漂卵离石河床截流技术研究及应用》研究处于理论阶段有待实践检验。

6、解决方法

科研项目在研究中存在问题证明我们的研究正在向前进展，发现问题存在问题是研究向前推进的必须经历过程。我们要大力的发扬十一局的“大禹精神”直面问题迎接挑战，克服困难。吸纳一些有能力、有知识文化、有创新意识，踏实

肯干的人才加入我们的队伍。从新的角度看待问题，从新的方向寻找解决问题的方法。

7、下一研究阶段研究计划

1、加快对上一阶段研究中发现问题的解决，推进研究的进程。

2、加快研究成果的转化，将研究成果装换为生产力是下一阶段的重要任务。

5.项目进度管理报告范文 篇五

2012年上半年述职述廉报告**项目管理部工程部经理何军2012上半年，我恪守“老老实实做人，清清白白做事，认认真真学习，踏踏实实工作”的信条，认真履行岗位职责，在矿部、党委的正确领导下，创新思维，提升认识，努力实干。特别是在**项目管理上，我全身心的投入到项目建设上，科学组织，合理安排，深入一线，带领工程部所有人员克服各种困难，锐意进取，上半年取得了不错的业绩，风井井筒装备工程顺利结束，风井井架及机电设备安装工程，土建主体圆满完成，正在进行设备安装；主井井筒装备工程完成80%，35KV变电所顺利竣工，充填系统、井塔建筑工程完成招投标并进入施工阶段，我现在将半年来的工作情况做以述职，请各位领导和同志进行审议。

一、开拓进取，努力工作，促使项目建设优质、高效发展**矿区采选2000T/d项目是集团公司的重点工程项目，也是关系到我矿生产接续的“天字号”工程，集团公司、股份公司、矿部领导极为重视，多次亲临施工现场指导工作，给我们增加了无穷的动力。在工程建设过程中，我们和监理、地方政府、设计单位、各承包商等各方进行了积极、有效的沟通，具体组织施工生产，协调解决各种施工资源问题，我和同事们每天深入施工现场，积极开展各项工作，对项目建设的各个方面，按照股份公司的整体要求，结合项目当地的实际情况，创造性的实现了项目建设的预期目标。

6.项目施工进度管理制度 篇六

施工项目经理部根据合同规定的工期要求编制施工进度计划，并以此作为管理的目标，对施工的全过程经常进行检查，对照，分析，及时发现实施中的偏差，采取有效措施，调整园林工程建设施工进度计划，排除干扰，保证工期目标实现的全部活动。

（一）事前计划制度

1、总体工程进度计划报审制度单位工程开工前，上报监理、业主审核。总体进度计划中，应明确各单位的配合措施和要求，进驻时间节点，为施工队伍的选择提供时间参考。如因总体进度计划不准，造成施工队伍进场时间拖后致使单位工程工期拖延，由其单位承担违约责任。

（二）建设过程控制制度

1、月检制度工程部将在每月月底进行巡查，巡查时将对单位工程的实际进度情况进度检查，并填报进度确认表格和图像资料。如工程拖后，工程部将延期拨款审批，并且保留采取经济处罚的权利。

2、出现进度滞后，根据现场实际情况，落实进度控制措施在巡查时，发现某分项工程与所报计划相比已严重滞后，写出书面《监督通知单》，告知其负责人拿出保证进度的可行性措施和方案，3天内报工程部审核调整。工程部将在次月中旬对其措施的落实情况进行检查。如措施得力，实际进度与计划进度相吻合，将不予追究其责任。如措施落实不得力，实际进度没有明显改观，如此下去，将拖延整个工期，工程部可以采取罚款措施，并且要求其写出书面的保证书。严重者可能清退出场，重新选择施工队伍。

（三）工程进度评价措施对工程进度计划落实的评价；工程部在每月巡查时，将根据单位工程实际进度情况对各分项进行月度评价。月中对单位工程进度计划的整改落实情况进行再次评价。每季度汇总一次，直致单位工程竣工，对其单位工程施工情况总体评价。作为以后选择合格供方的重要依据。

目标管理制度

项目部在一个工程项目施工管理全过程的工作范围，主要的责任目标包括：经济目标、质量目标、安全目标、工期目标等四大类。

责任目标的实施

1、为了使责任目标管理制度能够切实贯彻执行，项目部成立“责任目标管理制度领导小组”，由项目部领导任组长；总工程师、总会计师任副组长；合同部、工程部、财务部、材料部、机械部负责人为成员。负责对责任目标的计算确定、执行情况的监督检查、目标完成情况的奖罚兑现工作。

2、目标制定

各项责任目标的制定要坚持真实、准确、切合实际、可操作性强的原则，要兼顾项目部的利益。经济指标要按本制度的规定编制明细表，做到公开、透明、依据充足。技术指标要定性准确，坚持原则，不能含糊其辞。责任目标要以文字和表格的形式在目标责任状中完整体现。

3、目标责任状

目标责任状是以项目经理为首的项目部一种承诺、一种责任，是项目部一切工作的最终目标。虽然有别于承包合同，但仍具有合同的严肃性和制约力。

4、项目部

按责任目标管理制度进行管理的工程项目部，其项目经理由上级领导选择适合担任项目经理职务的候选人做为候选项目经理。候选项目经理要在对工程状况的认真研究，对目标责任状的全面理解的基础上级领导表态，然后以正式项目经理的身份签定目标责任状。项目部的人员组成按工程的规模，技术复杂程度确定。

5、材料、机械设备供应

工程所需的各种材料由项目部做出计划，由材料部负责采购供应。要优先使用库存材料；如果不能满足需要，需临时到外面租用，由项目部征得上级领导同意后自主解决。如果材料、机械部门设有按计划供应或供应的材料质量不合格或价格高于经济目标计算价，项目经理有权随时投诉，并提出修改责任状的意见。

6、施工承包班组和勤杂保卫用工

名专业工种承包班组的确定、承包价格的商定，由项目经理自主处理，但应将承包合同报上级部门备案审查。勤杂、保卫用工由项目经理开列名单，报上级部门批准后录用。

7、财务账目 项目部财务部、材料部、机械部要为实行责任目标管理制度的工程单独建立台账，财务部要按本制度规定将费用支出按月做出报表，报领导的同时发给项目经理一份。项目经理有权审查本项目的财务台账。项目部会计员要配合公司财务部开展业务。

8、技术管理

工程项目的各种验收资料、试验检验资料和现场签证资料均由项目部负责完成，上级工程部应经常性地进行检查、指导。工程完工进行责任目标兑现的同时，要将所有资料整理完善交到工程部。

项目成本管理制度

为了提高产业利润，增加企业收益，必须严格控制成本开支的范围和标准；通过预测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。

一、成本管理应实行归口管理责任制

1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料消耗定额，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。

2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。

3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制工资总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定社会保障措施，控制社会保障支出，提出、季度工资及劳保费用计划。

4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.5、办公室：负责低值易耗品、电话电信的管理工作.提出、季度低值易耗品购置计划及电话费用计划。

6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖资产的、季度修理费用计划。

7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，控制成本；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。

二、成本的开支范围及标准

1、工资：生产管理人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及津贴、补贴；按国家规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖.2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。

3、折旧费：按应计提固定资产原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。

4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、印花税等。

三、合理划分生产成本费用管理费用的界限为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成 本中列支：

1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。

2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及防暑降温费、值班被褥。

3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。

4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。

5、固定资产折旧费。

6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。

7、水资源费及水文测报费。

除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。

四、成本计划的编制

1、编制成本计划必需以处或局下达的生产计划及费用开支标准等为依据，在项目经理的领导下，财务部门负责组织，各归口管理部门必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。

2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。

3、成本计划的编制程序：开始前一个月，由管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。

五、成本分析与考核

1、成本的分析应按和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。

2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.项目材料、机械设备管理制度 材料管理制度 1)采购原则

A.由项目部组建项目采购组，在材料负责人和项目经理的协同下进行采购工作，项目部提供材料计划，材料部负责大宗材料的采购。

B.本项目部采购工作遵循“公平、公开、公正”和“货比三家”的原则，保证按项目的质量、数量和时间要求，以合理的价格和可靠的供货来源，获得所需的设备、材料及有关服务。2)采购计划

由项目预算科根据施工总进度计划，编制项目采购计划和项目采购进度计划，提交材料部备案，由材料部、技术部、预算部对采购计划进行分析、审核，确认后，技术落实采购。采购计划应包括以下内容：

A.项目概况，应包括施工进度计划和形象进度计划。

B.采购原则，包括分包策略及分包管理原则，安全、质量、进度、费用、控制原则，设备材料分批交货原则等。

C.采购工作范围和内容，自购材料与甲供材料的详细分类。D.采购费用、质量控制的主要目标、要求和措施。E.采购协调程序。

F.特殊采购事项的处理原则。G.现场采购管理要求。

3)采购

A.采购工作包括接收请购文件、确定合格供货商、编制询价文件、询价、报价评审、定标、签订采购合同（或订单）等内容。

B.由栋号长提出请购意向，项目部预算员根据意向编制请购文件，经项目经理审核批准后，由项目部材料部组织采购。请购文件应包括以下内容：

a)请购单。

b)设备材料规格书和数据表。c)质量标准

C.材料部在项目部的合格供货商名单及业主推荐的供货商名单中进行选择，确定项目的合格供货商。项目合格供货商应符合如下基本条件：

a)有能力满足产品质量要求。

b)有完整并已付诸实施的质量管理体系。c)有良好的信誉和财务状况。

d)有能力保证按合同要求准时交货，有良好的售后服务。e)具有类似产品成功的供货及使用业绩。

D.材料部在请购文件发布后，进行市场询价，并编制询价文件。询价文件分为技术文件和询价商务文件两部分。材料部一般应在项目合格供货商中选择3-5家询价对象，经协调和确认后，发出完整的询价文件。

E.投标人应在投标截止日期前，将密封的报价文件送达投标地点。材料部及项目部相关人员应组织对供货商的报价进行评审，包括技术评审、商务评审和综合评审。必要时可与投标人进行商务及技术谈判并根据综合评审意见定标。

F.根据项目部授权，可由项目经理或材料经理按规定与供货商签订采购合同。采购合同应简明扼要、完整、准确、严密、合法。通常包括(但不限于)下列 内容：

a)采购合同；

b)完整的询价文件及其修订补充文件； c)满足询价文件的全部报价文件； d)供货商协调会会议纪要（如有）；

e)定标之前任何涉及询价、报价内容变更所形成的其它书面形式文件。4)催交与检验

A.项目材料负责人应根据设备、材料的重要性、紧迫性进行催交，并针对现场供货情况设专门催货人，可由仓库管理员兼任，对甲供材料要料计划应提前一个月提供。B.催交方式一般包括三种：驻厂催交、办公室催交和会议催交，一般以后两种为主，对拖后严重的材料可以不定期对厂内的货源进行检查。C.催交工作应包括以下内容：

a)熟悉采购合同及附件。

b)制订催交要料计划，明确主要检查内容和控制点。c)要求供货商按时提供制造进度计划。

d)检查供货商、设备材料制造、供货及提交的图纸、资料是否符合采购合同要求。

e)督促供货商按计划提交有效的图纸、资料，供设计审查和确认，并确保图纸、资料按时返回供货商。

f)检查运输计划和货运文件的准备情况，催交合同规定的最终资料。

g)按规定编制催交状态报告。

D.材料部根据采购合同的规定制定检验计划，组织仓库管理员和质量员根据设计文件和标准规范的要求进行设备、材料进场检验。

E.对于有特殊要求的设备材料，应委托有相应资格和能力的单位进行第三方检验。F.检验人员应按规定编制检验记录。

G.项目部应落实接货条件，制定卸货措施，卸货地点，做好现场接货工作。

H.设备材料运至指定地点后, 由接收人员对照送货单进行逐项清点, 签收时应注明到货状态及其完整性, 及时填写接收报告并归档。5)仓库管理 A.项目部在施工现场设置仓库管理人员，在项目经理领导下负责仓库作业活动和仓库管理工作。

B.设备材料正式入库前，应根据采购合同要求组织专门的开箱检验组进行开箱检验。开箱检验应有规定的有关责任方代表在场，填写检验记录，并经有关参检人员签字。C.经开箱检验合格的设备材料，在资料、证明文件、检验记录齐全，具备规定的入库条件时，应提出入库申请。经仓库管理人员验收后，填写《入库单》并办理入库手续。D.仓库管理工作应包括物资保管，技术档案、单据、帐目管理和仓库安全管理等。仓库管理应建立“物资动态明细台账”，所有物资应注明货位、档案编号、标识码以便查找。仓库管理员要及时登帐, 经常核对，保证账物相符。

E.项目部执行物资发放制度，根据批准的《领料申请单》发放设备材料，办理物资出库交接手续，确保准确、及时地发放合格的物资，满足施工和试运行的需要。2 机械设备管理制度 1)总则：

A.机械设备管理的基本任务是：合理装备、安全使用、服务生产，为保证工程质量，加快施工进度，提高生产效益，取良好经济效益创造条件。

B.搞好机械设备管理的基本原则是：尊重科学、规范管理、安全第一、预防为主。2)机械设备管理的台帐档案

A.项目经理部设备员负责所在项目经理部的机械设备技术资料的建档设帐，其中《机械设备登记卡》、《施工设备组织计划》、《施工设备维修计划》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》一式二份，一份自存，一份报工程科备案。

B.机械设备台帐应包括下列内容：

a)设备的名称、类别、数量、统一编号； b)设备的购买日期：

c)产品合格证及生产许可证（复印件及其他证明材料）； d)使用说明书等技术资料；

e)操作人员当班记录，维修、保养、自检记录； f)（6）《大、中型设备安装、拆卸方案》，《施工设备验收单》及《安装验收报告》；

g)各设备操作人员资格证明材料。

h)（8）《机械设备登记卡》、《施工设备购置申请表》、《施工设备报废申请表》、《机械设备检查评定表》、《施工设备验收单》、《设备运转当班记录》、《施工设备配置计划》、《施工设备检修计划》、《设备维修记录》、《早期购置之不理机械设备技术档案补办表》、《租凭合同》、〈自制简易设备技术评定表〉。i)凡设备技术资料[（2）、（3）、（4）]丢失或不全，由生产科组织对设备状况进行鉴定、评定，填写《早期购置机械设备技术档案补办表》，作为设备技术档案存档。3)机械设备标识 A.设备标识应制作统一的标识牌，分为“大、中型施工设备”、“小型施工设备”及“施工机具”三类。

B.标识牌应按要求填写。项目经理部设备员应将由生产科施工设备技术监督员组织的每三个月对设备进行一次检查的检查结果填入设备标识牌的“检验状态”一栏中，检查结果分为：“合格、不合格、停用”，同时施工设备技术监督员将检查情况填入《机械设备检查评定表》中。C.标识牌应固定在设备较明显的部位。4)机械设备的组织

A.凡属新开工工程，项目经理部应先根据该工程实际情况编写《施工设备组织计划》，并报生产科施工设备技术监督员审批、备案。

B.项目经理部设备来源可分为“新购、调配、自有、租凭”。

C.项目经理部需购置新的大、中型设备时，生产科施工设备技术监督员配合项目经理部设备员填写《设备购置申请表》，报项目经理部审批。项目经理部需购置小型施工设备可根据施工生产需要自行购置。

D.凡由项目经理部自行制作、改制的设备均要由生产科施工设备技术监督员组织进行评定审，评定合格才可投入使用，并由生产科施工设备技术监督员填写《自制简易设备技术评定表》。5)机械设备租凭

A.项目经理部租凭大、中型设备时，要签订《租凭合同》；并将《租凭合同》复印一份报工程科备案。

B.租凭设备进场使用前，由工程科施工设备监督员组织对其性能进行评定、验收，验收合格后，方可投入安装使用，并将验收结果填入《施工设备验收单》中。C.租凭设备的管理应纳入项目经理部设备的统一管理中。6)机械设备的使用管理

A.机械设备使用的日常管理由项目经理部负责，即贯彻“谁使用，谁管理”的原则。生产科负责技术指导和监督检察工作。

B.各项目经理部应聘任设备员，该设备员应具备机械设备基础知识和一定的设备管理经验。

C.机械设备使用应按规定配备足够的工作人员（操作人员、指挥人员及维修人员）。操作人员必须按规定持证上岗。

D.机械设备使用的工作人员应能胜任所担任的工作，熟悉所使用的设备性能特点和维护、保养要求。

E.所有机械设备的使用应按照使用说明书的规定要求进行，严禁超负茶运转。F.所有机械设备在使用期间要按《设备保养规程》的规定做好日常保养、小修、中修等维护保养工作，严禁带病运转。

G.机械设备的操作、维修人员应认真做好《设备运转当班记录》及《设备维修记录》。各项目经理部的设备员应经常检查《设备运转当班记录》的填写情况，并做好收集归档工作。

7)施工设备的保养、维修

A.施工设备的保养由项目经理部设备员组织操作人员、维修人员按各类《机械设备保养规程》进行，并由操作人和设备员分别填入《设备运转当班记录》和《设备维修记录》中。

B.《施工设备检修计划》由项目经理设备员部根据《各类机械设备保养规程》编制，并报生产科施工设备技术监督员审核、备案。

C.施工设备的检修，由工地结合实际情况，按《施工设备检修计划》进行，日常维修工作由设备员组织进行，所有维修工作，设备员均要填写《设备维修记录》。8)设备的安装、拆卸、运输

A.小型施工设备的安装、拆卸、运输，由项目经理部按设备使用说明书的要求标明行；项目经理部设备员应做好相应记录。

B.大、中型设备进场后由生产科施工设备技术监督员组织验收，验收合格后，方可投入；安装、使用，并由施工设备技术监督员将验收结果填入《施工设备验收单》中。C.大、中型施工设备、工程设备的安装、拆卸工作应由专业队伍来完成，并事先由选定的专业队伍制定安装、拆卸方案，报生产科设备技术负责人审批。若拆装工作由非本项目部队伍来承担，应先由生产科进行评审，评审通过后，方可承担拆装工作。D.大、中型施工设备的运输，按《物资搬运操作规程》执行。

E.大、中型施工设备、工程设备安装完毕后，应由生产科施工设备技术监督员组织，按有关标准对安装质量进行验收，并由施工设备技术监督员填写相应的《安装验收记录表》，验收合格后方可投入使用。9)机械设备的停用管理

A.中途停工的工程使用的机械设备应做好保护工作，小型设备应清洁、维修好进仓；大型设备应定期（一般一个月一次）做维护保养工作。

B.工程结束后，所有机械设备应尽快组织进仓，进仓后根据设备状况做好维修保养工作。

C.因工程停工停止使用半年以上的大型机械设备，恢复使用之前应安照国家有关标准进行试验。

10)机械设备的报废批准。

A.机械设备凡是属下列情况之一，应予报废：

a)主要机构部件已严重损坏，即使修理，其工作能力仍然达不到技术要求和不能保证安全生产的；

b)修理费用过高，在经济上不如更新合算的；

c)因意外灾害或事故，机械设备受到严重损坏，已无法修复的； d)技术性能落、能耗高、没有改造价值的； e)国家规定淘汰机型或超过使用年限，且无配件来源的。

7.论软件项目的进度管理 篇七

进度管理是项目控制的重要内容, 由于信息系统项目的不确定性, 项目的进度控制是项目管理中的最大难点, 它与项目的质量, 成本管理密切相关, 其基本过程包括:

概念阶段:首先是确定该项目是否可行, 然后是项目周期的初步估计计划, 在项目的总体结构方向上建立总体的概念和思路。根据总体的规划, 来确定里程碑, 明确检查点, 以便更好对项目进行控制。本阶段需要确定项目的可行性方案, 进行项目评估, 项目机会研究, 制定初步可行性方案, 详细可行性研究, 明确合作伙伴等。

开发阶段:根据计划的进度进行跟踪控制以及对计划进行审查、协调, 确定进度管理计划。对项目做好开工前的人、财、物及一切软硬件准备。需要监理组织、项目背景描述、范围定义、工作分解、工作排序、工作延续时间估计、资源计划, 费用估计、费用预算、质量计划、质量保证等。

实施阶段:对照进度管理计划, 对项目实施的进度检查, 如果进度延期, 则需要进行工作调整, 可以采用快速跟进或者加班的方式进行, 也可以按照变更控制流程变更调整工期。按计划启动实施的项目工作建立项目组织、项目的沟通渠道、项目的激励机制、项目工作报告等, 细化各技术需求, 执行WBS的各项工作, 指导、监督、预测、控制范围质量进度成本等。

结束阶段:用户对项目验收, 验收合格后进行项目正式移交, 最后进行项目的总结, 经验教训的交流, 为下一次项目提供实践依据和经验教训。

一般来说, 项目范围边界的不明确、需求蔓延是导致项目进度失控的主要原因之一。进度, 质量, 成本三者都是项目的重要评价标准。项目控制需要有明确的目的、有重点、有全局观念。结合实施项目时遇到的实际工作情况, 对项目进度管理进行简要剖析:

1 定义活动并估算工作量和技术难度系数

在定义活动并估算工作量和技术难度上采用数据系数统计法和类比法原则, 先将每个子系统逐层分解, 根据WBS分解的基本模块进行工作量的核算。首先, 借鉴历史项目经验将项目相同或相似的模块, 统计出其在以往项目的工作量系数。例如系统框架部分的功能授权, 系统登录, 日志管理, 文件的起草审核发布归档, 资源共享等。此外, 前台的常用操作, 如增加、删除、修改、查询和统计的功能也和以往项目存在类似之处, 主要就是数据匹配的工作。针对本项目的特有的技术, 我们作为重点对象, 一方面项目内部核心人员提前考察, 另一方面向提供相关技术的工作申请相关资料。比如GIS中的视频采集, 数据模型计算和分析以及对各路段设备的监控和使用上, 我们特别邀请了产品供应商对产品和技术进行介绍和培训, 为工作量估算和难度分析提供了重要依据。在这些模块上, 可以安排经验丰富并有特长的程序员, 同时在资源安排上给予倾斜, 这样能保证不影响系统关键路径上的时间。项目估算完成后, 召集子系统负责人对项目进度进行讨论, 在系数安排和资源人员分配上进行了协调, 最后获得了大家对估算结果和安排的认可。

2 识别关键任务定义里程碑

根据项目活动的逻辑关系和工作流程, 可以采用关键路径法定义项目进度管理。集中优势完成关键活动, 专项承包, 可以采用新技术、新工艺完成。比如交通状况的处理和疏通, 是以多个视频采集点信息分析出结果为驱动, 然后进行路况的发布及人员的调配, 其中人员的调配又以人员工作角色、工作时间表、工作区域为条件, 进行状况处理后数据的整理并归档。此时, 人员的工作情况表和视频采集点信息是处理交通情况的紧前任务, 而故障处理结果数据分析为后续任务, 为下一次的路况提醒提供重要依据。在其相关联业务上, 进行模块的合理分配和安排。对于不直接相关的文件传输, 办公自动化模块, 可以在人力资源充足并不影响进度的情况下启动, 最后找出最长路径作为关键路径, 在重要活动中设定里程碑和检查点, 对项目进行实时监控。

3 进度计划编制

根据具体项目活动, 对项目进行分解和活动的接点界定, 明确项目组织和工作任务的分配, 采用关键路径法制定详细的进度计划表, 主要包括任务工作量、开始时间、持续时间、结束时间、版本号以及人员和资源分配。使每个人都知道自己工作任务的时间表及其工作任务的排序。管理主管总体掌握其业务时间在项目的地位, 建立互动机制。操作人员根据实际情况写出乐观、悲观、可能完成时间、问题等情况。运用关键路线图的方法将工作分解结构和活动, 按照逻辑关系加以整合, 计算出某项活动的最早开始时间和最迟结束时间等, 并且安排各子系统负责人, 用统一格式编写小组情况报告。

4 项目进度控制

在项目中采取定期检查和定点检查的方式控制项目进度。其中定期检查的主要形式是周项目例会。规定在每周三下午定时召开任务进度情况汇报会, 了解项目的实际进度。根据负责人汇报的工作情况, 对完成情况与计划进行比较, 如果出现偏差, 及时调整, 给出解决措施, 纠正偏差。定点检查主要是事先设定的检查点如:里程碑, 基线, 对其完成情况进行检查, 如果有偏差, 需分析原因, 判断偏差影响, 并制定出解决方案。对愿意主动承担项目任务的员工多发奖金和公开表扬进行激励, 或者不必要的功能和过度修饰。在项目进度动态监测后, 形成项目进展报告有概要级进度控制报告, 主要是针对整个项目对干系人进行汇报;管理级进度控制报告, 主要是以分项目为对象由分项目主管进行汇报;业务管理及进度控制报告, 主要是以某重点部位或重点问题为对象由普通研发工作人员进行汇报。这些报告除了日常报告, 还有例外报告和特别分析报告的形式。项目进度报告的有效管理和制度的健全, 可以帮助本项目的进度有效控制, 便于项目干系人能够及时理解项目的情况。为以后项目经验教训的总结提供了有效的依据。

5 结语

回顾该项目进度管理的过程, 总体比较顺利, 现将主要经验教训总结如下:（1）进度计划的制定, 一定要充分预计, 好的进度计划能够保证任务的连贯性和及时发现问题。（2）建立标准的进度管理模板, 便于快速沟通, 标准性沟通, 提高效率, 使统计及分析更加清晰明确。（3）有效的沟通能够事半功倍, 非正式沟通能够有利于快速获得项目情况。特别是在用户自身对需要无法表述清楚的情况下, 采用用户能够接受的方式沟通, 尤为重要。榆建立公平的奖惩制度, 出现问题共同积极解决, 有利于激发员工的工作热情, 保持工作积极性。

总之, 项目的进度管理是整个项目管理过程中的重要环节, 它与项目的质量, 成本, 人力资源, 沟通管理有着密切联系。项目经理需根据项目的实际情况和团队的构成, 采用合理的进度管理模式, 在规定的时间内保质完成, 让客户满意。

摘要：本文针对进度管理, 从项目管理的概念阶段、开发阶段、实施阶段、结束阶段四个阶段进行了阐述。对项目的各项活动进行了定义, 采用了关键路径法和PERT计划评审技术, 进行了有效管理, 保证了项目能够如期保证质量的完成, 并通过了用户的验收。文章最后, 对该项目实施过程中的经验教训, 进行了总结。

关键词：项目开发,进度管理,计划

参考文献

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[3]潘洁, 杨帆.工程项目管理中的质量控制[J].企业导报, 2010 (12下) .

[4]李建平.现代项目进度管理[M].机械工业出版社, 2008.

8.项目施工进度的管理与协调 篇八

摘要:文拟从现场施工管理的角度,阐述项目进度管理与协调对项目的重要性,分析了影响项目进度的主要因素,重点在于如何对项目进度进行合理的管理与协调,其中主要包括树立综合协调的管理观念,建立三级计划管理体系以及对项目进度的检查与调整。

关键词:项目进度 进度管理 进度协调

中图分类号:G424文献标识码:A文章编号:1006-8937(2009)03-0150-03

1施工进度的管理与协调的重要性

在市场经济条件下,时间就是金钱,效率就是生命。一个工程项目能否在预定的工期内竣工并交付使用,这时候投资者最关心的问题之一,也是项目管理工作的重要内容.当然,项目的进度管理并不意味着一味追求进度,还要满足质量、安全和经济的需要。工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一,其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下,加快进度、缩短工期需要增加投资(在合理科学施工组织的前提下,投资将不增加或少增加)。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量,而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施,虽严格控制而不致返工,又会保证建设进度,也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

2影响项目进度管理与协调的因素

要有效的进行项目进度管理与协调,必须对影响项目的因素进行分析,事先采取措施,尽量缩小计划进度与实际进度的偏差,实现对项目的主动控制。影响进度的因素很多,国内外专家分析了上述干扰因素,认为常见的因素有以下几种情况:

2.1 错误估计了项目的特点及项目实现的条件

包括低估了项目实现在技术上的困难,没有考虑到某些设计和施工问题的解决必须进行科研和实验,而这既需要资金又需要时间,低估了多个单位参加项目建设将产生工作协调的困难,对环境因素了解不够,对物质供应的条件、市场价格的趋势了解不够等。

2.2项目参加者的工作错误

包括设计者拖延设计进度,建设单位没有及时做必要的决策,总包施工单位将任务分包给不合格的分包施工单位、国家、地方建设管理部门、监督机构拖延审批时间等。

2.3不可预见的事情发生

不可预见的事情包括罢工、事故、企业倒闭以及恶劣气候和战争等天灾人祸事件的发生。这种不确定的因素往往对项目进度造成极大的影响。

3 项目进度管理与协调需要做好的工作

第一,建立项目管理的模式与组织架构。一个成功的项目,必然有一个成功的管理团队,一套规范的工作模式、操作程序、业务制度,一流的管理目标和企业文化。

第二,建立一个严密的合同网络体系。一个较大的工程,是由很多的建设者参加的共同体,这就需要有一个严密的合同体系,调动大家的积极性,协调好各方的关系,从而避免相互的拆台、扯皮。

第三,制定一个切实可行的三级工程计划。这一计划不仅要包含施工单位的工作,更重要的是要包含业主的工作、设计单位的工作、监理单位的工作,以及充分考虑与施工密切相关的政府部门的工作的影响。

第四,设计单位的确定及设计合同的签订,以及设计质量、速度的检查、评审。设计的工作质量决定了项目施工能否顺利实施。

第五,施工单位的招标、评标及施工合同的签订,包含总包、分包单位的选择,材料、设备的供货合同的签订。

第六,工程前期政府手续的办理以及市政配套工程的安排。与政府机关的充分沟通与良好关系,是项目成功的保证。

4树立综合协调的管理观念

从本质上讲,项目进度管理是从全局出发,以项目整体利益最大化为目标,以项目范围、成本、质量等各专项管理的协调、统一为内容,所开展的综合性的管理过程。因此,开展项目进度管理就要有项目各要素及各专项管理,进行综合协调的观念。进度、质量与投资三个目标是一个系统,工程管理就是要解决好三者的矛盾,既要进度快,又要投资省、质量好。要根据具体情况协调好三方的关系。

项目的范围会影响项目的进度。一般来讲,项目范围越大,项目所要完成的任务越多,项目耗时越长;反过来,项目范围越小,项目所要完成的任务越少,项目耗时越短。因此,如果项目进度很紧或者进度拖延非常严重,就可以考虑与客户讨论,是否能将范围进行收缩。如果客户同意缩小范围,那么进度能得到有效的缩短。同样,项目的成本、质量也会影响进度。一般来讲,追加成本,可以增加更多的资源,比如设备和人力,从而使某些工作能够并行完成或者加班完成。如果项目不能按比例进度完成,可以考虑有些原定任务是否可以外包出去,这是项目采购管理与进度管理的协调内容之一。

显然,在缩减进度时,可以考虑上述各专项管理之间的协调,即砍掉部分任务、降低部分任务的质量、分包部分任务、追加部分任务的成本等。

5建立三级计划进度管理体系

5.1三级计划进度管理体系的人员架构

所有相关单位,包括业主、设计、监理、施工各级承包单位,必须设立明确的进度管理架构,设置专职计划员,计划员需具备一定生产安排经验,了解图纸、施工组织设计、方案等技术文件,能对施工进度动向提前做出预测。

5.2 三级计划进度管理体系的贯彻途径

5.2.1 完善例会制度

①每周召开至少一次均有各单位负责人参加的生产调度例会;②各施工单位每周召开至少一次本单位的生产调度例会;③必要时召开有关进度问题的专题会议。

5.2.2 建立沟通渠道

①各单位生产负责人工作时间必须在岗,如临时外出须通知其他相关成员,并做出相应安排;除睡觉时间外必须能随时取得联系;②各单位相互通告进度管理体系架构,建立本工程进度管理体系成员的联系总表;③各相关单位之间,需建立纵向、横向联系。各级生产负责人、计划员之间,应及时进行指导、反馈、预警、建议等工作交流;

5.3 三级计划进度管理体系的工作流程

5.3.1 制订一级计划——总控制进度计划

此计划为项目指出最终进度目标,为各主要分部、分项工程均指出明确的开工、完工时间,并能反映各分部、分项工程相互间的逻辑制约关系,以及各分部、分项工程中的关键路线;总控计划中各分部、分项工程的工期制订,原则上一是要满足现场施工的实际需要;二是要符合各项已签合同的工期规定;甲方牵头制订总控进度计划,各专业负责人和总包、分包共同参与意见,经认真研究后确定;总控计划一经确定,便成为项目施工的纲领性文件,各方均要严格遵照执行,不做轻易调改;合同中应规定建设各方必须遵守总控计划,任何一方符合或违反工期规定,在合同中均应规定有对应、明确的奖惩措施。

5.3.2制订二级计划—— 阶段性工期计划或分部工程计划

二级计划的制订是为了保证一级计划的有效落实,故而有针对性地对具体某一阶段、某一专业承包公司的生产任务做出安排;二级计划的制订,原则上必须符合总控制进度计划的工期要求,如出现不一致情况,需经甲方认可,或修改后再报;各专业承包公司在正式施工前必须上报该公司的生产计划,并上报监理、甲方审核;甲方在必要时将下发阶段性工期计划或分部工程计划,相关施工单位务必严格遵照执行。

5.3.3 制订三级计划——周计划

周计划的制订是将二级计划进一步细化到日常的施工安排中,是最基本的操作性计划,应具备很强的针对性、操作性、及时性和可控性;周计划的制订最主要是切合现场实际需要。应具有相当的灵活性,可在灵活性、全面性和可操作性等方面给一、二级计划以极大弥补;各分包单位须制订周计划上报总包,总包须制订周计划(可附上分包计划)上报甲方、监理,甲方、监理须对总包周计划进行批复,审批后的由总包制订的周计划作为最终依据,下发各分包统一执行:周计划的上报时间是每周生产调度例会之前。

6项目进度的检查与调整

正是由于各种因素的影响,经常会打乱原始计划的安排并出现进度偏差,不变是相对的,变化是绝对的,所谓“计划赶不上变化”,从而使施工阶段的进度控制显得非常重要。因此,应及时了解和掌握工程实际进展情况,分析和检查影响进度偏差的原因,并为项目施工进度的调整和控制提供信息、依据。

6.1项目施工进度的检查方式

在项目进度计划实施后,应及时跟进并收集工程实际进展情况,包括工作的开始时间、完成时间、持续时间、逻辑关系、实物工程量和工作量,以及工作时差的利用情况等,从中了解到施工过程中影响进度的潜在问题,以便及时采取相应的措施加以预防和防止偏差、纠正偏差。

6.2 项目施工进度的检查方法

施工进度的检查方法主要是对比法,有利用横道图比较法、S型曲线比较法、香蕉型曲线比较法、前锋线比较法、列表比较法等将经过整理的实际进度的数据与计划进度的数据相比较,从而发现是否出现偏差和偏差的大小。若偏差较小,可在分析其产生原因的基础上采取有效的措施,使矛盾得以解决,继续执行原计划;若偏差较大,经过努力不能按原计划实现时,则要考虑对计划进行必要的调整,即适当延长工期或改变施工速度。

6.3项目施工进度的调整

项目进度的调整一般是不可避免的,但如果发现原有的进度计划已落后、不适应实际情况时,为了确保工期,实现进度控制的目标,就必须对原有的计划进行调整,形成新的进度计划,作为进度控制的新依据。而调整工程进度计划的主要方法有两个:

6.3.1 压缩关键工作的持续时间

在不改变工作之间顺序关系,而是通过缩短网络计划中关键线路上的持续时间来缩短施长的工期。具体采取的措施:

有增加工作面、延长每天的施工时间、增加劳动力及施工机械的数量的组织措施;有改进施工工艺和施工技术以缩短工艺技术间歇时间、采取更先进的施工方法以减少施工过程或时间、采用更先进的施工机械的技术措施;有实行包干

奖励、提高资金数额、对所采取的技术措施给予相应补偿的经济措施;还有改善外部配合条件、改善劳动条件等其它配套措施。在采取相应措施调整进度计划的同时,还应考虑费用优化问题,从而选择费用增加较少的关键工作为压缩的对象。图3所示,关键线路为A-C-F-H-L,故此线路为压缩对象。

6.3.2 组织搭接作业或平行作业

在不改变工作的持续时间,而只改变工作的开始时间和完成时间。这种调整情况有:对于大型工程项目,如小区工程可调整的幅度较大是由于有多项的单位工程而它们之间的制约比较小,从而可调整的幅度比较大,因此比较容易采用平行作业的方法来调整进度计划;对于单位工程项目,由于受工作之间工艺关系的限制,如图4所示,可调整的幅度较小,通常采用搭接作业的方法来调整施工进度计划。

当工期拖延得太多,或采取某种方法未能达到预期效果时,或可调整的幅度又受到限制时,还可以同时用这两种方法来调整施工进度计划,以满足工期目标的要求。调整同时还需要注意到无论采取哪种方法,都必然会增加费用,故施工单位在进行施工进度控制时还应该考虑到投资控制的问题。

参考文献:

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