城市投资集团战略规划

城市投资集团战略规划（共12篇）（共12篇）

1.城市投资集团战略规划 篇一

XX集团投资有限公司--企业发展战略规划

第一部分 XX集团发展战略规划的现状基础 §1.1 企业所处发展环境

§1.2 规划期与分阶段战略目标

§1.3 本规划实施的前提条件

第二部分 XX集团产业发展方向定位 §2.1 目前涉足的业务领域基本分析（Ⅰ）XX房地产业鸟瞰

ⅰ）行业总览

ⅱ）产品供需格局

ⅲ）开发商与市场分割

（Ⅱ）XX医药医疗市场简析

ⅰ）医药零售业布局

ⅱ）医疗器械产供销

（Ⅲ）吉林冰雪娱乐旅游业开发前景 ⅰ）市场消费容量

ⅱ）综合开发预期

§2.2 主导业务：借势型房地产开发（I）XX集团SWOT分析

（II）战略目标

（III）明确确立房地产主业地位

ⅰ）历史与现实的结合ⅱ）扬长避短与借船出海

(Ⅳ)房地产主业加强与拓展战略

ⅰ）项目开发与资源储备

ⅱ）资金运筹

ⅲ）市场营销

ⅳ）合作与借势

(Ⅴ)风险因素与规避策略

§2.3 次主导业务：房地产配套开发

（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）整合现有配套业务

ⅰ）三位一体的统一经营管理

ⅱ）形成次主业开发业务链

（Ⅲ）次主业拓展战略

ⅰ）内部市场化运作

ⅱ）积极向外渗透

ⅲ）适度资金倾斜

(Ⅴ)风险因素与规避策略

§2.4 副业：摒弃医药医疗，伺机培育新增长点（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）收缩退出现有医药医疗业务

（Ⅲ）以冰雪娱乐旅游补充现金流来源（Ⅳ）深度开发长影物业管理资源

（Ⅴ）寻求其它业务增长点

（Ⅵ）风险因素与规避策略

§2.5 资本运作：搭车长影，横向联合（Ⅰ）战略目标

（Ⅱ）与长影以资本为纽带的长期合作（Ⅲ）满足主业规模化需求的资本运作（Ⅳ）风险因素与规避策略

第三部分 组织架构调整与法人治理结构梳理 §3.1 新的集团运作模式

（Ⅰ）企业整体经营布局

ⅰ）XX投资（集团）有限公司

ⅱ）XX房地产开发有限公司

ⅲ）XX工程开发有限公司

ⅳ）XX物业管理有限公司

ⅴ）吉林国信冰雪娱乐开发有限公司（Ⅱ）集团总部组织架构设计

ⅰ）总部功能定位

ⅱ）部门与岗位设置

ⅲ）制度管理体系

（Ⅲ）各子公司组织架构设计 ⅰ）主营业务与指挥系统 ⅱ）部门与岗位设置

ⅲ）制度管理体系

§3.2 法人治理结构

（Ⅰ）股权关系与股本结构梳理（Ⅱ）二级法人治理结构

第四部分 XX集团人力资源战略 §4.1 人力资源战略规划与决策系统（Ⅰ）五年规划期人力资源需求分析（Ⅱ）分期引进与人力资源配置决策 §4.2 人力资源招聘选拔与录用系统（Ⅰ）集团内部人力资源管理体系（Ⅱ）人力资源引进渠道（Ⅲ）招聘与录用流程

§4.3 人力资源教育培训系统（Ⅰ）内部培训与在职教育（Ⅱ）长期在职教育计划

§4.4 人力资源工作绩效考评系统（Ⅰ）总体内容

（Ⅱ）实施方法

§4.5 人力资源薪酬福利与激励系统（Ⅰ）经营层与员工持股方案提升（Ⅱ）薪酬福利系统建设

2.城市投资集团战略规划 篇二

关键词：战略集团,思想,投资,绩效评价

战略集团这一概念是在20世纪70年代提出的, 相关学者对战略集团下了这样的定义:在某一产业中, 采用同一种战略或者相似战略的企业形成的集团。由此可以看出, 战略集团是基于产业组织理论下的概念, 可以将产业下的企业个体看做是不同的群体进行研究, 这对分析企业间的竞争格局提供了方便。在对战略集团理论进行研究时, 取得了一定成果, 下面笔者对基于战略集团思想的投资绩效评价方法进行了介绍, 还将这种新型的评价方法与传统的评价方法进行了对比, 希望可以促进战略集团成员绩效评价方法的改进与优化。

一、企业绩效评价的传统方法

绩效评价是衡量企业经营状况的有效方法, 盈利能力是衡量企业经营成果的重要指标, 采用正确的绩效评价方法, 可以掌握企业的盈利情况, 可以对企业的未来发展做出准确的预测, 还可以指定出有效的战略目标, 对企业现阶段存在的问题进行分析与解决。企业经营一般都是为了获取最大的利润, 也有的企业是为了实现销售最大化, 总之, 只有获取最大的利润, 才能保证企业更加长远的发展下去, 才能保证企业领导者指定的目标可以尽快实现。如果企业的利润比较低, 经营能力比较差, 则可能被竞争对手所取代或者并购, 企业面临着破产或者倒闭的危险。

为了衡量企业的经营能力以及盈利情况, 需要选择最佳的绩效评价方法, 对企业的盈利情况进行分析, 传统的绩效评价方法主要是对比法, 与企业以往经营成果进行比较, 或者与同一产业其他公司的业绩进行比较, 也可以与市场资本成本进行比较。与同产业其他公司的比较方法应用比较多, 但是这种绩效评价方法准确性并不高, 而且条件要求比较多, 需要保证两个企业采用同一种营销技术以及分销模式。除了这些方法, 也有很多企业采用的是财务指标比率分析法或杜邦等式法, 针对企业不同的经营情况, 一定要合理选择投资绩效评价方法, 这一才能保证评价结果的准确性。

对企业投资绩效的评价, 可以掌握企业的运营以及发展的过程中, 存在的优势以及不足, 可以掌握企业的盈利情况以及财务状况, 还有助于找出企业经营存在的危机, 可以有效降低企业经营的风险, 是加强企业内部管理的有效措施, 也是提高企业经营成果的有效方式, 企业的管理者必须选择切实可行的改进方法, 这样才能排除企业存在的潜在危险, 才能提高企业发展的未来收益。企业绩效评价的传统方法只是在数值上进行比较, 而且主要采用的是对比的方法, 由于会受到其他因素的影响, 所以准确性并不高, 传统的绩效评价方法将企业绩效、改进途径以及决策进行了分开研究, 忽视了三者之间的内在联系, 所以, 这种方法有着一定缺陷, 只有改进传统绩效评价方法, 才能促进企业健康的发展。

二、基于战略集团思想的投资绩效评价方法

1. 思路

基于战略集团评价企业绩效是一种新的思路, 是综合考虑企业资源以及市场需求的表现, 在这一理念下, 企业通过合理利用资源, 满足市场的需求, 可以达到企业制定的绩效目标。所以, 做好市场的匹配工作, 可以达到最佳的绩效, 要充分发挥出战略的作用, 这样才能达到满意的经营效果。随着社会的发展, 相同产业下的企业之间有着激烈的竞争, 企业领导者制定不同的竞争战略, 可以创造出不同的绩效成果, 比如, 如果制定总成本领先战略, 或者制定总销售领先的战略, 所达到的效果是不同的。在战略集团思想的影响下, 认为不同的战略集团所产生的绩效有着明显的差异, 也就是说相同产业下企业制定不同的战略, 对企业产生的绩效有着较大的影响。企业的领导者必须选择合理的发展战略, 还要综合考虑市场的需求, 做好匹配工作, 还要合理利用资源, 这样才能达到预期的目标, 才能创造出最大的绩效。相同产业下, 企业有着相似战略, 可以形成绩效极为相似的战略集团。

在企业发展的过程中, 战略的选择对企业的发展有着较大的影响, 不同的企业选择相似的战略, 但是带来的绩效可能是不同的, 在选择的过程中不能盲目, 一定要结合企业的实际发展情况。企业选择的战略必须与市场需求匹配, 还需要与企业资源匹配, 但是对不同的企业来说, 这一匹配程度往往有着较大差异。所以, 在战略集团成员中, 企业的绩效有着明显的差异。

在同一产业下的战略集团成员中, 产业公司可能采用相似的技术, 选择类似的分销方式, 并且以平均经验作为绩效标准, 在衡量或者评价企业的绩效时, 主要是对企业的盈利能力进行评估。市场经济在不断以及市场需求在不断的发生变化, 企业的战略也可能产生不同的绩效, 所以, 企业的盈利能力是不断变化的过程, 企业的领导者在选择战略时, 要以提高企业的盈利能力以及绩效为目标。在选择战略时, 企业的管理者一般会以提高企业的经营利润为目的, 会不断的改变管理策略, 改进管理制度, 这会使企业战略产生较为持久影响效果, 会提高产业环境的稳定性。战略集团是由多个公司组成的, 在划分的过程中, 可能会随着时间的变化而改变, 产业企业在某一时间可能会转变战略。

企业资源是企业重要的财富, 合理利用资源可以有效提高企业的绩效成绩, 企业累计的投资资产可作为企业的存量。战略集团绩效需要对企业的存量进行衡量, 还要在企业资产的基础上, 对企业绩效进行合理的评价。在战略集团成员中, 存在绩效差异, 这一差异包括多个方面, 有企业资源的差异、市场需求的差异等, 为了提高企业的绩效, 可以调整市场需要匹配程度, 这样可以为提高企业绩效开辟一条新的道路。基于战略集团的绩效评价方法比较特殊, 其是将多方面评价有效的结合在一起, 充分考虑了绩效比较、评价以及绩效改进之间的内在联系, 这也是基于战略集团思想的绩效评价优于传统评价方法的地方, 对其他绩效评价传统方法的缺陷进行了弥补。

2. 步骤

根据基于战略集团思想投资绩效评价的思路, 想要准确的评价企业的绩效, 必须制定出合理的评价步骤。首先, 要对战略集团进行划分;其次, 要对战略集团成员的绩效进行计算;最后, 要根据战略集团成员之间的绩效差异, 分析出引起差异的因素以及变量, 然后制定出改进的措施。在这一步骤中, 对调节变量的分析对评价企业的绩效有着重要影响, 这一变量既是对战略合理性的评价, 也是对市场需求匹配性的衡量。

在战略集团进行划分时, 需要不断的完善划分方法, 战略集团划分可以选择不同的时间段, 时间段的选取有着较大的灵活性, 而且没有上限与下限, 可以选取1年, 也可以选取几十年, 但是一般情况下, 很多产业企业都是以1年进行选取的, 是以年度为计算单位的。如果用计算公式表示, 战略集团绩效Pt可表示为:

对企业绩效的评价, 一般是针对企业当前的发展现状进行的, 战略集团划分的时间段一般是以现在的时间为期末, 是对企业过去一年绩效的评价, 所以, 必须对企业投资绩效指标的过去测度进行折现, 可用如下公式表示战略集团评价绩效P, 其中r表示无风险利率。

利用这些公式对产业企业进行评价, 主要是通过比率形式制定绩效的评价指标, 计算的结果需要取均值。为了分析战略集团成员之间的绩效差异, 需要先分析出调节变量, 可以先计算出企业当前的绩效, 在与以往的绩效进行比较, 然后找出调节变量。通过分析发现, 企业只有选择正确、合理的战略, 并且保证企业资源与市场需求相匹配, 才能产生最大的效益, 实现绩效最大化的目的。基于战略集团思想的投资绩效评价可以掌握企业当前发展情况, 还可以分析出企业存在的潜在危机以及经营风险, 从而提出改进的措施, 制定出绩效改进的方法, 对企业未来发展进行准确的预测, 为提高企业的效益以及利润起到促进作用。

3. 战略匹配分析以及绩效调节变量

在选择企业发展的战略时, 需要围绕匹配度进行, 只有实现企业资源以及市场需求匹配的最大化, 才能提高企业的绩效成果。为了提高经营利润, 可以将匹配分为三个方面:第一, 是企业发展战略与外部环境需要高度匹配;第二, 企业发展战略需要与组织结构以及高层管理者高度匹配;第三, 企业发展战略需要与企业文化相匹配。这些原则都是分析企业战略匹配度的重要依据。

在对企业选择的战略以及匹配程度进行分析时发现, 企业存在匹配差异有两种情况, 一种是在战略实施中, 由于组织结构不合理和企业高层管理者与企业风格匹配不当, 而产生匹配差异。对此, 可以采取重新调整组织结构, 选拔更合适的管理者, 改善匹配程度。另一种是在战略制定中, 未能很好针对企业资源和环境, 选择了不恰当的战略, 造成了匹配不当, 浪费了资源。对此, 企业必须尽快重新选择合理的战略, 进行战略转换。因此, 可以说战略和匹配是企业绩效的两个重要的绩效调节变量, 是基于战略集团思想的投资绩效评价方法的核心要素。

三、实例分析

对我国家电产业上市公司战略集团划分的结果, 本文选取战略集团SG1为例进行战略集团成员绩效评价与改进研究。上市公司绩效测度指标与第五章绩效研究选取的测度指标一致, 即选取每股收益、主营业务利润率和净资产收益率。集团成员企业的总资产。其数据来源于深、沪股市及其公司年报。一般来说, 市场上表现的利率是名义利率, 包含通货膨胀的影响。实际中, 无风险利率大多取去除风险补偿的名义利率, 一般以国债的收益率来表示。目前, 在我国以国债收益率作为无风险利率 (基准利率) 的衡量标准表明目前市场无风险利率被低估约0.75个百分点以上。这里取市场无风险利率为3%。由此, 可根据基于战略集团思想的企业绩效评价方法计算战略集团SG1绩效, 并基于战略集团绩效对集团成员企业绩效进行了评价。

由于目前我国经济环境相对比较稳定, 在忽略其他复杂因素的情况下, 可认为同一战略集团内成员绩效趋于一致。但实际中, 战略集团成员企业绩效差异普遍存在。对于此种现象, 基于战略集团思想的企业绩效评价方法认为这种绩效差异主要是由于企业战略选择不合理致使, 或者是由于战略与企业资源、市场需求的匹配程度的差异导致。

通过调查与对比发现, 股份表现突出的公司战略选择合理、战略与公司资源、市场需求的匹配状况良好。如从公司产品上看, 家用空调都是两个公司的主营业务, 而在家电产业中家用空调的生命周期仍处于成长阶段, 因此企业产品战略与市场需求匹配程度较高。其中, 由于战略集团成员采用了多元化战略, 除了家用空调外, 冰箱等也是其主营业务, 而在家电产业中冰箱等的生命周期已处于成熟阶段, 尽管企业目前战略及其匹配状况良好, 但仍对公司主营业务利润率产生了影响。

四、结语

本文对企业绩效评价的传统方法进行了介绍, 分析了这种评价方法存在的缺陷, 又对基于战略集团思想的投资绩效评价方法优点进行了论述, 通过对比发现, 基于战略集团思想的投资绩效评价方法是对传统评价方法的改进与优化, 其弥补了传统方法隔断绩效比较、绩效评价以及企业管理者制定决策之间的内在联系, 有利于为企业创造出更大的经济收益。本文对这种新的评价方法应用步骤进行了介绍, 在对企业绩效进行评价时, 一定要找准调节变量, 还要制定出绩效与改进并存的评价模式, 这样才能为增加企业绩效开辟新途径。

参考文献

[1]孙先定, 杨锡怀.中国家电上市公司基于企业价值的战略集团划分[J].东北大学学报, 2002 (03) .

[2]金碧辉.国内外管理科学的热点问题研究比较[J].政策与管理, 2000 (03) .

[3]杨锡怀, 张静.关于战略管理中“匹配”性的问题[J].东北大学学报, 1997 (01) .

[4]孙先定, 杨锡怀, 李颖.基于企业价值的我国家电上市公司的战略集团与绩效关系研究[J].中国管理科学, 2002 (03) .

3.城市投资集团战略规划 篇三

本刊讯 时尚传媒集团携手3W Club（著名创新产业项目孵化平台）在京举办“创新·时尚——TMT行业系列主题论坛”活动。5月10日，第一场名为“抢占碎片时间：移动新闻阅读的探索”的论坛在北京时尚廊拉开帷幕。

3W Club创始人许单单全程主持了活动，时尚传媒集团战略及事业发展副总裁张扬正、FlipBoard 中国区负责人谢子阳、搜狐移动新媒体中心总经理岳剑雄、ZAKER创始人兼CEO李森和、指阅创始人丁钧共同出席论坛，畅谈移动阅读的未来格局与发展。活动对时尚传媒集团参与主办第七届“创新中国DEMO CHINA 2012”北京大赛时尚专场项目进行了主题宣讲，鼓励更多的创新企业参与其中，务求为致力于时尚领域的项目提供一个优质的成长平台。另外，时尚传媒集团也在论坛中宣布即将进军创投领域，在集团的多元化战略发展中迈出新的一步。论坛上，与会嘉宾就移动阅读应用如何建立赢利模式、如何把控核心内容、传统媒体转型途径、推广与运营模式、如何塑造用户的发现与认知等几个问题作了热烈深入的探讨。TMT（Technology，Media，Telecom），是科技、媒体和通信三个英文单词第一个字头的缩写，整合在一起，实际是未来（互联网）科技、媒体和通信，包括信息技术这样一个融合趋势所产生的大的背景。

此次时尚传媒集团举办TMT行业系列主题论坛，意在与业内人士分享、探索移动阅读的未来格局与发展。时尚传媒集团在正式启动中国时尚领域垂直性投资规划和布局之后，将视线聚焦在时尚消费相关线上线下服务多个领域，而TMT行业中一些与时尚相关的优秀企业以其独特的优势资源、强势的人才储备和卓越的创新技能脱颖而出，力量不容小觑。 （馨闻）

4.城市投资集团战略规划 篇四

时间：2003-11-13 22:34:21 来源：房地产律师网 阅读7383次

外商投资城市规划服务企业管理规定

中华人民共和国建设部

令

中华人民共和国对外贸易经济合作部

第116号

《外商投资城市规划服务企业管理规定》已经2002年12月13日建设部第65次常务会议和2003年1月30日对外贸易经济合作部第2次部长办公会议审议通过，现予发布，自2003年5月1日起施行。

建设部部长 汪光焘

对外贸易经济合作部部长 石广生

二○○三年二月十三日

外商投资城市规划服务企业管理规定

第一条 为进一步扩大对外开放，规范外国公司、企业和其他经济组织或者个人投资城市规划服务企业，加强对外商投资城市规划服务企业从事城市规划服务活动的管理，根据《中华人民共和国外资企业法》、《中华人民共和国中外合资经营企业法》、《中华人民共和国中外合作经营企业法》、《中华人民共和国城市规划法》，制定本规定。

第二条 在中华人民共和国境内设立外商投资城市规划服务企业，申请《外商投资企业城市规划服务资格证书》，实施对外商投资城市规划服务企业监督管理，适用本规定。

第三条 本规定所称外商投资城市规划服务企业，是指在中华人民共和国依法设立，从事城市规划服务的中外合资、中外合作经营企业以及外资企业。

本规定所称城市规划服务，是指从事除城市总体规划以外的城市规划的编制、咨询活动。

第四条 外国公司、企业和其他经济组织或者个人在中国从事城市规划服务，必须依法设立中外合资、中外合作或者外资企业，取得《外商投资企业城市规划服务资格证书》。未取得《外商投资企业城市规划服务资格证书》的，不得从事城市规划服务。

第五条 国务院对外贸易经济行政主管部门负责外商投资城市规划服务企业设立的管理

工作；国务院建设行政主管部门负责外商投资城市规划服务企业资格的管理工作。

省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门负责本行政区域内外商投资城市规划服务企业设立的初审工作；县级以上地方人民政府城市规划行政主管部门负责对本行政区域内的外商投资城市规划服务企业从事城市规划服务活动的监督管理。

第六条 设立外商投资城市规划服务企业，除具备中国有关外商投资企业法律法规规定的条件外，还必须具备以下条件：

（一）外方是在其所在国或者地区从事城市规划服务的企业或者专业技术人员；

（二）具有城市规划、建筑、道路交通、园林绿化以及相关工程等方面的专业技术人员20人以上，其中外籍专业技术人员占全部专业技术人员的比例不低于25％，城市规划、建筑、道路交通、园林绿化专业的外籍专业技术人员分别不少于1人；

（三）有符合国家规定的技术装备和固定的工作场所。

第七条 申请设立外商投资城市规划服务企业的，应当依法向国家工商行政管理总局或者国家工商行政管理总局授权的地方工商行政管理局，申请拟设立外商投资企业名称的核准。

第八条 申请人在取得拟设立外商投资企业名称核准后，向拟设立企业所在地省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门，提出设立外商投资城市规划服务企业申请，并提交下列材料：

（一）投资方法定代表人签署的外商投资企业设立申请书；

（二）投资方编制或者认可的可行性研究报告、项目建议书及企业设立方案（包括专业人员配备、技术装备计划和工作场所面积等）；

（三）投资方法定代表人签署的外商投资企业合同和章程（其中外资企业只需提供章程）；

（四）企业名称预先核准通知书；

（五）投资方法人登记注册证明、投资方银行资信证明；

（六）投资方拟派出的董事长、董事会成员、经理、工程技术负责人等任职文件及证明文件；

（七）经注册会计师或者会计师事务所审计的投资方最近三年的资产负债表和损益表；

（八）外方投资者所在国家或者地区从事城市规划服务的企业注册登记证明、银行资信证明；

（九）外方投资者所在国家或者地区政府主管部门或者行业协会、学会、公证机构出具的从事城市规划服务经历及业绩的证明。

第九条 省、自治区、直辖市人民政府对外贸易经济行政主管部门，在受理申请之日起30日内完成初审；初审同意后，报国务院对外贸易经济行政主管部门。

第十条 国务院对外贸易经济行政主管部门，在接到经初审的申请材料之日起10日内，将申请材料送国务院建设行政主管部门征求意见。国务院建设行政主管部门收到申请材料之日起30日内提出意见。国务院对外贸易经济行政主管部门在收到国务院建设行政主管部门书面意见之日起30日内作出批准或者不批准的决定。予以批准的，发给外商投资企业批准证书；不予批准的，书面说明理由。

第十一条 申请人在取得外商投资企业批准证书后，依法办理企业工商注册登记，领取营业执照。

第十二条 申请人在取得企业法人营业执照后，向国务院建设行政主管部门申请《外商投资企业城市规划服务资格证书》。

第十三条 申请《外商投资企业城市规划服务资格证书》应当提供下列材料：

（一）《外商投资企业城市规划服务资格证书》申请表；

（二）外商投资企业批准证书；

（三）企业法人营业执照；

（四）经劳动人事部门备案的专业技术人员聘用合同和专业技术资格证明材料；

（五）企业技术装备材料。

第十四条 外商投资城市规划服务企业应当在取得《外商投资企业城市规划服务资格证书》后30日内，向其注册所在市、县城市规划行政主管部门备案。

第十五条 外商投资城市规划服务企业承揽注册所在地以外城市规划服务任务的，应当向任务所在市、县城市规划行政主管部门备案。

第十六条 申请人提交的材料应当使用中文，证明文件是外文的，必须提供中文译本。第十七条 外商投资城市规划服务企业从事城市规划服务，必须遵守中国有关城市规划的法律法规、技术标准和规范。

第十八条 外商投资城市规划服务企业聘用的外国技术人员每人每年在中国境内累计居留时间不少于6个月。

第十九条 国务院建设行政主管部门对取得《外商投资企业城市规划服务资格证书》的外商投资城市规划服务企业，每年进行一次年检。对不符合资格条件的，收回其《外商投资企业

城市规划服务资格证书》。

第二十条 已取得《城市规划编制单位资质证书》的中方单位，改组、改制成立中外合资、中外合作城市规划服务企业的，应当交回《城市规划编制单位资质证书》。

第二十一条 外商投资城市规划服务企业停业、撤销、终止时，应当交回《外商投资企业城市规划服务资格证书》。

第二十二条 严禁将城市规划服务任务委托给未取得《外商投资企业城市规划服务资格证书》的外商投资企业。

严禁将有关城市总体规划的服务任务委托给外商投资企业。

第二十三条 未取得《外商投资企业城市规划服务资格证书》承揽城市规划服务任务的，由县级以上地方人民政府城市规划行政主管部门责令停止违法活动，处1万元以上3万元以下的罚款。对其成果，有关部门不得批准。

第二十四条 外商投资城市规划服务企业违反本办法规定从事城市总体规划编制服务的，由县级以上地方人民政府城市规划行政主管部门责令改正；情节严重的，由发证机关收回《外商投资企业城市规划服务资格证书》。

外商投资城市规划服务企业弄虚作假，骗取《外商投资企业城市规划服务资格证书》的，由发证机关收回资格证书。

发证机关收回资格证书后，应当将有关情况通报注册登记机关。被收回资格证书的企业，应当向注册登记机关申请注销登记；不办理注销登记的，由注册登记机关依法处理。

第二十五条 违反本规定，将城市规划服务任务委托给未取得《外商投资企业城市规划服务资格证书》外商投资企业的，或者将总体规划服务任务委托给外商投资城市规划服务企业的，由上级机关予以纠正，依法追究有关责任人的行政责任；构成犯罪的，依法追究刑事责任。第二十六条 本规定由国务院建设行政主管部门、国务院对外贸易经济行政主管部门按照各自的职责负责解释。

第二十七条 香港特别行政区、澳门特别行政区和台湾地区的投资者在大陆投资兴办城市规划服务企业的，参照本规定执行。

5.华平投资管理集团 篇五

集团大陆总部位于南京城开国际大厦，且在上海、杭州设有各项目的分支机构。公司依托华平（中国）经营管理委员会【即华平最高决策机构EMT(Executive Management Team)】，通过正确的企业文化引导、规范的日常流程管理、打造专属于华平的精品运营模式。使得每一位华平人都能在华平快速扩张的同时，感受到无限的成就感和满足感，真正实现公司价值与个人价值的高度统一。

在未来的岁月里,全体华平人：

本着“商者无域 相融共生”的企业经营理念；

秉承“自强、弘毅、求是、创新”的企业文化；

坚持“精诚团结、不断探索、勇于进取、创造奇迹”的奋斗精神；

华平（中国）投资金管理集团愿景：

以教育资源为基础，为顾客提供金融、文化、管理、信息技术、国际交流、实业等综合性解决方案，让客户及华平服务团队都能享受到华平提供的和谐、温暧、愉悦的合作之旅。

【大事记】

２００７年１２月２６日：南京凯雷投资管理有限公司成立

２０１０年０５月０１日：南京秦淮生涯专修学校成立

２０１０年０８月１４日：南京合生创智信息技术有限公司成立

２０１０年０９月２１日：南京托赛营销策划有限公司成立

２０１１年０８月１０日：北京云顶珠峰企业管理有限公司成立

6.江苏九金投资集团简介 篇六

江苏九金投资集团简介
江苏九金投资集团成立于 2003 年 5 月 28 日，董事长李新年。本集团坐 落于徐州市风景秀丽的凤鸣路，有优越的服务环境。理财观念先进，产品领先，真正做到了超前、跨越、领先的创新理念与一支专业、求实、团结、高效的理财 专家队伍。多年来，已为众多客户提供了最理想的投资理财方案。在全力规避风 险的前提下，为客户实现财富快速增值的目标。因此在 2010 被称为优质服 务签约单位。江苏九金投资集团，管理规范：在江苏地区始终保持首位，其竞争能力和发 展能力无可比似。集团的项目投资、房地产开发、民营企业融资、资产质押物鉴 定管理、煤炭交易、旧机动车交易等，均为本集团优质的经营项目。作为一家专业的理财顾问企业，企业在投资理财领域已有多年的丰富经验。多元化的经营及项目投入强大了企业的实力，并拥有专业的顾问、首席理财分析 师为企业和个人提供专属服务。集团本部设置：行政人事部、财务部、投融资部、投资管理部、房地产开 发部、煤炭部六个部室，下属：江苏金盛电力燃料有限公司、江苏金贸融资担保 有限公司、高安煤炭交易市场有限公司、徐州鑫源旧机动车交易市场有限公司、江苏九金集团房地产开发有限公司、上海悠乐网络科技有限公司、徐州金正旧机 动车评估鉴定有限公司、杭州雷天科技有限公司，现有员工 198 人，其中一级会 计师 8 人，二级会计师 10 人，初级理财师 9 人。集团主体经营范围：房地产开 发、煤炭、网络科技项目的投资、资产质押物鉴定管理服务、不良资产处置代理 服务、投资理财咨询服务、民营企业融资策划、房屋租赁及仓储管理服务、借贷 买卖合同担保、汽车及配件、化工产品、机械设备销售、二手车销售及中介服务、新旧车置换、停车服务、房地产营销策划、自营和代理各类商品及技术的进出口 业务。下属公司多次荣获徐州市消费者满意品牌、文明诚信经营企业、2008 放心消费签约单位、徐州市投资担保行业诚信签约单位、2009 年 十大行业百家企业、2009 零投诉企业、2010 年优质服务签约单位、2011 江苏 AAA 级信用单位的荣誉，多项指标位居徐州同类企业榜首。集团公司成立后，和中美企业峰会国际国内大型企业建立了合作关系，在国际国内重大项目投融

资、新兴产业发展、汽车物流、煤炭物流、房地产开发等领域具有特殊的优势。本集团坐落于徐州市风景秀丽的凤鸣路，有优越的服务环境。理财观念先进，产 品领先，真正做到了超前、跨越、领先的创新理念与一支专业、求实、团结、

高 效的理财专家队伍。多年来，已为众多客户提供了最理想的投资理财方案。在全 力规避风险的前提下，为客户实现财富快速增值的目标。因此在 2010 被称 为优质服务签约单位。江苏九金投资集团在江苏地区始终保持首位，其竞争能力 和发展能力无可比似。集团的项目投资、房地产开发、民营企业融资、资产质押 物鉴定管理、煤炭交易、旧机动车交易等，均为本集团优质的经营项目。

7.城市投资集团战略规划 篇七

心随帆动彰显中国魅力

2008年8月和9月，世界的目光聚焦到位于中国东部著名滨海城市——青岛浮山湾畔的奥林匹克帆船中心。来自62个国家和地区的运动员、技术官员和1800名赛会志愿者云集于此。值得全世界中华儿女高兴的是，中国运动员在此实现了中国帆船项目奥运金牌零的突破，这个凝聚了青岛城投集团智慧和心血，被国际帆联誉为“亚洲一流、世界领先”的奥运建设项目，为第29届奥运会和第13届残奥会帆船比赛在中国的顺利成功举办，立下了汗马功劳。

记者在青岛市采访时得知:青岛国际奥林匹克帆船中心座落于青岛市东部新区浮山湾畔，毗邻五四广场和东海路，依山面海风景优美，著名风景点“燕岛秋潮”就位于中心内燕儿岛山的东南角，中心占地面积约45公顷，其中场馆区30公顷，赛后开发区15公顷，共有7个建筑单体，分别为奥运分村、运动员中心、行政管理中心、媒体中心、后勤保障中心、接待中心和注册中心。

青岛城投集团总经理张镇安告诉记者：现在有个提法，叫“后奥运经济”。奥帆赛、残奥帆赛结束后，青岛市委市政府决定，由青岛城投集团作为奥帆中心的投资者，按照“注重赛后利用，促进城市可持续发展，力争取得良好经济效益和社会效益”的方针，全面接管青岛奥林匹克帆船中心，并负责奥帆中心的后续利用和发展，从而进一步放大青岛“帆船之都”的品牌效应，而这一方针无疑是对“后奥运经济”的最好诠释。

为充分发展“后奥运经济”，青岛城投集团将比赛时期间的奥运景观、雕塑、冠军路、颁奖台照原样保留下来，对燕儿岛山、纪念墙码头、外防波堤等景观功能进行调整，完善冠军大道、旗阵广场、奥运主题公园、奥帆展厅、奥帆赛观赛大坝等奥运文化遗产，建设四季酒店、渔人码头等旅游休闲设施，充分挖掘奥帆中心区域内旅游资源，完善旅游功能;同时，整合奥帆中心区域周边海信广场、百丽广场、地下商业街等高档购物区，形成了一个商业设施齐备，购物、娱乐、餐饮功能完善，具有一流休闲设施、居住环境和独特吸引力的综合型旅游区。此外，还提出奥运海上游的概念，通过打造全海景大型实景演出，对沿海一线海上旅游资源进行开发经营，进一步拉动青岛海上旅游产业的发展。

开发建设中，青岛城投集团着重考虑游客需求，最大程度传承奥运精神，向人们展现了原汁原味的奥帆文化风情。硬件设施上，秉承“绿色、科技、人文”理念，做到与现有设施配套统一;策划定位上，力求立意高远、定位清晰，打造青岛旅游的亮丽名片。除了开设奥运博物馆，在次防波堤上设置1 2米高的奥运五环标志，在燕岛山下摆设体育雕塑群，还积极争取举办“青岛海洋文化节”“国际帆船周”等以海洋和帆船为主题的节庆活动，进一步推广和普及帆船运动;承办“沃尔沃”全球帆船赛、“克利伯”帆船赛和全运会OP级帆船赛等国际、国内知名赛事;邀请国内知名院校进行有特色的舢板比赛，充分利用海洋和港池资源推广普及帆船运动，使青岛一年四季“碧海蓝天”下白帆点点，与“红瓦绿树”交相辉映，打造青岛全新、独特的自然和人文景观，实现将奥帆中心打造成为国际知名的水上运动中心、国际体育文化交流的重要载体、市民游客休闲健身娱乐的重要场所和中国北方休闲旅游度假示范区的战略目标，进一步提升和彰显了青岛城市特色和魅力。

开拓创新建设美丽青岛

作为政府投资与资产运营的受托主体，青岛城投集团按照青岛市经济社会发展的总体要求，依据国家法律、法规，通过市场化运作的手段，以城市建设与改造为依托，达到优化资源配置，增强市场竞争能力，实现国有资产保值增值的目的，主要负责青岛城市旧城改造及交通建设土地整理与开发, 市政设施建设与营运和政府房产项目的投资开发、现代服务业的投资与运营等。当下，除青岛奥帆中心赛后利用外，城投集团还在进行云南路及中岛片区改造、四方滨海新区开发、世界园艺博览会园区建设、重点工程安置用房、青岛第一国际学校、妇幼保健中心迁建和中心医院改扩建工程代建、污水处理厂新建、扩建等一系列重大项目的投资开发。

记者通过采访得知：青岛城投集团正在建设的四方滨海新区项目位于胶州湾东海岸，对应海岸线2190米，占地约3000亩。根据青岛“环湾保护、拥湾发展”的城市发展战略，在市委、市政府的大力支持下，集团去年6月1日与合作方签订合作协议，取得了四方滨海新区项目投资和建设的主导权。作为集团启动的重点工程之一，城投集团根据市政府统一规划，抓紧启动，迅速推进，全力打造生活岸线、经济岸线、生态岸线、旅游岸线，大力发展现代服务业，要将其建成一个个性突出、特色鲜明、独具魅力、国际一流的现代滨海新区，形成青岛新的地标性区域，创建青岛城市发展品牌，并以该项目为切入点，承担起四方区老企业搬迁和旧城改造任务。而云南路片区和中岛片区改造项目工程是2007年青岛市政府要重点办好的十件实事之一，项目总投资约48亿。其中，云南路片区占地面积约11公顷，有居民约5000户，另外中岛片区占地约23公顷，整个项目规划总建筑面积约112万平方米，是青岛有史以来涉及居民最多、拆迁面积最大的旧城改造项目。该区大多是始建于上世纪二三十年代的危陋简易房，是青岛市困难群体最多、拆迁难度最大的旧城区之一。这里靠近海边，具有区位优势，但居住密集，拆迁前平均每户建筑面积不到26平方米。为顺利完成拆迁安置，青岛城投集团积极融资，经过大量卓有成效的工作，获得国家开发银行20亿元的政策性贷款，此改造工程自开工以来，全面落实施工现场管理标准，坚持质量、安全、进度齐抓并进，施工现场实现了科学化、规范化、秩序化、数字化管理，目前各楼座施工进展顺利，项目建成后将明显改善该区域内约5万市民(其中下岗失业人员9000多人，残障人员1300多名，低保户、低收入家庭2000多户)的居住条件，彰显青岛市关注民生、构建和谐社会的力度。同时，除了改善居民生活环境，云南路片区改造还将促进区域经济的繁荣，打造一个青岛西部新的商业休闲区，使老城区焕发出新的发展活力。

目前，青岛城投集团还正在全力承接青岛市政府交办的海湾大桥接线、隧道接线、青黄高速青岛段双埠以南改建和快速路三期等重要道路建设工程，海泊河、娄山河、团岛等污水处理厂和小涧西垃圾处理场升级换代，以及城市公交车的更新换代等重大投资项目。

8.邀请函(中能建投资集团) 篇八

尊敬的王莉明董事长：

您好！我们是重庆市九龙坡区投资促进办公室，首先向您及贵公司全体员工致以诚挚的问候。在分享你们成绩和喜悦的同时，也荣盼贵公司在扩展产业链和范围扩张上能更多考虑我区，将项目落户到我区，以获得更快的发展。

九龙坡区位于重庆主城区核心区，幅员面积432平方公里，常住人口120万人。九龙坡区是重庆市经济大区和工业大区，2016年，实现地方生产总值1090亿元，规模以上工业总产值1310亿元。

为增进贵公司对我区的了解，夯实合作的基础，以达到贵我双方双赢的目标，我们竭诚欢迎贵公司来九龙坡区实地考察，投资兴业，合作发展。我们将以最优惠的政策，为贵公司提供最优质的服务，真诚期待您及贵公司来九龙坡区拓展新的事业。

特此致函！

重庆市九龙坡区投资促进办公室

二〇一七年四月七日

9.集团公司对外投资管理制度 篇九

1.1 按照建立现代企业制度的要求，为规范企业投资行为，建立和完善企业投资决策及运作程序，切实加强公司投资管理，保证公司资产的保值增值，根据《公司章程》制定本制度。

1.2 对外投资指公司为通过分配来增加财富，或为谋求其他利益，而将本公司资产让渡给其他单位所获得的另一项资产。

1.3 本制度适用于对公司本部和各子公司的对外投资行为从立项、论证、实施到回收投资整个过程实施的管理。

1.4 对外投资管理旨在通过规范企业的对外投资行为，建立有效的投资风险约束机制；强化对外投资活动的监管，将投资决策建立在科学的可行性研究基础之上，努力实现投资结构最优化和效益最佳化。岗位分工与授权批准

2.1 公司设立投资管理机构，归口管理公司的对外投资,其主要职责是:参与制定公司中长期发展规划；制定投资预算；负责公司投资项目的策划、论证、实施与监管；负责子公司投资项目的审查、登记和监控。

2.2 公司应当配备合格的人员办理对外投资业务，办理对外投资业务的人员应当具备良好的业务素质和职业道德，忠于职守。

公司应当定期对对外投资人员进行培训，不断提高他们的业务素质和职业道德水平。

2.3 公司应当建立对外投资业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责权限，确保对外投资业务的不相容职务相互分离、相互制约和相互监督。

公司各部门中对外投资业务的不相容职务具体包括：对外投资的实施、授权批准、对外投资记录和对外投资档案保管。其中，对外投资的实施与档案保管由投资管理部门负责，对外投资的审批由董事会及其授权人负责，对外投资的收付款及帐务处理由财务部门负责。

2.4 对外投资项目必须实行项目责任人负责制，明确指定专人负责，严格规定项目负责人的“责权利”，项目结束，严格考核，奖罚兑现。

共6页第1 页

2.5 公司对外投资应当由公司董事会批准，或由董事会授权相关人员批准。被授权人应当根据对外投资授权批准制度的规定，在授权范围内进行审批，不得超越审批权限。投资预算控制

3.1 公司对投资业务实行预算管理。在每年开始之前,公司投资管理部门应编制短期和长期投资预算,对下一的投资业务进行事前控制。

3.2 编制短期投资预算时，主要应考虑资金的充裕程度、资金的机会成本及风险程度等；编制长期投资预算时，则应从企业整体发展计划出发，并考虑资金的安排、资金的机会成本、被投资单位效益状况、发展前景、投资存在风险以及企业长期发展目标等因素

3.3 投资预算应该由公司董事会批准。发生预算外的投资必须调整预算。预算的调整必须报经原预算批准机构审核批准投资方向与方式

4.1 投资应坚持以市场为导向，以效益为中心，以高新技术和集约化经营为手段，以明星企业、名牌产品为标志，逐步形成主业突出、行业特点鲜明、多元化发展的产业体系。

4.2 对外投资按其流动性的不同分为短期投资和长期投资。短期投资是指购入的各种能随时变现且持有时间不准备超过一年(含一年)的有价证券以及不超过一年的其他投资。短期投资以外的投资为长期投资。

4.3 对外投资的方式包括货币资金投资、流动资产投资、固定资产投资和无形资产投资。

4.4 公司对外投资总量必须与其资产总量相适应，累计总规模不得超过其资产的50％。投资可行性分析

5.1 长期股权投资项目必须经过可行性论证，内容包括国家产业政策分析、市场分析、效益分析、技术与管理分析、法律分析、风险分析及其它方面的分析。

5.2 公司从财务、工程、技术、生产、销售等部门选派人员组成投资小组。投资小组成员行政编制在所属部门，在需要对投资可行性进行分析时，在投资管理部门的组织下分工合作，进行可行性论证。论证完成后，投资小组成员仍回到原岗位承担正常工作。

5.3 可行性论证应遵循真实性、科学性、可行性的原则，依照评估的程序和方法，对拟投资项目进行综合性评价，并出具可行性研究报告，报公司董事会审批。

5.4 可行性论证必须包括两个部分，生产技术分析和经济分析。

5.4.1 生产技术可行性分析的主要内容包括：

a 被投资企业的现有基本情况和与其他单位合作投资的生产条件;

b 投资产品的市场预测和生产规划；

c 土建工程方案及进度规划；

d 投资产品的生产工艺、设备造型及技术基础参数等技术分析；

e 劳动组织及人员结构。

5.4.2 经济可行性分析的主要内容包括：

a 对被投资、合作单位进行资信调查，包括注册资本、经营范围、经营状况、隶属关系或主管部门；b.投资项目的筹资方案；c.投资项目的收入、费用测算；d.投资项目获利能力的财务分析；e.投资项目内部收益率、盈亏平衡点、投资回收期的分析；f.投资项目的不确定性及敏感性分析。投资决策审批

6.1 公司可以授权有关部门及人员根据企业资金状况在一定金额范围内作出短期投资决定。金额在30万以下的短期投资由对外投资的分管副总自行决定，金额在30万以上(含30万)、50万以下的短期投资由总经理决定，金额在50万及以上的短期投资必须经过董事会审议决定。

短期投资具体经办人员必须根据公司董事会或其授权人在其授权范围内的指令操作。审批人超越授权范围审批的短期投资业务，经办人员有权拒绝办理，并及时向审批人的上级授权部门报告。

6.2 公司授权投资管理部门和人员办理长期投资业务。长期投资业务的执行，都必须按照公司董事会批准的预算和下达的指令进行。未经董事会授权，任何人不能擅自作出投资的决定。

6.3 可行性研究报告经董事会审批的长期股权投资项目，由公司总经理召开投资决策会，审议批准投资方案。

6.4 投资管理部门必须备齐以下资料，报投资决策会审议使用：

a 项目可行性研究报告；b 有关合同(协议)草案；c 有关合作单位的资信情况及拟投资企业的资产负债情况；d 资金来源计划；e 政府的有关许可文件等。

6.5 投资决策会审批投资的原则：

6.5.1 符合国家、地区产业政策以及公司的长期发展规划；

6.5.2 经济效益良好；

6.5.3 资金、技术、人才、原材料有保证；

6.5.4 法律手续完善；

6.5.5 上报资料齐全、真实、可靠；

6.5.6 与企业投资能力相适应。

6.6 投资决策会的内容是：查询项目基本情况，比较选择不同的投资方案；对项目的疑点、隐患提出质询；提出项目最终决策、建议等。

6.7 公司投资管理部门根据投资决策会的决议，准备对外投资方案报告，报董事会审批和经股东大会通过。投资实施与执行

7.1 短期证券投资的执行人根据市场行情及投资效益分析，提出买入、卖出证券的请求，经企业董事会或其授权人的指令委托证券公司买入、卖出证券的成交通知单等有关凭证，与交易税完税凭证等资料一起归档备查。

7.2 接触证券的人员必须经过适当授权。证券业务的执行人与保管记录人相分离。证券的存取必须及时、详细记录于登记薄并经所有在场经手人员签名。

7.3 经批准立项的股权投资项目，在实施投资计划时必须具备下列文件：a 董事会决议；b 经董事会批准的对外投资方案报告；c 经公证处公证、具有法律效力的投资协议或合同章程；d 拟投出资产清单；e 经董事会批准投资的其他有效文件。

7.4 以实物投资的，由被投资企业聘请具有资质的评估机构对拟投出资产进行评估作价。被投资企业将评估报告报公司投资管理部门后，投资管理部门会同相关物资归口部门审核投出资产作价，出具初步意见后报分管副总审批。

7.4.1 以固定资产作为投资方式的，由投资管理部门根据已批准的投资合同和已认可的评估报告，填报“固定资产投资转出表”，报送公司分管领导审批后，分送各固定资产使用部门、归口部门和财务部门办理相应的资产转移和帐务处理手续。

7.4.2 以材料物资作为投资方式的，由投资管理部门根据已批准的投资合同和已认可的评估报告，填报“材料物资投资转出表”，报公司分管领导审批后，一联报送销售部门，据以开具增值税专用发票；一联报送财务部门进行帐务处理；一联报送材料物资归口部门办理物资转移手续。

7.5 以货币资金投资的，由投资管理部门填写“请款单”，报送公司分管领导审批后，送财务部门办理付款和帐务处理手续。

7.6 以无形资产投资的，由被投资企业聘请具有资质的评估机构对拟投出无形资产进行评估作价。被投资企业将评估报告报公司投资管理部门后，投资管理部门会同相关部门审核投出资产作价，出具初步意见后报分管副总审批。

7.7 转让投资，须经与公司投资决策相同的审批程序。公司投资管理部门负责组织实施。财务部门根据公司董事会决议、被投资企业董事会决议和公司章程,以及受让方支付的款项进行帐务处理.股权投资的产权管理

8.1 公司投资管理部门负责对公司股权投资进行日常产权管理。其职责包括：

8.1.1 保管法人股股权证，归档保管子公司报送的各种资料；

8.1.2 建立对外投资信息档案，跟踪反映对外投资的保值增值情况；

8.1.3 组织或参与对子公司的清产核资、资产评估、产权界定等工作；

8.1.4 向公司董事会报告投资收益情况和控股企业的财务变动状况；

8.2 子公司有董事会的,公司应向子公司派出董事,通过董事会行使出资者权力。为确保出资利益,委派的董事必须在所在子公司进行各类决策前将其有关资料及时上报公司投资管理部门,由投资管理部门按照规定向公司经理办公会和董事会报告，并及时将审批意见反馈于委派的董事。委派的董事应根据公司的决议发表意见,不得个人自行表态。

8.3 公司应向全资、控股子公司委派财务总监。其人事关系、工资关系、福利待遇等均在公司，费用由子公司列支。被委派财务总监的职责包括：

8.3.1 组织和监控子公司日常的财务会计活动，参与子公司的重大经营决策；

8.3.2 把母公司关于结构调整、资源配置、重大投资、技术发展等重大决策贯彻到子公司的预算中去，对于公司各类预算执行情况进行监督控制；

8.3.3 审核子公司的财务报告，负责对子公司所属财务会计人员的业务管理

8.3.4 定期向公司报告子公司的资产运行和财务情况。

8.4 公司应要求子公司每月向公司财务部门报送会计报表及其附表，以及公司根据需要设计的各类格式的内部报表。

8.5 公司应要求全资、控股子公司每年根据公司的发展规划编制财务预算，先报送公司财务部门审核通过后，再经全资、控股子公司董事会批准执行。

8.6 公司必须下发授权通知书，明确全资、控股子公司可自行决定金额在50万以下的投资项目，但必须将子公司董事会决议(或经理会议讨论签署的文件)、投资方案、投资合同(协议)报公司投资管理部门备案。

对于超过50万(含50万)的投资项目，全资、控股子公司必须在未签订任何具有法律效力的合同、协议及未进行任何实际投资之前，备齐以下资料，上报公司投资管理部门，报经公司董事会批准。

报批时必须提供下列资料：

a 项目投资申请报告或建议书；b 子公司对投资项目的投资决定或决议；c 项目可行性研究报告；d 有关合同(协议)草案；e 资金来源及子公司的资产负债情况；f 有关合作单位的资信情况；g 政府的有关许可文件；h 项目执行人的资格及能力等。

8.7 参股子公司金额在50万元及以上的投资项目，必须将董事会决议、投资方案、投资合同(协议)报公司投资管理部门备案。

8.8 全资、控股子公司金额在50万元及以上的贷款项目，必须报经公司董事会批准。参股子公司金额在50万元及以上的贷款项目，必须报公司投资管理部门备案。

8.9 未经公司分管领导批准，全资、控股子公司不得对外提供担保。经批准的担保事项相应建立备查账簿，逐笔登记贷款企业、贷款银行、担保金额、时间、经办人、批准人，并定期检查。

8.10 公司可参照全资、控股子公司的历年盈利水平，结合子公司的实际情况以及在一定经营期间所能达到的业绩，确定各子公司比较合理的投资回报率，核定各子公司的利润指标，促使各子公司在资产保值的前提下，达到资产增值的目的。

公司应建立一套完整的指标管理体系。定期对子公司进行考核监督。

10.城市投资集团战略规划 篇十

1 前期规划与设计对工程投资控制的重要性

城市轨道交通前期规划的首要任务是确定城市轨道交通工程建设投资和项目运营成本, 研究表明:前期规划和设计阶段已经决定了工程投资费用的80%。前期规划作为轨道交通工程先期实施的主要工作, 对工程建设的投资和项目运营成本控制极为关键。而工程设计作为前期规划的后续工作, 也是对工程投资影响最大的阶段之一, 可着重处理社会经济关系与专业技术间的矛盾。初步设计阶段, 由于市政管线、拆迁、交通导改等外界因素和设计单位专业技术方面的因素, 影响项目投资的可能性高达75%~95%;施工图设计阶段, 其主要受到设计变更等因素影响, 影响项目投资的可能性仅为5%~25%。由此就明确了影响工程投资控制的关键是工程投资的前期规划和设计阶段, 在前期规划已经完成的情况下, 设计阶段就成为影响工程投资的关键。因此, 前期规划与设计阶段对城市轨道交通工程投资控制的重要性不言而喻。

2 城市轨道交通投资构成

城市轨道交通工程是一项涉及多学科、多专业的复杂性系统工程, 所涉及的外部接口众多, 工程管理及投资控制难度极大。目前城市轨道交通投资构成主要包括以下几部分:工程费用 (含车站、区间、轨道、暖通、供电等16项费用) 、工程建设其他费用 (含征地、拆迁、运营等11项费用) 、预备费、专项费用等。排除项目建设地点不同等因素, 以里程相近的两座城市的设计概算对投资构成做概略分析 (具体数据见表1) 。

太原轨道交通2号线一期工程全长约23.7 km, 全部为地下线, 共设21座车站, 其中换乘站5座。宁波轨道交通1号线二期工程全长约23.445 km, 其中地下线1.95 km, 穿山隧道1.3 km, 高架线19.795 km, 地上地下过渡段0.4 km;设车站8座, 其中地下站1座, 高架站7座。

由表1可以看出, 投资比重最大的为工程费用, 占总投资的55%以上。工程费用中, 土建工程约占31%, 机电设备约占24%。从其他城市轨道交通项目上也可以找到相似的比例关系。但表1中最为突出的是这两条线路单公里造价的巨大差异, 高架线的技术经济指标明显低于地下线的技术经济指标。从工程投资控制角度分析, 降低工程费用重在科学规划线路走向及分布, 以及选取适当的线站位敷设方式、合理控制车站规模、严格确定机电设备工程的技术标准和招标采购, 其他费用控制需要政策和当地政府的支持。

3 控制工程投资的措施

3.1 规划阶段控制线路

在城市轨道交通线网规划阶段, 线路分布、走向和敷设方式对工程投资控制影响极大。由表1可以看出, 宁波轨道交通1号线二期单公里造价仅为太原轨道交通2号线一期工程的1/2。因此, 在轨道交通线网规划时要因地制宜, 合理选择线路敷设方式。对于城市轨道交通线路而言, 线路的敷设方式有地下线、地面线、高架线。即使在同一条轨道交通线路上, 敷设方式也可以由地下线、地面线和高架线组合而成。在城市道路交通条件允许的情况下还可以采取半地下形式敷设, 即车站站台层布置在地下, 站厅层布置在地面。另外, 在一条轨道交通线路上车站数量的多少也是影响工程投资的重要因素。车站是轨道交通土建投资较为集中的单体, 一般情况1座地下车站造价在1.5亿元左右, 换乘站的投资将会远远超过这个数字。如一条30 km的轨道交通线路, 平均站距1.0 km的线路与平均站距1.5 km的线路相差10座车站, 由此可见, 前期规划极大影响工程投资。因此, 前期规划要本着经济适用、公众效益最大化的原则, 根据每座城市总体规划的特点及中心城区综合交通规划的情况, 科学规划线路分布和走向, 合理选择线路敷设方式, 是前期规划阶段控制城市轨道交通工程建设投资的重要手段之一。

3.2 设计阶段确定车站规模

设计阶段首先要对车站规模进行控制。通常隧道区间每延米的工程量仅占车站每延米工程量的10%, 而两者相比, 车站的结构设计也复杂得多。可见, 车站所需费用远远高于区间工程所需费用。同时, 车站结构设计的防水和防渗漏等级要求较高且工程复杂, 不但提高了工程造价, 也增加了以后的运营维修成本。因此, 设计阶段控制轨道交通工程投资的重要手段是控制车站的规模。

影响车站规模的因素很多, 从2个方面进行分析。

(1) 客流预测。客流预测不仅对车站中出入口和电扶梯数量等相关工程有影响, 还对车站站台、站厅的有效长度和宽度有着直接影响, 这就要求做好前期规划。客流预测结果力求客观准确反映实际情况, 并在此基础上合理进行车辆选型, 确定车辆编组数量, 以便控制车站站台、站厅的工程规模, 达到减少工程建设投资的目的。

(2) 设备系统用房面积。设备系统用房及其他管理用房的面积尽量紧凑经济, 将有条件的车站变电所和管理用房尽量设在地面, 减少地下车站建筑面积;把次要用房布置在楼梯或自动扶梯下面, 可采用集成化布置, 有效减少设备用房面积;严格控制房间设置, 减少不必要的浪费, 控制车站规模, 达到控制工程投资的目的。

3.3 提高机电设备国产化率

在城市轨道交通工程投资中, 20世纪70年代, 车辆、机电设备的投资占总投资的比重约为30%。近年来, 这一比例已经上升为40%左右, 由于我国城市轨道交通车辆、机电设备制造业发展一度相对滞后, 国内部分城市在进行轨道交通建设时, 引进了大量国外车辆和机电设备。虽然在短期内提高了机电设备的技术水平, 满足了运输的迫切需要, 但其弊病也是多方面的。首先引进的国外车辆、机电设备虽然技术先进, 但造价远高于国内设备, 提高了工程总投资;其次引进设备的备品备件也长期依赖进口, 各子系统的制式可能存在差异, 造成维修保养困难, 运行成本提高。大量采用国内车辆和机电设备可以大大降低轨道交通建设和运营成本, 促进城市轨道交通的可持续性发展。

3.4 推行设计模块化与标准化

在城市轨道交通工程设计中, 建筑专业是否能将各设备用房紧凑合理地布置在车站内将直接影响到车站规模。不仅要求具备较强的专业能力, 还要求具备较强的综合能力, 是实际设计工作中面临的难题, 解决这个难题就需要设计单位大力推行工程设计模块化与标准化。

模块化设计就是在对地铁车站功能进行分析的基础上, 把车站基本功能的设施分解成出入口通道、站厅、站台三大基础模块, 把车站辅助功能的设施分为车站运营管理用房模块、弱电设备模块、强电设备模块、环控模块等统筹设计;标准化设计就是首先将车站进行分解, 将其各组成部分 (如功能设施、机电设备等) 标准化, 然后再将标准功能组件进行组合, 完成车站设计。

推行模块化与标准化设计将避免车站建筑布置和规模因设计单位和人员不同所设计出的车站差异过大, 减轻设计工作量, 杜绝不合理车站布置所造成的设计变更, 达到控制工程投资的目的。

4 结束语

综上所述, 在我国城市轨道交通建设快速稳定发展过程中, 重点应加强前期规划与设计阶段工作, 才能做好对城市轨道交通工程建设投资的控制。前期规划要严格控制工程建设规模和标准, 要科学地规划线路走向, 合理地布置线站位, 因地制宜地选择线路敷设方式;设计阶段要推行模块化、标准化设计, 精心组织设计;提高机电设备系统的国产化利用率, 是降低工程投资成本、节约运营费用的有效途径。

参考文献

[1]程天寿.城市轨道交通工程规划与设计阶段的投资控制[J].城市轨道交通研究, 2007 (9) :6-9.

[2]王亮.城市轨道交通线路敷设方式及影响因素的分析[J].水运工程, 2009 (5) :21-24.

[3]石山, 陈学峰.香港与内地地铁设计方法、方式浅析[J].铁道标准设计, 2009 (10) :9-14.

[4]周翊民, 金辰虎.降低城市轨道交通造价的思考[J].城市轨道交通研究, 1999 (2) .

[5]王建双.加强线网规划突出轨道交通在城市发展中的骨干地位[J].铁道标准设计, 2005 (2) :24-26.

11.城市投资集团战略规划 篇十一

简介

西安大唐西市文化产业投资集团有限公司是以文化产业为龙头的大型现代化企业集团。公司下设大唐西市置业有限公司、大唐西市文化发展有限公司、大唐西市古玩城有限公司、大唐西市博物馆、大唐西市商业管理公司、大唐西市物业管理公司、大唐西市演艺公司、大唐西市酒店有限公司等多家全资子公司。公司经营范围为文化产业项目投资及相关配套服务；文博事业的投入和管理；文化艺术交流活动的组织；会展活动策划和承办；房地产开发；大型商业经营管理等。公司依托高素质的人才队伍、雄厚的实力、现代化的科学管理理念和团结、求实、奋斗、创新的精神发展壮大，现已成为陕西省具有示范性和引导性的民营文化产业集团。

公司开发建设的大唐西市项目是国内唯一在唐长安西市原址上再建的以盛唐文化、丝路文化为主题的国际商旅文化产业项目，是“国家文化产业示范基地”、“国家AAAA级旅游景区”、“国家级非物质文化遗产生产性保护示范基地”、“全国道德教育示范基地”和“中国文化遗产保护与传承典范单位”，是陕西省和西安市“十一五”、“十二五”重点建设项目、全国光彩事业重点项目，是西安市“唐皇城复兴计划”的重要组成部分。项目总投资80亿元，占地500亩，总建筑面积135万平方米，规划建有大唐西市博物馆、国际古玩城、丝绸之路风情街、非物质文化遗产城、会展中心、西市城〃购物中心、大唐西市酒 1

店、丝绸之路演艺中心、高尚人文住宅等业态，集旅游、购物、文博、休闲、娱乐、餐饮、商务、酒店、会展、演艺等功能于一体。其文物保护、文化展示、商旅开发为一体的综合运作模式，是我国非公有制经济发展文化产业的成功范例，也是西安的城市新名片和陕西旅游的新亮点。

大唐西市以“传承文明、续写历史、共建丝绸之路经济带”为使命，在全国率先建成了反映丝路文化和异域风情的商旅文化胜地——丝绸之路风情街和丝绸之路中央商务区，在全国产生了轰动效应；“十一”期间，游人如织，好评如潮。应各地政府邀请，大唐西市集团将借助独特的运营发展模式，在江西、山西等地打造文化产业亮点工程，为推动“丝绸之路经济带”建设和我国文化事业、文化产业的大发展、大繁荣做出新的贡献。

丝路起点，盛世商魂。大唐西市肩负着传承历史文化和发展区域经济的双重使命。它是落实科学发展观的生动实践，是城市文化复兴的亮点，是以历史文化和现代服务业为主题的城市综合体。公司将以“民族商业旗帜、世界旅游名牌”为目标，传承文化，续写历史，把大唐西市建设成为西安的“国际会客厅”，成为陕西最具国际色彩的民族商业航母，西部最具异域风情的旅游服务平台，中国最具东方神韵的文化产业基地。

12.集团战略规划范文 篇十二

广东咨询项目课题组 二００二年五月

目

录

第一章 公司战略规划思路..............................................................4

1.1 公司的战略规划五要素.........................................................................4

1.1.1 公司远景......................................................................................4

1.1.2 目标与目的..................................................................................5

1.1.3 资源..............................................................................................5

1.1.4 业务..............................................................................................5

1.1.5 结构和体制..................................................................................5

1.2 各要素之间的一致性.............................................................................6

1.2.1 资源与业务之间的一致性..........................................................6

1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性......................................6

1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性......................................6

第二章 远景规划..............................................................................8

2.1 远景规划的概念及意义.........................................................................8

2.1.1 核心价值观..................................................................................8

2.1.2 远景目标......................................................................................8

2.1.3 战略任务......................................................................................8

2.2 集团华东公司的远景规划.....................................................................9

2.2.1 核心价值观..................................................................................9

2.2.2 远景目标......................................................................................9

2.2.3 战略任务......................................................................................9

第三章 资源分析............................................................................10

3.1 华东地区物流外部环境分析...............................................................10

3.1.1 华东地区宏观环境分析............................................................10

3.1.2 物流网络现状分析......................................错误!未定义书签。

3.1.3 华东地区竞争对手分析..............................错误!未定义书签。

3.1.4 华东地区客户需求分析..............................错误!未定义书签。

3.2 内部资源分析.........................................................错误!未定义书签。

3.2.1 网络分析......................................................错误!未定义书签。

3.2.2 营销分析......................................................错误!未定义书签。

3.2.3 信息系统分析..............................................错误!未定义书签。第四章 业务定位..............................................错误!未定义书签。

4.1 公司定位.................................................................错误!未定义书签。

4.2 实施步骤.................................................................错误!未定义书签。

4.2.1 第一阶段，保护并扩展现有的核心业务，为短期目标提供资金。................................................................................错误!未定义书签。

4.2.2 第二阶段，培育并推动那些能够巩固企业中期利润增长的新兴业务。........................................................................错误!未定义书签。

4.2.3 第三阶段，拓展并保护那些长期利润增长的业务。

错 误!未 未定义书签。

第五章 总部定位..............................................错误!未定义书签。

5.1 现有问题分析.........................................................错误!未定义书签。

5.1.1 战略定位问题..............................................错误!未定义书签。

5.1.2 信息传递问题..............................................错误!未定义书签。

5.1.3 营销管理问题..............................................错误!未定义书签。

5.1.4 财务管理的问题..........................................错误!未定义书签。

5.1.5 人力资源问题..............................................错误!未定义书签。

5.2 总部定位.................................................................错误!未定义书签。

5.2.1 组建华东公司的设想..................................错误!未定义书签。

5.2.2 管理功能定位..............................................错误!未定义书签。

第一章 公司战略规划思路 1.1 公司的战略规划五要素 有效的公司战略是由五个基本要素组合而成的协调一致的系统，这一系统可以创造出公司优势，并产生经济价值（见图 1-1）。

三角形的三条边分别是资源和业务以及结构、体制，它们构成了公司战略的基础。当整个系统运作起来并致力于实现公司远景的时候，在合理目标的激励下系统就能够创造出竞争优势。

图 1-1

1.1.1 公司远景 公司远景位于三角形的中央，是制定和执行公司战略的核心。大量的研究成果表明，成功的公司能够清楚地阐述连贯一致的公司远景，并在相当长的一段时间内致力于实现这一远景目标。1.1.2 目标与目的 公司的目标与目的是实现公司远景道路上的里程碑，是具有可实现性的具体定量目标和定性意图。

1.1.3 资源 公司资源包括：公司的有形资源、无形资源和能力。

 资源决定公司能做什么，是战略的关键构件模块；  资源是把不同公司区分开来的关键维面；  资源能够决定适合公司利用的市场机会范围；  最有价值的资源是那些使公司能够在一个以上的市场上成功地展开竞争的资源。

资源既是业务内部价值创造的最终源泉，也是各项业务之间价值创造的最终源泉。所以基于公司资源的战略——识别、构建和利用有价值的资源是公司战略的一个十分重要的方面。

1.1.4 业务 业务是指公司经营于其中的产业及其在每个产业中所采取的竞争战略。

 公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的角色；  公司经营的一系列产业也会对其各业务之间资源的共享程度产生影响；  公司在每个业务领域所采取的独特竞争战略也会对公司整体绩效产生影响。

因此单个业务获利潜力、业务间资源共享程度、公司在每个业务领域实施的竞争战略是业务分析中的重要考虑因素。

1.1.5 结构和体制 公司结构、体制决定了组织如何控制和协调其各个业务单位和参谋职能的活动，是公司的基础设施。 结构——把公司分成具体业务单位的方式，描绘了公司内部分配权力的组织图的轮廓，其中包括总部的定位、各业务单位的设立和经营权限的界定、各职能部门的设置与职能确定；  体制——一套控制公司行为的正式政策与程序，包括详细说明如何完成从战略计划到人事评价等各项任务的一系列规则。

公司应仔细营造各个业务单位开展经营活动的环境，并进而影响由业务单位经理做出的授权决策。

1.2 各要素之间的一致性 有效的公司战略不仅仅依靠单个构成要素的质量，即获取有价值的公司资源、在有吸引力的业务中进行竞争或拥有有效的管理系统，而且也要同样程度地依靠各个要素作为一个有机整体的运作方式，即每一个要素都互相依赖、互相支持，以一种互相促进的方式协调运转，达成内部一致性。因此一项有效的战略是各个构成要素协调一致的整合系统。

1.2.1 资源与业务之间的一致性

资源应该能够在公司展开竞争的业务中创造出某种竞争优势。

1.2.2 业务与组织结构、体制之间的一致性 即业务与公司基础设施之间的适应性：

 公司业务在公司当前的基础设施下应得到有效的监督与控制；  不同业务也许要求不同的控制模式；  公司主要的经营原理和体制应在整套业务组合中广泛运用；  值得注意的是应警惕“价值陷阱”：即使公司的一些资源在理论上能够为竞争优势的产生做出贡献，但如果公司进入的是与自身组织体制不相容的业务领域，这种扩张很少能够实现价值创造。

1.2.3 组织结构、体制与资源之间的一致性  公司的基础设施必须能使公司的资源在其各业务领域中得到有效的利用；  公司内部许多潜在的协同效应（成本节约现象）不会自然发生，需要通过一些特殊组织机制运作转化为现实； 公司总部在培育和提升资源的过程中扮演了重要角色。

第二章 远景规划 2.1 远景规划的概念及意义 远景规划包括三个层面的内容 2.1.1 核心价值观 是远景规划的起点，是公司经营的信念和指导哲学，不可动摇。

2.1.2 远景目标 远景目标是公司存在的根本原因，反映了公司发展的终极方向。远景目标回答了“我们想成为什么”的问题。它的一个重要性质就是，人们始终朝着这个方向努力，但也许永远也不会完全实现这个目标。

为什么永远不会完全实现的目标对公司非常重要呢，这是因为公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅仅靠利润不足以激励人们，管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自己未来的憧憬，反映了共同的利益。

2.1.3 战略任务 战略任务回答了“我们的业务是什么”的问题。也就是我们现在是什么的问题。是确定经营重点、制定战略计划和分配工作的基础。通过集中的表述，使员工认识企业的目的和发展方向，防止他们在不明白企业目的和方向的情况下参与企业活动。

明确的战略任务有助于将目标转变为工作组织结构，包括向企业内各负责单位分配任务。

2.2 集团华东公司的远景规划 2.2.1 核心价值观 我们存在的价值是提供服务，因此，“客户满意”是我们所有行动的中心。在此基础上，我们尊重个人，提倡诚信、创新及不断进取的精神。

2.2.2 远景目标 华东公司要建立分工合作、目标一致的经营团队，从而拥有快速反应能力，为客户提供快捷、安全的服务。在此基础上，我们将为客户创造价值并避免客户成本的发生。

2.2.3 战略任务 我们在进一步巩固和扩展铁路行包业务的同时，将干线运输向门到门服务延伸；利用物流房地产的概念，构筑全国物流网络，形成铁路干线与公路结点相结合的经营模式。同时，我们要积极开拓新兴业务，向第三方物流公司转型并与外资物流企业建立战略联盟。

第三章 资源分析 3.1 华东地区物流外部环境分析 3.1.1 华东地区宏观环境分析 3.1.1.1 经济发达，具备发展现代物流的宏观经济环境 2000 年，华东地区经济总量稳定增长，在全国均位于前列。其中，江苏省位居第一，国内生产总值 8472.73 亿元，浙江省次之 6036.34 亿元，上海市国内生产总值 4551.15 亿元，安徽省 3038.24 亿元。2000 年中国 GDP为 88189.6 亿元，华东区 GDP 为 22098.46 亿元，所占比重为 25.1%，华东区人口数是全国的 15.3%，但人均 GDP 为全国人均 GDP 的 1.6 倍。

图 3-1 2000 年华东地区国民产生总值 3038.244551.156036.348472.******080009000安徽 上海 浙江 江苏亿元 数据来源：中国统计年鉴(2001)3.1.1.2 工业为主的经济结构，必将带动整个地区物流业的发展 华东地区三省一市第二产业比重都很大，江苏、浙江第二产业比重甚至超过了 50%。由此可见，华东地区三省一市工业发达，产品丰富，物流需求量大，发展现代物流前景广阔。图 3-2 华东地区三省一市产业构成2%12%11%24%48%52%53%43%51%36%36%33%0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江苏浙江安徽第一产业 第二产业 第三产业 数据来源：中国统计年鉴(2001)3.1.1.3 高附加价值产业占据主导地位，为物流行业提供利润保证 图 3-3 三省一市主要行业产值比较 0% 20% 40% 60% 80% 100%上海江苏浙江安徽三省一市主要行业产值比较电子及通信设备制造业 交通运输设备制造业电气机械器材制造业 黑色金属冶炼及压延加工业纺织业 数据来源：华东各省统计年鉴（2001）

3.1.1.4 各地政府都在制定物流政策以及物流园区规划，促进物流发展 浙江省

浙江省、市政府都非常重视发展物流业。省成立了由副省长挂帅的省现代物流业发展联席会议办公室，以此来大力培育浙江物流产业。浙江省物流规划是浙江六个省长工程之一。此规划预定今年第四季度完成。但目前规划的很多细节还没有明确定下来。杭州市政府也在积极成立类似的规划小组。由贸易局吴局长负责牵头。政府和专家对浙江的物流产业发展前景都非常乐观，认为浙江经济发达，基础设施比较完善，地理位置优越，投资活跃，各方面企业参与热情高，因而物流市场前景广阔。

江苏省

江苏省政府及有关部门非常重视现代物流产业的发展。早在 1995 年，江苏省就开始跟踪调查现代流通发展状况，1998 年，江苏省政府 64 号文件《省政府关于进一步深化流通体制改革推进流通产业快速健康发展的若干意见》中明确指出要积极组建社会化的商品配送中心，“依托流通批发企业，在充分发挥现有仓储、运输、分装等设施设备作业基础上，集中投入，建设社会化、专业化，具有运输、储存、配送、包装和信息处理等功能完备的商品配送中心。” 江苏省于 2001 年 8 月正式开始全省物流规划的调研工作，年底出台了具体方案。整体物流规划（包括相关政策）将在今年 5 月出台。基本框架是依托五个层次、建设四大物流通道，构建一个少环节、快周转、低成本、优服务、覆盖全省、辐射周边省市的物流网络体系，用 10－15 年时间（2020 年），把江苏建成现代物流业发达的地区。据介绍，无锡、苏州市已经制定了物流发展规划，南京市今年下半年也将出台物流规划。

 江苏省物流规划的五个层次：

1．三大物流区域：

（1）江苏省北部以徐州为中心的淮海物流区域。此区域包括淮安、盐城、连云港。它依托的是原有的淮海经济区。徐州是交通枢纽，也是江苏北部的商贸中心和信息中心，其中有一个食品城，投资 10 个亿，汉高信息网操作，是电子部的电子商务试点。连云港是港口，还是亚欧大陆桥的东端。此区域与安徽、河南、山东交界。此物流区域形成后，省内可与苏中、苏南连通，省外可向华北（东北）、华中（西北）辐射。

（2）以南京为中心的长江中下游物流区域。此区域包括镇江、扬州、泰州等江苏中部地区。它依托的是长江中下游经济区。南京是江苏省省会，是全省的商贸中心、信息中心，也是长江水运通道和京沪铁路的交汇处。在经济和交通等方面和安徽的芜湖等地有天然的联系。

（3）以苏州、无锡为中心的长江三角洲物流区域。包括常州、南通。此物流区依托的是经济发达的苏南经济区。此区域经济发展水平比较高，对物流的需求也很高。

2．五个物流中心城市：

徐州：依托其经济、交通、地理优势，形成江苏北部的物流中心。

连云港：依托其港口和欧亚大陆桥起点的特点，形成海运和陆运两向连通的物流中心。

南京：依托其经济、信息、交通优势，形成江苏中部的物流中心。

苏州：依托其经济发展特点（外向型经济发达），形成外向型的物流中心城市。该市的物流规划已经出台。

无锡：依托其经济发展特点和交通、地理优势，形成江苏南部的国内物流中心城市。该市的物流规划已经制定，正在论证。

3．物流园区：

依托四个方式和优势即长江和海运的接口、国家级经济开发区、交通枢纽和江苏大市场来布局。每个中心城市下面要建 2-3 个物流园区。其中已建成或在建的有南京王家湾物流中心和苏州工业园物流园区，徐州物流园区也已开始建设。

4．物流企业：

利用政策引导，大力扶持多种功能和类型（仓储、运输、货代、商贸和第三方）的物流企业的发展。将来，园区内入驻的物流企业是综合性的，物流服务全过程可以在一个企业内完成。

5．物流快递网：

利用邮政的网络基础和辐射优势，建设覆盖全省的城镇快递网。

 江苏省物流规划的四大通道：

1．长江沿江物流通道。为大宗货物在沿江各港口提供卸货、分理、换装等物流服务； 2．沿海港口进出口物资通道。为内陆省份提供一个出海口； 3．东北大宗货物下海通道。主要为煤炭、粮食、石油化工、钢材，由海路运至江苏，再转华中、华南等地； 4．西北各省份连接通道。利用出海港口和欧亚大陆桥及江苏省的区位优势，形成东部和西部连通、西部货物出海的连接通道。

南京市的物流规划进展较慢，目前还未开始制定，但已经确定了规划的主持单位和参与部门，正在着手此项工作。据市计委市场流通处的两位负责人介绍，市计委认为发展现代物流重在定位，对现有资源的整合要慎重，需循序渐进。政府只能大致规划，要以企业的努力为主。阻力和不利因素是国有企业改革不到位，尤其是大型运输企业；外资、民营、国企对物流的需求差异大。

南京市规划的具体设想是：

 建设一个钢材、木材专业物流中心  生活资料方面，重点发展超市连锁  加大外资第三方物流企业的引进  发展现代物流园区：王家湾物流中心、龙潭港区物流园区、禄口国际机场空港物流园区。

上海市

目前上海市已经制定了物流发展规划。根据市政府规划，上海要在近几年建设 3 个物流基地、6 大物流园区。目前基地的选址恰好处于 3 个物流基地之一的西北物流园区，其功能主要为公路货物运输的集散中心。

安徽省

为加快全省物流业协调、有序发展，安徽省制订了《安徽以芜湖为中心的现代物流规划》，明确要构建以芜湖为中心、功能完善的全省综合交通运输网和物流信息平台，建立布局合理、特色鲜明的物流园区和配套齐全的物流公共设施，营造政府引导、第三方实施、市场化运作的物流发展环境，形成辐射宁汉长江沿岸和宁西铁路沿线的安徽现代物流体系。

全省物流发展，一方面要抓紧实施以芜湖为中心的总体物流规划，另一方面要积极推进其它各市、局、部物流规划的编制和实施，并与总体规划相衔接，做到各部门相互协调、相互合作，避免重复建设，推进全省公共仓储、货物配送、中介代理、运输增值服务等现代物流业全面发展，并使之成为全省经济的增长点。

合肥市非常重视现代物流产业的发展。2002 年《合肥政府工作报告》中指出，要充分发挥合肥作为全国重要的公路、铁路、邮政、电信枢纽和一类口岸、国际空港的优势，加快现代物流业的发展。通过制定合肥物流产业发展规划，筹建合肥现代物流园区和物流中心，建立交通运输、仓储配送和物流信息三大基础性网络，构建大型货运和物流配送中心，使合肥市成为安徽省乃至区域性商贸物流中心。

芜湖市物流规划已经出台，该规划主要利用芜湖综合交通枢纽的条件，发挥口岸整体优势，大力发展物流产业。围绕安徽(芜湖)物流中心建设，建立与口岸、海关、外贸、外汇、商检、港监等政府监管部门，与进出口公司、代理公司、理货公司等外贸企业，与集装箱(货物)码头的堆场、仓储、装卸等仓储企业，与铁路、公路、港口运输企业，与金融、保险、税务、法律等支持保障系统相连接的物流平台及 EDI平台。

规划和建设三大物流园区：以内外贸集装箱中转、拆拼、加工、仓储、货代和配载服务的朱家桥港物流园区；以生产性物资集散和配送服务为主的开发区物流园区。按大容量、高效率、计算机控制、机械化传送的要求，建立现代化仓储设施。

表 3-1 华东主要城市规划建设的物流园区

上海

杭州

无锡

南京

合肥

数量 5 1 7 3 无 名称 西北； 外高桥；

锡华，新区，下甸桥，藕塘，黄田港，白屈，环科园

王家湾； 龙潭港； 禄口国际机场

规模

1000 亩 6500 亩

3.1.1.5 加入 WTO 将为国内物流企业带来发展机遇 中国加入 WTO 后，与物流有关的承诺以及外资、外企进入中国的有关规定和进度

 公路卡车和汽车货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 3 年内，允许设立外资独资公司。

 铁路货运服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 3 年内，允许外资控股；加入后 6 年内，允许设立独资公司。 仓储服务：加入时，只允许设立合资企业，外资比例不超过 49％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 3 年内，允许设立外资独资子公司。

 货物运输代理服务（不包括商检服务）：加入时，有连续 3 年以上历史的外国货运代理企业可以在华设立中外合资货代企业，外资比例不超过50％；加入后 1 年内，允许外资控股；加入后 4 年内，允许设立独资子公司。

合资公司的最低注册资本应不少于 100 万美元。加入后 4 年内在这方面将给予国民待遇。合资企业的经营期限不得超过 20 年。在中国经营 1年后，合资企业在双方注册资本均已到位后，可设立分支机构。每设立一分支机构，合资企业原注册资本应增加 12 万美元。中国加入 WTO 后 2 年内，这一额外注册资本要求将在国民待遇基础上实施。外国货运代理在其第一家合资企业经营 5 年后，可设立第二家合资企业。中国加入 WTO 后2 年内，这一要求将减至 2 年。

 国际运输（货运和客运，不包括沿海和内水运输）：加入时，允许设立注册公司，经营悬挂中华人民共和国国旗的船队；允许外国服务提供者在华设立合资船运公司，外资比例不超过 49％。

 海运理货服务、海运报关服务、集装箱堆场服务：加入时，只允许设立合资公司，但允许外资控股。

 船务代理服务：加入时，只允许设立合资公司，外资比例不超过 49％。

 内河货运服务：加入时，只允许在对外轮开放的港口从事国际运输。不允许外商在中国境内设立企业从事内河货运。

 分销：加入后 3 年内，取消对外资参与佣金代理及批发服务（盐及烟草除外）和零售服务（烟草除外）的地域、股权、数量限制，取消对外资参与特许经营的所有限制；加入后 5 年内，取消对外资参与分销领域的所有限制。但销售多个供货商的不同种类和品牌产品的连锁店，如其分店数量超过 30 家，且销售粮食、棉花、植物油、食糖、图书、报纸、杂志、药品、农药、农膜、成品油、化肥，则不允许外资控股。

外资企业需要寻求与国内物流企业的合作

中国是一个地域辽阔的经济大国，外国物流企业进入中国后，想自己拥有公司业务范围内的全部资源和功能，既困难，也不经济，对它们而言，都面临着本土化的问题。因此，寻找合适的合作伙伴，进行各种形式的合作，就是外国物流公司要在中国迅速立足、并展开业务的一个现实和较有效的选择。