员工离职原因统计

员工离职原因统计（共9篇）

1.员工离职原因统计 篇一

第一许诺下这样或那样的条件或待遇，第二员工的目标不能得到实现

第三管理出现混乱，员工好的建议得不到采纳。

第四员工基本的条件得不到保障

第五员工的人格得不到尊重

完善自身的企业文化，增加酒店的凝聚力更要老板和管理人员不断提高自身的学习和修养，通过个人的魅力和亲和力来发挥企业的团队能力

一、员工心态不稳定没有明确的工作态度和目标干一时，青春饭

二、员工受到传统观念和家庭影响

加大员工思想工作的管理，管理人员一定要会给员工做思想工作，让他们能够从思想上稳定，这样员工才有可能稳定下来。

大多员工辞职的原因：（1）10%待遇不满意（2）8%对工作环境不满意（3）51%对上级不满意（4）23%觉得现实的工作和想象的相差太远没有成就感（5）6%做为在新城市发展的跳板（6）2%其他特殊原因

新员工入职前培训的好坏关系到员工对其新工作环境的一些看法和态度，在与很多酒店的接触当中，不难发现酒店新员工培训存在一些误区。

培训内容简单 培训观念有误 培训程序有误 培训没有规范 新员工培训时间与成效性

一般而言，新员工对入职培训存在如下需求： 酒店背景资料、岗位情况、新员工希望接受的培训项目有：

岗位业务知识 岗位技能操作 岗位态度 所有部门的专业培训 岗位英语 酒吧专业知识 关于餐饮的一些法律条文 设备操作及注意事项 与岗位相关培训

我们的员工都是一些年轻人，很大一部分都是才从学校出来进人第一份工作。他们有自己的理想和思维方式，其实就目前来说对工资的待遇看得不是很重，他们需要的是被社会所认可。满腔热血而且迫不急待的想取得成功去的一定的社会地位和成就，这时他们会拼命的学习积极的向上，也会向我们管理人员提出很多的建议和计划。有可能很多的建议和计划是在现实行不通的。/如果在这个阶段我们管理人员不会好好的引导把握好尺度 并且加以打击的话 那员工就会慢慢的变得消极、迟钝、厌恶 懊恼 应付了事 加上我们管理人员在一

些问题上处理不当工作时带个人感情色彩。缺乏对员工的沟通 使员工没有归属感 他就会抱怨 还会把这种抱怨带个身边的人而引起大家的共鸣 那整个企业的士气就会低迷 工作效率就会大大降低 连锁效应就是 管理人员发现大家工作不专心 效率底下 一味的采取处罚和喝诉的态度。慢慢转为恶性循环你越是这样他们越是底迷 越是犯错 最后他就拍屁股走人 而留下来员工的又会把这种态度很快的传播给新来的同事。从而照成 老是培训老是走人的局面。

我们做为管理人员首先要做到换位思考 起是我们也是从基层做起来的 我们怎么就不可以理解自己的员工呢？ 在做事和教导的时候要自己先做好榜样起到表率做用 对带员工时心要正不可以带个人好恶 对就是对 不可以偏向某个个人 多和员工沟通了解他们的想法加以正确的引导 在沟通时注意自己的语气和态度 多多关心员工使他们有归属感 在思想上要经常带领大家多学习营造和提高本企业的文化氛围不断的充实自己 这样员工才会团结的你周围齐心协力走上好的轨道

我们还有一部分员工是出来做了很长时间的 他们进过一些企业有一定的工作经验 他们工作的主要目的的为了工资 为就工资他们会很好的完成上级指派的各项工作而且会完成得很好 现实的工资比什么都重要 一旦对工资不满意他们就会去找其他的 一但找到他们就会辞职。我们可以对大家实行任务奖励提成制度 还可以有换包房的办法提高他们的工作积极性 比如 ：制定相应的标准做得好的 在豪包 一般的 普通包房 不好的 大厅 再做不好的走人一般豪包的提成都比较高

任何一家饭店想要立足于社会，并有所发展，必须有维持饭店经营活动的资源。在这些资源当中，人力资源是饭店企业最重要的资源和财富。但是纵观目前中国饭店业，人力资源的开发不甚理想，其中最主要的原因就是员工流动率过高。原因主要有饭店方面存在的原因；也有员工自身方面的原因；还有市场方面的原因。这些原因给饭店业所带来的影响是严重的，他们将导致饭店的服务质量下降；提高人力资源成本；使饭店员工队伍不稳定；极大地影响员工士气；使饭店业务受损。要降低员工流失的办法大致有，确立并实施“以人为本”的管理思想；切实提高员工的福利水平等；

任何一家饭店想要立足于社会，并有所发展，必须有维持饭店经营活动的资源：人力资源、物力资源、财力资源、信息资源以及作为服务性行业特有的无形信誉资源

一、造成饭店员工流失的原因

造成中国饭店业员工流动率过高的原因有很多，有饭店方面的原因，如员工工资福利待遇问题，饭店内部管理制度问题，不畅通的沟通渠道，不和谐的工作环境，缺乏对人才成长的规划，饭店形象欠佳等等。

也有员工方面的原因，如对饭店期望过高，受传统观念影响，企业与自己的价值取向不同等等。

当然还有市场方面的原因，以及影响员工跳槽动机产生的社会原因。

详细来看，主要有以下这几点：

1、饭店方面的原因

员工工资福利低相对工资水平许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺

发展空间有限。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作

工作环境比较差饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些饭店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

餐饮员工作时间不稳定。由于就餐时间的不规律，餐饮员工工作时间相对而言就比较长，工作量大。

没有建立饭店与员工的相互忠诚度。一方面，员工并不忠诚于某一酒店，而是忠诚于其他方面的利益，常因为这些利益在酒店间“跳来跳去”。另一方面，酒店也不忠诚于员工，没有创造出一个有利于员工忠诚于酒店的环境，而且经常对员工“落井下石”。例如，经营困难时想的不是怎样同舟共济，共度难关，而是首先就考虑裁员，使员工普遍无法建立对酒店的信任，其结果必然是迫使员工不得不为了获得更多利益，在酒店间高速流动。这两方面共同作用的结果必然是酒店与员工缺乏相互忠诚，导致较高的员工流动率。笔者认为，要员工对酒店忠诚，酒店首先要对员工忠诚；员工对酒店的不忠诚，往往由于酒店对员工的不忠诚所引起。要从根本上留住优秀员工，必须根据相互忠诚模式，建立酒店与员工的相互忠诚关系，实现酒店与优秀员工双赢的局面。

2、员工自身方面的原因

3、市场方面的原因周边饭店的林立，竞争的激烈互挖墙角择木而栖”

2.员工离职原因统计 篇二

在国家医疗改革系列举措下, 我国民营医院规模迅速壮大, 然而, 近年来民营医院遭遇人才和技术发展瓶颈, 特别是卫生技术人员的缺乏, 严重阻碍了民营医院的进一步发展。民营医院如何留住人才, 成为目前其管理中亟待解决的问题。

1 离职及离职率的定义

离职的概念有广义和狭义之分, 在此我们将“离职”定义为从组织获取报酬的个人中断同组织的这种关系, 成为非组织成员的过程[1]。通常, 离职可以分为主动离职、被动离职以及自然离职。主动离职是指类似于“辞职”等个人主动中断与组织的成员关系的离职行为;被动离职是指由于各种主客观原因, 组织主动中断与个人的雇佣关系, 致使二者的成员关系中断的行为;自然离职则指由于各种自然原因或者意外所造成的离职行为。本文主要以组织中的主动离职行为为研究对象。

离职率则是对组织一段时间成员离职数量的统计分析。通常, 离职率是衡量组织人力资源流动状况的一个重要指标。高离职率一般表明组织成员对组织信任程度较低, 劳资关系存在较大矛盾, 企业凝聚力下降[2]。

2 民营医院人力资源管理现状及存在问题

根据《我国卫生和计划生育事业发展统计公报》, 2009年至2013年, 我国民营医院数量由6240个上升至11313个, 民营医院员工数由40.6万上升至76.4万, 增长了88.18%, 见表1。快速增长下, 民营医院的管理问题接踵而至, 特别是民营医院的人力资源管理问题, 成为制约其发展的重要因素之一。

注:表中数据根据《我国卫生和计划生育事业发展统计公报》2009

我国人力资源管理起步较晚, 而民营医院因发展时间较短以及医疗行业的特殊性, 其人力资源发展更显滞后。很多民营医院一味模仿公立医院的机构设置及人员配置方式, 导致其不能结合医院自身特点和战略进行合理的人力资源配置及管理, 阻碍了民营医院的进一步发展。目前, 我国民营医院人力资源管理主要存在以下问题。

2.1 缺乏现代人力资源管理理念

思想决定行为。落后的管理理念自然无法产生优秀的管理成果。目前, 我国很多民营医院发展不断遭遇瓶颈, 很多民营医院在谋求与公立医院的合作, 因此很难摆脱传统公立医院人力资资源管理观念的影响。这使得建立在现代企业管理制度下的民营医院难以树立先进的人力资源管理理念, 导致人力资源未得到充分开发及合理利用, 效率低下。主要表现在:人力资源管理职能缺失。人力资源部门通常只负责签订劳动合同、考勤、人事档案的保管以及入离职手续的办理, 在招聘、薪酬、绩效等方面只承担辅助工作, 完全无法发挥现代人力资源管理对员工的激励作用, 更无法实现员工发展与医院发展的有机结合。

2.2 专业人力资源管理人员匮乏

落后的管理理念使得民营医院的领导者很难重视人力资源管理工作。而且民营医院以利润为最终导向, 认为只有专业卫生技术人员才能带来直接效益, 对行政人员一向不予重视。很多民营医院无限制地压缩行政人员数量, 将日常行政工作与人力资源管理工作划归同一部门, 成立行政人事部, 很多人力资源管理者并无人力资源管理专业教育背景也无相关工作经验, 有的甚至是由医护人员转岗而来, 专业人力资源管理者的缺乏导致无法推动整个医院人力资源优化。

2.3 医护人员流失严重补给乏力

很多民营医院并无完整的人力资源发展规划, 通常在成立之初靠高薪酬进行人才招聘, 但在后续的人力资源管理中则毫无章法, 例如, 绩效考核流于形式, 进修培训机会较少, 职业上升通道不清晰等等。加之, 目前我国公立医院的地位依然难以撼动, 其发展前景及综合待遇更具吸引力。因此, 很多民营医院员工离职率极高。以我国中部一家大型专科民营医院为例, 该院编制床位数400张左右, 2012年1月至2012年12月合计128名员工离职, 且离职人员中主动离职员工占91.41%。离职人员结构如表2所示。

注:表中数据根据该民营医院人力资源部相关数据整理.

通常情况下, 企业离职率应保持在2%到10%之间, 新成立的企业可适当增高。但该民营医院高达25%以上的离职率表明其内部管理存在较大问题。由于缺乏完整、合理的人力资源规划, 大量员工离职后导致后续人才无法及时补给, 人力资源部门陷入“边招聘边办离职”的怪圈, 疲于应付各种招聘需求。但因医院信誉受损以及人力资源部缺乏独立裁决能力, 导致长期无法获取合适的员工, 最终影响医院的整体运营。这其实也是目前我国民营医院集体面临的一种困境。

3 民营医院人力资源流失原因

3.1 人力资源规划缺乏战略性

人力资源战略规划服务于组织人资资源发展目标, 旨在维持组织中人力资源的动态平衡, 其具有明确的计划性, 同时制定了人力资源管理的行动纲领, 是组织人力资源管理的基本依据[3]。而我国很多民营企业的人力资源规划往往只是根据医院规模和床位数确定医院的各岗位数量及人员配置情况, 在规划中很少考虑医院整体发展战略, 致使人力资源管理工作与医院发展需求不能有机结合。

3.2 人才招聘中只关注专业技能

医疗行业属于知识技术密集型行业, 其对医护等卫生技术人员的专业技能要求极高。此外, 很多民营医院为了快速赢得市场声誉, 不吝高薪聘请公立医院高级人才, 这导致民营医院在人力资源招聘过程中往往过分关注招聘人才的专业技能, 而忽视了对其整体能力及性格的评估。根据“人-组织匹配”原理, 人与组织匹配的结果在一定程度上会促使组织行为规范和价值观以及个人价值观的改变、工作态度的改善等。而我国民营医院早人才招聘中往往特别容易忽视个人与组织的匹配性, 也就无法寻找到能够长期同组织进行合作的员工。

3.3 员工绩效考核管理流于形式

真正意义上的绩效考核并不是单纯的进行利益非配, 它应当是是一种管理过程, 是一个不断促进员工实现和完成企业目标的过程, 是一个不断发展问题、改进问题的过程, 通过这一过程最终实现企业和员工的共同发展。而我国大部分民营目前只是将绩效考核作为奖金发放的依据, 并且这种考核还常常流于形式。

3.4 员工职业生涯规划模糊不清

随着现代人才素质的不断提高, 员工在工作越来越关注自身的成长, 员工更加更重企业是否有良好的发展平台以及更好的成长机会, 并且越是优秀的人才越是关注这种机会。而我国民营医院的员工则很难清晰地看到自己的职业发展空间。有的甚至连最基本的培训、进修机会都很难获得。

4 民营医院员工离职防范对策

4.1 制定完善的人力资源战略规划

首先应根据医院的发展战略及岗位需求确定人员需求总量, 根据总体人员需求确定各阶段人力资源管理目标和人员需求, 充分考虑企业人才的年龄、职称、专业等特点, 制定合理的人才梯队管理目标, 以保证医院人员结构的合理性;其次, 人力资源战略规划应能合理预测人员的流动倾向, 并据此进行人员储备或裁减;最后应在整体规划的基础上保证招聘、培训、薪酬、绩效、员工关系等规划的落实和完善。

4.2 探索“人-组织”匹配招聘模式

传统的人员招聘主要基于“人-岗”匹配, 旨在选拔那些知识、技能及能力与工作岗位相匹配的员工[4]。其很少考虑组织的基本特征及员工个人特质是否与组织相匹配。这常常导致员工价值观与组织价值观的冲突。我国民营医院发展处于起步阶段, 特别是在目前公立医院依然占据主要地位的情况下, 更需要有着坚定信念的员工。因此, 在日常的招聘工作中除了充分考虑岗位所需要的专业技能以外, 也应关注应聘者的个性特征、价值观等是否与医院战略及文化相匹配。

4.3 不断优化落实医院绩效管理体系

完整的绩效管理由计划、实施与改进、考核及反馈四个环节组成。这四个环节的不断优化及有效落实是绩效管理激发员工工作积极性, 推进组织目标实现的关键所在。而我国很多民营医院将绩效考核作为医院绩效管理的全部, 以偏概全, 无法达到绩效管理的应有效果。因此, 发挥现代绩效管理的作用必须从以下几个方面着手:首先, 要明确绩效管理的目标, 绩效管理不是为了实现利益分配, 而是为了推进组织各项计划, 保证组织目标的实现;其次, 要改变以绩效考核代替绩效管理的现状。医院管理者及人力资源管理人员必须充分认识绩效管理的四环节, 按照四个环节制定绩效管理实施方法;再次, 与员工进行有效沟通, 让其了解绩效考核的流程和目的, 鼓励员工积极参与到绩效管理中来, 避免产生抵触情绪;最后, 保证绩效管理的公平公正。

注:表中数据根据该民营医院人力资源部相关数据整理.

4.4 辅助员工进行职业生涯管理

职业生涯管理的含义包括以下两个方面:组织职业生涯管理和自我职业生涯管理。前者是将个人发展同组织发展相结合实施职业生涯管理[5]。因此, 民营医院应当在充分评估医院员工能力、爱好、特长等的基础上辅助员工进行职业生涯管理。包括通过绩效考核帮助员工调整职业发展目标, 通过薪酬等物质奖励激励员工不断接近职业目标, 通过培训进修等帮助员工提升技能, 通过晋升、职称评定拓展其职业生涯通道等等。

5 实施效果验证

上文所述某民营医院于2012年12月底重新聘任了一名分管副院长并任命了新的人力资源部经理, 于2013年初全面推进医院人力资源管理改革, 从人力资源规划入手, 结合该医院发展战略和人力资源现状制定了新的人员需求计划, 并据此通过网络、平面媒体、校园招聘及猎头公司等多渠道启动了新一轮招聘, 该轮招聘成功进入试用期者为83人, 最终通过试用期人员为70人。详见表3。

通过此轮招聘, 该医院全院人员总计325人 (不含院领导) , 具体人员结构如表4所示。

此后该院人力资源部主导联合财务部制定了切实可行的绩效管理方案, 并于2013年8月开始试行月度绩效管理, 2013年底试行年度绩效管理方案。此外, 人力资源部联合科教科、护理部及医院部制定了卫生技术人员培训方案, 并于当年8月开始实施, 选拔人员进入合作医院、大型公立医院以及港台优秀民营医院进行进修学习。

通过此次大刀阔斧的改革, 该民营医院2013年3月至2014年3月离职率为9.1%, 具体见表5。比改革前降低了19个百分点, 取得了较好的效果。目前该民营医院运营良好, 多次获得卫生部及相关部门表彰。

注:表中数据根据该民营医院人力资源部相关数据整理.

注:2013年3月至2014年3月根据医院需求多次进行了小规模

6 结论

通过上文的分析以及相关民营医院实施效果的验证, 可以得出以下结论:

(1) 民营医院员工离职率高同人力资源管理方式密切相关, 必须充分人力资源管理的作用, 以现代企业人力资源管理理念进行民营医院人力资源管理;

(2) 人力资源战略规划是民营医院人力资源管理的基础;

(3) 基于“人———组织匹配的招聘模式”是民营企业人员招聘的基本原则;

(4) 绩效管理、培训及职业生涯管理是企业“留人”的关键所在。

参考文献

[1]W.Mobley.Intermediate linkages in the Relationship between Job Satisfaction and Employee Turnover[J].Journal of Applied Psychology, 1997, 62.

[2]黄金玲.A软件外包公司员工离职问题研究[D].大连海事大学, 2014.

[3]张正堂.刘宁.商业银行人力资源管理[M].北京北京交通大学出版社, 2008.

[4]沈成.基于人岗匹配理论的W公司校园招聘系统改进研究[D].山东大学, 2014.

3.员工离职原因统计 篇三

【关键词】连锁经济酒店  存在的问题  离职原因  留人对策

一、连锁酒店员工流失管理存在的问题

（一）规模扩张过快，人才储备不足

连锁酒店大规模扩张必然会增加人才的需求量，导致人才供不应求。复合型的连锁酒店对员工的要求为“一人多岗”，传统的酒店员工或者学历低的人很难适应其工作要求。而且，一些实习后的大学生因不能接受酒店的工作体制或者受自身价值观的影响，很少会选择继续留在酒店工作。

（二）管理水平有限，服务能力较低

大部分经济型酒店采用加盟连锁和特许经营形式，这往往会导致酒店效率低下，管理水平低且混乱。一些加盟商选择加盟是因为酒店的品牌知名度和竞争优势，但加盟后很难快速适应统一和标准的管理，从而导致管理水平有限。而且，现在酒店基层员工大部分是学历和素质相对较低，缺乏专业的培训，服务意识和服务水平都比较低。

（三）定位模糊不清，无差异化优势

很多经济型酒店都是将原有的旧房屋进行改造和装修，其具体服务、装修风格和配套设施都是大同小异，这种单一、易模仿的运营模式很容易形成同质竞争，使酒店缺乏差异化优势。另外，很多经济型连锁酒店都不能具体准确地进行市场定位，盲目模仿和追求时尚，从而迷失了定位方向。

二、连锁酒店员工流失的特征分析

适当的人员变动是对酒店发展和进步是有益的，若员工流动率超过10%，会影响到酒店的日常运营。然而，近年来，国内连锁酒店员工流动率已达到30%以上，此现状不容乐观。据调查发现连锁酒店员工的流失有如下特征：

（一）离职时间节点呈现阶段性特征

员工的职能层次不同，离职时间也显现不同的特点。高层管理者在试用期或同一层次管理岗位工作3年至6年期间流失数量较多;中层管理者在特定岗位工作2年至4年后，若无晋升空间，就会选择离开酒店，另谋高就;一线基层员工流失更换速度快，所以时间特征不明显。从时间节点看，大部分员工普遍选择在年底离职。

（二）离职岗位呈现集中化特征

从岗位区分，员工离职多集中于基层一线岗位——服务员，管理岗位员工流失率较低。由于受传统观念影响，酒店服务员的工作地位比较低，发展空间较小，工作强度大且枯燥乏味。从而积累一定经验后，部分优秀服务员就会选择离开。

（三）基层员工离职率与学历成正比

从学历区分，高学历的基层员工更加容易跳槽。大学生的就业价值观存在偏差，认为酒店工作辛苦劳累且地位低，所以酒店服务业不是他们的理想工作。而中专及以下学历的员工由于学历偏低，丧失了很多选择就业的机会，所以他们一般会更加忠诚于酒店服务业。

（四）酒店员工的离职呈现年轻化趋势

从年龄阶段区分，17岁～30岁的员工离职率居高不下。随着年龄的增长，酒店员工在看不到晋升机会的情况下，将会选择离职;而且在这个年龄段的女员工大多会因家庭原因或者自身原因而选择离开酒店。相比之下40岁以上的员工对职业选择更谨慎，不会频繁跳槽。

三、连锁酒店员工流失的原因分析

据资料调查表明员工离职的主要原因无疑就是薪酬福利满意度，另外还有企业文化认可度低、职业规划的缺乏和培训不够等也是导致员工离职的原因，从图1和表1中可以看出薪酬福利、企业文化认可度、员工职业规划这三块员工离职所占比例较大，所以酒店应重视这三方面的建设，提高员工的满意度，才是降低离职率的关键。

图1 酒店员工主动离职的原因

表1 酒店员工主动离职的原因

（一）员工个体原因

1.追求更高的回报。由于连锁酒店的工资水平低且没有较好的福利，员工不能从中得到较好的物质保障，从而会选择离开酒店。而且星级酒店和外资酒店的工资水平普遍高于连锁经济酒店，所以优秀的员工一旦抓住时机就会选择辞职。

2.寻求更好的发展机会。由于连锁经济酒店的层级和岗位减少，且缺乏比较完善的职业发展规划，导致员工的晋升之路希望渺茫。而且员工在服务过程中，心理容易产生不平衡，自我感觉较差。所以他们就会选择跳槽到发展前景更好的酒店或者其他行业工作。

3.谋求工作环境的改善。酒店一线员工的工作内容枯燥乏味，休息时间短，经常熬夜加班;酒店员工为了升职，经常明争暗斗，往往会使人际关系更加复杂;有时一些素质低的客户会对员工进行人格侮辱，并且有些管理者并没有及时的给予员工应有的关怀。长期如此，会使员工身心俱疲。

（二）酒店原因

1.酒店愿景建设有缺陷。酒店愿景是制定战略的参考依据，对酒店内部经营有指导意义。但是一些酒店在愿景建设当中仍然有缺陷：一是愿景远大，不切实际。一些酒店提出的愿景很空泛，没有根据自身特点来制定实际可行的行动计划和配套支持，二是顾客至上，忽视员工。传统的酒店发展理念是有偏差的，忽视了员工应是酒店发展的根本目的而非手段。因此，此类愿景难以对员工达到激励作用，必然会造成酒店管理不力。

2.招聘选拔低效率。酒店员工的频繁辞职，导致酒店不得不重新招聘新员工，从而大大提高了招聘成本。有些酒店在招聘职位时没有进行科学的工作分析，招聘的程序和环节也不规范，只重视招聘数量却忽视了招聘质量。此外，酒店在招聘时没有及时向其沟通，忽略了酒店和员工双方价值观是否匹配，从而使大部分员工在任职不久后将选择离职，降低了招聘效率。

3.绩效薪酬管理不规范。不少酒店在绩效薪酬管理方面还存在一些漏洞，表现在不公平的绩效考核，主观随意性强;缺乏绩效反馈和面谈，员工很难了解自己在工作方面上的优势和不足，以及如何改进下一季度的绩效;薪酬水平偏低，薪酬结构不合理。两者的结合，大大促成了员工的不满。

4.职业生涯管理缺乏。由于连锁酒店扩张速度放缓，管理层也相对稳定，使得员工没有足够的晋升空间，缺乏发展机会，无法实现人生价值，所以在多数情况下，酒店员工会选择跳槽到条件更好的其他酒店就职。另外酒店没有建立科学的管理系统，忽视对员工职业生涯的规划，直接用粗略的晋升计划来取代。

5.离职管理不科学。酒店员工高离职率使得酒店往往忽视离职程序的一些环节，也没有心思去完善离职管理。当遇到员工辞职时，部分酒店只办理了一些简单的离职手续，缺乏后续记录和科学的离职面谈。虽然少数酒店组织了面对面的离职面谈，但是并不是由人力资源部门专员来面谈，反而会导致离职员工不愿积极配合，阻碍酒店找到问题所在，降低离职面谈的效率，不利于酒店管理的改善和进步。

6.培训机制不够完善。大部分连锁酒店对员工的培训不够重视，所以不会对此投入很多成本。有时员工培训也只是走走形式和流程，根本没有实质的效果。如果培训不到位，员工就很难了解工作技巧，也会导致服务水平低下，最终影响酒店的日常业绩。

（三）社会原因

1.传统观念的影响。部分酒店员工由于受传统观念的影响，认为酒店工作不是很体面，觉得没有很好的发展前途，又觉得酒店工作辛苦劳累、单调乏味且地位低。而且酒店行业受年龄限制，年轻时做做无妨，有利于积累社会经验，但是不适合长期任职。

四、降低酒店员工高离职率的对策

（一）在对员工个体管理方面

1.合理进行工作设计。不合理的工作设计只会导致员工身心俱疲，使员工的工作质量和工作积极性有所下降。从而合理进行工作设计是至关重要的。首先，要合理优化一线部门的工作休息时间，有时员工需连续加班，酒店对此需要合理排班，增加休息时间，同时雇用兼职生，降低员工的工作时间，缓解疲劳。其次，可以采取岗位轮换的机制增加员工的技能，采取团队工作和自我管理的方式让员工拥有决策权和自主性。合理的工作设计使员工感受到工作的意义，能够更好提高员工的办事效率和工作满意度，这样才能更好地留住员工。

2.重视职业发展规划和员工培训。酒店应坚持“以人为本”管理理念，为员工制定合理科学的职业发展规划。一方面，规范职业规划，可以让员工清楚地认识到自己的优缺点，也可以激发员工的工作积极性，提高员工的忠诚度，才能更好地留住人心。同时，为新员工进行入职培训，让员工了解酒店文化，帮助员工确定未来发展方向。另一方面，在招聘时尽量选择内招，给员工更多的职业发展机会;采用轮岗的培训手段，丰富工作内容，也更好地使员工学会更多的工作技能，提高工作能力。

3.完善薪酬绩效考核和惩奖机制。首先，酒店应该建立完善的绩效管理体系，绩效考核应根据实际工作设定科学公正的考核标准和指标。在科学的绩效管理基础上，根据工作内容、层级、工龄等因素来设计薪酬制度。根据不同岗位，设计不同的薪酬结构，设计合理的固定薪酬和可变薪酬的比重。薪酬要偏重效率，福利需要体现公平，因此，酒店管理应该在福利设计上努力做到公平合理，增强员工的满意度。同时，需要完善奖惩措施，改变以往的重惩罚轻奖励的状态。当员工出现不满情绪时，为其提供薪酬绩效的申诉渠道。

（二）对酒店管理方面

1.加强企业文化建设。酒店需要加强文化建设，丰富文化内容，努力贯彻“以人为本”的酒店宗旨，只有确立员工的主人翁的地位，才会提高员工的忠诚度和办事效率。具体体现在两个方面：一方面酒店应尊重和重视员工，关心爱护员工，适当授权给优秀员工，使其能够参与一些管理活动。另一方面酒店还需重视团队精神，培养团队合作对酒店的运营和发展是非常有必要的。

2.科学组织招聘。科学有效的招聘才能使酒店获得最合适的人才，促进酒店快速发展。首先，酒店要在招聘时做好沟通工作，了解应聘者和酒店的价值观是否匹配。其次，酒店还应认真对工作岗位特点进行分析归纳，招聘合适的人才到合适的岗位，达到效率最大化。

3.完善离职管理。改善离职管理，不仅可以降低离职率，也可以提高优秀员工重返公司的概率。规范离职管理，首先通过正规的离职面谈，管理者会通过解决优秀员工的一些困惑，从而使其选择继续留在酒店;其次，通过离职面谈能够了解到员工离职的内在原因，了解到管理存在的问题和弊端，有利于酒店不断完善和发展。另外，面谈时，针对优秀员工因某些原因不能继续留在酒店，将会与其保持联系，欢迎他们随时回到酒店工作。

五、结语

总而言之，酒店员工流失率的原因是多方面的，对策也需要综合多方面因素考虑。根据员工实际需要出发，既要关注社会环境建设，又应当尊重员工精神和物质双重需求，帮助其实现人生价值，提高员工的工作满意度，就能有效地降低员工流失率。因此，正视员工的离职，并采取相应的对策是十分重要的。

参考文献

[1]江厉明.基于主动离职理论的酒店员工流失对策研究[J].漳州师范学院学报（哲社版），2008，（1）.

[2]王思平.讨我国酒店员工流失原因与对策[J].广东科技，2009，（2）.

[3]王显成.店员工离职原因的多因素分析及对策研究[J].北京第二外国语学院学报，2009，（5）.

[4]廖文娟，范利民，张露.劳动密集型企业人力资源管理效能分析.商业时代，2011，（34）：83-84.

[5]张璐，张胜男.我国经济型酒店特许经营模式研究—以“如家”酒店为例，首都师范大学学报（自然科学版），2012，33（2）：79-86.

作者简介：黄敏（1996-），女，汉族，浙江金华人，就读宁波大红鹰学院，专业：工商管理（连锁经营管理方向），研究方向：连锁酒店员工离职率;本文指导老师：陈虹（1982-），女，汉族，宁波象山人，宁波大红鹰学院讲师，研究方向：企业管理、创新管理。

4.新员工离职原因 篇四

2、有一个缺乏尊重或支持的上司(13%)，这显示缺乏信任或信心;(注：上司，尤其是直接上司，是所有离职因素中占的分量最大的因素。所以，员工离职，首先要从管理者自己身上找原因)

3、薪资(12%)，这说的是价值或重视度;(注：这真是大大出乎预料!很多管理者凭直觉认为薪资是导致离职的首要因素，调查结果显示，这种直觉是错误的。薪资因素虽然占到离职因素的12%，但还有88%的原因，并不是薪资因素。从单个因素而言，薪资因素只排在第三位)

4、工作职责枯燥而没挑战性(11%)，这显示工作缺乏挑战性和满足感;

5、上司缺乏领导能力和技巧(9%)，这是缺乏信任和信心;

6、工作时间(6%)，包括预想不到的工作时间安排、没有弹性的工作时间，太多或太短的工作时间，不喜欢的变更这都是缺乏价值感，在员工心中，认为这是因为公司不愿考虑员工感受的安排。

7、不可避免的原因(5%)，通常被认为是公司不可避免的原因，包括上下班距离太远，退休，生小孩，或跟照顾小孩相关的问题，搬迁，其他的家庭事务，职业变更，频繁出差，重新回学校上学，或家人的生病或去世。

8、得不到认可(4%)，这是缺乏价值感。

9、上司偏心(4%)，这是缺乏信任。

10、上司跟员工的关系糟糕(4%)，这是缺乏信任。

11、工作环境恶劣(3%)，主要是预想不到的物理条件。这是缺乏价值感。

12、培训(3%)，主要指培训的机会很少，培训质量差，或不同意培训。缺乏价值感。

13、上司缺乏能力(2%)，这显示缺乏信任和信心。

14、高层领导缺乏领导力(2%)，缺乏清晰的愿景和方向。这是缺乏信任或信心。

15、上司缺乏技术能力(1%)，这显示信任和信心的缺乏。

16、偏见(1%)，这是缺乏信任和希望。

17、骚扰(1%)，缺乏信任。

18、利益(1%)，缺乏价值感。

19、同事的态度(1%)，缺乏信任。

如此近几年，乙烯厂员工辞职率呈明显上升趋势，这种趋势仍无减缓迹象，今年上半年又有17名新分员工辞职。通过调查，离职主要原因如下：

一、理想与现实差距大，心理无法平衡

刚毕业的大学生都有自己的梦想，随着工作时间的增长，与社会接触的深入，越发感觉到目前的生活与理想中的相差甚远。许多辞职者认为，如果从事一项并不擅长或不感兴趣的职业生涯，就很难发挥自己的聪明才智，同时还有可能失去本应该属于自己的乐趣。为了找到更适合自身条件的工作，在自己喜欢的领域发挥自己的亮点，提高工作愉快程度，选择了辞职。

二、不适应倒班规律，生活质量无法提高

企业的性质决定了职工的工作方式，乙烯厂各装置必须连续运行决定了职工的倒班生活。尽管有许多防护措施，但工作中接触的危险化学品，有毒有害气体，粉尘噪音等污染物对身体也有一定的危害。随着生活本位思潮的回归，大家越来越关注自己的身体健康，关注自己以后的家庭，关注自己将来生活的质量。许多大学生适应不了倒班生活，他们宁愿选择一个作息正常的、无损健康的工作，保证生活、工作和健康的平衡。

三、职业发展缓慢，对前途失去信心

调查表明，工作2~3年的人群辞职率最高。因为经过两三年的成长，不少人认为自己有了足够的升值资本。在发挥才华和技能的同时，他们希望快速的职业发展，希望拥有更多的机会和更大的空间。很多人认为如果不能在两三年里获得重用，那就意味着前途终结。更深层的原因为，工作不久的大学生在企业中的职责多数繁琐而被轻视，日常工作单调、枯燥且多为体力劳动，个人价值无法体现，相当一部分人因发展空间不大、受不了公司的管理方法和制度，觉得前途渺茫而无奈辞职。

四、薪水、地域对比后的差距，加剧了心理的不平衡感

新疆地处内陆，独山子更为偏远。不少大学生都是远离家乡，从人烟稠密的地区来到清冷闭塞的小城。福利待遇的优势一直以来都是地理位置偏僻的企业吸引人才的条件之一，但随着周围物价的上涨，薪水却跟不上形势。特别是和周边同类企业相比较，差距更不言而喻。调查也验证，薪水高出行业平均水平15%的企业员工辞职率比薪水低干平均水平的企业低约20个百分点。

五、个人问题较难解决。从开工以来，男女比例一直失衡。由于本厂女员工少，未婚男员工只好外地择偶，使家属增多。但独山子就业面窄，无法提供更多的就业岗位，导致家属就业困难，家庭经济负担重。

5.员工离职原因有哪些 篇五

2、公司不愿意在办公室杂务上，另外再花费雇用专人负责，以致专业工作者必须自行做影印等工作。

3、当员工可以在其他公司找到薪水高二至三成的工作时，公司却宣布暂时不帮员工加薪及升迁。

4、公司不附予员工做决定的权力。

5、公司不断重整部门、转调员工职务，以及改变公司走向。 6、公司不向员工清楚沟通目标及决定，以致有时候当员工完成一项工作时，却遭到公司的拒绝，严重打击士气。

7、主管对某些员工偏心，给予他们较好的办公室，或者较舒适的出差机会等。

8、公司搬家，迫使员工通勤时间加倍等。

9、公司升迁没有能力的员工，真正的人才却没有受到重视。

6.员工离职原因与解决办法 篇六

留心、留人是优秀企业的重要条件

企业的发展已经进入了一个白热化的竞争状态。为了企业能够快速发展，一定要在留心、留人上采取一些策略，否则的话企业发展必须的一些资源，比如知识产权，会随着员工的流失而悄悄的转移。

留住员工首先要为员工创造一个好的环境，使企业具有高度的凝聚力，让员工能够愉快的工作。而好的环境的获得需要一个非常健全的管理体制和流程，否则的话，即使招到了优秀的人，也留不住。

人力资源在企业管理中的地位

1、企业中的战略管理之---------人力资源管理

企业管理中，人力资源管理已经上升到了一个战略管理的高档。以前的人力资源做得多是诸如计考勤、发工资和福利类的事务性工作，现在人力资源应该进入到企业的核心管理层，要管理企业的干部和企业的文化。其次，人力资源管理部门要成为各个部门的战略伙伴，为他们做培训等服务性的工作。

2、人力资源管理促进企业的协调

管理过程包括计划、组织、执行、协调和监控。其中协调是最重要的。因为只有企业协调才能保证部门、员工心往一处想，劲往一处使，才能实现企业的发展目标。所有的管理活动都离不开人，而人力资源管理通过岗位职责体系、薪酬体系、考核体系、培训和晋升体系等专业话的管理，来科学地管理人，从而达到企业协调。人力资源管理的核心任务和目标

一、人力资源管理的基本理论和方针

1、员工是企业最宝贵的资源

在企业的各种资源中，最重要的是人力资本，员工是企业最宝贵的资源。很多

企业中流传着这样一句话：每个部门经理首先是人事经理，每一个公司的高层管理人员首先是人力资源总监。这说明，越来越多的企业认识到了人力资源的重要性。非人力资源管理者如何管理人力资源这门课程的流行也充分说明了这一点。

在公司各项管理活动中，人的管理是所有管理中最关键的内容之一。调查表明，在工作中大部分员工的能力只发挥了40%--60%，而辞职员工中有60%的人是因为自己的主管所造成的。所以，人力资源管理要协助各级管理人员全方位地管理一线员工和充分开发人力资源。

2、二八理论、木桶原理和人力资源管理中的短板

管理学中有一个著名的二八理论。人力资源管理要遵循二八理论，也就是说，人力资源管理的关键是要管理好20%的核心员工，要留住他们。

木桶理论是管理学中的另外一个著名理论。我们知道最短的板子决定着木桶装水的多少，木桶理论通过这样一个事实告诉我们企业管理中的短板决定着管理水平。短板一：部门职能分工体系

人力资源管理的第一个短板是部门职能体系的分工。部门职能分工不明确会带来管理上的漏洞和空档以及重叠，进而导致管理不到位或管理低效。

短板二：岗位职责的明确

第二个短板是岗位职责的明确。岗位职责应该包括岗位的名称、在流程中的地位，以及与岗位相匹配的责权利、岗位待遇等。岗位职责是一切人力资源管理的基础，缺失了岗位职责，人力资源管理就成为无本子木。

3、人力资源管理师一个复杂的过程

人力资源管理不同于人事部的最主要原因是它把人当做资源来看待，最简单的含

义就是说对员工进行培训，不再被认为是成本的投入，而是一种投资。培训优秀人员、让员工得到不断的发展是人力资源管理的终极追求。

人力资源管理包括对人力资源的勘探、挖掘、运输、加工生产、配置、使用、维护、再加工等环节。

人力资源管理就如开采矿山一样，首先需要勘探出资源，接下来要挖掘出来。挖掘出来后还不能马上加工生产，需要将其运到生产基地。这几个环节就如同人力资源管理中的甄别、招聘的过程。而加工生产就如同岗前培训。配置和使用，就是将人放到合适的岗位上让其工作。加工出来的产品在使用中会出现损耗，因此需要一个维护和再加工的过程，这个过程类似人类资源管理中在培训的过程。

4、人力资源管理要追求双赢

员工是企业发展的最宝贵的资源，但员工在为企业发展做贡献的同时，也追求自身的满足，因此，人力资源管理必须重视员工与公司的共同利益，注重“双赢”和双向沟通和交流，建立信任。

5、人力资源管理的核心是吸引人才、稳定人才队伍

人力资源管理的目的是通过对员工的科学管理让员工为组织的发展尽可能大的作用。在整个流程中，有两个环节非常重要，是管理的核心。一个是吸引到人才，这是人力资源管理的基础。俗话说“千军好找，一将难求”，通常发现、吸引一个适合公司需要的人才是非常困难的；另一个是稳定人才队伍，这是人力资源管理的最终目标。如果辛辛苦苦找到、培养起来的人才队伍流失严重，那将影响企业的发展。人力资源管理追求的几个目标

1、不断提升人员道德素质

总得来说，可以把人分为四类：

圣人

一类是圣人，这类人宁可为了国家、企业的利益而牺牲自己的利益。

好人

第二类是好人，也就是普通人。他们有一点点私心，但能够大公小私、先公后私。小人

第三类是小人，这类人做事时先私后公、大私小公，一事当前先考虑个人利益，但这类人不是完全的坏人。

恶人

第四类是恶人，这类人从来不考虑集体利益和国家利益，只考虑自己的利益，甚至就算他得不到任何好处，还是会损害他人利益，即损人不利己。

2、遵循彼得原理，不断提升员工技能

彼得原理的含义：彼得原理就是说，员工并不会随着地位的上升而自动获得适应新岗位所需要的能力。比如，一个优秀的主管因为表现好被提拔为主管经理了，但是提拔的时候他的能力仍然是作为主管所具备的那些，这个时候他担当主管经理可能会不称职，因此企业需要为他们提供培训的机会，给他们锻炼的机会，以提升他们的技能，使其适应新岗位的需要。

人生需要经历四部曲

A、学徒

第一步做学徒工。人从不懂到懂，在大学学到了一些相关的理论知识，但需要

和实践相结合。在学徒工阶段的人，应该像海绵一样大量的吸取实践经验。

B、师傅

第二步做师傅。师傅就是某一个行业里的专家，他们能够讲授某一个行业的实

践经验

C、通才

第三步做杂家或者通才。他们不只掌握一门专业，在很多其他专业也都是专家。比如做人力资源的还懂得法律、财务、心理学等。

D、领袖

第四步做领袖，比如甘地是宗教的领袖，毛泽东是政党的领袖，张瑞敏是白色

家电的领袖，王石是房地产商的领袖。

不断选拔、培养人才，从而留住人才

人力资源管理的一大任务或目标就是选拔优秀员工，并让这些员工在工作中不断地得到提拔、开发，最终的目的是留住优秀的员工。

员工跳槽的个人原因：

一、企业制度不规范，管理不善；

二、同事、上级人际关系不协调，不满直接领导；

三、工资收入低，福利差；

四、不受尊重、没有民主管理；

五、“跳板哲学：学到了东西就该走了；

六、同工不同酬，分配不公；

七、不喜欢企业的运作方式和固有体制。升职论资排辈；

八、在企业内缺乏领导重视和成才的人文环境；

九、人才过剩，能力埋没，无个人发展的空间，升职无望；

十、无法得到更富于挑战性的工作。

员工跳槽的企业原因：

一、企业所从事产业的前景不被看好；

二、企业自身业务发展停滞不前，竞争中处于劣势。

三、企业有金融资产的缺陷，无法估计今后的影响；

四、企业发展战略出现根本性的失误，预计今后失败；

五、企业面对强大的竞争对手，处处受其压制；

六、企业领导不具备创业、守业和继续发展企业的素质；

七、企业内部环境和管理体制缺乏凝聚力，员工对所从事的工作没有积极投入的认同感；

八、企业在人员配置方面的不合理，导致人才资源的浪费，不具备人尽其才的要求；

九、企业的运作方式和固有体制；

十、企业无力提供相当水平的收入和福利待遇。

如何看待员工的抱怨：

1、抱怨是一种发泄当员工认为自己受到不公待遇时，会采取一些方式来发泄心中的怨气，抱怨是一种最常见、破坏性最小的发泄方式。伴随着抱怨，可能还会出现降低公众效率等情况，有时甚至会拒绝执行工作任务，破坏公司财产等过激行为。

大多数的发泄一般只停留在口头和影响工作情绪。随着时间的推移或问题的解决，当

情绪平稳下来时，抱怨也会随即减小甚至消失。但如果问题没有及时解决，抱怨还会死灰复燃。

2、抱怨具有传染性虽然刚开始可能只是某个员工在抱怨，但很快的可能越来越多的员工都在产生抱怨。这种现象并不奇怪，因为抱怨者在抱怨时需要听众，并且要争取听众的认同，所以他会不自觉的夸大事件严重性和范围，并且会尽力与听众的利益去取得联系。在这种鼓噪下，自然会有越来越多的员工偏听偏信，最终加入抱怨的行列。

3、抱怨与性格有关抱怨与性格的相关性可能要大于事件的相关性。同样一件事情，不同性格的人情绪的波动程度有很大区别。

在公司中，总有几个员工喜欢抱怨，甚至对任何事情都不满意，或者一件小事就可能会大动干戈。喜欢抱怨的人一般比较倔强，性格内向，或者敏感。一个公司80%的抱怨都可能出自他们的口中。另外，有些刚刚踏入社会的年轻人也喜欢抱怨，他们的心里很难承受一丝的不公，这实际上与他们的成长环境有关。

如何处理员工的抱怨：

1、乐于接受：抱怨无非是一种发泄，抱怨的人需要听众，而这些听众往往是他最信任的那部分人。当你发现你的下属在抱怨时，你可以找一个单独的环境，让他无所顾及的进行抱怨，你所做的就是认真倾听。只要你能让他在你面前抱怨，你的工作就成功了一半。因为你已经获得了他的信任。

2、详细了解：任何抱怨都有起因，除了从抱怨者口中了解事件的原委以外，管理者还

应听听其他员工的意见。如果是因为同事关系或部门关系之间产生的抱怨，一定要认真听取双方当事人的意见，不要偏袒任何一方。在事情没有万千了解清楚之前，管理者暂不要发表任何言论，过早的表态，只会使事情变得更糟。

3、平等沟通：实际上，80%的抱怨是针对小事的抱怨或者是不合理的抱怨，它来自员

工的习惯或敏感。对于这种抱怨，可以通过与抱怨者平等沟通来解决。管理者首先要认真听取抱怨者的抱怨和意见，其次对抱怨者提出的问题做认真、耐心的解答，并且对员工不合理的抱怨进行友善的解释。另外20%的抱怨是需要做出处理的，它往往是因为公司的管理或某些员工的工作出现了问题。对抱怨者首先还是要平等的进行沟通，先使其平静下来，阻止住抱怨情绪的扩散，然后再采取有效的措施。

4、果断处理：需要做出处理的抱怨中有80%是因为管理混乱造成的，由于员工个人失

职只占20%，所以规范工作流程、岗位职责、规章制度等是处理这些抱怨的重要措施。在规范管理制度时，应采取民主、公开、公正的原则。对公司的各项管理规范首先要让部门经理参加讨论，共同制定，对制定好的规范要向所有员工公开，并深入人心，只有这样才能保证管理的公正性。如果是员工工作失职，要及时对当事人采取处罚措施，尽量做到一视同仁、公正严明。

减少员工流动的10个有效策略：

1、规范职业道德，比贡献、树正气；

2、公正平等的用人制度；

3、职位空缺或晋升应先内后外；

4、精神激励与经济鼓励相结合；

5、依照劳动法加强劳务合同约束；

6、改善企业福利待遇，用长远的利益吸引员工；

7、实行情感管理，关心员工家庭，为有困难的员工提供支持和帮助；

8、利益共享，让员工成为股东；

9、在企业内部实行民主管理制度，有利于员工之间相互沟通配合、相互了解，提高工作效

率；

10、经常举行各类培训和文体娱乐活动，增进员工之间的友谊，加强企业的凝聚力。

HR政策留人的10项良策：

一、了解需求、动机、态度以及工作满意度

二、确定下属激励因素

三、有效激励员工

四、有效的能力、绩效评估

五、把握激励技巧，实现目标管理

六、因人进行工作设计与工作分析

七、使工作有趣、丰富多彩

八、学会沟通，提高人际交往水平

九、学会调控自己和他们的情绪

7.员工离职,谁之过? 篇七

比尔盖茨说:“如果把我们公司20个顶尖人才挖走, 微软就会变成一家无足轻重的公司。”

有不少专家或同行早己将员工离职的各种内、外部等原因剖析得很详细。分析出自己企业的员工离职的原因, 有的放矢地变革、改进, 才会使公司留住人才。

所不同的是, 我的此文主要是根据从实践中的真实例子来大胆暴露出来自员工心底的真实离职原因。让我们换一个角度, 从打工者角度务实地了解、分析各种原因对员工心理所产生的影响, 以期与同行或其他管理者分享, 借此能更有针对性地制定、实施更有效的计划来吸引和保留人才。

从多年的工作实践来看, 员工离职的缘由不外乎是以下的一条或几条。

1 与直接上司相处是否融洽

直接上司是否很情绪化, 下属是否成了上司的出气筒, 甚至下属听到难听的辱骂之词。这名下属心里已经埋下了有一天要离开公司的种子。每个人都是有尊严的, 为何要在没有过错的情况下听到这样有辱人格的指责呢?快乐地工作, 才能高效地工作。

启发:

我非常同意孙洪钢先生的观点:工作就是生意。作为打工者, 要做好心理准备, 也许在工作场所, 大多数领导会令你内心不太舒服, 我们要学会放平和心态, 学会处理好生意场上的这种“生意关系”。

做为管理下属的领导, 您也有自己的上司, 您对自己上司的期望是什么呢?您是否想过如何做领导会使团队的绩效最大化呢?

2 在公司是否能学到东西, 是否会对自己今后的发展有利

上司招聘自己的秘书时非常苛刻, 甚至不知道自己的选人标准是什么, 只是说“遇到特别好的, 再让我见。”其实在此之前, 已有三名综合条件都非常优秀的女孩子到岗后很快走掉了, 在职时间从两周至几个月不等。至于原因, 大家都清楚, 因为老板从不理他的秘书, 也没有任何工作布置给她, 而这些年轻、有追求的秘书们又不愿意整天无所事事地坐在这里看着自己的技能荒废掉, 宁愿放弃目前诱人的薪水, 也要去到一个自己能学习到本领、有发展的地方去。

启发:

这就是为何在许多成熟的大型外资企业, 培训和员工发展工作做得比较细致和到位。有不少人感慨, 好的企业真的像一所学校。

3 与同部门的同事是否相处融洽, 是否有被其他同事排挤或“迫害”的情况

有位员工小Z在怀孕初期, 她的上司招聘了另一名女员工做与她同样的工作。没想到, 这名新来的女同事总想方设法给小Z气受, 目的是想把小Z挤走。小Z为了腹中孩子的健康, 不和她制气, 直到小Z的孩子到了1岁半, 她认为时机到了, 也在这里干了四年了, 就应聘到一家跨国公司工作了。在新公司工作三个月后, 接到原上司的电话, 上司表达了对小Z的惦记, 对小Z多年来对其工作的尽心尽力表示感谢, 并表示很认可小Z的工作, 对后来的下属不太满意。

4 公司管理层的管理风格、理念与管理水平如何, 是否尊重人才, 给员工的是激励还是压抑

其实管理公司和管理自己的孩子是一回事, 哪怕你试着改变一下说话或表达方式, 收到的效果、得到的回报竟会是不一样的。这奇妙的一致性在于对象都是一样的———人!学习一下前微软中国总裁唐俊先生, 他在人性化管理方面是成功的楷模。

有这样一位高层管理者老D, 她的风格是这样的:中午开始来公司上班, 她要找谁, 就要这人马上出现在她的面前和她对话, 哪怕是这名员工正在外用午餐。老D有随时高声骂员工的“嗜好”, 并且语重心长的告诉员工老板给你的工资中有1/3是让你挨骂的, 全体员工都不愿意从她办公室门前经过, 宁愿绕着走。她骂起人来, 让近40岁的男性经理人都气得直哭。不过尽管在这么世界知名的跨国公司里的许多高级经理饭碗是金的, 这里的离职率一度也还是不低的, 这当然主要和老D的管理风格不无关系。

某德资公司在中国的有限公司, 在中国共有员工50多人, 中国的总经理是一名德籍华人, 对员工的管理处处表现出不信任、不放权, 并且一直想将一名资深的销售经理挤走 (而此经理的销售业绩占整个全公司的40%) , 并且绩效考核让人感觉总是在“掐死人的脖子”。该公司的财务经理6年换了4任, 人力资源经理干的最长的是半年, 最短的两个月, 新招聘的销售总监工作三个月就辞职了, 有一名销售人员只干了四天!2003年的离职率为33.4%, 2003~2005两年间至少北京这边的30多人大部分已换血。德国总部曾派人力资源副总裁来了解这里离职率高、人员频频更换的原因, 后派了一名德国籍高管来监督中国公司总经理。

启发:

不是因为此人是领导, 我就要尊重他/她, 我们要学会尊重每一位员工, 上司可以对下属明确提出工作要求和标准, 而不是将他/她们做为撒气筒。过于情绪化的上司赢得的也许是员工表面上的顺从, 并不一定是真正的人心。

5 公司在行业内是否具有竞争力, 是否是领头羊地位。

6 在本公司是否有职业发展空间。

7 全面薪酬 (包括工资、销售提成、奖金、保险、其他福利、公司股票等) 是否令人满意。

8 培训机会是否多, 如短期培训和外派培训, 甚至公司资助的MBA等培训。

9 知名企业更具吸引力, 更易“引诱”同行加盟。

1 0 是否认同公司的价值观和企业文化并融入进去。

1 1 是否喜欢目前所在公司的行业。

1 2 想自己创业, 因为看到许多创业的人过得很精彩, 尤其那些成功者, 是很诱人的。

1 3 想自己单打独斗, 获得更大的利润, 而不满足于挣死工资或提成。

1 4 公司的办公地点是否交通方便、办公条件如何。

1 5 工作中接触的人群的素质是否让自己满意。

16加班是否太多?

17不适合目前的工作, 如:不适合做销售, 而更想做售后或客服, 亦或是行政。

18目前的工作各方面还满意, 突然有一个极具诱惑力的机会出现, 待遇、职位高出很多, 为何不试一试?

19不喜欢目前的事务型工作, 希望更有挑战性的工作。

20不想在顾问型、服务型公司做, 而想到企业中来, 希望有归属感。

比如:不想再做猎头, 想在企业内做人力资源工作;或者不想在律所了, 想在企业内做律师等类似情况。

我并不是要为这众多的“跳槽者”辩护或者想说明他们的作法正确与否, 我想首先用一种理解和积极的心态去看待跳槽较频繁的人, 同时作为人力资源专业或管理工作者, 分析一下这种在中国社会转型时期出现的社会普遍现象的根本原因在哪里?在对自己的员工进行管理时, 尽量去尊重每一个人, 从自己管理的角度让他们快乐工作。经常和员工沟通, 及时了解他们的心理动态, 并关切地劝导这些员工, 让他们的心态积极起来。

前面所列举的多种离职情形和原因, 只是引起我们的共同思考, 相信很多优秀的管理者有很多解决问题的妙招。我相信只要我们从员工本身和管理角度两方面共同努力, 这一社会现象会逐渐改变。我们每一个人都是从年轻时成长起来的, 或多或少都走过弯路, 而这些弯路和坎坷也并非每个人都愿意经历的。很多人跳槽其实总是在寻找一种让他能实现梦想、让他觉得完美的地方, 可是没有专家在事前告诉他时, 他并不十分清楚社会现实是怎样的。最近几年我们对职业规划这一概念才更为熟悉, 现在的人们要更幸运一点, 可以多了解一点前人的教训, 以使自己少经历风雨。

8.优秀员工要离职 篇八

企业所有的战略，最终都要通过人来实施。没有优秀的员工，企业的一切愿景都是空谈。有些企业甚至将优秀人才的选拔上升到企业的战略高度。然而，现代的人力资源管理体系已经被发展得复杂无比，除了传统的职能和模块，企业还会引入各种考核人才的机制。

原以为可以帮助人才更好成长的体系，却正在“杀死”企业最优秀的员工，而凶手就是公司的人力资源部。在帮助很多企业转型时，我发现，很多公司的人力资源部，正在“劝说”他们最优秀的员工，尽快离开公司。而对于优秀员工的流失，大部分企业都将罪名扣在员工身上，认为这是因为员工对企业不够忠诚。事实上，不是员工不够忠诚，而是企业没有反思员工为什么离职，也没有认清员工与企业的关系。

大变革时代，外部环境瞬息变幻，企业在抬头奔跑的时候，也应该回头看看推动企业前进的员工们，他们有没有和你站在同一个共同体内。

我们为什么要离职？

要弄清这个问题，我们要先从复杂的人资体系说起。大多数成熟公司的人力资源架构，都由“职位”和“级别”双系统构成，类似于军队的职务（如司令）和军衔（如上将）的体系。职务、军衔有紧密关联，但都不一一对应。军衔是少尉的军官，几乎不可能做司令。而在一些大企业的人力资源架构中也有一个这样的规定：不到某个级别，不可以担任总监或以上职位。为了谋求更高的职位，员工需要一直在这套双系统中打怪升级。我们把这套系统称为职业生涯管理。

在越成熟、越大的公司中，这套系统就越复杂。比如，有些公司在“职位”“级别”之外，还引入了“带宽”的概念，就是每一个“级别”可以对应的薪水浮动空间。下一级别的顶部和上一级别的底部，员工可以拿到的薪水，通常有20%左右的浮动空间。

这样的设计，其实是给涨薪不升职留下了操作空间。很多求职者也许不知道，自己的薪水和职位虽然有关系，但本质上是由“级别”决定的。如果入职时只关心薪水，不问一下级别，那在未来，你的老板和人力资源部，会把你的薪水放在低级别的顶部，而不是高级别的底部，这将可能耽误你1～2年的晋升时间。

有的上市公司在“职位”“级别”“带宽”之外，还会引入“股票级别”。它们用“股票级别”来定义员工的“潜力”，用来激励有潜力的员工。

在这套基于指标体系的“职业生涯管理”系统中，成熟公司通常是以时间轴为升级周期，每年一次大升级，半年一次小升级。然后根据总共的玩家数，按比例发放总额确定的奖赏，让大家争抢。这套管理体系看似非常成熟，逻辑极度自洽，但却有一个重要的前提条件——内部的确定性必须由外部的确定性支持；同时，内部的机会必须比外部的机会多。

随着时代的改变，外部环境也发生了重大的变化。曾经被看似“完美的系统”立刻变成了掣肘企业的枷锁。我们设想一下，一个级别是7级的优秀员工，很想要升到13级（总监的最低级别），怎么办？

在过去，他只有打怪升级。按照平均打怪的速度（2年升一级），要12年才能升到总监。就算他极其优秀，每年升一级，也要6年。但在今天，外部环境变化开始比内部快，他最优的选择将会是辞职。

辞职之后，他很快就能找到另一家优秀的公司。即使做一样的工作，薪水至少能涨30%，级别升一到两级。在这个快速变化的世界，很多公司都用金钱来换取时间。于是，通过跳槽，他节省了1年的无效打怪时间。

两年之后，他经验更加丰富，然后再次跳槽，级别又升两级。此时，他发现原公司的总监职位在招人，前来应聘。原公司人力资源部发现他的市场价格、经验丰富度、级别等都符合总监职位的要求，又更熟悉本公司的业务，很有可能就会将职位给了他。这样算下来，他花了4年时间，三次跳槽，就做到了曾经梦寐以求的总监之位，但相比之前省了8年时间。

辨证看待员工忠诚度

在大变革时代，僵化的人力资源制度，正在培养、强化职场中优秀人才一个“潜规则”：合理跳槽，是比内部升职更有效的职场晋升策略。

这时，有很多企业家可能会想，这样的员工即使再优秀，但他对企业不够忠诚，离开也好。这些企业把“员工忠诚度”看得很重，认为这是一种企业文化，甚至是员工的一种品质。其实，“忠诚”只是企业的实力和企业家的魅力，在员工心目中的一个投射，一种结果。员工忠诚度可以看成是衡量企业、企业家是否做得足够好的一把尺子，但绝对不是对员工提要求的一把刀子。

所以，企业“要求”员工忠诚，就显得很奇怪了，这就相当于要求员工必须认同、赞扬、拥护自己。这是一种典型的本末倒置。实际上，你只能要求自己做得足够好，来赢得员工的认同、赞扬、拥护，甚至忠诚。

在过去，我们之所以能够用“打怪升级”式的科层结构、员工忠诚度文化这样复杂的架构，来获得稳定性，主要有两个原因：

第一，外部很稳定，没有特别诱人的机会，让你可以用跳槽去实现升级；

第二，企业足够优秀，比如微软、谷歌。不管是待遇，还是光环，都是全世界优秀人才梦寐以求的地方。

过去的系统结构要求的是稳定，为了维持这样的稳定，公司就会采取一些措施。比如，有些大到一定程度的公司，发现员工可以在不同的部门之间转岗，就和跳槽一样。为了减少这样的情况，公司会规定，转岗必须由前一个部门的领导批准，并且不允许因为转岗而加工资，即使新职位的待遇水平本身更高。还有一些公司，发现员工升得有点快，他们就会想方设法放慢这个速度。比如，在总监之前增设副总监、第一副总监的职位，以此增加员工升级的时间，控制系统的平均升级速度，维持系统的稳定性，同时还要求员工对这个游戏“忠诚”。

如今世界变了，外部出现了很多非常性感的新游戏、新系统。这时候，你再用系统的“稳定性”来要求员工“忠诚”，就会变得非常不合时宜。

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作为一个企业家，企业的商业“架构师”，面对员工的离开，你需要做的并不是埋怨员工不够忠诚，而是需要反思，员工忠诚度的本质是什么；我们该如何辨证地去看待员工与企业的关系；他们为什么会走，又为什么愿意留。

员工和企业的关系

从商业本质上来看，员工与企业家是合伙关系，企业是这个合伙关系的共同体。这种共同体有三种形态：利益共同体、事业共同体、命运共同体。一个优秀的员工会留在你的公司，必然是因为这三个原因之一，但企业不能把这三个中的任何一个幻想成是“因为对你忠诚”。

识别合伙关系

什么是利益共同体？简单来说就是，员工是来赚钱的，员工通过帮公司赚钱来获得自己应得的部分。但如果员工努力了，公司也不赚钱，那大家就不是最合适的利益共同体，企业可以另请能帮忙赚钱的“高明”，员工也可以去能将自己的价值兑现成货币的地方。

然而，优秀的员工通常并不甘于此。他们明白，短期利益和长期利益之间，必须有一个取舍；风险大小和收益多少之间，必须有一个平衡。我们不能永远劳动一天就赚一天的钱，必须要选一个领域，甚至在一家公司深扎下去，牺牲掉本来应得的短期收益，获取可能有风险的、长期的更大回报。这项投资就叫做事业。这种合伙关系就叫事业共同体。这里的长期收益不只是金钱，还包括名誉、人脉，以及持续劳动的货币兑现。

在这里，我想问一个问题：你希望自己的企业是一个利益共同体，还是事业共同体？而员工是期待在利益共同体里工作，还是事业共同体呢？

很多企业家都会立刻回答，我的企业是“事业共同体”。

利益共同体和事业共同体最大的差别就是“愿望、风险、利益”这三者之间的排序。如果一个员工发自内心地向往你所描绘的愿景，并坚信通过一起努力就可以实现这个愿景，最终获得巨大的利益时，他将可能拥有巨大的“愿望”，成为“风险”偏好者，愿意牺牲自己的短期“利益”，与企业形成“事业共同体”。但如果他不相信，他就会在行为上优先选择短期“利益”，规避中长期的个人“风险”，而且会告诉你，他在“愿望”上对企业深信不疑，但同时默默地计算外部一切职位的机会成本。

利益共同体和事业共同体，是短期与长期、风险与收益之间的一个选择。这个选择是基于对公司未来，以及公司未来与自己收益之间的关系的信仰。今天我们看到的跳槽、淘汰、忠诚度等问题，几乎都是出自员工和企业，对利益共同体和事业共同体之间的认知分歧。

从利益关系到事业合伙人

为了能够更清晰地认识员工与企业的关系，我们把员工对企业的期待，以及企业对员工期待的不同，用两个维度、四个象限来表现（如图所示）。

在第一象限（创业困境）里，企业有伟大的愿景，希望改变世界。但不幸的是，这时候，企业招来很多能力虽然很强，但并不是真的相信企业有诗和远方，也不愿意为这个远方承担风险的员工。这些员工都希望靠自己的能力“短期兑现”，与企业保持“利益共同体” 的关系，员工与企业之间的愿景严重不匹配。这种情况通常会出现在创业型企业中。

在第三象限（转型困境）里，很多员工，尤其是优秀的员工，都期待拥有或者参与伟大的事业。但已经成功的传统企业家，只会继续在原来的赛道上赚钱。赚到了就给员工分一些，没赚到也不会埋怨员工，但员工的钱分少了也不能怨企业。如果这家企业是时代的宠儿，一切都还好。否则，一旦外部环境变了，这家企业的愿景、战略、组织都跟不上时代的变化了，这个象限的企业就会很纠结。既得利益还没有完全消失，但优秀的员工已经不看好公司的未来了。即使再试图用“忠诚度”和“企业文化”来挽留，优秀员工也会以自己的“事业”为重，抛弃企业。这也是目前大多数转型中企业的真实写照。

身处第三象限的企业，只有找到自己新的愿景，并让员工发自内心地相信这个愿景，他们才会把自己的优先级，为这家企业重新调整为“愿望、风险、利益”，并和企业一起，进入到第二象限，也就是以事业驱动的共同体。

我举个例子。

前段时间，我拜访了一个美少女天团“SNH48”的创始人王子杰。这个天团有160多名美少女成员，在最近两年迅速蹿红。我对他们的组织形态很感兴趣，于是问这位创始人：“你是怎么从第三象限（传统的明星经纪公司）走到第二象限（明星创业平台）的？”他说：“我给了每一个努力奋斗的美少女更大的平台。”SNH48每周都有剧场演出，参加各种通告，出唱片，演电影。王子杰把一场表演里，哪一个女孩子站在舞台中间以及谁可以出演电影等，都交给粉丝来投票决定。越努力的女孩子，粉丝们越喜欢，那她就会越有机会。SNH48和每一个美少女，就是“事业合伙人”。

怎样成为命运共同体？

第二象限（事业驱动）就是张瑞敏说的“没有成功的企业，只有时代的企业”中的“时代的企业”。员工和企业都愿意为了时代的机遇，可能带来的巨大中长期利益，而放弃部分短期利益，共同承担风险，共同奋斗。

很多企业家都希望把自己的企业带入第二象限，但如何判断你是真的在第二象限，还是自以为是的呢？这里有一个简单的标准。

对于你的员工，你只需要问一个问题：我打算给你降薪50%，然后任命你去负责某个项目，如果做成了，你可以享受500%的收益，你愿意吗？对于你自己，你只需要回答员工一个问题：老板，我打算自己降薪50%，申请负责某个项目，如果做成了，我要500%的收益，可以吗？

如果你们俩一拍即合，那你们都在第二象限（事业驱动）。如果员工回答“不行”，你们在第三象限（转型困境）；如果老板回答“不行”，你们在第一象限（创业困境）。

处于这两个困境的企业，大多都是因为缺乏真正的“领导力”。如果你找不到 “领导力”，就只能退回到第四象限（利益驱动）。处于这个状态的企业就必须接受一个现实：找只为钱而工作的员工，用最合适的短期利益刺激他们。

有的企业家很纠结，明明和员工是“利益共同体”关系，却为了降低员工流动率，假装自己是“事业共同体”，说一些让员工无法相信的话，试图招到一些为梦想工作的人，然后要求他们付出忠诚。这将会把自己放在非常尴尬的位置上。虽然第二象限很令人向往，但不一定是所有企业唯一正确的出路。事实上，第四象限才是不少企业最后的归宿。

那命运共同体呢？

成为利益共同体的基础是：你们有共同的短期利益；成为事业共同体的基础是：你们有长期的共同利益；成为命运共同体的基础是：你们有共同不能失去的东西。

如果把上面的问题修改一下：我打算给你降薪50%，你再从家里掏出500万元投进来，然后去负责这个项目。如果做成了，你可以享受5 000%的收益。你愿意吗？如果愿意，说明你是真的看好这个企业的未来，愿意赌上自己的身家。这时，你和企业有了共同不能失去的东西，就和企业成为了真正的命运共同体。

归根结底，员工与企业，谁也不需要对谁忠诚。员工离职，企业犯不上以“忠诚度”来考量，而更应该思考如何把与员工的“利益”关系上升到“事业”合伙人。

9.员工离职的真正原因是什么？ 篇九

招聘优秀员工难，用好优秀员工难，培养出优秀员工更难，而要留住优秀员工却更难。我们知道，员工离开公司，必然有员工的理由，也许并不算充足，但总是已经足以让员工离开公司、另谋高就。那么?是不是每位员工都是不安分守己的，都想不断地变换公司，都以换公司换得越勤越好，越多越引以为荣呢?答案当然是否定的。HR们应该都有这样的经验，在一个公司工作满一年或是两年以上的员工，对公司的企业文化已经较为熟悉，而且对公司也有了一定的感情，一般情况下都不大愿意离开公司，但一旦他们决定了要离开公司，就一定很难再挽留。因此，作为企业的HR们，要想对症下药，避免重蹈覆辙，首先要弄清他们离职的真正原因。

那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢?

一、外因

1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

3、外来压力迫使员工离职。一开始，员工们也许并没有离职的念头，但是，当看到别的员工跳槽成功，拿到较高的薪水、有更好的发展，或者员工身边亲近的人不断在其耳边鼓噪、施加压力时，便会不自觉地两相比较，如果觉得自己比跳槽成功的员工更有能力、更有机会获得更好的发展时，员工们则会不由自主地选择跳槽。

二、内因

影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累起来的，很难一下子概括完全，笔者经过筛选，重点归纳为以下几条。

1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用诸如微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化，比如说万科文化，它们都成为了求职者趋之若即的品牌文化。

2、企业领导的管理风格。企业领导的管理风格，对员工的工作情绪及工作积极性有较大的影响，如果是少数员工感到不适应企业领导的管理风格，员工们还会进行自我调整，但如果是多数，员工就不仅不会进行自我调整，还会认为这不是自己的问题，是领导的问题。时间久了，就会对领导心生反感，也就不会全身心地投入到工作中去，找不到工作的成就感，则工作的乐趣就无从谈起。没有了乐趣的工作，无异是一种慢性自杀。

3、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。

4、企业薪酬水平。笔者在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：

a、工作得开心;

b、大的发展空间;

c、好的薪酬待遇。

可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结;企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围。

一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。但是，我们的员工是却很难看到这些，他们也不会去管你是怎样营造企业文化的，他们只要求在一个和谐、轻松、公正、公平、进取、团结的团队里工作，他就开心，就精神舒畅，所以，我们的管理者应该极力营造这样的文化氛围，有了这样的氛围，团队才会有凝聚力，而有了凝聚力的团队，要想员工离开，你大概只有通过强制裁员，才能确保你的流动率不至于过低了。

二、给员工一个发展的空间和提升的平台。

较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。很多企业，当公司一旦出现岗位空缺，他们首先想到的是先从外部招聘人员，而不考虑从内部提拔;也有的企业，既使想到了先从内部提拔，但由于没有完善的内部竞聘机制，或者是因为太熟悉内部员工，看到的总是员工的各种不足而看不到员工的诸多优点，到最终，还是会考虑从外部招聘，在他们眼里，总是“外来的和尚好念经”的。事实上，这对员工的打击相当大，当员工觉得公司缺少发展空间的同时，也就缺少了向上的动力，这样既不利于激励员工，也不能很好地在团队里营造竞争氛围。

2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情，同时，也让员工学到更多的知识和技能，有效提升员工的综合素质，为该员工能胜任更高层次的工作岗位夯实基础。

3、给员工提供足够多的培训机会。海尔的张瑞敏曾对他的管理人员这样说过：员工刚进入公司素质不高，不是你们的错，但一段时间后，员工的素质还是不高，就肯定是你们的错。可见，对员工的培训是多么重要。有的企业也不是没想过要对员工进行培训，但是培训就得有投入，因为舍不得投入，而不为员工提供培训机会，实是得不偿失。松下公司就非常看重对员工进行培训，因为松下幸之助懂得，投资在大脑的钱比投资在机器上的钱能赚更多的钱。而培训的方式也可是多种多样的。只要善于开动脑筋，你就会发觉，培训可以无处不在，可以随时随地，现在流行的一分钟培训就是较好的佐证。

三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平。

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。笔者因职业关系，与员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条：

1、用人不疑、疑人不用。如果管理人疑心较重，那么这种猜疑会一层层地往下传递。诸如，老总不信任副总，那么副总也不会信任部门经理，部门经理不信任主管，那么主管也不会信任员工。在一个没有信任的团队里工作，员工必定会感到窝心。所以，用人的原则是：用他就坚决信任他。

2、别说员工的不是，尤其是在背后。员工都讨厌领导在背后批评自己，就算是善意的也不行。实际上，当着员工的面批评另一位员工，将会适得其反。

3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。很多领导人为了笼络人心，总是会许下一些承诺，但因为这样那样的原因，一些承诺往往不能兑现，而我们的领导人对此也并不在意，觉得无所谓，但我们的员工却不这样想，他们会认为领导言而无信，也不会再轻易相信你。真到那时，领导想要改变自己在员工心目中的形象，可就难上加难了，员工有了困难，有了想法，也不会告诉领导，日子久了，得不到适当的渲泻，到最后，导致的必然是员工选择离职。

4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。我们很多领导，为了树立自己在更上一级领导或员工心目中的威望或是保住自己的颜面，往往将自己犯的错误也推给员工承担，更不要说为员工承担责任了。这样做的后果是，自己暂时的威望或颜面可能是保住了，但日子一长，在员工心目中丢掉的可能就不是威望或颜面那么简单了，失去的必将是员工长久的尊重和信任。

5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。也许这句话初听起来感觉有些可笑，但实际上，如果员工没做好，领导们总能从自身去寻找原因，给员工以更多的支持，给员工以更多的帮助，员工必然会从心里感激领导，就会更加努力地工作，只要员工真正投入，相信一切困难都不能再称之为困难。

6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。有的企业，在员工在职时，恨不得员工多做点事，多涉及一些工作，而一旦员工提出离职，就对员工严加防范，生怕员工将公司重要资料带走，更有甚者，还请其他员工对之进行监视。但是，他们却忽略了，今天你让A员工监视B员工，明天你就可能让C员工监视 B员工，这样对B员工及其他在职员工心理上造成的影响可能更大于对A员工的影响。再说，员工如果真能带走公司重要资料，只能怪你平时的保密措施没做好，没有未雨绸缪。所以，千万别对离职员工另眼相看，否则，你损失的就不仅仅是A员工对你的信任，你损失的有可能是整个公司在职员工对你的信任。

四、提供有竞争力的薪酬水平。

1、首先