福特公司的运作战略分析

福特公司的运作战略分析（精选8篇）

1.福特公司的运作战略分析 篇一

中国民营企业战略管理与运作十大要素分析

唯有在先进文化观念意识、正确发展理念、正确战略定位及其新型企业商业模式指导下，按从全球视野、本土化智慧和实际需求的市场经济规律，充分发挥“人力知识资本”的决定性作用，适度投入增量资本，重组盘活存量资本（包含隐形资产），海外并购先进技术资源和稀缺资源，科学合理配置国际国内市场资源和企业运作的十大要素，中国的经济和众多民营企业（包括国有或外资企业）才有可持续的生存发展出路。

长期以来，由于计划经济体制和其他相关配套体制性障碍对国有企业发展的制约，形成的巨额刚性存量资本配置，民营企业自身先天基因缺失和较短的成长史（指：中国民营企业2-30年成长史，与西方上百年企业史和国有企业50年的发展史相比），缺乏长远战略和历史使命定位，而采取粗放的经营方式，带来了不可持续的企业发展局面。进入21世纪，世界经济正处于全球化产业链分工时代。发达国家经济已进入工业化后期末尾，正全面进入信息化文明和知识经济时代，中国经济正主要处于工业化中后期和信息化文明早期萌芽状态，且中国经济和企业主要处于全球化产业链分工的低端位置。尤其在当今国际金融危机和世界经济衰退形势下，中国沿海以出口导向的制造业产业群也集体滑坡，这一切对中国目前及未来的经济的影响将是严重而深刻的。中国的民营企业家们任重道远！

笔者认为： 唯有在先进文化观念意识、正确发展理念、正确战略定位及其新型企业商业模式指导下，按从全球视野、本土化智慧和实际需求的市场经济规律，充分发挥“人力知识资本”的决定性作用，适度投入增量资本，重组盘活存量资本（包含隐形资产），海外并购先进技术资源和稀缺资源，科学合理配置国际国内市场资源和企业运作的十大要素，中国的经济和众多民营企业（包括国有或外资企业）才有可持续的生存发展出路。

重提“中国民营企业战略管理与运作十大要素分析”（笔者注：本文创作于2002年从事企业管理时，现作了重新修改),作为抛砖引玉，希望中国的民营企业家，尤其中国的中小民营企业家一路走好。

现代企业运作的目标是在符合社会公信认识的前提下的股东利益价值最大化，最终通过创造客户和社会价值，实现市场认同和社会认同，这一生态食物链的良性循环。企业运作的核心是以人力资源为本，以市场和未来社会发展趋势为导向，以成长型项目为造血载体，通过优化企业组织结构和执行力，以产业运作和资本运作的科学规律为双重手段，合理合法配置十大要素资源，最终实现企业的持续盈利目标。

一、关于企业文化（理念）塑造和战略定位

企业文化理念是一种精神理念，是企业的灵魂,是企业的战略愿景和终极诉求：它由使命观、价值观、世界观(客观认识）、系列方法论组成的组织系统习惯意识的总称。它是企业领袖和全体员工，对企业经营理念和终极目标的认同的内在属性和外在具体表现行为方式，是外部公众识别企业整体形象标志的哲学反映。企业文化是企业在不断的经营实践和外部社会系统推动过程中逐渐形成的。一个优秀的企业文化需要企业本身、尤其是企业领袖、员工和外部力量共同一起建设。

在当今这个危机和竞争到处，不确定因素和日益变化发展很快的社会里，没有企业文化理念的企业就像一个没有健全身体器官的病人一样，在无钱无药和医生，以及医疗条件下，她的人生之路会走得很远吗？

任何产品、企业、商业经营模式都是有生命周期的。西方的企业为何有百年老店？只有从西方几百年商业文明史来观察：500年前，以人口不足200万的荷兰为先建立了世界第一家股份制企业，欧洲金融资本兴起，通过海外贸易，海上战争和全球扩张，在17世纪，在世界建立了海上霸主地位。他成功的背后是对外进取精神和现代金融制度这种创新文化的建立；18世纪，在世界文学巨匠“莎士比亚”的故乡英国，爆发了世界工业革命，英国的工业化开创了现代企业制度文明，成就日不落大英帝国，直到第一次世界大战的辉煌时代。英国工业化崛起的背后是：古典经济学家--亚当-斯密《国富论》、自由经济理论家大卫-李嘉图等对工业化的指导，以及更重要的系列制度文化创新。19世纪，德国国家民族主义兴起，统一后的德国紧紧抓住第二次科技革命的契机，经过20多年的跳跃式发展一跃成为欧洲经济强国。德国崛起的背后是：德国哲学家黑格尔的国家主义哲学文化思想的发扬光大。19世纪20年代---20世纪，经历了18世纪国内独立战争和第一次世界大战洗礼的美国，特别是经历了20世纪中叶的第二次世界大战后，这一后起的资本主义国家完成了从蚂蚁到大象的崛起。他成功的背后是：吸取一切先进的外来文化和人才、建立有效的法律体系（尤其是现代企业知识产权保护制度）、不断完善的科技文化创新精神的金融支撑体系（主要是风险投资体系及配套的多层次资本市场）。

反思中国的企业成长史，特别是中国民营企业的发展史最多不过30年。一部国家发展史，也是大量微观经济主体--企业的成长史。中国民营经济的成长伴随着中国改革开放的30年，当国家提出“中华民族伟大复兴”、“科学发展观，构建和谐社会”国家文化和发展理念时，我们的企业家在反思什么呢？笔者认为，企业家们对企业战略设计与调整应该提到企业管理的相当地位来认识与对待！

企业战略定位不是企业的计划目标和规划，它是向外在对企业外部竞争环境（宏观和微观，国际和国内）进行正确认识，向内对企业遗传基因、内部资源配置和核心能力进行客观判断的基础上，确立的企业的产业边界（定位）、商业形态（定位）和行业竞争地位（定位）。它对企业的影响带有根本性、先导性、整体性、长远性。大师们常说：没有战略的企业是等死；有错误的战略是找死。有了正确的企业战略定位，才会分解制定出正确的市场客户定位、区域定位、产品定位。

企业战略定位对新创企业、成长阶段和成熟企业同样重要。新创企业定位错了，其发展将走入死胡同；成长企业需要调整完善以前的定位，成熟企业需要战略转型的指导。

二、技术资源开发构架、依托与整合运作

世界发达国家在经历了80年代传统工业的最后冲刺进入90年代后期，直至21世纪后，世界经济格局正在发生深刻的变化。早在1993年，已故世界著名管理大师彼得﹒德鲁克在其《后资本主义社会》中指出：“从19世纪中叶到20世纪中叶，一直受资本和劳动力支配的资本主义社会正在发生变化，资本主义正在进入—知识社会，这在今后二十年将表现得更加明显”。现在来看，进入21世纪来，以知识经济为代表的互联网、高科技与新能源新兴产业的崛起，从实践的角度更加证明了一点，科学技术的进步（技术创新）始终作为各国社会经济发展的强大推动力，最重要的生产要素以后将不再是自然资源、资本或劳动力，而是以技术开发创新和制度创新为代表的“创造性知识”力量。企业别无选择，要么知识化，要么死亡。一个企业乃至一个国家的竞争力取决于它从创造性知识中获得的财富到底有多少！

技术进步（开发与革新）与管理是企业运营的两个车轮。技术进步（开发与革新）贯穿于企业价值链活动整个过程。技术开发与革新就其本身而言并不重要，但是如果技术开发和革新影响了企业的竞争优势和产业结构，它就举足轻重了。从这个角度而言和未来社会经济发展趋势来看，它将是创造企业新增长点和提高竞争优势的重要源泉之一。

对中国成长发展中的中小企业而言，由于先天基础条件的缺乏（投入技术研发的资金资源有限），所以在实施技术开发战略时，利用存量技术资源的整合是必要和符合企业发展现实的。技术资源架构是企业产业升级和新产品开发的基础，技术依托是企业项目开发的核心，技术资源的整合是为了降低技术开发的风险、开发成本和与市场合理接轨，最终让企业开发的新产品获得市场认同，待资金流回流后进入第二，第三。。第n次良性循环技术开发与创新，以实现企业良性可持续盈利。

三、金融投资资源开发与维护

资金是企业运行的血液。在当今国际金融危机和全球经济衰退的形势下，中国民营企业特别是民营中小企业的融投资来源和渠道大幅萎缩，融投资资源的开发与维护就更加显得十分重要。

银行和债券市场间接融资、资本市场直接融资、项目融资、股权私募和风险投资、政府财政补贴资金、产品供应链融资等多种金融工具和形式都是企业获得资金的来源渠道。

企业一定要根据自身的发展阶段、实际条件和融资环境，合理、科学设计融资模式，正确对接不同资金渠道，才能够获得资金。获得资金后，还要建立好资金管理团队。合理有效安排资金使用，控制财务成本和规避财务风险；同时，企业要极端重视与资金提供方的沟通与配合，建立企业用款和回款信息反馈制度，以及重点建立良好的还款信用机制，充分地与资金方不断对称交流，以获得可持续的金融支持和企业良性循环的融资渠道。

四、市场网络资源储备与开发

市场网络资源的建设好坏，直接影响到企业营销，特别是商业经营模式和产品(服务)被市场认同、企业资金回笼和财务现金流，甚至可以说决定企业的生命。所以，建立完善的的客户关系网络和管理系统、市场营销体系、售后服务体系，将对企业的生存和发展起到十分重要的作用。

五、人力资源构架、培训管理及相关组织制度建设

古人云：得人者，得天下。毛泽东同志当年曾指出：只要有了人，任何人间奇迹都可以创造。国家、组织、企业的管理无一不是以人为本，作为管理的核心要素。

在世界已进入一个以知识经济为代表的新文明时代，知识---人力资本将是生产要素中的第一生产要素。人力资源建设与整合在企业运作，尤其是初创创业型企业中将起到决定性作用。

人力资源建设的核心，是要充分发挥和调动人的主观能动性及内在潜力，将人的智力因素、专业知识，尤其是创造性商业智慧，与企业运作进行有效配置与结合，才能使企业获得跳跃式和突破性发展（尤其在实现企业0的突破过程中显得相当重要）.建立合理的人力资源的有效激励机制和约束机制，是发挥人力资源创造力和保障人力资源构架稳定性的必要条件；充分强化民营企业组织制度中---“企业文化建设”对人力资源开发建设的极端重要影响是非常必要。中国经历了30年的改革开放，民营企业组织人事管理制度相对是一个短腿，目前民营企业界提出了建立宗教式企业组织的观点，这使笔者看到民营企业未来做强做大的希望所在。

总之，科学合理的进行人力资源建设—人力资本运作，让人才在企业人尽其才，为企业尽最大的服务，是企业战略管理与运作中极为重要的一个环节。

六、政府支持系统构建（权力资源—公共关系建设）

中国的社会系统是由政府占绝对主导地位，其他中间组织机构和微观经济主体（企业群）参与组成的三位一体的社会群体结构。企业是生存于这个社会体系中的元素之一，与其他因素共同生存，相互依赖相互影响。因此，保持与其他因素的和谐是整个社会生态平衡的必要条件。所以，企业与政府相互充分沟通与合作是社会的必然要求。

政府是整个社会资源的调动者、综合管理者和最终决策者，在整个社会系统中扮演着最重要的角色。企业可从政府获得大量的社会资源，以支持企业的发展。所以，获得政府的支持是企业必须的。问题的关键是以何种出发点和采取何种措施取得政府的支持？构建政府支持系统的要素是，企业必须站在整个社会发展趋势和政府对未来发展规划的角度，制定出符合社会发展需求的企业发展战略。企业对政府的公共关系政策一定要把握与正确处理好权力资源与企业需求的关系，既要考虑近期，更要着眼长远。

七、项目资源开发

项目是企业运作和实现利润的源头和造血载体，没有一个好的项目，企业将失去生存的基础。

开发和获得好的项目，关键是向外在对企业外部竞争环境（宏观和微观，国际和国内）进行正确认识，向内对企业遗传基因、内部资源配置和核心能力进行客观判断的基础上，依靠自身的研发队伍、管理团队，以及外部协作支持系统，通过面向市场搜索项目源，经过市场调研、反复论证和评估，结合企业的实际情况（注意考虑自身企业所处产业与新项目的关联度，处理好企业适度多元化发展问题），确立其可行性和操作性，最终决定项目是否上马。

八、主营业务强化和核心竞争力培育

面对经济全球化和当前国际金融危机，以及世界经济进入衰退的严峻产业形势，传统产业市场竞争日趋激烈，专业化分工越来越细，市场空间越来越窄，市场平均利润越来越小，如果企业没有极强的专业化竞争优势与核心竞争力，企业生产的产品和提供的服务就面临被市场淘汰的危险。

核心竞争力是企业经营理念、商业模式、技术研发力、人力资源专业化水平、资产质量和资本运作效率高低，尤其是是否拥有强大的自主知识产权或工业产权或市场品牌，以及企业独擅资源能力的综合体现。不断强化主营业务和培育企业自身核心竞争力，是企业形成产业竞争力和奠定行业优势地位的关键。

九、企业品牌塑造和推广

企业品牌是社会对企业价值和形象识别系统的公认度和认同感，是企业研发力、生产服务力、市场竞争力、产品（服务）品质与性价比等内在属性的综合外表反映。品牌好的企业，被市场认同度高，其产品（服务）附加值就高（市场卖价就高）；反之就低。

具备良好品牌内在属性的企业，要学会将品牌内在价值属性，通过比较好的和正确的适合企业产品（服务）特点的品牌信息传递机制和途径，采取有效营销传播手段，在正确的时间、地点以最低成本传达到用户手中和心中。塑造企业良好的品牌，要充分注意利用传统的和现代的媒体资源的巨大能量，帮助企业进行品牌推广。

十、资本营运

企业运作不外乎产品（服务）和资本营运两类。产品（服务）经营是企业资本营运的基础，资本营运对产品经营有很大的促进作用，尤其对企业不同发展阶段的资产快速扩张和阶段性融资造血功能，以及企业市场资源配置有很大的推动作用。整合企业内部和外部资源进行有效资本运作，可在不同层次的资本市场获得企业发展急需的建设和营运资金，它是企业战略管理与运作的重要组成部分。

随着市场的不断规范和监管的日益严厉，企业进行资本运作一定要防止走入几个危险的误区：

1、脱离具体项目和产品服务，进行“单纯的”的资本运作；

2、防止没有财务现金流的账面数值游戏；

3、将资本运作当成企业发展和圈钱的唯一出路。

总之，产品(服务)经营是本，资本运作是手段，企业运作必须标本兼治！

把握好企业运作的十大要素，认识这些要素的地位和作用，掌握运用要素的原理和方法，以及处理好十大要素之间的关系，以未来社会发展趋势及市场为导向，并科学合理合法地优化配置上述十大要素，就能较好地运作好企业，使企业、员工获得可持续发展，对社会有所贡献，从而最终对中国经济发展做出示范效应，实现多赢局面。

2.福特公司的运作战略分析 篇二

一、离岸公司定义

有关离岸公司 (Offshore Company) 定义多种文献有不同解释, 较为统一的定义是指非当地投资者在离岸法域依据该法域的离岸公司法规范注册成立的有限责任公司或股份有限公司。而笔者认为, 离岸是相对于在岸而言的一种定义, 本地公司称为在岸公司, 非本地公司即是离岸公司, 美国公司在中国是中国的离岸公司, 而中国公司在美国则是美国的离岸公司。只是指一些国家和地区因为适用于一些特殊的法规或者特殊的地理优势而成为了著名的离岸圣地, 例如英属维尔京群岛、百慕大群岛、开曼群岛均是适用国际商法的离岸地区, 便成为了离岸资本运作的圣地, 而香港, 紧邻大陆, 而适用普通法, 也成为离岸贸易运作圣地。

离岸公司具有设立程序简便、管理成本低、维护简单、有较强的保密性、不同离岸地区公司有不同税收政策等优势。因此离岸公司在跨国金融活动中有极高的使用价值, 因此了解其适用的法律及税收问题极为关键。

二、离岸公司并购存在的法律问题

我国企业被离岸公司并购, 不但提高了国外资本的流动能力, 又符合我国政策所稳定的要求, 为国外投资者并购国内企业打开了方便之门。但是, 不少离岸公司的跨国并购为了逃避我国法律, 这将必然导致更多并购问题的出现。

(一) 国有资产的流失

外资在并购过程中, 国有资产流失问题是不可避免的。主要原因有以下几点:对跨国并购活动的法律政策不完善;产权交易主体的不明确;对国有资产的评估缺少规范性, 忽视国有企业无形资本的价值;过程中缺乏监管, 寻租情况严重, 没有公开公平的制度保障;国有资产出售的卖方往往为了自身的利益和特殊目的不顾大局, 急于求成, 等等。

为了防止离岸并购中的国有资产流失情况加剧, 我国必须加强对并购活动的管制, 主要有以下原因:

1.我国国有企业实行两权分离的经营模式, 经营者有侵占公司资产的动机。这种侵占对离岸公司进行并购提供了便利。因各离岸地的法律异同, 诸多离岸注册公司仍然有着隐蔽性, 经营者通过在此类注册地注册离岸公司, 隐瞒自己真实的身份, 然后通过复杂的股权关系掩饰, 将国有资产注入离岸公司, 而真正的所有者彻底的消失人们的视线当中。而并购中的国有资产也是由该经营者控制, 在交易中可以利用其权力和信息优势, 低成本收购国有股权, 造成国有资产的流失。

2.外商在并购国内企业时, 并不需要支付较多的资本就可以轻易地取得控股地位。然后利用被并购企业在国内的品牌、业绩等无形资产以及我国经济快速发展的前景, 选择在海外上市或者经验一段时间后转售, 获取超额的回报。然而, 我方账面上并未体现外商用以牟利的这些资产, 所以导致了我国国有资产的流失。

(二) 违反相关法律规定, 增加合营企业风险

1.逃避了我国法律有关股权转让的规定。外国投资者并购国内企业的结果是原企业变更成为外商投资企业。根据我国《中外合资经营企业法实施条例》关于股权转让的相关规定, 外商在并购组成中外合资企业的之后, 将其注册的控股公司在境外上市, 并将其股权以股票形式售卖的行为并不合理, 实际上剥夺了其他投资者的优先购买权。

2.给并购后的外商投资企业带来了经营风险。由于外商在一定期间内不能全部支付收购的对价, 所以通过境外上市将股权以股票形式进行转让, 而境外投资者的实际上支付了原外商应支付的收购对价部分。并购后的合营企业按实际到位的股权比例分红, 控股公司的收益必然不足以满足众多股票持有者的投资回报需求。如果股票一旦下跌或上市公司宣布破产, 外商早卷走巨额资金, 剩下的财务问题就由外商投资企业解决。

(二) 挑战《证券法》的信息披露义务量

我国《证券法》第41条和第79条规定了股东的信息披露义务, 该制度的价值主要体现在两方面:一、可促使公众投资者对大股东股权变动的行为有所了解, 并根据公开信息及时做出投资判断;二、借助信息公开制度可以防止大股东利用提高股份持有量, 形成信息和股票价格的垄断。

三、我国离岸金融监管政策实施环境和政策选择

(一) 推动离岸金融的监管政策

1.完善我国离岸金融市场的法制建设。法律建设是推动我国离岸金融监管政策有效实施的基础。在参考他国经验之后, 在《离岸银行业务管理办法》和《离岸银行业务管理办法实施细则》的基础上, 我国制定了一部完整的《离岸银行法》。该法明确了实施对象和银行进入的门槛, 进一步完善了对离岸银行业务管理的要求, 同时增加了预警制度的规定。参照国内贷款风险管理制度, 制订了一系列的制度, 并通过对境外机构及商业银行相关实施细则的完善, 为我国的离岸金融的监管提供良好的法律法规环境。

2.加强离岸金融监管中的信息披露等制度建设。我国应该严格执行巴塞尔银行监管委员对离岸金融监管相关的信息披露要求。相关机构因组建专门的信息披露部门, 加大对信息工作的重视, 建立相应的信息披露法规, 同时加大与国际信息披露组织 (如巴塞尔委员会透明度小组) 以及与国内其他金融监管部门的合作, 确保信息披露的及时性和准确性。随着金融全球化的发展, 全球间离岸金融监管面临了更为严峻的要求, 因此, 我们还应推动各国监管当局的信息互换工作, 努力建立共同的监管标准和程序。

3.完善离岸银行内部控制制度。离岸银行是离岸监管的第一道关卡, 而离岸银行的内控制度是这道关卡发挥作用的前提。从事离岸业务的银行应把内部控制手段形成制度, 通过加大对分支机构检查频率, 提高现场检查的要求等技术手段, 有力的保障监管制度的实施。

(二) 我国离岸金融监管政策

1.市场准入管理政策。准入门槛是离岸金融风险防范的基本要求, 因此, 申办离岸业务金融机构的资格审查是重中之重。必须严格按照下述要求对拟申请离岸金融业务经营许可证的银行进行筛选:具有开办离岸金融业务的外汇营运资金;领有《经营外汇业务许可证》;前三年外汇业务业绩良好;具有相应素质的从业人员和具有适合的场所设备。在监管力度上采用逐步放开的思路, 在离岸金融市场建设初期, 只给部分金融机构颁发离岸银行牌照, 随着市场的发展情况, 放开监管。

2.离岸账户管理政策。要加强离岸账户管理, 需要将离岸和在岸账户分开, 尽可能避免离在岸业务的相互影响造成金融风险。对离岸账户管理上应严格按照外管局对境外账户的管理要求进行管理。在业务发展成熟后, 有条件的放开离岸资金的流动。

3.风险管理政策。我国离岸银行的风险主要表现在流动性要求和资本充足率要求。因为离岸金融市场主要面对非居民, 经营风险相对于国内业务更难管控。我国应通过建立风险指标管理体系和强化贷款风险控制机制来管理风险。前者主要用以量化离岸金融的风险, 为风险管理政策的出台提供依据。通过不同指标量化监控离岸金融市场面临的主要风险。后者对于离岸银行来说, 信贷资产质量指标要比利润更重要, 所以必须建立一个与国内信贷同样严格谨慎的风险控制体系。

四、总结

综上分析, 离岸业务的推动是我国跨国金融发展的必经之路, 通过对其法律、税务及监管方面的研究, 能将我国的离岸金融业务推到一个新的高度。

参考文献

[1]庞锦.外资并购国有企业一实证分析与对策研究[M].北京:中国经济出版社, 1997.

[2]宋宗宇.论我国国有资产在外资并购过程中流失成因及法律对策[J].重庆工业管理学院学报, 1999 (04) .

[3]邵东亚.外资并购国有企业一实证分析与对策研究[M].北京:中国经济出版社, 1997.

3.品牌运作,战略先行 篇三

纵观我们的众多企业，很多是存在战略缺失的，并且具有普遍性，由此：在品牌战略高度缺失的指引下所操作的品牌运作一定会举步艰难，四处遭伏，一路踉跄，很难达到理想的高度和地位。有的经过多年艰辛运作的品牌到头来却只是一个普通的不入流品牌，离强势品牌距离甚远，但投入和付出的成本却不少。当市场环境骤变，竞品打压，消费市场喜好发生漂移时，品牌价值体系、品牌升位、品牌刷新重塑又面临重新的抉择。

其实很多时候品牌运作的高度、角度、速度、创新度决定了现有品牌给企业带来的诸多影响。岂不知有多少品牌运作的背后充满了企业“乌托邦”式的理想色彩，寄所有希望于品牌突破，但又不知晓品牌运作背后的战略高度，从而致使实操上不达标，一路平平运作，只知道按现有的路线在传播，却始终都难以达到品牌运作的理想境地。

品牌运作，战略先行，品牌竞争力的战略意义告诉我们：品牌战略指导下的品牌运作才会有突破性和竞争力。

一个优秀的、成功的品牌运作从细节便可以看到它的卓越，一个名称，一个品牌标识，一个包装设计，一个差异化记忆，一个定位，一个核心价值，一段传播，一面终端，方方面面的一些细节的运作和把握已经把品牌之路绘制精彩。

卓越来自于每一个细节，想想它的反面，如果一个产品一个项目，名称不太理想我们不愿意改，品牌标识存在问题我们又不舍放弃它，形象设计存在问题，核心定位缺乏研究，或飘移迷离，如此反复带来品牌传播的极大浪费，品牌地位难以巩固，立足性差，推广成本大增，使得品牌之路难以突破，企业整体战略目标推迟，损伤巨大。

说到这里，也许会有人说：中国市场竞争混乱，品多繁杂，难以成就强势品牌，实际是这样吗？在我看来，当下的中国市场：品牌运作有着广大的机遇。

中国市场当下是高速成长下的不规划性、广大而又生机勃勃，各产业各行业的集中度只是处于规划期和发展期，还尚未成型固化，市场规范化的脚步还未踏出节奏，很多行业的老大地位都是空档，消费者心智还没有被占据，这些都是我们品牌突破的机会。其实中国市场的混乱状态下其英雄辈出的机遇才会更多。

在中国，全面竞争才刚刚开始。其实我们应该庆幸能在中国市场做营销，做品牌，做企业。

当下的市场环境很多产品的研发设计都是为消费者量身定制的，这叫高度市场化，很多时候企业家或创业者，缺乏的是营销的基本机理。先有市场研究再做产品，跟先做产品再来研究市场是存在巨大差距的。今天的产品设计，近十年的心血付出，却忽略了市场营销的基本属性。这是企业战略的缺乏。

没有高度的战略思想，即使经过努力做出的品牌，也很有可能是低层次的二线或三线品牌，想再次去争夺老大第一的位子谈何容易。

品牌运作，战略先行，方向永远比方法更重要……

例如：

一：品牌地位如何规划，品牌如何进行高占位，如何研究设定。

二：品牌标准化如何设定，品牌防火墙策略如何来做。

三：产品品牌与企业品牌如何对接，如何处理两者关系。

四：品牌DNA如何与消费者对接，如何与企业价值对接，传播路线如何一致，传播效应又如何放大等。这些都需要品牌战略下的指导来实现。

4.宝洁公司的品牌战略分析 篇四

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宝洁是美国蜡烛制造商威廉·波克特(WILLIAM PROCTER)与肥皂制造商詹姆斯·甘保(JAMES GAMBLE)于1837年在美国合资成立的，总公司设在辛辛那提。宝洁公司于1988年正式进入中国。

在中国，一提起宝洁公司，人们马上会想到“玉兰油”、“舒肤佳”香皂、“飘柔”洗发水、“佳洁士”牙膏等众多知名品牌。在世界公认的市场法则中，有这样一种说法：产品市场占有率达到40％的为领先者，达到30％的为挑战者，达到20％的为跟随者，达到10％以下的为补缺者。这样算起来，飘柔、海飞丝、潘婷的市场占有率总额已经达到了66．7％，实质上已经达到了垄断者的地位。

宝洁公司在全球率先推出品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的经营策略，在自身产品内部形成竞争，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对的领导地位。宝洁的成功，在很大程度上取决于其品牌策略。

准确命名树立品牌。宝洁公司对品牌的命名，非常讲究，他们深谙一个贴切而绝妙的品牌命名，能大大地减小产品被消费者认知的阻力，能激发顾客美好的联想，增进顾客对产品的亲和力和信赖感，并可大大节省产品推广的费用。宝洁公司通过对英文名字(单词)的精确选择或组合来给产品品牌命名，使中文名字与英文能在意义和发音上很协调贴切地配合。准确地体现了产品的特点和要塑造的品牌形象以及消费定位，提升了品牌的形象。

当然，广告宣传是必不可少的。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的1／8，一方面，通过在电视、网络、杂志上做广告；另一方面，通过在全国范围内聘形象代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高品牌的认知度。与此同时，为了占领终端消费市场，在农村，宝洁公司搞了全国性的路演活动；在城市，宝洁公司的产品在超市、商场中的陈列非常讲究，占据很大的货架空间，容易吸引消费者的注意力。通过广告宣传，有效地提高了品牌的知名度和美誉度。

个性化的品牌，让我们的生活更加丰富多彩，这一点人们早已达成共识。宝洁描绘的品牌愿望在人们心中占据的位置及热情的程度却无胜于有，这种善于制造期待值的技巧正是源于对人性的深刻的洞察。只有贴近人性、攻占心灵、才能谈得上消费者对品牌有认识有了解。宝洁的产品工艺和广告策略都源于对人的尊重，为人类的生活创造更丰富的价值。比如后来居上的舒肤佳香皂，在广告表现上就比曾经独居熬头的力士香皂更胜一筹。力士—以国际影星为形象代言人，场面经常是极尽奢华的宫廷、在高额的摄影器材和灯光的支持下，肌肤无不艳丽动人、柔嫩细腻、香皂泡沫特别丰富，这种美让人觉得“可远观而不可亵玩焉”。舒肤佳则经常采用家庭妇女关心家人健康的主题。选用不一定很漂亮但温柔有亲和力的少妇。贴近百姓生活，让人觉得真实可信。

利益诉求与情感诉求提高品牌的文化内涵，加强了情感诉求。利益诉求就是从品牌的功效来演绎概念，情感诉求则从与消费者的情感联系中来演绎概念。比如 “舒肤佳”用中华医学会推广“健康、杀菌、护肤”的理念来赢得消费者的青睐。当力士的品牌一味追求“高贵、滋润、美容”的同时，舒肤佳提出“除菌”。舒肤佳—以中华医学会推荐、实验证明等方式论证人体身上经常会有细菌，如踢球、挤车、扛煤气都会感染细菌，舒肤佳这是进行消费者教育来引导除菌香皂市场的扩大。然后宣传舒肤佳香皂含有抗菌活性成份可以保护皮肤，在清洗过程中能有效去除皮肤表面的暂留微生物。清洗后，舒肤佳留在皮肤上的抗菌活性成分”迪保肤”能有效抑制皮肤表面细菌的再生。并以舒肤佳除菌功效已获得多家国际医学专业团体的认可，在中国获得了中华医学会的验证等权威信息增进消费者的认同感。

独特的品牌营销策略：多品牌，多个性。在同一领域成功地推出多品牌，是宝洁在品牌营销中的一大特点。人们知道，宝洁的每一款产品的特性是各不相同的，宝洁的家族中也没有完全相同的两款品牌，宝洁这样在同领域推出不同品牌的做法，与我们传统的产品理念有很大的区别，这不是无异于在窝里斗，会不会造成宣传资源的浪费？经过多年的品牌营销实践证明，答案是否定的。宝洁不断在相同领域推出自己不同品牌的做法，正是考虑到市场本身的多元化、以及消费者不同性格、不同喜好、不同偏爱、不同需求这一根本差别，宝洁不仅要力争满足全球消费者的共同需要，同时也尽力满足具体市场的独特需求。这与目前市场上不同档次、不同价位的产品之间相互抄袭或模仿，其心存误导之意的做法有着根本的不同，宝洁首先将目标市场划定为不同区间，结合产品的不同品质，使不同品牌的产品有很强的可辨别性和很明确的市场定位，这样可供消费者选择的范围拓宽了，并让消费者买得明明白白。

宝洁进攻市场常用的武器是广告，与央视标王秦池、爱多不同的是，宝洁认为“市场输赢的界定在于有没有好的产品”，并以此作为占领市场的大前提和根本要素，以质量求生存，在市场的进化和优胜劣汰的过程中，已经被无数次地证实了它的正确。宝洁每年对产品都要进行改进和升级，例如其汰渍品牌自推出以来，已改进了６０多次。

宝洁的独门暗器——市场调查。宝洁对每个不同地区的文化形态的深入理解，是宝洁产品能在全球迅速推广的根本之一。在进军中国市场之初，宝洁公司在中国全境做了长达两年的市场调查，对目标市场和消费群体建立了比较充分、清晰、客观的概念。为了深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。早期的国人的消费观念还停留在比较单纯的“名牌崇尚”阶段。宝洁在观察、认识、理解消费者之后，很注意与中国消费者在各个层面上的沟通，在其中国的市场研究部建立了庞大的数据库，及时捕捉消费者的意见。这些意见被及时分析处理后、反馈给市场、研发、生产等部门，以生产出更适合中国消费者使用的产品。比如舒肤佳广告定位就比较准。这与之前的市场调查是分不开的。他们看到力士的品牌管理者为力士规划了“滋润、高贵”。十多年前两块多一块的香皂的确有些高贵，主要的消费群是中高收入人士，诉求高贵还有些效果，但按现在的收入水准，一块香皂诉求高贵有些不着边际。于是舒肤佳的广告塑造了对老百姓有吸引力的爱心主妇形象及“爱心妈妈呵护全家”的广告词。同时，“滋润”这一指标消费者在使用香皂的过程中是有能力加以识别的，如通过用香皂后皮肤不紧绷、嫩滑、水分等指标来识别，现在大部分都挺滋润的，力士与舒肤佳在“滋润”的指标上更是差异不大，买力士和别的品牌能获得同样的“滋润”利益，所以“滋润”的诉求力就大打折扣了；人们原本没觉得自己身上有那么多细菌，经过舒肤佳近十年的教育，觉得自己身上到处都有细菌，除菌可是事关健康的大事，不除菌万一落下个痢疾、肝炎可不划算，所以“除菌”比“滋润”重要多了。

宝洁的成功很大程度上是因为打好了品牌战略这张牌。提炼一个能触动消费者内心世界、诉求力与感召力高于竞争品牌的核心价值非常重要。规划一个有很强的感染力与诉求力的核心价值的关键在于真正洞察消费者的内心世界——他们的渴望、审美偏好、价值观和未满足的需求。这种以消费者欲求为 “轴心”的出发点，运用独特的销售主张，创造出自己的品牌效应的做法的确值得借鉴与思考。

在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。

然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。这样的对比，不得不让人追问一句：为什么？

宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。实际上，在宝洁的新品上市实践中，共有八项基本原则始终贯穿于整个流程中，这才是宝洁新品“上”无不胜的法宝。

原则一：不把新产品当作当年销售的增长点

这是一个关键的战略问题，新产品正如一个新生的孩子，它的价值通常体现在上市12个月以后。虽然，上市后，多少都会带来一定的销售，但是如果把它作为销售目标的一个组成部分，由于目标的纲性，会导致为了实现目标而急功近利，拔苗助长。这就容易造成缩短上市准备时间、减省必要的工作流程、忽略产品的质量和完整性等情况。所以，在宝洁，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。

原则二：建立以客户价值为导向的管理流程

新产品之所以成功，从根本上来说，是因为客户发现它具有比竞争产品有更大的价值或者是比较独特。因此，正确地发现和定义顾客价值就成为成功的关键。

在中国，许多企业新产品的想法并非源于对客户的分析，而多数是源于技术或者是管理者个人的判断。并且多数并未在上市期间加以验证。这样就导致产品与客户价值之间的错位。例如某企业研发了一种为中年男性去除血管中脂肪的产品。未经仔细调研，就推向市场。但是上市后才发现，绝大多数男性并不认为血管中存在脂肪，而且通常不会去检查。许多人认为中年男性适当胖些会显得成熟、稳重。这时，产品已推出市场，进退两难，最终产品上市失败，损失惨重。

为了避免这类问题的出现，宝洁在新产品上市流程中明确提出，新产品的本质是产品“概念”，而概念就是客户的价值。

在实际流程中，宝洁把开发产品“概念”作为整个新产品开发的第一步，而产品开发及广告，渠道策划都以产品概念作为依据。为了保证概念的质量，进一步建立了标准的七步概念开发法。

原则三：科学地预测销售额

在宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。

许多企业在上市的过程中，由于缺乏科学的方法，往往采取简单的推算法。例如某企业准备推出一种戒烟产品。领导者认为：中国有3亿烟民，即使只有1%尝试了这种产品，也有300万人，以单价100元计，当年销售应该在2～3亿元。但是实际上市后，失望随之而来。只有不到十万分之一的人尝试这个产品，两年的销售只有可怜的三百万元。

有位市场总监，把这种上市过程生动地描述为：狂喜、觉醒、迷茫、悔恨、惩办五个过程。

然而，宝洁的四次预测有效地减少了上市准备工作的盲目性，并有效地帮助减少和纠正了上市中的错误决策。

原则四：建立独立的新产品上市小组，并充分授权 在中国，传统的家长和领袖意识，使得许多企业核心领导总是干涉产品上市的各种重大决策，由于位高权重，而一言九鼎。在这种情况下，权力往往替代了科学的调研与分析，而失败也大多源于此。

宝洁为了避免这类问题的出现，对市场中的每一个关键环节——概念、产品复合体、市场复合体、销售复合体，步步都建立以市场调研为基础的决策模型。

为了保证上市产品得到全力以赴的投入，宝洁将新产品上市人员独立出来，形成类似小型事业部的组织，并要求全体人员全职进行产品上市工作。而通常，负责新产品上市的经理都是直接依据数据决策，高层管理者只是扮演支持者的角色，在需要资源与协调时给与帮助。

原则五：导入项目管理制 新产品上市是所有营销活动中最为复杂与复合的工作，通常会涉及公司中的各个部门。为了保证纷繁复杂工作的质量，项目管理的方式是十分必要的。

宝洁在上市流程中导入全程的项目管理制，将所有工作模块分解为80到100项工作任务，以一个新产品上市计划将所有的任务进行统一规划。每个任务都事先安排好时间、负责人、资源估计及量化目标。在管理过程中，运用项目会议的方式，每完成一个任务都进行QC工作。

步步为营的管理方式使得上市工作有序而可靠。

原则六：进行小规模市场测试 在全国推广前，进行小规模市场测试是宝洁新品上市中的规定流程。测试通常会选择一至两个相对封闭的城市进行，测试时间一般为3～6个月。通过对测试市场进行分析，宝洁会不断地修正与改进自己的营销办法。

事实上，在宝洁，尽管每一个新产品都是100%地认真完成了准备工作，也有近30%的新产品，在测试市场中发现问题。帮宝适婴儿尿片就是在测试市场中发现了产品概念方面存在失误，从而避免了全国推出的巨大宣传损失。

原则七：使用量化的分析支持工具

在上市过程中，从目标市场确定到测试市场评估，涉及近二十个关键决策点，任何一个决策点失误，都会导致产品上市遭遇困难。为了避免这些问题，宝洁会通过各种科学的分析支持工具——比如概念测试、广告播放前测试、包装测试、目标市场需求研究、早期品牌评估研究等，对新品上市进行分析。这些测试都是以量化的方式进行的，而且大多都是标准化的。

原则八：果断终止项目

新产品上市准备阶段，由于对市场与产品逐步深入的了解，有近20%的机率会发现一些不可克服的问题。这时，及时果断地终止往往是最为明智的选择。

许多企业的新产品管理者往往很难克服面子和环境的压力，即使发现问题也抱着侥幸的心理强行上市，往往将一个原本200万元的损失扩大为5000万的损失。

宝洁在新产品上市流程中，以正式方式界定了多种项目终止的条件，并且对发现问题和及时终止的新产品经理给与褒奖，以鼓励客观务实的态度。

无论多么伟大的企业战略都需要依靠多次的成功新产品上市去实现，企业的存在与发展从某种意义来说取决于是否掌握一套高成功概率的新产品上市方法。

5.福特公司的运作战略分析 篇五

同时，品牌管理变得非常重要。针对不同文化差异的消费族群，他们有可能被不同的产品使用体验所吸引，只要存在不同的需求，就为多品牌战略提供了必须存在的理由。

原有品牌要有足够的纵深。在推行多品战略之前，原有的品牌要在市场上有足够的影响力和用户群。在这样的前提之下，企业推行多品牌战略时，品牌延伸就变得容易，在推广成本上能降低很多费用。市场阻力也降低，提高了多品牌扩张的安全系数。

顺应市场需求细分，满足差异化需求。多品牌战略对于大多数企业来说，是企业经营的良策，其前提是原有的产品或品 牌有一定的影响力。多品牌战略能攻能守，应对不断被细分的市场，随时能够提供丰富的产品和个性化的品牌来满足不同的需求，并打造富有魅力的品牌，进一步提升用户的忠诚度，为他们提供更多的品牌选择，进而提升品牌粘度。这是企业应对越来越激烈的市场竞争的不二法宝，只有坚持多品牌线路，不断创新，企业才能在市场上立于不败之地。 做好

品牌管理和维护的工作。任何一个品牌，都需要对其进行管理和维护。例如公关危机的应对、产品质量、销售通路、广告宣传、形象代言、终端展示、产品包装等等，这是一个系统化的工作，应由一个统一的管理部门来统管，与各相关的部门协调工作，对品牌涉及到的每一个环节进行把控、优化。这样才能形成良好的品牌美誉度，让品牌扩张的后续工作更为顺畅。

品牌战略与经营风险防范。运用多品牌战略的很多都是国际跨国公司，中国企业在这方面仍然面临资金、规模、经验等方面的问题。对于中国企业来说，实施多品牌战略，机会与风险并存，且风险高于机会。如果成功，可能带来很大的效益，一旦失败，有可能造成企业全面的溃败。

多品牌战略要有规划，要和企业经营联系在一起，只有符合市场、产业环境、消费者需求的多品牌战略，才能获得市场机会。反之，企业则会陷入重重危机。所以启动多品牌战略，仍需要系统性的规划，需要从资金、技术、产业政策、市场需求等方面详加分析。

国内企业运作多品牌战略失败的案例不胜枚举，诸如三株、巨人、爱多、飞龙，以及最近的农凯系、德隆系等，在品牌战略案例与经营风险上都有值得我们反思和汲取的经验教训。

多品牌战略的限界。所谓多品牌的限界，就是限制这一战略实施的一些因素，主要有以下几个方面：

多品牌战略，是一个企业级的战略问题，启动的成本相当之高，影响到一条生产流水线，销售通路、广告策划、管理人员等环节，涉及数千万上亿的资本运作，所以成本很高。

品牌管理涉及到企业内部的机制变革，阻力会加大。最近腾讯公司就对内部机构进行了变革，从业务部制升级为事业群制，这是由上而下的变革，阻力会小一些。如果不给品牌管理部门充分的授权和良好的内部协调机制，品牌管理工作会变得阻碍重重。这是企业要启动多品牌战略需要理顺的问题。

企业要有良好的品牌基础，最低要求是，其在一个区域市场应该是一线品牌，这样才能较好地启动多品牌战略。换言之，能实施多品牌战略的大多数是有实力的企业。

结语

在市场化的运营中发现，如果仅靠单一品牌是很难覆盖整个市场的，也很难和竞争品牌在同一起跑线上争抢市场份额。如果能同时拥有几个针对不同的细分市场、不同定位、不同价值主张的品牌，那么市场份额的占有率会有一个很好的提升，同时大规模的品牌矩阵会给对手造成很大的压力，进行市场逼宫，占有市场通路（卖场），继而拥有更多的市场资源，让企业立于不败之地。总而言之，多品牌战略的清晰线路应该是：强势的品牌基础―雄厚的企业实力―良好的品牌扩张―拥有更多的市场资源―实现企业利润最大化。

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6.宝洁公司营销战略分析 篇六

一、宝洁公司简介

宝洁公司（Procter&Gamble)创立于1837年，是世界上规模最大、历史最悠久的日用消费品公司。宝洁公司2001年全年销售额达400亿美元，在世界500强企业中名列前茅。公司全球雇员超过10万人，在北美、拉美、欧洲、亚洲的80多个国家设有工厂及分公司，所经营的包括美容美发、妇幼保健、食品与饮料、纸品、家居护理、洗涤、医药等300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区。

1988年宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业--广州宝洁有限公司，从此开始了宝洁投资中国市场的十六年历程。为了积极参与中国市场经济的建设与发展，宝洁公司已陆续在广州、北京、成都、天津等地设有十几家合资、独资企业。

十六年来，宝洁公司奉行“亲近生活 美化生活”的企业宗旨，在华生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品。宝洁的飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等已经成为家喻户晓的品牌。迄今为止，宝洁在华投资总额已逾10亿美元，拥有约4000名员工。自一九九三年起，宝洁公司连续多年成为全国轻工行业向国家上缴税额最多的企业。宝洁公司旗下品牌

美容时尚

OLAY SK-II伊奈美 潘婷 飘柔 海飞丝 沙宣 伊卡璐 威娜 舒肤佳 卡玫尔健康

吉列 博朗 护舒宝 朵朵 佳洁士 欧乐-B 帮宝适

家居

汰渍 兰诺 金霸王 碧浪 品客

彩妆

ANNASUI(安娜苏)Covergirl(封面女郎)

香水

Hugoboss、Locaste、Escada(艾斯卡达)、Dunhill(登喜路)、Valention、Lanvin(朗万)、PaulSmith(保罗史密斯)

二、宝洁的目标市场营销战略

一个市场由购买者所构成，洗发水市场也是有不同的购买者构成。不同的购买者可能有不同的欲望、不同的资源、不同的购买态度或不同的购买行为，正是因为这些差异，一个公司在进入一个市场之前，就一定要先对市场进行细分，而那些所存在的差异就是市场细分化的基础，据此，将一个总体的市场细分为若干个消费者群体，每个消费群便是一个细分市场。

宝洁把自己定位于洗发水的高级市场，生产高档产品。同时发挥多品牌战略的竞争优势，极大地占有市场。宝洁公司正在使用的品牌大约有300多种。这些品牌是在宝洁公司漫长的发展过程中积累下来的创新结晶，品牌优势也是宝洁在市场定位中的又一资本。

宝洁选择了根据不同的消费需求划分出来的不同的市场，并在每个市场占有举足轻重的地位，于是将其定位于一个多功能的品牌

以洗发水市场为例，宝洁公司在进入中国的洗发水行业，首先对整个中国的洗发水市场划分为多个细分的市场。

整个中国的市场可以分为高、中、低档三个部分；同时在每个部分市场又可以根据不同的标准划分出更细的细分市场：如根据适合不同发质的和不同消费者喜好分成各种专用功能市场；如根据市场的人口密度又可以分为都市、市郊、和乡村；根据年龄可分为青年、中年和老年市场等等。

对于宝洁这样的公司，他必须考虑到每个细分出来的市场，并对他加以分析和衡量，根据自身和市场的特点去选择目标市场。在目标市场选择上，宝洁公司运用的是差异性市场营销战略。宝洁公司的品牌营销具有极强的针对性，宝洁的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标，而是追求同类产品不同品牌之间的差异化，包括功能、包装、宣传等方面，从而形成每个品牌的鲜明个性。这样，每个品牌都有自己的发展空间，市场就不会重叠。就洗发水而言，海飞丝宣扬的是去头屑，“头屑去无踪，秀发更出众”，飘柔突出“飘逸柔顺”，潘婷则强调“营养头发，更健康更亮泽”，“沙宣”是专业美发，“伊卡露”是染发，于是宝洁构筑了一条完整的美发护法染发的产品线，最大限度的瓜分了市场。就洗衣粉而言，有些人认为洗涤和漂洗能力最重要，有些人认为使织物柔软最重要，还有人希望洗涤和漂洗能力最重要，有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个细分市场，设计了9种不同的品牌。汰渍——洗涤能力强，去污彻底，满足洗衣量大的工作要求，是一种用途齐全的家用洗衣粉。“汰渍一用，污垢全无”；奇尔——具有杰出的洗涤能力和护色能力，是家庭衣物显得更干净、更明亮、更鲜艳；奥可多——含有漂白剂，是白色衣服更洁白，花色衣服更鲜艳；还有波德、象牙雪、达诗、时代，卓夫特等专注不同功能的九款洗衣粉。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好，提高其忠诚度。

三、宝洁的市场竞争战略

拥有夏士莲和力士两大洗发水品牌的联合利华在第一集团成为宝洁最强有力的对手。处于第二集团的丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，成为与漂柔、海飞丝进入洗发水市场的前3名。

另外还有近几年在洗发水市场异常活跃的处于第三集团的好迪、拉芳、亮庄、蒂花之秀等所谓的广东集团，虽然实力不强，但也形成了对宝洁的围攻之势。

真正的对手——消费者

宝洁有句很经典的话：“在对手关注我之时，我在关注消费者。我们真正的对手只有一个，是消费者。”这句话的另一层意思是：其实，在宝洁的心中，宝

洁没有敌人。“宝洁在中国的挑战一方面来自竞争对手，一方面来自市场新的需求。”

面对来自于同行业竞争者以及消费者的竞争力量，宝洁所采取的总体竞争战略是集中化战略：专门为某一个或某几个特殊的细分市场服务。

作为市场领导者的宝洁公司，在行业中占有绝对优势。洗发水市场具有很大的潜力，消费者日趋成熟，需求向深层次多样化发展，宝洁正是抓住一点，面对不同的消费需要不断的开发出不同的符合消费者需要的产品，扩大市场占有总量。同时，维护市场占有率也是宝洁维护其市场领导者地位的关键举措。（1）了解顾客，宝洁公司通过连续不断的市场调查。了解自己顾客的基本情况。同时还设立免费投诉专用电话，顾客能随时直接打电话就公司的产品提出批评意见。

(2)长期展望。宝洁公司对每一个市场机会都倾心研究，从而设计出最佳产品，然后经过长期努力，使产品获得成功(3)产品革新。宝洁公司是积极的产品革新和按利益进行市场细分的热心者。它不是用大量广告投入推出相同品牌的产品，而是推出新的品牌。（4)多品牌策略。宝洁公司首创在同类产品中营销几个品牌的策略艺术。例如，该公司产生的洗衣粉一共有10个品牌，每个品牌在消费者心目中的定位都略有差异。有几种品牌在货架上“封锁”了货架的空间，同时也就增强了对经销商的影响。(5)有效的促销。宝洁公司设立了一个促销部门，协助各位品牌经理进行卓有成效的促销活动，以便达到其特定目标。该部门研究消费者的信息和贸易成交结果，并就这些信息和结果在各种不同的条件下的有效性提出专家意见。一般来说，企业的市场占有率越高，其投资收益率相应就越大。在这方面宝洁通过寻找市场空隙来扩大市场占有率巩固市场领导者地位。根据宝洁的市场调查，发达国家约80％的消费者长期使用润发露，在日本，这个数字高达85％。但在中国，专门使用润发露的消费者还不到6％。因此，这里有一个巨大的市场潜力。另一方面，在过去５年中，全球染发剂市场的增长量在4％～6％，大约两倍于洗发水的增长速度。据宝洁公司预计，在未来的5到10年内，高品质的润发产品的市场发展空间在30％到40％之间，对这么一块大蛋糕，宝洁当然不会袖手旁观。更让宝洁手舞足蹈的是，国内的厂家还没有真正注意到这一市场空地，竞争相对缓和。于是，宝洁便急不可耐地将“全球染发洗护发产品生产商”的领头地位伊卡璐揽入怀中，想通过伊卡璐著名的“洗护分开”理念拓展一些

市场的空白点。这样，先是润妍作“先锋”，其冲洗、免洗两款润发产品甫一上市，便收到不俗的反应。接着，潘婷、飘柔、海飞丝、沙宣纷纷杀将出来，意欲提前将这一“润发”市场炒热。以达到其扩大市场占有率的目的。

四、宝洁的产品市场开发战略

在中国，平均每小时就有两个新产品推上市场，同时又至少有两个产品退出市场。无论是规模过百亿的企业还是白手起家的小作坊，新产品上市永远都是企业发展的必经之路。然而，在中国企业新产品上市成功机率平均只有区区5%时，宝洁在全球范围内的新产品上市成功机率却达到了64%以上，在中国的15个品牌的100多次新产品上市过程，这一成功机率更是高达85%—90%。

宝洁认为，身处激烈竞争的日化市场，新产品上市的管理流程是众多工作流程中最重要的一项。在过去的几十年中，宝洁建立了标准化的新产品上市流程，并三次对流程进行了修改，以适应市场环境变化。

宝洁公司在新产品研发过程中采用开放式创新的“联发”效应，在2000年之前，宝洁对公司外的创意闭门拒之。但现在，公司意识到“靠企业内部出创意”的旧模式已经不管用了。于是，宝洁开始变革企业文化，推出了“联发模式”，与全球约150万名科学家联手，群策群力，迸发创意。宝洁公司新产品研发坚持了几个重要原则：

一、不把新产品当作当年销售的增长点，新产品上市通常并不作为实现目标的一种手段，而是视作为下一市场增长所做的准备工作。

二、科学地预测销售额，宝洁的上市管理流程中，分别有四次对产品上市后12个月内销售的预测，并且每一次都基于量化的市场调研数据。然后，基于四次预测，进一步对上市预算进行估计。

四、建立独立的新产品上市小组，并充分授权。在产品市场开发方面，宝洁采用的是集中多元化发展战略即同心性多元化发展，通过涉足多个相关产业领域，避免了在单一领域经营的风险。利用原有的技术特长，并以其为核心，发展与原产品结构相似而用途不同的新产品。在以洗发水为例，多款洗发水结构相同，但是各有各的不同用途。

宝洁公司营销战略分析

工商管理六班

7.供应链管理战略模型的建立与运作 篇七

横向分析主要是企业将自身的供应链模式与同类竞争对手进行对比分析而得到结果。纵向上主要是将企业当前的供应链模式与以往的供应链模式对比分析得到的综合评判结果, 这两种战略管理模式对于供应链模型的塑造具有十分重要的影响作用。而且在这方面应当不断的加大对供应链物流的调整力度, 以保证企业在这方面拥有一定的竞争力。

1 供应链管理战略概述

供应链管理战略是企业发展中的一项综合性工作, 这对企业管理水平来说具有十分重要的影响。具体而言它可以分为供应战略、经营战略、物流战略和设施决策等内容。同时这项工作的完善也能巩固企业之间的战略联盟。

(1) 供应链管理战略的概念。 企业为了对客户需求做出迅速的反应需要建立一个反应快速灵敏的供应链战略管理模式。这也是供应链管理产生和发展的一个根本动力。建立供应链的过程中应当注重用先进的理念考察和调动战略管理的重要性。企业与相关的行业厂商相互联系构建战略联盟也是供应链管理中的一项重要内容, 企业往往与供应商、制造商之间存在密切的经济往来, 无论是产品的生产和销售都像一个巨大链条将各种功能不同的企业紧紧的联系在一起。为提高企业对市场的反应速度和供应链的顺畅运行[1]。通常在企业发展中都要建立一个很好的供应链以保证企业在正常的经营中能提升企业的运作效率。 例如在新产品的开发中, 销售企业首先对产品进行相关的设计, 然后交由生产型企业组织生产。

(2) 供应链管理的特征。 企业供应链的建立都是有较强的互补性的企业建立的战略联盟机构。这里所说的互补性都是企业之间由于性质和功能不同而产生的合作空间。例如生产型企业专注于产品生产和品质的提升, 营销性企业则专注于产品营销策划, 这两种类型的企业就存在很大的合作空间, 也是巩固战略联盟的重要基础。

2 供应链管理的目标

(1) 企业对市场的反应速度会因供应链的完善而提高。 随着我国市场经济体制的不断完善, 企业之间的竞争环境也越来越激烈, 企业为此纷纷将自身竞争力的提升作为安身立命之本。 因此企业对构成自身竞争力的几个重要组成部分进行了比较分析, 供应链管理成为企业提升竞争力的一个重要组成部分。

(2) 提升供应链最大化的效益。 供应链的成分比较简单, 企业之间大都是单项合作关系, 但是这种合作对企业之间的供应链质量有着比较高的要求。在这样的基础上企业之间应当能够通过他们在合作上的关系和基础更加重视企业之间的协调性和秩序性。 在合作之前, 企业应当能够通过供应链条的不断完善而加强企业之间在合作项目上的默契性。因此在企业建立和优化自身供应链质量的过程中应当不断加大对供应链质量的管理力度。

(3) 供应链的建立应当始终以满足客户需求为基础。 消费者需求是一个不断变化的过程, 当前个性化消费已经在市场上普遍出现和存在。 而且在这样的基础上, 未来个性化消费还需要不断呈现出新的发展需求。 为此, 企业应当对消费者的需求做出更加迅速和快捷的反应才能满足市场的竞争需要。 因此企业在建立供应链的过程中应当更加满足消费者的个性需求。 更为重要的是要对消费者的这种需求做出更加迅速的反应。 这一点应当成为企业供应链管理战略中的一条重要出发点和基本原则。

3 供应链管理战略模型的建立

供应链管理作为一项战略在企业中的建立是经济发展必然趋势, 也是企业提升自身竞争力和运作效率的必然之举。 为此企业应当更加重视这一战略在企业可持续发展中的重要作用。具体而言企业供应链管理战略模型的建立应当从以下几个方面出发:

(1) 首先确立供应链管理战略的基本目标和基本原则。 关于供应链管理的基本目标在上文已经有所论述。基本目标的设立必须遵循以上几种原则, 对于他们的建立不但需要在这样的过程中加强他们之间的联系。同时对于这一战略的基本原则还应单给以更大程度的支持。在这样的基础上应当不断加大他们对核心问题的审视和思考。

(2) 建立与供应链管理相对应的组织部门。 作为一项战略, 在设计和实施过程当中必须建立相关的工作部门。 为战略的开展和实施建立相关的基础和根本动力。 在这样的基础上我们应当不断加强他们之间的基本联系。 而且还应当优化人员配置和部门管理规范。 供应链管理是一项系统的工作, 他首先需要协调内部部门之间的联系, 其次还要协调上下游企业之间的联系。

(3) 加强对供应链管理系统的评估和测试。 任何一项系统的运作都需要经过不断的完善和调整, 尤其是对于刚刚建立的供应链管理系统。 应当及时的对系统的运转效率, 部门工作等会内容进行科学的评估, 这样做的目的是为了及时发现供应链中存在的问题。

参考文献

8.海南日报有限责任公司的战略分析 篇八

2006年海南全省文化体制改革试点开展，海南日报报业集团作为试点单位，2009年顺利完成了文化体制改革工作，海南日报社顺利改制为海南日报有限责任公司。

目前，海南日报报业集团已拥有总资产3亿多元，2014年收入近4亿多元，赢利6000多万元。海南日报报业集团的发展战略目标是，在近年里，通过不断完善集团企业经营结构，优化人力资源，实现集团整体上市。

此文中，本人结合自己所供职的单位海南日报有限责任公司作为案例范本，利用企业战略管理课程所学的相关知识对它进行分析梳理，思考其在市场竞争中所存在的优劣势，希望为单位面临的战略选择提供有益参考。

一、海南日报有限责任公司的环境分析

任何企业的经营活动，都是在市场中进行的，而市场又受国家的政治、经济、技术、社会文化的限定与影响。所以，企业从事生产经营活动，必须从环境的研究与分析开始。

首先，我们分析海南日报有限责任公司的外部环境。

一是政治环境。海南日报有限责任公司隶属于海南日报报业集团，海南日报创办于1950年5月7日，一直是海南报纸的龙头。作为党的宣传喉舌，它的办报宗旨是向人民群众宣传党的路线、方针、政策，传播政治、经济、文化信息。从海南日报的党报定位来说，中国现行的体制与政治环境，使海南日报有限责任公司的发展来说，得到体制保护，在政治和法律方面有着先天的优势。

而近年的文化体制改革，海南日报有限责任公司作为试点，从体制上和机制上始终坚持党对报业集团的领导，把握正确的舆论导向，遵守国家有关法律、法规及政策，保证国有资产的保值增值。

二是经济环境。在海南传媒广告行业约4亿元的市场份额中，海南日报报业集团常年占据半壁江山地位，而海南日报有限责任公司是该集团中的主报，份额约为集团的七成。作为海南传媒行业中的龙头老大，它的优势依然存在。海南日报广告发行分析：海南日报是目前海南发行量最大的报纸，既要保持自身的权威性，又要不断地提高可读性，这样党报才能更快更多地走进市场，提高自身在报业市场中的竞争力。

三是技术环境。海南日报有限责任公司的采编技术在海南媒体中是首屈一指的，但是新的传播技术手段尚未充分引进与利用。由于计算机技术和Internet的普及和应用，人们可以接收到的信息的范围之广、程度之深，都达到了前所未有的程度。当前，二维码、微信、微博等自媒体平台与新技术的普及，给海南日报有限责任公司的发展带来诸多挑战与机遇，大量的采访编辑技术的引进使用，使它在媒体竞争中更具有优势，而网络媒体的“入侵”也给它带来诸多的困扰与必要的思考。

四是社会文化环境。随着人们生活水平提高，对本土化的新闻产品和文化产业的关注度越来越高，这些都孕育着传媒产业的市场空间。海南的社会文化环境对海南日报有限责任公司的生产经营有着潜移默化的影响，同时，它作为本土文化的挖掘着与梳理者，多年来引领着文化导向，满足着广大读者的需求。当前，各国家地区之间的文化融合也越来越广泛。海南日报有限责任公司在报道中经常涉及的题材，包括本土文化、历史、民族传统等内容日益受到更多的关注和兴趣投入。这无疑使海南日报有限责任公司产业开创了一个更为广阔的发展空间。

五是海南日报有限责任公司的产业发展有着广阔的市场前景。统计数据表明，海南900万人口中，至少有50万是其读者。根据调查结果，在海南省目前已有的十多家媒体单位进行竞争，而超过50%的市场被海南日报有限责任公司占据。

接着，我们分析海南日报有限责任公司的内部环境。

近年来，海南日报报业集团在机构设置、用人机制、分配制度、管理体制等方面大胆探索，勇于改革，不断总结经验，促进报业集团内部运行机制的转变和资源的合理配置。

海南日报有限责任公司作为集团主体，在内部管理上，它分为三大块内容，最核心的是采编队伍，其次是经营队伍，还有就是行政队伍。采编队伍负责新闻采写拍摄与编辑等内容的工作，而经营队伍则负责广告经营创收等方面，行政队伍则属于内部的管理。三者相辅相成，密切合作，形成合力，共谋发展。

二、海南日报有限责任公司的SWOT量化分析

SWOT指的是对企业的优势（Strengths）、劣势（Weakness）、机会（Opportunity）和威胁（Threats）的分析。通过SWOT分析，可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方;并让企业的战略变得明朗。

海南的媒体市场上，海南日报有限责任公司的产品仍具有较强的竞争和发展优势。主要表现在客户资源、人才储备、新闻产品质量等方面：

一是在海南，媒体市场引入竞争机制后，海南日报报业集团与海南电视台、海口晚报、海南特区报、国际旅游岛商报等10多家媒体展开激烈竞争。当然，在竞争中海南日报有限责任公司延续着省委机关报的先天优势条件，拥有着绝大部分的读者资源、保持良好的稳定关系，在市场上占领了绝对的优势。

二是海南日报有限责任公司的采编硬件设施比较完善。改革开放及海南建省20多年来，海南日报己建成了覆盖全省，以报纸为主、其集团里的都市报、南海网、手机报、杂志社、图片社等媒体集群共同发展，共同助力扩容，充实海南日报有限责任公司的竞争力。海南日报有限责任公司的读者网络优势已经成为当前企业发展的核心能力，同时具备了向相关专业延伸的基础和实力。

三是海南日报有限责任公司在发展过程培养和储备了一大批了解本地市场、熟悉新闻操作的媒体管理和采编技术的能力较高、结构合理的媒体管理和新闻专业人才。同时海南日报有限责任公司还积累了大量丰富的运营管理经验，拥有长期积累的新闻策划经验、良好的广告运营技能和较为完善的服务系统。

四是海南日报有限责任公司日趋完善的服务质量助力其继续扩大媒体广告市场份额。海南日报有限责任公司成立了读者客户服务中心，为全省的读者客户解决各方面需求。

海南日报有限责任公司虽然拥有丰富的客户资源、完善的网络设施以及大量的储备人才，但缺乏现代企业发展所必需的战略观念、创新观念、人力资源开发管理、人文环境建设以及与此相适应的市场制度环境。一旦不慎，优势很可能就转变成劣势。目前，海南日报有限责任公司的劣势主要表现在以下几方面：

一是企业战略管理与发展的矛盾。一方面是企业决策层只重视当前战术和策略，忽视长远战略，湮没在日常经营性事物中，不能统观大局;另一方面企业缺乏应对复杂多变环境的企业运作战略策划人才。这个问题是当前实现企业持续发展、保持长久竞争优势的核心问题。

二是企业内部创新与发展的矛盾。面向计划经济的职能化业务流程、管理模式、组织模式已经呈现出与快速发展的不适应，并逐步成为制约传统媒体企业参与充分市场化竞争的主要因素。ERP、管理和组织模式的改革创新以及企业特色人文环境的建设是实施企业发展战略应考虑的焦点问题。

三是海南日报有限责任公司现有的基础设施不能为读者提供特色服务。海南日报有限责任公司虽然拥有比较完善的读者网络基础设施，但这大都不是根据市场的实际需要建设的，而是为了满足普遍服务的需要。

四是网络媒体日益普及对海南日报有限责任公司的影响。在目前的媒体传播环境中，海南日报有限责任公司传统的渠道优势正在日趋激烈的市场竞争形势下慢慢减弱。而媒体广告市场竞争格局由局部转向全面、简单转向多元。在竞争趋势方面，国内市场竞争将由价格竞争向核心能力创新竞争过渡。

五是海南日报有限责任公司人才流失需要引起重视。省内外许多公司企业及政府公务员队伍采用高薪、高福利等政策吸引海南日报有限责任公司人才，造成海南日报有限责任公司人才严重流失。这一现象至今仍未得到解决。

在这里，需要指出的是，媒体市场的竞争优势可以指受众群体眼中一个媒体或它的新闻产品有别于其竞争对手的任何优越的东西，它可以是新闻信息产品的深度、新闻产品的独特性等。

海南日报有限责任公司在维持竞争优势过程中，必须深刻认识自身的资源和能力，采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势，势必会吸引到竞争对手的注意。一般地说，媒体企业经过一段时期的努力，建立起某种竞争优势;然后就处于维持这种竞争优势的态势，竞争对手开始逐渐做出反应;而后，如果竞争对手直接进攻企业的优势所在，或采取其它更为有力的策略，就会使这种优势受到削弱。

而影响媒体企业竞争优势的持续时问，主要的是三个关键因素：一是建立这种优势要多长时间;二是能够获得的优势有多大;三是竞争对手做出有力反应需要多长时间;如果媒体企业分析清楚了这三个因素，就会明确自己在建立和维持竞争优势中的地位了。