团队工作管理制度（共12篇）（共12篇）
1.团队工作管理制度 篇一
紫湖中学团队工作管理制度
一、紫湖中学委员受县团委和紫湖中学党支部的领导，在其指导下开展各项工作。
二、负责在全校团员青年中开展共产主义、爱国主义教育，组织团员认真学习马列主义、毛泽东思想和邓小平理论，学习党的路线方针政策，不断提高团员青年的思想政治觉悟、组织观念和共产主义道德情操的修养，保持坚定正确的政治方向。
三、根据上级团组织精神，围绕校党委和学校的中心工作和要求，结合我校团员青年的具体情况，制定学期工作计划，并做好工作总结。
四、利用网站、广播站、黑板报、宣传窗、升旗仪式等教育阵地，加强对团员学生的政治思想教育。
五、定期向上级团组织和校党支部汇报工作，反映情况，取得支持与帮助。遇到重大问题时，必须请示校党支部和上级团组织。
六、定期召开团委会、团总支委员会、团支部书记例会，传达上级有关指示精神，开展共青团的理论研究，探索新形势下共青团工作的特点和方法，促进工作水平的提高。
七、深入基层团支部，认真听取基层意见和要求，定期检查团的工作的落实情况，指导和帮助各团总支、团支部独立开展工作。
八、带动团员学生刻苦学习科学文化知识，倡导团员学生“自我教育、自我管理、自我服务”，培养德智体美全面发展的社会主义建设合格人才。
九、抓好团的组织建设，认真落实团的组织生活制度。协助党委办好青年业余党校，负责办好少年团校，定期培训团的各级学生干部，加强对团的干部的考察和监督，逐步建立起一支富有战斗力的学生骨干队伍。
十、定期开展团员教育评议，加强对团员的管理。做好《团员证》注册、发展团员、收缴团费、经费使用、毕业学生团组织关系转出、表彰先进、处理违纪团员等各项工作。
十一、及时了解和反映团员青年的思想要求，维护团员青年的合法权益，关心团员青年的学习、工作和生活。根据我校特点，因地制宜开展各种有利于学生身心健康的文体、实践、社团活动，努力丰富校园文化生活，提高学生综合素质。
十二、指导教工团支部和少委会开展工作。
十三、负责在教导处指导下进行团委日常工作的管理。
十四、完成上级党、团组织交给的其它各项任务。
2.团队工作管理制度 篇二
1 实施状况
金坛市常住人口约55.2万, 提供公共卫生服务的医疗卫生机构共20家, 其中直属公共卫生机构单位3家 (疾病预防控制中心、卫生监督所、妇幼保健所各一家) , 卫生院11家、社区卫生服务中心2家, 社区卫生服务站15家, 村卫生室106家, 社区卫生服务中心和村卫生室均为公有制。市、镇两级共有预防保健人员162人, 乡村医生274人。
1.1 落实责任、加强领导
在出台了《金坛市基本公共卫生服务项目实施方案》、《金坛市基本公共卫生服务项目绩效考核方法、程序及指标体系 (试行) 》等文件, 2012年3月出台了金坛市《全面推进城乡社区健康管理团队契约式服务工作指导意见》。
全市各基层医疗机构均成立了健康管理团队工作领导小组, 由单位一把手院长担任小组组长。同时建立了考核领导小组, 并制定了团队工作制度和绩效考核办法。
1.2 组建团队、信息共享
全市共有84个服务团队, 契约式服务签约行政村21个, 达到全市行政村1/3, 为辖区内居民提供综合、主动、连续的公共卫生服务。在村卫生室、社区卫生站公示健康管理团队小组成员名单及分工, 配置了用于基本医疗服务的专用设备的情况下, 2012年为契约式服务健康管理团队配备了工作电脑, 有效提升了基层医疗卫生网点的服务能力。建立了基本公共卫生信息系统, 筑建起了我市科学、长效、健康发展的公共卫生信息平台, 充分满足全区公共卫生服务、管理、绩效、共享等需求。
1.3 紧扣环节、落实考核
卫生、财政部门联合出台了《金坛市基本公共卫生绩效考核办法》。卫生部门负责公共卫生服务项目的组织实施, 项目的绩效考核;财政部门负责经费核定结算和拨付, 负责经费的使用和监管。项目经费的结算与工作量、工作质量和群众满意度挂钩, 市项目指导单位 (疾控、卫生监督、妇保院) 每季度组织开展一次公共卫生服务项目工作督查;市卫生、财政部门每半年联合开展一次基本公共卫生服务绩效考核。所有督查考核结果及时予以通报反馈, 同时纳入年终公共卫生资金补助分配范畴, 以起到激励效果。2012年基本公共卫生按人均25元, 投入1 400万元, 在此基础上又争取资金20万元用于契约式服务工作奖励。
全市各单位成立公共卫生工作联络人员, 主要任务是指导和督查公共卫生工作, 随时了解团队公共卫生工作进展情况, 并将情况及时反馈至考核小组。
2 契约式服务工作
团队根据工作制度, 医疗工作和公共卫生有机结合灵活地开展工作, 下村服务有记录。
2.1 团队的主要责职
一是直接参与村级服务建档、体检、随访、健康教育等各项基本公共卫生工作;二是指导村级基本公共卫生台帐管理规范化建立;三是对乡村医生门诊治疗、康复指导过程中等所遇到的较为复杂病人, 及时帮助、指导;四是直接与辖区村民建立服务关系, 如为村民测量血压、测量血糖、指导用药、健康宣传和健康锻炼等。
2.2 团队考核
各单位将绩效考核奖金与本年度基本公共卫生服务工作任务挂钩, 并分解到每个月;每个月限定时段做好各项公共卫生工作, 并认真填写公共卫生工作日记, 联络人每月月底根据工作日记核对检查工作完成任务, 根据任务完成情况考核发放卫生院团队工作人员的绩效奖, 在调动团队成员积极性方面起到了很好的促进作用。
2.3 契约式服务取得成绩
到2012年底, 全市完成21个行政村 (居委会) 社区健康管理团队契约式服务的目标。全市已完成契约式服务协议的签定工作, 户签约率达89%, 服务人数签约率达89.2% (其中老年人签约率达94.3%、高血压签约率达94.4%、糖尿病签约率达95.3%、孕产妇签约率达97.5%) 。
3 健康管理团队效果评价
健康管理团队工作开展一年以来取得了显著成绩, 特别是在居民建档、老年人保健和慢病管理上进步很大, 更重要的是档案、台帐的真实性和可靠性得到了保障, 基本杜绝了闭门造册的现象。团队下村是深入基层、深入农村、深入人心的大好事, 这项工作改进了卫生院服务方式, 增进了交流, 拉近了医生与农民的距离, 促进了基本公共卫生工作的深入开展, 也为促进社会主义新农村的和谐作出了一份贡献。
4 存在问题
4.1基层医疗单位对公共卫生工作认识不足, 重医轻防思想观念未能从根本上转变, 影响了公卫工作的推进。
4.2健康管理团队绩效考核难度较大, 虽然各单位制定了健康管理团队绩效考核制度, 但这种考核过于简略、粗糙, 甚至流于形式, 难以在考核上促进团队工作。
4.3城市社区的工作大部分在早晨7点以前或晚上5点以后做成的, 这样的工作方式增加了医务人员劳动时间和劳动强度。
4.4群众对公共卫生服务的认识和接受水平还有很大差距, 还需要加大宣传力度, 主要体现在城市社区的签约工作上。
5 对策思路
5.1应进一步完善和落实有利于社区卫生发展的配套政策, 在职人员建立了科学的政策补偿和考核机制, 减轻社区卫生机构生存压力, 使其有余力兼顾好公共卫生服务职能。
5.2应着力建立和完善社区卫生机构与其他医疗机构的协作制度, 继续加强对社区卫生服务机构的宣传, 提升群众认可度与信任度;加强引导和协调, 促进我市两大医疗集团与社区卫生机构建立长期稳定的双向转诊合作关系, 使二者合理分工、错位服务、密切协作、相互支持, 努力形成分级医疗、双向转诊的机制和“小病”在社区、“大病”进医院的格局。
5.3应继续加强对社区卫生服务机构的规范管理, 继续加大软硬件建设和人才引进力度, 进一步强化社区卫生服务规范化建设, 努力创造便捷化、亲情化的卫生服务。培育特色, 构筑优势, 扶持发展一批以中医、康复等为服务特色的社区卫生服务机构, 增强竞争优势, 提升效益水平。
5.4进一步加强契约式服务工作, 严格落实契约式服务的八项工作, 形成定时、定点的长效工作机制, 并将此经验推行到各个健康管理团队, 以便健康管理团队工作稳中有进, 达到健康管理团队工作在我市全面展开。
参考文献
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3.高层管理团队有效管理 篇三
摘要：文章依据高层管理团队激励的行为理论，确立高层管理团队激励的原则，从团队任务关联度和企业文化导向两个维度确定高层管理团队激励的选择方式，并提出高层管理团队激励机制。
关键词：高层管理团队；管理；激励
一、高层管理团队激励的行为理论
21世纪初期。管理学家、心理学家、社会学家和经济学家就从不同的角度研究激励的问题，并提出了相应的激励理论。激励行为理论研究了人的动机形成和行为目标的选择，认为个人欲望取决于当时的心理状态和社会环境因素，以及个人对当时环境的认知。当一个人受到某种刺激以后。就会引起反应而产生某种行为。人类行为的基本模式是S-O-R模式。这里的S表示刺激。O表示人的内在因素，R表示反应。以人类S-O－R的基本行为模式为理论依据。构建TMT激励的行为理论框架模型，如图1所示。
见图1，TMT目标行为的起因源于TMT目标和成员需求的调和，这种需求根源于外部的刺激。正如在《人类动机理论》中马斯洛指出：“所有人的行为都是围绕着某种需要，指向一定目标进行的，期望得到满足的需要是激发其积极性的起点，是引导行为动机的初始动因”。高层管理团队激励设置需要兼顾团队整体激励与个人激励，既考虑TMT目标的整体激励，又要兼顾实现成员需求的个体激励，并且要在总体激励水平上正确划分二者的激励比例。TMT目标行为经历了认知评价。认知评价实现了外在激励向内在激励的转化过程，它包括价值预期和效能预期。价值预期主要表现TMT对激励产生的效价、个体的兴趣取向及对任务重要性的主观感受及评价：效能预期主要体现为对TMT目标行为的可能性评价，包括对TMT自身能力以及环境复杂性、不确定性的主观判断。TMT目标行为成为TMT需求调和的反馈信息和团队激励调整的依据，从而形成一种螺旋式的动态循环。因此。模型阐述的行为激励机理为TMT获得源源不断的行为动力提供了理论指导和依据。
二、高层管理团队激励的原则
1、目标一致性原则。目标设置是高层管理团队激励的关键，设置目标既要服从于组织战略，又要体现TMT整体目标和TMT成员的个体需求。通过TMT激励调和TMT整体目标和TMT成员的个体需求的不协调性，实现TMT整体目标和TMT成员的个体目标的一致性，以保证TMT资源和知识的共享，信息的充分交流。
2、多样性原则。根据马斯洛需要层次理论。TMT成员处于需要层次的顶端，表现为自我实现的个性需求；从心理学角度看，TMT成员属于个体成熟度较高。追求个性化的群体。TMT成员的个性化、多样性需求，要求TMT激励必须遵循因人而异的多样化原则。
3、动态性原则。组织战略随着外部环境变化而不断进行调整，高层管理团队作为组织的最高领导者亦必然做出相应目标和行为改变；而随着TMT成员所处环境、个人经历和年龄的变化，TMT成员的个体需要也是动态的。为适应组织战略、TMT目标和TMT成员的个体需要变化，TMT激励应遵循因时而异的动态性原则。
三、高层管理团队激励的方式选择
TMT的整体激励有利于TMT成员合作，易于形成TMT集体智慧，但会抑制个体能动性和创造性发挥；个体激励能够有效地调动团队成员的工作积极性，激发团队成员创新行为，但不利于TMT协作。由此可见。如何进行TMT整体激励和个体激励成为TMT激励首要解决的问题。
TMT整体激励和个体激励的选择受多种因素影响，其中，TMT任务关联度和企业文化导向对TMT激励方式的选择有较大的影响。企业文化导向大体划分为集体主义文化导向和个人主义文化导向。集体主义文化为主导思想的企业，强调团队合作精神，重视团队集体智慧。TMT成员合作意识强，愿意承担TMT的责任和风险；相反，个人主义文化为主导的企业。倡导团队成员的个人贡献。强调个体差别，重视TMT成员的个体工作业绩。任务关联度反映TMT成员工作任务的相关性程度。工作可分性强。工作相对独立，则TMT的任务关联度低；相反，TMT成员工作关系密切，任何一方的工作没能实现，而另一方的工作也无法实现。则TMT的任务关联度高。根据以上两个维度来选择TMT激励方式。如图2所示。
见图2，从团队任务关联度和企业文化导向两个维度将TMT激励方式划分成四个典型区域。即整体激励、个体激励、激励组合I和激励组合Ⅱ。当TMT处于集体主义导向文化和任务关联度高的情况下。团队成员合作意识强。愿意承担团队整体的责任和风险，且团队工作任务的完成不可分割，此时选择TMT的整体激励为佳；相反，当TMT处于个人主义导向文化和任务关联度低时，团队成员崇尚个体能力差异，且团队成员工作任务具有一定的独立性。采取TMT的个体激励更为有利：当TMT处于个体主义导向文化和任务关联度高的情况下，为保证团队任务的顺利，实现。应选择TMT的激励组合I，即整体激励为主，个体激励为辅：当TMT处于集体主义导向文化和任务关联度低时。在团队任务完成相关性不大的情况下。选择TMT的激励组合Ⅱ更有利，即以个体激励为主。整体激励为辅。
四、高层管理团队激励机制
1、TMT利益互惠激励。TMT成员的基本需要是为了获得经济利益，利益的合理分配决定了合作成败的关键。因此，企业在经营管理过程中，应该坚持企业、TMT和TMT成员的双赢或多赢原则。设立符合三方利益的制度。通过利益分享和风险共担等互惠机制的设计，促使TMT成员对合作进行投入和兑现承诺。同时从合作中获得收益。如通过双方的合作契约，兑现TMT成员的剩余支配权；依据激励与风险分担的最优替代，TMT成员自身的知识、经验和技能，组织状况和行业特点，确立TMT成员报酬结构。
2、TMT监督约束激励。阿尔钦和德姆塞茨(Alchain＆Demsetz，1972)提出团队生产理论，认为“团队生产”方式中。每一个成员的真实贡献不可能精确度量，这就给偷懒者提供了机会。通过设立监督者，制定保护性合同或契约来阻止TMT成员机会主义行为，使成员清楚自己的行为预期，从而根除投机心理，从制度上给以充分的保证。如经营控制权激励使TMT享有职位特权和职位消费，在团队授权时，要建立相应的TMT行为规范，保证权利与责任对等：声誉一方面使TMT获得社会的认可，进而获得成就感和心理上的满足：另一方面声誉意味着未来的货币收入。可以借助于声誉激励机制规范和约束TMT成员行为：建立TMT绩效考核制度，将TMT与组织目标联系起来。同时衡量团队和个人两方面的绩效。个人绩效可以通过考查个人对团队的贡献(行为与过程，结果角度)衡量，团队层次的绩效通过团队整体性的沟通、决策制定、顾客满意度和运作周期等体现。
3、TMT沟通激励。激励TMT协作行为的根本是建立
TMT成员间的彼此信任关系，而信任危机多半是由于TMT成员间沟通不畅引起的。改善TMT沟通渠道和沟通方式，制定成员互动的方法和步骤，建立正式的TMT成员“交流平台”。引导TMT成员进行积极的交流和沟通：建立TMT成员的培训制度。帮助成员树立正确的沟通理念。培养主动沟通意识，提高团队成员的沟通技巧；鼓励非正式接触。提高行为和策略的透明度，创设促进沟通的氛围，促进TMT成员建立社交纽带关系。从而消除建立信任感的障碍。另外，授予一定的决策权力范围，可增进团队成员的可信任度，有利于TMT建立沟通关系。
4、TMT学习激励。TMT学习不是凭空产生，而是受制于多种因素的影响和制约。TMT学习离不开经济利益上的互惠，互惠是TMT成员信息交流和知识传递的根本，是制定TMT学习制度的依据，是激励TMT学习的有效保障。
TMT学习网络是团队学习过程中。TMT成员通过一系列关系网络构成的共同利益群体，由类似于神经网络的复合网络来实现知识的传输。从而形成一个连接不同部门的、不同领域知识的TMT学习网络。TMT成员在进入网络之前可能会有不同的利益目标、价值取向和心智模式，但是。在进入网络后TMT成员基于共同愿景和共同的利益目标会形成共同认知。有利于TMT知识共享水平和学习效果。TMT要积极主动地创设激励团队成员学习的“场”，建立共同愿景和共同的利益目标，引导TMT成员进行学习交流和知识共享，促进团队成员持续地学习，不断超越自我。一般情况下，网络成员间联系越广泛。知识流动性越好；TMT成员拥有的知识资源越丰富，异质性越大，学习效果越好。
参考文献：
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基金项目：安徽省教育厅人文社会科学基金项目(2008sk304)；国家自然科学基金项目(70801023)。
作者简介：田金信，哈尔滨工业大学教授、博士生导师；赵士德，黄山学院经济管理学院副教授，哈尔滨工业大学博士；薛小龙，哈尔滨工业大学副教授、博士。
4.全科责任医生团队工作管理办法 篇四
建立社区全科责任医生团队是卫生服务覆盖城镇社区居民的重要形式，也是社区卫生服务的主要内容之一，这是社区卫生服务机构开展综合防治的重要措施。为进一步明确社区全科责任医生的职责和任务，逐步形成“小病在社区、大病进医院、健康进家庭”的医疗卫生服务格局，特制定本制度。
一、社区全科责任医生团队含义
社区责任医生团队是社区卫生服务机构的医护人员以“团队”形式提供上门服务，开展居民健康体检、建立居民健康档案，开展慢性病管理，组织开展形式多样的健康教育等活动，向社区居民提供全程公共卫生和基本医疗服务新模式的医护人员。
二、社区全科责任医生团队任职条件
社区责任医生必须具有良好的职业道德和敬业精神、并经全科医学知识培训合格、同时具备下列条件之一：
1、具有执业助理医师及以上资质的人员。
2、在辖区内医疗机构注册的执业护士。
3、公共卫生专业人员。
4、社区干部（社区居委会卫生专干可兼职）
三、社区全科责任医生团队基本职责
1．与65岁以上老年人、慢性病患者（高血压、糖尿病）、中年丧子家庭等重点人群签订《家庭医生式服务协议》，建立居民健康档案并实施动态管理，进行社区健康诊断。
2.开展慢性非传染性疾病的社区综合防治，对目标人群实施系统管理和危险因素的干预。
3.配合中心预防保健科开展传染病预防控制工作，包括疾病监测、疫情报告、疫点处理、免疫预防等。
4.配合中心公共卫生科针对重点人群、高危人群和社区全体人群，开展多种形式的健康教育。
5.提供医疗服务和就医指导，设立针对常见病、多发病患者就诊全科门诊等，开展慢性病、高危人群筛查、双向转诊和就医指导。
6.配合中心康复科开展残疾人、慢性病病人社区康复工作，提供站（点）及家庭适宜的康复技术指导服务，及时做好转介和转诊服务。
7.深入社区居民住户，及时了解掌握社区人口动态、居民健康状况，建立居民健康档案，提供多种形式卫生服务，满足群众基本卫生需求。
8.与预防保健科协同开展孕产系统保健、妇女保健、生殖保健，儿童系统保健等相关保健服务和咨询指导工作、社区计划生育技术咨询和指导工作。
9.开展社区人群危险因素检测和死因检测等。
10.开展学校、幼托机构、企业单位、商业楼宇等）的公共卫生工作。
11.残疾人、老年人等特殊人群的健康保健服务。
12.根据社区居民需求，开展各种延伸服务。
13.积极参加在职全科医学学习和社区专项技术服务培训，不断拓宽知识面，提高社区卫生服务技能。
14.积极完善社区卫生服务各项登记、统计、分析总结工作。
四、服务范围和对象
社区责任全科医生团队服务范围和对象为：户籍在沙坪坝社区或常住半年以上的居民
五、社区全科责任医生团队工作制度
1、例会制度。按时参加每月工作例会，认真履行工作职责，按时完成上级布置的工作任务。
2、培训学习制度。按时参加上级组织的业务培训，认真学习公共卫生政策、法规和相关业务知识，努力提高工作能力和水平。
3、信息沟通制度。及时掌握责任区内服务对象的基本情况和动态，认真做好各类信息的统计、汇总、上报等工作，及时与中心公共卫生科沟通信息，保持经常性的工作联系。
4、社区巡诊制度，每月下社区实施公共卫生相关工作不少于5天，并建立转诊制度等。
沙坪坝社区卫生服务中心
5.团队工作管理制度 篇五
推动路网管理工作和谐发展
尊敬的刘主任、曾书记，各位领导、同志们，大家下午好！非常荣幸有机会向大家汇报路网管理中心的党建工作。我汇报的题目是：建设团队文化，推动路网管理工作和谐发展。
2010年5月10日，北京市道路路网管理与应急处置中心挂牌成立。路网管理中心党委在交通委、路政局的正确领导和关心支持下，坚持科学发展，带领广大干部职工团结求是、探索创新、开拓奉献，通过开展团队文化建设赋予党建工作新的内涵，提高了党委的凝聚力和干部职工的向心力，提升了队伍整体素质，激发了前进动力，确保了各项工作规范高效地开展。下面把我们致力建设团队文化，推动路网管理工作和谐发展的实践和体会，向领导和同志们作一简要汇报：
一、建设团队文化的初衷
路网管理中心成立之初，人员基本由原养路费征稽处转岗而来。受税费改革久拖不决影响，征稽人员近十年来只出不进，加之绝大部分中坚力量被税务机关招录，剩余人员年龄结构老化，平均年龄45岁；学历层次偏低、专业人才匮乏，131人中初学历为本科的仅有7人。如何带领队伍形成合力，克服高科技含量的工作与知识水平偏低的队伍之间的矛盾，尽快掌握全新业务，探索路网管理工作的发展模式，完成交通委、路政局赋予我们的新的使命，很现实地摆在我们面前。中心党委立足实际，多次讨论研究，确定了“以开展团队文化建设为切入点，顺利实现人员转岗、业务转换的工作思路”。
建设团队文化是凝炼团队精神、提高团队凝聚力的重要途径。“团队文化具体到一个单位，就是一种集体人格”，也就是单位风气、团队理念和价值观的体现。团队文化是一个单位的“软实力”，是团队的灵魂，是单位发展的源动力。对于我们这样一个新成立的单位，中心党委充分认识到团队文化建设对提高党委的凝聚力和向心力，加强队伍建设，提升队伍素质，激发干部职工工作热情的作用和意义。路网管理中心要开好头、起好步，要持续发展，必须孕育、锤炼和塑造我们自身的团队文化，形成我们的核心理念和精神，并在工作实践中不断发展和升华，赋予时代的内涵，以激励广大干部职工顽强拼搏，开拓进取，推动路网管理中心各项工作的蓬勃开展。
二、建设团队文化的举措
路网管理中心党委将“以人为本”贯穿于团队文化建设的始终。围绕激发和调动人的积极性、能动性和创造性来开展团队文化建设，从重视职工需要入手，寻求个人发展与路网管理中心发展的协调一致，进而达到职工进步、中心发展的目的，最终形成合力，推动路网事业的健康发展。
（一）关心职工生活是建设团队文化的支撑
中心成立后，我们采取多项措施，关心和丰富广大干部职工的生活。一是充分利用现有空间和资源，为中心机关和三个巡查队建立阅览室和活动室，订购图书杂志、添置健身器材，丰富干部职工的业余生活，培养健康的生活情趣；二是组织开展登山、乒乓球赛、联欢等文体活动，充分展示干部职工的精神风貌，增强集体意识。同时积极参加委、局组织的各类活动，增强集体荣誉感。三是关心职工生活，每年组织即将退休的职工参加夕阳红外培，为退休职工举行欢送会；组织离退休职工开展春季踏青和秋度重阳活动；对因病住院职工发放困难补助；对过生日的职工发放生日贺卡、蛋糕卡，送上生日的祝福；组织少年儿童六〃一联欢等活动。通过这些举措，丰富了干部职工的工作和生活，增强了干部职工对中心大家庭的归属感，使大家迅速融入了新的团队，为团队文化的形成和发展提供了有力的支撑。
（二）陶冶思想情操是建设团队文化的基石
思想情操的陶冶和提高是推动团队文化形成和发展的基础。中心党委借助各类丰富乐见的活动，加强精神文明建设。先后组织全体职工观看了北京电视台播放的《为你而歌》及电影《第一书记》、《唐山大地震》；开展了“做文明有礼的北京人，松山垃圾捡拾”活动，增强职工爱家园、爱北京、做文明北京人的首都意识；组织开展了“共产党员献爱心”和“一方有难，八方支援”两次捐款活动，共筹集善款7450元，捐赠市慈善协会和灾区；组织全体党员干部参观了北京市人民检察院举办的“ 北京市反腐倡廉法制教育展”；组织全体党员开展了“学习红旗渠精神，重温入党誓词”的主题党日活动；与昌平区望宝川村实施了帮扶共建，为共建村小学生购买了近300册图书和50套学习用具。我们以这些活动为载体，潜移默化地陶冶广大干部职工的思想情操，提高共产党员的党性修养和职工的个人素养。党员的先锋模范作用更加突出，群众的向心力和中心党委的凝聚力进一步增强，为建设团队文化提供了充足的精神食粮。
（三）开展培训学习是建设团队文化的必然途径 中心党委从提高个人的综合素养和业务能力入手，加大培训学习的力度。一是以增长知识、提高素质为目的，组织开展了内容多样、形式灵活的教育培训活动。采取自学选修、培训授课等方式，开展了“我爱读书”活动和“责任重于能力”、“管理艺术”等系列综合素质培训。二是针对新单位、新岗位、新业务的工作需求，先后组织了路网管理与应急处置系统建设状况和功能应用的培训、路网管理与应急处置系统操作及相关业务培训、公路服务热线子系统应用培训以及路网管理系统安全知识等系列业务培训。三是注重建设学习型团队。在中心内部大力倡导“爱学习、会学习、勤学习”的良好学风。在中心党委班子带动下，营造出了“争学习、比知识、善思考、敢创新”的学习和工作氛围，学习型团队初步形成。
通过各类培训学习，丰富了干部职工的知识，提升了综合素养，熟悉了新的业务领域，掌握新的了工作技能，实现了个人发展与中心发展的统一，激发了干部职工的工作积极性和创新性，为路网管理中心各项工作规范开展奠定了坚实的基础。
（四）加强队伍管理是建设团队文化的保证 征稽队伍有过辉煌的历史和优良的传统，但受税费改革久拖不决的影响，严重制约了队伍的建设和发展，部分同志存在自由散漫、责任淡漠等弊病。中心成立后，我们专门召开中层干部和科室全体人员会议，专题研究如何带队伍、树形象、做好路网管理中心各项工作。全中心形成了共识，那就是要“严格管理、扬优弃劣、令行禁止，以新面貌、新形象、新贡献服务于首都道路交通建设，不辜负领导的殷切期望”。按照这一管理思路，我们着力开展建章建制，明确岗位职责和管理制度，共制定印发了《考勤管理暂行办法》、《奖金管理办法》等17个办法和规定。并实行精细化管理，加大执行和考核力度，坚决奖优罚劣，实现了工作的制度化、程序化和规范化。使队伍面貌焕然一新，有力保证了各项工作的开展和团队文化的建设。
三、建设团队文化的收获 通过开展团队文化建设，实现了中心成立之初党委确定的“以开展团队文化建设为切入点，顺利实现人员转岗、业务转换”工作目标。并在以下方面有所收获：
（一）基本形成了团队的核心精神和理念
通过一年来的团队文化建设，我们凝练形成了“团结协作、客观公正、拼搏创新、爱岗敬业、甘于奉献”为内涵的路网精神---“团结、求是、开拓、奉献”；树立了以人为本、科学管理、集思广益、细致严谨、阳光透明、公平公正的管理理念。这些核心精神和理念是我们宝贵的精神财富，是我们路网管理中心的魂。他将带动我们锐意进取、攻坚克难，不断谱写路网人的新篇章。
（二）队伍建设成效显著
在中心成立之初，路政局领导就提出要打造一支“思想进步、作风扎实、业务精湛、服务到位”的路网管理团队。通过一年来团队文化建设的推动，以及专业人才的引进，我们的队伍素养取得了长足进步，精神面貌更加积极，工作作风扎实稳健，业务工作规范顺畅，整体形象大幅提升，初步打造出了一支比较优秀的路网管理团队。
（三）业务工作开展顺畅
中心成立一年以来，各项业务开展顺畅，取得了较好的工作成绩，得到了路政局领导的肯定。路网管理系统运行稳定，功能日趋完善，通过对养护事件、路政案件、视频图像、交通量数据、气象信息等动态数据的分析，基本实现了对公路路网运行状态的有效监测，建立了较为高效的公路路网管理与应急处置机制；路政服务热线、公路出行信息服务站为市民提供了更为方便快捷的出行服务，成为路政局、交通委为公众服务的一扇窗口；顺利完成了路网管理系统的国检任务，充分展示了公路管理的亮点。这一切都得益于团队文化建设所形成的凝聚力、创造力和战斗力。
以上是路网管理中心在建设团队文化中的一些做法和体会，也是我们在基层党建工作中的一些探索，不足之处，请各位领导和同志们批评指正。
6.团队工作管理制度 篇六
19日傍晚，台风“海鸥”刚过，一场缠绵的风雨将莲城清水湾洗礼的更加秀丽与整洁，清新的空气让人平静而充满激情，夜色中，公司全体管理干部聚集在清水湾休闲山庄举行会议，会议由陈可乐主持，在会上，公司各部门就上半年所做的工作进行总结报告，各部门在总结中回顾了过去半年以来各项工作的开展情况，以图、表、文等形式阐述了2010年上半年的部门指标完成情况。
据各部门报告显示：公司上半年各项工作开展情况势头良好，在各部门以及全体员工的努力下，各项工作都在有序展开。
如工程部在年初由销售部和技术部合并组建后，通过资源整合和有效管理，售后服务率和技术差错率得到了很好的控制，在成本控制方面，工程部通过合理化建议提案拟出的两条关于产品包装的改进建议每年可使公司节约包装成本150000元以上。
生产部的交货准时率在XX年年度曾制约影响公司的交货期，2010年上半年，生产部通过内部整顿管理，制定了一系列解决方案和管理手段，使上半年1到6月交货准时率均在92.25%以上，成品一次交验合格率1到6月平均达到98.26%。另如采购部的采购准时率、采购成本降价计划等数据较上年度有很大的改善，从数据上可以看出，上半年，公司总体运行形势朝着良性发展，各部门各项工作计划紧紧围绕年度经营方针方策，各部门以实现年度经营目标为主要任务，狠抓基础管理建设和团队建设。使上半年工作呈现出了较多的管理亮点和创新面。
各部门在报告中同时也指出了上半年工作的一些不足之处，各部门在会上分析了原因以及报告了下半年工作的计划打算，
总结
在听完各部门报告后，木信德总经理作了概要点评，木总肯定了各部门在上半年工作所取得的成绩，也指出了一些存在的问题点以及下一步的工作重点建议。集团管理中心总经理胡召华在讲话中对公司管理团队的辛勤和努力表示赞许，同时对丽水公司提出勉励和要求。
公司总经理杨博同志在听完各部门报告后，客观的评价了公司半年来的工作情况，同时指出，下半年，公司上下须继续保持务实的作风，以夯实管理基础为方向，全面推行“精细化”管理，为实现年度经营目标而努力。杨总表示，在我们丽水万控整个团队的.共同努力下，公司的各项事业将会得到更好的发展！
公司董事长木晓东同志在最后发表讲话。董事长说，公司上半年在面对众多挑战和机遇的情况下，迎难而上、励精图治，成绩喜人，各项指标渐入良性循环，这证明了公司管理团队和全体员工的战斗能力和业务能力。董事长充分肯定了公司团队建设所取得的成果，对公司的团队协作、沟通氛围等方面的作风表示赞许，最后，董事长希望各部门继续保持不骄不馁的精神，兢兢业业做好下半年的工作，为实现公司年度经营目标继续努力。
会前，公司董事长还和全体与会人员合影留念。
晚上23时，历经4个小时的2010年上半年度工作总结大会在完成各项议程后圆满结束。
会议结束后，全体与会人员在清水湾举行了烧烤和露营活动，随着篝火熊熊燃起，更是点燃了大家的激情与欢笑，木信德总经理、杨博总经理、胡召华总经理以及总经理助理汪航等领导和各管理干部坐在一起娱乐聊天，有说有笑，使整个清水湾洋溢在一种欢乐轻松的气氛之中。
20日上午，依据活动安排，公司全体管理干部在清水湾还参加了拓展培训活动，本次拓展培训由王光宏主教，通过寓教于乐，在进行了“授权方式”、“排雷”和“空中抓杆”等项目后，进行了项目总结分享，各学习人员纷纷谈了自己的感受，大家表示活动项目带来了深刻的思想启迪，结合管理技能、沟通、团队合作、心理突破等方面有了更深的体会和领悟。
20日下午13时，在完成全部活动项目后，为期两天一夜、包含会议、娱乐、户外活动以及拓展培训等安排的2010年度上半年工作总结大会暨团队拓展活动圆满结束。
★ 员工大会主持人串词
★ 公司大会邀请函
★ 公司大会主持词
★ 公司年终大会发言稿
★ 大会工作总结
★ 庆祝六一儿童节联欢大会串词
★ 年终公司总结大会发言稿
★ 公司大会领导讲话稿
★ 公司颁奖典礼主持人串词
7.团队分裂的管理制度因素 篇七
人们认识团队协作的形式各不相同, 但大致可分为: (1) 歪瓜裂枣, 组成团队后, 干得成的是惊天大事, 这是团队协作最高境界; (2) 团队某一层次组织, 完成任务达到预期目标, 这是预期中的结果; (3) 精英团队, 完不成预定目标任务, 这是最坏结局, 而这种结局经常在上演。
在团队还在组合之前, 都可看成是团队协作关系, 他们的奋斗目标是一致的。团队里的人员都有具体负责任务, 各任务的完成都为总目标服务。团队里的人员按照一定规章制度, 一定的利益分配原则, 自觉不自觉成为了某一团体协作关系, 当规章制度在某一工作环境中不能满足人们平衡心理, 或利益分配不达成团队人员的心愿, 不发现或不作调整, 团队面临的将是团队分裂。
当然, 团队分裂也不是无缘无故的, 人际关系, 处理矛盾时不公, 用人之意之别, 利益分配不当等, 均成为团队分裂的因素, 团队分裂它也有一个发展过程。
1. 派别阵营
团队内部人员派别纷争, 互相拉笼, 形成不同的阵营。派别纷争的结果对组织来说是内耗, 虽说没有纷争就没有新的发展, 但及时发现与处理, 对组织来说是件好事, 否则相反。
2. 斗争为纲
当派别阵营发展到一定程度, 派别之争就进入白日化, 发展到后面, 成了水火不相溶态势, 一方提出, 不管其观点多么正确, 多么符合时情, 另一方有意的就是要反对, 为了达到个人目的, 会利用双方矛盾, 达到损人不利已, 甚至损了人也不利已, 只想整治某人, 捕风捉影, 无中生有, 甚至会害人。
3.组织分裂
矛盾公开化, 指责对方, 攻击对方, 诋毁对方, 争吵到一程度后, 得不到有效阻止, 都累了, 连吵都不想吵了, 势力弱的一方, 再无激情投入工作, 除了份内之事, 大多都找借口或想方设法回避, 导致组织委缩, 新的矛盾开始下一轮上演。
团队分裂有正常分裂和意外分裂两种。正常分裂是有组织的, 有计划的, 进行分裂, 其分裂对组织与事业的发展都起着积极与促进的作用。意外分裂是因团队内部处理人际关系与利益分配产生分歧时, 使团队沟通产生障碍而产生的分裂。而意外分裂对团队组织和团队事业的发展无疑是创伤, 在国家单位里, 团队分裂导致的是协作不畅, 有令而不达, 各自主导自己的一片天, 有事互相推诿, 想做事的互相拆台, 导致办事效率低下, 或根本办不成事, 放在私营团队, 那面临的是一拍两散, 从此各走天涯, 损失将不可计算了。团队分裂在发展过程中是可控可发现的, 在现实中人们对某一团队分裂表现出的叹息与无奈, 更应明白团队分裂不是一朝一夕的事, 是可认识可挽回避免的。
毕竟, 每个组织在组团时, 愿望与追求是团队协作, 就算真的需要面临团队分裂, 那也是希望在各种可控范围中, 通过有组织有计划的团队分裂, 从而达到更高层次团队协作, 如何使团队能够软着陆, 就得在在如下几个方面下功夫。
1.以制度来约束人, 杜绝人情凌驾于制度之上
在现实生活中, 人情的重要性在一定程度上履盖了制度, 关系好的, 在工作来往中相对要顺畅, 解决问题也相对配合。制度的重要性, 关乎全局, 没有规矩, 不成方圆。长年以来, 人们都认为人情重于制度, 却不知人情是产生不公的元凶, 滋生犯罪的温床, 人情解决不好的, 最终还得制度来约束。
2. 坚持不断沟通, 实事求是, 以求真理
虽说制度是不可缺少的, 但团队之间要不断的沟通。人们找到真理, 其过程叉路繁多, 制度是保障。而实际中, 人们通过相互沟通交流, 积累经验, 便会少走很多弯路, 提高工作效率。其中的很多不和谐, 偏离工作正常轨道的事, 在沟通中, 去伪求真, 让事业往正确的方向发展。
3. 就事论事, 不提倡以私人感情护短或扩大事态
团队的协作, 难免会出现意见相佐的时候, 原因简单, 当事人本身所处角度分析问题不同, 看法不一致, 但总的都是去解决正在面临的问题, 或者照他们的想法都能解决问题, 或者按此做法是此路不通, 但因有派别之分, 人情之故, 而故意护短, 或借此之争扩大事态, 团队协作危危可及, 必将面临团队分裂, 如果只是就事论事, 经过沟通, 很快就会找到解决的办法。
4. 合理订制工作考核机制, 平衡各职能部门之间的利益差
团队协作遭遇危机, 跟团队中的利益差息息相关, 每个人工作都是为了生活, 劳动后的报酬当然也是人们关注的重点, 付出了多少劳动, 相比之下得到多少回报, 每人心里都会有把天平, 当这把天平不平衡的时候, 新的矛盾点就出现。所以, 工作考核机制得结合各岗位来平衡制度, 如果单独别开或疏漏了个别工作团体利益制定出来的工作考核机制都会成为团队分裂的导火索, 合理订制工作考核机制, 平衡团体之间的利益差是加强团队协作的, 防止团队分裂的首因。
5. 建立常态制度管理测评制度, 使管理制度这双鞋能适合这个部门团队的脚
往往人们说的管理制度, 都会参考相同或相近单位性质的管理制度来设立, 却很少从自身实际来进行分析, 或本团体单位在业务发展中从未遇到相同此种类型, 或未考虑到遇到此种类型如何处理更为合适。事物是发展的, 在发展中不断的发现并修正是制度本身应该具备的一个机能, 有这样一双脚得有一双合适的鞋来穿, 才能达到量体裁衣的效果, 比起繁杂的工作制度, 合理的工作管理制度更为重要, 这也是保持团队协作的重要保障。
8.团队工作管理制度 篇八
摘要：在现代工业社会，团队是通过组织中的正式关系而使各成员联合起来形成的，有相互归属感和协作精神的集体。今天，许多公司为了在未来的竞争中立于不败之地，都不遗余力的致力于核心团队的建设。一个核心团队是当今发展日新月异的社会必需的，它可以使公司中不同背景、不同专长、不同性格、不同层次的人联合起来，找出最优的解决问题的方法，形成强大的团队合力。
关键词：团队管理团队流失
0引言
团队管理是一把双刃剑，运用得当，可以保证公司快速地适应外部不变化，有效地完成任务，为公司带来经济利益的流入：运用不当，缺乏管理，导致偏离组织目标和团队流失，引发公司人才危机，甚至会丧失公司的核心竞争力。因此，我们不仅要致力于核心团队的建设，更要注重团队管理，只有这样才能保留公司的核心团队，才能拥有并保留核心竞争力。
1团队流失中高效团队管理的重要性
曾经的战友，突然变成了敌人，而且这个敌人熟悉自己的一切优缺点，这无疑是最可怕的事情。现在，集体跳槽已经不是新闻了，方正的周险峰携技术骨干加盟海信，TCL手机事业部高层集体跳槽到长虹，微软搜索团队的产品经理Hugh WilIiams加入eBay，烽火员工集体跳槽华为等等。
国内外知名公司的核心团队都频频发生跳槽的成因在于：团队成员对职业前景丧失信心，公司团队管理观念滞后，缺乏有效的人才激励机制，缺乏竞争机制与信息沟通机制，团队存在悖论，团队不仅需要管理，更需要高效管理。因此，我们要克服团队管理中存在的明显不足，通过构建以团队流失管理为中心，运用系统性的思想，综合各种管理机制，形成对公司团队的高效管理，从而有效地预防并减少团队流失问题，保留公司的核心竞争力。
2团队管理动态预警机制在团队流失中的应用
团队流失的动态预警机制是以团队流失影响因素与过程分析为基础，构建预警指标模型，通过对预警指标的识别和监测，来预防和控制事件发生结果的机制。该机制可以在团队流失出现之前或刚出现时就发出信号，公司在此基础上做出相应的管理决策，从而为改进组织管理职能或保留公司核心竞争力赢得时间和主动，减少带来的危害。
公司的动态预警机制应遵循以下流程：
2.1动态预警指标的构建根据影响团队流失的主要因素构建相应的预警指标，如：环境因素指标、企业因素指标和个人因素指标等。各个指标可以细化和分等级指标量化。
2.2动态的指标监测团队流失的程度如何，可以通过建立动态的指标检测，收集相关的数据，实时了解目前指标所处位置，并以此作为进一步处理工作的依据。
2.3团队流失危机的描述与诊断依据动态指标检测所收集的相关数据进行系统整理，分类描述团队危机的类型和程度。
2.4对策措施机制一旦出现预警信号，公司可根据团队危机的类型和程度，采取有效地管理措施，化解危机。
3团队管理的激励机制在团队流失中的应用
团队管理的核心工作之一就是有效地激励团队。公司构建激励机制，不仅可以使团队成员按照组织的目标行事，还可以防止团队流失，培养成员忠诚度，在驱使成员积极参与团队合作的同时，满足其个人效用，提升其个人福利水平。
公司激励机制的流程如下：
3.1要有完善的激励机制一般情况下，可以把激励分为四类：成就激励、能力激励、环境激励和物质激励。成员的需求是多种多样的，物质激励——高薪，只是其中的一种，因此，要通过多种多样的激励，以满足不同成员的需求。
3.2积极的沟通机制有了完善的激励机制还不够，防止成员流失关键在于了解他们的需求，并各个加以满足，留住他们的心。积极的沟通事半功倍，消极的沟通将导致问题的产生，因此，团队管理还需要积极的沟通，包含语言沟通和非语言沟通。
3.3帮助团队成员进行职业生涯设计帮助团队成员厘清人生目标，建立工作愿景，根据成员的个人条件、背景，由成员和人力资源部门共同协商，为其制定发展路线，协助他们开发各种知识技能，兼顾成员自身的发展要求，明确其在公司的发展方向，让他们有目标、有愿景的工作，可增强公司对员工的吸引力，让他们快乐地享受工作过程，形成与公司的互动，增加他们的归属感。
4团队管理的沟通反馈机制在团队流失中的应用
当团队流失预警机制发出预警信号，根据危机的程度和类别，公司应立即启动团队流失的沟通反馈机制：
4.1积极应对，防止团队流失对内引发的连锁反应对于稳定的团队以及有离职倾向的团队，要积极沟通，澄清事实，避免流言滋生，以稳定团队，了解他们的现状，消除那些不利于团队工作的因素，消除内部其他成员的离职倾向。同时，管理层做出有效地决策，慎重地选择最为合适的替补人才。
4.2团队流失前的沟通对于即将离职的团队，许多公司意气用事，认为没有与其继续沟通的必要。高效的团队管理应该主动与离职者进行及时的沟通，目的是收集具体的信息，作为对公司各项工作的基本评估依据。
面谈沟通的内容主要是引导其说出对公司各制度、工作本身和工作环境情况的真实想法，正面了解具体的情况，认真了解离职的原因，客观分析内在的原因，更重要的是从中发现问题，汲取教训，有针对性地进行高效的团队管理，防止团队流失的再次发生，标本兼治。
4.3已经流失团队的沟通与已流失的团队进行沟通，目的是获取客观、公平的信息。高效的管理应该从长远出发，与他们保持良好的关系，实时的沟通。因为，他们在新的企业工作一段时间之后，是公司的局外人，可以对公司有清楚且不带偏见的认识，为公司带来远期的利益，看准时机，甚至可以鼓励他们回槽。
5团队管理的团队文化建设在团队流失中的应用
团队文化是团队在建设、发展过程中形成的，团队成员所共有的工作态度、价值观念和行为规范，它是一种具有团队个性的信念和行为方式。一个具有鲜明的集体意识和明确的共同意愿而团结向上的团队，其成员就不会发生分裂，也不会引起团队敌对和流失。
公司如果想保留核心团队，并长期保持它的活力和高绩效的工作水平，就应该建设团队文化，促进团队的学习型、创新型文化建设。在竞争越来越严峻，人才越来越宝贵的形势下，实行团队文化建设对于保留核心团队、发挥团队的作用，提升公司核心竞争力，具有十分重要的现实意义。
9.团队管理和团队文化 篇九
提起团队管理和团队文化，企业就把规范和归属感说的震天响，仿佛国内的团队要超越黄埔，直达西点。实际上，只有20年时间的中国市场还相对脆弱，必须抛弃国外的团队文化管理模式，按照中国自己的市场环境、社会环境和文化环境思考问题。
团队和江湖
团队需要江湖气吗？在国外的团队管理书本教材上，查一百年也得不到答案。因为江湖是绝对中国特色的文化，“有人的地方就有江湖”，自然江湖气息也是中国团队文化的中国特点。
首先我们必须概念化：什么是江湖气息？在笔者看来，所谓江湖气息，就是人际关系中最简单最原始的论资排辈、同甘共苦思想，是为达目的使用各种手段的竞争文化，更是中国老百姓一直默许的“义气”和“强者生存之道”。
比如三国演义，刘备、张飞、关羽、赵云、诸葛亮等人组成的蜀国就是一个团队，但是更是一个充满江湖气息的帮派。刘关张唯刘备马首是瞻，后来诸葛亮的加入打破了这一平衡，但是老大就是老大，一声令下，要人给人，要权给权，要资源给资源，才有诸葛亮火烧新野、博王坡、赤壁，并且最终建立蜀国的神话。
迄今为止，笔者一直认为刘备是当之无愧的管理奇才，三顾茅庐可见求贤若渴，知人善用方能纵横捭阖，张飞、关羽不可谓不是能人，但是“刘备坐着他们站着 刘备吃着他们看着”，在那样一个诞生英雄的时代，三驾马车稳步前行。
管理的真谛就是正确的决策和100%的服从意识，刘备给了我们最好的启示。谁说团伙就是贬义，如果企业董事长没有核心骨干，估计这个董事长就离下野不远了。相反今天的管理团队，各怀心思尔虞我诈，注定了团队不能走多远。你是张飞，是关羽，还是赵云？跟着老大就要绝对服从。你是魏延还是诸葛，自立山头同样需要机缘，创业肯定是大势所趋，但是别小看了你的老板，而且还要永远感谢带你入行的老板或者前辈。
江湖气息的另外一层含义就是为达目的用最合适的手段。你的经销商由于各种原因暗自经营竞争对手的产品，甚至粗制滥造你的“品牌产品”，按照规范市场的处理方式，通牒、法院或者断货，但是受损失的还是厂家，甚至使渠道和品牌遭受灭顶之灾。但是在国内，就是有中国的解决办法，他们是祝贺样解决的：某天，企业市场经理带着工商局副局长、还有几十个面色铁青的壮汉把经销商请到高级饭店开饭，要么继续做规矩生意，要么立即倾家荡产，甚至……那几十个壮汉在旁边不动声色，做金刚状。第二天，经销商上门赔罪，事情圆满解决。
以上所说，皆是真人真事，没有丝毫虚构，笔者虽然不是100%支持，但是也绝不反对，市场有市场的规则，江湖有江湖的规矩，你敢说跨国企业在中国都是做的规矩生意。哈哈，大企业不过是个大江湖罢了。
按照80后的人生宣言：不主动、不拒绝、不负责，一样也适合团队管理，存在就是道理，合适就是生命力！
团队与沟通
老板今年想如何发展？企业今年有什么规划？老板对我们团队有什么期望和看法？员工怎样看待老板？一个个问题成为中国团队成员的心结。
一个开放的老板，一个优秀的企业家自然会提供良好的沟通平台。当然这个平台不是中国20世纪80年代的“厂长经理信箱”，从建厂到倒闭就从来没有开启过，在网络时代，沟通是一种必须，也是一种艺术。
诚然，一个团队要实现100%沟通还是有障碍和问题的，尤其是大企业。但是幸好网络有一个最大的特点，就是沟通和互动性。看到今天很多大型企业都设立了经销商专区，使经销商能够和企业进行资料获取和信息交流，但是这还远远不够。一个现代化的团队必须要自问是否做到了如下沟通：
你的员工是否知道总裁的电子信箱？（或手机号码）
是否有专人处理总裁信箱并且归类交给总裁？（按紧急程度或者级别）
企业是否每月（季度）有沟通见面会？（公司制度或者重大事情处理）
核心骨干和老板之间是否能做到无障碍交流？（开诚布公、彼此信任）
企业和供应商、经销商之间是否有沟通平台？（网络论坛或者管理终端）
除了公司会议室，骨干之间还有其他沟通场所吗？（咖啡厅、茶馆或者郊游途中或者某一方的家中）
你的下属是否有主动沟通的习惯？（下属会主动给你发邮件汇报工作进展或者主动请缨要任务）
当团队内部对某件事情抱有重大异议时，是否为了团队利益有人做出重大退让，而且这种退让是由衷的，或者是牺牲个人利益的？
个人出现工作之外的困难或者重大变故，你的团队会不会成为你最有力的支撑？
企业出现困难，团队会不会协调一致，共同度过难关？
对照自己的团队，如果符合8条以上，你的团队就是良性的，是开放型的、紧密型的；相反，如果只有5条以下符合，你的团队沟通和凝聚力就肯定有问题。
松下前总裁松下幸之助就是一个善于沟通的高手，他只要在公司，就会每天去工厂和车间，而且能叫出每个员工的名字。如此高明的沟通手段使只有小学水平的他管理着3000名硕士和博士，也使松下集团成为世界最知名的公司之一。
一个企业发展有三种重要力量：学习的力量、团队的力量和品牌的力量，这些都是依靠人来完成的，这也是营销力的核心。
10个方法教你如何高效的管理团队
一个团队的创造力、活力、凝聚力，决定了整个组织的战斗力!那么如何建设、管理一个高绩效的团队呢?本文根据多年团队管理经验，认为至少要做好以下十大要点：
一、明确大家都认同的目标目标是方向，是团队存在的理由，是高绩效的基础。有了目标，就让所有成员明白了他们为什么会聚在一起，他们到底要做什么。这个目标有两个层次，一是公司层面的长远目标，就是所谓的使命和远景;其次是短期目标，就是一年、一个月要干什么。有了目标，团队工作也就可以有的放矢，不会乱打枪!
二、明确大家都认同的行为方式行为方式其实大家说的“价值观”。就是告诉团队成员在追逐目标过程中什么是对，什么是错，什么是好，什么是坏，是成员必须遵守的“道德规则”!道理很简单，虽然一个团队有了共同的目标，但如果没有高度一致的价值观，那么在实现目标中所采取的行动纲领就不一样。比如为了赚钱，有的认为应该不劳而获，有的认为应该用汗水换取，于是不同价值取向就导致了不同的行为--有抢、有偷、有贪、有劳作!很明显，物以类聚，人以群分，不同价值观的人很难能够真正在一起共事!所以价值观不一致，高绩效也就无从谈起。这也就是为什么红军会有“三**律，八项主义”的歌曲。当然，不认同这种准则的，只有请他离队!
三、明确各成员的“游戏规则”所谓游戏规则就是明确各成员的“位、责、权、利”。让每个成员都明白自己的岗位是什么，他应该承担的责任又是什么，同时也让他知道自己的权利有多大，以及如何获取自己应该得的利益。明确游戏规则，其实是科学管理的开始，这样可以避免人浮于事，做事推诿，让每个人都清楚知道自己在团队中的位置，自己应该为团队做什么。就好比中国象棋中的“车、马、炮、兵、将、士、象”，每人都知道自己该做什么，能做什么?
四、领导要以身作则，修缮其身当一个有共同价值观又有明确分工的团队明确了方向后，接下来就是如何开展具体工作!因此，作为团队的领头人就至关重要，因为“火车跑得快全靠车头带”，因为“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。所以，领导人必须以身作则，带头遵守游戏规则，成为团队的榜样!
五、各成员要坚决服从和执行当领导都以身作则后，各成员就必须坚决服从直接上级的指挥和命令，明白要执行，不明白也要执行!只有这样，才能贯彻团队的意图，形成战斗力!这也就是**管理上为什么新兵到岗第一天就强调绝对的服从。其实，在团队管理上，不同层次有不同的职责，也要求有不同的素质，所以一旦领导作出决策后，下级就必须全力以赴!因为领导是负责决策，而下属是负责执行和操作!如果下属都从自己角度出发，很容易形成个人本位主义，让整个队伍一团散沙!
六、用100%的激情做1%的事大家都知道，任何一项工作都有许多小事组成，因此只有把每件事都做好了，整个项目才有可能获得成功!然而，同一件事，不同人去执行，或者同一个人用不同的心态去执行，其效果都相差甚远!所以，同样是执行，如要想有好绩效，各成员就必须用100%的激情去工作。也只有这样才能让整个队伍充满活力、充满生机、充满自信，才能克服路上的重重困难，才能获得高绩效!
七、说出心里话，沟通再沟通是人，就有差异，也就少不了摩擦!虽然大家的价值观一致，虽然大家都充满激情，但总有误解和矛盾的时候。所以在这种情况下就必须及时地沟通，心平气和地沟通，理性地沟通!在沟通中消除隔阂、消除猜疑!如果有意见一直憋着不说，很容易发酵成为大冲突，影响团结，最后自然会影响绩效!所以，能不能沟通、会不会沟通、敢不敢沟通，是一个团队有没有凝聚力的重要指标!
八、永远的赞美与感恩有了沟通，只是消除了误解，增进了了解!而要让团队更有凝聚力，让自己更能得到伙伴的帮助，就必须学会赞美和感恩!赞美是肯定，是给伙伴的鼓励和支持。感恩也是肯定，是从心底深处对他人的感谢。其实我们每个人从一生下来不断获取别人的鼓励与关怀，认识的，不认识的，每一天都有人在给我们奉献着爱!据资料显示，一个人在没有激励的情况下只能发挥30%的潜能，而一旦得到鼓励，会发挥80-90%的潜能。所以，真诚地感恩和赞美是一种润滑剂，是一种财富，是一种获取高绩效的促进剂!
九、好好学习，天天向上古人说要活到老学到老!海尔张瑞敏说要成功就必须坚持、再坚持!啊里巴巴马云说短暂的激情不值钱，持续的激情才生钱!环境在变，世界在变，一个高绩效的团队也只有不断学习，不断提高自己，才能不断创造高绩效。只要你能按照以上十点管理你的团队，相信你的团队会变得越来越强大。
十、永远手拉手手拉手就是合作，就是团结!越来越专业化的社会分工，越来越需要大家合作才能成就事业。当所有成员都为了一个梦而奋斗的时候，每个人都应该给你的同伴多一分支持，用手拉着手，让心连着心，用协作的力量去战胜风雨!当然要做到团结协作，成员还需要有多赢意识、服务意识、糊涂意识!高效团队管理的1+4+7法则，简单，实用，有效！
1个理念： 培养一群善于解决问题的人，而不是自己去解决所有问题！
4个原则：
4.1 员工的方法可以解决问题，哪怕是很笨的方法，也不要干预！
4.2 不为问题找责任，鼓励员工多谈哪个方法更有效！
4.3 一个方法走不通，引导员工找其他方法！
4.4 发现一个方法有效，那就把它教给你的下属；下属有好的方法，记得要学习！
7个步骤： 7.1 创建舒服的工作环境，让员工有更好的积极性、创造性去解决问题。
7.2 调节员工的情绪，让员工从积极的角度看问题，找到合理的解决办法。
7.3 帮员工把目标分解成一个个动作，让目标清晰有效。
7.4 调用你的资源，帮员工解决问题，达到目标。
7.5 赞美员工的某个行为，而不是泛泛赞美。
7.6 让员工对工作进度做自我评估，让员工找到完成剩余工作的办法。
10.团队工作管理制度 篇十
在企业当中，“小团队”之间引发的 是非常普遍的。任何团队的形成都是建立在共同利益的基础上的。企业、家庭、政党、民族皆是如此。团队中出现的小团队也不例外，共同的个人利益、相同的价值取向、相似的文化背景极易形成团队内部中的“小团队”。小团队的特点有：较“大团队”的团队精神较差;一般没有领导，但从其团队活动可看出其“代言人”;活动范围较小;能与大团队中的其他人融洽相处但外人较难打入其内部;爱好、性格、价值取向相似。
人的气质和做事风格都是不同的，有合得来的，就有合不来的，合得来愿意多交往，而合不来的则不愿交往频繁，这样就容易出现小团体。哪些人/群体容易形成小团队?
1、来自同一行业/企业的几个人：有些企业在组建一个部门或一个项目团队的时候，在人才招聘上往往热衷于某些特定的行业或企业，如喜欢聘用从竞争对手公司的精英或一线品牌的人才。有时候往往招聘过来的不止一个人，那么这几个一起被招/挖过来人很容易形成“小团队”。
2、同一地区的人：现在一些企业宣称不招来自XX地区的人而受到媒体的指责，但也有一部分企业虽然没有规定不招XX地区的人才，但却特别喜欢招来自某某地区的人。如一家企业的老总是山西人，他就在招人的时候特别留意山西的应聘者甚至在一些条件上能适当的放宽。这些来自同一地区的人走到一起很容易形成小团队――他乡遇老乡感情格外亲!如沿海地区一些制造性的企业生产一线的员工甚至形成几十人甚至几百人的诸如“河南帮”、“湖南帮”……的现象。
3、同一学校毕业的：如团队中的某几个人都是来自XX大学的，同一批进入企业的有共同的话语;不同批进入企业的，师弟/妹喜欢向师哥/姐请教，师哥/姐也乐意向师弟/妹讲讲公司的辉煌或老板的“苛刻”。这些人聚到一起长期的“交流经验”很容易形成小团队。
4、在一起合作过的几个人：同一批招进公司、一起参加培训、一起派往某地实习过。正式上岗后分配到不同的岗位和地区，虽然与新同事、老员工共事能相处融洽，但很多人还是会更愿意和原来的人相处，
5、有共同爱好的几个人：如经常一起打麻将、斗地主的几个人;经常一起打帝国、玩CS、玩魔兽的几个人……有相同爱好的一群人是很容易走到一块的，他们的性格、价值取向相似，这些人长期在一起极易形成小团队。
6、平常经常相处在一起的几个人：如租/住在同一小区内甚至同一单元;合住在公司分配的同一宿舍……这部分人公、私时间在一起都多，如果恰巧又是同一部门的是最容易形成小团队的一群人。
7、同一年代的几个人：如某几个都是80年代的，与其他同事隔的年代较长。这种情况一般少见，但在一些企业转型或作出大的战略调整时人员结构很容易出现年龄段跨度较大的现象，特别是在一起传统企业。
8、其他类型的小团队：如情侣、亲朋等。
9、还有一种很特殊的小团队――嫡系部队：如果将嫡系部队划分到小团队的范围又分领导者自身发展的嫡系部队及前任领导留下的嫡系部队。嫡系部队与其他类型的小团队有一定的区别，嫡系部队相对其他的小团队一般在公司地位较高并且有一定的“团队精神”。另外根据领导者在企业的位置及影响有些嫡系团队有自己的团队目标和愿景。其在企业内部的相对其他同事的优越感和失落感与领导在企业高层的地位和影响有关。
小团队在企业/大团队中会起到什么样的作用?扮演什么样的角色呢?一提到小团队，很多人都会不自然的想到他的诸多坏处，但作为企业或大团队的管理者应客观的看待这一问题：小团队的存在有负面的影响，也有积极的一面。
负面的影响：
1、同事之间互不信任，人际关系紧张：虽然小团队中的成员在公司内也能与周围的同事融洽相处，但这种相处也是内外有别的。特别是团队中存在多个小团队时同事间相处都比较讲究“艺术”，说是非言，做是非事的现象普遍。
2、做人比做做事重要：如某公司五一全国性开展大型的促销活动，公司营销部、广告部、售后等相关部门组成几个“临时推广组”协助区域经理开展工作。广告部门的张经理带了三个人到厦门协助区域经理小王开展活动，到了厦门，张经理象征性的与代理商见了次面，谈了谈公司的“战略”，“走访”(应该是视查)了几家卖场后便与小王安排了一下“工作计划”，第二天张经理等人便借口去了鼓浪屿……节后回公司作工作汇报，因张经理一行是公司的元老，小王在总结会议上说道：公司这次的促销活动整体上策划不错，张经理等人协助我的区域给代理商灌输了不少理念，整个活动的效果较好，只是在物料配送方面比竞争品牌稍微慢了半拍……
3、引发 ：小团队多就容易引发 。特别是当企业面临战略重组或创新的时候，一个小团队的作用将催化出几个小团队而出现 的现象：如出现“保守派”与“创新派”的斗争，“元老派”与“新势力”的暗战……
11.小团队管理 篇十一
12月话题：作为教师，该如何进行恰当的表扬和批评？截稿日期：10月15日。
2013年1月话题：关于名师的上课方法、教学设计、教学理念或教学艺术等，您学习到了什么？请联系名师的课例来谈您学习名师所得到的收获。截稿日期：11月15日。
投稿邮箱：gxjydd@126.com。来稿请在文件主题中注明“教学沙龙”字样。
事件回放：2007年秋季期，我调入北流市南园明德小学任教，担任新组建的四年级04（1）班的班主任工作。在开学一个月的摸底调查中，我发现这群孩子可谓“精英”云集、“英雄”齐聚，“天王”级人物不在少数。学生学习、生活、行为习惯差，“目中无师”的现状令人头痛。上课时有跑出座位聊天的，也有偷跑出去打球的，而冷眼旁观、笑看热闹则是大部分学生的常态，学生集体荣誉感严重缺失。更甚者班上有一个男孩，天天有十几个校外少年来找他，是市内多所学校的“过客”。面对如此状况，我陷入深思：如何在短短时间内，迅速融合这群来自不同环境的孩子，把“一盘散沙”聚拢成“龙虎之才”，从而实现“不让一个学生掉队”的教育理念？冥思苦想之后我得出结论：必然还得从班级建设上入手，出新招、奇招，方可奏效。
理念源头：班级建设的实践告诉我们，一个班级，班风的形成是导向，而班风的好坏取决于团队精神的形成。然而集体观念对小学生而言，毕竟是太空泛的概念，因此培养起来甚为困难。但如果能在班级内实现“小团队管理”，先组建班级小团队，从培养小团队精神入手，逐渐扩大团队的面，以潜移默化的形式进行班级荣誉感与团队精神的培养，最终也必将形成班级团队文化。
具体策略：1.创设美好愿景激发斗志是班级建设成功的起点。向心力是促进班级转化的原动力。开学第一天，班主任如果能紧抓时机引导学生描绘班级建设的美好愿景，往往能使班级建设工作事半功倍。比如，利用开学第一课在孩子心中播下班级建设的美好憧憬：我们可爱的班集体就像一个大家庭，老师就是这个大家庭中的家长，全班同学就是这个家庭中的兄弟姐妹，只要大家心往一处放、力往一处使，就能形成一股无坚不摧的力量。
2.引导学生学会自我分析是班级建设成功的前提。无论哪一个班级群体，都可以把学生分为四类：Ａ类学生自觉性强、做事认真，能保持平静心态完成一项又一项的学习任务；Ｂ类学生能认真完成老师布置的主要任务，接着就会左右观望，说说小话、搞搞小动作，才继续进行第二项任务；Ｃ类学生也能比较认真地完成主要任务，但完成了之后，也失去了学习的热情，于是就动起歪脑筋，说小话、玩东西，“花样”陆续登场；Ｄ类学生从头到尾无法保持良好学习状态，总是玩一会写一会，甚至边玩边写。这类学生一节课下来，也完成不了别人10分钟就能完成的任务。然而，“身在此山中”的孩子们却是“无缘”在此时就能感悟自己的“庐山真面目”的，因而需要班主任发挥“点拨”之力，充分利用班会课向学生分析班级“常态”：
然后把问题抛给孩子：作为班级的一员，应该追求怎样的班集体？从而让学生在深深的反思中自省自悟，产生自主管理的意识与动力。
3.全体参与，制订行动目标是班级建设成功的关键。反思之后，学生心中有了较清晰的自我认识。这时候就可以开始召开班级交流会，制订班级各种规章制度了。学生群策群力，制订班级条约如下：（班训）团结守纪，集体至上，发展创新，超越自我。（班规）团结友爱，文明礼貌。遵守校纪，争作楷模。努力学习，力争上游。尊重他人，学会倾听。积极主动，完善自我。（班级公约）早午来校准时到，见到老师问声好；早到快速搞卫生，交完作业书声起；午来打扫再午练，天天坚持差不了；预备铃响快坐好，学习用具不可少；朗朗书（歌）声迎师到，习惯养成人人夸；课堂专心勤思考，积极举手能耐高；课内课外不喧哗，轻声慢行树文明；人一离，桌椅齐，教室整洁靠坚持。（课堂约定）听：目视说者，安静倾听；说：面向全体，落落大方；读：手捧课本，整齐响亮；写：整洁美观，力求快速；思：大胆思考，敢于创新；坐：头正肩平，脚踏实地。
4.自愿组合，组建默契小团队是班级建设的“重头戏”。有了明确的行动目标，就有了努力的方向。接下来，就是小团队管理的重头戏——组建小团队了。为使小团队管理达到自治自理的目标，在小团队成立之始，就必须让孩子自立团队条例。如让孩子自主商定：小团队组合每半学期选举一次，全班按人数分成6个小团队，小团队内实行组长负责制，班级管理则实行小团队负责制。每个小团队轮流负责班务，一个星期内有3个小团队轮值，分别负责劳动服务、自觉学习、行为规范方面的管理，值周小团队对轮值任务负全责。为更好地调动学生的积极性，形成向心力，还可以让学生投票选出小团队管理者若干人，然后按自愿组合的形式把选出的管理者分配成6个小团队的正副组长，再以抽签形式决定组长的组别，最后让组长以轮选的方式选出自己的组员。这样的小团队搭配合理，男女比例、各层次学生兼顾到位，既体现了自愿组合，又让组长有适当的选择权以体现威信，还兼顾了“培优扶弱”的原则。
5.奖罚分明是提高小团队战斗力、保障小团队管理的有效手段。对于小团队的奖励可以体现在座位的选择权或合理范围的要求上；而罚则体现在表演节目上。关于座位的选择，除了第一周的座位由各小团队抽签决定，以后就可以每两周评比一次，让积分高的小团队拥有优先择位权，从而激发各团队的竞争意识，在班级内形成良性竞争态势。当然，这时的小团队内部座位让孩子自行调配便可，老师不介入干预。如果哪个小团队在一周评比时的积分为负数，也应“领罚”：为全班表演一个精彩的文体节目等。这样，自立成文却又赏罚分明的制度，使各小团队在自治自理时既思路明晰又心服口服。在此过程中，班主任虽作为班级建设的引领者与促成者，却没有直接横加干涉，这样的“无为而治”，往往会促使学生产生主人翁意识，让小团队管理更显成效。
当然，在实施小团队建设时，班主任绝非可以袖手旁观，而应该择机适时“露面”，发挥“领袖效应”。如为使评定公正合理，老师需“点醒”孩子：评分时可发挥集体力量，实行师生共评。具体如下：班委与全体科任老师分别以小团队为单位给学生打分，其中常规类（听课、作业考试、纪律）由各任课老师评分；值周类（劳动服务、行为规范与自觉学习）则由班干部及班级值日检查评分。为更好地调动学生的积极性，还可以适时开展班级奖章征集活动，让学生自己设计，形成班级四大奖章：“纪律奖章”“学习奖章”“行为奖章”“特别奖章”。除了“特别奖章”是参加集体活动或比赛夺得之外，其他奖章可以每积10分换一个对应的奖章，积满10个奖章的小团队评为班级优秀小团队，享有向班级申请主持一项活动或提出一项要求的特权。此“建议”一出，各小团队自然纷纷互相督促，人人使出浑身解数，力争自己团队能评上优秀小团队。无形中也就影响带动了整个班集体积极争先的风气。
取得成效：小团队管理的实施，使责任落实、奖罚分明，学生团队意识悄然形成：刚接手时班级里行为问题最严重、“游历”多所学校的“老江湖”慢慢学会约束自己。自觉的同学也开始学会带领后进同学、督促提醒团队同学齐头并进。学生逐渐学会自理、自立、自治，班级的凝聚力加强了。学生慢慢在各项活动中崭露头角：郑茗升同学在玉林市主持人大赛中取得了好成绩，党裕威、丘尚东书艺声名远扬，戴琳丽、李欣烨、苏珊珊等一批女同学快速成长为学校大队部的得力队委，男生篮球队在校内逐渐有影响力，班级文艺逐渐形成自己特色，优良班风逐渐形成……
12.团队工作管理制度 篇十二
关键词：商业银行,团队风格,四维团队
一、问题的提出
团队行为评估和行为风格测评工具可以帮助人们了解团队成员个体的行为风格、团队风格和团队成员高绩效四维行为的发展现况, 找到需要提升的团队行为和需要调整的团队结构。目前在国际上已经拥有很多针对高绩效团队发展的研究, 但针对商业银行支行管理团队风格和高绩效四维行为发展的研究还没有, 因此, 需要我们在这一领域进行更加深入的研究。针对不同支行管理团队的风格和四维行为进行关联性分析, 可以帮助我们更多地了解不同支行管理团队的差异, 有助于商业银行提升团队的匹配度和发展高绩效团队行为。
二、研究方法
(一) 研究方法和测评工具
本文针对1家商业银行100个支行管理团队进行了四维行为和DISC行为风格测评, 参加测评的支行管理团队成员有805位, 具体岗位涉及支行行长、副行长、行长助理、公司金融部管理人员、个人金融部管理人员、会计部管理人员、营业室管理人员等。通过DISCUS测评系统解读每个管理团队的风格, 并与四维行为进行关联性分析, 了解支行管理团队风格的分布及四维行为发展的现况。
四维高绩效团队发展评估工具是20世纪90年代中期NASA (美国国家航空和宇宙航行局) 天文物理学部主任查尔斯·佩勒林博士 (Dr.Charles Pellerin) 历经7年的持续研究发展完善的。佩勒林博士通过对500个NASA团队的实证研究, 完善了这套帮助团队达成整个组织的目标的发展体系。高绩效团队的四维包括培养、包容、展望和指导, 每个维度包含两项行为, 它们分别是“表达真诚的感激”、“关注共同利益”、“适当地容纳他人”、“遵守所有的协议”、“表达基于现实的乐观”、“保持对成果的承诺”、“抵御指责和抱怨”、“明确角色、责任和职权”, 每项行为都有着清晰的评估标准。
DISC是行为风格测评工具。美国心理学家威廉·马斯顿博士 (Dr.William Moulton Marston) 于1928将人类的行为分四大类:D[支配] (Dominance) 、I[影响] (Influence) 、S[稳健] (Steadiness) 和C[谨慎] (Compliance) 。20世纪70年代开始, 随着科技信息技术和网络技术的快速发展, DISC的研究和应用也得到了飞速的发展。DISC行为风格测评工具及DISCUS分析系统帮助人们在报告解读、人岗匹配、两两关系分析、岗位特性模型开发、模拟团队分析、接班人建议、职业发展等领域的应用和研究提供了有效的支持。目前, DISC在全球84个国家有5 000多万人在应用, 是行为风格测评工具中应用最广泛、研发能力最强的工具。
(二) 数据搜集与分析
1. 支行管理团队四维行为分布
将100个支行管理团队四维八项行维评估结果进行统计, 按照NASA四维团队分析方法将团队划分为末尾、中下等、中等、中上等、上等五个等级。其中, 中上等 (75—87.5分位) 和上等 (87.5—100分位) 表示团队的行为表现趋向高绩效的团队行为。从统计结果可以获得支行管理团队四维总体平均值是75, 其中, 低于平均值处在中等区位的团队占47%, 这说明, 高绩效团队行为在这些团队中发生的频率介于很少发生和常常发生之间;高于总体平均值的团队占53%, 其中处于中上等的51%的团队常常有发生高绩效的行为, 另外2%团队成员的行为介于完全符合和常常符合之间。
在四维八项行为中, 高于总体平均值的行为有五项, 具体是“关注共享利益”、“适当地容纳他人”、“遵守所有协议”、“表达基于现实的乐观”、“澄清角色、责任和职权”;低于平均值75的行为有“表达真诚的感激”、“保持对成果的承诺”以及“抵御指责和抱怨”。
从表1可以看出, 在“表达真诚的感激”这项行为评估中有53个团队处于中等及以下的水平, 这说明在这些团队中管理人员相互之间很少习惯地、真诚地、及时地、具体地表达对他人的感激和欣赏;在“保持对成果的承诺”这项行为评估中有49个团队处于中等位置, 这表明这些团队的成员对于承诺实现成果并全然投入付出行动的行为不是常常的发生;另外有85个团队在“抵御指责和抱怨”的行为评估中处于中等和以下的水平, 这说明在这些团队成员中常常会有相互抱怨的行为发生, 他们会不自觉地加入抱怨者和指责者的行列。
2. 支行管理团队风格分布
Discus 4以定义“团队分析表”作为团队分析的起点, 这可以评估构成团队风格的四个主要因子:[指示型]、[沟通型]、[稳定型]和[效率型], 这四个因子中每一个都有其相对的反义因子:[参与型]、[专注型]、[融通型]、[随机应变型], 而[均衡型]则是没有特别高或特别低的因子时才会显示出来的类型。
将100个支行管理团队成员的个人DISC行为风格测评结果导入DISCUS系统生成每个团队的风格报告, 并按照四维评估的等级进行统计和归类, 可以发现在100个支行管理团队中没有[指示型]、[参与型]、[专注型]、[融通型]、[随机应变型]这五类风格的团队, 其中有6个团队风格为[沟通型], 22个团队为[稳定型], 32个团队风格为[效率型], 40个团队为[均衡型]。
在[沟通型]风格团队中有83%的团队处于中上等等级, 具体如表2所示。在Discus 4中“沟通”因子对应DISC的高“影响”, 常见于明显展现开放、社交作风的团队中, 这说明在这类支行中团队成员常常以积极且比较不拘形式的方式进行互动。在[稳定型]风格中处于中上等的团队占50%, 上等的团队为9%, 当团队中有许多[稳健型]的个人时就会显现出此风格, 这类风格的团队会继承其成员深思熟虑、细心的作风。[效率型]对应DISC的“谨慎型”, 显示团队成员对于务实的效率和事务比较有兴趣, 且非常在意工作的品质, 但团队常会忽略诸如工作关系之类的个人因素, 这类型的个人比较喜欢专注在指定的工作。
三、研究结果的应用
从以上针对支行管理团队四维行为和团队风格分布的研究, 我们可以明显地得出:不同支行管理团队四维行为水平有所不同, 团队风格由于成员组成不同也有所不同的结果。因此, 我们可以应用以上的研究进一步发展支行管理团队。具体做法如下:
第一, 引入NASA四维团队发展体系, 通过对团队进行评估, 帮助管理团队成员和培训部门了解支行管理团队行为的弱项, 同时, 引入高绩效四维团队发展课程, 帮助管理团队成员了解高绩效四维八项行为对团队绩效实现的价值, 训练团队成员掌握高绩效的团队行为, 打造优秀的支行管理团队。
第二, 通过对团队成员进行DISC行为风格测评帮助管理人员了解自己的行为风格, 同时帮助管理人员了解本团队的风格, 并通过接受DISC知人善用的训练, 开发管理人员的潜在特质, 以使整个团队具备完成工作绩效所需要的风格, 提升团队整体绩效。
第三, 加强对支行管理团队四维八项行为和团队风格与工作绩效关系的研究, 更好的根据组织需要匹配不同风格的团队, 为团队绩效提升提供有效的支持。
由于时间和数据的限制, 本文仅对支行管理团队四维行为和团队风格进行了初步的研究, 在这一领域还需要搜集更多的数据进行更加深入和广泛的研究, 期望通过进一步的研究有效促进商业银行支行高绩效管理团队的建设。
参考文献
[1]Charles Pellerin.NASA用人术[M].李芳龄, 译.台湾:时报文化出版企业股份有限公司, 2010.