海尔企业文化培训（共8篇）
1.海尔企业文化培训 篇一
“海尔企业文化造就海尔”案例分析报告
1、案由：
“海尔企业文化造就海尔”案例分别从海尔的市场观、质量关、服务关、人才观等不同角度诠释了海尔的企业文化，从上述案例可以得出海尔企业文化的核心价值观是以人为本。
2、企业文化的核心价值观对企业发展的重要影响作用：
企业文化是一个企业的灵魂所在，也是企业生存和发展的根本动力，对企业的管理和形象提升有直接的影响。在企业管理中，企业文化是整个企业的精神，是企业核心力量的诠释。核心价值观也称为“关键信念”,它是一个组织所拥护和信奉的东西,是一个组织最重要的和永恒的信条,是不随时间的变化而改变的一些原则。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。而企业管理中强调“以人为本”则以一种企业价值观而存在，在其作用和引导下，企业可以最大限度的避免行为方式、规章制度及道德规范所存在的不足与弊端，遵循以人为本的价值观塑造优秀的企业文化，促使企业更快更好实现经营目标。在企业文化中，以人为本是企业文化中的核心思想，站在企业员工和用户的角度考虑企业的发展问题，有利于提高企业凝聚力，同时也能增强企业的市场竞争力。
一、企业文化在企业管理中的重要作用
众所周知，文化是通过长期的总结归纳出来的有利于发展的精神指导，具有强大的历史根源和理论依据。在企业管理中，企业文化主要是通过有计划、有组织的对企业的各项活动进行协调和控制，并对企业的行政管理、生产营销以及技术研发进行指导和规范，形成具有企业特征的经营运作模式。就当前来说，企业文化建设具有规范性，是企业建立健康的内部管理体制的基本前提，是将企业职工与管理层实现统一的重要因素。作为企业科学管理的思想和文化结晶，企业文化的功能性和作用已经得到认可，当前正在市场经济中掀起一股建立企业文化的浪潮。在一定程度上，企业文化的系统化建设成为了企业竞争的一个重要部分。具体来说，企业文化对企业管理的重要作用体现在： 第一，企业文化能够有效的团结企业员工
在当前的经济社会，知识经济、信息元素等充实着整个社会以及市场，企业的生存发展依赖于企业的优秀人才。因此，当前企业管理的重要任务是如何培养具有市场竞争力的人才，如何留住人才。在企业管理中需要关注人的力量，进行科学的人力资源管理。总的来说，企业文化最本质的内涵就是加强人的管理，注重人的思想以及道德，以及人的价值观，企业文化的根本作用就在于能够凝聚人的力量。企业文化具有粘合剂的作用，能动的将员工紧密的团结在一起，形成目标明确的指导思想。以人为本的企业文化将企业的利益和企业员工的利益有机的结合起来，有效的实现企业价值和企业员工价值的和谐统一。对企业员工具有凝聚和约束的双向作用。第二，企业文化是企业形象，是企业的无形资产
企业文化有效的将企业员工目标和企业整体目标统一起来，在激烈的市场竞争中，能够形成一个自上而下的整体目标，参与市场角逐，在竞争中取得生存和发展的空间。在企业管理中，利用企业文化的规范作用，可以促进企业管理的科学化。同时，企业文化能够提升企业的整体形象，是企业文化在传播媒介的主体映射，也是企业形象的灵魂和核心。在市场竞争中，优秀的企业形象是企业管理的成功标志，而企业形象的主要塑造动力来源于科学的企业文化。第三，企业文化能够促进企业管理的科学化
以人为本的企业文化能够有效地促进企业管理的科学化。在企业文化建设过程中，企业管理者起着中坚作用，是整个企业行为规范的典型代表，也是整个企业组织力量的缩影，对企业管理的发展有关键性的作用。同时企业的管理者将企业价值观人格化，提升了企业文化的凝聚力量，是企业精神的实践者，对企业员工具有引领作用。在科学的企业管理中，企业文化的作用无可替代，在企业文化建设中，企业管理者的模范带头作用至关重要。通过建立优秀的企业文化，科学地对企业进行管理，能够促进企业发展的合理化、有序化。
二、如何加强企业文化中的“以人为本”
企业管理需要有完善的规章制定，需要企业文化的规划和约束。企业的规章制度对企业员工的行为具有约束作用，但是却不能从心理上凝聚每一个员工的内心，而企业文化从企业员工的角度出发，从精神上引起共鸣，从价值观念上引起重视，通过企业文化的引导作用，实现企业职工与企业目标的协同，不断提高企业管理的质量，提升企业形象。所以说，在企业文化建设中，要加强企业的人本作用，注重以人为本。
首先，需要建立起“以人为本”的价值观体系。坚持以人为本的科学发展观，是现代企业发展的必然选择，也是取得市场竞争胜利的决胜因素。提高企业的人本思想，需要建立其系统的价值观，统一企业主体的思想观念。建立起包括企业的形象在内的发展规划，以及企业内在精神，完整的企业文化具有科学性、系统性和完整性。而只有坚持以为文本，注重尊重人、理解人、关心人和服务人，注重思想的先导作用，通过有效地激励措施来激发人的主动性和创造性，从而最大限度的挖掘人的潜质，是企业效益得到最大化。另外，通过建立有效地企业文化长效发展机制，完善企业文化以及职工思想，保障其思想的高度纯洁，以及文化的丰富合理。
其次，立足企业实际，关注细节。建设科学的，以人为本的内部企业文化，需要站在企业的当前实际的基础上，加强企业的内部管理，从内之外，统一协调。企业文化是一种内生的企业力量，是企业的无形资产，也是企业发展的潜在动力，不是由少数人强加给多数人的理论，强大的企业文化是建立在大多数人的基础上的，服务于企业主体，同时推动企业主体的发展，因此，在建设以人为本的企业文化过程中，需要注重细节，才能真正起到促进企业管理的作用。因为企业文化蕴含着特有的企业价值，在企业运行和发展中都有影响作用，所以，在企业中，需要关注企业员工的细节生活，从细小处着手，只有通过仔细观察，从细微处进行文化整合，才能建立较好的企业文化，才能较好的推动企业管理。
最后，综合企业员工的整体思想，形成长远发展的企业文化。如果说企业文化对企业员工具有激烈和引导的作用，必须是企业文化建立在符合企业员工利益的基础上，只有通过实现企业主体的价值的基础上才能促进企业的整体效益提升。因此在建立以人 为本的企业文化需要融入企业员工的意识，获取企业成员对企业文化的了解和认同，如此，企业文化才能获得长远的发展空间，员工才能按照企业文化的内涵对自己进行规范和引导，只有在认同的基础上才能促进自我的认同感。另外，在建设企业文化过程中，“要通过多种方式加强对员工的文化教育和业务培训，并教育引导员工树立为用户服务、为用户提供满意产品的价值观念和职业道德观念，增强工作责任心。企业经营展丰富多彩的、有企业特色的文化娱乐活动，以各种活动为载体，丰富员工的团队精神，提高企业凝聚力。”所以，建立有利于企业发展的长远企业文化需要建立在以人为本的基础上，需要结合整体企业成员的思想观念，进行科学的引导。另外，有利于提升企业管理的企业文化需要走进企业员工内部，要有概括性的企业文化特征和标志性事件，要有典型性的企业实践和代表人物及思想观念，也要有明确的企业发展目标，通过建立完善的企业文化体系，综合整体的企业思想，达到完成企业目标的企业运作。
结语：优秀的企业文化是建立在以人为本的基础上的，企业文化的形成并非是一朝一夕的事，需要长期的积累和整合，企业文化对企业管理具有推动作用，能够有效的提升企业形象，因此，企业文化的建立必须要深入人心，成为具有典型性的文化符号。
“以人为本”基本含义在于：它是一种对人在社会历史发展中的主体作用与地位的肯定，强调人在社会历史发展中的主体作用与目的地位；它是一种价值取向，强调尊重人、解放人、依靠人和为了人；它是一种思维方式，就是在分析和解决一切问题时，既要坚持历史的尺度，也要坚持人的尺度。
2.海尔企业文化培训 篇二
1.企业文化的内涵分析
企业文化是企业内围绕员工你、我、他身边的事和行为、为其反映并为全体员工所接受和认同的价值观念和行为规范的统称。价值观念是无形的东西, 而受其价值观念支配的员工行为和行动却是看得见的。成功企业的企业文化总是在做“真活”, 而不是一种摆设;笔者运用下面的封闭式、螺旋上升的图形来分析成功企业的企业文化在与员工的行为、行动的关系上是如何的“真”, 又是如何的“活”:
成功企业的企业文化价值观念这种无形的东西在指导员工行为、行动时要生动活泼, 而员工的行为、行动又要真实有效的反映他们的价值观念, 从而形成封闭式、螺旋上升而又不断提高的循环。这种循环能使企业的企业文化和员工的行为、行动在有形和无形当中得到不断转化、修正, 最终达到运用企业文化来经营每个员工, 让其为企业真诚奉献的目的。
2.企业文化具有的三重境界
企业文化具有文字、文化和基因三重境界。文字是指写在纸上、挂在墙上但员工未必真正记在心里, 行为和行动中未必真正体现的一系列规章制度, 它是企业文化的初级境界。
文化讲究“以文化人”、“攻心为上”、“制度束身”、“文化塑心”, 就是通过企业的规章制度去约束别人, 比如:企业的员工因为某种原因未按规定从员工的员工通道上下班, 企业根据有关规定罚他200块钱, 他必须得交上200块钱, 但他未必对这种规章制度表示理解和认同, 更谈不上自觉执行。
企业文化的最高境界是一种基因, 所谓基因是指一事物区别于其它事物的关键所在, 它具有明显的遗传性。成功企业的企业文化往往已经成为一种基因, 即:上层领导的观念、观点及做法已自然而然地为下级部门和员工认同和接受, 并自觉贯彻执行, 达到了企业文化的最高境界和成功企业具有的企业文化的典型特征。
二、成功企业的企业文化的特征分析
1.一把手的重视
成功企业的企业文化内涵孕育着企业一把手的心血, 一把手亲自参与、亲自制定、亲自监督文化的执行, 企业文化的内涵及表现在很大程度上是源自于企业领导人的, 并且与企业领导人的素质是息息相关的, 因而文化的传播首先是一个自上而下的过程。
企业领导人在制定、传播和监督文化执行的过程中特别注意方式、方法, 领导善于讲故事、善于讲案例、善于讲神话, 这样能保证在通俗易懂的前提下导出自己的观点, 利于员工接受, 这也正是成功企业的企业文化成功之处的关键所在。
2.员工的普遍参与和认同
企业文化制定的过程多与企业上层领导有关, 成功企业的企业文化还需要在实践中得到检验, 得到员工的普遍参与和认同, 将员工的行为、表现及时地反馈给企业文化的制定者, 因而文化的传播又是一个自下而上的过程。海尔企业从1998年开始让员工用自己的一只手、一张纸、一支笔、一个嘴巴将员工身边你、我、他身边的事用漫画的形式表现出来, 员工既亲自参与又对其认同, 形成了海尔独特的“员工画与话”文化, 充分调动了全体员工的热情, 是成功企业的企业文化的典范。
3.继承与借鉴的特性相得益彰
成功企业的企业文化的制定是一个继承与借鉴的过程, 并在继承与借鉴的过程中不断摒弃不适合自己的东西, 创造出本企业内企业文化的独特内涵, 本观点仍以海尔企业为例进行论述。
海尔企业文化的很多东西都是继承和借鉴来的, 但又不是照搬照抄。海尔大学的正门假山上有两个字“谦园”, 它取自《易经》里的第十五卦“谦卦”, 继承了中国传统文化中的谦虚谨慎;整个海尔大学园区内有四个字“慎终如始”, 它取自老子《道德经》中的一句话, 这与海尔后来的生存理念“永远战战兢兢、永远如履薄冰”是相符合的, 由此衍生出海尔人要始终保持创业的激情而不是守业。
中国的成功企业在制定企业文化的过程中, 不仅仅是“闭门造车”, 它们善于借鉴西方各国的先进理念和管理思想。海尔企业到上海肯德基总部学习人家的服务标准和规范;到天津丰田汽车总部学习它们的组织变革;到北京IBM、HP学习它们的二次流程再造, 这些都是这一观点的典型体现。
4.组织是企业文化制定、实施的保障
成功企业的企业文化在制定和传播的过程中都是以企业的组织、组织结构为保障的。在一般企业的组织结构中, 企业文化部是一个隶属于党委宣传部、工会等的三级部门, 但在海尔企业中它是一个直接隶属于总裁并同生产部、采购部、人事部并行的部门。
海尔领导出差都有企业文化部的成员, 负责记录、整理企业领导人的讲话。领导人的讲话字字句句都是“味精”, 但海尔人的“报纸”、“电视新闻”从来不整版登录领导人的讲话, 而是主要做两件事情, 即“听”和“做”:“听”就是听“一把手”的, “做”就是将企业员工当中发生的你、我、他身边的事情加上一颗“味精”变成一道“可口的菜”。可以看出, 成功企业的企业文化以组织为保障, 并善于从领导的讲话中提炼出主要观点形成具有理论高度的价值理念。
5.企业文化是与时俱进的
企业文化的与时俱进是指企业文化的内涵和表现形式要及时地随国家的经济、社会的发展而不断丰富和发展。成功企业的企业文化在企业不同的发展时期做法不一样, 在企业发展之初需要做加法, 集结众人之力去不断丰富和完善它;待企业成长、成熟后需要做减法, 从众多的观点中提炼出精髓。
海尔企业的“6S”现场管理法就是企业文化与时俱进的典型体现。所谓“6S”是指日文SEIRI (整理) 、SEITON (整顿) 、SEISO (清扫) 、SEIKETSU (清洁) 、SHITSUKE (素养) 和英文SAFETY (安全) 这六个单词, 由于这六个单词前面的发音都是“S”, 所以简称为“6S”。海尔将日本人最早提炼的前“5S”加上中国现实需要的第六个“S” (SAFETY) 形成了海尔独特的“6S”现场管理理论, 而且将“6S”的内涵提炼成了朗朗上口的顺口溜。
6.企业文化不离政治太近, 与政治的交界降到最低
企业文化不能离政治太近, 否则会给企业成本、社会成本带来增加。央视四套每晚八点半的“海峡两岸”栏目, 有段时间民主进步党要去中国话, 试图将“中正纪念馆”改成“民主纪念馆”, 当然台湾是中国领土神圣不可分割的一部分, 这一点不容置疑;但设想民进党想法一旦得逞, 所有在“中正纪念馆”周围包括公共汽车站牌做广告的企业都要改成与“民主纪念馆”有关的内容, 无形当中增加了企业的企业成本和社会成本。
海尔企业将“创新”作为自己持续发展的不竭动力永远不会过时, 不会因为政治的变化而变化。松下企业的企业精神概括为“把干毛巾再拧出一把水”, 告诉大家松下企业是一个能将“不可能的事情做成可能而且能做得更好”的企业, 它与政治的交集也是零, 这正是其企业文化的独特和成功之处。
7.企业文化真正落地、真正执行到位
这一特点是考察一个企业的企业文化成功与否的关键环节, 前面的若干特征能否真正贯彻关键在此, 以海尔企业为代表的成功企业做到了。
三、结语
笔者通过查阅海尔、松下、IBM、HP和丰田汽车等国内外知名企业的相关资料, 归纳概括和分析了这些成功企业在企业文化方面具有的若干相似特征, 相信广大企业的经营管理者对这些共性进行研究后, 能对自己企业在企业文化制定和完善方面有所启发, 加快各自企业向成功行列迈进的步伐。
参考文献
[1]海尔企业文化中心编.海尔企业文化手册[M].海尔企业内部印刷, 2003.
[2]王峰.创新是海尔持续发展的不竭动力[R].青岛:中国海洋大学信息学院, 2007.
[3]陈亭楠.现代企业文化[M].企业管理出版社, 2003.
3.海尔企业文化培训 篇三
海尔强势文化的构造
青岛，背靠齐鲁，面向大海。大道行远。自张瑞敏执掌海尔起，他便以老子博大的水哲学，塑造着强势的海尔。老子之水，即是海尔之海，体现在张瑞敏著名的散文，《海尔是海》。以下是其内容片段：
“……海尔应像海，唯有海能以博大的胸怀纳百川而不嫌其细流；容污浊且能净化为碧水。正因为如此，才有滚滚长江、浊浊黄河、涓涓细流，不惜百折千回，争先恐后，投奔而来。汇成碧波浩淼、万世不竭、无与伦比的壮观……”依据老子的思想，海尔要像水一样，以处下的低调求强势。海尔董事局大楼外立面，就是水哲学的象征。见图2。
图2 海尔董事局大楼外立面，象征着老子的水哲学
张瑞敏曾讲过：“‘不敢为天下先’（《老子·六十七章》），就是谦虚谨慎向别人学习，最后成为天下第一。”所以，在它还是个亏损小厂的时候，就提出创国际名牌，并指出：“只要找准了路，就不怕路远。”在近29年的发展历程中，海尔高瞻远瞩，逐渐形成了独具特色的强势文化。其主要构成是：（1）国际一流的基础管理文化；（2）国际领先的经营管理文化；（3）强势的跨文化合金。详见图3。
国际一流的基础管理文化
海尔创业伊始，即瞄准国际一流的基础管理，尤其是质量管理，引进并扎实贯彻从5S、TQC、到ISO 9000的现场管理、质量管理体系，最终形成了独具特色、国际一流的OEC基础管理体系。其日清管理法，在海尔的世界各地分支普遍实施着。必须说明，海尔的境外文化建设从来就不是孤立进行的，它是配合经营管理推进而同步进行的。海尔基础管理模式，属于其制度文化的范畴，是海尔企业文化的重要要素。推广日清管理法，就是推广海尔文化。无论是在日本、美国，还是孟加拉国的职工，从心理上仰视和尊重海尔这不输于发达国家企业的管理模式。而且，海尔的基础管理是切实有效的。海尔意大利经营体负责人艾里克·卢西亚诺通过日清管理法使自己的管理工作井然有序，也提高了下属积极性和业绩，于是更加认可海尔的管理模式。他自豪地说：“我们的日清做得很不错。”（艾里克·卢西亚诺.艾里克：我们的日清做得很不错.海尔人.2012—06—13（2）.）在推行基础管理过程中，必要时，从技术层面上再考虑所在国的文化特色，并有所调整，就完成了一项企业文化的境外建设。
国际领先的经营管理文化
在OEC基础上，海尔不断创新和升级经营管理模式，并于1998年开始持续进行流程再造。目前形成的“人单合一双赢模式”从理论到实践，都达到了国际领先水平，并得到世界一流商学院及著名学者的普遍关注和高度评价。著名管理大师加里·哈默认为：“即使在全球范围来看，海尔也已经成为互联网时代企业组织变革的先锋。”最令他感兴趣的是，“别的公司都致力于产品的研发，而海尔则在进行管理创新的研发”（价值观经营体.加里·哈默：张瑞敏是互联网时代CEO的代表.海尔人.2013—02—20（1）.）。这使得海尔在管理领域保持世界领先地位。他还邀请张瑞敏为其新书《终极竞争》作序。张瑞敏还因海尔的管理模式创新和杰出的领导力而获得瑞士IMD商学院的“IMD管理思想领袖奖”“卡耐基卓越领导人奖”等。此类国际殊荣之多，不胜枚举。哈佛、沃顿等一流商学院纷纷研究海尔案例。这种国际领先的经营管理模式，在境外员工面前，自然会成为一种超越“发展中国家”的强势经营管理文化。“人单合一双赢”管理模式，就是海尔文化的代表。该模式的落地过程，也就是海尔文化建设的过程。既然是国际领先的经营管理模式，必然有其超越国界的适用性和魅力。据《中外管理》记者报道，在谈及员工们感兴趣和认同的海尔企业文化时，包括海尔亚科雅（AQUA）销售株式会社社长中川喜之在内的很多日籍员工，都提到了“人单合一”。虽然目前大家的理解程度还不尽一致，但基本意思和做法都十分清楚。“能将目标、评价、报酬和员工斗志紧密结合，真的很厉害”（孙春燕.杜镜国的文化融“心”术.中外管理，2013（4）.）！在该模式的具体推进中，在跨文化管理的技术层面，海尔当然要根据日本文化采取特别的沟通方式及与在中国不同的经营管理模式变体，但其核心实质不会改变。而这种令人信服的、国际领先的强势经营管理模式是整个文化融合工作的前提。正如同我们信服“奥迪”车、才会接受“奥迪”车的中国版本车型。因为“奥迪”是个强势品牌。
强势跨文化合金
海尔是我国最早实施走出去战略的企业之一。海尔从1984年诞生起，就在国际化坐标内打造着自己的文化性格。1984年年底，青岛电冰箱总厂和德国利勃海尔公司签约引进当时亚洲第一条四星级电冰箱生产线，生产利勃海尔电冰箱；而后与日本公司合作，成立三菱重工海尔空调机（青岛）有限公司；后来又有了与美系企业合作的青岛海尔开利冷冻设备有限公司。海尔多次与美国管理顾问公司（如IBM管理咨询公司）合作，引进具有美国文化特色的管理模式。海尔曾经平均每1.5个工作日派出一名干部或职工到日本学习。海尔内部相当长的时间内学习日式管理，尤其是松下幸之助的经营管理和稻盛和夫的阿米巴经营。张瑞敏是管理学之父（美）德鲁克理论的忠实学习者和实践者。他在学习和践行德鲁克理论的同时，也吸收了美国管理文化。
在长期的发展过程中，在张瑞敏本人深厚的国学功底基础上，海尔自然形成了一个“中日德美”文化合金。见图4。日本是新兴制造业强国，德国则是老牌制造业强国，美国是当今最具创新能力的超级大国，中国是文化深厚并正在崛起的伟大国家。这个文化合金，当然是强势的。以这个文化底蕴面对世界上任何一个国家，海尔都会底气十足。该文化合金，是海尔整个强势文化的核心和灵魂。
海尔文化的国学与传统文化因素
商务部、中央外宣办、外交部、发展改革委、国资委、国家预防腐败局、全国工商联关于印发《中国境外企业文化建设若干意见》的通知中，特别提出了“以弘扬中华民族优秀传统文化为基础”建设境外企业文化的要求。在这方面，海尔早已经先行一步。海尔文化中包含《老子》《易经》《论语》《孟子》《荀子》《管子》《孙子兵法》《资治通鉴》《六祖坛经》等国学经典的思想。其中《老子》和《易经》是海尔文化的主要思想底蕴。如前所述，《老子》的“上善若水”，就是“海尔是海”的文化底蕴。海尔以海的胸怀包容、融合境外文化。而海尔的创新则来自《易经》的“三易”：“变易、不易、简易。”海尔曾引用《易经》“穷则变、变则通、通则久”，指出：“要把为库存生产的旧模式、部门与部门割裂的旧流程、不以客户为导向的旧机制等，统统逼到穷途末路，变出一片新天地。”海尔的创新，可以归纳为一个公式：创新=变化+速度。与此同时，海尔还针对传统文化及近现代国民性的负面成分，如关系、面子、保守、不认真、不守规等进行了坚决和有效的文化改造（葛树荣，陈骏飞.以文化企.《企业文明》2012（3）.）。在此，海尔经验的普遍意义在于“只有民族的，才是世界的；唯有接地气，方成参天树”。走出去，不要忘记传承民族优秀传统文化。同时，近现代国民素质的落后，是制约中国企业发展的瓶颈。为此，鲁迅曾提出改造国民性的命题。在开展境外企业文化建设之前，在打造自身强势文化之时，必须有针对性地改造国民性中的不良习惯和倾向，以使得企业文化具备国际化水准。
日本产业文化与职业精神
戴季陶及王石先生都曾提醒国人：我们有必要研究和学习日本。在此，我们跳出海尔，来看日本产业文化中我们可以吸取的核心内容。“丰田生产方式”（TPS）曾风靡世界，日系汽车冲击底特律。世界制造业乃至部分服务业曾纷纷学习“丰田生产方式”，但是难以学到其精髓和取得日本本土企业所达到的效果。其原因是“丰田生产方式”背后的“日本产业文化与日本人职业精神”。这种产业文化和职业精神，在日本经营之圣稻盛和夫所缔造的世界500强“京瓷”体现得淋漓尽致、登峰造极，并被提炼为哲学，即“京瓷哲学”或“稻盛哲学”。凭借该哲学，稻盛先生成就了另一个世界500强（KDDI），拯救了一个破产世界500强（日航）。其基本内容如下：
（1）工场是道场，工作是修行，人生是修行。
（2）修行的目的是提高心性、纯洁灵魂。
（3）修行的途径是在工作和生活中的“精进”（即“六项精进”：第一，付出不亚于任何人的努力；第二，要谦虚，不要骄傲；第三，每日反省；第四，活着就要感谢；第五，积善念、思利他；第六，不要有感性的烦恼。）。
（4）热情与斗志（热爱工作，自我燃烧，抱有渗透到潜意识之中的强烈而持续的愿望，追求人类的无限可能性）。
（5）极度认真（贯彻完美主义，认认真真努力埋头工作，脚踏实地坚持不懈）。
（6）拥有挑战精神，成为开拓者。
（7）为伙伴尽力。
德国产业文化与职业精神
“德国制造”享誉世界，德国人的理性、严谨为人称道。海尔当年执意引进德国电冰箱生产线的目的不仅在于器物层面，还在于精神文化层面。而海尔经典的砸冰箱故事的文化象征是——改造国民性和引进德式质量文化（“有缺陷，就是废品”）。我们再次跳出海尔，来系统梳理“德国产业文化与职业精神”的基本线索：
民族性格与职业精神。德国人的民族性格与职业精神密切相关，二而为一，表现在以下五个方面（陈俊森，樊葳葳.外国文化与交际.华中理工大学出版社，2000（3）.）。
（1）责任感；
（2）刻苦；
（3）服从；
（4）可靠；
（5）诚实。
德国产业文化。
德国产业文化，是德国制造业、服务业等所有行业共同具备的文化特质，具体有六大特征（葛树荣，陈骏飞.德国制造业文化的启示.企业文明.2011（8）.）：
（1）专注精神；
（2）标准主义；
（3）精确主义；
（4）完美主义；
（5）秩序（程序）主义；
（6）厚实精神。
美国管理文化
20世纪90年代后，当海尔发现日式管理压抑个性的弊端之后，转而侧重引进美式管理文化，并在后来通过美国IBM咨询公司导入新的人力资源管理模式。美式管理文化主要特点：
（1）自助自立；
（2）拓荒式创新；
（3）成功导向；
（4）讲求实际和效率；
（5）民主平等；
（6）激情、进取。
目前海尔的“人单合一双赢”“自主经营体”的经营模式所隐含的管理文化，基本是美式的。
中国企业可以借鉴海尔经验背后隐含的线索，打造“中德日美”强势文化合金。
总之，中国企业走出去，进行境外企业文化建设，一定要以我为主，融合对方。而自己的文化，必须是强势的。这需要有明确的思路和坚定的意志。这是内功的修炼，是底气的提升。中国企业，加油！
（葛树荣 青岛大学商学院副教授 陈骏飞 青岛大学外语学院副教授）
4.海尔企业文化手册 篇四
1、海尔战略发展的三个阶段 ? 名牌战略阶段 特征：只做冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的丰富经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。? 多元化战略阶段特征：从一个产品向多个产品发展，从白色家电进入黑色家电领域，以“吃休克鱼” 的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。? 国际化战略阶段特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，已经建立自己的海外经销商网络与售后服务网络，haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉
度。
三个方向的转移
1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地提出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国家化战略，使海尔成为国际知名品牌。为了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。
在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。
3.1管理方向的转移：从直线职能型组织结构向业务流程再造 的市场链转移
扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。
信息化：以顾客至上为中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。
依据：企业过去是以利润的最大化
为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。
3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移
认知：“先难后易”达到认知，靠质量让当地的消费者认同海尔品牌。
扎根：“三位一体”实现扎根，“三位一体”的结构以在当地扎根，包括广告都应本土化。
名牌：超前满足当地消费者的需求和在当地融智融资，创造名牌。
3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移 ? 通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。? 运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。管理篇
一、海尔管理发展的四个阶段 ? 由无序到有序、由有序到体系、由体系到高度 ? 由高度到延伸
二、海尔的管理理念
斜坡球体论
haier创新——海尔发展的动力与源泉
企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力，使其不断向上发展；还需要有止动力，防止下滑。
三、海尔管理模式
1、oec管理法
“oec”管理法——英文overall every control and clear的缩写。
“oec”内容——
o——overall全方位
e——every每人
everyday每天
everything每件事
c——control控制
clear清理
“oec”管理法也可表示为：
日事日毕日清日高
即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“oec”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
1.1一个核心
市场不变的法则是永远在变。
我们要根据永远在变动的市场不断提高目标
1.2三个基本原则 ? 闭环原则：凡事要善始善终，都必须有pdca循环原则，而且要螺旋上升。? 比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。? 不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。1.3 pdca
p——plan计划d——do实施
c——check检查a——action总结
p阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
d阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
c阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
a阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
2、管理提示
2.1 80/20原则
80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
2.2问题解决三步法
紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性的措施，能够从体系上使问题得以根治，消除本管理工作中发生问题的外部环境。2.3九个控制要素5w3h1s
干什么工作都要考虑5w3h1s——
5w——why目的3h——how方法
what 标准how much数量
who责任人
when 进度is——safety安全
.4 6s
整理：留下必要的，其他都清除掉
整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识
清扫：工作场所看得见、看不见的地方全清扫干净
清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽
素养：每位员工养成良好习惯，遵
守规则，有美誉度
安全：一切工作均以安全为前提
6s大脚印
什么叫“6s大脚印”？
“6s大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。“6s大脚印”在什么地方有？
“6s大脚印”的位置在生产现场。
“6s大脚印”怎么使用？
“6s大脚印”的使用方法是：站在“6s大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6s大脚印”上，把自
己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。
理念篇
1、我们的企业文化
我们企业文化的核心价值观：创新
2、我们的海尔精神
敬业报国追求卓越
敬业报国的中心思想是中国传统
文化的“忠”，“忠”就是回报，海尔人就是要用最好的产品和服务来回报用户、回报社会、回报国家；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。
追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新的生生不息的精神境界。
能体现海尔精神的两句话： ? 把别人视为绝对办不到的事办成； ? 把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。
1、我们的海尔作风
迅速反应马上行动
“迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说“不”。
体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除用户烦恼到零。
4、我们的理念
4.1、生存理念
4.2、用人理念人人是人才赛马不相马
4.3质量理念优秀的产品是优秀的
人干出来的
4.4营销理念先卖信誉后卖产品
4.5竞争理念浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行，只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。
4.6市场理念创造市场只有淡季思想没有淡季市场只有疲软的思想没有疲软的市场
4.7售后服务理念用户永远是对的
4.8出口理念先难后易首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建筑之势进入发展中国家。
4.9资本运营理念东方亮了再亮西方
4.10海尔技术改造理念先有市场再建工厂
4.11技术创新理念创造新市场创造新生活
4.12职能工作服务理念您的满意就是我们的工作标准
5我们对市场的两条原则5.1紧盯市场创美誉5.2绝不对市场说“不”
6、我们的创新观念
6.1源头论
每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。
如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头，员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。
小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提供优质的服务，用户必然愿意买企业的产品，涓涓小河必然汇入大河。
计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性调
动起来，成为喷涌的源头。6.2资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。
整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，要通过两
种整合来体现，一
种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。6.3市场链 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的和对市场负责的责任。? 实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化成企业内部目标。
把企业内部目标转化为每个人的工作目标。
把市场链完成的效果转化为个人的收入。? 市场链的目标：创市场美誉，赢得用户的心。6.4 sst “sst”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。sst是市场链的表现形式。
索酬，就是通过建立市场链为服务对象提供优质服务，从市场中取得报酬；
索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
跳闸，就是发挥闸口的作用，如果
既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。6.5零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用
户的心零距离，那就真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。6.6美誉度 海尔要的是市场美誉度
消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度，这种美誉度是无价的，是最可贵最可靠的市场资源。美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得；
美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定要求做了即可获得；
美誉度必须不断超出用户的期望值。6.7吃“休克鱼”吃“休克鱼”是海尔兼并扩张举措上的一种形象的比喻。
当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起
家并不早，但它始终技术领先，所以很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不可能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。
所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不行的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市
场很快就能重新活起来。
7、我们的形象用语：真诚到永远 7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想
海尔空调 永创新高
海尔冷柜 开创生活新标准
海尔洗衣机 专为您设计
海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限
海尔健康热水器 安全到家
海尔电工 家务轻松 8我们的形象识别标志 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆”。
“方块”放在阵中的排头，是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着
周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目的和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思，方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。
在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。
9、我们的吉祥物
1、时刻提醒 ? 海尔人只有创业没有守业。? 海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔
人的国际化，有了每一个人的国际化才能保证海尔集团的国际化。? 要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。? 质量不打折、服务不打折、信誉不打折。? 在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。? 管理的关键不在于知而在于行。? 盘活资产首先要盘活人。? 在别人否定自己之前先自我否定。? 监控就是爱护，委任就是信任。? 什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。? 昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。? 干部怎样对待问题？要100%地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1%的问题都可以转化为100%的责任，100%的责任人。? 干部怎样对员工？创造一个充满活力的氛围。? 干部怎样对市场？创与闯。既要创新、创造；又要有闯劲、冲劲。? 干部怎样对待管理？悟性和韧性。? 干部的目标：
做超级领导，即你的领导水平达到了能够让下属在没有领导的时候仍能够正常工作。形成有活力的员工，有合力的组织。
11、问题警示录 ? 终端的问题就是领导的问题 ? 看不出问题是最大的问题 ? 重复出现的问题是作风上的问题 ? 部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
2、思想警示录 ? 小胜即骄傲大胜更骄傲一次又一次吃亏 ? 实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。? 回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ① 是
② 不是
③ 没有任何借口
④ 不知道
以下都是借口 ? 当他们做事时根本不理我说的话，所以这个不应当是我的责任 ? 这几个星期我很忙，我尽快做 ? 我们以前从没那么做过或这不是我们这里的做事方式 ? 我从没受过适
当的培训来干这项工作 ? 弄的乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金 ? 我们从没想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截
13、我们的个人修养 荣辱不惊自强不息
得意不忘形失意不失态
慎终如始则无败事
胜人者有力自胜者强
14、我们的思想政治原则 三心换一心——
解决疾苦要热心；
批评错误要诚心；
做思想工作要知心；
用三心换来职工对企业的铁心。
15、我们的思路 思路国际化行动本土化
国际化的海尔：是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。
16、我们企业运行模式 联合舰队
海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分
之和。可以各自为战，但不能各自为政。
中国海尔
海尔员工人手一本《海尔企业文化手册》，仔细读一读这本充满著时代内涵的海尔“全书”，可以体会到东方文化的亲情与和睦，也能体会出其中融进的西方先进管理经验与思想。海尔企业文化分三个层次，最外层是物质文化，看得见，摸得著；中间层是制度行为文化，如规章制度等；最深层的是海尔精神文化。精神文化的核心是价值观，而海尔的价值观就是两个字：创新。制度的东西可以学，但创新却无法模仿。海尔的科研人员平均每个工作日开发1.3个新产品，每个工作日申请2.5项专利，是中国企业中获专利数量最多的企业。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。
在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造性的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什麼激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。在海尔园区里，员工们胸牌上写意地画著一张微笑的脸。我是海尔，我微笑这样的标语随处可见，海尔人的微笑更是让人感到亲切和温暖。在海尔创立16周年纪念日，6位普通员工被授予“海尔员工参与企业
文化建设功臣”称号。他们因为自己创作的解释海尔理念的精彩漫画而获奖，笔墨间展现的是员工们对海尔价值观的认同。日本神户大学教授吉原英树先生来海尔后，一边欣赏这些漫画一边赞叹：“这是一个创举。”
以下列举几各海尔理念－
迅速反应，马上工作。在海尔，这是到处可见，让人印象深刻的标语。这是海尔要求每一位员工必须具备的工作作风。海尔的员工们都说，这八个字展现了海尔的市场观和服务观，也浓缩了海尔企业文化的力量。
只有淡季的思想，没有淡季的市场。
东方亮了，再亮西方。
斜坡球体论。海尔对企业管理有一个形象而贴切的比喻：企业犹如斜坡上的小球，不进则退。
日事日毕，日清日高。在斜坡球体论的基础上，海尔创造了“日事日毕，日清日高”的先进管理模式。
人人是人才，赛马不相马。海尔在用人制度上的这一理念，为每个员工提供了创新的平台。你能翻多大的跟头，我就给你搭多大的舞台。”张瑞敏这句掷地有声的承诺，实实在在地给了每一个员工。“公开、公平、公正”，海尔文化在用
人观上最珍贵的就是这6个字。
先有市场，再建工厂。
先难后易，出口创牌。
海尔企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最
大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起。
第一个十年，创业，创出中国第一名牌；
第二个十年，创新，走出国门，创国际化企业；
第三个十年，创造资源，实施全球化品牌战略。
海尔企业精神的创新之路，就是海尔的品牌之路。但无论怎样调整，海尔人都自始至终胸怀着一个崇高的指向：创世界顶级品牌！
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小
到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化分三个层次：
1、物质文化
2、制度行为文化
3、精神文化
海尔精神:敬业报国追求卓越
海尔作风:迅速反应马上行动
一、海尔企业文化
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新
为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
二、海尔文化的核心是创新
三、海尔企业精神、工作作风诠释
求变创新，是海尔始终不变的企业语言。
更高目标，是海尔以一贯之的企业追求。
创业21年、已全面搭建全球本土化框架的海尔，正进入一个崭新的战略发展阶段--全球化品牌战略阶段。面对着全球化竞争的新方向，海尔将开始企业精神和工作作风的新一轮升级创新。
人人是人才，赛马不相马——海尔的人才观
一、人人是人才赛马不相马
你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台
现在缺的不是人才，而是出人才的机制。管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的sbu。
赛马机制具体而言，包含三条原则：一是公平竞争，任人唯贤；二是职适其能，人尽其才；三是合理流动，动态管理。在用工制度上，实行一套优秀员工、合格员工、试用员工“三工并存，动态转换”的机制。在干部制度上，海尔对中层干部分类考核，每一位干部的职位都不是固定的，届满轮换。海尔人力资源开发和管理的要义是，充分发挥每个人的潜在能力，让每个人每天都能感到来自企业内部和市场的竞争压力，又能够将压力转换成竞争的动力，这就是企业持续发展的秘诀。
~ 26 ~
二、授权与监督相结合
充分的授权必须与监督相结合。
海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮流。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
届满要轮流”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人
~ 27 ~
力资源。
海尔的成功之路
用短短10几年的时间，海尔发展成为一个高质量、高标准、多元化生产、国际化经营的跨国大公司。他的成功之路用事实告诉我们，一切并非神话。那么，究竟是什么引领海尔走向成功的呢？海尔的成功，究其原因，少不了质量意识、人才意识，品牌意识、创新意识、科技意识、国际意识
首先海尔集团领先一步在国际市场形成了质量可靠和技术先进的优势，很快便以高新技术、高质量的产品赢得了广大消费者的信任，他认为要创名牌冰箱，就要从抓质量入手。海尔在发展过程中十分注重技术开发，不断否定自己，加快更新换代的步伐，始终保持技术上、质量上的发展创新，确保了市场上的技术领先地位。同时，人是质量中最关键的因素，第一流的产品是第一流的人干出来的，质量实质上是职工整体素质的体现，抓质量应该首先从人抓起，~ 28 ~
强化全员质量意识，强化产品质量管理才能取得成功。另外，海尔公司在国际化过程中把市场分为具有不同需求，性格或行为的购买者群体，使同一细分市场个体间差异最小不同细分市场间差异最大，这样充分扩展了企业的市场，再者，海尔为企业发展充分地进行了市场调研、市场细分和市场定位，以及到位的竞争者分析。从中找出市场空隙再根据自身的实际情况进行市场投入，进而制定行之有效的竞争性战略，逐步的打入市场，占据市场份额，生产出符合消费者需求的产品。有了科技和人才的双重保障，还有全体海尔成员的同心同德，海尔的创新意识得到强化，顾客各类需求得到满足使得海尔最终走向了成功。
当前我国企业改革进入攻坚阶段。如何适应知识经济发展和市场经济激烈竞争的需要？如何树立经济国际化的战略？通过深入研究海尔的成功经营经验对我国企业国际化经营有着重大意义，给中国企业国际化战略以深刻的启示。
~ 29 ~
首先，结合企业具体自身发展特点和优势,选择合适自己企业特点的国际化道路，树立明确的国际化目标，一只脚站实国内市场，一只脚走稳国外市场。国外市场通过海外建厂等措施实现本土化，使企业国际化战略取得初步成功。
第二，深入分析市场需求，做到与主流产品的差异化生产和销售，企业能否成功进行全球化扩张，其品牌认知度和影响力极为重要，全球化所需要的国际声誉和客户忠实度是许多中国企业所欠缺的，通过开拓满足当地市场需求的差异化产品可以发掘当地市场的潜力，拓展品牌形象，提高产品声誉。
第三，提升企业核心技术水平，中国企业的自主研发能力培育势在必行，这是改变技术被动的根本。在现阶段引进技术是需要的，引进技术要应用于产品，提高产品竞争力，更重要的是通过引进技术提高自主技术研发的学习能力，要吸收、消化外来技术并使之转化为自主知识产品和技术研发能力。
~ 30 ~
第四，改革内部管理体制，适应新的国际需求。随着全球经济一体化步伐的加快，对所有参与国际市场竞争的中国企业来说，要想占有更多的市场份额，就要适应新的国际规则一是要有一套对国际市场应变能力相当敏锐的组织管理体系，通过不断调整自己，形成了有应变能力的管理体制。国内企业必须深刻理解建立现代企业制度的内涵，搞好企业的深层次改革，以求得企业国际化战略。
第五，正确把握国际化契机不要盲目求国际化扩张，海尔在国际上成功是建立在国内市场成功的基础上，海尔进行国际化之前已在国内积累了大量的经验和资本，深谙企业管理和把握市场之道，对于自身经验和实力有限的中小企业来说，最重要的是大力开拓国内市场，积累经验和资本，再有计划的实施能发挥自身特点的国际化战略。
海尔向我们证明了我国企业完全有能力在国际竞争中占得一席之地，这
~ 31 ~
为更多的国内企业迈出国际化步伐提供了楷模，有了这些成功经验作为参考，我们完全有理由相信，明天会有更多的海尔在国际市场中一步步走向辉煌和成功。
5.海尔企业文化13 篇五
3
第二点体会，在管理上要反复抓、抓反复，抓重点、抓提高。反复抓是说，包括基础管理在内，你不能一劳永逸，在管理上稍一放松，你已经取得的成果有可能走回头路，他要给你颜色看了。在管理上有一个魔鬼定律，大意是这样说的：一件事情只要有向坏的方向发展的可能，他一定向那个方向发展。企业向坏的方向发展的可能一定存在。你
只要承认这一点，包括基础管理在内，你就要反复抓，是说，管理上已经出现问题了，你要重视问题，研究问题，解决问题，不能对问题视而不见，听而不闻。亡羊补牢要及时地补。海尔这些年在管理上之所以做得好，我认为，很重要的一点就是抓反复。我们承认工作上有问题、管理上有问题，但是这些问题一旦被我们发现，我们就抓住不放，认真地研究，认真地解决。抓重点是说，我们每个部门，每个月都要找出下个月的重点工作。重点工作里其中有一项就是查找部门存在的薄弱环节，找到了，作为下一个月的部门重点工作来完成他。完成了，这个部门的负责者就会被正激励300元，完不成就会被负激励300元。这个薄弱环节就象管理理论上木桶理论所说的：木桶盛水的多少取决于最短木板的高度。假如最短木板在盛半桶水的地方，这个木桶就盛半桶水。你要想让他盛满一桶水，就必须把这块木板补上来，它才能盛满一桶水。所以我们每个部门，每个月就要找出自己的最短木板，作为一个月的重点工作来完成它。完成以后，部门的管理素质得到提高，都这样做总体管理素质就普遍提高。木桶理论还说，人寿命的长短取决于最短木板的高度，我觉得也挺有道理，你象有些年轻人身体好好的，怎么说不行就不行了。而有些人，看着身体很弱，经常吃药，经常上医院，你不敢说这样的人不长寿。一个企业也要找出自己的最短木板，然后再把这解决了，这是企业想得长寿的重点措施。抓提高是说，要求我们今天的工作要做的比昨天好，明天的工作做的比今天好，天天要有提高。如果你说我天天做得都很好，领导就说了，你应该提高工作标准了，你为什么天天做得都很好呢?就因为你工作标准太低了。假如今天跳高跳过1米，明天就要跳过1米零1，后天再跳1米零2，跳不过去再找原因，就这样，不断地找原因，找问题，你才能不断地提高。在这里，我毫不谦虚地说，在海尔，我在这个岗位上做的最好。但是，我明天可能要下岗，下岗不是因为我做得不好，或有什么问题，而是因为有人能比我做得更好，由做得更好的人来做这项工作。我下来后，不能在集团干了，下面有些小厂子，我可以到那里去干个宣传什么的。所以，要求每个人员在岗位上要不断地提高自己，这样在岗位上你才有立足之地。否则，别人就要挑战你，就要取代你的岗位。
第三点就是思方行圆。方块代表一种思想，一种文化，一种原则性。这个圆就代表运动和发展，表示一种灵活性。我们说，干任何一项工作，首先要有一种思想，工作要有思路。没有思路便没有出路，要按事物的发展规律来做，我们要把原则性和规律性很好地结合起来，我们的原则性是什么?我们的思想是什么?“日事日毕，日清日高”，这是一种管理方法，那么，海尔的这种管理方法是不是就定型了?不定型。因为企业是在不断发展的。在发展的过程中，就产生了新的运动和发展的规律，你要适应这种规律，否则就是“刻舟求剑”。那么，这些年来，我们唯一不变的就是管理思想，“日事日毕，日清日高”这个方法，没变过。那么，这个圆形，这个方法怎样控制，怎样提高，这个是在不断地完善，不断地提高。我们明年的“日清日高”管理方法，可能和今年的不一样，后年的可能和明年又不一样，还是在不断发展和提高的。有不少的人到海尔去参观，他非要让拿一些什么制度、规范来看看。这些东西不会给，不是保密，有些东西在这里管用，在你那里不一定行，你的观念不转变，把这些东西抄下来，没有用。90年代初期，青岛市政府号召一些大企业要学海尔。有的企业就把一些制度抄回去了。过一段时间，市政府要求了一阵，要检验成果了。有一天，市长叫一些企业把你们学海尔的一些东西拿来看看，好，这些企业都把他们的一些制度拿出来了。市长一看，怎么有一条，每个企业都有：电话铃响两遍，必须有人接。我们海尔服务部里面有个规定，电话最多响两遍要有人接，别的企业都抄了去了。市长看了看，噢，都有这一条，他就给这些企业打电话了。结果打了一个遍，没有一个企业能做到。以后，市长在青岛市的一次厂长经理会上说，要么你们就别学海尔，要学你们就真学，什么电话铃响两遍就有人接，打十几遍也没人接。所以说，观念不转变，抄去也没有用。反过来说，观念转变了，你自己就知道应该怎么做了，有问题你就有办法了，我认为，认识他是最重要的。你到海尔去参观，你看我们的大楼，从外面看是个方的，从里面看是个圆，人也是体现这样一种思方行圆的思想。四个大立柱四个角代表集团科、工、贸、金四大支柱(科学技术、工业、贸易、金融)，也可以说春夏秋冬，一年四季。我们的大楼12层，一年12个月。
你站在我们大楼12层上看风景，会发现我们每个面都有6个大红灯笼，一圈四个面，四六二十四个大红灯笼，一年二十四个节气。大楼的玻璃是三百六十五块，一年三百六十五天。大楼外方内有圆，代表事物的生生不息。大楼周围是水包围着，水代表一种财源。总起来说，我们天天月月年年生生不息，财源滚滚。当然，做到这一点，必须象水一样，持一种谦虚的态度，从事
你自己的工作，日事日毕，日清日高把管理搞上去，管理搞不上去，你这个大楼搞的再好那也是一句废话。
6.论海尔的企业文化 篇六
企业文化有狭义、广义之区分：狭义的企业文化主要是指企业的精神文化，它是在长期的经营活动中形成的共同拥有的企业理想、信念、价值观和道德规范的总和。企业文化是企业的“灵魂”。广义的企业文化是指企业在创业和发展过程中形成的共同价值观、企业理想目标、基本行为准则、制度管理规范、外在形式表现等的总和。它是企业意识形态、物质形态、制度形态等文化的复合体。
企业文化代表了一个企业的形象，最直观的指标就是外界对该企业的看法。因此，简单地说，建设企业文化也好，整理企业文化也好，我们其实主要关注的是行为（从外界来看这企业）。因为不同的企业有不同的价值观，不同的价值观就导致员工的不同的行为。例如，某私企的员工个个都在磨洋工、谋私利。我们可以大致猜出：1）老板招人没有标准；2）老板比较不尊重员工，所以员工也不尊重老板——拿老板当作白痴。例如，我们接触到的优秀企业员工，他们很敬业，但一到周末时间就关手机，我们明白一个道理：说明这家公司虽然没有强调公私分开，但是员工们都认为这是一份工作，没必要牺牲个人时间来应对公事——过于强调私人时间，一方面是西方的价值观：个人时间神圣不可侵犯，若加班则需公司支付加班费。另一方面，也表现出“打工者心态”，我来外企是为了一份薪水。（如果出现企业家心态，则不会说存在上班下班的概念）。因此，归纳出来的行为模式，可以大致反映出企业文化。
因此，应该说，企业文化不是老板在经营中的一些感悟罢，而是员工在外界人心目中是如何做人做事的。为了提升在外界的形象，老板需要关注这一形象。（因为不好的形象代表着公司的素质低下，代表着服务差，老板是公司所有者，当然关注外界人与客户是如何看自己的公司！）因此，切不可误解为这只是老板自己的感悟。也不可理解为这只是口号。更不应该是表面文章。也不应该是可以用几页纸骗骗老板的东西。
关于海尔集团简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2010年，海尔实施全球化品牌战略进入第五年。海尔将继续发扬“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，深入推进信息化流程再造，以人单合一的自主经营体为支点，通过“虚实网结合的零库存下的即需即供”商业模式创新，努力打造满足用户动态需求的体系，一如既往地为用户不断创新，创出中华民族自己的世界名牌！
海尔企业文化内涵
海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。
海尔文化的核心是创新。它是在海尔二十年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强、从中国走向世界，海
尔文化本身也在不断创新、发展。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。这个目标把海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。海尔文化的这种创新，就是要最大限度地给每一位员工提供一个创新的空间。海尔的小改小革造就了员工中的不少“名人”，也给企业创造了巨大效益。张瑞敏说，这种小改小革不仅仅在於产生多少效益，更在於员工所表现出的创新精神。在海尔，你甚至不用与员工交谈，便可感受到使他们充满活力的精神世界，平凡而机械的工作与远大的目标紧紧联系在了一起，变成为愉快的创造。员工们一簇簇创新的火花，汇聚成燃亮海尔事业征程的熊熊火炬。与许多企业相比较，海尔员工的收入并不高，但海尔员工创造的工作热情却是别的企业无法相比的。靠什么激励员工们去不懈奋斗？海尔的决策者们说，靠的是“敬业报国，追求卓越”的海尔精神，靠的是用先进的企业文化，打造一个个奋斗目标。从当年创造中国冰箱的金牌，到今天努力跻身世界五百强，海尔人靠它振奋精神，战胜自我，永远创业，创新进取。海尔的文化和理念，是用各种生动活泼的方式，进入每个海尔员工心中的。
海尔企业文化的启示
一、企业领导层的认识和决心是企业文化建设的前提。企业文化之所以能由自发之物成为企业经营者所自觉采取的手段，首先在于企业领导层对企业文化功能的深刻认识。许多企业家和专家指出，企业文化是指导和约束企业行为以及员工行为的价值理念，它往往更是企业领导者经营理念的直接反映。
众所周知，当张瑞敏1984年到海尔走马上任时，海尔是一个严重亏损、人心涣散、濒临倒闭的企业。在张瑞敏的带领下，青岛海尔由年亏损174万元的小厂发展成为年营业额达到268亿元，产品涉及冰箱、空调、洗衣机、手机、电脑、冰柜、微波炉、洗碗机等13个门类58个系列9200多种，并且远销美国、欧洲、日本等国的大型电器企业集团，成为中国家电第一品牌。海尔能有今天的辉煌，作为领头人的张瑞敏可以说居功至伟，他本人也成为首位在哈佛管理学院授课的中国企业家。由此可见，一个优秀的领导者对企业发展的决定性作用。
二、切合实际的文化功能定位是企业文化建设的关键。海尔集团的发展经历了以质量创品牌、以多元化促扩张、以国际化推动企业上档次的阶段，其企业文化的核心内涵也由质量、服务向创新和快速的市场反应、满足客户的个性化需求（追求卓越）不断转变和调整。在这个过程中，海尔集团根据企业实际情况，不断提出新的目标，使企业文化始终保持着活力，始终起着整合员工和企业理念的作用。
所以，真正的企业文化建设必然要切合企业的实际情况。任何企业都是独一无二的，就算是同样的产品生产企业，其企业现状和员工构成，以及领导者的价值理念是不一样的，企业的生产经营方式也可能有种种的差异。企业文化必须要在这些实际情况的基础上产生和发展。
三、管理创新是企业文化建设的基础。关于海尔文化的内涵和实质，张瑞敏有一个很出名的“斜坡球”理论，即一个企业的成长和发展犹如一个沿斜坡往上运动的球，要保持在斜坡上不滚下来，需要一个止动力，要使球体向上运动，还需要一个上升力，这个止动力即企业的基础管理，这个上升力即创新能力。他认为一个企业要在激烈的市场竞争中不断发展壮大，必须要解决好这个问题。
最开始的海尔并没有今天“追求卓越，敬业报国”的宏大精神，而是面对内部管理松驰的现状，为求企业的生存而挣扎。张瑞敏通过“砸冰箱”事件使海尔职工树立起了“有缺陷的产品就是废品”的观念，以此为开端狠抓管理制度建设、狠抓产品质量控制，使海尔迈上了飞
速发展之路。通过狠抓质量管理，海尔获得了我国电冰箱的首块质量金牌，海尔的品牌得以初步树立。在此基础上，海尔积极借鉴欧美和日本公司的经营管理科学，不断进行全方位的管理创新。以“斜坡球”理论为依据，海尔创造了“OEC管理”模式，实行全面质量管理和“看板生产”，要求“日事日毕，日清日高”，使整个管理更加严谨；还“80/20”原则，即管理人员与员工责任按80/20进行分配，大大提高了管理人员的责任感。同时，海尔人以市场为导向，以用户需求为目标，不断开拓进取，充实其服务意识和创新意识，提出了“先卖信誉，再卖产品”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“市场唯一不变的法则就是永远在变”以及“用户永远是对的”、“海尔真诚到永远”等理念。海尔集团也由电冰箱向洗衣机、彩电、空调、电脑等其他领域推进，并逐步走出国门，打入欧美市场。正是这样一步一步的发展中，海尔人特有的理念得以形成、巩固和强化，并最终形成独具特色的企业文化。
四、员工认同度是企业文化建设成功与否的标志。走进海尔的工厂是花园似的厂房，整洁有序的生产现场，身着淡蓝色服装的海尔员工全神贯注，生产线上的产品一台接一台，车间板报上张贴着各种精细的统计表格、最佳与最差员工的照片、员工自己创作的体现海尔精神的漫画等等，让人感受到一种管理规范、充满活力的气氛。这就是海尔文化的具体体现，它得到了每一个海尔员工的认同，深刻地融入了每一个海尔人的心灵。企业文化是否能够发挥其功能，关键在于它是否得到全体员工的认同。而每个员工都应是企业文化的创造者、补充者、完善者和体现者，而不是一个被动的承受者。若企业文化仅仅停留在口头或者纸上，仅仅依靠严格的规章制度来强制员工遵守，是不能称其为企业文化的。
五、合理有效的培育机制是企业文化建设的重点。企业文化的培育不是孤立的，而是企业经营管理活动的重要内容，是贯穿于企业经营活动之中的。它要依托于企业的经营管理制度的执行和落实的过程，它是在每个员工的日常行为的基础上体现、总结、归纳出来并反作用于每个员工的观念和行为之上的，是一种观念的生成和升华的过程。海尔的企业文化中心是海尔集团重要的职能机构，具有相当的权威，但它不是一个价值标准的强制执行和传播机构，不是绩效考评者和制度执行情况的监督者，它并不以经济的、强制的手段来传播企业价值理念体系。它的职能是通过各种途径，包括策划和创意，从精神的层面来引导员工认同企业共同价值理念，来促使员工自觉遵守企业的制度，来鼓励员工创造企业新的价值理念，来提高员工对理念的认同度，来营造企业文化的氛围。正是因为企业文化中心的存在和工作，使员工切切实实成为企业文化实实在在的自觉创造者。我们电力企业应借鉴海尔的方式，将企业文化建设的任务落实到具体部门，扎扎实实、创造性地开展工作。企业文化培育机构必须要有灵活多样的手段，针对企业管理和员工行为、观念中的差距采取种种办法，实现两者的和谐和同一化。
7.海尔在美国的跨文化管理策略研究 篇七
进入21世纪, 伴随着信息技术和众多科技领域的井喷式发展, 全球范围内合作、交流、沟通变得越来越便捷。因而, 一些大企业加快了全球化的进程。在企业全球化的过程中, 面对不同文化, 不同民族和宗教信仰的职员, 企业的文化管理就面临着难题。而跨文化管理的概念就借势应运而生, 逐渐的被跨国公司认可, 直到现在的广泛应用。
跨文化管理的涵义没有具体的定论, 笔者为此参阅了大量的资料, 大多专家学者认为跨文化管理多是跨国公司、国际合作的涉外公司和机构、招聘有外籍人士的企业和机构对于来自于不同民族、不同国家的职员进行交叉文化的管理 (Cross Cultural Management) 。
对于我国的跨国公司同样面临着跨文化管理的这一课题, 在东方传统文化与西方文化发生碰撞的时候, 如何更好的实现东西方文化的融合, 既保留了彼此自身的优点, 又能相互补充, 不断创新就是我们做好跨文化管理的出发点和归宿点。下面我们就中国的一家大型国际化企业海尔集团来简要探讨跨文化管理策略。
二、海尔及在美国发展状况概述
海尔集团自1984年创立以来, 从频临倒闭、负债百万的国有青岛电冰箱厂, 发展到全球知名的国际化品牌。由小到大、由弱到强、由国内到国外, 一跃成为品牌价值为19.3亿美元, 全球销售额达78.79亿元人民币的, 在世界范围内拥有众多工厂, 具有一流国际化水平的国有特大型企业, 为中国家电名副其实的龙头老大。
1999年, 海尔投资3000万美元在美国建立了自己的分厂, 这在中国的企业里, 当时尚属首例。科研人员和工人经过了长达12个月的奋斗, 第一台带有“美国制造”标签的海尔电冰箱横空出世, 第一家中国的企业从此开始了在美国制造大家电的历史。海尔也同时成为了我国首家在美国制造、销售、售后的公司。经过几年的不懈努力, 海尔已成功的在美国市场树立起自己作为高端品牌的形象, 对西门子等竞品产生了巨大的冲击。随后, 全球零售巨头沃尔玛开始在美国销售海尔的空调产品, 2013年岁首, 沃尔马连锁店开始销售海尔的两种小型电冰箱和两种小型冷柜。海尔的窗式空调机也具有广阔的市场, 该产品已占美国市场的3%, 销售量有望翻番。目前在美国市场上的中国产品, 打出中国品牌的企业, 海尔是第一家。在如此众多的跨国企业中, 海尔能脱颖而出, 这也得益于其在美国的跨文化管理策略。
三、海尔在美国的跨文化管理策略
企业文化管理就是在企业管理的过程称针对管人管物管钱管信息的过程中所遇到的不同文化的冲突, 对不同文化的融合, 从而让不同的文化在企业中共存。而跨文化管理的核心就是对彼此文化的尊重, 因为只有彼此尊重对方文化才能使不同文化更好的融合。海尔在这一点就做得非常好, 也正因如此, 海尔在美国的跨文化管理策略极大地促进了海尔在美国的发展。海尔在企业文化、企业品牌、企业营销、企业人力资源等方面的跨文化管理策略都具有宝贵的经验可以借鉴。
1. 海尔的企业文化与跨文化管理
海尔集团在美国的发展必然会受到当地文化的影响与制约, 因此, 海尔在美国跨文化管理的关键在于企业文化与当地文化的融合。海尔在美国的经营非常成功, 其中很重要的一个经验在于注重中美企业文化的融合。如, 2000年4月5日, 海尔路在美国南卡罗莱那州举行了盛大的揭牌仪式, 这是第一条在美国以中国企业命名的道路。根据文化融合的本土化经营新理念, 2001年元旦, 为了帮助家庭贫困的当地居民过上一个欢乐的圣诞假期, 海尔作为一个对社会有强大使命感的企业, 出资为当地居民购置节日物品, 当地的工厂也参与到活动中来, 收到了当地居民的广泛爱戴, 同时受到媒体的持续关注。在海尔驻外人员的影响下, 美国同事已经逐渐适应了海尔的工作环境和文化氛围, 彼此交流非常融洽, 文化的差异不但没有对中美职员之间的相互协作造成障碍, 反而增加了大家了解彼此的兴趣。海尔对新招员工除了进行生产操作的培训之外, 还要进行海尔文化的培训, 几乎所有的新员工对颇具特色的海尔文化都表现出浓厚的兴趣。
2. 海尔的营销战略跨文化管理
通过采取本土化的战略, 海尔产品在美国获得了更好的竞争力。海尔会根据客户的特殊需求来提供产品, 完成产品的个性化定制, 通过调整自己的运营和管理策略, 强调针对当地市场的特殊消费需求设计、生产和销售产品。海尔在美国采取了本土化设计、本土化营销、本土化生产等战略。如海尔在营销时发现学生对体积小且能当桌子用的冰箱的需求, 于是, 海尔迅速开发了一种带活动桌面的小冰箱, 深受大学生们的喜爱。海尔总裁张瑞敏认为只有做到设计中心、营销中心以及制造中心“三位一体”的本土化经营, 企业才能称得上是真正的“走出去”。在美国, 海尔以洛杉矶为设计中心, 以纽约为营销中心, 以南卡罗纳州为生产中心, 建立了真正意义上的“三位一体化”的海外海尔, 最终成为一个非常有竞争力的、具备在当地融资、融智功能的本土化海尔。
3. 海尔的人力资源跨文化管理
海尔在人力资源管理上, 逐步实现本地化的管理策略。海尔集团总部以控股形式让旗下的海尔商贸公司与贾迈尔的贸易公司共同投资成立的, 海尔在美国的贸易公司和生产中心所雇佣的员工和管理人员主要是美国人。美国海尔贸易公司总裁贾迈尔现在已经成了地道的海尔人, 他说:“我爱海尔, 它带给我永远创新的精神。”一家销售额60亿美元的著名经销商曾主动拜访贾迈尔, 希望他为他们工作, 但被回绝。贾迈尔回答说:“我是一个小经销商, 如果不是海尔连见到你都是不可能的事。”这更加坚定了贾迈尔与他们争夺市场的信心。通过人力资源的本地化, 海尔实现的不仅仅是产品的移植, 而是在当地扎根并成长为茂密森林的海尔。
四、海尔在美国的跨文化管理策略对其他跨国公司的启示
海尔在美国的跨文化管理策略对海尔在美国的成功运营起了举足轻重的作用, 这也给予了其他跨国企业很好的启示。海尔通过文化融合、品牌化、“三位一体”的本土化经营、人力资源的本地化等策略, 在企业的跨文化管理方面起到了很好的示范性作用。跨国企业如何把本国的文化与所在国的文化更好的融合起来, 使不同的文化达到最好的结合状态, 这是我们需要进一步研究的课题。同时, 也要挑选适合自己企业发展的跨文化管理模式, 体现出属于自身特色的竞争优势。
1. 借鉴海尔的本土化策略运营模式
传统文化是本土化的中流砥柱。拥有五千年悠久文明历史我中国与美国文化相比较, 有着非常明显的差异。这种文化差异使得海尔在美国的经营原则、营销方式、人力资源管理等方面与在中国相比都有着很大的差异性。海尔在美国采取的“三位一体”的本土化经营模式对其他跨国公司有非常重要的借鉴意义。我国跨国企业在跨文化管理过程中, 可以借鉴海尔的本土化策略运营模式, 承认不同国家间的文化差异性, 尊重不同的文化形式, 树立正确的跨文化管理观念。
2. 促进文化融合, 勇于创新, 打造新型的企业文化
因为民族和宗教信仰不同文化的差异在所难免, 在遇到文化冲突时, 通过不同渠道的沟通加快员工间的交流和沟通, 彼此了解对方的文化。在保留母国文化的基础上, 勇于创新, 加速适应当地的文化, 是不同的文化更好的融合, 打造全新的企业文化, 为企业的竞争优势增加新的力量。
3. 建立适合企业发展的跨文化管理模式
跨国企业需要将总公司的文化与国外子公司的文化进行有机融合, 在此基础上建立既能保留母国文化特点, 又与当地文化相适应的新型的企业文化。我国跨国公司应借鉴海尔经营模式的优点, 对子公司所在地进行详细调查, 把握所在地文化的关键的同时, 在国外子公司运行新型的跨文化管理模式, 这样才能增加企业的凝集力和竞争力, 增强员工的归属感, 从而为企业的发展奠定基础。
五、结语
海尔在美国的跨文化管理策略研究, 对于进一步研究企业的跨文化管理具有重要意义。但由于本人的学识水平有限, 且研究的时间相对较短, 由于篇幅的原因, 笔者就海洋城可海尔在美国的跨文化管理策略做简要探讨, 和广大专家学者交流、学习。本研究还有很多值得商榷的地方, 有待进一步学习完善。
摘要：伴随着互联网技术和信息技术的飞速发展, 使得全球范围内的沟通和交流越来越便捷, 商业合作越来越频繁, 众多企业在面对不同文化, 不同民族和宗教信仰的职员时, 企业的跨文化管理就尤为重要。我们以海尔在美国的跨文化管理策略为例, 简要的分析海尔的跨文化管理策略, 和广大专家学者和读者沟通交流。
关键词：跨文化管理,本土化,文化融合,文化差异,跨国公司
参考文献
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8.牛根生：用培训“克隆”企业文化 篇八
在蒙牛，有这么一句话:“培训是最大的福利。”这已经形成了蒙牛的一个企业文化。而培训其实也是一个公司发展中最性命攸关的大事。
我们知道“克隆”，然而在今天即使它合法化了，也只能复制肉体，却永远无法再造出一个社会意义的“第二自我”。但培训，却可以把自我的先进部分，有效地“移植”到一个或多个人身上，从而发扬广大。这种“移植”，也许可以称做观念的“克隆”、技能的“克隆”或者模式的“克隆”。
例如，日本的一些企业搞培训。它的最低要求就是“辅导员制”:一个新员工进来时，就给他找一个老员工作辅导员;招500个新员工，就配上500个老员工，一对一辅导。这个新员工如果有问题，辅导员要负50%的责任;这个新员工如果很出色，辅导员也有50%的功劳。这个制度不简单，老员工好几年积累起来的宝贵经验，以及花大代价才买来的更加宝贵的教训，没多久就“克隆”到新员工的行为体系中去了。
美国、中国也是一样的。巴顿将军之所以打胜仗，其实是培训出来的。我给蒙牛员工推荐的片子《亮剑》也是这样。李云龙正在开会，一个营长报告说，我们的一个战士在训练时，肋骨被木头枪捅坏了。李云龙说:“好！”其他人不明白，说怎么伤了战士还说好？李云龙说:“教场上不捅伤，战场上就会被捅死。”这就是培训，平时不受伤，战时不保命。培训就是这么重要。
我在蒙牛工作，最重要的事就是培训，最累的事也是培训。走到哪里就培训到哪里。如果不能把员工培训到你想达到的标准，你就难以达成目标。即使在创业之初，企业最困难的时候，我也每星期仍组织学习会。通过这些，造就了现在蒙牛企业文化中的“四个98%”:资源的98%是整合，品牌的98%是文化，经营的98%是人性，矛盾的98%是误会。
特别是，团队建设是培训的重中之重。如果蒙牛是某一个人的蒙牛，或者是某些人的蒙牛，那蒙牛就失败了;如果蒙牛是几十万、几百万、上千万以至上亿万人的蒙牛，这才是我们心中想的那个伟大的蒙牛。为此，我们企业形成了“三准三不准”的规则:只准上级请下级吃饭，不准下级请上级吃饭;只准上级给下级送礼，不准下级给上级送礼;只准上级给下级拜年，不准下级给上级拜年。也就是说，“经营人心”的方向是向下的。