浅谈领导与管理案例

浅谈领导与管理案例（精选9篇）

1.浅谈领导与管理案例 篇一

浅谈中层管理者的领导力与执行力建设

---卢芳 中层管理人员是企业人才的中坚力量，而企业经营与发展状况的好坏与这些管理者的自身素质和领导才能息息相关。中层管理人员是企业战略的执行者，是战术决策的制定者，是高层管理实现控制的纽带，也是高层管理者和基层管理者之间进行沟通的桥梁。一个公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、愿拼搏、踏踏实实、公道正派、廉洁勤政、求真务实的中层管理者。组织的总目标是靠众多的子目标协调运行实现的。这就要求局部业务单元的领导者既要有全局和系统的眼光，又要在这种通盘考虑的前提下，保持自己本部门的良性运行。从这个意义上讲，中层管理人员执行能力的发挥对企业经营活动成败起着至关重要的作用，企业的生产经营活动离不开中层管理人员的努力和贡献，组建一支优秀的中层管理人员队伍，等于为企业树立起了坚实的中流砥柱。因此，发挥中层管理者的效能对于一个企业的生存和发展来说至关重要。

那么，如何有效提升企业中层管理者的领导力与执行力呢？我认为，应该从如下五个方面着手：

一、中层管理者要客观地认识自己 有效提升企业中层管理者的执行力的前提是中层管理者要对自己产生足够的自我认知。也就是说要对自己有着清楚和深刻的认识。古希腊的哲学家把认识自己看成是人类最高的智慧：即如何征服自己，战胜自己，挑战自己。作为企业的中层管理者，最基本的认知前提是要知道如何正视自己所面临的困难，勇敢的挑战自己的弱点，以及如何发挥自己的优点和开发自己的潜能，让自己的优点呈现在别人的面前。

二、中层管理者要增强危机意识

在变化迅速、日新月异、竞争十分激烈的市场环境下，企业必须时刻保持高度的危机感，时刻留意市场变化，加强内部管理，在强大的竞争压力下不断奋进。举一个例子，我国名著水浒传中的武松在景阳岗显神威打死老虎之后，名震天下。十年后，景阳岗虎患再生，受乡人邀请，武松再度欣然出山。喝了三碗白酒之后，踌躇满志地上山了。那么这次将会出现什么样的结局？有两种可能。一是武松在第一次打虎之后，仔细分析了老虎攻击的特点，勤奋练习，发明了一套打虎拳，结果三下五除二再次为民除害。二是武松成了打虎英雄之后，趾高气扬，把偶然的成功当作必然的成功，不思进取，结果在第二次打虎时丧失危机意识，掉以轻心，落入虎口。古人云：生于忧患，死于安乐。一个企业要想长时间立足于市场而不被各方竞争打垮，就必须居安思危，不断地采取各项警觉措施开发新的策略促进企业的发展。危机意识是企业发展的源动力。只有时刻存在危机感，才会不断的刺激促进企业人员不断的努力，才能为企业做出更多有数量有质量的工作成果。

三、中层管理者要提升学习能力

“学习能力”决定了企业未来的生死存亡关系，特别是对于管理者来说，没有一定的学习能力就没有强大有效的执行力。学习力是提升领导力和打造执行力的根本，提高领导力与执行力就要提升中层管理者的学习力。在更新观念日常工作中，我们在执行某项任务时，总会遇到一些问题。而对待问题有两种选择。一种是不怕问题，想方设法解决问题，千方百计消灭问题，结果是圆满完成任务；一种是面对问题，一筹莫展，不思进取，结果是问题依然存在，任务也不会完成。反思对待问题的两种选择和两个结果，我们会不由自主的问到，同是一项工作，为什么有的人能够做得很好，有的人却做不到呢？关键是学习能力不同导致思想观念认识不同的问题。我们常说，观念决定思路，思路决定出路。观念转、天地宽，观念的力量是无穷的。一些成功企业认为，有什么样的思想观念，就有什么样的工作效果。观念转变，思想解放具有“核裂变”效应，能够产生推动发展的不竭动力。只有转变观念，解放思想，企业才能始终保持快速发展，才能始终充满蓬勃旺盛的精力。

四、中层管理者要提高自身综合素质 一是关注细节。细节决定成败，当今几乎所有的企业都在呼吁打造细节竞争力。只有掌控细节、执行细节、贯彻细节，才能够提升企业的竞争力。因此，强大的竞争力来自于细微之处的竞争，企业的高层和中层管理者都应该牢记：细节竞争力决定企业的成长。二是诚实做人。我们常说，诚诚实实做人，认认真真做事。做人要有一个做人的标准，做事也要有一个做事的原则。但具体到实际工作中，常常是有制度，有措施，也有违章。究其原因，就是一个态度问题，一个责任感强不强的问题，一个做人是否诚实、做事是否认真的问题。联系到一些企业“做强做大”的发展格局，企业规模越来越大，更需要我们树立一种积极向上的工作态度，诚实认真地执行好企业的每一项决策。紧紧围绕单位安全生产经营，上标准岗、干标准活，做标准人，正确履行各项工作。要时刻牢记执行工作，没有任何借口，要视服从为美德；工作中无小事，工作就意味着责任，无论在任何岗位，无论做什么工作，都要怀着热情、带着情感去做，而且要竭尽全力、尽职尽责地做好。三是敬业精神。自动自发，全力以赴，企业中层管理者要有强烈的主人翁意识，要能够站在老板利益的角度思考战略问题，对待每一项工作都应有强烈的主动意识，能够做到“自动自发，全力以赴”。此外，管理者还应该引导下属员工做到“自动自发，全力以赴”。管理者应当懂得适当的授权，而不应总是指手画脚，否则就会使员工丧失主动性，使“自动自发”更无从谈起。

五、中层管理者要提高八项能力 1.领悟能力。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2.计划能力。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3.指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

4.控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

5.协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

6.授权能力。任何人的能力都是有限的，作为在中层管理人员不能像一线员工那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

7.判断能力。判断对于一个管理者来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。

8.创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一样的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。

2.浅谈领导与管理案例 篇二

“君子之度己则以绳, 接人则用曳。度己以绳, 故足以为天下法则矣;接人用曳, 故能宽容, 因求以成天下之大事矣。”这句名言出自《荀子·非相》, 为一句管理名言, 意指管理者在执行管理职能时, 应引导他人, 做到宽广包容。

所谓管理职能, 是管理过程中各项行为的内容的概括, 是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。根据管理过程的内在逻辑, 管理职能可划分为几个相对独立的部分———计划 (P1anning) 、组织 (Organizing) 、领导 (Leading) 和控制 (Controlling) 4个职能, 且相互联系、相互制约。而领导职能是其重要职能之一, 从管理学的定义上看, 领导是指在一定的社会组织和群体内, 为实现组织预定目标, 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为, 并将其导向组织目标的过程。作为管理中最为重要的核心之一, 领导在企业运作中发挥着重要的作用, 有其“哲学”的存在。

二、领导的“哲学”

领导的本质是一种影响力, 是下级的追随和服从, 其作用主要表现为以下四个方面:

1. 指挥作用

马克思曾指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动, 都或多或少地需要指挥, 以协调个人的活动, 并执行生产总体的运动———不同于这一总体的独立器官的运动———所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己, 一个乐队就需要一个乐队指挥。”可见, 在企业经营活动中, 需要一名领导者, 拥有清晰的头脑, 能够纵观全局、运筹帷幄, 指挥、带领员工实现组织目标。

2. 协调作用

协调, 顾名思义便是照顾到各级员工的需求。领导职能的协调作用, 就是领导者在了解员工需求的情况下, 在不影响组织目标实现的前提下, 尽量满足各方面需求, 从而使下级能够心情舒畅、精神愉快, 能够在工作中投入全身心, 实现组织目标。

3. 激励作用

对于企业来说, 绩效是最为重要的。而好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力, 还与企业的激励机制有很大的关系。激励还可以挖掘人的潜能, 满足人自我价值的实现。作为一个领导者, 要基于企业的经营状况及其工作经验, 根据员工的具体状况, 以适当的激励机制激发员工的工作热情, 调动积极性, 实现组织的目标。

4. 凝聚作用

企业作为一个庞大的组织, 拥有众多的员工, 团队的凝聚力十分重要。同时, 企业面对复杂的现实, 会遇到众多困难与挫折, 当受到打击与重创时, 员工士气会低落, 此时领导职能的凝聚作用显得更为重要。

三、领导力的提升

1. 领导者需要提升自我素质及领导管理能力

何谓领导?美国前国务卿基辛格 (Henry Kissenger) 博士说:“领导就是要让他的人们, 从他们现在的地方, 带领他们去还没有去过的地方。”这话可以理解为, 领导便是领导者要发挥其领导才能, 带领其追随者开辟一个新天地, 改革创新, 为组织谋求新发展。所以, 领导者作为一个组织或团体的核心, 其自我素质与能力决定着其领导的能力, 极大程度上会影响甚至决定着组织的发展。

一方面, 领导者的受教育程度及其工作经验对其领导管理有一定影响。领导者需要不断提高自身的受教育程度, 不仅仅指其学历, 更多的是其在工作之余吸取的经验教训, 在闲暇时从他人的领导活动中总结的“领导之道”。领导者要提高领导职能的自觉性。恩格斯曾说过, “推动人去从事活动的一切, 都要通过人的头脑, 甚至吃喝也是由于通过头脑感觉到饥渴引起的, 同样通过头脑感觉到饱足而停止。”这说明, 行为的先导是头脑, 即思想, 人的一切行为都是由人的思想所支配的。领导者只有在提高自我素质与能力的前提下, 提高职能履行的自觉性, 深刻认识领导的必要性和重要性所在, 才能真正发挥领导的作用。

另一方面, 领导的才能不仅仅局限在其领导者本身的素质, 还有其识人、用人的能力。古时, 秦始皇虽然擅长激励士兵, 却忽略了招致贤士的重要性。秦始皇削平六国, 六个国家都不是小国, 也各有其人才, 却没有任何降臣降将任用了秦朝廷之中, 也无任何地方官吏是前朝遗留。所以引起相当多的怨怼, 以致陈胜、吴广揭竿而起, 天下就沸腾了。可见, 宽仁对待贤士, 让他们物尽其用, 人尽其才也非常重要。引人有术、识人有惠、尽人之能、用人不疑、留人有道, 领导者需做到此“用人五道”, 提高其领导管理才能。

2. 基于企业文化, 营造在组织中营造一种共有的文化追求和价值观

特伦斯迪尔与阿伦肯尼迪所著的《企业文化———现代企业的精神支柱》中提到, 企业文化是一个企业所信奉的主要价值观, 是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。而现代企业文化从狭义上可以理解为企业的使命与愿景、企业共有的价值观与理念等。企业文化作为一种软实力, 是企业核心竞争力的基础与灵魂, 对企业经营与发展有着重要的作用。

文化对于人的影响是潜移默化的。领导者正应该利用文化的作用, 基于企业文化, 在组织中营造一种共有的文化追求和价值观, 由此将其命令渗透到员工的价值观与追求中, 将把组织的目标有效地沟通到每一个组员中。以企业的价值观为本, 培育领导者与员工的认同价值观, 使其认同企业的价值观, 理解企业的宗旨、愿景、使命、理念, 努力做到使客户满意, 从而实现领导者领导力的提升和企业利益的最大化。

3. 善于沟通, 提高员工的忠诚度

领导能力由两方面构成:一是领导者, 二是心甘情愿的追随者。所以在领导的过程中, 领导者不能只看到领导权力的部分, 更应注重追随者的需求。领导者要善于沟通, 了解并满足底下员工的需求。领导的艺术, 不在于强权, 在于融合。领导人大而化之有两种类型, 一种是孔雀型的, 以个人魅力取胜;一种是老虎型的, 以发号施令树威。笔者更倾向于孔雀型领导者。马云就是这种类型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境, 追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。外人看来忽悠的马云, 对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他, 你在他眼中看到的都是自信, 我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”

沟通是一种自我推销能力, 是一种良好的口头表达能力, 作为一个伟大CEO, 须具备卓越的沟通能力, 因为只有沟通才能消除隔阂, 消除不理解, 最终达成默契, 最终在执行的过程中, 大家步调一致、统一行动。而我们能在马云身上看到这一点。从最初的小小的电子商务站点到如今的阿里巴巴帝国集团, 马云以其自身的魅力和出色的领导力集合这一个团队, 直到现在, 阿里巴巴都带有浓厚的“马云”味道, 因为他, 是公司的战略决策者和精神导师。

四、结语

企业中, 领导哲学运用存在举足轻重的作用。只有在发挥好领导者领导职能的前提下, 才能实现企业绩效的最大化。而具体企业领导的细化问题也值得我们进一步探究。

摘要：企业发展离不开管理职能的运用, 更离不开领导职能的发挥与执行。领导具有指挥、协调、激励和凝聚的作用。在企业经营过程中, 领导者的能力有着重大的影响。而在现代社会发展过程中, 企业的领导力面临巨大的考验, 需要多方面的提升。笔者将通过论述领导职能的作用及能力提升的方式来说明领导的“哲学”问题。

关键词：企业,领导职能,能力

参考文献

[1]《管理学基础》[M].人民邮电出版社, 2012

[2]特伦斯·迪尔, 阿伦·肯尼迪.《企业文化——现代企业的精神支柱》[M].上海科学技术文献出版社, 1989

[3]韦秉超.简谈领导职能[J].江苏商业管理干部学院学报, 1993

[4]蓝浩溥.基于企业文化的领导力培养[J].沿海企业与科技, 2010, (08)

3.管理与领导辨析 篇三

[关键词] 管理领导差异结合

在推动组织发展的过程中，或管理与领导不分，或有管理无领导，或以领导代替管理，都是常见的偏差。对它们进行较为清楚的辨析，以启迪实践，当具有较强的现实意义。

（一）

管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。其载体是组织；其本质是合理分配和协调资源；其对象是包括人力资源在内的一切可调用资源；包括决策、计划、控制、创新等一系列职能活动；目的是为了实现组织目标。

领导是一种影响力，是引导人们行为，从而使人们情愿地、热心地实现组织或群体目标的艺术过程。这是美国管理学家韦里奇等人给出的定义。这一定义揭示了领导的本质:以一种影响力引导人们行为;指出了领导是一个艺术过程：领导者要面临变化着的内外环境，要面对各种各样的人，这些人身份不同，经历、教育、文化背景不同，进入组织的目标和需要不同，所以越是高层的领导行为，其所面对因素的复杂性和不确定性就越高，艺术的成分也就越高；也点明了领导的目的:使人们心甘情愿地、热心地为实现组织或群体目标而努力，让人们情愿而非无奈、热心而不是勉强地进行自己的努力，这体现了领导工作的难度、水平和意义。

从管理和领导概念的定义对照中，二者异同已初见端倪，下面将做仔细分析。

（二）

管理和领导虽然是两个不同的系统，可它们之间的联系是不能否认的。

首先，管理与领导的对象越来越趋于相同，只不过各有侧重罢了。领导主要是对人的引导、激励和鼓舞，但也涉及资源和利益的分配。管理是对人、财、物、信息等资源的程序性操作，自然也少不了对员工的合理配置与恰当激励。

其次，管理与领导在理念层面有诸多一致:目的都在于实现组织目标。管理需要一种理性的结构和过程，充满了知识和心智的努力;领导目标的实现也需要一定的结构，这些结构包括特定的要素，要素之间的组合肯定应该是理性的、优化的。衡量管理优劣的标准是效率、效益；衡量领导高下的基本价值和关键指标同样是效率、效益。管理是组织的根本;而领导则是组织的灵魂。另外，二者都遵循主客体模式，管理者通过管理技术、制度、理性的结构来控制和约束管理要素;领导者是在一定环境中对被领导者施加影响力，以达到目标。正因为理念上的一致，所以中山大学王乐夫教授认为，“从广义或外延层次看，领导与管理具有相等性”。

再次，管理与领导在工具层面有部分的吻合。其工具都是为了实现相同的理念，如：领导者对被领导者施加影响，需要一定知识作基础；而管理的理性结构实际上就是一种知识结构。

最后，从哲学的层面来说，管理与领导是相对的，可以相互转化。这里就不展开论述了。

（三）

然而，管理与领导的差异甚至对立必须要区别开来。从理论意义上说，这是它们学科建设的基础课题；从实践意义上说，这有助于克服各种偏差。下面只是一些基本的归纳。

首先，从方法论来看，管理强调“机械的效率逻辑”，而领导强调“有机的情感非逻辑”。 虽然二者的目的都是为了实现组织目标，都必然追求效率、效益的提高。但前者更注重具体生产过程中的工时研究和正式的规章制度，强调刚性;后者多注重对人的影响和引导，重视人的需要、情感、兴趣和人际关系，强调柔性。换一句话说，管理偏重科学化、制度化;领导偏重艺术化、人性化。

其次，从功能上看，管理重在维持秩序，而领导重在推动变革。良好的管理能在企业的主要领域如产品质量和效益能力上，形成特定的秩序和规律。其核心方法与过程有:计划和预算，即为未来（一般是下一个月或下一年）设立目标，确定达到目标的详细步骤（包括日程安排和指导方针），进行资源分配；企业组织和人员配备，即为完成计划而确立企业的组织体系、进行岗位设置，为岗位配备称职的人员，并告知他们计划，由他们自己负责执行，建立监测体系监督执行情况;控制和解决问题，主要是对计划执行情况通过报告、会议等方式正式或非正式地进行监控，找出偏差点，再组织力量解决之。所以，无论其精力是集中于目标、资源、组织结构还是人员，管理者都是问题的解决者。领导者则截然不同，他不是带来秩序与规律性，而是带来组织的运动，是促成目标实现的实践者。领导的核心方法与过程至少包括：确立远景目标，即对未来(通常是较遥远的未来)高瞻远瞩，制定远景目标及其变革战略;激励和鼓舞，即通过唤起人类非常基本却未得到满足的需求价值和情感，带领群众战胜阻碍和困难，沿着正确的方向前进;联合群众，即对需要与其合作的人讲明既定方向，以形成联盟，对远景目标形成高度共识，并共同投身于这一目标的完成中。

相比于管理的计划和预算，领导过程中确定的方向其时间范围更长，且这种长期战略也不是对原有计划的渐进性修补，而往往是提出一揽子具有高风险的新方案。领导过程中的激励、鼓舞与联合群众，在和下属的交往方式上将体现出与管理的不同：管理者依据自己在事件或者决策制定中的角色与人交往，他们关心的是事情该如何进行下去;而领导者多以一种直觉的更富于情感的方式与人交往，他们关心事情以及决策对参加者而言意味着什么。

再次，从行为方式上看，管理和领导虽然都涉及决策、执行、评估，但却各有不同。对于决策和制定议程来讲，管理是计划、预算过程;领导是确定长远的方向、战略，实行变革的过程。对于执行过程中的人际关系来讲，管理是根据完成计划的职责和权利，制定政策和程序对人们进行引导，并可能采取一定方式或创建一定系统监督计划的执行;而领导则是联合群众，进行宣传和鼓动，形成影响力，使认可远景目标和战略的人们形成联盟，并取得他们的支持。对于具体执行过程来讲,管理重在控制和解决问题;而领导却重在激励和鼓舞。对于执行结果的评估来讲，管理旨在维持已有成果和既定秩序;而领导则要引起变革,打破原有格局,使组织创新，更加适应环境。

最后，从所要求的主体素质来比较，管理与领导也有差异。由于领导与管理已经成为相对独立的系统，其功能和行为方式有很大区别，因此二者所要求的主体素质也有不同。这些素质涵盖了身体素质、心理品质、知识和能力各个方面，但思维方式的差异可能最为明显：如管理要求正确地做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动，关注做错的事情等；而领导要求做正确的事情，知道如何做，有关于任务的愿望，习惯由外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何说，对生活充满热情，受目标驱动，关注做对了的事情等。

另外，管理与领导在对待目标、秩序的态度，各自发挥最佳作用的时间、场合，与组织成员的共事特点等诸多方面皆有区别，这里就不一一赘述了。

（四）

在相当长的时期直到现在，行政组织和企业组织都比较偏爱管理。这里面大概有两层原因:第一，有力的领导可能扰乱有限的计划和预算体制，甚至导致状况失控，从而削弱管理的基础。第二，企业组织一直都处在相对稳定的市场结构中，加强管理被实践证明是有利于企业减少内耗提高效益的;行政组织作为公共物品的提供者具有得天独厚的政治优势，缺少制度创新的驱动能量。

应该指出，组织为了求得自身有效运转、获取生存条件，而注重维持秩序、青睐管理是无可厚非的。但随着时间的推移，管理有可能从组织发展的推动器转化为组织覆灭的罪魁祸首。过分强调管理而忽视领导将出现如下情况:对管理者来说，强力管理会限制他们的思维和行动，其独到见解会越来越少，办事效率也会越来越低；对被管理者来说，管理过程强调控制会扼杀其非常宝贵的主动性和创造性，最终影响管理效果;除极短期的计划外，企业发展的详细规划特别是财务规划,即使做得出来,也会变得越来越困难。

可见，管理与领导是存在冲突的，根源就在于管理维持秩序，领导推动变革，两者的功能背道而驰。但无论是过分强调管理忽视领导，还是过分强调领导忽视管理都将带来严重后果。

既然管理无法创造出重大改革，领导也不可能使活动年复一年地按照预算保持运作，那二者有机结合就是唯一选择了。如果管理与有效领导相结合，将能创造出更加有序的改革过程；如果领导与高效管理相结合，将会有助于开拓视野，开创新局面，创造出更多发展机会，同时也会使混乱的局面易于控制。很自然，组织领导者和管理者的身份也就要合二为一了:管理者必须同时是领导者，他不仅需要深谙管理技巧，还必须具有卓越的领导风范，高超的领导艺术。

至于怎样进行有机结合，管理与领导的权重该怎样确定，这可是一个在实践中需要仔细拿捏的极端重要的问题了。

现代组织的发展既需要管理也离不开领导，而且已对管理和领导都提出了更广泛更精细难度更大的任务。可以预见，管理与领导的巧妙组合，二者内涵与外延的日趋一致（侧重肯定是有的），管理者与领导者合二为一所要求的更高、更全面的素质，都将是一种铁定的趋势。

参考文献:

[1]周三多主编:管理学(第二版),第5页,高等教育出版社(2005 11）

[2]徐文苑、贺湘辉编著:饭店人力资源管理，第218页，清华大学出版社（2005 6）

[3]王乐夫著:管理、领导概念异同辨析[J]，中山大学学报社科版，1999,（3）:118-121

4.浅谈现代领导者与信息沟通 篇四

信息对技术、经济的发展起着巨大的作用，信息对领导工作同样具有巨大的魅力，古人云：“名君贤将之所以出于胜者，先知也。”而要先知，就要掌握信息。现在领导干部是一个特殊的社会群体，他们自身素质的高低直接对一个地区、一个部门乃至整个社会都会有很大的影响，信息素养是现代领导干部综合素质的一个重要因素，直接对领导干部的决策和施政发挥着重要的作用，特别是信息化时代的到来，电子政府、电子商务的兴起和实施，要求当代领导干部加强信息沟通，以适应当今社会的高速发展，提高领导能力、工作效率和工作质量。

一、信息及其特征

1.信息概念：信息由意义和符号组成，它是对客观世界中各种事物的变化和特征的反映，是客观事物之间相互作用和联系的表征，是客观事物经过感知或认识后的再现，是事物运动的状态和方式。信息的沟通是指人所具有的对信息进行识别、加工、利用、创新、管理的知识、能力与情感交流等各方面基本品质的总和。

2.信息特性：

一是信息具有主观和客观的两重性。信息的客观性表现为信息是客观事物发出的信息，信息以客观为依据；信息的主观性反应在信息是人对客观的感受，是人们感觉器官的反应和在大脑思维中的重组。

二是信息的无限延续性。知识是信息、科学技术是信息，它们都是用符号表达的社会信息。信息不仅在时间上能无限延续，而且在空间上还能无限扩散，这是由于信息具有“不守恒”的特性。

三是信息不守恒。以声、光、色、形、热等构成的自然信息以及各种以符号表达的社会信息都可以产生，可以扩散，可以湮灭，可以放大、缩小，也可以畸变、失真。正是由于信息的不守恒才演化出千变万化、绚丽多姿的物质世界以及神秘莫测、威力无穷的精神世界。同时，信息具有可识别性、传载性、不灭性、共享性、时效性、能动性等特征。

二、信息沟通对现代领导工作的重要作用

在现代社会，信息沟通是一个人综合能力的重要组成部分，也是思维能力、解决问题能力、决策能力和合作能力的基础，这些能力的有机结合就形成个人的综合能力，具有这种综合能力的人就会具有较高的工作水平和较强的创新意识。当领导干部具备一定的信息沟通能力并且达到一定的水平的时候，领导者就能够获得学习的内容，对所做的研究进行扩展，能够更好地自我导向，对自己的学习进行更有效的控制，从而做到对事物进行正确的判断。

信息是现代社会重要的资源，是一种竞争力，思维的物质基础之一，更是创造性思维有效发挥的手段和基础。从某种意义上说，领导工作过程，就是对相关信息的搜集、加工和处理的过程。领导者所处的环境，不但是组织本身，而是包括一个更开放的系统环境。外界大量的信息，制约着领导者的观念、思想和思维方式。正面的负面的，促进的阻碍的信息，往往鱼龙混珠，很难认知和判断，给领导工作带来更多的不确定性。信息渠道的通畅程度和网络覆盖面的宽窄，直接影响领导者收受信息的效率。随着技术的提高，以更大的生命力改变着领导的工作方式和思维方式。正如辩证唯物主义所认为，存在决定意识。高科技手段的运用，传统的工作模式和思维方式在飞速进步的技术手段推动下，逐步的被淘汰，以现代高科技大文化为基础的思维方式，形成了符合实际应用的思维框架、程序和思维方式的运行机制。这给新时期的领导

工作注入了强大的力量，以高于以往百倍的效率来应对组织发展中面临的问题，从而将更多的时间和精力投入关系组织战略和持续发展的重大问题之中。建立系统的信息网络，将领导者对信息处理的模式纳入团队的工作之中，以一种更合理、高效的方式，促使系统成员形成对信息处理的一种通畅体系，杜绝信息失真，提高领导创造性思维的确定性，缩短信息流程。概括而言，主要表现为两个方面：一方面信息畅通，是现代领导的基本条件。另一方面信息的及时、准确和适用，是实施正确领导的基本要求。所谓及时，就是指信息传递要快。所谓准确，就是各地反映客观情况不许打折扣，更不许弄虚作假。所谓适用，就是对不同层次的领导者，提供相应范围数量和精度的信息，使决策更加有效。总之，信息化手段，在很大程度上已经改变了以往的思维模式，加快了工作节奏。因此，在信息时代和知识经济的大背景下，现代社会的信息量在飞速增长。有资料显示，全世界传递的信息量以每天近百亿信息单元的速度递增，并以15％～20％的加速度不断发展。现代领导干部，将是一个知识、信息高度密集于一身的群体，行政工作的信息化程度越来越高。与此相适应，对现代领导者的信息素养要求也越来越高，这在客观上要求领导干部时必须重视提高他们的信息素养，加强他们的信息沟通是至关重要的。

三、当前领导信息沟通存在的主要问题

从现实情况来看，中国的党政领导干部信息素养、信息沟通的总体水平仍然不高。一是观念陈旧，思想不够开放。一些党政领导干部对信息的价值认识不足，不了解信息技术的巨大优势，对信息网络表现冷淡，习惯于原来传统获取信息的老套路，缺乏放眼世界的眼光和敏锐洞察信息的意识。二是由于一些领导干部没有对信息化建设有足够的认识，单位机关信息网络基础建设水平偏低，使得工作人员没有机会学习信息新技术，从而全员信息素养水平低。三是部分党政领导干部缺乏良好的科学文化基础知识和相应的培训。信息素养是与科学文化素养紧密相连的，没有一定的科技知识、文化基础知识、计算机知识，没有一定的外语水平，信息素养难以得到真正的提高。有些党政领导干部一见到信息技术设备就发怵，一看见英文就头疼。知识的缺乏导致了思想和行动上的障碍，从而制约了其信息素养的提高。四是领导干部识别和

处理信息的能力有所差别。在实际工作中，由于目前有很多领导干部配备了秘书，自己一般不亲自动手上网和操作计算机，再加上平时工作都是宏观的多，微观的少，所以对网络和计算机没有感到是工作中不可缺少的一部分，缺乏对信息化的重视。这说明，中国领导干部队伍的信息素养，与信息时代对领导干部素质的要求很不适应，迫切要求我们必须努力提高领导干部的信息素养和提高现代领导干部的信息沟通能力。

四、解决当前领导干部信息沟通问题的对策措施

提高领导干部的信息沟通能力、提高信息素养是建设高素质领导干部队伍的必要条件。在信息社会中现代领导干部应该树立正确的人生观、价值观和信息观，要不断地充实自己，树立终身学习的学习观。领导干部对信息的意识和自身的信息素养的提高，不但会促进改革和创新，而且对现实工作都会具有很深远的影响。那么如何提高领导干部的信息素养、加强领导干部的信息沟通呢？

一是要加强现代领导干部的信息观念。现代领导干部的信息观念，是指领导干部对信息的初步认识以及在领导干部工作实践活动中形成的对信息价值的总体印象。信息观念在信息素养中居于先导地位，它关系到领导干部对工作信息的接受和理解，现代领导干部良好的信息观念，本质上是在尊重知识、崇尚科学、终身学习、勇于创新的基础上，树立起来的“信息就是资源”、“信息就是财富”、“信息是领导决策的基础和依据”的信息价值观。

二是提高现代领导干部的信息意识。现代领导干部的信息意识是指导干部对其所接触工作信息的感觉、知觉、情感、意志等心理品质。

三是加强现代领导干部的信息沟通能力。现代领导干部的信息沟通能力是指领导者在从事领导工作实践活动中所应具备的对于领导工作信息的搜集、理解、分析、处理的能力。它主要包括五个方面的内容：信息获取能力、信息选择能力、信息预测能力、信息处理能力等等。

四是扩大现代领导干部的信息知识。信息知识是指关于信息的理论、常识和方法。现代领导干部的信息知识，是指领导干部对信息基本常识的了解，对各种领导干部工作信息源以及信息检索工具、检索方法等方面知识的掌握。信息知识是信息素养的重要组成部分，信息知识的掌握程度，关系着领导干部信息意识和信息能力的强弱。一般来说，领导干部的信息知识应该包括信息文化知识、计算机和信息网络技术常识、一定的外语和法规知识等等。

五是努力提高现代领导干部的信息道德。信息道德是指领导干部人员在获取和使用信息过程中，应遵循一定的伦理规范。不得危害社会或侵犯他人的合法权益，能自觉保护他人的知识产权、隐私权等，也不得向领导者和有关用户传递各种不良信息。领导干部人员的信息道德关系到其信息素养发展的正确方向。当前，信息传播媒体多种多样，有广播、电视、也有自由度较大的各种互联网络；有政府主办的各种媒体，也有民间自办发行的书报杂志。媒体的多样性使信息传播过程中不可避免地带有一定的主观偏见，虚拟空间交流的隐蔽性也可能会伴生一定的无政府状态，如果没有一定的道德约束，就很容易使人们在享受信息网络技术带来便利的同时，产生一些与先进的伦理道德相悖的现象。这就对领导干部的文明程度、道德责任感等提出了更高的要求。高尚的信息道德是保证现代领导干部信息行为正确性的重要保证。

5.领导管理与艺术论文 篇五

——浅谈领导管理与艺术

我是十三师电大本科班学员，指导老师此次布置的命题论文是《领导管理与艺术》。我认为，领导管理与艺术二者密不可分，相辅相成，相得益彰，同为奇葩。

一、领导管理是核心

一般而言，领导管理就是率领和引导个人或团队、群体实现工作目标的工作过程，好比大海航行靠舵手一样，领导管理决定了工作目标实现的好与坏，也有意无意影响着我们团队或群体中个体或个人工作业绩的好与坏。可见，领导管理不光是领导者个人的事情，还是大家共同的事情，如谚语所说的一样，是一根藤上的苦瓜、一条线上的蚂蚱。所以，领导管理就是最核心的问题，是大家共同关心的话题，不再是纬帘下的私事。这无疑要求领导者有高超的本领与技术、过人的能力与水平，还要求拥有非凡的协调能力和沟通能力。这就是一个单位、一个部门或者一个民族、一个国家往往只有少数的领导人一样。居于领导地位者，他（她）的各种能力总是超强的，拥有大众不具备的一些素质和素养。比如吃苦耐劳、积极勤奋、忍辱负重、顾全大局，甚至还需要鸡鸣狗盗、装聋卖傻、韩信受辱的品质等等，不一而足。因此，要搞好领导管理工作，这是一个复杂的系统工程，不仅要运筹帷幄，还要事无巨细，从而实现我们的工作目标。

二、艺术是领导管理的实现手段

在很长一段时间，我们习惯于推崇那种说一不

二、孔武有力的领导管理方式。不可否认，这样的领导管理，有利于政令畅通、上下一盘棋，大江南北一片红。但是，却忽略了个体或个人的鲜明个性，就是哲学上一般的特殊性，尤其是在以人为本的今天，尊重个性是非常时髦又势在必行的要求，这无疑要求领导管理是多元化的、与时俱进的，也就是我们这里说的艺术的领导管理。领导管理的艺术是可以通过后天的培养，比如教育、训练等等方式获得，而不是天生。我们批判那种天生具有领导管理能力的说法，好比，印度谚语说的一样，法官的儿子就是法官，贼的儿子永远是贼，这种说法是荒谬的，本文也是鄙视的。

大量的文献和学者研究发现，领导管理者的领导艺术是决定管理效果的重要因素，要提高管理工作的有效性，必须切实增强领导艺术。这就要求广大的领导管理者必须通过各种渠道获得领导管理的艺术，从而增强领导管理的技巧，让团队、群体或个体、个人更好地完成自己的工作目标，达到大家预期的工作要求。领导的艺术要求刚柔并济、软硬兼施，通常也讲棒棒糖加打板子的做法。比如宽容，领导管理者必须具有宽容的心，只有这样，大家才能聚集在你的身边，大家才能听你号令。同时，如果宽容过度，被领导管理者会认为你软弱无能、从而造成工作散漫、人心不齐，可见，宽容如何运用，这就是艺术问题，也是广大领导管理者最大把握的技巧和能力了。

三、领导管理与艺术密不可分

6.论领导与管理的区别 篇六

摘 要：领导与管理有着密切的联系，同时又有明显的区别，而且随着社会化程度的提高，领导与管理的区别更加突出。准确地区别二者的特征，对做好领导工作和管理工作都具有极其重要的意义。

关键词：领导；管理；管理学；区别

关于领导与管理两者间存在的差别与联系，现代管理学界已有诸多的论述与分析，很少再有人会对这样两个接近的概念无法区分，甚至只要是对管理理论略知一二的人，也可以大致说出二者的差别。至于两个概念的学界探讨，就更是多不胜数，让人应接不暇。

首先，我们得了解领导与管理的基本概念。所谓领导者，是指一种社会角色，特指领导活动的行为主体，即能实现领导过程的人；而管理者是指在组织中从事管理活动、担负管理职能的人，即负担对他人的工作进行计划、组织、领导和控制等工作，以期实现组织目标的人。

著名领导力专家约翰·科特曾在《变革的力量：领导与管理的差异》（A Force for Change： How Leadership Differs Management）一书中着重对管理和领导这两个概念进行了区分。对于管理与领导两者之间存在的显著差异，科特具体从四个阶段进行了详细区分。

阶段一：制定议程。这一阶段中，管理主要表现为制定计划、编制预算的过程，具体来说就是编制为实现目标而采取的具体步骤和行动安排，并且对实行计划过程中所需要的物资进行安排。领导表现为确定组织未来发展的方向，考虑组织发展的长远目标，对未来进行规划，制定宏观的战略，并且为将来可能出现的风险设计变革战略。

阶段二：发展完成计划所需的人力网络。管理表现为企业组织和人员配备，即根据具体计划的要求建立组织机构，配备人员时要注意专业分工，给予他们完成任务所需的相应权力，并承担与此相符的责任，通过一定的规则制定和政策引导来保证计划的实施，并且建立一定的监督系统来监督计划的执行。领导在这一阶段表现为联合群众，具体来说就是将已经确定的组织发展方向传达给广大员工，争取有关人员的支持与合作，并以此来形成影响力，使达成共同愿景、接受组织目标和战略的人们形成联盟。

阶段三：执行计划。这一阶段管理侧重于控制、解决问题，一旦发现偏差，立刻组织人员予以纠正，实行严格的监督，保证计划的完成。领导在这一过程中侧重于激励和鼓舞，具体而言就是对人们没有得到满足的基本需求予以满足，鼓舞和激励人们，尤其是在面临变革过程中的各种障碍时，能够保持士气，坚持不懈。

阶段四：实施结果。结果阶段也是最后一个阶段，管理在一定程度上实现了预期计划，实现计划的过程中组织秩序得以维持，并且能够持续发展。领导的结果通常引起变革，常常还是剧烈变革，在变革中形成巨大的发展潜力，能够很快地适应新变化、新要求，随时形成新的竞争力。

除了上述各个阶段的区别，领导和管理还有一个很基本也是最重要的不同点需要我们关注，那就是它们的功用不同。领导可能引起变革，但它自身无法保证组织按时间、按计划完成预定任务，而管理可以使组织高效运转，能够维持组织秩序，但永远也不会引起变革。两者相互结合，就可以带来高效、有序的变革过程。在这里，科特明确地将引起变革的力量定义为领导，沿着这一思路，科特在领导与变革这一研究领域中越走越远。

领导行为的首要职能是引起变革，良好有效的领导行为能够确定企业正确的变革方向，从而影响经营方向的拟定。企业经营方向的确定是领导行为的核心，而这一核心却常常被人们同计划尤其是长期计划的拟定混为一谈。计划属于管理过程，首要目的是维护秩序，不同于企业经营方向的拟定，更不会引起变革。计划还常常应用于控制过程，通过定期对于真实执行情况和计划的比照，可以发现偏差，纠正问题。一个好的计划对于现代企业而言相当重要，可以使得企业内部活动相互协调，有序统一，但是再好的计划也无法替代对经营方向的确定，更无法替代领导行为。作为领导行为的一个过程，经营方向的确定侧重于拟定远景目标和战略，而不是编制计划。远景目标指对于某一事物未来状况的描述，可以起到明确的指导作用，同时还可以产生巨大的激励作用，一个好的远景目标应该兼具需要性和可行性。由于目的不同，计划和远景目标无法相互替代，计划可以帮助人们持续地展开工作，而远景目标或者战略往往引起产品、市场甚至企业经营方式的变革。相当多的企业对此区分不清，因此造成了管理过多而领导不力。在缺乏经营目标的情况下一味强调计划，往往会造成计划与变革的冲突，一旦情况

有所变化，尤其是出现突发性变化，都要重新制定计划，这会耗费大量时间和精力。而当经营方向明确时，尤其是当计划成为经营方向的补充和细化说明时，则计划可以发挥出巨大的作用，并且反过来检验经营方向的恰当程度。值得强调的是，远景目标和战略的确定并不是模糊不清的、凭空想象的，而是要经过大量的资料搜集和分析，进行可行性判断的逻辑推理过程。

领导的第二个核心问题是联合群众，也就是让组织中的成员了解、接受确定的经营方向，并且努力实现这个经营方向。在现代企业当中，没有任何一个成员是完全独立的，组织中很重要的一项工作就是成员之间的相互联系，尤其是当组织想要进行变革时，这种相互联系就显得十分重要。如果各类成员不能有效地组织联系起来，变革的目标将无法实现。在这里，属于领导行为的“联合群众”和管理当中的“组织”行为需要加以区别。管理中的“组织”行为侧重于建立用人体制、建立工作关系结构，并为这一结构配备相应的工作人员，根据具体情况还有可能采取培训和指导手段，使得人员与工作相配套。从本质上而言，这种“组织”活动还是为了执行整个计划。而“联合群众”活动相比“组织”而言，要复杂得多，并且面临着人际交流上的巨大挑战。联合群众工作中的沟通，目标群体不仅包括相关工作活动的负责人，还有相关的工作人员、供应商、顾客等。也就是说，这样的交流不仅可能涉及到帮助执行远景目标和战略的人，还包括可能阻碍执行的人。这样比较，会发现管理和领导在这个问题上的难度并没有可比性。通用电气公司总裁杰克？韦尔奇（Jack Welch）也曾坦率直言：“毫无疑问，对远景目标和围绕远景目标的氛围进行沟通一直是，并将继续是最艰巨的工作。”（见《变革的力量》）

在进行重大变革的过程中，仅仅依靠合理的目标方向以及协调良好的联盟是不够的，这个过程中充满变数，常常会遇到各种各样的阻力，从而阻止变革的进行，或者使变革偏离轨道。为了保证领导的变革职能的实现，需要强有力的激励行为去超越和战胜各种阻力。激励行为是管理和领导中都涉及到的问题，然而管理中的激励行为和领导中的激励行为却大不相同。管理中的激励行为主要表现为刺激人们遵守标准或计划，常常采取经济手段，对于将偏差减至最少的能力给予补偿，或者制定群体规范来帮助实现目的。管理中激励行为的最终目的是为了增强控制，减少偏差，达到预期效果。而领导中的激励行为与此不同，它不是通过

控制手段实现目标，而是通过满足人们的成就感、归属感、被尊重感等基本需要来达到目的。它的本质是激发人们的力量和热情，去战胜变革道路上的阻碍。

此外，还可以从在工作范围、自身素质、工作侧重点、工作方法四个方面来对领导与管理进行区分。

1、在工作范围方面：首先从领导者方面来说，领导者提供的是方向性的东西，需要从宏观上把握组织的发展方向，为组织制定长期规划，而且要时刻思考如何打破固有秩序，不断创新，通过进行创新型活动来进行组织变革。领导者要解决的是本组织发展中的根本性问题，同时还要对组织的未来进行一定程度的预见，总的来说，其工作要具有概括性、创新性、前瞻性。其次从管理者方面来说，管理者要做的是具体化的东西，需要在已有规划指导下做好细部工作，为组织日常工作做出贡献，管理者要研究的不是变革，而是如何维持目前良好状态并使之稳定保持，因此有时管理者会进行一些重复性的工作，管理者对待问题不需要过分追本溯源，他们要做的是将已出现的问题很好的解决，总体来说，其工作具有具体性、重复性、现实性。

2、在自身素质方面，不同的工作也对他们提出了不同的素质要求。

(1)就像许多文章中提到的那样，领导者在活动中主要运用的是个人魅力，好的 领导者用个人魅力影响其下属，使他们愿意去听从领导者，愿意遵照领导者说的去做，而管理者似乎更倾向于运用组织上赋予的权力去做事，管理者用权力树立威严，让下级“惧怕”，不得不听从其指挥，按其指示去做事。

(2)“领导者要求做正确的事情，有关于任务的愿望，习惯从外向内看事情，喜欢深入第一线，知道如何做，对生活充满热情，首目标驱动，关注对的事情。管理者要求正确的做事情，知道做什么，有对任务的看法，习惯从里向外看世界，喜欢高高在上，知道说什么，喜欢得过且过，行动保守，受约束驱动”。

(3)领导者积极、大胆，具有拓展创新精神，喜欢讨论且性格随和善于搞好人际关系、安抚员工，认为工作是一种乐趣，对待工作主观性较强，较为随意。管理者相对于领导者而言较为保守、冷静，喜欢守成多于开拓，独立自主性较强，管理层与员工泾渭分明，管理者把工作看作是完成任务的过程，为工作而工作，工作似乎成为一种负担，对待工作冷静、理智、客观，较少随意性。

(4)一个好的管理者是可以通过学习而培养出的，而好的领导者更倾向于天

赋性。

3、在工作侧重点方面：

(1)领导者看重的是结果是否符合他的预计，不过多关注过程，而管理者强调的是完成目标的过程是否符合要求，有无偏差。

(2)虽然都对效率和效益有追求，但手段不同。“领导者是通过人与文化的运作，因此是柔和而温暖的；管理者则是以阶层和系统运作为主，所以是刚硬而冷酷的。”

(3)领导者关注人，管理者关注生产；领导者提出问题，管理者解决问题。

(4)“领导者强调‘有机的情感非逻辑’，管理者强调‘机械的效率逻辑’”。

4、在工作方法方面：

(1)领导者工作较为随意，灵活性强，不按理出牌，工作与领导者个性有很大关系，管理者，管理者以冷酷无情形象示人，把规章奉为信条，更具客观性，因此有时领导者在部属犯错时可以法外开恩，但管理者却遵章办事。

7.浅谈领导与管理案例 篇七

关于女性领导的研究主要集中于20世纪90年代,较具代表性的是Helgesen[1]提出的女性领导风格学说,认为女性领导将自身的柔性气质运用到管理实践之中,让员工体验到一种柔性关怀,与男性的刚性管理和对权力欲望的追求相比,下属更容易接受这种人性化管理,在一定程度上比男性的管理更加有效。Eagly等[2]认为,女性领导更倾向于采用变革型领导方式,更注重自身与下属的关系,这有利于帮助女性领导克服角色冲突困境。Kark等[3]指出,当领导者兼具男性和女性双性化特质时,变革型领导对下属的影响,比非双性同体特质者更大;柔性化领导方式对领导绩效的影响大于刚性化领导方式。

国内学者梁巧转等[4]研究发现,我国男性领导者倾向于任务导向,而女性领导者则更加倾向于关系导向。胡剑影等[5]认为女企业家存在人本型领导、变革型领导、转换型领导、和谐型领导和交易型领导五种领导模式。李鲜苗等[6]研究认为,性别特征与领导风格的影响程度具有明显的情境限制,在不同的文化情境、不同的宏观经济环境下,交易型领导和变革型领导两类领导风格的作用程度不同。张六珍和张磊[7]分析认为,女性性别角色和领导角色期待不一致,将会影响女性领导的管理绩效,并用元数据分析女性的领导风格比较适合变革型领导。

通过文献回顾,发现现有相关研究的焦点在于两性领导风格是否存在差异、女性领导的自身优势以及发展困境等方面,大多限于经验分析,缺少系统的理论和实证研究;仅有的少量实证研究大多也仅限于自陈式问卷调查和描述性分析,缺少关于女性领导的行为特征、领导风格与管理绩效关系的深入实证探讨。为此,本研究试采取个案分析的方法,对女性领导的领导风格和管理绩效的特点进行质性研究和实证探讨,深入探究女性领导绩效差异的影响因素。

二、研究方法

自编开放式问卷,内容主要涉及女性领导个案的职位信息、个人基本信息、领导风格及效果、分析思考四大方面。让65名在职MPA学员生动具体地描述1-2位她们所熟悉和了解的女性领导。问卷回收后将经过分类编码的数据录入数据库,采用SPSS17.0进行数据统计。

三、女性领导行为和管理绩效的描述统计

(一)女性领导的外貌及行为特征

根据外貌特征的描述,大致可分为三类:女性化倾向类。如漂亮、形象好、甜美、气质好、身材好、时尚、端庄优雅、细致认真、富有亲和力等(60,56.1%);中性或一般类。如外表一般、平凡、长相不出众、不好看、身材不高、较矮、较胖等(6,5.6%);男性化倾向类。如干练、麻利、大气、雷厉风行、犀利、精悍、风风火火等(41,38.3%),具体统计结果见表1。可以看出,女性化倾向者占相对多数(56.1%),但仍有相当部分(38.3%)女性领导的外貌及行为特征具有男性化倾向。总体来看,女性领导的外貌和行为特征兼有女性化和男性化双重特点,稍以女性化为主。

(二)女性领导的性格特点

根据问卷中关于性格特点的描述,将女性领导的性格特点分为三类:男性化倾向、中性和女性化倾向。其中,男性化倾向性格特点的典型描述,如外向开朗,直爽、雷厉风行,果断干练,敢作敢当、爽直,严格、强势等(128,48.1%);中性化性格特点的典型描述,如认真,真诚,勤奋,积极,自信等(43,16.2%);女性化倾向性格特点的典型描述,如细心,富有亲和力,善于沟通和协调关系,温和、低调,随和,有耐心,善良等(95,35.7%)。从描述词看,出现频率相对较高的词汇,是一些传统意义的男性化特征(占48.1%);其次是女性化特征(占35.7%)。总体看,女性领导的性格特点兼有男性化和女性化双重特质,稍偏于男性化倾向。

(三)女性领导的员工关系

根据对各位女性领导与员工关系的描述,分别归类为很好、较好、一般、较差、很差五类。“很好”的典型描述,如“很好”。(1)充分信任自己的团队。一是充分相信下属的人品,二是充分相信下属的能力。(2)给予下属人文式关怀。把同事当作家人和朋友看待,以诚相待,互相关心”等(25,23.4%)。“较好”的典型描述,如“上下级相处融洽,经常参加员工活动,关系下属生活、尊重下属的劳动”等(50,46.7%)。“一般”的典型描述,如“与下属或同级交流较少,对员工的信任度不高,对下属过于严厉,员工对其又尊敬又害怕”等(23,21.5%)。“较差”的典型描述,如“员工十分害怕领导,对下属要求比较苛刻,不以身作则,领导能力较差,不关心下属”等(4,3.7%)。“很差”的典型描述,如“用职位权力打压下属,揽功诿过,欺上瞒下,没有担当,非常专制”等(5,4.7%)。总体看,大部分女性领导的员工关系总体较好;也有小部分女性领导没有充分发挥自身的优势,与员工的关系较差。

(四)女性领导的领导风格

根据对女性领导风格的描述,以及现代领导行为理论,将女性领导的领导风格区分为以下四种:魅力型领导、交易型领导、变革型领导、家长式领导。关于魅力型女性领导的描述主要包括:“有较高的专业知识能力和人格魅力、运用自身的能力影响下属、能够敏锐捕捉环境中的机会、意识到下属的需求”等(36,33.6%)。关于交易型女性领导的具体描述,如“领导要求严格、奖罚分明、领导以任务为导向、经常鼓励下属、在管理过程中严格按章办事”等(19,17.8%)。关于变革型女性领导风格的具体描述,如“关心和培养下属、让下属参与决策、激励下属积极工作、以身作则、严于律己”等(30,28%)。关于家长式女性领导的具体描述,如“要求严格、以对待自己的标准来要求下属、视员工为家人、管理事务较为细致、要求下属完全按照自己的安排进行工作”等(22,20.6%)。按照上述领导风格特征对107名女性领导的领导风格进行分类编码,频次由高到低依次为:魅力型领导、变革型领导、交易型领导和家长式领导。

(五)女性领导的管理绩效

根据对女性领导个案管理绩效的描述,归类为很好、较好、一般、较差和很差等五类进行对比分析。“很好”的典型描述,如:“很好”。(1)内部效果。一是领导同事之间能做到团结共事、和睦相处;二是机关管理有序、政令畅通。(2)外部效果。一是部门工作受到各上级领导的充分肯定;二是在人民群众中树立了良好口碑”(31,29%)。“较好”的典型描述,如“工作任务完成较好,工作效率中等,工作效益较好”(40,37.4%);“一般”的典型描述,如“一般,能按部就班的完成工作,创新点不足,措施不够多”(22,20.6%)。“较差”的典型描述,如“差,刚来的新人还听她吩咐做事,其他老下属能躲则躲,办事效率很低,一般都是拖到不能再拖了才去做”(11,10.3%)。“很差”的典型描述,如“很差,处理事情比较繁琐,基本是遇到一件事就要专门发一次脾气”(3,2.8%)。管理绩效很好和较好者合计占66.4%,较差和很差合计占13.1%。

四、不同类型女性领导管理绩效的差异比较

为了研究不同外貌及行为特征、性格特点、员工关系、领导风格与女性领导管理绩效的关系,采取多因素方差分析方法,比较不同类型在管理绩效上的差异,具体结果如表1中所示。可以看出,女性领导的管理绩效在外貌及行为特征、性格特点、员工关系和领导风格上均存在显著差异。通过进一步分析发现,外貌及行为特征呈现女性化倾向的女性领导的管理绩效均值,显著高于中性特征和男性化倾向;性格特点为男性化倾向的女性领导的管理绩效均值,显著高于中性和女性化倾向的均值;员工关系与工作绩效呈正相关关系,员工关系“很好”的女性领导管理绩效最高;魅力型领导风格的管理绩效与变革型领导风格的管理效果并不存在显著的差异,魅力型领导风格和变革型领导风格的管理绩效,显著高于交易型领导风格和家长式领导风格,家长式领导风格的管理绩效显著高于交易型领导风格的管理绩效。

五、结论

本研究结果显示:

第一,女性领导的外貌及行为特征对管理绩效具有显著的影响,外貌及行为特征呈现女性化倾向的女性领导的管理绩效,显著高于男性化倾向和中性的管理绩效。可能的原因在于,以往女性领导数量相对较少,为了维持自己的在组织中权威,部分女性领导会在外貌及行为特征上模仿男性。随着社会发展,女性领导的数量和地位的增加,女性领导自身的素质及成熟度也在不断提升,她们日渐认识到,女性的管理绩效并不比男性差,因而产生较高的性别角色自我认同和领导角色自我认同,在外貌及行为特征上不再一味模仿男性。女性领导细心、富有亲和力的特质能让员工感受到组织的关怀,产生良好的管理绩效。

第二,女性领导的性格特点对管理绩效具有显著的影响,男性化特质为主的女性领导,其管理绩效显著高于女性化特质和中性特质者的管理绩效。原因可能主要在于:一方面,周围环境的影响。女性领导虽然已经走上领导岗位,但是相比在领导阶层占统治地位的男性领导来说,女性领导的力量还显得有些薄弱,为了在激烈的竞争中占有一席之地,可能会产生同化作用,这会削弱女性领导的女性化倾向,在性格上更偏向于男性化;另一方面,在管理职位的女性,由于需要作出决策,同时需要下属的信服和支持才能更有效率的完成工作,如果过多的表现出女性的柔弱,会影响女性领导的权威,因而性格上会更倾向于男性化特质。这与Kark等的研究结论具有一致性。

第三,女性领导的员工关系对管理绩效具有显著的影响,员工关系越好管理绩效越好。一般认为员工关系对管理绩效具有较大的影响,管理就是管人和管事的结合,而事情是由人操作的,因而从一定程度来说,管理就是管人的过程。根据领导-成员交换理论,将员工分为“圈内”与“圈外”,“圈内”员工往往得到领导的更多支持和帮助,作为回报,员工也将给予领导以支持、信任和尊重,在工作中就会付出更多的精力和努力来支持领导的工作;而“圈外”员工则很少与领导有互动,基本上是一种正式的职务权力关系。因而,员工关系较好的女性领导,管理绩效一般也都较高。这启示女性领导,在管理工作中要充分发挥女性细腻重感情的柔性化特点,发挥自身善于沟通、协调的优势,给予员工充分的关心,处理好与员工之间的关系。

8.使命目标管理-与有效领导 篇八

企业的使命从抽象理念的角度阐明能够做什么以及确保企业稳定的生存意义,愿景则从具体情形的角度描绘企业演化的生动意境,对企业未来能够做到什么进行描绘和展望。当我们从根本上考虑一家企业的使命时,我们尽可以进行逆向思考,如果我们所在的企业一夜之间从地球上消失,人们将会失去什么?如果得到的答案是没有任何境况改变或境况更为改善,企业存在的意义就值得质疑,反之如果顾客、股东、员工或社会感觉到非常不方便或境况变糟则企业的使命自然呼之欲出。纯粹赚钱或者利润赚取并不能够单独成为使命的内涵,或者说是没有答案的答案,真正的答案在于企业能够为顾客、股东、员工、社会等利益相关者实实在在做些什么,有企业家曾戏言有时梦想赚钱时赚不到,踏踏实实做事反倒可能赚个盆满钵满。

以使命愿景为导向的新型领导模式—愿景型领导

愿景型领导的共同之处是为实现组织变革,领导提供使命愿景、对下属的能力表现出信心。其中沃伦·本尼斯(Warren Bennis)和伯特·纳努斯(Burt Nanus)强调了对领导提供特殊行为的要求,康格(Conger)和卡南高(Kanungo)强调了授权和建立敢于冒险的能人榜样的重要性;夏弥尔(Shamir)强化了制定挑战性目标和关心行为的必要性。从上述理论中可以看到,领导者提供的使命愿景是企业变革的关键,领导者应该为企业和下属提供清晰而富有激励性的使命愿景,应具备以下特点:

(1)是简单、清晰而又易于理解的价值观和未来景象。

(2)是具有挑战性的理想目标,又是一个现实的可以实现的未来景象。

(3)具有价值、情感和理想。

(4)关注未来,但以现在为着眼点。

愿景型领导应该是故事大王,他们善于通过讲故事的方式表达出他们心目中的使命愿景。诺埃尔·蒂奇(Noel Tichy)建议领导者应该讲三个故事:①关于“我是谁”或“谁是领导”的故事;②关于“我们是谁”的故事;③关于“我们正在干什么”的故事。哈佛大学教授霍华德·加德纳(Howard Gardner)认为,故事本身就隐含了使命和价值观,会形成一种团结的精神,产生一种模范作用,揭示了发生在我们周围的很多事。

目标管理的“做人”价值定位

使命愿景所揭示的是一个稳定演化的概念,其描述尽可以志存高远,但脚下的路却要清晰可见。德鲁克认为,要平衡好各种利益相关者关系和冲突,权衡和评估各种短期利益和长期利益,在当前和未来两个时间维度中综合平衡发展,其根本的管理哲学在于“目标管理和自我控制”,认为“首先有任务才有管理,任务决定管理”,其核心在于目标管理不仅着眼于以工作为中心,而且注重以人为本。既重视“做人”的价值定位,也重视“做事”的工作要求。目标管理通过把组织使命和客观需求转化为个人目标,变“要我做”成为“我要做”,从而确保组织和个人一定能够取得杰出绩效。

在使命愿景和目标的操作上,问题的关键在于如何通过组织学习和内部深度汇谈与沟通,在充分考虑个人使命愿景差异的基础上,形成能够被组织上下各层级均能接受并能用来不断指导和激励人们前进的使命愿景,并进一步制定企业战略目标。这关系到战略管理三大基本问题“做什么、如何做、谁来做”中最容易忽视的“谁来做”的问题,涉及到动力激发和员工激励等问题。如果使命愿景和目标不被人们认同则失去了其存在和应用的价值。

从“谁来做”的战略基本问题出发,在企业初创时创业者扮演了几乎全部的决策和执行角色,但当企业组织进入成长期或成熟期时,随着组织系统的扩张和岗位分工的细化,则存在着谁动脑、谁动口、谁动手的层级互动关系,因此企业的高层、中层和基层管理者其目标的性质和重心也有所不同。通过企业关键活动分析、企业部门贡献分析、决策和关系分析等手段则可以分类各种层级和不同重要性的岗位,进行相应的目标细分和体系构建。

目标管理:打通三大核心流程的桥梁

从某种意义来看,战略管理三大基本问题“做什么、如何做、谁来做”的解决,对应着企业的三大核心流程—战略流程、运营流程和人员流程,而目标管理则是打通三大流程并把三大核心流程整合在一起的重要桥梁。

9.无领导小组讨论案例与分析 篇九

一、无领导小组讨论的概念与流程 何谓无领导小组讨论？

人的行为和工作绩效都是在一定的环境中产生和形成的，对人的行为、能力、个性等素质特征的观察与评价，不能脱离一定的环境。所以要想准确地测评一个人的素质，应将其纳入特定的环境中，观察、分析测评对象在该环境下的行为表现。于是，无领导小组讨论(LGD)应运而生。近年来它逐渐成为各种招聘选拔考试的新宠，特别是在外企和一些大型企业，它已成为招聘选拔中的一种重要评价手段。

无领导小组讨论是将7～9名地位平等的测评对象编为一组，他们须在规定时间内就某一问题展开不指定角色的自由讨论，评委通过对测评对象在讨论过程中语言及非语言行为的观察来对他们的某些能力做出评价。这种测评形式具有标准的讨论流程，可操作性比较高；讨论问题时高度模拟工作情景，应聘者的掩饰性大为降低，评委能够很好地观察人们的行为表现，从而保证了测评结果的有效性。

规范的无领导小组讨论大致有以下几个阶段(如图所示)：

具体程序，如下案例

测评开始前2分钟进场，工作人员带领测评对象进入测评场地，请其随机就座。

考官：现在我们要依据上级传达的精神召开一个讨论会，现场的各位现在就组成一个专题工作小组。我们要对下列问题进行讨论、分析并做出最终决定

请大家讨论时，充分表达自己的想法，也就是个人观点陈述，并拿出小组的意见来，大约20分钟，测评对象可以自由安排发言次序，每人发言时间不得超过3分钟。之后自由讨论时间共有40分钟，请大家充分利用时间，尽快做出决定。讨论一旦开始，考官将不再回答你们提出的任何问题，也不会干预你们下面的讨论。问题：

你认为什么样的领导是好领导?以工作为中心还是以人为中心。

自由讨论结束后，测评对象选择一名代表汇报小组达成的讨论结果，大约5分钟时间。讨论结果汇报结束后，主评委宣布小组讨论活动结束，工作人员引导测评对象离开测评现场。评委进行讨论评分 报告样例

考号：146 姓名：汪洋 性别：男年龄：23 组织行为77 洞察力88 倾听能力80 说服力61影响力55 合作倾向91 成熟度66 及时点评 这名考生： 具有良好的组织意识，表现出较强的组织能力。善于给他人施加影响。对问题有良好的洞察力，能比较深入地把握事物的关键属性，作出客观正确的反应。3 沟通能力强，善于与人合作，人际关系倾向较好。4 在行为举止上，心理成熟度一般，还需进一步加强。

二、无领导小组讨论的形式

这样的案例内容也很多，如老师上课时出过的“海上自救”。方式也是千奇百怪的，如自选题目进行讨论，文件筐测验试题。

具体如下： 案例1 海上自救

情境：你们正乘一艘科学考察船航行在大西洋的某个海域，考察船突然触礁并迅速下沉，队长下令全队立即上橡胶救生筏。据估计，离你们出事地点最近的陆地在正东南方向100海里处。救生筏上备有15件物品，除了这些物品以外，有些成员身上还有一些香烟、火柴和气体打火机。

问题：现在队长要求你们每个人将救生筏上备用的15件物品按其在求生过程中的重要性进行排列，把最重要的物品放在第一位，次重要的放在第二位，直至第15件物品。请你们一起讨论，在25分钟内定出一个统一方案。

附：排序用的物品 指南针小收音机(一台)

剃须镜

航海图(一套)饮用水巧克力(二公斤)蚊帐二锅头酒(一箱)机油钓鱼工具(一套)

救生圈驱鲨剂(一箱)压缩饼干(一箱)15米细缆绳 30平方尺雨布一块 案例2 自选题目进行讨论

将面试考生5～8人分成一组，从下面题目中选择一个进行讨论，并同时将讨论情况记录下来。

(1)一个领导干部最重要的任务是什么?(2)怎样才能提高下属的工作积极性?(3)中国加入WTO对于国家行政机关工作人员的思想有什么影响?(4)聘请外国教练来华执教对于中国足球的未来发展有什么影响?(5)中国如何才能成为世界强国? 案例3 文件筐测验试题

每个面试考生面前有一个文件筐，文件筐里有一堆信件，在规定的时间里，来处理这些信件。

下面是具体的要求和内容(选择其中1例)：

关于加强机关工作人员教育工作的报告

王局长：

教育是开发智力，培养人才的重要途径，是持续发展国民经济的可靠保证，它同现代化建设的成败有着极其密切的关系。而我局多数机关工作人员水平的仍停留在入局状态，更缺乏现代化管理的知识，因此，人才缺乏是一个突出问题。

我局虽然目前任务很重，但提高工作人员的素质也是势在必行的，所以有必要把工作人员最大限度地组织起来，有计划地进行政治、文化、专业知识培训，我们将在4月16日下午2∶00～4∶00举行培训动员大会，到时将请您出席并讲话。培训是一项极其重要的管理活动，请给以足够的重视。

此致 敬礼!

培训处

4月10日

三、无领导小组讨论的特点

但你也可以从中发现他们他们再变也是万变不离其宗，主要都是针对应试人是否具有生动的人际互动性，应聘者需要在与他人的沟通和互动中表现自己，无领导小组考察的维度有组织协调能力、逻辑分析能力、沟通能力、人际影响力、应变能力、团队精神，以及相关的专业知识、社会知识和管理知识等。

因此，无领导小组讨论适用于那些经常与人打交道的岗位人员的选拔，比如中高层管理者、人力资源部员工和销售人员等，以及一些专业机构的专业人士，比如咨询公司、律师事务所等。而对于较少与人打交道的岗位，比如财务人员和研发人员的选拔，无领导并不十分合适。

无领导小组讨论的特点，可以总结为如下:(1)、无领导小组讨论的优点

无领导小组讨论作为一种有效的测评工具，和其他测评工具比较起来，具有以下几个方面的优点：

能测试出笔试和单一面试所不能检测出的能力或者素质；

能观察到应试者之间的相互作用；

能依据应试者的行为特征来对其进行更加全面、合理的评价；

能够涉及到应试者的多种能力要素和个性特质；

能使应试者在相对无意之中暴露自己各个方面的特点，因此预测真实团队中的行为有很高的效度。

能使应试者有平等的发挥机会从而很快地表现出个体上的差异；

能节省时间。并且能对竞争同一岗位的应试者的表现进行同时比较(横向对比)；

应用范围广，能应用于非技术领域、技术领域、管理领域和其他专业领域等。(2)、无领导小组讨论的缺点

对测试题目的要求较高；

对考官的评分技术要求较高，考官应该接受专门的培训；

对应试者的评价易受考官各个方面特别是主观意见的影响(如偏见和误解)，从而导致考官对应试者评价结果的不一致；

应试者有存在做戏，表演或者伪装的可能性；

指定角色的随意性，可能导致应试者之间地位的不平等；

应试者的经验可以影响其能力的真正表现。(3)、无领导小组讨论的评价标准

在无领导小组讨论中，考官评价的依据标准主要是：

受测者参与有效发言次数的多少；

受测者是否有随时消除紧张气氛，说服别人，调节争议，创造一个使不大开口讲话的人也想发言的气氛的能力，并最终使众人达成一致意见；

受测者是否能提出自己的见解和方案，同时敢于发表不同意见，并支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点。

受测者能否倾听他人意见，并互相尊重，在别人发言的时候不强行插嘴；

受测者语言表达、分析问题、概括或归纳总结不同方面意见的能力；

受测者反应的灵敏性、概括的准确性、发言的主动性等。

当然任何招聘方式都会有其利弊,无可避免,我认为在时下在招聘中高层管理者、人力资源部员工和销售人员等，以及一些专业机构的专业人士，比如咨询公司、律师事务所等时, 无领导小组讨论还是有优势的,无可菲薄!

最后,在这里放上一个我很欣赏的无领导小组讨论的案例和大家在这里分享！

【案例】

假设你是某面包公司的业务员。现在公司派你去偏远地区销毁一卡车的过期面包（不会致命的，无损于身体健康）。在行进的图中，刚好遇到一群饥饿的难民堵住了去路，因为他们坚信你所坐的卡车里有能吃的东西。这时报到难民动向的记者也刚好赶来。对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题；对于记者来说，他是要报道事实的；对于你业务员来说，你是要销毁面包的。现在要求你既要解决难民的饥饿问题，让他们吃这些过期的面包（不会致命的，无损于身体健康），以便销毁这些面包，又要不让记者报到过期面包的这一事实？请问你将如何处理？

说明：

1、面包不会致命。

2、不能贿赂记者。

3、不能损害公司形象。

案例分析：

1、案例角色：业务员、记者、一群难民、可口可乐公司

2、利益分析： 单方利益分析

1）对于难民来说，他们肯定要解决饥饿问题，绝不会放过这辆卡车上的食品； 2）对于记者来说，他是要报道事实的，寻求新闻价值最大化的； 3）对于业务员来说，你是要销毁面包的；同时要维护公司信誉形象的。双方利益分析

1）难民与业务员：难民吃掉一卡车面包，不仅解决了自己的饥饿问题，也帮助业务员完成了销毁过期面包这个任务，因此在难民与消费者之间不存在利益冲突。

2）难民与记者：记者寻求的是新闻价值最大化，而难民一直是记者挖掘新闻的素材；难民呢，也希望通过新闻媒体的报道，能够引起社会的关注，能够得到一些人道援助。3）业务员与记者：前面分析过了，难民是不会轻易放过这两卡车的。业务员与记者的最大利益冲突在于，如果难民吃了过期面包，那么事实的报道将有损于公司的形象。

3、问题界定：

通过以上的利益分析我们发现问题主要发生在业务员与记者之间的利益冲突。因为记者是刚刚赶来的，所以他还不知道车上的面包是否过期，而一旦难民吃了面包，那么他就知道事实了。难民一定是要吃的、记者一定是要报道的，业务员面包是一定要销毁的。业务员要么不给、要么给。案例中由于对“一群难民”的概念还是模糊不清，到底是100呢还是1000个难民呢，到底能不能保证一群难民全部消费掉这辆卡车上的食品呢？这些都不清楚，因此给的话，对公司形象将大大不利。不给的话，时间持续下去，难民势必会哄抢食品，这就造成了一起突发事件。所以最终我们将问题界定为一起危机事件的处理。

4、解决方案：

通过对以上的问题界定，我们讨论出以下的解决方案：

1）业务员不能主动给难民过期食品，而应僵持下去，让他们自动哄抢食品。在难民哄抢食品并开始吃的时候，业务员应大声疾呼，果断“伪叫”，假装阻止难民哄抢过期面包，同时大喊记者过来一起制止，这样可以向记者表明，业务员的本意即他根本就没有打算让难民吃过期的面包。

2）业务员应及时打电话回总部，叫总部运来一车新鲜的面包，以解决难民的饥饿问题。并向总部解释发生的事情以及自己的解决方法。在这个过程中，难民由于饥饿难忍会“消费掉”一些过期面包。

3）待总部新面包送来之际，应及时和记者沟通，做好企业公关。比如记者对此次事件的报道，会采访业务员，业务员就应该利用这个机会大打企业公关牌，比如为记者拟好明天报道的题目“过期食品遭哄抢，可口可乐显真情”，等等。其实这些都是把这一危机事件当作公关危机来处理。

5、方案评估