司机绩效考核管理

司机绩效考核管理（精选8篇）

1.司机绩效考核管理 篇一

司机的关键绩效考核指标 考核内容 考核指标 绩效标准 权重 资料来源 客户满意度 客户投诉 10% 行政主管 车辆保养 车辆维护的及时性 未按要求做好车辆保养、或因未保洁工作原因造成车辆机件损害的 10% 车辆安全 车辆安全事故次数 30% 发生车辆事故调查记录 车辆年检 未能及时办理车辆证件年检 5% 行政主管 行车记录 行车记录表准确性 10% 车辆维护预算控制率 15% 出车的及时性 出车及时率 5% 油耗控制 百公里油耗控制率 15% 用车人员有效投诉一次扣5分，投诉二次以上全扣 车辆保养日志、发生车辆事故调查 记录 出现人身、车辆损害及其他安全事故、或违反交通法规，受到交警处罚 的，此项均不得分 凡车辆证件到期前未办理的均属未能及时办理车辆证件年检，凡当月此 项的均不得分 凡行车记录表记录不全、行车未记录、记录与事实不相符的均为行车记 录表不准确，检查属实一次扣5分，两次全扣 车辆行驶记录表/行政主管 维修费用管理 控制 实际维护费用不超过计划费用的10%，超支1%扣1分 行政主管/财务部 凡公司用车人员或行政主管持派车单通知司机出车，但司机未正当理由 延迟出车的视为未及时出车，每发生一次扣2分，二次全扣 行政主管/各部门负责人 冬季全月平均百公里油耗控制控制在xx升，每超过x升的扣5分 行政主管/财务部

2.司机绩效考核管理 篇二

关键词：管理机关,绩效看板,绩效考核

一、管理目标描述

管理机关是企业管理的基本组织, 管理机关绩效管理是全员绩效的深化和推广。

(一) 管理理念和策略

通过绩效看板工作推动管理机关绩效管理工作的开展。每季度部门 (单位) 绩效评价结合后, 开展管理员工绩效考核评价。每个部门、每个员工的绩效考核结果通过绩效看板形式在公司内网绩效管理专题进行公布。部门之间的绩效考核结果进行展示对比, 员工之间的绩效考核结果之间也进行展示和对比。通过大范围的公开和对比促进部门绩效提升和员工绩效改善, 明确部门在员工管理中的主体地位, 督促部门加强对员工的管理和考核。

(二) 管理指标体系及目标值

公司要求管理机关在每季度绩效考核后及时更新绩效看板, 并要求各部门内部严格考核, 认真评价, 部门指标的完成情况应在员工绩效中得到反映和体现。员工考核结果要拉开差距, 杜绝“干与不干一个样”、“干好干坏一个样”现象。公司绩效管理办公室定期检查各部门绩效看板更新情况和员工绩效考核情况, 并对各部门绩效工作完成情况在下个周期的绩效考核中进行评价。

二、主要管理做法

安阳公司按照“分级管理, 分类考核”的原则, 明确各级考核主体的管理责任。通过推行绩效看板, 进行绩效考核结果的公开展示, 全面落实考核责任, 破解管理机关考核难点, 强化管理机关绩效考核。同时, 在完成绩效看板工作的过程中加强绩效管理过程管控, 注重沟通反馈, 形成闭环管理体系, 持续改进, 确保公司各项任务完成。

(一) 主要流程说明

1. 采用目标任务制考核方式

(1) 管理部门考核

管理部门实行定量考核和定性评价相结合的方式。考核内容包括目标任务指标与减项扣分指标。

第一, 目标任务指标 (100分) , 考核内容包括关键业绩指标、公司重点工作任务和部门主要工作任务。根据公司与省公司签定的企业负责人年度业绩考核责任书、县公司与公司签订的企业负责人年度业绩考核责任书、公司年度重点工作、部门年度重点工作, 确定各单位考核指标。

关键业绩指标包括省公司下达的企业负责人年度业绩指标、同业对标指标、本部门根据部门职责提炼的指标以及其它部门分配的关联性指标。评价时主要采用目标比较法和历史评价法。

公司重点工作任务指标包括本部门承担的公司年度重点工作任务和其他部门派发的公司年度重点工作任务。

部门主要工作任务包括本部门 (单位) 的核心业务和工作任务, 是指除本部门 (单位) 承担的公司年度重点工作任务之外的其他工作任务, 覆盖安全生产、电网运行、资产经营、成本费用、营销 (量价费损) 等方面。

目标任务指标考核采取部门自评、指标业务分管部门评价和公司领导审核评价相结合的方式。

第二, 减项扣分指标, 是将安全生产、反腐倡廉、队伍稳定、保密工作、舆论宣传、依法治企等不可发生项目作为减分项指标进行考核。由指标业务分管部门按关键事件法进行评价, 即发生一起便对相关责任部门和责任人进行扣减。

(2) 管理员工考核

管理员工实施目标任务制与减项扣分指标考核。目标任务制考核内容包括目标任务指标、综合评价两部分。

第一, 目标任务指标 (80分) , 考核内容包括关键业绩指标和重点工作任务指标, 由部门目标任务指标分解落实并结合岗位职责提炼形成, 根据部门绩效考核目标完成情况和员工工作任务完成情况综合评定。

第二, 综合评价 (20分) , 包括考勤、工作态度、工作能力、创新精神等内容, 由绩效经理人每季度进行评价。

2. 实行绩效经理人制度

绩效经理人是员工的直接管理人, 负责与员工确定绩效目标、签订绩效合约、实施绩效评价、进行沟通反馈、制定改进工作计划等。安阳公司实行四级绩效经理人制度。公司党政正职是一级绩效经理人, 是公司对应副职的绩效经理人;公司其他领导班子成员是二级绩效经理人, 是分管部门正职的绩效经理人;各部门正职是三级绩效经理人, 是副职、分管专责和班站长的绩效经理人;班站长是四级绩效经理人, 是副班长、班站员工的绩效经理人。

3. 实行三级绩效合约制度

通过对公司重点工作指标和主要工作任务进行逐级分解, 明确考核指标和评价标准, 公司与各部门 (单位) 签订绩效合约, 部门 (单位) 与部门副职、专责、班组长签订绩效合约, 班组与员工签订绩效合约, 层层落实工作任务。

4. 绩效评价和申述

各级绩效管理办公室按照“公开、公平、公正”的原则, 根据绩效合约确定的目标和标准, 开展考核评价工作。确定考核结果后, 发给被考核者进行确认, 对考核结果持有异议的, 按规定程序向本单位绩效管理办公室进行申诉。绩效管理办公室接到申诉后及时进行调查核实, 争取各方对考核结果达成一致意见。绩效管理办公室不能协调的, 提出处理意见后提交本单位绩效管理委员会最终裁定。

5. 做好沟通与反馈

在通过绩效看板发布绩效结果前, 绩效经理人与各被考核者进行沟通和面谈, 将考核结果进行反馈。绩效经理人和被考核者对考核结果共同进行分析, 肯定成绩、指出问题、分析原因, 提出改进措施、明确努力方向, 并做好相关记录, 便于下一季度绩效分析和总结。

(二) 人力资源保证与控制手段

1. 为保证管理机关绩效看板工作扎实开展, 公司成立绩效兼职管理员队伍, 负责协助部门负责人组织实施本部门绩效管理相关工作, 包括绩效数据搜集、分析、上报、总结, 绩效看板编制、维护等工作, 有效地保证了绩效相关工作的推进、宣传及开展。强有力的绩效管理组织体系, 确保了全员绩效管理工作的顺利实施。

2. 为推动管理机关内部绩效工作的开展, 公司在各部门 (单位) 中选树管理标杆, 进行奖励, 采用典型带动全局的方式, 使员工逐步接受绩效分数有差别, 绩效结果有分级, 推进管理机关绩效工作的开展。

3. 公司的绩效管理办公室会按照一定周期对于每一个部门的绩效进行基于更新状态。更新所显示内容和对于员工自身绩效考核的情况的考查。同时, 在公司绩效指标体系各部门考核任务中加入“绩效目标任务完成率及工作质量合格率”指标, 对各管理部门内部管理员工考核及绩效看板工作完成情况进行评价。

三、评估与改进

(一) 评估方法

1. 调查员工对全员绩效管理办法的认可程度。采取问卷调查、绩效面谈等方式, 了解员工对绩效看板工作的意见、对评价内容与方法的掌握程度、对全员绩效管理实施过程和考核结果的认同程度等。

2. 开展管理机关全员绩效管理工作评价。按照公司颁布的全员绩效管理工作办法和绩效看板工作要求, 通过现场检查或其他方式开展评价工作, 检查量化考核对员工的覆盖程度, 指标体系的量化程度、合理性和是否对工作内容的全覆盖, 考核评价结果有无与个人薪酬相挂钩, 考核兑现是否体现奖优罚劣、多劳多得的原则, 是否完整建立员工的绩效考核信息档案, 全面考核其全员绩效管理工作的规范性和具体成效。

(二) 存在的问题

1. 绩效信息管理平台建设相对滞后, 管理效率不高。公司目前绩效合约的制定、流程管理、考核评价全靠手工模式, 导致绩效管理模式相对粗放, 各部门绩效工作差异性较大, 数据质量水平参差不齐, 绩效数据审查和甄选难度较大, 绩效运行体系效率较低。

2. 各单位 (部门) 之间绩效管理推进工作仍然存在不平衡现象。绩效经理人的作用没有得到充分发挥, 员工对全员绩效管理的认知度和参与度仍有待进一步提高。管理者与员工的绩效沟通虽较以往有所加强, 但距离绩效管理的要求仍有差距, 双向沟通还没有成为一种自觉行为。

(三) 改进方向

1. 加强绩效管理宣贯

通过外请绩效培训师、教练等方式, 将全员绩效管理理念不断在员工脑海中灌输、巩固和加强, 进一步培育公司全员绩效管理的文化氛围, 提高各级绩效经理人的绩效管理意识和能力, 发挥绩效管理工具作用。

2. 加强绩效系统建设

3.绩效管理中的员工绩效考核 篇三

随着我国社会主义市场经济体制的发展，使得我国企事业单位所面临的市场环境也在不断变化，这就对企事业单位的管理工作提出了新要求。绩效考核作为人员管理的一种重要方式，具有很强的激励约束作用，企事业单位要科学合理制定绩效管理制度，发挥人员绩效考核的作用。

一、员工绩效考核中存在的问题

员工绩效考核是目前企业进行人员管理的最有效方法，不仅能提高员工工作积极性，还能在单位内形成一种竞争机制，提高工作效率。但是目前，很多单位员工绩效考核的管理工作中存在很多问题，导致单位内部绩效管理工作质量低，工作效率无法提高。

1.考核目标不够明确

单位绩效管理中的员工绩效考核目的不明确，主要表现在：有的单位希望通过绩效管理解决薪酬分配的问题；有的希望解决管理混乱问题；有的希望增加员工管理力度，不断完善人力资源管理制度，提高内部人员管理质量，从而使单位内部员工得到合理分配。但是，由于单位对绩效管理考虑不全面，导致员工绩效考核中的考核目标不够明确，很多时候容易出现考核重点不明确，甚至设定了很多与考核内容、项目等无关的目标，使得绩效考核缺乏科学性和可行性。

2.考核内容不够科学

考核内容不够科学主要是因为很多单位在制定考核内容时，没有根据员工岗位分析情况制定考核内容，没有重视工作分析对制定考核内容的重要影响。

二、提高绩效管理中员工绩效考核效率的策略

针对目前绩效管理中员工绩效考核工作中存在的问题，单位要提高员工绩效考核质量就必须要采取有效的应对策略，提高绩效考核的质量，不断完善内部绩效管理制度，进而推动单位健康发展。

1.明确考核目标

明确考核目标具有重要的作用，它能帮助单位了解员工基本情况，为单位内部文化建设提供有效的信息依据，让单位从员工实际情况出发，有效地帮助员工积极向上发展。单位在制定考核目标时，要坚持以“员工为中心”的工作方针，要明确员工绩效考核的最终目标是促进员工向更好的方向发展。因此，单位要制定清楚、客观、有效地绩效目标。如：员工工作中的实际情况、从什么方面考核员工等。单位在制定考核目标时，要根据工作说明书的具体内容来制定员工考核目标，这种方式制定出来的考核目标具有科学合理性和可行性，能更好地调动员工积极参与性，从而提高绩效管理中员工绩效考核的效率，充分发挥员工绩效考核的作用。

2.科学合理制定考核内容

考核内容是员工绩效考核的主体，单位要设定科学、完善的考核内容并且要与实际情况相结合。在制定考核内容时，单位要对员工日常工作进行科学的分析，这是确保考核内容科学合理的前提。工作分析，是单位进行人力资源管理的重要内容。同时，它也是目标绩效与员工实际绩效进行比较的依据。单位在制定考核内容时，要对内部员工工作有一定的了解，并根据员工实际工作表现制定考核内容。如：员工专业知识、技能、实践能力、工作量以及工作态度等方面的实际情况。此外，员工绩效考核的标准设计要科学合理，要详细描述各岗位的工作职责，让员工更加清楚明确自身责任以及工作目标，从而为考核指标的设定打下良好的基础。考核的标准设计要尽量达到科学合理，避免盲目的追求全面而没有重点，最终失去员工绩效考核的意义。

3.有效使用绩效考核结果

绩效考核结果是单位进行人力资源管理的核心职能，是人力资源管理的一个重要手段和依据，其最终得出的结果对单位管理者的决策有着重要的影响。因此，单位要有效利用绩效考核的结果。只有将考核结果运用到单位的管理决策中，才能真正发挥其作用，调动员工工作积极性，实现员工薪酬合理分配，提升员工的综合素质，从而达到绩效管理的预期效果。绩效考核的结果反馈是一种一比较普遍的现象。单位要重视考核结果，通过考核结果反馈的信息，采取具有针对性的绩效考核管理策略，以解决员工绩效考核中存在的问题，进而不断完善绩效管理，提高管理工作的质量和效率。

三、结束语

综上所述，绩效管理中的员工绩效考核对单位发展有着重要的推动和积极作用，但是这种管理制度也具有很多副作用，单位要合理利用绩效管理制度，充分发展绩效管理的积极作用。单位要针对目前绩效管理中人员绩效考核工作中存在的问题，要采取正确的管理方式和方法，不断完善员工绩效考核管理制度，以提高绩效管理的质量和效率，进而推动单位健康长久发展。

（作者单位：长春水务集团）

4.司机绩效考核管理 篇四

为进一步完善小车司机行车管理和工作考核管理，提高车辆使用率和工作效率，确保公司财产及人身安全，公司办公室特制定小车管理制度，并对小车司机实行收入与安全、考勤等挂钩考核，具体办法如下：

一、管理制度

1．派车规定

1.1坚持公车公用的原则，所有用车必须由办公室主任或指定人员统一安排，特殊情况公司级领导可直接安排司机，但司机必须向办公室主任汇报。

1.2未经公司总经理批准，司机严禁借车给他人使用，否则，造成一切后果及损失由司机个人负责。

1.3未经核准，不得私自开车外出。司机个人有急事需用车的，由办公室主任同意后方可，但其费用自理。

2．工作规定

2.1小车司机必须按时上班。上班时间如不出车时，司机须在办公室待命但不影响他人工作，并接受办公室安排协助他人工作。车辆应停放在厂区指定位置。

2.2司机人员接送来宾，应具备基本礼貌礼仪。司机需保持良好的个人形象，保持服装的整洁、卫生，注意个人的言行，礼貌待人，热情亲切。严守公司秘密，树立良好的职业道德。

2.3行车时应严格遵守交通规则，违反交通规章者按交通规则办理，违章罚款由司机本人自理。

2.4司机保证手机常开，公司电话要马上接听（7:00~22:00），不能随意更改号码，并保证有充足的话费及电量。

2.6节假日司机值班和平时晚上加班，须接受办公室安排。

2.7车辆行驶证及保险卡由司机本人携带，应妥善保管，不得遗失。

2.8司机人员应于规定日期，自行前往指定车管所受检，如年审逾期未办理受处罚，其费用由司机人员自行负担。司机个人证件年审自行办理。

2.9行车前要坚持检查，做到机油、汽油、刹车、水、轮胎气压、转向、喇叭、灯光等良好，确保车辆处于安全、可靠的状态。

2.10出车前搞好车容卫生，车外要擦洗干净，车内要勤打扫，不得有垃圾、杂物、保持车内外整洁、美观。

2.11司机需确认车辆在外停放安全，晚上必须停在停车场。

2.12出车前严禁饮酒，行驶中注意力高度集中，严禁在行车时与随行人员谈笑风生。

3．车辆保养

3.1司机应严格执行车辆保养规范，利用空闲时间保养车辆，维护车辆最佳状况。确实需进厂维修的，需提前请示。

3.2对于车辆操控若发觉异常应立即检查，并尽快通知办公室主任进行处理。

3.3随时防范车辆配件失窃或损坏。

3.4随时确保车身外观清洁干净。车内应保持整洁，不得零乱堆置杂物。

3.5定期按实际需求进行保养，司机需将车开至公司指定的维修点维护保养，若需更换汽车配件，需经车辆技术人员现场确认后并请示办公室主任后方可更换，维修完毕将更换的旧零件带回公司。

二．费用报销：

1.车辆加油必须统一在公司指定的加油站加油（出差除外），每月按里程及百公里耗油指标核定报销。

2.出差车辆的路桥费实行实报实销，出差食宿标准及补助按公司

出差制度办理。

3.车辆维修费用，根据实际情况由办公室主任核准后，报公司总经理批准据实报销。如属事故类维修，对保险公司赔付以外超出的金额部分，司机需按事故责任划分的比例承担。

4.交通违章票据不得报销。

三．奖惩办法：

1.专职小车司机除每月发放基本工资外，每月无违章、无事故的，给予每月300元出车补助（含安全奖）。晚上加班及周六、周日加班（法定节假日除外）不再发放加班费。

兼职司机主职工作收入高于司机收入的，不再享受出车补助。

2.出现以下情况的，给予处罚，从出车补助（兼职司机从绩效工资中）扣除。情况特别严重的，根据规定另外从工资中扣除。

2.1酒后驾车的，发现一次扣300元。

2.2私自借车给他人使用的，发现一次扣100元。

2.3未经批准私自出车的，发现一次扣50元。

3.出现以下情况的，取消当月补助：

3.1发生交通事故的；

3.2车辆出现被盗损失的；

3.3经查违章超过3次，并未及时缴纳罚款的。

4.除安全违章处罚外，平时考勤及工作表现情况，按公司其它规定办理，由公司从绩效工资中进行奖惩。

5.出车补助（含安全奖）由办公室进行考核，随当月绩效工资发放。

以上制度及考核办法从二○一○年元月一日起实行。

办公室

5.司机绩效考核管理 篇五

绩效考核设计

摘要： 融合平衡计分卡、关键业绩指标、目标管理几种绩效管理办法，设计一家专用设备制造商的绩效考核办法。

关键词：绩效 关键业绩指标 考评 考核 人力资源

A公司是2000年后快速成长中一家工业专用设备制造商，集高科技研发制造为一体，产品属于非标类，生产周期长，市场环境良好，但公司遇到发展中的瓶颈。2010年以来，公司开始推行绩效管理工作，希望首先能从人的角度出发，解决发展中遇到内部管理问题。

绩效考核办法

在理论界，关于绩效管理办法有许多种，每种考核办法侧重点都各有不同，没有好与坏之分，只有适合与否。最常见的管理办法莫过于以下几种：

相关绩效考核方法定义

平衡积分卡(BSC)：是从财务、顾客、内部业务过程、学习与成长四个方面来衡量绩效。平衡计分法一方面考核企业的产出（上期的结果），另一方面考核企业未来成长的潜力（下期的预测）；再从顾客角度和内部业务角度两方面考核企业的运营状况参数，充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的绩效考核指标。

关键业绩指标法（KPI）：KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一个阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题，KPI考核通过对工作业绩特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系，并以此为基础进行绩效考核模式。KPI必须是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强的核心竞争力和持续取得高效益。

目标管理法（MBO）：作为一种成熟的绩效考核模式，始于管理大师彼得·德鲁克的目标管理模式。为了保证目标管理的成功，目标管理应该做到：确立目标的程序必须准确、严格，以达成目标管理项目的成功推行和完成，它的伟大的贡献在于其管理功能，其思想精髓在于目标管理的循环：

A公司针对内部发展现状和发展需要，采用几种考核方法相结合的方式。在方法上汲取了目标管理的精髓，在思想上融合了平衡计分卡和关键业绩考核法。采用表格化的目标管理形式，考核内容借助于平衡积分卡和关键业绩考核法的思想，以结果为导向，兼顾行为过程指标和行为结果指标，具体涉及到财务、业务流程、学习成长、顾客四个维度，以部门目标、业务流程、岗位职责、行为表现、能力、业绩表现为主要考核对象。但因各岗位在业务流程承担的责任不同，所以各类考核指标针对具体岗位占的考核比例各有侧重点不同，牵涉到的维度也各不相同。考核指标的设置

2.1 考核指标维度

在考核指标设置的选择上，着眼于企业发展现状，以解决内部实际问题为根本出发点，提高内部工作计划的执行力。由于A公司处于发展期，考虑内部管理的相对不成熟，在考核维度上依据平衡积分卡的思想，有选择性从财务、客户、学习与成长，业务流程四个方面进行了设置，只是这些指标仍属于基础性，没有涉及到深层次角度。比如：从客户的角度，产品及时交付及产品质量是决定客户满意度的关键，依据产品实现工艺流程，从设计、生产、采购开始均设置时间节点过程控制和质量控制节点指标作为员工考核两个关键要素。在学习与成长维度，虽然技术能力提升指标是一个不易考核，也不易衡量、不可定量的长期指标，因考虑到，员工能力的提升决定员工成长的关键，员工应该为自我能力的提升在日常工作中积极地学习、反思、进步，所以，在考核项中，仍将其列为考核项之一，只是比重占得比较小，目的在于我们需要发挥考核的方向性引导、牵引的作用。

2.2 考核指标的层次

从考核指标的层次上，依据战略关键业绩指标KPI的思想，从公司战略出发，将战略目标分解成公司目标，部门目标、员工目标，逐层向下分解。A公司指标也基本来源于目标、部门目标、岗位职责三个层次。依据A公司十二五规划，稳住传统行业，做好成熟、常规产品的技术沉淀，同时，拓展新能源行业，尤

其是要加大光伏行业和具有高附加值和技术含量高的新产品研发工作。在这个战略的指引下，产品标准化、模块化、新品研发工作是非常重要的核心重点工作。故，对于研发设计部门，标准化工作和核心技术开发已作为研发部门目标下达，为此，研发部，对内部设计人员进行了重组，成立了研发小组和设计组，这一目标在部门内部进一步得到了细分，对于研发组的成员，项目性的技术攻关作为考核指标之一，对于负责标准化的技术骨干来说，我们设置标准化考核指标，以此，来督导部门的目标落实、执行。另外，考虑到，对于基层员工来说，部门目标与其实际联系不是很紧密，他们承担得更多是流程业务上责任和岗位职责，对于基层员工的考核，我们是以业务流程、岗位职责作为其考核的主要指标来源。

2.3 考核指标的类别

鉴于A公司的各岗位工作内容和性质差距特别大，如果采用统一的考核指标，必然导致这种考核方法变的虚无缥缈，掷地无声，没有实质性的落脚点。因此，在考核的形式上公司要求考核尽量统一，具体指标内容采用分门别类分类考核，考核指标各有侧重点不同。

比如，设计岗位基本以项目为核心工作，所以考核指标围绕的项目的进度、质量、项目多少等作为考核内容；生产岗位以行为表现为主要关注点：量、质量、现场6S、安全、员工的行为规范；销售类关注：销售合同额、回款、新增客户量、销售收入等；后勤服务类关注：月度关键工作任务的完成情况以及日常工作职责完成情况。

这些考核内容的设置都不是一成不变的，对考核内容的设置均是围绕员工目前的主要工作内容而设定，考核内容在一定周期内相对固定，它是随着职责内容的变化而适时调整的。

2.4 考核指标的权重

关于指标的权重设置，基本上是依据，指标的重要性，完成的难易程度、周期的长短，影响的大小、责任大小等几个要素来灵活制定的，具体由部门的直接责任人调整确立。（见表一，表二）

2.5 绩效考评

2.5.1 考核指标的衡量标准

绩效指标内容设置好以后，接下来的就是绩效考核指标的衡量标准了。对于定量指标，我们只要量化标准后即可操作。但对于定性指标衡量就比较难，通常采用正常标准作为一个基准，在这个基准上，增减的办法。比如：团队合作指标考评标准：与同事工作关系和谐，没有发生过过激的争吵等不良行为一般为3分；主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为4分；敢于主动承担工作，担当相应的责任，并积极推进，主动积极协助其他员工，服从安排，遇到问题，倾向于采用主动、积极、正向的行为措施，而不是负面、消极、拖延、推卸责任等消极行为5分；不善于协助其他员工，遇事，拖延、推卸责任、被动等消极行为2分；发生争吵、打架等造成不良影响的行为0分。所以，在考核指标衡量标准方面，我们遵循

一个原则：便于统计操作、可观察、可衡量、简单有效可行。

2.5.2 考评结果的可比性

不同部门的考核内容、考核标准不一样，不同部门、班组之间考评结果差距比较大，考评结果的可比性差，这也是绩效考核工作中遇到的一个常见难题。即使是同一班组内部，不同的考评人，对相同的考核指标和考核标准尺度把握不一致，也是成为考评结果不具有可比性的另一重要原因。比如，在生产部，共分三个班组，他们的考核内容和指标是一样的，但是因为不同班组考核人不一样，所以，常常其结果差距却非常大。对此，一般，我们建议是，将考核标准再进一步细化，固化指标，减少弹性。例如：任务完成情况考核指标：总分为25分：在任务节点内，提前完成任务25分，按期完成各项任务22分；能够完成任务，完成过程不顺畅18分；完成任务有返工现象出现15分；延期完成任务12分。

对于不同部门之间的结果的不可比性，对规模不是很大的企业来说，绩效更多的在于保证部门内部的可比性，公平性，横向比较多用于薪酬分析时使用，可以考虑统一水平下降一定比例，由考评组结合岗位内容综合分析后确立。对于规模型大的企业，建议采用统计分析的办法处理。

绩效考核推行

绩效考核指标设置与绩效考核办法的确立，只是绩效考核的开始，绩效管理成败与否，另一个影响关键因素在于绩效考核管理的推

行。也即是绩效管理的执行力。

3.1 理念的转变

我们在推行绩效考核过程，时常会听到诸如这样的言论：绩效考评就是绩效管理？实施绩效考核后，我究竟能拿多少绩效考核工资？绩效考核到底有什么用？绩效考核太复杂太麻烦？绩效考核指标不可量化，没办法考核。

上述对绩效考核片面理解，必然使绩效考核走上了形而上学之路，偏离绩效管理的轨迹。绩效管理只是进行内部员工有效管理的方式，奖惩不是目的，督导、反馈、跟进、纠偏、提高员工工作执行力的一个手段。这在所有关于绩效管理文章中都是一而再，再而三的强调又强调的。为了这一目的实现，绩效管理借助目标管理中的PDCA循环理论，来落实这项工作：计划、督导、评价、反馈、改进。推行绩效管理，灌输正确的绩效理念，必须在企业内部进行广泛的宣传、引导，才能使全员树立正确的绩效文化，接受并给予支持！

3.2 绩效管理知识的培训

绩效管理是一项相对专业性的工作，需要一些基本理论知识，只有具备一定理论知识，才能在绩效管理中游刃有余。所以，在推行绩效考核初期，一定要对主要相关责任人进行必要的理论知识培训。

3.3 绩效考核操作技能培养

一份完美的绩效考核方案，没有被一个很好操作者执行，一切工作也都是枉然！对企业内部的绩效管理方案进行有针对性的操作技能

培训显然必不可少。尤其要关注绩效指标的设定、考评、绩效反馈面谈三个方面。

关于绩效指标的设定、考评，一是要强调指标设置的缘由和目的，便于执行理解，二是考评标准进行详解，以及考评时如何避免个人因素影响考评结果的公平、公正性。使员工处于同一起跑线上。同时也可以设置申诉通道，来督导考评人工作的公正。

有效的绩效面谈对绩效管理工作往往起了一个承上启下的作用，绩效面谈讲究很多沟通技巧，这是培训的重点，尽量引导一个积极的、正向的、健康的绩效面谈。其中，为了避免对绩效结果中一些不良结果的反馈引起的负面反应，考评人可以在平时多注意收集日常工作实践，以事实说话，就事论事。这就需要在日常工作中认真观察、详细记录。

结束语

绩效管理离不开PDCA的有效运作执行，不能孤立的看成是其中的某一个环节，这当然离不开绩效结果的应用与反馈，即绩效结果与人力资源的其他模块相挂钩。某种意义上说，充分的相互沟通可以称得上是绩效管理中的双响炮。

参考文献：

6.绩效考核管理 篇六

1.下列人员不参加考核：

(1)试用未满者

(2)连续工作年限不满半年者

(3)因长期缺勤(包括公伤)、停职等原因，考核期间出勤天数少于有缺勤天数者

(4)因特殊情况不能参加考核或无法进行考核者

2.必须对考核对象分类进行考核，方可达成良好的考核之目的

(1)按职务

(2)按职能

(3)按部门

3.在考核期间，被考核者如果因人事变动而调离原部门，或调入新单位后考核期不满一个月，由原单位进行考核

二、考核者

1.绩效考核按职务等级进行，原则上进行两种层次的考核，即第一次考核和第二次考核

2.第一次、第二次考核的担当者，即考核者，应按下表规定执行

总之，考核者原则上是被考核者的直接上级，

3.二次考核者为最终考核者

4.在考核期间，如果考核者遇到人事调动，被调离现职务，则考核者担当的考核工作，进行到被调离的为止，由后任者担当考核者，把考核工作继续推进下去

三、考核原则

1.一般原则

(1)管理人员与下属都明白考绩的原因

(2)有预定清晰的工作目标及以事实为依据的结果作品评,以公正的态度进行考绩

(3)考绩的进行和结果均要保持机密

(4)要考虑影响考绩结果的环境因素

(5)不同的人员要用适当的考核量表

2.具体原则

(1)在同一主管下，每名员工每年被考核一次

(2)遇到以下三种情况，一名主管人员对其下属人员考核两次

A.该员工是新进人员

B.该员工从其他部门调来未超过两次考核期

C.该部门主管人员新换

(3)遇到下列不再进行考核

A.在同一名主管人员之下已被考核五年;在这五年中，该名被考核者都停留在同一职位而其工资水平业已达到同一等级中最高的水准。

B.该员工已参加了“训练发展计划”，并且按照记录，该名员已达到了前项所说的五年的最后一年，此时该员工不需再参加考核

四、考核期

实施频度：一年二次;一年四次。

五、等级评定

1.评分等级

评分时将各考核要素分别分为A、B、C、D、E或5、4、3、2、1五等

2.绩效考核成绩不得列为一等以上者:

(1)曾受过惩戒处分者

(2)迟到、早退达 次以上者

(3)缺勤(不计原因)超过 天以上者

(4)旷工达 日以上者

3.绩效考核成绩不得列为二等者:

(1)在考核期间受记过处分尚未撤销者

(2)迟到、早退达 次以上者

(3)旷工达 天以上者

(4)缺勤(不计原因)超过 天以上者

4.新进人员第一次考核成绩不得高于二等

5.增减分

(1)记大功一次加 分,记功一次加 分,嘉奖一次扣 分

(2)记大过一次减 分,记过一次减 分,警告一次减 分

等级评定标准参照表

六、注意事项

1.不要让你和下属等到评估结论出来时,才明白你对他们的要求

2.评估应总结整个年度的员工表现,故须整年保持必要的书面记录

3.评估不应是主管的一言堂,要给下属机会谈谈自己的看法、意见和设想

4.看看下属对你的评估是否感到公平,不必要他们百分之百的同意

5.把评估面谈中别忘了表扬员工的成绩,赞赏他们的能力

6.评价行为,而不是评价行为者.任何时间,把你的评估建筑在观察到的行为上

7.善于聆听.评估是我们获得有价值反馈的机会

8.鼓励员工说出你使他们工作产生不必要的困难的某些习惯

9.在每次评估后,继续保持与员工的连续交流

10.建立相互信任关系,评估不是为追过去,而是为了改进未来

11.考评时请考虑被考核者奖励和薪资情况,与其工作表现价值相比

12.年中考核自1月1日起至6月30日止,年终考核自7月1日起到12月31日止,在考核期间以前之成绩无论好坏,均不得考虑在内

13.要确实了解该员工职务及其责任的具体内容与标准

14.不可过份重视在考核前刚完成的特别成绩

15.不可对自己所赞同事项予以过高评价

16.避免对自己亲自训练的部属,予以过高的评价

17.对各级主管之工作实绩品质,以该所属全体实绩为实绩

18.各考核人应注意到其考核结果,将直接影响到部属的待遇与地位,故当考核时应力求公平与客观

19.如被考核人的考绩、行为、适性、待遇等方面有须记过的事项，请不保留地记入考核评语内，并请注意措词及内容

20.员工考核评分以100分为满分，等第分为五等，

当评分时，请不要对同一人就全部的考核项目同时加以评分。而必须就同一项目对全体部属评分,于全体部属评分完之后再进行下一项目的评分,同时,每一项目的成绩分布情形，应考虑考绩正态分布比率，其比率相差太高时，请复核人员酌情加以调整

21.各级复核人员可依规定修改下级考核人员成绩，但不是要求下级人员涂改考核成绩

22.考评结果(除直接通知当事人成绩外)请各级主管严守秘密，不得泄漏

七、全面了解被考核者的工作

全面了解被考核者的工作，是正确进行考核的基础。它包括被考核者：

1.应该做什么

(1)应该完成什么任务和履行什么职责

(2)准确把握被考核工作的主要方面

(3)把工作的主要方面确定为考核的重点

2.应该如何做

(1)应该遵循哪些规章制度

(2)应该遵循哪些工作程序和操作规程

3.应该达成什么工作结果

(1)工作的质量

A.工作过程的正确性

B.工作结果的有效性

C.工作结果的时限性

D.工作方法选择的正确性

(2)工作的数量

A.工作效率

B.工作总量

4.应该具备哪些知识，经验和技能

(1)工作要求执行人员具备什么知识

A.管理知识

B.专业知识

(2)工作需要执行人员具备什么经验和技能

A.组织协调：工作分配、执行监督、内外关系协调

B.人际交往：有效沟通、冲突处理、友善合作

C.培训指导：培训开发、工作指导、帮助下属解决问题

D.解决问题：发现及时、判断正确、方法得当

E.激励下属：公正公平、有效授权、团队意识建立

F.计划决策：决策正确、计划周密、执行有效

G.创新开拓：善于思考、方法独到、改善合理

5.应该以什么样的态度和行为从事工作

(1)工作态度

A.敬业精神

B.主动精神

C.刻苦勤奋

D.忠于职守

E.敢于负责

(2)工作行为

A.率先垂范，以身作则

7.如何综合考核现场管理绩效 篇七

一、引言

“时间就是金钱”,这句话简明扼要地告诉我们时间的重要性,因此如何缩短时间以提高效率成为企业在竞争中取胜的关键。那么在企业的经营管理中,时间的重要性又是如何被考评的呢?

按照可控性原则,现场可以管理的生产要素包括成本(变动成本)和时间(员工的劳动时间、生产周期等)。现场管理在成本控制上的努力可以通过当季损益表上的成本降低幅度给予评价。而优化时间是对企业经营体质的改善,所带来的经济效益和竞争优势,在当季损益表的净利润中难以全部体现[1](王,2011),因此现有的绩效考核体系很难给予准确的评价。单纯考核成本只是在一方面说明了现场管理的绩效,容易使现场管理只重视当季损益表上的利益而忽视企业的长远利益,对企业未来发展不利。

如何考评现场管理?这个问题一直困扰着很多企业,考评得当与否直接影响到员工的工作积极性和创造性,进而影响到公司的业绩。针对这一问题,本文将探索研究已在日本企业中实践的“阿米巴经营方式”和“J成本论”[2]两种解决办法。

二、现场管理中绩效考核指标的具体问题

成本可分为变动成本和固定成本。变动成本指在产品生产过程中所消耗的直接材料、直接人工和制造费用中的变动性部分;固定成本指制造费用中的固定性部分。现场管理主要通过减少物资的使用量等手段来降低变动成本,固定成本对于现场管理来说是不可控成本,因此应该使用变动成本来对现场管理进行绩效考评。另外,现场也可以对时间进行管理,现场的时间管理包括员工的劳工时间、物资的生产加工时间等。

企业管理层对现场管理进行绩效考核时,可以分别利用财务指标和非财务指标测算出变动成本和时间的变化,却不能给予综合评价。例如:之前产品从开始投产至产出需时20天、变动成本500元,现场经过小批量多批次的改善活动后,现只需时10天、变动成本480元,这时如何评价呢?如果单纯考核成本,把现场管理缩短生产周期的效果(从20天缩短为10天)只归结于成本方面的话(比如说因为生产周期缩短,所以储存成本降低),成本降低的幅度并不大(20元=500元-480元)。笔者认为这远远低估了现场管理的效能。王(2011)指出,缩短生产周期所带来的经济效益,比如库存减少、现金流量改善、顾客满意度提高、销售量增加等等,有改善现金流量方面的,也有增加现在和未来销售量方面的,而这些效益在当季损益表的净利润中难以得到全部体现。

企业管理层使用财务指标考核现场管理在成本方面的绩效并不难,而时间则不然。如上所述,缩短生产周期会带来多少效益,现有的财务指标无法给予充分的评价,因此现场管理往往倾向于容易被考评的、能直接促成成本降低方面的行为,比如搞大批量生产、增加库存等。作为企业管理层,需要同时鼓励和评价现场管理在成本和时间上的努力,否则,现场有可能在时间管理上松懈,为追求短期的经济效益、一时的绩效结果,而把精力全部转移到降低成本上。

既然成本管理和时间管理同等重要,缺一不可。那么就应该把这两个要素同时编入绩效考核指标中,并将二者很好的衔接起来,对现场管理在成本和时间上所做出的努力给予同等的评价,这样就可以给现场管理在降低成本和缩短时间上足够的发挥和创造空间——现场如果认为成本有更大的降低空间那么就努力降低成本,如果认为时间有更大的缩短空间那么就努力缩短时间,或者同时改善二者。

三、现场管理中绩效考核指标的探索

本文将探讨两种在现场管理中同时考核成本和时间的指标。虽然这两种指标都引入了时间概念,但是其思想却有所不同。阿米巴经营方式追求员工单位时间内的效益,而J成本论则是削减成本和时间的总和。

通常情况下,没有足够的专业知识很难理解公司经营管理中使用的会计信息。然而,以下探讨的两种绩效考核指标均是简单易懂,力求为广大现场员工所理解。

1. 阿米巴经营(Amoeba)

稻盛和夫早在60年代就已在京瓷株式会社(以下简称“京瓷”)提倡阿米巴经营方式。阿米巴经营就是将公司整体按职能和作用分成许多独立经营、核算的小组,每个小组大概有3～50人不等,各阿米巴小组之间,以市场为导向,使用内部结算价格进行买卖活动。

阿米巴经营的精髓是统一采用单位时间核算的绩效考核标准。计算方法是,将阿米巴小组的总销售与费用相配比,然后用这个核算的结果除以该小组的总时间(表1)。据稻盛和夫介绍,为了采用独立核算制对各个组织单位进行管理,损益结算是不可缺少的,但是外行人很难看懂专业的结算表,因此他发明了简单易懂的单位时间核算表。

各阿米巴小组的销售额中的对内销售,使用内部结算价格计算。费用(指变动费用)是从管理可能性的角度来分配,不仅“生产活动和营业活动中的直接费用”如此,“其他部门、上层经营者、董事为该部门做出了一定业绩时”所产生的“由其他部门转账过来的经费”以及间接部门的间接费用也是“在公平的基础上由该阿米巴小组来承担”(上总,2010)。但是为了明确经营的本质不是通过削减劳务费而是通过职工的努力来提高经营效率的,费用中没有包含劳务费。总时间指劳动时间,包括阿米巴小组员工的每个月的正常工作时间和加班时间,以及从间接部门按使用比例分摊的公共时间。

阿米巴小组为了提高单位时间附加值,可以增加总附加值或减少总时间,当然也可以同时实现。增加总附加值,有两条途径:一是增加销售,二是降低费用。增加销售在一定程度上取决于市场等客观因素,颇为困难。而降低费用,却相对容易,所以增加总附加值的基本途径是降低阿米巴小组的费用。减少总时间,并不意味着削减就业规章所规定的正常工作时间。即使定单减少,每天的工作量只有5个小时,员工在正常工作时间(8小时)里是不能离开工作岗位的。但是阿米巴小组可以派多余的人手去支援其他小组,通过调拨这部分工作时间(京瓷把这类调拨时间精确到0.5小时),即减少提供支援的部门总时间,增加接受支援的部门总时间,从而在整体上有效地使用了时间。

阿米巴经营直接考评的是员工的劳动时间,但是并没有忽视资本在运用过程中滞留时间的管理。京瓷贯彻“现用现买的原则”,采购的物资全部计入成本(稻盛,2009),而不是按照传统的会计方法将未使用的物资计入库存资产。阿米巴经营在必要的时候才购买物资、减少各环节的库存,大幅度地减少了储存环节对资金的占用,其思想与适时制生产方式有异曲同工的效果。另外,京瓷认为“资产需要花费利息”,因此每一个阿米巴小组对于自己管理的资产必须分摊公司内部利息(上总,2010)。

2. J成本论

现场管理的3要素为Q(quality)、D(delivery time)、C(cost)。针对现场对这三要素的管理,丰田生产方式用自动化来确保品质(Q),用适时制生产来杜绝各环节中的无效劳动和浪费以缩短生产周期(D)[3],这样,低成本高收益的经营体质就会随之形成(C)。但是如注释(1)所述,大野耐一虽然明白缩短生产周期是对企业经营体质的改善,会给企业带来长期的经济效益和竞争优势,却一直没有一个绩效考核指标来综合评价现场管理在成本(变动成本)和时间上的努力。

针对如何简单易懂的考评现场在成本和时间上所付出的努力,曾担任丰田生产调查部部长以及物流管理部部长的田中正知教授在2004年提出了J成本论(田中,2004)。从银行借来1 0 0元钱使用1 0天的利息,和使用20天的利息相比,后者大概是前者的2倍,也就是考虑了资本的时间价值。同样的,田中正知教授认为现场使用资本时也应该考虑资本的时间价值。

J成本论就是考虑现场使用资本的时间价值,将资本(也就是花费的成本)和时间放到一起综合考评的绩效考核标准。成本指现场可控制的变动成本;时间指变动成本滞留在物资上的时间,这个时间是自采购物资时起至销售给客户之前。成本的单位是[元],时间的单位是[日]或[小时],因此J成本的单位为[元·日]或[元·小时]。J成本是由各工序花费的成本(c)和时间(t)的乘积来计算的,因此J成本等于fC(t)dt。

图1中cα为采购成本,采购后投入生产前的库存时间为tα。将其投入生产线B,在生产线B投入的成本为cβ,加工时间为tβ。然后投入生产线C,在生产线C投入的成本为cγ,加工时间为tγ。之后作为成品存放到仓库等候销售,库存时间为tθ。另外,假定成本cβ和cγ是随着工时的增加而陆续增加。用“面积”a,b,c,d……表示的资金量称为J成本,可以用以下公式计算。

J成本的“J”意味着适时制生产方式(just-in-time)的“J”,对于现场来说如果难以通过削减物资的使用量等来降低变动成本的话,那就通过缩短生产周期来降低J成本。很多日本企业从事现场改善活动已经几十年,通过杜绝现场的无效劳动和浪费来降低成本已经没有多少空间,但是缩短生产周期却还有很大的改善余地。河田(2005)介绍,企业中加工时间和非加工时间的比率大概为10%对90%,就连丰田、日产、本田这样的业界佼佼者,加工时间也只是50%。

J成本论按照可控性原则,把现场可以管理的变动成本和时间综合到一个指标上,简单易懂,给现场提供了发挥空间,有利于提高现场的积极性(王,2010)。但是,J成本的单位和企业通常使用的财务单位不同,如何将J成本这个现场管理指标与企业的财务指标有机地衔接,这一问题还有待解决。

3. 如何区分使用阿米巴经营和J成本论

前面探讨了两种现场管理的绩效考核指标,其目的在于充分评价现场的努力、激发现场的积极性,为企业创造持续性的经济效益和竞争优势。但是如何区分使用二者呢?

阿米巴经营导入市场竞争体系,把成本中心改造成人为利润中心,并赋予其生产经营决策权。人为利润中心的绩效考核指标是收益,既重视成本的控制又重视产品的销售。另外,阿米巴经营又将时间编入考核体系,以求尽可能充分地考评现场的努力。但是,将成本中心改造成人为利润中心有一定难度,并不是所有的企业都能做到。伊藤(1998)介绍,日本某大型啤酒公司导入人为利润中心,在实施了4年后的1996年,因为“利润中心的收益测算不易理解”、“给现场带来的负担大”等原因而将其废弃了。

考虑到人为利润中心的操作难度,现场可能会选择保持原本的成本中心。横山今井(2003)进行的问卷调查结果显示,中国上市企业中保持成本中心的比率为38%、改造成人为利润中心的比率为33%,在华外资企业中保持成本中心的比率为60%、改造成人为利润中心的比率为22%。由此可见,在我国保持成本中心的企业占多数。但是成本中心的绩效考核指标只有成本,不能充分反应现场的努力。此时,可以采用J成本论对现场在成本管理上和时间管理上所做的努力给予全面的评价。

四、结论

现场管理对企业效益的影响,有降低成本方面的,有增加收入方面的,也有改善资金流量方面的,因此对现场管理的绩效考核不能单纯考核成本。然而,现有的财务指标不能综合地评价现场在成本和时间上的努力,现场管理为追求短期的经济效益、一时的绩效结果,往往倾向于容易被考评的、能直接促成成本降低方面的行为(如搞大批量生产、增加库存等),而忽视在时间上的管理。为了避免这一现象,全面地评价现场的努力,本文探讨了两种综合考核指标——阿米巴经营和J成本论。二者虽然都引入了时间概念,却有所不同——阿米巴经营指的是员工的劳动时间,J成本论指的是资本的使用时间。

企业现场可以选择变成人为利润中心或保持成本中心。其实,无论人为利润中心亦或成本中心,最主要的是要充分考核评价现场的努力,以激发现场的积极性。选择变成人为利润中心时,本文指出使用阿米巴经营的单位核算制度进行业绩考核;保持成本中心时,本文指出使用J成本论进行业绩考核。

注释

1[1]大野耐一在丰田汽车推行适时制生产方式时,曾遇到过同样的问题,即虽然明白缩短生产时间很重要,却没有一个绩效考评指标来说明为什么要实行适时生产、均衡化生产。但是因为大野耐一当时为公司管理层,他运用职权使其下属听从指令(Fox,1986)。

2[2]阿米巴经营方式已经在以京瓷为首的日本企业中被广泛使用。J成本论,现有文献还没有论述其在企业中的具体实践,但是据笔者的间接了解,已有日本一流企业开始运用J成本论,并且反映良好。

8.浅析高校教师绩效考核管理问题 篇八

关键词：高校；教师；绩效考核；管理；对策

高校教师绩效考核，是根据国家对高校的要求和高校发展的需要，在全面真实地了解教师教育教学情况的基础上，确立高校教师的工作目标和行为指标，对高校教师所实施的各种教育教学活动的有效性以及完成工作的状态水平进行科学的价值评判的过程，以了解高校教师工作的质量，促进高校教师工作能力和素质的提升。

一、高校教師的职业特点

高校教师同教育系统中其它类学校的教师工作相比，其职业特点鲜明，社会标准要求更高。

1.责任重，示范性强

高校教师培养的学生状况与整个国家社会未来的发展息息相关。因此，教师这一职业的责任及其重大。另外由于高校教师每天面对的接收对象是人生观、价值观尚未形成的在校大学生，所以在身体力行方面，高校教师应为人师表，自身的思想、学识、言行表达及个人修养、道德品行等非教学行为本身就具有广泛的示范作用，甚至影响专业知识的讲授，这是高校教师所应具备的基本素质和劳动的基本特点。

2.教师的劳动成果实现周期长

教书育人的成果，一般要经历很长的时间才能显现，高校教师的劳动成果反映在受教育者的智能增长和身心发展上，不能在教师劳动刚刚结束时就完全显现出来。因此，高校教师的劳动成果实现的周期长，是高校教师工作特殊性的一个显著特点。

3.劳动方式的复杂性和特殊性

教师的主要劳动方式是沟通和交流。高校教师利用语言、肢体、文字等工具将专业知识和理论在额定时间内教授给不同的教育对象。同时，高校教师还要进行课堂的组织和管理，来保证教学活动的顺利实施与完成。这一过程以教育对象为主体，以教师为主导，以双向、多向沟通为主要手段。高校教师在与教育对象进行教学互动的过程中，涉及的是与多人同时的知识互动，相对于其他管理过程而言，人际关系的沟通技巧是比较复杂。

二、高校教师绩效考核存在的不足

1.考核指标体系不合理

当前，一些高校完成了教师绩效考核体系指标的量化过程，但由于量化指标的设计过程缺乏合理性和科学性，反而使得考核指标体系从过去的以定性考核为主发展为以定量考核为主。教师从事的教育教学活动是创造性的思维活动过程，很难用数字来准确衡量。量化指标设计和使用的局限性使考核工作的导向功能失调，导致重科研轻教学、学术不端情况越来越严重，削弱了教师的自主性和创造性。

2.绩效考核目的和导向不明确

当前，一些高校缺乏专职师资，从而把引进优秀教师作为了工作重点，而忽视了对现有师资队伍的培训和考核，导致了前面引进人才后面流失人才的现象不断发生。而现有的绩效考核体系也没有结合本单位实际，只是机械地生搬硬套其它重点大学的管理办法。每年的绩效考核都只是一种形式主义，走走过场而已，高层领导几乎不会去深入基层听取教师对考核工作的意见。另外，部分高校的考核目标只是为了规范师资管理，而没有注重绩效考核的发展性作用。期中或年终考核，只是为了走走规范过程，实现学校管理的组织目标，忽视了对员工的激励和促进业务发展的作用。

3.考核方法简单、形式单一

从目前情况看，对教师的考核普遍的做法是有教师个人填写年度考核登记表或述职报告，对自身工作进行总结，然后有部门领导做出评鉴意见。这种方式随意性大，被考核者往往愿意夸大自己的成绩，部门领导也大多做出定性评价，很少针对被考核者的岗位要求和工作完成情况做具体评价，因而考核就成了写工作总结，对改进工作绩效、实现个人发展、提高组织绩效没有起到应有的作用。

4.考核结果反馈不到位

当前一些高校的绩效考核制度管理上缺乏严格规范，尤其是考核结果的反馈上表现很明显。一些高校在绩效考核开始的时候十分正式严格，兴师动众，但考核结果出来后，考核的反馈如石沉大海，只有上级领导和人事部门知道结果，并把结果及时分类归档保存，作为考核对象的教师却不知道自己的着核结果，是否自己做的比较好，还有哪些地方需要改进和提高，这些反馈都无法及时到达被考核对象那里。最终使得绩效考核敷衍了事、流于形式。同时，一些高校没有真正对考核结果进行客观分析，没有真正利用考核反馈来帮助教师提供业务能力，因此高校绩效考核的真实作用并没有得到有效发挥，对大部分教师也没有起到激励作用。

三、加强高校教师绩效考核改进的对策

1.高校要重视教师绩效考核工作

高校要深入强化绩效工资分配制度，这是优先发展教育战略的重要任务，是促进教师队伍建设的一件大事。对于保障高校教师工资收入水平，激发高校教师全身心投身专业人才培养工作，安心从教、专心从教、热心从教具有重大意义。因此，高校要有效实施绩效工资制度，必须全力做好教师考核工作，将教师考核结果作为绩效工资分配的主要依据。高校只有建立符合高校教师职业特点的绩效考核制度，才能使绩效工资分配体现教师的实绩和贡献、发挥激励功能。科学、合理地实施教师绩效考核，是促进教师队伍提高素质健康发展的关键环节，是健全完善教师激励、约束机制、打造充满生机与活力教师队伍的重要任务，对于充分调动广大教师的积极性、主动性和创造性，其重要的导向作用不言而喻。为此，高校要充分认识做好教师绩效考核工作的重要意义，及时采取切实有效措施，调整和优化教师绩效考核制度，为推进高校教师绩效工资制度改革，加强教师队伍建设创造有利条件。

2.要树立科学的高校教师绩效考核管理理念

首先要树立绩效管理的思想，提高教师的参与度。绩效管理是一个强调全员参与其中的过程，通过一起制定绩效目标，员工能够对所制定的绩效目标产生更高的认同感，主动地加强投入。所以在高校绩效考核中必须让教师积极参与到绩效指标体系的设定和绩效管理的全过程中，充分尊重教师自我实现的需要，发挥全体教职员工的积极性，才能更好地开展绩效考核，实现绩效管理的目标。其次要树立“以人为本”的管理理念。鼓励被考核教师在考核过程中发表意见，满足其合理要求，使评价双方真正建立起一种平等合作的伙伴关系，在这种被受到尊重和充满关怀的氛围中，教师对改进工作中的不足与缺陷肯定是充分配合，工作质量和效率也必将会迅速提升。此外，在对考核结果的处理上，也应当充分尊重被考核对象的人格，不宜强化考核结果的分类和鉴定功能，同时还要承认每个人都有不同的发展方向，使教师能够从不同的角度了解考核结果，找出自己在基本素养方面的薄弱环节，及时自觉发现自己在教育教学方面的不足，为其将来的专业发展指明方向，提供依据和帮助。

3.建立全面正确的绩效考核指标

全面正确的考核指标是客观衡量教师工作绩效的关键。考核内容除了教书之外，还应关注育人，即除了教学这一项教师天经地义的工作之外，其他诸如在培养学生人生观、价值观、就業观等方面的正面影响力、在承担社会工作和责任方面的成绩都应纳入考核范围内，如此才能考核出一名教师尤其是高校教师的综合素质。考核方法则应多样化，定量与定性相结合，加上关键事件法和综合评分法。考评周期也要将数十年不变的年底考核改为以平时考核为主，年底考核为辅。所以，要将教师平时工作的点点滴滴都随时记录并赋予分值，真正实现考核完整年度的工作绩效。

4.完善绩效考核管理制度

国家推动高校绩效工资制度的改革，深层次的意义在于推动高等教育事业的发展。在高校教师绩效评估中逐步完善绩效考核的各项管理制度，使其更加规范化，如对学校现有的绩效考核执行人员进行理论培训，使其具备良好的教师绩效考核的专业知识，并能够很好地完成绩效考核工作，在不断地绩效考核工作中，理论知识与实际更完美地结合，使自己成为优秀的教师绩效考核专家；合理地规划教师绩效考核指标体系，合理使用和配置教师资源，制定出较完善的教师绩效考核奖惩机制，实施绩效工资制度，将绩效与工资实行真正的结合，更加有效的提高教师的工作积极性；努力完善绩效考评体系，做到公平、公正、公开，只有在高度透明的绩效考核体系下，教师才能更好地提高教学质量，提高自身的教学能力和科研能力。

5.严格落实教师工作绩效考核结果