公司预算会议材料

公司预算会议材料（共10篇）

1.公司预算会议材料 篇一

预算编制工作会议材料

一、2017年年初预算

（一）预算编制

1、统一项目预算申报格式：请各科室按《2017年项目预算申请表》（附件一）的表式填报，于8月15日前以电子版的形式报送计划科，相关文件依据等请提供复印件。

2、提高年初预算细化率：各科室在预算编制时，要将项目支出全部落实到基层单位和具体用途。对于年初预算中尚未细化的，应于2017年6月底前完成细化，否则由财政部门收回总预算统筹使用。

3、明确转移支付资金拨付方式，区拨街镇的专项资金共分四类：

（1）有资金管理办法等文件依据的专项资金：通过区对街镇的财力结算，由各街镇安排预算，列街镇支出。这类资金财政将于10月15日（一下）预下达到各街镇，需向社会公开；

（2）无资金管理办法且资金量小的专项资金，如工作性经费：由区级各部门安排预算，列区本级支出；资金拨付到街镇各部门的收支两条线账户（各街镇财政所无账户）；

（3）考核性质且是一次性拨付的资金，如村居考核经费，由区级各部门安排预算，列区本级支出；资金直接拨付到各街镇的村居；

（4）统筹性质的专项资金，如教育、卫生、人口统筹经费等，由区级各部门安排预算，由区本级直接支出。

对涉及到上述四类性质的资金，各科室须进行梳理，并各自与街镇对口的部门沟通，严格按照不同的渠道安排预算。涉及到第一类资金的科室请填报《区级下拨街镇项目资金统计情况表》和《2017年区级下拨资金分街镇明细表》（附件二），于8月15日前以电子版的形式报送计划科，相关文件依据等请提供复印件。

4、项目支出中涉及人员支出的内容，7月6日杲区长专题会议、7月7日财政人社专题讨论形成如下意见：

（1）各类表彰奖励项目按市文件执行（沪纠办〔2010〕5号文件），区县自行评比的项目不安排经费；

（2）涉及认可的评比奖励、表彰、考核等项目中本区行政事业单位人员不享受奖励性质的资金；

（3）项目支出中涉及讲课费、专家评审费、劳务费等，本区在编在职人员的不享受；非编人员在本职工作和工作时间范围内不享受；

（4）通过政府购买服务的项目，第三方机构邀请本区除本单位外的人员作为专家，可享受讲课费、专家评审费、劳务费（仅指事业人员，公务员不享受）。

5、凡锁定集市采购的项目（打印机、空调、硒鼓、复印纸等），务必使用财政导入的预算进行采购，不得使用自筹资金采购。

6、编制2017年预算时，须对所有申报项目编制项目绩效目标（附件三），请各科室于8月15日前以电子版的形式报送计划科。

7、财政内部项目预算调整审批权限

（1）一级项目调整：按《嘉定区区级预算管理办法》、《嘉定区区级部门项目支出预算管理细则》文件执行；

（2）二级项目明细调整：专管员-科长-分管局长-局长；

（3）三级项目明细调整：专管员-科长-分管局长。

（二）预算执行

1、加快项目支出资金拨付：各科室项目支出执行率要求一季度不低于20%、二季度不低于55%、三季度不低于80%，11月底前完成拨付且执行率不低于90%，12月份只拨付基本支出。通报截至2016年6月底委机关各科室项目支出执行情况，要求各科室会后对所有项目进展情况进行梳理，尤其是零执行项目，对确实无需支付或者无法支付的项目尽早调减预算。

2、项目支出资金拨付

（1）工程项目：第一期付款上限30%，合同签订后，凭合同、中标通知书、发票复印件、投标书中有关涉及价格的内容复印件等拨付；至工程结束后付款上限80%，凭发票复印件拨付；末期按审价金额付款，凭竣工决算表、价格审定单、发票复印件拨付；

（2）信息化项目：第一期付款上限30%，合同签订后，凭

合同、中标通知书、发票复印件、投标书中有关涉及价格的内容复印件等拨付；至项目结束后付款上限80%，凭发票复印件拨付；末期验收结束后付款，凭验收报告、发票复印件拨付；

（3）货物类、政府购买服务类项目：按政府采购金额付款，凭发票、合同请款。

3、财政内部预算执行审批权限

（1）项目支出中的授权支付

计划审批流程：基层单位用款计划申请-主管单位-财政业务专管员-科长-分管局长-局长-国库科下达计划；

（2）项目支出中的直接支付

拨款审批流程：基层单位-主管单位-财政业务专管员-科长-分管局长-局长-财政业务专管员打印拨款单-国库科拨款。

（3）实拨（预算单位往来款、预算内暂存款、保密单位等）

支付审批流程：基层单位用款申请-主管单位-财政业务专管员-科长-分管局长-局长-财政业务专管员打印拨款单-国库科拨款。

二、2016年调整预算

对于按规定应报送区政府批准的预算追加和预算调整等，各科室应于8月15日前，将申请调整的项目支出预算以电子版的形式报送计划科，相关文件依据等请提供复印件。

三、公务活动差旅费有关口径解释

（一）公务活动差旅费报销的人员范围：本区机关、参照公

务员管理的事业单位和参加车改的事业单位人员；非编人员不列入此范围。

（二）公务活动是否包括已经安排项目经费的调研活动：公务活动差旅费在单位综合公用经费中列支；

已安排项目经费的各类调研活动中可列支临时租车等其他交通费用。

（三）安排住宿的公务活动天数如何计算：按一次公务活动的标准报销。

（四）公里数计算依据：起点为工作单位，以百度地图的最短距离为测算依据。

（五）家住嘉定区以外的工作人员到市区（其他区县）开会等公务活动的报销：视同从工作单位出发。

（六）到外省市出差的工作人员，到本市机场或火车站的报销：整个出差期间最多可报销一次市内公务活动差旅费。

（七）一天内到2个以上的其他区县和一天内到本区3个以上街镇开展公务活动的报销：一天内到2个以上的其他区县以每人每天的标准报销；

一天内到本区3个以上街镇以每人一天最多可报销2次的标准报销；上述情况可按最远距离为标准。

（八）到其他区县的时间为半天的公务活动：视同每人每天的标准。

（九）临时和长期外借工作人员参加公务活动，由原单位报销还是借用单位报销：由组织公务活动的单位报销

（十）挂职人员和参加长期培训人员，是否可以报销？挂职

人员视作上下班，不可报销公务活动差旅费；参加一个月（含一个月）以上的同一地点的长期培训，可按每周二次的标准报销公务活动差旅费。

（十一）参加安排住宿的培训，如每天回嘉定，是否可以报销？培训期间按一次的标准报销公务活动差旅费。

（十二）2人以上的公务活动，按多少人数报销：按实际参加公务活动的人数报销。

（十三）除了会议、调研等明确的公务活动外，工作人员到本区一类、二类地区的基层单位指导业务工作：经本单位领导批准后按公务活动执行。

（十四）公务活动差旅费报销的方式：原则上支付报销费用不可用现金，由单位将报销金额打入个人银行卡；

如多人参加同一公务活动，可合并填写同一报销单。

（十五）在节假日（双休日）期间，参加公务活动的报销：参照工作日的公务活动标准执行。

四、伙食补贴

（一）背景：6月17日，市人社局、市财政局召开本市进一步规范公务员津贴补贴工作会议，会议明确：各区县伙食费按每人每月800元控制发放水平，并从7月1日起执行新标准。

市人社局、市财政局明确，伙食费不能列入工资卡、津补贴卡发放，不得以现金形式发放。

（二）就餐卡

1、自2016年10月起通过交通银行的就餐一卡通拨付在职在编和经人社局批准非编人员的伙食费。

2、个人就餐卡每月初锁定400元（初定金额，每月滚存）作为食堂就餐备用金，余额自动作为借记卡余额，可以IC圈存和pos机消费（部分具有套现性质的POS机除外，如房产中介、小贷公司和4S店等），不可提现、转账，不可开通网银等。

3、原食堂就餐卡中的余额设定某一时点（11月），由区机管局统一划进个人的新就餐卡，同时老卡停用。

4、该就餐卡永久免除账户管理费、年费、制卡工本费，可免费开通余额变动短信与微信提醒（餐费账户需通过食堂查询）。

五、公务卡消费

截至2016年6月底（4-6月），我委（含直属事业单位）公务卡报销率86.57%（区本级平均报销率89.14%），其中委机关70.43%。按照区财政局关于《嘉定区预算单位公务卡使用考核管理办法》的通知，要求各单位全年公务卡报销率达到80%以上。除一次性劳务报酬（讲课费、专家评审费等）、慰问及帮困支出、单笔消费在200元以下且不具备刷卡条件的公务支出可以但不是必须使用现金外，其他各项支出原则上一律使用公务卡（非银行转账）。

2.公司预算会议材料 篇二

预算管理体现了公司战略目标、经营计划和工作重点, 紧密围绕公司战略, 结合实际制定和调整预算政策, 确保公司战略能够得到及时、有效地贯彻落实, 引导业务持续健康发展;规范各级寿险公司预算管理模式和资源配置要求, 提高各层级公司资源配置水平;积极为管理者和销售人员提供预算管理专业服务。

二、当前寿险公司预算管理中存在的问题

1. 将“市场地位”作为首要目标, 未把“价值提升”作为资源配置的主要依据

受到竞争主体增多、激烈的市场竞争压力等外部环境的影响, 寿险公司也在调整相应的市场竞争策略, 这也就决定了近几年各家寿险公司在强调规模效益并重的同时, 重点突出的是“做大”, 走的是一条规模优先之路。通过寿险行业对标管理可以看出, 平安人寿、新华人寿等这种做大的市场策略非常明显, 在这个过程中, 将资源配置过多的投入到规模型的险种, 会导致资源使用效率降低, 甚至会出现为了上规模, 贴费做业务, 做得越多, 贴得越多, 亏得越多。

2. 预算政策朝令夕改, 基层单位难以跟随

预算政策的总体框架应保持基本稳定, 基于对公司内外部形势的判断及公司本身战略, 预算管理围绕经营思路, 与业务发展计划相配套, 价值先导还是规模扩张, 规模适度还是以量补价, 预算政策不连续, 业务发展重点在短期内发生变动会使基层公司难以及时跟随和业务转型, 导致业务发展面临困境。

3. 未严格执行预算, 预算批复形同虚设

预算执行过程中会受到来自于管理层成员的压力, 由于各自分管部门不同, 同时对预算政策的不领会, 往往会在资源分配和使用时站在各自的立场, 形成本位主义, 管理层凌驾于财务制度之上, 财务部门没有发言权, 在预算执行过程中, 一旦出现超支且无法弥补的情况下, 容易产生“破罐子破摔”的做法, 最终导致预算执行结果极大的偏离批复指标。

4. 缺乏有效的追踪考核手段, 预算管理缺乏刚性

在绩效考核管理中, 没有或较少的涉及预算管理执行结果相关的考核指标, 财务部门下达预算在执行时, 没有抓手, 易出现以高成本的业务推动下实现的达标业绩, 高管人员在进行绩效评价或晋升时, 也仅以业务指标的完成作为主要参考数据, 忽略了费用等其他一些预算指标。

三、加强寿险公司预算管理的对策

1. 以贴近市场作为预算管理的宗旨

预算资源投入要密切关注销售策略、销售周期, 配合开展的销售运作基础上匹配相应的资源, 从而提升资源投入的使用效率, 同时, 密切与渠道、与市场的联系, 防止预算政策的制定脱离市场。加强对市场和主要竞争对手的研究, 预算政策制定不仅比较自身的历史数据, 自我对标, 更要关注市场, 对标主要竞争对手, 对标行业最佳实践。

2. 配置科学是预算工作成功与否的关键

在配置资源时平衡好三个关系。第一是平衡好规模与价值的关系。规模与质量的关系。如何兼顾规模与价值始终都是保险业务发展的一个难题, 单纯从财务角度分析, 价值是企业生存与发展的根本, 预算管理的目标就是努力实现规模与价值的协调发展。既不能为了规模而放松了价值, 也不能只顾价值而丢失规模。要实现规模和价值双重目标, 关键是要做好销售渠道定位, 银保渠道要以规模为核心, 个险渠道、团险渠道肩负起保价值的重任。第二是要平衡好投入的短期效应与长期效应的关系。资源的投入不能只是销售推动的短期效应, 应注重长期的良性循环, 包括统筹好销售组织与队伍建设的关系;统筹好队伍有效人力扩张和产能提升的关系。第三是要平衡好增收与节支的关系。预算下达无论是采用“以收定支”还是“以支定收”的方式, 为保证实现收支平衡都会回归到“增收节支”上。关键是增什么, 节什么。开支项目的确定尤为重要, 什么有压缩空间, 什么没有压缩空间。在预算政策中一定要对象明确, 不能仅停留在口头上, 如有必要, 要明确压缩的具体项目与额度。

3. 有效评估财务资源投入与产出是衡量预算管理效率的标准

僧多粥少是在资源配置时遇到的常态, 为不断提高资源配置效率, 就要加强对资源配置后的达成的效果进行评估。寿险公司维持日常运作费用预算来源于保险业务收入, 但在未取得收入前不产生任何可用的费用预算, 这就要求有一定的资源 (即费用预算) 投入为前提的, 但资源投入未必能取得与之对应的收益, 如何把握好资源投入节奏, 只有对投入产出进行有效评估, 才能避免是资源投入过少, 业务发展得不到必要支持和资源投入过量, 资源使用效能低, 收支严重失衡的情况发生。

4. 沟通协调是预算工作有效实施的保障

资源配置涉权涉利, 工作繁杂、难度很大。上下级公司之间、销售部门之间、后援部门与销售部门之间需要加强交流、宣传、解释和有效的沟通, 以缓解矛盾, 减少阻力, 营造氛围, 才能保证预算工作的顺利开展, 在沟通中应用数字说话, 借助各种办法, 科学、合理的阐述, 无论是自上而下的预算编制指引的下达, 还是自下而上的预算编制上报, 直至最后预算的批复, 每一个环节, 都是一个博弈的过程, 如果没有良好有效的沟通为前提, 再好的预算政策也难以执行。

5. 搭建信息平台是预算工作的重要手段

预算执行反馈、控制、差异分析等预算管理工作绝大部分依靠手工操作, 预算执行反馈时效性差, 数据准确度不高。公司管理层关注公司业务发展, 对日常预算数据信息提供的时效性提出高要求。充分应用信息技术手段, 搭建预算管理系统平台, 与业务系统、费用报销等系统建立接口, 业务财务数据通过接口自动流入到预算系统中, 同时设定预算口径统计规则, 实时加工数据, 提高预算数据反馈频率, 实现对财务预算执行反馈、分析与控制、预警的动态化管理。

摘要：保险行业在我国一直都处在发展阶段, 还不完善, 激烈的市场竞争压力影响下, 寿险公司也在调整相应的市场策略, 其中有效的预算管理可引导业务的持续健康发展。下面就当前寿险公司预算管理中的问题探讨总结, 提出了几点解决与加强预算管理的对策。

3.包装工业公司预算管理探究 篇三

【关键词】包装工业公司 ；预算管理 ；不足之处； 途径

一、引言

随着人们审美观念的变化，包装行业近年来发展迅猛，据行业内部统计资料表明，截至2015年底在所有的工业中包装工业已然跃居第9，全球从事该行业的人数超过了550万人，而在中国，2015年包装制品达到了6600万吨，年总产值达到约1.8万亿元，年增长率近17%，包装工业在我国经济发展中的地位日益提升。国家对包装企业的发展也愈发关注，一个企业要想发展，主要在于该企业的经济效益，而企业的预算管理是企业获得良好经济效益的前提和基础，做好包装工业企业或公司的预算管理是其快速发展的关键。由于包装工业涉及纸制品、玻璃制品、塑料制品等不同材料，其发展必定与其他行业与自然环境密不可分，这样的特点使得包装工业与其他企业在预算管理中既有相同之处又有一定的差异。通过对包装工业公司预算管理中存在的常见问题进行分析，并提出相应的对策，为包装工业预算管理的加强以及整个行业的发展提供一定的理论参考依据。

二、包装工业公司预算管理中不足之处的分析

1.预算管理中对环境因素的考虑不足

包装工业涉及材料的使用和消耗，纸质包装、玻璃制品包装、塑料制品等在制作过程中都会涉及到木材、煤炭以及其他等各种原材料，不仅在制作过程中会造成环境污染，在包装产品使用完后包装制品就会成为废弃物，也会造成严重的环境污染。在许多包装工业公司在预算管理时候却忽略了环保这一重要的因素，使得在材料采购和制作过程中造成生态资源的破坏，受到相关部门的调查和罚款。如2014年四川省成都市一玻璃包装制品厂在生产过程中由于其二氧化碳排放超标且噪音污染严重，被环保部门责令停改，直接损失达15万元之多。另外，有的包装制品如果对环境有较大的污染，也会影响其销售量，目前很多企业对塑料包装制品较为抵制，如果在预算管理时候不充分考虑到这一点，就很有可能导致生产过剩，包装制品卖不出去，最后导致企业的资金链断裂。预算管理中对环境因素的考虑不足是包装工业特有的不足之处，尤其要重视，要想走在行业发展的前头，在预算管理中就一定要考虑到这一点。

2.预算管理中对与其他行业的合作考虑不足

包装工业公司是依靠其他公司的发展而发展的，因为包装是基于某一产品而进行的，如某一食品厂负责罐头生产，包装公司必须要跟该食品厂进行协商，确定该食品厂有多少产品需要包装，同时包装公司也要考虑其用何种材料何种形式进行包装才能给商家顺利卖出去。有很多的包装工业公司在进行预算时候不结合其他行业的生产的实际情况，盲目地进行不同种类产品包装资金的分配，导致有的行业季度产量较低而包装制品过多，从而引资源浪费，或者有的季度产品量过多而包装制品过少，引发与其他行业公司纠纷，不仅造成经济损失还会影响各企业间的合作关系，影响公司的声誉。在预算管理时候，对客户的需求了解不到位会使得包装产品销量受阻，有的包装公司为了利润，在预算时候对客户的需求量估计过高，没有经过实际的调查就盲目地进行预算工作，这样往往使得销售量远远低于预算量，使得公司的实际收入远小于预期，从而影响公司的发展。

3.预算管理中对风险的控制考虑不足

包装工业公司在经营中存在很多风险，如常见的合同风险、合作商道德风险、包装制品的质量风险等，对风险控制考虑不到位也是包装工业公司预算管理中常见问题之一。對风险控制考虑不到位就会使得出的预算资金往往小于实际过程中所需要的资金，在生产过程中出现资金链断裂的情况。例如M包装公司在与某产品制造商N合同签订过程中，由于某一款项争议，导致M公司被索赔，如果在预算时候没有考虑该合同风险，M公司将不会有足够的资金来履行与制造商N签订合同中的其他款项，就将会面临进一步的二次索赔，将会给M公司造成严重的经济损失。可见，如果在预算管理中对风险考虑不到位，对资金的分配不合理，就会导致多米诺骨牌效应，给公司在与其他行业的合作中带来诸多不利因素。在预算管理过程中，包装工业公司必须要充分考虑各种风险，要学会未雨绸缪。

三、加强包装工业公司预算管理的方法途径探究

1.加强对环境因素考虑，保证可持续发展

环境因素的考虑，是包装工业公司预算管理中首要解决问题，只有这样才能保证公司的可持续发展。公司内部应该成立环境因素评估小组，对公司不同纸品如纸制品、玻璃制品、金属制品等的环境危害程度以及其可能带来的经济危害进行评估，这样一方面可以给公司在选择材料方面提供一定的参考依据，另一方面也给公司在进行预算工作时候提供理论依据，保证预算的合理性。在进行预算管理时候，财务部门更要结合近几年来的公司发展的实际情况以及因为环境污染而造成的经济损失的具体情况合理地进行环境治理的费用的预算，确保每个包装项目预算中都含有环境保护与治理的费用，为打造“绿色企业”奠定一定的基础，只有投资足够的资金在环保上，包装工业公司才能从根本上发展起来。

2.加强与行业外部合作，充分把握市场变化

当今世界瞬息万变，包装工业公司在与其他企业合作时候，一定要加强交流沟通，尤其是二者之间的信息化建设。首先，财务部门在进行预算工作时候，一定要对合作其他企业近五年内的业务量进行仔细分析，从而确定此次合作中其业务量的可靠度；其次，要对销售市场的波动有较为具体的了解，因为生产的产品不可能在规定的时间内准确无误地销售完，这就需要根据市场的需求量进行分析，从而做好该项产品包装制品的预算。最后，建立属于公司内部的预算管理信息系统，保证公司的业务工作情况，资金流动情况以及其他合作企业的资金流动情况能够及实地通过该系统传达到预算管理工作者的眼前，从而进一步保证预算工作进行时候更加的合理。

3.加强对风险因素控制，将不确定概率最小化

预算管理中，一定要考虑到可能出现的各种风险，尤其是环境风险、合同风险、合作商的道德风险等重要的风险。在预算管理过程中，财务部门要派专业人士对不同的风险量进行评估，根据风险量的大小和发生的概率的高低进行不同的资金预算分配。在原酸管理过程中，还要对不同风险提出降低措施，例如，对环境风险可以选取污染较少回收率较高的包装材料，对合同风险可以在合同签订时邀请专业的法律公证人员进行内容审核等，并对不同的风险降低措施，给出不同的预算方案，这样不仅有利于公司经营过程中风险的降低，还有利于加强公司的预算管理，保证预算更加的准确可靠，具有一定参考价值。

4.完善公司内部制度，使预算管理有章可循

包装工业公司要想加强预算管理，除了针对其中存在的问题进行改正之外，还应该完善相关的规章制度，无规矩不成方圆，即使提出了各种预算管理加强措施，如果不能落实到实处也是枉然，一套行之有效的规章制度是预算管理得以加强的基础。规章制度要明确公司各工作人员在预算管理中所扮演的角色，明确各人员所承担的责任，对预算管理过程中出现问题的人员要严厉惩处；同时，要明确预算管理的各个环节，对每个环节的要点进行规定，保证预算工作人员工作时候有章可循；最后，要将预算管理贯穿到整个项目的实施过程中，借鉴其他企业预算管理经验，争取做到企业的全面预算管理。

四、结语

良好的预算管理是一个企业得以快速发展的基础，包装工业公司要根据自身的特色，在预算管理中重视环境因素，加强与其他企业的合作沟通，充分考虑各种风险，并不断完善公司内部的规章制度，才能够保证公司一直走在行业的前端，企业才能可持续发展。

参考文献：

[1]刘斌.生态包装设计的策略研究[J].中国轻工教育，2015，02：29-31.

[2]戴铁军； 高新昕.包装工业可持续发展与循环经济[J].生态经济，2014，02：150-153.

4.公司预算管理制度 篇四

第一章 总 则

第一条 为实现集团战略目标，规划集团资源配置，明确集团经营责任，强化集团业绩管理，特制定本制度。

第二条 本制度适用于集团总部及各分公司。

第三条 实行统一的预算表格和预算方法，各分公司的预算初稿和定稿须报总公司总经理处审

批和备案。

第四条 总部财务部负责预算日常事务，组织实施各项预算工作。

第二章 预算管理

第五条 所有涉及集团经营活动、资金支出的事项均应纳入预算内容。预算自公历十

二月二十六日起，至次年十二月二十五日止。

第六条 预算是集团开展业务经营活动的依据，是业绩考核的重要组成部分。第七条 预算支出是各预算主体可供开支的最高限额，但不是其实际执行依据。实际执行

必须以月度预算或预算外事项审批作为依据。

第八条 预算编制与审批程序：

1、总部财务部于每年第四季度提议召开预算启动会议，以明确预算相关事项。

2、各预算编制主体应在规定时间内编制预算，并提交给相应的审核环节。

3、各审核环节审核调整各预算，并与预算编制主体沟通、协调。

4、总部财务部审核调整所有预算，汇总整理预算草案，提交总经办审批，经总经办审核批准后

成为集团预算案。

第九条 预算准备是指集团在确定预算时，为防止由于不确定因素或无法预见因素导致整体业绩无法实现，而作的准备项目。如需动用预算准备，需经总经办批准。

第十条 如因经营环境发生变化须调整预算，需经总经办批准。

第三章 月度预算管理

第十一条 月度预算是为确保预算的实现，并结合当月实际情况而编制的动态预算。月度预算管理事项由总部财务部根据公司经营管理需要而确定，目前应纳入月度预算管理的事项如下： 损益预算、现金流量预算、整车采购预算、配件采购预算、精品采购预算、资本支出预算、广告市场预算、办公用品和低值易耗品采购预算、招聘预算、培训预算、装修预算及其他重大事项及特殊事项预算。损益预算、商品采购支出预算和广告市场预算等属于常规性预算，由总部财务部设定统一预算格式和内容；特殊事项预算是指重大事项或非常规事项预算，由预算申请人以书面形式申请，如装修、搬迁等。

第十二条 各部门在预算申报时，应对重大事项或特殊事项做出合理解释说明。资本支出、广告市场和特殊事项的预算应分项目实行明细预算。由于预算信息提供不全导致预算审核不能通过，及因此对业务产生影响或造成损失，由该预算申报责任人自行承担。

第十三条 月度预算流程：部门申报→归控部门审核→财务审核→月度预算会议审定→预算审批反

馈。

1、各部门应于20日下班前将预算提交给归控部门。如果20日为节假日，则部门应于节假

日前将预算提交给归控部门。

2、归控部门应在2个工作日，即22日下班前将审核后预算提交给财务部。

3、财务审核应在2个工作日，即24日下班前完成。

4、月度预算会议应在月底或月初召开，以保证月度预算及时下发并执行。

5、总部财务部应在预算最终审批后1日内将预算审批结果反馈给各部门。

后一审核环节有权增删、修改前面环节提交的预算，但应与前一环节先行沟通。如果沟通无法达成一致意见，则由后一环节将双方意见共同提交给下一环节裁决。

归控部门由总部财务部指定，通常是对该事项具有控制能力、可以对该事项提供专业参考意见的部门。各部门应将主管领导审核后的预算，依据不同申报事项提交给不同的归控部门审核。目前归控部门的设置如下：日常办公用品、办公设备、低值易耗品——行政人事部，培训、招聘事项——行政人事部，广

告市场——市场部。

第十四条 各环节的总监或部门经理是该环节的预算责任人。各环节预算必须经预算责任人认可后方可进入下一环节。预算责任人如需授权他人代行其预算责任，必须以书面形式或邮件形式通知总部财务部，但其授权并不能免除预算责任人所应承担的预算管理责任。

第十五条 预算责任人应指定1人作为本环节的预算管理专员，并报财务部备案。预算管理专员负责本环节日常预算事务，包括预算资料收集、预算时间控制、预算沟通协调、预算执行分析、预算结果反

馈等等。

第十六条 如有特殊情况导致某一环节不能按时提交或审核预算，必须由该环节预算责任人或其指定的预算管理专员在该环节截止日前向下一环节预算管理专员和财务部以书面形式或邮件形式提出申请，并由财务书面确认或邮件确认后，方可延迟。

如果财务部确认可以延迟，则由财务部重新确认预算流程时间，并通知所有环节预算责任人。通常

按原定时间顺序后延。

第十七条 各环节应严格遵循预算流程时间，按时提交或审核预算。未经许可而未按规定时间进行申报或审核，后续环节有权拒绝受理。如因此而对业务产生影响或造成损失，由该预算责任人自行承担。

并由该预算责任人承担预算管理责任。

第十八条 各环节在审核预算时，如果认为前面环节的编制或审核存在重大失误，应报总部财务部备案。总部财务部确定后，应追究其预算管理责任。

第十九条 月度预算会议由财务部定期提议召开，通常在每月（财务结帐月）月底或月初，参加人员包括总经办及总经办指定其他人员（各部门负责人），会议内容包括本月预算审批、上月预算分析、预算违规通报等等。总部财务部应于会议前将会议内容通过邮件或书面形式发给所有参会人员，如有参会人员因特殊情况不能参加，应于会议召开前将审核意见以邮件或书面方式发给总部财务部，由总部财务部

提交会议讨论。各分公司应参照总部规定，形成月度预算会议制度，由财务部门定期召集分公司负责人和各业务部门经理（主管），一起召开预算审核会议和预算执行分析会议。

第四章 预算外事项

第二十条 预算外事项指在月度预算时无法预见的重大事项。对于月度预算无法预见的重大事项，如因业务需要必须执行，且时间紧急无法纳入下月预算时，可通过预算外申请进行审批。第二十一条 预算外事项申请流程：参照第十二条和第十三条月度预算流程的规定。但预算外事项的申请人需自行跟踪“财务审核”前各审核环节，以保证预算能得到及时批准。

第二十二条 预算外事项申请时，除参照月度预算要求应提供详细说明外，还必须提供月度预算无法预见的证明，及不能延迟至下月预算的理由。如未提供此类说明，审核环节有权拒绝受理。如果因此而对业务产生影响或造成损失，由该预算申请责任人自行承担。

第二十三条 各审核环节在审核预算外事项过程中，如果认为该事项不属于预算外事项的审批范畴，有权拒绝受理。

第二十四条 各预算审核环节须在受理预算外事项一个工作日内将审核意见答复预算外事项申请人并提交给下一审核环节，财务部须在预算外事项最后批准后的一个工作日内将审批结果书面通知预算申请

人和相关部门。第五章 预算执行管理

第二十五条 预算执行基本原则：先预算，后执行。所有应纳入月度预算管理的事项必须经月度预算

或预算外事项审批后方可执行。

第二十六条 预算支出执行控制有两种方式：分项目控制和总额控制。

分项目控制是指预算执行时应按预算明细项目进行控制，且明细项目执行金额必须控制在该项目预算金额以内。分项目控制适用于资本支出、广告市场和特殊事项预算。

总额控制是指预算执行时按预算费用项目进行总额控制，实际执行总额应控制在预算总额以内。总额控制适用于损益预算中不涉及广告市场和特殊事项的其他支出项目，如差旅费、招待费等。第二十七条 申请人在申请执行已获预算批准的事项时，应明确注明预算批准时间，如××月度预算，或××预算外事项批复。

第二十八条 行政部或其他相关部门须与财务部密切配合，对未经预算审批或执行金额超出预算金额的事项，行政部应拒绝采购，财务部应拒绝付款，否则应承担相应的管理和经济处罚责任。第二十九条 如属特别紧急情况无法先进行预算审批的可得到公司授权规定的最终审批人邮件同意

后先执行，但须在一周内补齐预算审批手续。

第三十条 未预算先执行或紧急情况得到批准执行之日起一周内未补完预算手续的，应作为重大违规事项，由总部财务部追究其预算管理和经济处罚责任。

第六章 预算管理责任与处罚

第三十一条 预算管理责任是指预算责任人在预算管理过程中未严格执行本制度而应承担的责任，包

括预算日常管理责任和预算执行控制责任。

第三十二条 预算日常管理责任是指预算责任人在预算编制、审批、执行过程中未按本制度执行而产

生的所有责任，包括：

1、预算时间方面的责任：未按时编制或审核预算；

2、预算内容方面的责任：未保持客观谨慎态度编制或审核预算；

3、预算流程方面的责任：未经预算审批而先行执行。

第三十三条 预算执行控制责任是指预算责任人未完成预算指标，或未按审批后预算执行控制而应承

担的责任。

第三十四条 总部财务部应视情节轻重对预算责任人进行不同处罚，经月度预算会议通过后生效。预

算处罚包括：

1、违规函告：指财务部对情节较轻的预算违规行为相关责任人或部门出具的书面函告。函告事项包括：未按时编制或审核预算；未保持客观谨慎态度编制或审核预算；其他事项。同一责任人在内受到

三次函告则应进行经济处罚。

2、经济处罚：针对情节较重、或导致公司损失、或造成恶劣影响的预算违规行为进行的经济处罚。经济处罚按所涉及事项金额的1%-100%范围内进行扣款处罚，如果不涉及金额的，则按次处以500-1000元的扣款处罚。经济处罚事项包括：未预算先支出、未保持客观谨慎态度编制或审核预算且造成公司损失、超预算开支、其他造成公司损失的事项。

3、其他处罚：对于情节特别严重、不适用于违规函告或经济处罚的预算违规行为，应进行其他更严厉的行政处罚，如降薪、降职、免职等行政处罚，其他处罚可与经济处罚一并进行。

第七章

附则本制度由总部财务部负责解释、修订，自发布之日起开始实施，如有与以前相关规定

5.公司财务预算控制研究 篇五

二、选题建议：（1）要求选此论题的必须是从事会计工作或会计专业的学生，能够收集到相关数据资料者；（2）论述对象可以是本人工作的企业，也可以是能够收集到相关数据的其他公司（包括上市公司）。

三、设计内容：按照如下任务书的框架，进一步细化二级、三级目录。第一章 引言

简要介绍选题背景和选题意义、论文逻辑思路和研究方法等。第二章 财务预算控制理论概述

一、预算控制理论简介

二、财务预算的概念和内容

三、××公司财务预算控制的重要性

（注：只要求介绍论文中分析问题、解决问题时需要应用的相关知识和理论）第三章 ××公司财务预算的现状分析

一、××公司简介

二、××公司财务预算控制的现状

（此部分为论文的重点内容之一，必须收集本公司财务预算近两年控制现状的详细原始数据资料，并阐述清楚数据的来源依据，包括现金预算、预计资产负债表、预计损益表和预计现金流量表等，必须要有具体的预算表，并进行分析。）

三、××公司财务预算控制存在的问题及原因分析

（此部分要求收集预算完成的数据，与前文中的预算数据进行比较分析，计算差异值，并进行差异的原因分析，阐述预算编制、执行及控制中存在的问题！为第四章有针对性的提出改进措施做好铺垫！）

第四章 ××公司财务预算控制的改进措施

（此部分为论文重点内容之一，提出的改进措施要与第三章的问题和原因分析相呼应，要根据问题逐条有针对性的提出财务预算的控制方案，方案要具体并富有建设性。）第五章 结束语

论文研究的结论、论文研究的不足及有待解决的问题等。

四、任务书使用注意事项：

1．在写任务书时请将××改为论文所写的具体公司的名称；

2．建议撰写论文前阅读管理会计、预算会计等方面的书籍，强化理论基础；

3．论文重点在第三、四章。论文要联系企业实际，要有具体的财务预算的各项预算表；

6.预算定额汇报材料 篇六

尊敬的各位领导、各位同事：

大家好

首先，非常欢迎各位领导和同事来到美丽的梵净山下。同时也感谢各位领导、同事给我这个难得的机会，代表我们江口县烟草公司，为大家介绍我们单位的预算定额开展情况。

2011年3月21日，省局陈卫东局长《在全省烟草商业财务审计工作电视电话会议上的讲话》中提出“预算定额标准是否健全、完善、科学、合理，直接关系到预算执行效力和效果，最终将直接影响到预算功能能否得到真正有效发挥”的要求，我县局（分公司）根据讲话精神及铜地烟财[2011]2号文件，成立了预算定额标准制定工作领导小组（铜烟江财[2011]1号），为2012年预算定额工作的开展打下了基础。现将我县局（分公司）预算定额工作的开展情况简要汇报如下：

一、我县预算定额工作的开展情况

我县局（分公司）预算定额工作于2011年3月正式启动，县局（分公司）成立了定额领导小组，负责具体实施本项工作，7月市局（公司）定我县局（分公司）为制定预算定额标准试点。开始由于没有经验，也只是闭门造车的制作了预算定额表及明细说明。同年10月各归口部门通过对所归口事项找依据及对商贩、小工、驾驶员等的实地咨询，重新修改了预算定额表，明确了定额的依据。2012年3月市局（公司）邓江润总会计师带领财务科肖科长等人一行来我县局（分公司）初算预算定额，发现预算定额依据及说明不够充分，要求各部门再次对预算定额深入分解，细化定额依据。在参照遵义市（公司）的预算定额管理办法，在市局财务科的具体指导下，2012年5月我县预算定额基本确定。

二、我县预算定额的开展方法

（一）、领导高度重视、全员协作参与

预算定额标准是一项系统工程，是一个全员、全过程、全方位推进的工作，需要各部门通力配合才能取得实效，需要全体成员上下齐心、共同遵守，才能发挥控制成本、提高效率的作用，才能促进企业基础管理上水平。预算在单位许多人心中和自己关系不大，而预算定额，更觉得与自己无关，这种理念是需要更新的。在确定在我县开展预算定额工作后，县局（分公司）领导高度重视本项工作，多次召开办公室会研究谈论预算定额工作，明确了专人负责本项工作，各部门同时明确一名预算定额管理员，负责本部门基础数据的收集、整理。同时要求各部门负责人高度重视预算定额工作，要把预算定额工作作为今年的重点工作来抓，并纳入年度绩效考评中。

（二）、组织机构及具体分工

县局（分公司）成立了定额领导小组，下设预算定额办公室，制定了预算定额的实施意见和方案，明确把预算定额的制定及考核纳入绩效考评，由定额领导小组进行考核预算定额标准办公室主要负责定额体系建设工作的组织协调、方案制定和最终汇总定稿等工作。各部门成立相应的工作小组，明确专人负责基础数据的收集和方案的具体实施。在上述框架下，实行 “分级设置，分层管理”的具体分工。县局（分公司）各部门设置专职预算定额管理员，在定额管理工作上由预算定额标准办公室管理。形成县局（分公司）预算定额标准领导小组——县局（公司）预算定额标准办公室——各部门工作小组——各部门定额管理员的四层清晰组织分工。

（三）、预算定额的工作机制

1.就是由归口管理部门制订本部门管理的预算定额标准，提出定额标准修订意见，执行经批准的定额和控制差异。

2.预算定额标准办公室汇总、审定各归口管理部门上报的预算定额标准，并提交预算管理委员会审批。

3．预算定额标准领导小组审批、发布实施预算定额标准。并定期组织归口管理部门修订、维护预算定额标准。我县局已明确，把预算定额的制定及执行纳入绩效考评，每季度由定额领导小组对各归口部门进行考核，使预算定额真实合理，执行到位。

（四）、我单位预算定额的修订

预算定额的修订主要由归口管理部门提出，经预算定额标准办公室审定后，交预算定额标准领导小组审批后，以红头文件的形式下发给预算定额标准办公室进行修改，原则上一年一修。

（五）、我单位预算定额的依据

我县局（分公司）定额依据主要是细分经济事项，按部门、按环节分类梳理定额依据，制定定额标准。根据地域差别、管理要求、数据类型不同等将定额依据分为国家政策类、行业标准类、地方收费类、企业控制类四种。

（1）国家政策类：如社会保险费、税金、折旧计提等按照国家统一标准制定定额。

（2）行业标准类：如招待费、会议费、差旅费、专卖打假费用等按照行业目标管理要求及相关文件制定定额。

（3）地方收费类：如保险费、车杂费、警卫消防费、修理费等按物价及实际发生额制定定额。

（4）企业控制类: 如办公费、运输费、小工费等按照当地标准和及统一询价制定定额。

（六）、我单位预算定额的工作方法

（1）采用团队协作式工作方法。各归口管理部门在预算定额标准办公室的领导下，根据相关文件及标准，各司其职、相互协作，即保证各责任范围内的工作有专人负责，又保证团队工作流程相互衔接，通过衔接得出最准确定额的数据。比如说出差费、招待费等，就是通过市局（分公司）的文件以及我单位的实际情况，各部门互相衔接，互相交流讨论，分析得出符合我单位实际的预算定额。（2）采用技术定额管理方法。通过分析各项成本费用动因和属性，运用相应的依据和方法，在部门消耗资源从量或从价的定额标准上建立与业务相关的指标经济数据。主要包括实际工作测算法、历史数据统计分析法、市场询价调查法等。①实际工作测算法就是指结合工作实际，按地方差异不同，得出不同的定额。我县洗车费就根据我县目前实际情况，分为两个小项。一是县内洗车，根据铜烟江议【2010】3号我县于莲花洗车站按5000元/年进行包干，按年数定额；二是非本县洗车费，由于该事项发生次数较少，就根据以前月度实际发生金额得出定额。

②历史数据统计分析法,是指通过对以前年度的数据以及相关文件，通过分析后，进行纵向对比得出定额。比如说燃油费、水电费就是根据2010年、2011年实际用量，平均到每个月后得出该项定额。

③市场询价调查法，是指通过市场多方询价，对价格进行对比后得出定额。比如说办公费，就是我单位通过对询价星云电脑公司、敏捷电脑、金鹰公司、三色广告公司、金鑫广告公司等多家商贩进行询价，通过对比后得出定额。

（3）采用追踪分析工作方法。由业务部门进行实地的操作跟踪，对费用定额项目发生情况及时登记在册，按时向预算定额标准办公室反馈、提供数据，进行实地跟踪检查，业务发生结束后，再一起查找差异原因，提供真实可靠的资料。比如说装卸费，我单位预算定额办公室分成三个小组分别于十月、一月、三月对各站的小工费用进行追踪，通过分析对比发现闵孝烟叶站每年装卸同等量的货物，在考虑用工情况、地理差异等情况后横向对比，发现装卸费高于其他两个烟叶站，通过追踪、分析发现原因是由于闵孝站路况问题使得大型货车不能开进站，必须在离闵孝烟草站30米的马路边上卸货，从而造成人工费用偏高。最后预算管理办公室根据上述情况，制定了符合闵孝站烟草站的装卸费预算定额。

（七）、问题建议

在预算定额实施的过程中，我县局（分公司）除了认真做好经验总结外，还多次组织各部门预算管理员对预算定额进行讨论，查找不足，为进一步完善定额管理提供参考意见。

（1）各部门预算定额需要专人专职负责。我县局（分公司）开始刚开展预算定额工作的时候，没有专门的人对预算定额负责，从各部门得出的数据繁杂无序，达不到数据采集的要求。从前期工作看，如果各部门不设专职的预算定额管理员，今后的预算定额工作的数据采集及运行将会受阻，无法达到对市局（公司）对预算定额的期望值。

建议：各公司在各部门明确预算定额管理员

（2）指标设置和描述需要进一步改进。试点工作前，市局（公司）对预算定额指标的设置进行了征求，但仍然存在指标设置不全，描述含糊的情况。

建议：市局（公司）组织各业务部门人员参与对预算定额指标及事项的讨论和修改

（八）下步工作打算

按照市局（公司）的要求和存在的问题，我县局（分公司）拟按以下思路进一步完善试点工作。

（1）完善试点后期工作。根据目前进度，我县局（分公司）预算定额试点工作基本完成，我县局（分公司）接下来的工作，一是完成后期试点工作任务，二是对前期工作进行全面总结，三是进一步梳理预算及业务流程。

（2）进一步加强预算定额的管理。我县局（分公司）将会在今后的日子里，坚持不懈的紧抓预算定额工作，加强我单位预算定额管理水平，完善和提高预算定额管理水平，让全员参与预算定额的认知度得到提高，让员工由被动参与预算定额管理转变为主动参与预算定额管理，让预算定额管理及执行得到进一步加强，预算及预算定额执行考核更加到位。

汇报完毕，不当之处请各位领导批评、指正。我县局（分公司）的预算定额工作，还处于起步阶段，还有很长的路要走，我们将会努力学习，在以后工作中做的更好，更科学。祝愿大家身体健康、万事如意，谢谢大家。

7.航空公司预算控制研究 篇七

一、预算控制概述

预算管理是企业为了实现既定的目标, 对企业在未来一定时期内财务等方面的收支情况的总体安排和计划, 主要包括预算编制、审批、调整、控制和执行等一系列管理行为, 其中, 对于预算管理的实现主要取决于预算控制。预算控制是根据预算所规定的收支标准对企业各部门的经营活动进行检查和监督, 并对其成本费用支出严格约束, 确保实现经营目标的过程。它是以编制预算为基础, 在执行预算的过程中控制经营活动, 找出实际与预算之间的偏差, 并分析其原因, 然后根据其原因对所出现的偏差进行处理, 是目前运用较广泛的一种控制方法。预算控制的形式主要包括固定预算和弹性预算、定期预算和滚动预算、增量预算和零基预算, 其主要的方法有环境控制、程序控制、目标控制和制度控制。预算控制将计划和控制紧密联系在一起, 对企业来说有着重要意义, 主要表现在以下两个方面:

(一) 预算控制为控制企业日常活动提供了标准。

预算编制和执行与预算控制过程始终紧密联系在一起, 预算编制为预算执行的实际情况提供了参照标准, 这为控制过程中的绩效衡量工作提供了依据, 便于预算控制的顺利进行。

(二) 预算控制是保证企业经营活动顺利开展的前提, 是组织做好整个控制工作的关键。

任何一个组织开展经营活动并实现经营目标, 必须有一定的财力, 这就需要做好预算工作, 严格约束成本费用的支出, 完成财力控制工作, 这样就可以在很大程度上实现控制目标。

二、如何做好预算控制

(一) 开展事前审批

事前审批是指各单位在预算分项、分月分解的基础上, 对每个事项进行编号;在正式实施前与预算编号相对应, 确认有预算且不会超支, 再依据内部的预算管理权责机制进行审批, 然后进入后续实质性的开支流程。航空公司在开展事前审批工作时应从以下两个方面着手:

1. 区分与以往的管理。

覆盖面应达到公司总支出的70%以上。在航空公司过去的预算里, 预算范围较窄, 主要是围绕差旅、招待、办公等日常费用, 大部分被视为不可控成本。原有的不可控成本出现了可控的关键节点, 应将航油、飞机及发动机大修、餐食、机供品、各类租金、机组住宿、车辆燃油以及服装费等纳入事前审批的成本中, 使其占公司总支出的70%;各单位自主审批。航空公司应根据公司下达的预算指标和各单位的预算分解, 将预算管理主要责任单位由财务单一控制转变为各单位自主审批, 财务部门更多地进行督促和指导工作;预算应易于识别与控制。过去, 航空公司无论各单位编制的预算还是总部下达的预算, 都是成本总额管理, 比较粗放。因此, 公司的事前审批应要求各单位从成本总额预算中分解出各种明细, 并为各种明细项设定一个“身份证”编号, 易于识别和控制;审批节点应前移。航空公司在过去的预算管理中, 总是在成本开支完成后与预算进行对比, 导致出现预算外事项挤占预算内事项、非生产急需事项挤占急需事项等失控现象。因此, 事前审批责任单位必须在成本发生前, 自主审核开支必要性和合理性, 将预算外开支现象阻止在既成事实之前, 真正实现预算“认真地编, 严肃地管”;应为下一年度预算编制打下基础。开展事前审批, 本身就是一种台账, 是在开支前做好事前管理的记录工作, 其核心是把预算管理思想融入到日常工作中。航空公司应将自身发生的业务进行科学统计, 这样既可以为来年开展工作提供参考, 也为预算编制提供了依据, 为下一年度预算编制打下基础。

2. 进行一个完整的事前审批应经历五个基本步骤:

开支要有明确主体。预算分给谁, 谁负责申请, 谁负责控制, 谁就是事前审批的责任主体;支项目要有编号。每项开支都要在预算分解的基础上获得相应的预算额, 并按照规则设定编号, 只有预算编号的事项才能申请开支, 没有预算编号的事项不得开支;每项开支必须确定审批节点。事前审批的关键是事前控制, 各单位必须根据每项开支的性质确定合理的关键点, 作为发起申请的时点;开支必须审批。经办人必须在每一项开支确定的审批节点及时提出申请, 并按规定的流程在本单位内部完成分级审批后才能实施, 不得在开支完成后补办;审批后必须锁定预算。除签订框架协议外, 经审批同意开支的事项就视同申请的预算额已使用完, 各单位预算管理员必须根据审批额即时锁定预算额度, 并从可用预算余额中扣减, 直到该开支完成后再根据实际发生额调整预算余额。

(二) 加强监控, 做好分析和预警

航天公司要做好预算控制工作, 应加强看板和关键指标监控, 在此基础上做好分析和预警工作, 并及时纠正偏差。首先, 加强关键指标监控的前提是关键指标的设置。在预算控制过程中, 预算编制为预算执行提供的各种参数标准可以用关键指标来体现。在效益类指标的设置方面, 例如利润、净利润、投资回报、EVA等这些都应该有相应的门槛, 只要做有关的业务都不应该低于与其相对应的门槛;风险类指标在设置方面, 如存货的周转等, 这些关键指标根据自己的业务模式和发展时期需要控制的, 可以通过KPI指标来设置。其次, 建立预算标杆。预算标杆是加强监控的一种手段, 对于企业来说, 标杆过程是一个积累的过程, 它是预算编制的一个基础参数, 通过这一基础参数使预算编制更加科学合理。在所建立的标杆中应包括定额、标准、先进标准, 然后根据建立的标杆进行对标管理, 从而提高航空公司资源配置效果;同时, 标杆也是考核的依据, 通过制定标杆手册清楚了解公司的运行情况和业绩情况, 从而使考核更加科学、公开、透明, 进一步达到监控的目的。再次, 在信息化下建立业绩看板。航空公司可以建立业绩看板, 通过业绩看板及时跟踪各个板块各个航线的状况, 同时, 每个板块应将业绩信息及时展示和反馈给公司, 以便起到公司对各个航线的监控作用。最后, 通过对关键指标和业绩看板的监控, 对出现预算和实际偏差较大的航线进行分析讲评, 可以掌握本单位的预算执行进度, 了解在各板块在整个行业中公司的排名, 发现与同行业间其他公司间的差距, 分析其原因, 查找公司在预算管理中的不足, 并针对不足提出干预措施并进行及时纠正, 从而使预算的全过程在一个可控的状态中, 达到预算控制的目的。

(三) 做好预算调整

在预算执行的过程中, 由于公司内外部经济环境的变化或自然环境的变化或实际执行情况与预算出现的偏差太大时, 原有的预算已不能继续使用, 公司就必须根据实际情况不断地对预算进行修正和调整。航空公司做好预算调整应从以下两个方面着手:

1. 遵循预算调整的一般程序。

一般情况下预算不得随意调整, 如需调整应遵循一般程序:分析预算的执行情况。航天公司应建立预算执行情况分析制度, 定期进行分析, 通过分析情况研究和解决执行中存在的问题, 如为客观原因所导致的, 应向预算委员会提出预算调整申请;申请预算调整。应由公司的责任中心向预算委员会提出书面申请, 在书面报告中应包括调整的原因、调整方案、调整前的相关预算指标以及调整后对预算的影响等;审查预算调整。预算委员会对所提出的申请进行审查, 然后根据预算调整事项的性质和权限进行批准并下达执行。

2. 在预算调整中实施相关的控制。

首先, 实施调整权限控制。预算调整应遵循调整权集中的原则, 由于预算调整的性质, 导致所涉及的相关部门较多或会引发一系列的变化, 因此, 公司在预算调整时应严格对待, 尤其对调整权限, 应当建立科学合理的授权机制, 出现重大预算调整时应由高层管理者集体决策。其次, 实施调整日常控制。主要从预算执行者和预算管理者两方面进行:对预算执行者来说, 应时刻关注环境的变化, 定期对执行情况进行检查并向有关部门进行汇报, 以便及时采取措施;对预算管理者来说, 应保持与生产、销售等各个部门信息沟通, 及时进行跟踪监控分析, 确保预算目标的实现。最后, 实施调整事后审核分析控制。一方面, 审核预算调整是否符合相关程序并按其执行, 调整的原因是否明确等;另一方面, 审核相关预算调整是否符合企业的经营目标, 方案是否可行, 调整是否及时等。

(四) 利用信息化加强预算控制

现代网络信息技术在预算控制中起着不可或缺的作用, 是加强预算控制的重要因素。目前预算控制必须以信息系统为支撑, 如果缺乏此系统, 预算控制将无法有效进行。在信息化下, 建立一个信息系统。首先, 通过信息系统固化全面预算管理流程, 实现在线编制、在线审核、在线下达, 提高预算管理的工作效率和标准化水平, 提高编制的合理性;其次, 利用信息系统实现在线分析和监控, 可以对市场的变化情况、业务的进展情况和预算的执行情况进行实施跟踪, 把各个板块、航线的经营情况和业绩情况以及预算和实际执行情况出现的偏差展示在信息系统中, 对所出现的信息及时更新, 以便航空公司对各个板块、航线出现预算偏差的原因进行分析并及时采取措施进行纠正, 以达到预算控制的目的;再次, 开发业务系统时要重点考虑预算控制的需求, 要实现预算系统与生产系统、人力资源系统、地面服务保障系统等业务系统的互通互联, 促进资源共享和协同控制;最后, 通过信息系统实现系统报销、系统审核、系统做帐, 子公司不需给总公司上报报表, 总公司通过财务系统生成报表, 并向各级公司发报表, 从而实现编制、控制和报账的闭环管理。

摘要：随着市场经济的发展, 面对复杂多变的经济环境, 对于企业来说, 预算管理显得尤为重要, 它是企业优化资源配置、合理控制成本费用、增加企业利润、实现企业长远目标的有效手段。企业在普遍实施全面预算管理过程中, 实现预算管理的重要环节主要在于预算控制, 其手段和方法都影响着预算管理的实现, 并从不同程度上反馈企业预算管理的合理性和科学性。本文在预算控制理论的基础上, 从某航空公司的实际情况出发并结合行业的特性, 简单分析了目前预算控制的现状, 重点提出了如何做好预算控制的具体措施。

关键词：预算管理,航空公司,预算控制

参考文献

[1]金健明.企业预算管理中预算调整控制的思考[J].广西经济管理干部学院学报, 2009-03.

[2]张亲培, 冯素坤.中国压力型预算调整[J].学术界, 2010-05.

[3]姚军梅.保险公司预算控制研究[D].首都经济贸易大学, 2009-06.

8.航空公司全面预算管理运用探讨 篇八

【关键词】 航空公司 全面预算管理 作用 特点 完善策略

一、全面预算管理概述

所谓全面预算管理，是指企业根据自身的经营目标，采用一系列综合手法编制综合性的资金预算，并在具体的执行过程中加以充分的监管、控制与修正，从而最终确保企业的经济目标能够顺利实现，也是科学管理方法的体现之一。在全面预算管理当中，预算的编制具有三种不同的方式，也即从上到下、从下到上与上下结合，而这些方式也具体对应着不同的企业情形。

从上到下的预算是企业总部根据自身的战略安排及外部的市场情况而制定出的较为详尽的预算，是总部分公司预算制定的标准。使用这种方式能够确保企业总部的利益得到落实，在战略发展当中具有一定的优势，但同样也存在着变相强制性的弱点，造成旗下分子公司缺乏工作主动权，无法执行人本化管理。从下到上的管理与从上到下的管理恰好相反，其预算的编制多是需要各分子公司分别进行，并将编制情况汇总报到总部，最终总部给予一定的批示。这种全面预算的编制方法能够充分发挥出各个分公司的积极性，也降低了企业总部的工作难度，但却也不利于企业总体管理，容易发生各自为政，经营劣迹不容易显露、管理支离破碎的状况。上下结合的方式综合了上述两种方式的操作步骤，其多是先由企业总部提出总体的经营目标以及细化到分公司的分经营目标，而分公司在这些目标的指导之下进行本公司的预算制定，并将相关结果反馈给企业总部，而企业总部针对反馈的总体情况进行评价与分析，从而最终完成对于各个层次预算的制定。

总体而言，全面预算管理包括着如下三大类型，即运营预算、财务预算及总体决策预算，这三大预算体系也是相辅相成，并且排列方式也拥有一定的顺序。运营预算主要涉及到企业在经营运行当中的直接活动预算；财务预算是指较为长期的投融资类型的相关业务的预算；总体决策预算也多涉及到长期性业务的预算，并保障各种预算之间能够形成较为统一的整体。

二、全面预算管理在航空公司运营当中的作用

全面预算管理在航空公司运营当中发挥着巨大的作用，这些作用不仅能够确保航空公司的各项经营活动拥有较为科学的基础，而且也保障了航空公司经营活动的经济性的实现。总体而言，这些作用可以概括为如下几点。

首先，全面预算管理的编制步骤能够确保航空公司员工对于航空公司总体的经营理念形成统一认识，从而推动各项活动顺利开展。全面预算管理方式的落实，能够促使航空公司的相关领导对于航空公司的总体情况有着十分清晰的认识，及时进行航空公司内部运行调查及外部市场分析，确保航空公司自身运营能力与整个企业价值相挂钩，最终保障所制定的经营目标符合航空公司自身实力，具有可实现性与可操作性。另外，全面预算管理也使得航空公司相关职能部门对自身目标与能力有所了解，并时刻注意与其他部门之间的沟通，从而使得航空公司组织内部能够达成共识，确保整个生产流程流畅开展。

其次，全面预算管理的平衡步骤能够保障航空公司对自身所拥有的资源进行合理的配置，从而最终降低可能面对的财务风险。根据资源基础理论及现代经济学理论相关概念，任何一个航空公司所拥有的资源都是有限的，因此每一家航空公司都面临着由资源而引发的财务风险。全面预算管理的平衡模式使得航空公司在制定发展目标时，尤其是融资规模与渠道的选择时，其能够综合考虑自身所具有的资源。而这种平衡手段也使得航空公司可以对自身资金的运用加以评价，从而能够起到降低财务风险的作用。

第三，通过全面预算管理的调整功能可以保证航空公司有效规避盲目经营行为的出现，使得航空公司所编制的预算能够最终得到实现。调整功能也就是航空公司全面预算管理当中的预算控制手段，通过这一手段，能够及时发现在具体经营当中预算目标的执行情况，从而及时发现不足，并加以改正，使得航空公司的经营活动不致出现较大的偏差，也能够避免不必要的资源浪费。

最后，通过全面预算管理的执行步骤，能够保障航空公司的利润连连上升，拥有良好的预期收益。在整个预算执行过程中，航空公司自身的综合管理水平也能够得到有效的提升，从而使得在经营过程中的每一个环节都得到有效的提升，最终体现为经营成果的优越，利润的增加，使航空公司在市场当中拥有一定的地位与份额。

三、航空公司全面预算管理体系编制的特点

航空公司对于全面预算管理的编制具有自身的一系列特征，而这也使得各家航空公司应该严格按照自身的情境进行体系编制，从而真正发挥出全面预算管理在日常经营中所发挥的作用。对于其特点的认识可从如下几个方面加以考虑。

首先，航空公司全面预算管理编制的基础是其自身的航季。在全面预算管理的指导理念之下，预算的编制将直接影响航空公司整个年度的预算支出，并能够对于各种基础性的经营活动提供指导。在全面预算管理编制过程中，航空公司既针对行业的特征加以考虑，也要将自身的航季融合到编制过程中。一般情况下，全面预算管理的编制通常是在每一年度的九月份开始，针对整个下一年的预算支出情况加以综合指导。在构建整体预算的基础上，下一年度的具体费用支出、成本管理计划等都能够形成，并形成具体的文件，分别发放到各个部门中，由不同的部门具体安排自身的工作，从而确保预算计划的实现。在时间安排上，十月份通常是进行草案的整体化讨论，十一月份则完成初步的预算稿件，而十二月份最终完成全面预算管理的文件，并具体进行发放，指导来年的具体工作。航空公司航季的特征使得已经下达的预算文件在来年的前两个月的执行过程中需要进行一定的调整，从而使之更符合自身的特征。

其次，航空公司全面预算体系的编制内容具有一定的特殊性。就航空公司而言，全面预算管理体系的编制基本应该涵盖日常运营预算、投资方面的预算以及财务管理预算。日常运营预算涉及到对航空公司每年业务量的增减情况，它又具体分为营运利润的预算、费用与成本方面的预算等会计方面所表示的各项预算。投资方面的预算涉及到航空公司的年度对外投资计划，也即采用较为合理的投资评估方式，来确定年度长期投资预算、短期投资预算等各种类型的营利性投资预算。财务管理预算是指航空公司在日常经营活动中所形成的各项财务性收入与支出情况而导致的预算编制，其对于整个航空公司的财务管理工作具有十分重要的指导作用。财务管理预算主要涵盖着财务管理当中的三大报表预算。

最后，预算的重点在于成本控制。航空公司成本控制的重点是在运力变化情况下如何准确下达成本预算。内容主要包括运力变化下的人工成本预算、行政管理成本预算、销售费用预算。预算下达后，如何按照刚性预算原则严格控制成本是重中之重。针对航空公司的高负债行业特点，结合当今世界美元及其他币种汇率变化趋势和境内外融资环境差异，应该更多的关注如何有效利用多种融资手段，拓展境外融资，合理准确搭配负债外币币种选择，尽可能的减少汇兑损失，减少融资财务费用。

四、航空公司全面预算管理存在的问题及强化策略

尽管我国大多数航空公司都在一定程度上对全面预算管理进行了重视，但不可否认的是，我国市场经济发展的时间并不很长，很多先进的理念还尚未能深入到航空公司经营当中，而这也导致了航空公司在执行全面预算管理的同时，也存在着不少的问题。具体来看，这些问题包括如下几个方面。

首先，是在构建全面预算管理时，不少航空公司欠缺一个有效的理念作为指导。全面预算管理在航空公司当中更多的是以战略性行为而出现的，但也正是由于这种综合性与前沿性，使得很多航空公司自身难以对其进行有效的理解，最终使得这种管理趋向于表面性。这些表面性具有如下几个方面的体现：在全面预算管理当中员工的参与程度不够，并且不少员工也缺乏相关方面的专业学习；全面预算管理的编制覆盖面不够广泛；全面预算管理没能够做到对于整个预算过程的控制，这不利于最终对业绩考核进行有效的评价。

其次，航空公司全面质量管理未能与航空公司总体的战略规划相联系。战略规划是航空公司进行全面预算管理的基础，因此如不能与其进行有效联系则往往会导致预算管理的实效。而造成这种分离的现象的原因有多种，包括如下两点，也即预算编制没能够与航空公司行为及员工行为相关联，并且对于航空公司产品所拥有的生命周期不加重视。

第三，航空公司全面预算管理相关规章制度不够完善。西方发达国家由于市场经济开展的比较早，但在我国先进的管理理念尚未成型与广泛采用，因此也使得相关的规章制度并不科学。不少航空公司尽管设置了全面预算管理的相关机构，但这些机构多是形同虚设，管理上也极为松散。另有一些航空公司尽管构建了一个十分有效的预算管理体系，但由于在执行上存在着业务能力上的差距，导致全面预算管理的监管、修正、评价等环节的不科学。总的来说，全面预算管理的制度框架并不成熟，因此这种预算管理理念在航空公司当中难以顺利执行。

面对上述不足，航空公司有必要采取有效的手段对全面预算管理工作进行适时的强化，从而更好地发挥出其在航空公司管理当中的作用。一般而言，这些强化措施可以归纳为如下几个方面。

首先，确保航空公司内部对于全面预算管理工作形成有效的观念转变。在航空公司内部应及时转变经营理念，将较为先进的管理理念融入到日常的经营活动当中。对于预算编制也确保能够在航空公司员工当中形成统一认识，发挥出所有航空公司员工的能力，确保全员参与，并保障从航空公司总体层面上对其具有肯定的认识。

其次，将全面预算管理工作与航空公司总体的经营战略相融合，这种融合要充分体现在航空公司高、中、基等所有层次，保持不同层次员工对其具有共同认识，最终使得全年预算管理工作在每一层次当中顺利开展。

最后，构建较为完善的全面预算管理规章制度。制度是所有工作开展的基础，因此对于制度的构建能够从根本上保障全面预算管理的科学制定与顺利执行，而对于制度的制定也应涉及到多种不同方面的内容，如总体管理规则、预算编制规则、预算执行规则等，并最终保证这些规章制度能够进行有效统一，形成体系。

【参考文献】

[1] 刘培：浅谈民用机场行业全面预算管理[J].现代商业，2008（30）.

9.初创公司财务预算怎么做 篇九

如果一个创业家以自己心中的梦想来开创事业，就要找到企业管理会计的“数”，财务是一个企业很重要的部分，它能够帮助企业家用量化的角度来看待企业经营，让决策制定更为有效。财务预算能看得出一个创业公司的命运。但是，对于那些产品还没上市、分文无收、入不敷出的初创公司，如何来做“财务预算”呢？

核心思想：盯住现金流

做好创业公司的财务预算，首先要看创业公司的美好未来都是由什么组成的。

创业公司里最重要的财务预算是它的“现金流”。

“现金流”就是指公司里的钱要像流水那样进进出出，流水不能断，一定要进来的多出去的少，只有这样公司才算是健康的。当然，在创业公司的收入没有进来之前，公司必须准备足够的资金来养活团队，一直支撑到公司产生销售收入、产生现金流的流入为止。要是自备的资金撑不到那一天，那么CEO就必须要有本领知道哪一天公司的现金流会中断，他（她）必须在那一天到来之前找到投资人，让投资款流进公司的账上，这样才能保持创业公司细水长流、香火不断。

创业公司的CEO在任何时候都要保证公司的账上有不少于6个月的现金储备。原因有两个：一，创业公司只要账上还有钱，有现金在继续流，就死不掉；二，完成一轮融资，通常需要6个月时间，创业公司需要有足够的现金储备，让公司能坚持到投资人的钱进来的那一天。

一句话，“现金流”是创业公司的命脉，现金流掌握着创业公司的生死大权。一个创业公司无论有多好的创业Idea，有多么出色的团队，要是现金流断了，必死无疑。CEO必须清楚自己公司现金流里的每一个数字，而且懂得创业公司的财务预算不全是CFO的事情，而是你CEO自己的大事，千万别想等将来公司做大了，找个CFO来对付做财务预算，忽视现金流的CEO也许根本就活不到那一天！

预算创业公司的“现金流”是一份细软活儿，需要CEO们静下心来仔细做功课。以下三方面的细节，将决定创业公司的财务预算（现金流预算）是否合理、真实、可信。

第一步：收入的基本假设

预算收入的逻辑很简单，需要有：产品/服务的定价、客户人数。把这二者放在时间的框架中看它们如何增长，这便是“收入的预算”。

◎产品定价

无论你公司做的是产品还是服务，都得有基本的定价。

假设你是一家生产MP3播放器的公司，第一步：将零配件加上你希望的利润便得出可能的定价；第二步：与市场上的同类产品比较一番，比iPod便宜一些，比山寨机昂贵一些，最后定价不就出来了？如果算出来发现这个价格比你的生产成本还低，那你的生意没法做，这里面肯定存在着严重问题。

◎客户人数

对于创业公司来说，什么时候进来第一个客户？客户人数到底有多少？这些都是令人头痛和迷茫的问题。计算客户人数，万万不可使用“市场占有率”之类的百分比，因为创业公司都是小公司，小本经营，得精打细算。

仍以一家MP3播放器公司为例：（A）如果用分销方法去销售，就不妨向分销商打听，成熟的分销商可以不费吹灰之力告诉你，他每月大概可以卖出多少个你的MP3播放器；（B）如果采用直销，那你必须考虑广告的投放。比如你在《消费者电玩》杂志上做广告，杂志发行量10万份，一般的广告有效率是2‰~3‰，所以一期《消费者电玩》杂志最多可能带给你100000×3‰=300个客户。

目标客户是哪些，潜在客户有多少，创业者们心里都应该有个数。

◎时间框架

有了产品定价和客户人数的假设之后，再把它们放进一个时间框架里去，一般来说，投资人会要求你必须做3~5年的预算。

创业公司的财务预算最忌讳按“年”来计算。创业公司大多数是短命的，能活上三年都算是命大的了。创业公司的财务预算必须要用“月”来计算，怀胎十月、满月、周岁、进钱、打平、产生利润，这些都是创业公司里程碑式的宝贵时刻，你不用“月”来算，实际上就会忽略掉你生命中最值得珍爱的瞬间。

一旦把数字化整为零“按月”来计算，无论收入还是支出的预算，数字都会立刻让你对财务预算比较有感觉和把握，比如你需要3个月时间设计开发产品，外加3个月时间测试、改进、量产，然后正式投入市场，所以，公司收入进来最早也要在第7个月。这还不一定，也许分销商还有90天的账期，这样的话，收到钱可能要到第10个月；接下来是第11个月，收入应该有所增长，再下个月，能否继续增长？按月来做预算，相对会精准很多，因为30天以内能做多少事情，多少还是可以比较容易测算出来的，而如果“按年”来算，往往只能信口开河地瞎报数字。按月做出来的财务预算不仅可以拿出来和投资人讨论细节，令人信服，更重要的是，还可以用它来对照和指导你每个月的日常运营，如果每个月都能达到预算的数字，到了年底，完成整年计划就不在话下了。

第二步：计算成本

计算成本比较容易，人人都会，这里就简单地提一下。

◎固定成本

包括：人员工资、房租、保险、职工福利费、办公费等。

◎可变成本

原材料、包装、运输、直接人工成本等。

◎销售成本

广告、销售、客户服务的成本。

◎设备投入

装修、办公家具、电脑、服务器、生产设备等。

◎税务

和收入一样，成本也是在时间框架里一点一点发生的。如果你将成本细化到每个月，你马上会发现很多成本并不是在公司开张那天一次性付出的。

比如你是一家网络公司，预计需要30台服务器，但是它们并不需要在第一天就全部到位，而是随你网站的流量增加而一台一台增购的，说不定你要到第二年、第三年的时候才会达到30台服务器，而那时候你公司的收入也许早就进来了，因此创业公司没有必要一下子融很多钱，也许找个合伙人自己掏钱凑一下，创业公司就可以启动了！

再比如，广告费支出，也不是第一天就一笔几十万元、几百万元地打出去，广告费在你的预算中应该是“销售费用”，出这笔钱的目的是为了产生销售收入，因此每一笔广告费花出去，就必须有一笔销售收入随之流进公司里来，不然广告费就是打了水漂。在实际操作中，一个月广告费打了出去，销售收入却没有进来，那么下个月的广告支出就必须立刻停下来！也许头脑灵活的CEO会问：那么花在公司形象和品牌建设上的广告费应该怎么来计算呢？问得好！创业公司可没有那个福分去做什么品牌广告、形象广告。创业公司的广告大概都是促销广告，都得和销售收入捆绑在一起，创业公司的广告如果不能使销售收入直线上升，谈别的全是瞎掰。

第三步：分析和调整

当你把每月的收入预算和成本预算对应着放入同一个时间框架中，就出现了一幅美妙的创业公司命脉图：现金流！

留心找到“收支平衡点”，把收支平衡点之前的所有费用加在一起，就得出了你需要为创业公司准备的资金数目——如果有投资人问你需要多少钱，就给他（她）这个数字吧，不多一分不少一分，你再也不必抓头皮模棱两可地说什么“给个500万吧，要是有200万也行”的空话。

检查主要数据之间的关系和比率，确保能从财务预算的数据中看到这家创业公司的业务是健康和合理的，必要时，还需要调整、平衡收入和成本之间的关键比率，当然，调整的原则依然是回到你每月的原始数据里去分析它们的准确性与合理性。

毛利率——随着时间的延伸和业务扩展，创业公司的毛利率可能会从10%增加到60%，甚至更高，这就是创业公司的生命力所在。营业利润率——公司里管理成本是相对固定的，随着收入的增长，它占总成本的比例越来越小，营业利润率便会大大提高。

增长率和规模——有了财务预算表，创业公司的年增长率也一目了然，看看什么时候能达到创业板IPO的标准，看看你的公司是否对投资人、股民具有吸引力？

创业公司的财务预算也不是一成不变的，每个月都应该进行仔细地对照和监控，要根据运营情况相应地进行调整，使之更符合现实、更加优化，如果实际情况和预算总是相差甚远，要及时找出原因，使情况迅速好转，否则应该当机立断停下来，重新考虑创业公司未来的策略。

建议你做两份预算，一份就是以上所说的“保守的”预算，这样你能对创业公司的底线胸有成竹，即使出现不测也不会大惊小怪；另一份预算是“乐观的”，看看在理想的情况下，你是否能做得更好更快，迅速把企业做强做大，早日创造IPO奇迹，“乐观的”预算会让你的创业理想插上翅膀，给你无限的工作冲击力！

10.油田公司加强预算管控论文 篇十

预算是一种系统的方法,指企业或个人未来的一定时期内经营、资本、财务等各方面的收入、支出、现金流的总体计划。实施预算有助于企业或个人控制开支,并合理预测未来现金流及利润。全面预算则是以实现企业的目标利润为目的,以销售预测为起点,进而对企业的经营、筹资、投资等进行预测,并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表的方法。它反映的是企业未来某一特定期间的财务状况和经营成果。作为企业理财的一种重要手段,全面预算自上个世纪20年代被美国的通用电气、杜邦、通用汽车公司应用到管理上之后,随之生成的全面预算管理系统很快成为大型工商企业管理公司的重要工具。可以说全面预算管理是对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统。从最初的计划、协调,发展到现在的融合控制、激励、评价等诸多功能于一体的一种综合贯彻企业战略的管理工具,全面预算管理在企业内部控制中开始起到越来越核心的作用。我们通常所说的全面预算管理,是指利用预算对组织内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制,以便有效地组织和协调企业的生产经营活动,完成既定的经营目标。它的核心内容是通过业务、资金、信息、人才的整合,明确适度的分权授权,战略驱动的业绩评价等,来实现企业的资源合理配置并真实的反映出企业的实际需要,进而对作业协同、战略贯彻、经营现状与价值增长等方面的最终决策提供支持。作为一种现代化管理手段,全面预算管理具有其鲜明的特点,主要表现为效益型、市场适应性、主动性和综合性。

一、全面预算管理对油田企业的重要性凡事预则立,不预则废。全面预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式,对于油田企业更是如此。

(一)全面预算管理能够提升企业的战略管理能力。在企业,有计划是人推事走,无计划则成为事推事走。全面预算能够提出公司的目标和方向,并将目标具体化,因而是公司或企业战略执行的有效工具;它的推行能够将企业的计划管理、生产管理、财务管理、技术管理等系统管理和部门单位管理综合起来,从而在战略高度整合企业资源,确保价值链、供应链、作业链之间的协调性,保证战略方针的贯彻执行;此外,预算的执行与企业战略目标的实现是在同一个过程,因而对预算的监控也将是对企业战略目标实现度的监管:这些监控可以发现企业未知的风险,有助于企业不断调整战略规划,提升战略管理的应变能力。

(二)推行全面预算管理能够高效使用企业资源。预算涉及到公司所有分、子公司和部门以及各项经营活动,而预算计划和预算指标数据又直接体现了各分、子公司和部门使用资源的效率及对各种资源的需求,因此是调度与分配公司资源的起点。通过编制和实行预算,公司能够对有限的资源进行最佳的分配,从而避免资源使用的低效和浪费。(三)全面预算管理能够有效的管理企业的经营风险。预算的编制过程能够为集团公司和分公司提供所有业绩指标的信息并初步展示下一年的经营状况,使可能存在的问题提前暴露,从而为管理层发现潜在风险和采取对应措施,进一步规避和化解风险提供了可能;预算的执行涉及到公司的所有业务,因而将预算计划和执行情况进行对比分析,能够使管理层在事中对企业流程进行控制和监督,及时发现执行的偏差并进行改正,杜绝风险的发生。总的来说,推行全面预算管理有利于促进企业加强经营管理,提高资源使用效率,妥善规避与防范经营风险。

二、油田企业的特殊性油田企业有着行业的特殊性,与之对应的,油田企业的预算管理也有其自身的特点。

(一)油田企业规模庞大、业务类型繁杂,各油田、各区块储量、储层差异大、可比性差,原油物性、开采方式等亦是千差万别,因而企业难以制定标准和定额额度,预算的编制难度较大。基于此,预算的执行和考核也有较大难度。

(二)一般企业的成本核算方法皆是简单法、分批法、分步法等成本预算也是基于产品成本的预算;而石油企业由于产品具有单一性,其开采受油地关系影响较大,因而成本核算只能采用成果法或全部成本法,预算则是基于作业类型的成本预算,编制较为困难。

(三)油田企业是没有围墙的工地,受外部影响较大,生产作业计划的完成率一般不高,因而预算在执行过程中变动较大,需根据实际情况及时做出调整,预算的事中控制难度较大。

三、加强油田企业的全面预算管理

全面预算管理是一个相当复杂的系统工程,而油田企业相对其他行业又有其自身的特点,因而在推行全面预算管理时,油田企业需从自身的实际出发,理清预算的编制和执行程序,既要做到全面、系统、科学的预算管理,又要满足企业经营发展的需要。

(一)建立预算领导机构全面预算管理是一项复杂的系统工程,它的实施并不是一个人或一个部门的职责,必须有一个能高屋建瓴、统领全局的`领导机构负责,才能保证其顺利实施。因而公司的高级管理层必须亲自抓预算,其工作应该包括:认真协调生产、财务、销售等部门的关系;统筹制定预算的编制、执行、考核等工作;为各基层分配相应的管理职责,划分好责任单位。只有这样才能将全面预算管理网络化、具体化,使基层部门各负其责,从而保证企业全面预算管理的实施和战略目标的实现。

(二)明确预算方法、指标及编制程序全面预算管理涉及到企业的方方面面,因而油田企业在制定预算时应与工作流程和管理流程紧密结合。鉴于油田企业规模庞大、业务类型繁杂,各油田、各区块储量、储层差异大、可比性差,原油物性、开采方式千差万别等特点,企业在每年编制预算时要考虑本年度地质、管网、设备等重要相关数量的变动情况,并掌握以下四个原则:第一,随时了解企业的资产变动情况,如年度内油气产量、新增井数、新增设备及管网等;第二,从发展的角度分析企业的生产经营活动;第三,基于历史的基础和现实的要求分析企业现有费用水平;第四,将有效控制费用水平作为编制预算的目标之一。

1.预算指标的确定在测算预算指标时,预算统筹机构应首先要求各相关单位参考、汇总、分析自己的业务,得出相关收入、费用、资金等指标并上报;然后需根据企业以往的业绩测算出较为客观实际的指标数据作为预算的最终指标依据。这一过程将有助于提高预算指标的准确性。

2.预算方法的采用从油田行业的特点来看,油田企业在油气资源、开发条件以及生产管理水平一定的条件下,其成本核算存在着一定规律:油气产量目标决定实物工作量(包括实物资产运行数量及生产业务量),进而决定成本总耗费。由此,成本的投入与实物工作量指标存在着很大的关联。鉴于成本核算界“没有工程师参与的成本控制不是真正的成本控制”特点,新的预算方法应将经济与技术相结合,利用先进的工程技术方法如建立二级单位成本动因数据库等测算油气生产各环节的成本消耗量,作为预算编制的依据。这样会使得到的数据更贴近油田企业的实际,从而使全面预算在执行过程中发挥更大的作用。

3.预算编制程序的设计在编制全面预算时,企业应从自身的宏观战略目标出发,根据企业的总目标制定相关预算总设想,然后逐级下达和分解相关预算的具体编制要求,最后下级向上级提出合理化建议,管理层据此高屋建瓴的修订以形成最终的预算方案。简言之,在这一过程中,油田企业要以切合实际的业务计划为基础,遵循自上而下、自下而上、上下结合的预算编制程序,做到上下各层级的沟通协调及讨论,使预算更符合企业自身的特点。