质量精细化管理与考核

质量精细化管理与考核（精选9篇）

1.质量精细化管理与考核 篇一

试议施工项目精细化管理与施工安全质量管理

【摘要】在经济不断发展的今天，要执行科学的精细化管理，以及相关的施工安全质量管理，是保证企业在市场当中保持活力的竞争力。本文研究施工项目精细化管理内涵和发展的情况，同时对施工安全质量管理的问题。在此基础中提出精细化管理、安全质量管理在施工当中的优势、重要性。

【关键词】施工项目；精细化管理；安全质量

中图分类号：TU71 文献标识码A： 文章编号：1006-0278（2014）04-072-01

一、施工项目精细化管理内涵、发展情况

（一）施工项目精细化管理内涵

最近这几年当中，伴随社会主义市场经济的不停发展，同时也为了让企业保持长久的发展势头。在施工项目过程当中，执行科学、合理的精细化管理，已是企业当中最大限度发挥内部潜力、提升工作效率的一个选择。所以可以说施工项目过程的精细化管理是当前企业管理的唯一手段。

目前国内对于精细化管理的界定有很多种，当然每一种观点都其独特的见解之处。一般而言，精细化管理指的是以规范化为基础，以系统作为根本，用数据化进行标准的参照，同时用自动、信息化为基本手段，最大限度提升效率和效益的目的，运用当前的管理方式，对管理对象执行精细、完整、准确、快速的控制和规范。通过精细化的管理可以极大程度提升工程项目的科技含量。因此可将施工项目质量最优质化。通过技术性能、社会效益上都可以取得理想效果。

（二）施工项目精细化管理的发展情况

在市场经济快速发展的今日，施工项目精细化管理已成为关注的热点问题。在中国为了可以打造品牌及精品的工程，加强施工项目精细管理也得到了一定的经验。施工项目工程质量一直是处于在一个首要的位置，这同样也是施工项目精细化管理的重点内容。在具体管理工作的进程当中，具有将监督、检查、服务等融为一体的作用。

二、施工安全质量管理的总述分析

（一）施工安全质量管理的地位解析

安全、质量，这两项内容是施工项目永远不变的主题之一。在现场的施工过程当中，质量和安全的关系是互相统一且不可分离的。安全工作和质量问题有着一些普遍性，所以一定要认识到安全质量管理工作的重要性质。

工程质量和安全管理是施工项目的一个非常重要的因素，决定了施工项目的成功或是不成功。分析并观察国外的施工项目，因为安全质量管理的疏忽造成的严重事故是非常多的，而且时有发生，所以在施工项目的追求当中，良好的安全质量管理工作是不可以忽视的。

（二）如何有效提升施工的安全质量管理

1.增强对安全和质量的重视度。施工过程中安全的问题是非常多的，而且也是不容易控制的。如果想要提升安全质量管理的有效方法，是要在意识上提升对于安全、质量的重视度。通过实践可以证明，对施工安全和质量的重视度与否，会直接影响到项目的安全施工和质量。

2.处理好安全和施工间的矛盾。要尽量去解决在施工的过程当中所存在的安全、施工之间的矛盾。安全以及施工间所存在的问题是无法避免的，也是没有办法忽视不理的。所以一定要科学、合理有效处理好施工、安全之间的关系，确保和谐施工的大环境不受到影响。

3.增加施工人员的素质培养。需要在实际的项目过程中，不断去加强施工人员的素质管理，促使安全和质量两者关系的和谐管理。实际上，在某一种程度上，管理工程的实施与人员的素质高低是有一定关系的，直接决定了安全质量的好坏。

三、精细化管理和安全质量管理在施工过程中的有效执行

在项目的施工过程当中，精细化管理思路一定是融合在其中的，要想加强对施工项目精细化管理，应该要做好以下几点工作：

（一）全方位精细管理

需要做好全员、整个过程、全面的精细管理，保证工程项目精细的管理。每一个员工都有义务参加到精细化管理的相关工作。而且全体工作人员参与也是精细化管理可以成功进行的基础。

（二）构造精品工程

提升精细化管理的意识，用科学观和合理的方法构造起精品的工程。精细化管理意识需要各级的领导、工作人员都加以重视，要通过一个高度进行把控，实现精细化管理的执行，这样也就要求精细化管理要以科学观为根据，创造出有效的精品工作。

（三）以技术为指导提升精细化管理

提高技术创新，是提升精细化管理技术的基础。超前的服务技术，不断优化完善施工方案和管理方法，是精细化管理的一种技能体现。

（四）抓住影响成本的关键

由实际的情况出发，以成本控制作为中心点，抓住影响、制约成本基本一节作为是推动精细管理关键。在资金使用精细管理、质量安全精细管理等各个方面，以整体的推进，突出重点。

四、结束语

总而言之，在施工的全方位过程当中，加强施工安全和质量的优化处理，对精细化管理有所加强都是保证施工项目构建的基本要求。本文通过对施工项目的精细化管理和施工安全质量管理的基本问题进行分析，总结出了这两者在具体执行当中的重要作用，并且分别分析了施工项目精细化管理和施工安全质量管理有效运用的几个基本方法。所以说施工项目精细化管理、施工安全质量管理是提升经济效益，提升企业核心竞争力的重要保证，要贯穿企业构建与项目施工过程的每一个环节。

参考文献：

[1]刘勇，马家燕.加强项目精细管理打造品牌铸精品工程[J].四川水力发电，2008（3）.[2]饶才金.论建筑施工安全质量管理[J].质量论坛，2008（4）.[3]邹同军.浅谈水电施工企业施工项目精细化管理[J].人民长江，2008（4）.[4]温德诚.精细化管理浅谈[J].管理与财富，2005（3）.

2.质量精细化管理与考核 篇二

一、精细在于专业化

电瓷湿法生产企业的质量管理应该走“精细化”发展的路子, 而电瓷湿法生产具有专业性很强的特点, 专业化是精细化的途径, 唯有专业才可精细。现在有很多电瓷生产企业还延续着粗放式的经营模式, 只注重短期效益, 而精细化管理要求企业必须做长期的而且耐心细致的工作。只有这样才能有效的提高产品质量, 生产出精品产品, 提高企业的竞争力。

电瓷湿法成型车间是电瓷企业最为重要的生产单位, 要想使车间的质量管理走上“精细化”发展的道路, 这就要求车间必须实行较强的专业化管理, 车间的专业化管理主要包括以下内容:

1. 产品专业化。

2. 工艺专业化。

3. 技术专业化。

二、精细在于数据化

在电瓷湿法成型车间的质量精细化管理中, 用数据说话是一项相当重要的内容, 数据化是通向质量精细化管理的有效途径, 通过质量信息管理, 客观的从各工艺过程信息中抽取有用的数据, 经过整理、分析, 找出规律性, 这是车间进行各种试验、质量分析决策、质量控制和质量改进的重要依据。

1. 数据化对电瓷各种试验的作用

电瓷湿法成型车间主要进行的试验包括对一些新产品的试制, 更换对质量影响重大的重点设备及工装零部件等, 下面就以更换真空练泥机的末端螺旋为例进行说明:

真空练泥机的末端螺旋对产品的质量影响很大, 通过上表可以看出, 77#末端螺旋在2008年8月19日至8月21日共进行了3天小批量试验, 有3个品种共200支进行了冷热检验, 合计破损率是1.50%。经过质量分析, 质量情况正常, 因此可以做出77#末端螺旋可以进行批量生产的质量决策。

2. 各种质量统计报表对质量控制和质量改进的作用

坯检合格率、瓷检缺陷率、车间合格率和全厂合格率等都是电瓷生产车间非常重要的质量指标, 统计报表就是对这些质量指标进行统计, 统计报表有日报、月报、季度报和年报等多种形式, 通过对统计报表与正常的质量情况进行对比分析, 找出造成缺陷的薄弱环节和漏洞, 并采取有力的的措施加以改善, 这样就会使产品质量得到有效的控制, 并有利于质量的不断改进。

三、要把小事做细、把细事做透

随着电瓷湿法成型车间的分工越来越细, 专业化程度越来越高, 这就要求每个员工都要做小事, 做细事, 很多人认为小事不值得做, 细节无关紧要, 这样的认为是一个大错误, 因为在实际的工作中根本没有那么多大事, 只有小事做多了才会变成大事, 只有小事做好了、做细了才会成就大事。在电瓷生产车间的质量管理中, 每一个小事、每一个细节都是相当重要的, 都会对产品质量造成直接或间接的影响。因此在电瓷生产的工作中, 任何小事都值得去做, 任何细节都应该做透。只有这样企业才能在越来越激烈的市场竞争中立于不败之地。

四、质量管理精细化与质量突破的关系

质量突破实际上是质量改进的深化与发展, 是企业取得市场竞争优势和质量效益的最佳途径。质量突破具有两个重要特点:一是使企业达到前所未有的新水平;二是需要有关人员 (特别是各级管理人员) 共同努力才能实现。因此, 从管理的角度看, 应该有计划、有步骤地组织质量突破过程。

随着电瓷市场竞争的日趋加剧, 生产成本的不断提高, 电瓷企业要想存活, 唯一的办法就是不断提高过程质量水平和产品质量水平, 也就是说电瓷企业要不断的实现质量突破。

电瓷湿法成型车间要实现质量突破的目的, 首先要制定出的质量突破的具体目标, 而且目标必须数据化。比如:车间的全过程合格率指标要从以前的82%提高到85%。车间要实现质量突破的目标, 走“精细化质量管理”道路无疑是一个最好的选择, 通过有效的数据化管理, 对车间的过程质量进行详细的分析, 找出质量控制中的薄弱环节, 分析原因并制定出改进这一环节质量的行动方案, 然后加以实施, 使薄弱环节不再弱, 使这一环节的质量水平在原有的基础上有新的提高, 在其它环节质量保持稳定的正常水平下, 整体车间的质量就会达到前所未有的新水平, 也就是说达到了质量突破的目的, 因此说质量管理精细化是达到质量突破的一个重要途径。

摘要：伴随着全球性金融危机的爆发, 国内电瓷行业的竞争异常激烈, 电瓷企业只有以质量为生命, 在湿法成型车间实施精细化的管理道路和适时的质量突破等综合式的质量管理途径, 才能够不断提高整个电瓷企业的管理水平和产品的竞争力, 帮助企业度过危机, 等待复苏。

关键词：车间质量,精细化管理,质量突破

参考文献

[1]龚益鸣.《质量管理学》.上海:复旦大学出版社, 2000

[2]汪中求, 吴宏彪, 刘兴旺.《精细化管理》.北京:新华出版社, 2005

3.地勘单位精细化考核管理初探 篇三

关键词：地勘单位；考核管理；方法建议

1.背景

我国的地勘单位具有特殊的战略地位，一方面肩负着寻找资源、保障国家经济安全的重担，一方面又要直面市场经济的挑战，确保自身的做大做强和基业常青。然而，我国的地勘单位大多是国有单位性质，受管理体制、运行机制所限，造成管理理念滞后、管理手段落后、管理混乱、效能不高等一系列管理难题。在全球经济一体化的大背景下，企业之间的竞争愈演愈烈，臃肿的机构设置及缓慢的工作效率已经不能满足地勘单位的发展需求。改革现行管理体制、运行机制和管理规范，改变目前落后的管理理念和模式，重新构建新的管理流程，正确处理和协调好传统资源和新资源的关系，使地勘单位业务流程的各个环节正常、高效以及和谐运转，以达到整体效能的最优化，而变得越来越重要、越来越紧迫。

2.目前存在的问题

地勘单位由于自身的行业特征要求，相应地，其绩效考核管理方面主要存在以下问题：

（1）绩效考核对象复杂。地勘单位专业技术人员比例高，属知识密集型组织，绩效考核的对象主要从事的是技术工作和脑力劳动，工作内容很大程度上涉及专业技术，而工作绩效评定更多的是注重实际完成的质量或者成果，但很多工作成绩难以量化，因此单一的考核标准不利于工作人员创造力和热情的发挥。因而如何进行公正、合理地定量化考核是难点问题。[1]

（2）绩效考核内容广泛。国内地勘单位众多（根据不同侧重又可分为有色、煤矿等）、职工数量多、分布区域广、专业技术类别多、绩效考核的指标设定、实施办法和评价体系既有共性也存在个性，考核工作涉及面广，信息量大，程序复杂，因此各单位如何根据自身业务特征开展绩效考核成了核心问题。

（3）考核工作缺乏制度性、规范性。在实行绩效考核管理的时候只是简单走走形式，而且单位管理工作较多的属于领导评定制，导致考评工作中出现一系列的问题，一个突出的表现就是考核工作缺乏制度性、规范性。由于只注重考核与利益的分配关系，对员工存在的很多问题不能及时解决与改正，导致了工作效率的降低，并且没有一个规范化的运作流程，使考核在很大程度上沦落为一种形式。[2]

（4）缺乏考核反馈和沟通。目前考核突出的问题之一就是结果无反馈，虽然实行了绩效考核，但没有考核沟通环节，不仅没有绩效反馈面谈程序，平时上下级也很少就绩效问题进行沟通。这对考核者和被考核者都带来实质性的问题，对考核者来说，绩效沟通有助于管理层及时了解员工工作状况，针对员工问题进行相应的辅导支持。对被考核者来讲，能及时得到自己工作反馈信息和主管帮助，不断改进不足。通过绩效沟通，使管理者与员工能够直诚合作，形成绩效伙伴关系，管理者的工作会更轻松，员工绩效会大幅度提高。绩效管理就成了很简单的事情。

3.国内外考核方法分析

目前，国内外学者在加强绩效考核方法的科学性和有效性方面已经做了大量的研究，经历了单纯基于员工特征、行为或工作结果的考核方法，向全面衡量企业、团队及员工绩效的综合型考核方法转变的过程，特别是其中的目标管理评价法、360°考核法、平衡计分法等考核方法以及层级分析法、模糊综合评价等综合评价法已广泛地应用于国内外绩效管理实践中，并取得一定的效果。

如目标管理评价法适用于工作成果评价的考核方法，通过对实现企业目标的关键性指标的选择，将考核过程与管理过程相统一，对关键环节实施管理和控制的基础上，利用绩效管理机制充分调动人员的积极性和创造力，从而实现企业的管理目标。

360°考核法指直接由上级、其他部门上级、下级、同事和客户对个人进行多层次、多维度的评价方法。而平衡计分法是一种以企业战略为核心，将各种衡量方法整合为有机整体的管理思想，表现为一套能使企业管理者快速、全面地考察企业业绩的指标体系。

各种绩效考核办法在成本、薪酬与发展机会分配、提供反馈、评价的有效性等方面各存在一定的优势和缺陷，在应用时必然需要从自身情况出发、结合所追求的目标来选择合适的考核方法。

4.地勘单位精细化考核管理几点建议

地勘单位一旦建立起绩效评价体系，就要确保其有效地发挥其作用，否则绩效考核就只是一个形式。结合上述地勘单位实际存在的问题及国内外考核方法的分析，笔者结合自身研究方向及工作经验，提出以下几点建议，希望能促进地勘单位的精细化管理考核工作。

（1）改善内部行政运行机制，建立顺畅的工作层级关系

强化上级与下级的沟通互动，协调日常工作之间的关系。上级对于下级合理性建议与正确看法可以通过有效途径进行交流与沟通，从而增强管理过程中的透明度与民主性，人员工作积极性与主动性在充分调动之余，和谐的工作氛围能够加快形成，提升整体绩效水平。

（2）转变观念，建立有效的绩效考核管理体系

进一步加速绩效考核管理办法的建立进程，设置专门的绩效管理组织机构，保障绩效考核有序、科学地推进。将绩效考核管理的目的、原则、方法、程序和步骤固定下来，促使绩效考核办法以及工具性应用在职能部门的可持续、专业化推行，强化改善绩效考核观念。构建起绩效考核科学化、规范化的机制，最大限度地发挥人才的积极性。

（3）运用现代信息化技术，实现绩效考核管理信息化

绩效考核管理体制的建立，需要强有力的信息化系统做支撑，用计算机系统的思维进行体系的设计和实施，真正把管理与考核理念落到实处，将考核主体、考核内容、考核指标、考核结果等因素全体纳入系统，实现考核过程的信息化、可操作化，对考核过程实时可跟踪，考核数据有效可查，考核结果正确有效，营造起一种鼓励积极创造的工作氛围。

（4）实现绩效考核结果及时进行反馈与公开，加强绩效考核结果的有效应用

绩效考核管理要想真正有效地发挥激励、监督、导向作用，就必须公开并科学合理地使用绩效考核结果。要通过正式和非正式的形式公布考核报告，及时向被考核者提供反馈结果。通过绩效考核结果的反馈，可充分对考核办法进行讨论和改进，员工根据考核结果提出自身发展的绩效改进计划，管理者对员工的改进计划提出建议，并制定有序的改善计划，保证对考核办法的改善进行有效追踪、服务、支持和指导，必要时进行修改，做好绩效考核和改进考核办法的衔接，使绩效得到真正的改进。

（5）广泛宣传绩效考核管理的有关内容

除了要建立健全的信息反馈机制外，还需要广泛宣传绩效考核政策，加强与员工的沟通，建立有效的沟通途径，绩效考核的沟通既有人力资源部与企业高层、各部门、员工的沟通，要让员工充分了解和认识企业的绩效管理，认识到企业绩效管理对企业、对员工的影响与关系， 认识到绩效考评的重要性。[3]

5.结束语

建立科学、合理、有效的精细化管理考核体系不是朝夕之间即可完成的，这需要地勘单位结合自身企业情况开展细致的规划，制定科学的考核流程，并能重视在绩效管理过程中与各个部门和员工之间的协调合作和持续有效，这样才能真正意义上提高企业的工作效率。（作者单位：江苏省有色金属华东地质勘查局）

参考文献

[1]阳望平.构建适应事业单位改革发展需要的绩效考核体系[J].湖南有色金属，2011

[2]李宁.电力企业绩效考核体系的构建——唐山开滦热电公司绩效考核存在的问题及解决方案[D].2006

[3]杨梅娣.对国有企业绩效管理问题的思考[J].经济师，2013

4.质量精细化管理与考核 篇四

为进一步提高公司管理水平，夯实管理基础着眼长远的战略措施，不断提高公司的管理水平和核心竞争力，抓好现场管理，强化管理，降低生产成本，把精细化管理工作深入、细致、系统、扎实地推动下去，结合公司实际情况特制定精细化标准管理及考核办法。

一、考核范围及标准

公司生产所属单位及生产职能部室均纳入考核范围。各单位执行标准见附件。

二、推行精细化管理的重要性

实施精细化管理，是针对公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精;准是准确、准时，信息与决策准确无误;细是操作细化、管理细化，重视细节;严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

2、精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

3、精细化管理的基本方法：细化、量化、流程化、标准化、协同化。

三、指导思想和目标

指导思想：以“阳城分公司2013年整体经营思路”为指导，以创建内部市场化“B”级为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益、降低成本为出发点，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、1 实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高阳城分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进阳城分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从粗放型到精细化的转变。实现阳城分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

四、组织机构

为确保精细化管理制度和考核办法健康有序进行，确保有效实施，公司成立领导组。：

组 长：生产副总经理

副组长：生产部正、副主任；安环部正、副主任；质技部正、副主任 成 员：生产所属各车间、部门负责人

领导组下设办公室，办公室设在生产部，办公室主任由生产部主任兼任，主要负责精细化管理各项工作的监督落实，精细化管理实施细则的整理汇编，精细化工作进度的检查、分析、考核及精细化管理月汇报工作。公司还成立了四个精细化管理工作小组，并分别指定一名副组长牵头，开展具体工作：

1、现场管理小组 负 责 人：生产部主任 负责部门：生产部

主要职责：负责公司生产区现场管理的定置摆放、卫生等监督、检查和生产协调工作，调度员24小时不定时严格执行落实； 2 强化现场培训教育、宣传教育等，健全完善考核细则，加强日常检查，奖优罚劣，充分调动员工精细化生产的积极性。

2、设备排查治理小组 负 责 人：生产部副主任 负责部门：生产部

主要职责：做好作业现场、设施设备、人员状态及各系统（水、电、压缩空气等）的检查，同时重点抓好设备隐患查处闭环管理，做到有检查、有整改、有验收，确保设备隐患治理工作落到实处。

3、操作规范小组 负 责 人：质技部主任 负责部门：质技部

主要职责：完善作业规程及各工种技术操作规程，细化各工序中的主要工艺参数，监督、检查工艺参数的执行情况，确保对作业起到实际指导作用，同时根据不同岗位工种作业特点，制定完善各岗位技术操作规程。

4、安全生产确认小组 负 责 人：安环部主任 负责部门：安环部

主要职责：监督、督促各车间严格落实安全生产确认制度，全天24小时不定时检查各单位安全状况，发现问题要积极组织整改。

五、工作要求

1、提高认识，加强领导。

各单位要充分认清推行精细化管理的重要性和必要性，按照 3 精细化标准管理要求，结合分管专业特点，认真做好精细化管理的监督、落实工作，保证各项工作有序顺利开展。

2、加强培训，规范操作。

根据不同岗位工种工作特点，制定切实可行的精细化标准管理培训计划，认真开展日常精细化管理标准培训教育工作，并采用会议、条幅、讲座、活动等形式大力开展宣传教育，有效提高员工精细化标准管理意识及技能水平。同时加强精细化管理知识和操作标准培训，让全体员工掌握精细化操作方法，改变粗放操作习惯，矫正不安全行为，逐步规范员工操作。

3、健全制度，严格考核。

各工作小组要结合公司实际情况，健全完善分管专业精细化管理各项制度，精细化管理办公室负责整理汇编，并编制详细的考核细则，对各小组工作开展情况进行严格检查，对于发现的问题及时登记建档、落实整改，每月分析、评比、总结，发现工作中的不足，推行好的经验和做法，不断提高公司精细化管理水平。

六、考核办法

1、公司或公司以上领导，在检查中发现的问题均与主管部室责任人和直接责任单位负责人各10%挂钩；

2、公司生产职能部室，在检查出的问题均与直接责任单位10%挂靠，车间级查出的问题与工段长、作业长挂靠10%。

5.质量精细化管理与考核 篇五

【课程背景】您是否在工程现场管理中经常处理与总、分包问题困扰得烦不胜烦？一些突发性事件处理，一着不慎便影响到全局计划？事先制定好的计划执行起来总是滞后而力不从心？计划不交圈，成本、质量、安全管理总是不能高度受控？

2015年4月15日恒大集团突然宣布，其在全国的住宅楼盘将实施“无理由退房”，此新闻一出引起业界轩然大波，可以说地产界将真正迎来你死我活的生存斗争。想活下来就需要对工程现场及质量管理提出更严苛的要求。品质至上、微利时代，开发商与总分包单位的矛盾将会更加突出。本课程通过理论引导、经验总结，结合工程管理出现的各种疑难杂症及通病产生的原因，提出有针对性的解决方案，详解甲方与总分包矛盾及项目质量、进度、成本、安全四大核心问题处理办法。全程对接讲师亲自操作的项目案例，实用性地讲解不同施工阶段、施工部位、关键工序的质量控制标准和要点，提供“事前预防、事中管理、事后检验”的技术管理方法，把复杂的问题简单化，重点解决落地问题，以大视角来破除工程现场管理的谜局。【课程收益】

1、掌握房地产工程质量管理体系的基本构成；

2、掌握工程管理进度、质量、成本与安全控制精髓；

3、掌握不同施工阶段质量管理的薄弱环节、管控重点及质量通病防治；

4、提高项目工程管理的效率、风险控制能力；

5、提升项目经理现场管理大局观，有效应对总包、分包单位的日常尖锐问题。

6、参考标杆房企工程精细化管理体系标准模板，复制运用到日常工程管理工作；

7、结合企业项目自身情况建立一套完整、切实可行的精细化工程管理方案。【金牌讲师】

李老师LWilian：易迪房地产商学院首席顾问，法国CNAM大学建筑学硕士，清华大学MBA,法国FNSI建筑设计协会会员，中国地产联盟讲师会员，万科住宅研究中心交流设计师，资深设计专家，中海工程管理中心高级经理。就职标杆企业期间，全面系统掌握了万科、中海项目管理精髓。

2001年从大型国有建筑设计院进入地产公司，在集团总部负责设计管理。先后在著名标杆企业历任设计总监、项目总工，做项目总经理多年，成功操作过多个大型高品质项目，积累了丰富的实操管理经验，现为某品牌地产公司高管、合伙人。其本人对项目工程、设计、成本管理有独特理解和研究。创新的将企业管理之道融入到专业授课中，实战派导师。授课诙谐幽默，知识面宽、信息量大、以实战、落地为标准，帮助企业全面提升高品质项目工程管理能力。【课程对象】

房地产企业董事长、总经理、总工、集团分管工程副总、项目总经理、工程总监、设计总监、前期部、开发部经理、工程部经理等。【课程大纲】

第一讲： 项目工程现场(初窥门径篇)第二讲： 项目工程准备阶段(登堂入室篇)第三讲： 项目工程实施阶段(破釜沉舟篇)第四讲： 项目工程交付及后评估阶段(大功告成篇)前言：简析房地产公司行业形势

1、白银时代房地产公司该如何“洗脑”？

2、万科的思考：新常态下万科的坚持是什么？ 七嘴八舌：【天变了】互联网颠覆房地产？

【融三观】工程+设计+成本三观 【拼基础】房地产工程管理环境 【关键之路】品质优先+价值为王

房企转型蜕变之路：品质精工、管理精益、专业融合、执道发展

1、房地产企业的发展要经历五大管理阶段 1）、专业融合--“薪火传承”的重要性

1、管理的前瞻化---标准化战略和标准化体系

A、产品标准化B、流程标准化C、合约标准化D、操作规范标准化 2）、执道发展

第一战略层面，第二策略层面，第三运营层面。

第一讲： 房地产项目工程现场

房地产项目工程管理核心要素--关键词：“四控、三管、一协调” 第一部分：什么是房地产项目现场管理？

1、房地产企业工程管理普遍面临的问题 1）越来越多的挂靠总包，只做土建且缺乏总承包能力； 2）如何肢解分包、分包的范围、权责多少才是最合适？ 3）供应商、施工单位的素质几乎决定了工程营造的品质； 4）工程管理人员素质层次不齐，监理形同虚设，劳务缺失，5）低价中标的误区，延伸出解决不完的甲、乙方日常工作矛盾 低价中标的游戏：饿死同行、累死自己、坑死业主

2、现场管理的秘诀

3、现场管理面对困难与挑战

思考：

1、如何将优秀的质量标准贯彻进工程营造的全程？

2、如何发挥施工现场管理人员的积极作用？

小结：房地产现场管理的最高境界---无为而治 第二部分、甲方外包工程管理现状分析

1、开发商外包管理的常见问题及其根源

2、甲方与工程承包商在项目中管理的差异

4、甲方计划与外包商执行的偏差和信息不对等

5、关于工程界面管理的确定

6、支付工程款与外包管理执行力关系

7、甲方变更、签证与外包管理关系处理

8、甲方风险管理与外包商风险承担的界定执行

9、监理公司的选择与管理

10、监控、激励外包商的原则与方法

11、总包商在项目中的责权利

思考：

1、现场总包管理的矛盾点、消极怠工及停工对抗等危机处理办法

2、总包与分包单位的矛盾点、多发阶段及控制办法

3、甲方、监理、总包三方关注点差异及江湖恩怨。

分享：万科集团总包单位与甲方指定分包单位的工程界面划分

话题1：房地产开发公司是否适合总承包？ 话题2：房地产公司要建立怎样的项目管理模式 话题3：关于“多项目开发综合症”

分享：施工单位的“紧箍咒”---标准化合同范本及目录

合同范本：《万科建设工程施工总包合同》《建设工程施工监理合同》《专业工程项目交付验收实施细则》

结论：

1、没有质量的扩大规模是一条不归路。

2、选择优秀的合作伙伴是保证质量的前提。

房地产开发的运作是一个开放的系统，开发商在其中处于核心地位，联系着产业链的上下游，并直接面对最终客户，其“资源整合者”的角色无可替代。

第二讲： 项目工程准备阶段

第一节、开工前准备阶段管理---必须掌握的28大实施攻略

2、前置：工程管理的策划思想—先策后控

3、全程：工程管控与项目全生命周期紧密结合

3、落地：项目管理策划书

分享：

1、万科集团标杆工程管理策划指导体系

2、《万科城市花园项目管理策划书》

3、二次优化设计重要性案例分析

4、项目面积一览表规划面积指标的确定

5、万科、中海施工图审查要点

案例分享：营销示范区--总平面布置策划的前提

第三讲： 项目工程实施阶段

四大控制核心问题：进度、质量、成本与安全 第一节、工程管理四大核心之一--进度计划管理

工程计划管理体系是房地产工程管理最重要的部分之一。通过一系列的预控计划使得地产工程师在头脑中把房子盖起来，做到心中有数，同时也将各部门工作衔接起来，做到步调一致。

重点关注：项目里程碑节点及基准工期

1、项目总体计划编制

2、项目进度目标分解

3、工程管理进度控制 一级计划：公司2—3年的战略经营计划 二级计划：项目开发重要节点操作计划 三级计划：项目具体实施作业计划 讨论：

1、关于3级进度计划的重要性

2、计划不力的主要原因分析 秘籍：进度计划控制三大法宝

进度管控的秘诀---方法（协同）、方法（要点）、再方法（交叉点）第二节、工程管理四大核心之二---质量管理 质量是客户满意度中的保健因子，是企业的生命；

房地产的竞争最终将是产品技术与质量的竞争，以及在才基础上的开发效率竞争，而非营销概念的竞争。

分享：工程施工过程管理技能最有效的16大环节

1、施工组织设计审查

2、承包商进场知会与交底

3、材料设备选型定版、部品封存

4、甲、乙供材料进场验收

5、施工质量样板引路

6、工程质量巡检制度

7、工序检查

8、要让问题可视化

9、监理管理

10、成品保护---极易忽略的要点（解决50%交付问题的有效方法）

11、实测实量

12、例会制度

13、工地开放日与景观示范区展示

14、室外管线综合设计

15、竣工验收备案

16、专业学习—-薪火传承

分享：

1、工程样板先行执行效果展示案例

2、现场巡检之工程现场召开观摩会及工程巡检问题记录

3、精细化地产---精工品质、不负匠心不负卿ppt

4、各分部工程质量过程控制要点；观感部位质量验收要点

5、一些质量通病案例解析

a混凝土通病防治案例b渗漏点的关注与防治案例c防水施工要点把控案例

6、主体施工通病案例解析

7、立面及屋面工程管理通病预防措施

8、《中海地产工程质量管理手册》

思考

1、国标规范的“问题”---以终为始

规范只是事后验收，从不告诉你如何预防，更缺少实用节点，质量通病防不胜防。思考

2、设计图纸错漏碰太多，“边设计边施工”成常态，质量和进度如何确保？ 思考3：如何做好强弱电、给排水、天然气、智能化及室外管网的设计与施工管控？（1）综合、综合、再综合----解决“错漏碰”的根本性办法（2）排版、排版、再排版----确保“精品工程“的捷径与办法

第三节、工程管理四大核心之三---成本管理

工程施工期间成本控制是公司经营最关心的，成本管理体系主要是通过项目定位、成本测算、限额设计、招标控制、合约管理、设计变更、现场签证等一系列环节进行控制，开源节流并用好资金是项目总经理的重要职责。

1、建立以目标为导向的成本管理体系

2、建立项目全员、全过程成本控制管理体系

关注点：建立成本两轮审批机制、年初编制、年中回顾、年末调整3大版本 分享：

1、万科项目实施阶段成本管理的三大纪律八项注意

2、工程管理成本控制秘籍----“三个固化”：“月结制标准化实施表单”

3、中海工程成本控制管理15个关键细节 第四节、工程管理四大核心之四---安全管理

1、安全管理的在工程现场重要性

2、安全文明施工考核办法

案例：河北张家口市某小区在建的18层楼，因施工导致起火 分享：万科现场安全文明施工技术标准doc 第四讲： 项目工程交付、维修及项目后评估阶段

目前建筑市场情况，产品质量缺陷在所难免，客户维权意识加强也带来了巨大的维修压力，良好的投诉与维修处理作为工程管理工作的延伸，既可以提高客户满意度和对公司品牌的认知度，又能对工程管理的策划和过程管理提供有效的反馈信息。第一：交付前分户验收督查督导---“一房三验”

1、验收前的准备工作

2、专项验收及竣工验收

3、公司内部验收(附件)

4、保修合同及保修担保(附件)

5、物业接管验收的准备工作(附件)实例分享：

1、交房时重点注意的30个重要问题

2、万科交接验房标准化流程 第二：工程竣工交付后管理

1、物业接管验收准备会

2、物业接管验收

3、保修工作的组织、原则及管理

4、整改及收尾工作 第三、客户入住及客户服务管理

1、入住前准备工作(附件)

2、物业移交与入伙程序(附件)3、客户服务及投诉处理(附件)第四、关注客户体验

1、交付阶段的快速反应直接影响客户认知；

2、交付阶段是项目管理的最后一道防线 案例：

1、XX项目交房业主大规模维权事件分析 第五、项目后评估实施要点（前事不忘、后事之师） 1、项目整体施工组织管理总结

 2、技术、进度、质量、成本及安全文明施工总结

 3、合同执行情况及工程交付总结

分享：学习万科做好项目后评估.doc 思考1：如何建立产品缺陷反馈手册？

2、对比分析万科缺陷反馈优秀案例

4、客户入住也是一种经营活动

第五讲：标杆地产工程质量经典项目赏析（选讲）

我们要学习最优秀的：

1、龙湖地产 •

2、万科地产

3、星河湾•

4、绿城百合 核心思想：【三借】借势+借智+借力

价值点：打造高品质情景示范区重要性及五大原则 景观重要性：掏不掏钱看户型、买不买房看景观 景观工程核心要点管理

案例：学习龙湖地产做秀景观设计及施工管理.doc成为自己的NO.1 小结：先有正确的人、才有正确的事 第一、关于正确的人

1、选择正确的人（对内：团队）话题1：项目团队稳定与协作的重要性 话题

2、地产行业到底需要什么样的管理人员？

2、选择正确的人（对外：合作资源）

a房地产内外部管理：内部管理靠流程；外部管理靠合同

b如何建立良好的政府关系？ c项目总经理如何创造良好的外部条件 d打造凝聚力强的优秀项目管理团队事半功倍 分享：这些年万科是如何培养优秀人的？

价值观：结果导向---没有功劳就没有苦劳？

小结：没有完美的个人，只有完美的团队；小成功靠个人，大成功靠团队。第二、关于正确的事 什么是正确的事？

1、满足客户要求

2、符合公司利益

3、具备项目条件

分享：建立“事前预防、事中管理、事后检验”的工程技术管理方法。

6.质量精细化管理与考核 篇六

影像科质量管理相关目标及评价指标相关

（一）质量管理相关目标 1.贯彻落实《放射性同位素与射线装置安全和防护条例》、《放射诊疗管理规定》等相关法律、法规和规章，依法取得《放射诊疗许可证》、《大型医用设备配置许可证》等。2.专业设置、人员配备及其设备、设施符合医院功能任务要求，满足临床需要，能提供24小时急诊检查服务。3.执行技术操作规范，实行质量控制，开展临床随访，定期进行质量评价。4.保证医学影像资料质量，报告及时、准确、规范，严格审核制度。5.环境保护、操作人员与患者个人防护达到标准要求。6.患者、医师与护理人员对医学影像部门服务满意。

（二）评价指标： 1.大型设备检查项目自开具检查报告申请单到出具检查结果时间≤48小时。2.CT检查阳性率≥70％。3.MRI检查阳性率≥70％。4.大型X光机检查阳性率≥70％。5.患者、医师与护理人员对医学影像部门服务满意度≥90％。

（三）影像科质量考核标准

项目 质量考核内容及标准 评分方法 服务能力 医学影像服务项目（普通放射、介入放射、DR或CR、数字胃肠X线机、CT、1.实地检查普通放射和CT是否提供24小时值班服务，存在脱岗现象，每次扣20

MRI等）能满足医院临床日常诊疗需求； 分； 普通放射和CT有医师值班，能提供24小时急诊服务；对急、重症患者，可2.实地查看或询问临床科室急、危重病人床旁检查接到电话后15分钟内是否到行床边放射检查； 位；不宜搬动的其他病人在申请6小时内是否完成，一项超时扣10分； 放射科普通平片检查：急诊30分钟内出报告，平诊2小时内出报告；大型3.现场查看急诊平片、平诊及大型设备如CT、MRI出具报告时间。设备检查项目自开具检查报告申请单到出具检查结果时间≤48小时。4.每月由监审科到临床各科对医护人员及病人分别发放满意度调查表，满意度每患者、医师与护理人员对医学影像部门服务满意度≥90％。下降1%扣5分。建立集体阅片和疑难、误诊病例讨论制度并落实； 1.查阅资料，看是否建立集体阅片和疑难、误诊病例讨论制度；检查疑难、误诊每半年至少召开一次与临床科室的联席会议,收集临床意见，整改措施到位； 病例讨论记录本，制度未落实每项扣10分； 工作制度 建立影像诊断追踪随访制度并落实。2.查会议记录本并询问临床科主任，看与临床科室的联席会议是否每半年1次；每缺一次会议扣10分；整改措施不到位一项扣10分；

3.查随访登记并抽查其中4份病历，随访制度未落实扣10分；

建立质量管理组织及工作制度，科室质量控制会议每季度至少召开一次；明1.查资料和会议记录，缺管理组织或质量管理制度、流程、质量评价标准扣5分；确各类检查质量评价标准；建立并执行质量控制流程，确保各类检查质量； 质控会议每缺一次扣10分；

质量控制 普通X线甲片率≥70%，CR、DR、CT、MRI甲片率≥95%，废片率≤1%； 2.抽查各类片子各10份，错查、漏查项目及部位，每项扣20分； CT检查阳性率应≥70%，MRI检查阳性率≥70％，大型X光机检查阳性率≥3.查X线CT检查登记本、片子光盘等查看阳性率，1种甲片率低于要求扣10分；70％，CR阳性率≥50%。废片率超过要求各扣10分；阳性率每低于1%扣5分； 建立影像诊断报告审核制度,诊断报告必须由中级以上（含中级）医师的审1.抽查各类报告单共30份，未按规定审签扣10分； 报告书写 签(非正常工作时间除外)； 2.1份报告单书写不规范扣5分； 报告单书写规范、准确、字迹清晰，符合专业格式,并提供打印报告。3.存在漏诊、误诊每例扣20分； 建立并严格执行介入室工作制度和介入器材登记制度，保证器材来源可追1.查阅相关资料，制度或规范每缺一项扣5分；制度、规范不落实扣5分； 溯，不违规重复使用一次性介入诊疗器材； 2.查相关证书，1人资质不符合扣10分；

从事介入操作的医师资质符合相关要求。建立并严格执行介入诊疗技术规3.查阅随访记录及质量评价记录登记，无记录扣10分。介入管理 范，严格掌握介入诊疗技术的适应症，实行科学的质量控制标准，开展临床4.抽查介入手术病历，并查设备科介入器材是否经过准入后使用，未经设备科准随访，定期进行质量评价； 入扣20分，介入操作违反技术规范（如无适应症、有禁忌症、违反操作流程等）有紧急意外情况的处理预案，抢救药品、物品齐全。能提供24小时诊疗服每次扣30分。务。机房必须经环保及或卫生监督部门检测确认符合防护要求，放射设备定期接1.查阅检测报告和放射人员培训证明文件，机房、设备未检测或监测未达标以及受检测并达到相应技术要求； 人员未培训各扣5分； 放射工作人员必须接受放射防护培训；放射警示标识醒目； 2.现场检查，无射线警示标识扣5分；放射工作人员工作时未按规定佩戴个人剂放射防护 X线投照工作人员和受检者放射防护措施有效、安全；

量剂扣10分； 3.受检者非受检敏感部位未采取防护措施扣5分；非受检人员无故接受照射扣10分； 4.防护用品未按规定使用和保管扣10分；

1.每季度至少开展一次科室医疗服务安全教育，提高医疗服务安全意识。少开展一次扣分； 医疗服务安全2.及时报告、妥善处理医疗过失行为和医患纠纷。未及时报告和处理扣分； 和指令性任务 3.认真完成政府指令性及卫生支农任务，积极参加政府组织的社会公益性活未完成政府指令性及卫生支农任务扣分； 动。1.医院的科室质量管理专业性强、技术复杂，本身就构成了一个复杂的技术系统。科主任的技术水平、管理能力在很大程度上决定着科室的质量水平。除同行专家评审，作为一般业务行政职能部门是没有能力直接控制质量形成的全过程。环节质量控制、终末质量控制、评价是科主任及科室质量管理小科室质量管理组的职责及经常性工作。科室所发生的质控扣分，质控小组成员承担50%。小组职责 2.科室质量管理小组负责组织本科室各级人员落实质量管理的各项规章制年终质控扣分，末五名扣除该科科主任院长基金的35% 度，并结合本科室的质量教育、检查等与质量管理有关的规章制度执行情况，发现问题，及时纠正。3.科室质量管理小组负责收集汇总本科质量管理的有关资料，进行分析研究和总结，并定期向医疗质量管理委员会和质控科汇报质量管理工作。1.对有关预防和控制医院感染管理规章制度的落实情况进行检查和指导； 科室所发生的院感扣分，院感小组成员承担50%。2.对医院感染及其相关危险因素进行监测、分析和反馈，针对问题提出控制年终院感扣分，末五名扣除该科科主任院长基金的15% 科室医院感染措施并指导实施；

管理小组职责 3.对医院感染发生状况进行调查、统计分析，并向医院感染管理委员会或者医疗机构负责人报告；

4.对医院的清洁、消毒灭菌与隔离、无菌操作技术、医疗废物管理

二、医院感染管理 质量考核内容及标准 评分方法 1.是否根据国家有关的法律、法规，按照《医院感染管理办法》要求，制定并落实医院感染管理未根据本科实际情况制定相关制度扣5分；制度未落实每项扣10分； 的各项规章制度； 2.是否根据《医院感染管理办法》要求和医院功能任务，建立完善的医院感染管理组织体系； 1.科室未建立感染管理小组扣5分； 2.院感小组未履行职责则科室所发生的院感扣分，院感小组成员承担50%。年终院感扣分，末五名扣除该科科主任院长基金的15% 3.医院感染管理部门是否实行目标管理责任制，职责明确； 未建立目标管理责任制扣5分；责任一处未落实扣5分； 4.医院的建筑布局、设施是否合理； 设施布局不合理扣5分； 5.工作流程是否符合医院感染控制要求。工作流程不符合要求每项扣5分； 6.是否建立医院感染的病例监测、消毒灭菌监测、必要的环境卫生学监测和医院感染报告制度； 未建立制度扣5分；

7.是否按规定报告；

未按规定时限报告每例扣5分；漏报1例扣10分 8.是否指定相关制度加强对医院感染控制重点部门的管理，包括感染性疾病科、口腔科、手术室、未制定制度扣5分； 重症监护室、新生儿病房、产房、临床检验部门和消毒供应室等 9.是否存在违反规范的情况。违反规范每次扣5分 10.是否有加强对医院感染控制重点项目的管理，包括呼吸机相关性肺炎、血管内导管所致血行每超过1%扣2分（总计10分）； 感染、留臵导尿管所致尿路感染、手术部位感染、透析相关感染等。上述医院感染率≤10% 11.是否建立医务人员无菌技术操作、消毒隔离工作制度、手卫生规范、职业暴露防护制度。无制度扣5分；1项制度未落实扣10分； 12.是否存在违反手卫生规范的情况。违反手卫生规范，每次扣5分； 13.是否对消毒药械和一次性使用医疗器械、器具相关证明进行审核； 相关证明未进行审核，每次扣20分； 14.按规定可以重复使用的医疗器械，是否实施了严格的清洗、消毒或者灭菌；并进行效果监测。重复使用的医疗器械未实施严格的清洗、消毒或灭菌，每件次扣20分； 15.监测效果是否达标。监测效果不达标，每次扣10分； 16.是否开展耐药菌株监测，指导合理选用抗菌药物。未按规定进行病原学检查和药敏试验，每例次扣5分； 17.是否按检查结果选用抗菌药物； 未按检查结果选用抗菌药物，每例次扣10分； 18.是否按规定进行耐药菌株监测 按规定进行耐药菌株监测，每少一次扣5分； 19.是否建立员工职业安全制度； 未建立员工职业安全制度扣5分；制度未落实扣10分； 20.发生职业暴露是否及时报告 发生职业暴露未报告扣10分； 21.相关评价指标 ①医院感染现患率≤10％，特殊科室如ICU、血液科、肿瘤科≤15％

每超过1%扣5分； ②医院感染现患调查实查率≥96％。每下降1%扣2分； ③医疗器械消毒灭菌合格率100％。每下降1%扣10分；

患者安全目标管理

三、质量考核内容及标准 评分方法 目标

一、严格执行查对制度，提高医务人员对患者身份识别的准确性 1.多部门共同合作制定准确确认病人身份的制度和程序。健全与完善各科室（各部门）患者身每一环节执行不到位每次扣10分，由此导致的差错扣每次扣30分； 份识别制度。在标本采集、给药或输血前等各类诊疗活动前，必须严格执行查对制度，应至少 同时使用二种患者身份识别方法，如姓名、床号等（禁止仅以房间或床号作为识别的唯一依据）2.实施任何介入或有创诊疗活动前，实施者应亲自与患者（或家属）沟通，作为最后确认的手执行不到位每次扣10分，由此导致的差错扣每次扣30分； 段，以确保对正确的患者实施正确的操作 3.完善关键流程（急诊、病房、手术室、ICU、产房之间流程）的患者识别措施 查对制度每一环节执行不到位每次扣10分，由此导致的差错扣每次扣30分；

4.建立使用“腕带”作为识别标示的制度，作为操作前、用药前、输血前等诊疗活动时辨识病ICU、急诊抢救室、手术室、新生儿科/室患者未建立腕带每发现一次扣10 人的一种有效的手段（ICU、急诊抢救室、手术室、新生儿科/室）分，由此导致的差错扣每次扣30分； 5.职能部门（医务处、护理部、门诊部）落实督导职能，有记录 每个部门落实不到位扣10分； 目标

二、提高用药安全 药柜无专人管理扣10分，误用风险的药品无醒目标志并分区放臵扣10分；1.诊疗区药柜内的药品管理，有误用风险的药品管理制度/规范

由此导致的差错扣每次扣30分； 未认真核对每次扣10分，由此导致的差错扣每次扣30分； 2.所有处方或用药医嘱在转抄和执行时都应有严格核对程序，且有签字证明

发现一次存在药物配伍禁忌扣20分，由此导致的差错扣每次扣30分； 3.在开据与执行注射剂的医嘱（或处方）时要注意药物配伍禁忌 4.输液操作规范与安全管理制度、有预防输液反应措施、医院能集中配制、或病区有配制专用输液配制和输注违法规范每次扣20分；由此导致的差错扣每次扣30分； 设施 5.病区应建立药物使用后不良反应的观察制度和程序，医师、护士知晓并能执行这些观察制度考核各科医护人员对常用的药品的不良反应不了解扣每次5分，临床使用药

和程序，且有文字证明 品时未加强巡视和观察扣11分； 6.临床药师应为医护人员、患者提供合理用药的方法、药品信息及用药不良反应的咨询服务指临床药师未履行职责每发现1例不合理用药扣临床药师5分；1例药品不良 导 反应临床药师未提供咨询服务扣5分。7.合理使用抗菌药物 每一例不合理使用抗菌药物扣20分； 目标

三、严格执行在特殊情况下医务人员之间的有效沟通的程序，做到正确执行医嘱 1.在通常诊疗活动中医务人员之间的有效沟通，做到正确执行医嘱，不使用口头或电话通知的除紧急抢救外执行口头或电话医嘱每次扣10分，由此导致的差错扣每次扣 医嘱 30分； 2.只有在对危重症患者紧急抢救急的特殊情况下，对医师下达的口头临时医嘱，护士应向医生紧急抢救时未护士未向医生重述口头医嘱或未实施双重检查每次扣10分；由 重述，在执行时实施双重检查 此导致的差错扣30分； 3.接获口头或电话通知的患者“危急值”或其它重要的检验结果时，接获者必须规范、完整的接检验科危急值报告者未规范、完整记录和进行复述，并提供给医师使用每 记录检验结果和报告者的姓名与电话，进行复述确认无误后方可提供医师使用 次扣10分；由此导致的差错扣每次扣30分； 目标

四、严格防止手术患者、手术部位及术式发生错误 1.择期手术在手术医嘱下达之时，表明该手术前的各项准备工作已经全部完成 发现未完善术前准备下达择期手术医嘱每次扣10分；由此导致的差错扣每次 扣30分； 2.建立手术部位识别标志制度 手术部位未标志每次扣10分； 3.多部门共同合作制定的手术安全核查与手术风险评估制度与工作流程 未制定扣5分。

目标

五、严格执行手卫生，落实医院感染控制的基本要求 1.手部卫生。贯彻并落实医护人员手部卫生管理制度和手部卫生实施规范，配臵有效、便捷的每一环节不合要求扣5分；

手卫生设备和设施，为执行手部卫生提供必需的保障与有效的监管措施 2.操作。医护人员在任何临床操作过程中都应严格遵循无菌操作规范，确保临床操作的安全性 未遵循无菌操作规范每次扣10分；由此导致感染每次扣30分； 3.器材。使用合格的无菌医疗器械 使用不合格的无菌医疗器械每次扣10分；由此导致感染每次扣30分；

4.环境。有创操作的环境消毒，应当遵循的医院感染控制的基本要求 不合要求扣10分； 5.手术后的废弃物。应当遵循的医院感染控制的基本要求 手术后的废弃物未按感染性废物处理每次扣10分； 目标

六、建立临床实验室“危急值”报告制度 未制定或不合实际扣5分； 1.制定出适合本单位的“危急值”报告制度 每一环节不合要求扣5分； 2.“危急值”报告应有可靠途径且检验人员能为临床提供咨询服务。“危急值”报告重点对象是急诊科、手术室、各类重症监护病房等部门的急危重症患者 3.“危急值”项目可根据医院实际情况认定，至少应包括有血钙、血钾、血糖、血气、白细胞包含项目不符合实际情况扣5分；

计数、血小板计数、凝血酶原时间、活化部分凝血活酶时间等 4.对属“危急值”报告的项目实行严格的质量控制，尤其是分析前质量控制措施，如应有标本每一环节不合要求扣5分；

采集、储存、运送、交接、处理的规定，并认真落实 目标

七、防范与减少患者跌倒事件发生 1.对体检、手术和接受各种检查与治疗患者，特别是儿童、老年、孕妇、行动不便和残疾患者，对上述特殊患者或体检人员无防范跌倒措施扣10分； 用语言提醒、挽扶、请人帮助或警示标识等办法防止患者跌倒事件的发生 2.建立跌倒报告与伤情认定制度和程序 未建立报告与伤情认定制度和程序扣5分； 3.认真实施有效的跌倒防范制度与措施 未认真实施防范跌倒的措施每个环节扣10分； 4.护理服务有适宜的人力资源保障，与服务对象的配臵合理（开放床位与出勤护士比为1：0.4）护理人员配备不足扣5分； 目标

八、防范与减少患者压疮发生 1.建立压疮风险评估与报告制度和程序 未建立压疮风险评估与报告制度和程序扣5分；

2.认真实施有效的压疮防范制度与措施 未认真实施防范压疮的措施每个环节扣10分； 3.有压疮诊疗与护理规范实施措施 无压疮诊疗与护理规范扣5分；

目标

九、主动报告医疗安全（不良）事件 发现1例医疗安全不良事件未主动报告扣10分； 1.建立积极倡导医护人员主动报告医疗安全（不良）事件的制度（非处罚性）与措施 2.鼓励医务人员积极参加卫生部医政司主办《医疗安全（不良）事件报告系统》网上报告活动

未进行“医院安全文化”建设活动扣5分； 3.进行“医院安全文化”建设活动 4.将安全信息与医院实际情况相结合，从医院管理体系、运行机制与规章制度上进行有针对性未进行针对性的医疗质量持续改进扣10分； 的持续改进 目标

十、鼓励患者参与医疗安全 1.针对患者的疾病诊疗信息，为患者（家属）提供相关的健康知识的教育，协助患方对诊疗方未对患者（家属）提供相关健康知识教育每次扣5分；

7.质量精细化管理与考核 篇七

近几年, 政府对疾病预防控制 (以下简称“疾控”) 机构的投入逐年的增长, 越来越多的疾控机构对政府每年的投入和下达的任务采取项目化的方式开展疾控工作。现代化疾控中心的建设, 已经不仅是局限于硬件设施、设备的现代化, 更是科技、人才、管理等软环境的现代化。项目化管理与质量考核工作已经成为疾控机构实施现代化建设与管理的研究热点。天津市疾控中心围绕项目管理的三要素即时间、成本、质量为突破口, 对全中心的业务工作实施环节管理, 进行动态考核。通过几年的探索与实践, 在不断改进、不断总结、不断完善的基础上, 取得了突出成效。结合本中心初步的做法, 对疾控机构开展项目化管理质量考核作一探讨。

1 建立独立的管理科室与专职人员

疾控机构的业务工作比较复杂, 要想做好项目管理工作, 必须首先在人员数量和能力上予以保证。在机构的职能部门中设立专门从事工作质量管理的科室, 配备3～5名专职人员, 专门从事各项业务质量管理工作, 专职人员需熟悉所有业务工作的关键质量控制点, 并有科室的科长或高职称人员担任该科室的工作质量监督员, 对其进行日常工作质量的监督, 形成工作质量监督的体系, 对不符合要求的工作实施纠正, 以保证本身质量工作和业务考核工作的质量。

2 规范工作行为与程序

参照质量管理体系ISO 9001管理的有关经验, 组织业务科室将上级相关业务工作文件进行汇总整合, 并制定各项工作细则、作业指导书以及各种记录表格, 统一工作质量要求, 使每项工作都能具体化、规范化和标准化。质量管理部门负责收集所有业务科室的作业指导书, 收集与疾控工作有关的各种外部文件, 包括:相关的法律、法规、规章、标准和规范等, 作为各项业务工作作业指导书制定合理性的评价依据。通过阅读使质量考核人员了解所有业务科室工作的过程, 从中提炼关键的考核点。

3 建立项目管理机制

项目的定义在国际上有很多, 从不同的角度出发又分为了不同的派别。国际标准化组织 (1SO) 给出的定义是从项目过程的角度给出的, ISO认为:“项目是由一系列具有开始和结束日期、相互协调和控制的活动组成的, 通过实施活动而达到满足时间、费用和资源等约束条件和实现项目目标的独特过程[1]。”每年政府财政部门对疾控工作进行投入, 要求疾控机构完成年度相应的疾控工作政府职能。在这种条件下, 疾控业务工作的运作模式正好能够符合项目定义的几个要素。即:有时间性、资源、费用等约束条件同时需要实现相应的目标。因此, 最终我们选择了项目化管理的模式。项目化管理的主体思想在于实现“多、快、好、省”。我们把所有疾控工作分为传染病控制相关项目、消毒工作项目、病媒生物控制工作项目、地方病控制工作项目、非传染性疾病控制项目等若干个项目。各个项目覆盖中心的所有业务工作, 同时将项目经费分配到每一个项目中。项目管理部门制定相应的项目管理规范, 对项目内容、目标和经费的开支进行约束。项目的工作目标与工作内容要求实现量化, 协作单位职责分工要求明晰, 预算要求符合中心的统一标准。通过建立一系列的项目管理机制最终我们实现了项目工作资源的优化配置。

4 建立全方位的环节考核体系

项目管理核心是项目目标或指标 (成本、时间、质量) 的管理和控制[2]。考核表格的制订围绕着项目工作时间、成本、质量3个要素开展, 具体考核形式针对项目工作各个环节的特点从4个不同的方面进行考核。考核采取项目计划书考核、日常考核、现场考核、年终考核4种方式开展。项目计划书考核重点突出项目全年的计划书严谨性, 日常考核重点突出作业指导书的完善与工作记录的完整性、规范性, 现场考核强化项目工作现场的过程管理与规范操作, 年终考核强调项目工作的完成情况与完成质量。4个方面涵盖了项目工作中的所有环节, 互相联系, 形成了项目工作全方位的考核体系。

4.1 计划书考核

项目承担部门将撰写的项目计划书报送质量管理部门接受考核。质量管理部门对已建立的项目计划书具体的项目实施计划和方案, 工作要求、工作进度、工作目标以及工作预算等方面进行考核, 计划书要求定人、定时、定点、定工作量、定目标、定成本。参考全中心的统一制定的预算标准与全国部分疾控工作的技术方案与业务相关部门和人员协商沟通, 引导业务科室制定出费用最低、工作量最多、时间最短、质量最好的项目计划。通过项目工作计划书的管理与考核2008年度承担疾控项目工作部门的费用较去年明显降低 (表1) , 尤其是会议费降幅最为明显。与业务部门和人员的协商沟通, 对项目计划书进行考核起到了降低项目工作成本的最终目的。

4.2 日常考核

日常考核主要针对业务工作作业指导书是否及时更新、工作记录的完整性与规范性、样品传递的规范性、经费管理严谨性等方面进行检查考核。每次开展日常考核前了解上级是否新发布了文件 (如规范、标准和方案等) , 在日常检查中督促科室对原有制定的业务工作体系文件 (如工作方案、预案、细则或作业指导书) 进行修订, 补充新要求, 删除作废内容, 保持业务工作质量体系文件的有效性和适用性。同时对项目的原始记录、质量管理记录、阶段性工作报告等相关工作记录进行全面检查, 确保各项目承担部门的记录信息齐全能够溯源到项目工作的全过程。

4.3 现场考核

现场考核重点从项目工作记录的准确性、真实性以及现场操作的规范性等方面出发, 在项目工作现场对各种质量指标 (率) 进行全面的质量评价。以传染病防控项目中有关流行病调查工作的质量考核为例, 我们筛选了流调率、标本采集率、流调及时率等作为该项工作的质量类考核指标。通过上网查阅“疾病监测信息报告管理系统”, 掌握当地该病种的报告发病人数。然后查看个案流行病学调查表、病人标本采集记录、与实验室的样品交接记录、实验室检测的原始记录、实验室结果反馈记录、病人随访记录等, 并随机抽取部分病例采取电话核实或者到患者家中进行各项指标的计算与考核。

4.4 项目年终考核

项目年终考核采用项目工作全年的完成情况与质量进行评估的方法。考核分为2部分, 一部分是对项目全年汇报进行考核, 项目承担部门撰写项目全年汇报发言稿, 通过项目承担部门的项目汇报由其他科室人员与单位领导采取民主评议的办法对项目工作中不易量化的指标进行评判。另一部分是对项目工作全年可以量化的工作内容进行完成情况与质量全覆盖的评估。质量管理部分汇总全年的项目工作任务与工作指标, 逐一进行考核与评价。2种考核方式的有机结合, 弥补了各自的不足, 从而使考核结果更加客观, 更能够反映项目工作的实质质量。经过民主测评近2年的项目工作满意度, 我们发现项目工作在经费开支合理性、项目工作取得效果以及对中心需求满意度等方面得到了大家的认可 (表2) 。

通过对防病工作采用项目化管理质量考核的组织与实施、实践与探索, 项目承担部门和质量管理部门的能力都得到了锻炼和提高。项目工作的策划、预算的控制、组织、实施和总结, 都有了很大的提高。部门人员在发现问题和解决问题的过程中不断学习、探索、讨论和研究, 为青年人成长创造了更多的锻炼和实践的机会与空间, 最终使中心的专业技术水平得到了更有效的提升。项目化管理考核不仅是针对项目的绩效考核方法, 也是具有巨大应用前景和广泛适用性的有效管理手段, 疾控预防控制机构只有不断的完善自身的管理模式与管理方式才能最终适应社会的需求和疾控机构发展战略的需要。

参考文献

[1]国际标准化组织.IS010006项目质量管理指南.1997-12.

8.质量精细化管理与考核 篇八

①完成当月公司下达的工作任务，无失职、失误行为，否则每次扣7分；②无其它因素影响任务未完成扣3分。

①统一服装，佩戴劳动保护用品、精神状态良好；②解说过程中，要吐字清楚，话语流利，语速适当，声音洪亮，确保考核团成员能听清所介绍的步骤和内容；③作业中应规范作业，并紧张有序。

缺一项扣2分，扣完为止。

①班前准备：1班前8小时及当班期间禁止饮酒，库内整备作业始按规定着装，携带上岗证件。2认真检查发动机、走行、制动、照明、喇叭、连挂及装载情况，各种行车备品齐全。出车前认真填写派车单

②出库：1作业组员及工具材料上车，司机与工作领导人共同检查确认人员到齐并处于安全位置、料具装载稳固、各作业机构已复位，作业组成员禁坐（卧）发动机盖和非操作端驾驶位（适用于所有参加作业的轨道车辆动车前环节）。2副司机立岗瞭望3与信号楼联控，确认具备动车条件后开车；3作业全过程司机与副司机执行双人确认信号、行车凭证及呼唤应答制度。

③发车：1接到调度命令（其他行车凭证）后，司机或学习司机按规定询问发车进路。2两人确认人员安全及料具正常；确认各仪表显示及风压正常。3两人确认出站信号显示正确,行车凭证准确无误,发车手信号或电台发车用语正确，执行呼唤应答动车。

④途中运行：1在轨道车运行方向的前端操作。2推进运行时，学习司机手持黄色信号旗（夜间为黄色信号灯），在运行前端引导，引导时要戴安全帽、并降低重心防止跌倒。3随时观察制动主管压力及仪

表显示。4遇危及行车安全和人身安全等紧急情况立即停车。5及时填记运行日志。

⑤入库：1共同确认入库调车信号开放，执行呼唤应答。2车辆停稳后，司机实施保压制动。3摘车时，做到一关前，二关后，三摘风管，四提钩。4落实库内防溜工作。5检查确认车辆各部技术状态、排放各系统积水和油污。6对轨道车、平车的卫生进行全面清洁。缺一项扣2分，扣完为止

响墩12个、手信号旗6面、、铁鞋4个、双面防护灯2盏、短接铜线2根、对讲机等。缺一项扣2分，扣完为止

①上级安全精神未传达、落实；②安全活动未开展；③未完成安全任务；④安全制度每缺项；⑤安全宣传、学习；⑥未持证上岗；

⑦两必须：1必须了解施工作业项目和施工进度，使机具情况，现场作业里程，当日列车运行情况。注意值班员办理行车事项和观察行车控制台的信号显示。在执行任务是要及时准却传达的车次及邻线闭塞时间。2必须带齐防护设备，保证通讯设备良好。

⑧八不准：1不准兼职防护或一人担任两个区间的防护。2不准在班中看书和与他人闲谈。3不准间断了望私自窜离岗位。4不准班中接客送友和看热闹。5不准关闭电话和报话机。6不准盲目回答，臆测行车和冒险放车。7不准胡思乱想，打瞌睡。8不准做与防护无关的工作。

⑨五做到：1）作到3分钟联系一次，对讲机故障时应立即停止作业，通知机械下道，在未下道前工地防护员用红色信号防护，不得冒险放行列车。2）做到邻站有车开来时，从闭塞.接近.通过.站停.发车.机械人员下道等都要及时准确进行通报.复诵.并作好记录.保证机械人

员下道。3）做到机械，人员上道作业，转移地点等事项，工地防护员要通知驻站防护员，并得到施工负责人的准许后方可进行。4）做到发现列车计划变更及时准确的通知工地防护员，在确认机械人员下道后方可放行列车，否则应立即通知车站值班员采取停车和不提前发车的补救措施，确保行车，人生安全。5）做到作业中工地防护员中和施工领导人都要加强了望，保持联系。缺一项扣2分，扣完为止

①每月未开展安全大检查、季节性安全检查、节日前后安全检查，每次扣2分；②自查出的安全隐患及下发的安全隐患通知未按五落实原则整改，每项扣2分；处理不彻底每项扣3分。

①每违章1人次扣4分；②一般事故每起扣10分；事故危机扣8分；严重违章扣6分；③超过公

司对工务段下达的安全指标扣60分。注：此扣分不够从总分里扣

1、不执行调度命令，扣5分/次；

2、责任晚点，每次扣2分；

3、出库后，出现机械故障等原因，扣2分/次；；

3、无调度命令或调度口头指示，擅自停车，扣5分/次；

4、无命令时未拿路票开车，扣2分/次；

5、行车设备故障未及时按规定向相关部门上报，延误列车，影响生产，扣2分/次；

6、未得到调度命令，擅自占有固定线路或特别用途线，扣1分/次；

9.质量精细化管理与考核 篇九

实施方案

近年来，随着经济增速回落，钢铁产能过剩和节能、环保压力越来越大，国家和地方政府连续出台去产能政策措施，企业在市场和政策的多重压力下生存环境步步惊心。为了应对各种风险挑战，激发全体干部员工反思自我、创新求变的进取精神，转变思想观念，改变工作方式，提高认识水平，公司决定开展“精品、环保、节能、安全四位同步争一流”活动。

一、总体要求

（一）指导思想：

坚定不移走“三品”之路，牢固树立精品意识、清洁生产意识、节能降耗意识和安全生产意识；以完善企业标准和工艺制度为抓手，以转变观念、过程控制为手段，以精益TPM和体系管理为基本方法，以系统思考、自主改善、课题攻关为主要活动形式，全面提升精确管理、精心操作、精益制造能力，助力市场开发年目标任务全面达成。

（二）活动原则：

1、公司引导、部门主体。在公司统一部署下，各部门创新智慧，全员参与。

2、系统研究、科学思维。要借助实验室方法,倡导工匠精神，全工序、全流程、全要素思考，系统研究解决质量、环保、节能、安全管理中的迫切问题、难题与持续提高的问题。

3、变革管理、目标导向。深刻理解国家政策导向，提高认识，转变观念，彻底改变粗放式管理，对洪荒时期累积的种种恶习要零容忍，坚持“三品”战略，树立“三精”理念，建设“三型”企业。

4、精益生产、依法依规。坚持依法依规经营，借助体系管理和精益TPM管理工具，促进设备、系统、流程改善，发挥现有装备水平最大效益。

（三）活动时间： 从5月1日到12月31日，共8个月时间。

（四）活动目标：

在全公司营造起精品意识、节能环保意识、安全生产意识和创新求变意识，形成独具优势的战略执行能力、精益制造能力和市场开发能力，建成“精品、环保、节能、安全四位同步”的一流企业：

1、精品：按高于国家标准的企业内控标准组织生产，按用户要求组织生产，产品实现普转优、优转特、特转精，打造品牌，提质增效；

2、环保：以扬尘源和近地点扬尘治理为重点，对污染源追根溯源，强力推进环保设施和环境保护日常管理，主要污染物排放指标优于国家和省市环保标准，实现清洁生产二级以上达标。

3、节能：大力实施节能技术改造，降低一次能源使用量，提高二次能源回收利用水平，节能管理能力和工序能耗指标全面优于国家标准。

4、安全：健全安全体系，夯实安全基础，强化安全监督，创建本质安全型企业，实现安全标准化管理二级以上达标。

二、主要任务

（一）加强过程管控，打造钢材精品。

1、目标：

（1）生产组织科学、系统，提升工序精品生产和质量保证能力；（2）瞄准“两个市场”和“两类客户”，大力开发模具用钢、锻造用钢、结构用钢终端市场，产品生产全部保性能、保探伤，不产什么也不保的产品，以过硬的质量赢得市场；

（3）重塑质量理念，创新质量管理模式，完善质量管控机制，确保产品质量稳步提高，出厂合格率100%，不合格产品不出厂；

（4）创新营销手段，提高中高端品种钢销量，品种钢比例圆坯达到80%以上，厚板60%以上，终端客户销量达到70%以上，实现提质增效。

2、任务要求：（1）完善标准规范 a）制修订高于国家和行业标准的产品内控标准，受控发放到单位并监督执行。完成时间5月15日前，责任人：**；

b）制修订严于国家和行业标准的原燃辅料采购内控标准，受控发放到单位并监督执行。完成时间5月15日前，责任人：**；

c）完善工序工艺规程、工艺要点、工艺制度等，受控发放到岗位并加强过程监督与考核。要求：工艺要求系统配套无盲点，符合公司实际情况，满足品种开发、质量保证对工艺控制的要求。完成时间5月31日，责任人：**；

d）按照国家和行业标准，制修订与工艺过程控制、原辅料与产品检验、化验相关的制度、规程并监督执行。完成时间5月31日，责任人：**（2）全流程生产组织精细化

a）精细化合同评审。要求：根据“三品”战略、产品市场定位、“厚重小”和客户特殊要求，完善合同评审的制度、流程，提高合同评审的效能，要每月进行合同评审总结，及时发现和改进管理流程。完成时间4月底前，责任人：** b）科学排产。要求：根据设备特点、经济批量、产品理化指标和特殊性能要求，按照稳节奏、降成本、高效率的原则，研究制定计划排产操作规程、调度制度和排产的预案，从公司层面解决全产线无缝衔接、经济顺行问题，解决6500吨钢生产组织问题，提高全产线工序衔接、系统联动能力。完成时间5月15日前，责任人：** c）加强工序管理，提升精品钢制造能力。各生产厂和主管部门要做好的重点工作（课题）：

炼铁：

 烧结矿碱度R2≤1.70±0.05合格率90%以上；

 烧结降电耗、固体燃料消耗：电耗≤33Kwh/t（改造后）、固体燃料消耗≤40Kgce/t；

 高炉降焦比：净焦比≤380Kg，综合焦比≤498Kg；  提高铁水质量：优质铁水率≥60%（Si＜0.3%，S≤0.03%，Cr≤0.2%，P≤0.12%）；

 降低铁水碳含量：＜4.5%； 炼钢：

 制定日产钢6500吨生产组织方案；

 金属料消耗：＜1095Kg/t（全部入炉非合金类金属料）; 优化配料与工艺操作，降低电耗，炼钢全工序电耗＜70Kwh/t钢；  围绕制约产品性能的质量缺陷优化工艺方案，组织课题攻关，钢种成分命中率＞99.8%，板坯、圆坯合格率＞99.5%，钢锭合格率＞98.5%；解决滑坯问题；  转炉、精炼窄成分控制；  钢坯H含量≤2ppm；  提高钢包自开率：≥98%； 轧钢：

 围绕钢产量提高制定实施轧精品板措施，做好控轧控冷、缓冷等工艺措施。

 开展提高作业率工艺研究，提高机时产量，煤气消耗≤380m3/t，电耗≤55Kwh/t；

 在炼钢钢坯成分和低倍合格情况下，钢板性能合格率＞98.5%；  坚持低温烧钢，所有加热炉和热处理炉要坚持微正压操作并要求废气含氧量低于1.5%。

d）完善采购系统管理标准和制度。要求：采购计划、实施、验收全过程和采购标准、招标、合同、供应商管理各环节有章可循，执行规范，管理有效；与焦炭、矿粉等大宗物料供应商建立战略合作关系，降低采购价格。完成时间：5月15日前修订标准并实施，责任人：*** e）合理确定运价，降低运输成本。要求：采购部与生产、财务等部门结合，建立运输费定额管理制度，实施车队内、外运输相关成本和费用 精细化核算，要把企业运输费用降低20%，车辆安全管理要建立规范化流程；完成时间：5月31日前，责任人：*** f）完善信息系统。要求：财务部牵头，调研分析全公司物流、信息流，研究利用互联网+、企业局域网平台、NC、OA系统，制定适合公司实际的“两化融合”解决方案，提高企业研发、生产和服务的智能化水平，满足客户多品种小批量的个性化、柔性化产品定制模式（8月前）；对炼钢、轧钢、销售系统产品、中间品出入库环节进行调研，完善数据信息报送，提高效率和信息准确性（5月份）。责任人：*** g）推进6S和精益TPM管理。要求：把6S和精益TPM管理纳入公司管理规划，职能部门要在精益TPM推进委指导下，结合咨询顾问在样板区推进经验，5月15日前制定出在全公司实施6S（安环处）和TPM（设备处）管理的工作计划，按照工作计划完善6S、TPM标准规范、制度办法、规程、台账记录等，在全公司推进6S和TPM常态化管理，打造卓越生产现场和设备零缺陷。在具体工作中，要按照钢铁行业6S标准和设备全寿命周期原理，精细筹划实施TPM改善项目。目标：生产现场标准化，主设备完好率好率100%，其他设备完好率98%以上，设备和系统硬件设施不存在影响产品质量的缺陷。责任人：**，**。

h）技改技措项目管理。围绕导致产品质量缺陷的工艺、技术难点、设备问题、系统缺陷，组织攻关（课题）组和QC小组进行技术攻关或设备改造。要求：部门申报公司立项，工艺类项目技术部负责，设备类项目机动部负责，包括对立项项目的审核评估，项目跟进，效果验证、总结等。完成时间：4月底前各部门报项目公司审核后实施，项目完成后及时验收总结。责任人：****；

i）推进质量/环境/安全/能源/测量体系化管理。要求：各主管部门根据五大体系标准在5月底前细化分解标准要求，制定可行的推进计划并实施；企管处负责收集最新国家标准，按新标准进行体系整合，组织体系 运行日常监督和内审外审，将体系管理融入公司的日常管理，并做好企业标准、规范文件受控管理工作。责任人：*****（3）监督把关前置，注重过程控制。

a）严格考核工艺违规。要求：技术部牵头，完善工艺违规、质量考核相关管理制度。技术部和各生产厂要根据制度跟班检查考核，使质量监督从结果检验向过程控制转变，用制度保证过程。4月底完善制度5月1日开始实施，责任人：****；

b）不合格产品不出厂。要求：按照出“精品”“不合格品不出厂”的总要求修订产品出厂检化验制度，增加检验频次，争取块块检验，确保出厂产品合格率100%。对特殊需要质量放行的情况要建立制度和控制流程，确保出厂产品受控、可追溯。完成时间：4月底前完善制度5月1日开始实施，责任人：****；

c）完善质量考核机制。要求：技术中心负责制定产品、中间产品质量考核细则并实施，企管处负责修订生产厂经济责任制考核办法并实施，指标设定从偏经济指标向偏质量指标转变。完成时间：4月底前（4月份考核时用新办法），责任人：****；

（4）强力推进市场开发年目标落实。

a）快速提升市场开发能力。目标：品种钢比例逐月提高，圆坯品种比例年末达到80%，厚板达到60%，终端客户直销比例70%以上，确保销售价格达到业内中上水平。措施：市场开发要立足于模具用钢、锻造用钢、优质结构钢的产品定位，立足于国内国际两个市场和高端终端两类客户，立足于公司装备优势和“厚、重、小”“专、精、特”产品特色，立足于绩效考核和营销队伍创新求变、不落人后的工作激情。要求：营销系统要完善销售标准和流程（包括客户管理、市场和营销分析、售后等），不断创新营销模式，在市场分析、客户跟踪、调研、专家服务发面下足功夫，厚积薄发。销售和市场开发处要每月制定开发计划报公司，按计划落实对 部门领导的绩效考核。4月底前制定具有操作性的行动方案并实施，责任人：*****；

b）库房6S达标，5月份实现库房6S达标。责任人：****

（二）加强环境督查，实现清洁生产。

1、目标：

（1）废气排放指标优于国家与河北省排放指标；（2）废水零排放；

（3）固废资源化利用率98%以上；（4）彻底解决近地点扬尘问题；

（5）PM10：炼铁区域年均＜70μg/m3，日均＜150μg/m3；厂区年均＜40μg/m3，日均＜50μg/m3；

（6）厂区噪声白天小于60dB，夜间小于50dB；（7）环保除尘设施完好率、投运率、达标率100%；（8）公司各单位清洁生产水平实现二级以上达标。

2、任务要求：

（1）清洁生产达标创建。

制定并严格执行高于国家标准的环境监督标准。包括但不限根据《环境保护法》、《清洁生产促进法》、《钢铁工业水污染排放标准》、烧结、炼铁、炼钢、轧钢《工业大气污染物排放标准》、《清洁生产标准：钢铁工业》等相关标准，制定并精细化组织高于国家标准的环境保护标准，制定实施方案并组织各生产厂的“清洁生产达标”，确保环境保护与清洁生产工作在12月份全部达标，公司环境管理、环保设施、排放指标、环保监测等全部达到或优于国家和省市环保要求，建设环境友好型企业。5月15日前完成方案制定，12月底全部达标。责任人：****；

（2）环境保护常态化、规范化。

以活动开展为契机，完善环境保护相关管理制度，制定环境管理、现场6S、环境监测等环境管理标准与制度；在优化环保设施管理、确保达标 排放总要求上，重点解决近地点扬尘治理和环保设施达效问题，对烧结、炼铁、炼钢的环保除尘设施压力、处理量等参数进行优化，针对发现的污染源和工艺匹配进行调整和改造；对物料运输、现场施工等细节加大督查力度，进一步提高环保管理水平，持续改进环境管理体系。完成时间：5月份开始，逐步按照公司确定的排放指标进行检查考核；责任人：**** 涉及较大投资，构成单项工程等环保项目，项目单位单独申报公司。

（三）加强节能管理，降低工序能耗。

1、目标：

（1）各工序能耗指标全面优于国家能耗指标；（2）高炉、转炉煤气利用率100%，做到零放散；（3）余热蒸汽利用率100%；

（4）水资源重复利用率100%，废水零排放；

2、任务要求：

（1）严格考核工序能耗指标。

制定能耗计算方法与工序能耗考核办法，烧结工序能耗：50Kgce/t；高炉工序能耗：405Kgce/t；转炉工序能耗：-30Kgce/t；精炼工序能耗：6Kgce/t；连铸工序能耗：3.5Kgce/t；轧钢工序能耗：55Kgce/t；白灰工序能耗：139Kgce/t，从5月份开始执行。责任人：****；

（2）严格落实能源管理制度与能源定额。

5月31日之前，机修厂牵头结合总调度室和企管处，制定公司风水电气（汽）等能源动力介质管理制度与能源消耗定额。责任人：****（3）节能技改项目。

围绕节能环保实施技术改造，做好项目论证和公司立项审批，按审批的技改项目内容、费用和时间预算，按期保质保量完成，完成时间：4-12月份，责任人：****。

主要项目（课题）如下：

 蒸汽余热回收烧结机轮机项目（机动部）；  科学调度煤气使用，实现零放散（生产部）；

 炼铁：烧结、高炉供料系统过程监督改造；烧结一混加水远程集中控制改造；烧结点火炉前后封闭保温改造；2#热风炉优化燃烧改造；

 炼钢：完成转炉滑板出钢改造项目；严格降罩操作，转炉煤气回收≥130m3/t；大小板坯二冷水共用；节电课题攻关全工序电耗70Kwh/t以下；

 轧钢：按计划做好加热炉、定尺剪等技改项目；  其他立项项目；

（四）强化安全主体责任，确保安全文明生产。

1、目标：

（1）千人负伤率3‰以下；（2）重伤以上人身事故为零；

（3）重大生产事故、设备事故、火灾事故、交通事故为零；（4）公司安全管理和各生产厂年末达到二级安全标准化达标。

2、任务要求：

（1）推进安全标准化二级以上达标。

安环处牵头制定并严格执行安全标准化二级以上达标管理办法。包括但不限根据《安全生产法》、《冶金企业安全标准化评定标准》、《炼铁安全规程》、《炼钢安全规程》、《工业企业煤气规程》等标准，制定公司达标方案，组织各生产厂安全标准化创建，确保各厂在12月份全部达标，安全体系、管理机制、安全设施、安全管理达到或优于国家和省市安全要求，消除安全隐患达到实质安全。完成时间：5月15日前完成方案制定，12月底前各部门安全管理达标。责任人：****；

（2）安全规范化、标准化。

以本次活动开展为契机，建立系统配套的安全管理标准、制度，健全安全管理责任制，完善安全教育、隐患治理、应急预案管理等工作方式，做到主体责任清晰、系统安全保障、监督考核到位、持续改善提高。完成时间：5月份开始，责任人：****；

三、组织实施

1、方案制定阶段（4月10日前）。企管处根据公司安排起草活动方案。各部门围绕本部门和职能管理中的存在问题和公司精品、环保、节能、安全目标制定部门活动方案，明确在为期8个月的活动中重点工作、方式方法和步骤，确定立项项目及项目内容、方案、费用预算、负责人与时间安排等，由企管处一并提交公司领导审核决策，4月30日前下达正式活动方案，5月1日起开始实施。

2、宣传发动阶段（4月10日-4月30日）。各部门召开动员会，宣传活动重要意义，转变观念、提高认识、营造氛围。整个活动过程中各部门要充分利用公司门户网站和局域网、山川天地、标语条幅、看板、宣传栏等多种形式，宣传报道活动进程、经验典型、活动亮点和成效，持续保持活动热情。

3、活动实施阶段（5月1日至11月30日）。各部门按照公司活动方案和部门行动计划要求与时间节点，推进项目实施，完成一项验收一项，巩固深化一项，确保安排的工作任务落到实处。

要成立部门活动小组，主要领导亲自抓，最大限度调动员工参与和创新热情，每月对工作成果、效益、经验典型等进行书面总结，每月1日前报企管处。

4、总结验收阶段（12月1日—12月31日）。对活动进行系统性验收总结，包括：编印下发经修订完善的规章制度、标准规范；验收攻关课题、技改工程、创新项目、信息化系统等项目成果；组织安全、节能环保、清洁生产等达标验收；对精品、环保、节能、安全四位同步争一流专题总结。并按照精益求精、持续改进的要求，巩固和深化活动成果，把精细化与创新精神作为公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保证措施

1、加强组织领导。为确保“精品、环保、节能、安全四位同步争一流”活动有序推进，公司成立推进委员会，负责对活动进行总体规划、过程领导和效果评价：

主任：** 副主任：** 成员：** 推进委员会在企管处设立推进办公室，负责制定和落实推进计划，检查推进进度，通报推进成果。

主任：** 副主任：** 推进专员：**。

2、加强学习培训。各部门要加强全员教育培训，内容包括：岗位操作规程、工艺规程、产品标准、安全、节能环保法律法规与标准，公司规章制度、管理流程、企业内控规范、6S、TPM等，要制定计划、保证学习效果，转变既有思维方式，养成有标准、用标准、敬畏规则的习惯。

3、创新活动方式。各部门要以活动为契机，不仅要把本次活动当成使命，更要作为自身需求，创新活动方式，突出员工和部门在活动中的主体地位，主要做法有：

（1）各部门要高质量、精细、量化部门行动方案。“写所做、做所写”，部门方案也要作为检查督导小组检查的重要依据。

（2）借鉴6S、TPM目视管理、看板管理工具，利用质量分析工具，对活动中出现的亮点、正反典型、员工创新提案以及精品、环保、节能、安全指标变动等总结公布，持续保持高昂的活动氛围。

（3）根据推进进程，要实时推出活动征文、知识竞赛、讲演等活动形式，强化活动效果。

（4）变“要我干为我要干”，变“相马为赛马”，职能部门要按照安全、清洁生产、6S、TPM管理等达标验收标准，实施自主管理，各显技能，发 挥主观能动性和创新精神，让员工有目标、有标准，自主管理提高，在规定时限内进行达标申报，公司组织验收，对按期和提前达标的单位表彰奖励，不能按期达标的要点名批评并追究主要领导责任。

4、加强督导检查，务实求效。推进办和推进小组要至少每周对活动开展情况进行监督检查，采取现场查看、定点摄影、问询查阅等方式，及时通报情况、分析原因，交流经验，及时改进。

2016