班组管理创新经验交流

班组管理创新经验交流（共12篇）（共12篇）

1.班组管理创新经验交流 篇一

班组管理经验交流

班组是企业最活跃的细胞，也是最基本的组织单元。它是企业基层的生产经营组织，是实现企业生产和经营目标的关键，是企业赖以生存和发展的基础。班组的健康运作和最大程度的发挥绩效，是企业实现经营目标和战略目标的基本保障。目前，班组建设的重要性已得到广泛认同，各企业都结合自身特点开展班组建设工作。我厂作为一家从事锻压设备、加工中心生产销售的民品企业，尤其注重班组文化建设，努力为班组成长提供广阔的空间，同时也通过班组的建设和发展为企业带来更多的效益。研发二组在我厂的所有班组中，年纪最轻、学历最高、挑战也最大，我们是把握加工生产零件质量、降本增效的第一道关卡，同时也承担了我厂新产品研发的主要设计工作。研发二组的建设情况也得到了我厂领导层的关注。以下是我总结的一些班组管理的经验。

一、与生产一线结合，提高服务意识，掌握第一手资料。

研发二组大部分成员年纪轻、学历高，但同时也有工作经验不足的缺点，在设计图纸的过程中时常会犯一些低级错误。而车间的师傅尽管画图水平没那么高，但是他们的经验丰富，对于我们的图纸，往往可以发挥其“火眼金睛”的功能，及时发现我们的错误。这些错误一旦得不到及时反馈，不仅可能导致研发人员不能及时地更改错误并在以后的设计过程中继续犯错，还会导致换一个师傅的时候因为没发现错误而加工出报废的零件，为我厂带来经济损失。针对这些问题，研发二组积极发挥主观能动性，建立了服务小分队，每天派专人去车间询问加工生产情况并统计工人师傅发现的图纸错误，通知相关人员及时下发更改通知单更改图纸错误。正是通过这种途径，我们班组设计的产品质量得到了显著的提升，也为我厂挽回了许多不必要的损失。

二、积极参加活动，提升班组凝聚力。

组织班组成员积极参加单位、院部组织的各项活动，展示班组活力并提升班组的凝聚力。可以说，每个活动都充满了我们研发二组的身影，如迎冬长跑、班组LOGO设计、青年科技论文、摄影大赛、三维设计大赛等活动。在参与活动的过程中，研发二组成员通过团队协作，增进了彼此之间的感情，增强了工作配合的默契度，提升了班组成员之间的凝聚力。班组拥有了强大的凝聚力，也就意味着强大的战斗力，正是我们这支年轻的班组，攻克了我厂一个个研发任务，包括大扭矩高转速电主轴的研发、五轴联动加工中心的设计、大型数控龙门铣床设计、大型落地镗铣床设计等，为新力厂由低端走向高端并为我厂逐步实现成为“高端智能装备的系统集成商和方案解决商”的目标做出了重大贡献。

三、加强班组管理，搞好协调关系。

作为最基层的管理者，班组长拥有班组的各种权力，而要用好这个权力，就要坚持原则，就要为人正直，主持公道，不徇私情，奖罚分明。根据实际制定本组规章制度，严格考核把关，对事不对人，只有这样才能把班组员工积极协调起来，更好的发挥班组管理作用。

人是组织研发生产过程中最活跃的因素，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键。因此，抓好班组建设工作，必须坚持以人为本，人尽其才，对于研发二组来说，工作更应该这样。每一个工种，每一项工作要让最适合的组员去做，合理的把本班研发、设计、创新任务分配到位，落实到每位组员身上，并注意日常工作中的变化及时调整，合理安排，并沟通协调，工作就会条理清晰，思路明确，为工作创造出良好的环境。研发二组的工作比较杂，在日常设计工作中，作为班组长，我会根据班组成员及个人工作特点进行合理化分配，做到人尽其才。设计过程中遇到不懂的问题，我会组织班组全体成员，共同商讨解决问题的合理化方法和建议。在工作中，我们班组的全体员工相互学习，并通过师带徒等方式，在班组中行程相互学习、共同成长的良好氛围。

四、学会赏识，善于发现班组成员的优点

在班组的管理中，善于发现别人的优点，学会赏识很关键。对于一些表现好的、工作比较积极的员工，班组长应适时的给予一些表扬和赞赏，相信他们就会信心倍增，更加积极努力的工作。当然这种赞赏和表扬一定要有事实根据，并且要真诚客观，而不是一种虚伪的吹捧或敷衍。同时，也要善于发现组员的优点，并善于利用其优点，扬长避短，让每个人都能为团队贡献自己的力量。

五、工作有计划，做事留痕迹

每一项工作的开展，计划总是必不可少的，计划做的越详细周到，工作完成起来就会更加顺畅。为了更方便班组成员做好计划工作，我们设立了计划员，并设计了专门的计划模板，每位班组成员都要做好详细的周计划、月计划，项目经理做好详细的项目计划，由计划员督促计划进度，让每一项工作都能按照计划进行，极大地提高了班组的工作效率。此外，在班组的各项工作、活动、会议，都要求做好记录，便于事后查询，班组成员分工明确、责任明确，避免发生推诿扯皮现象。

管理是一门科学，也是一门艺术。在管理中不仅要讲原则，更要讲方法。当然，班组的管理不能一蹴而就，不是一段话，一篇文章就能表达的，也不是一次培训就能做好的，它需要在工作中不断的学习，总结经验，是一个循序渐进的过程。我们只有不断的学习先进的管理经验，提高科学文化水平，并结合工作实际制定适宜的管理方法，才能在班组管理中闯出一片新天地来。

2.班组管理创新经验交流 篇二

我们通过对此项工作的理解、探索和实践, 总结了一些经验, 与大家分享并交流, 以其达到互相促进, 共同做好班组建设民主管理工作。

目前, 班组民主管理工作主体结构框架已经构成, 因主观和客观的因素的影响, 后续的工作没有及时跟上, 效果却不是很明显, 收效甚微。通过调研发现, 存在以下问题:一是企业职能部室对班组建设重视程度不够, 只注重生产任务和经营指标的完成, 忽视班组建设, 更谈不上班组民主管理工作的开展;二是班组管理缺乏自主管理, 制度落实难到位, 基层活力激发不起来;三是班组成员的使用、奖惩和评先晋级、制度执行等方面没有决定权, 权威树立不起来;四是班组成员的思想教育效果不明显, 宣传和培训不到位, 职工对班组建设民主管理工作不理解, 带有抵触情绪;五是班组考核奖惩图形式, 职工参与的积极性不高;六是缺乏管理创新, 管理方法方式欠佳等等。

为此, 要促进班组建设工作, 尤其是班组建设民主管理工作。必须深刻认识到该工作中存在的问题, 对症下药, 才能推动班组建设的各项工作的开展。因此, 需从以下几个方面去思考。

一、要及时掌握和了解职工的思想和工作动态, 做好职工的心里疏导, 增强职工的大局意识

当前, 企业职工的整体素质参差不齐, 对班组建设的理解和认识一时难于统一。加上受传统管理思想的影响, 对新的管理理念有些排斥。稍有不慎就会引发思想波动, 产生抵触情绪, 从而引发矛盾, 造成职工的思想混乱, 导致不和谐的因素产生, 影响企业改革发展稳定的大局。因此做好职工的思想转变工作又是民主管理工作的重点和难点。所以, 必须坚持以人为本, 落实人文关怀和心理疏导的入手, 对不同的职工采取不同的工作方法和方式。

我们在班组民主管理工作中发现, 在班组中, 对各种规章制度有偏见或者产生抵触情绪的人只不到10%, 这部分人员基本上都是个性较强的急躁的人员, 易感情用事煽动能力强, 不容易沟通。只要下苦功做好些职工的思想工作, 班组各项管理工作的开展也就迎刃而解。所以, 我们在班组之中采用以“心、情、理”三合一体相机会的管理办法, 制定谈心、交心与家访制度, 及时跟踪他们的思想和工作动态, 对有进步的职工进行表扬。曾经有位领导说过:“不能老用一种眼光去看一个人, 只要稍有改变, 就说明他在进步。”所以要采取正确的工作方法不断去激励与鼓励他们转变, 促使他们渐渐接受和参与班组建设各项工作之中, 形成团结协作, 共同进步的良好氛围。

二、对职工提出的意见及建议及时汇报, 积极解决职工的实际问题, 同时做好解释工作

对职工提出的意见和建议无论反映的事情是大还是小, 都要认真对待和仔细做出分析, 并且要及时去解决处理, 要积极主动把职工的合理诉求及时向上级组织反映, 寻求解决问题的最好方法。比如, 绩效考核、缩小各岗位之间的差距、提高一线职工的待遇、合理安排疗养休假 (带薪) 等工作中产生的意见及建议。如果不及时去关心职工的合理诉求, 采取逃避或者不作为的态度去对待, 民主管理工作在职工之间就会产生被动的局面, 不利于工作的开展, 导致职工有问题也不会反映, 失去信心, 产生压抑而心烦, 表面上风平浪静, 其实却是暗藏隐患。有一句话说的好:“没有危机就是最大的危机”, 换位理解, “职工不向企业反映问题, 就是最大的危机。”

三、监督和督促班组建设管理, 实行班务公开, 接受职工监督

班组的各项事务和制度的建立, 要广泛去征求职工的意见, 通过召开不同岗位人员的座谈会和民主生活会多方面去听取不同的意见。平时多与职工进行沟通, 了解实际的情况进行分析与调研, 从而不断完善。对评选、岗位竞争等敏感的事情要做到“公开、公平、公正”原则, 起到合理监督的作用。这样才能形成一种团队精神, 产生巨大的凝聚力和向心力, 促使职工养成自我管理、自我提高、自我成长的良好习惯, 最终达到一种无为而治的管理境界。

四、提升班组自主管理, 激发基层活力

在制度和机制上加强班组自主管理的能力, 找准定位, 管理创新, 让班组自主管理带好队伍, 形成良好的团队精神。加大教育和培训力度, 通过开展专项活动, 提高职工的思想素质, 结合劳模、先进人物典型事例进行广泛宣传, 不断强化职工的大局意识和责任意识。要求职工立足岗位加强学习文化知识和技能, 通过岗位培训、岗位技能比武等形式, 促进职工爱岗敬业、锐意进取, 在岗位中不断提高进步。

五、设立班组建设专项资金, 建立长效的奖励机制, 调动职工的积极性

班组管理要不断创新, 走出传统的管理模式, 人人参与民主管理。积极引导职工形成“讲责任、讲贡献、讲合作、讲感恩”的工作态度, 以“争先创优”为平台, 引导职工在岗位中创先争优。组织多种形式的活动, 加强职工之间的沟通与交流, 营造和谐的工作、生活氛围。树立典型和岗位标杆, 弘扬先进人物, 对在班组建设工作中取得成绩的班组与个人进行表彰和奖励, 与评选先进、岗位竞争和岗位工资上档挂钩, 纳入绩效考核, 激发职工的工作热情。同时, 改善班委人员的待遇, 在提干方面优先考虑, 调动工作积极性。

总之, 班组民主管理工作是一个系统工程。要务实做好, 还需要与班组的安全管理、质量管理以及文化建设管理相结合, 更需要厂领导的支持和职工的积极配合, 在工作中要坚持“双维双赢”这根主线, 保持一致, 顾全大局, 正确处理民主与集中的关系。

3.班组管理创新经验交流 篇三

特色打造，典型领跑激活全员参与

思路导向架起推行通道。四川航天技术研究院下辖16个基层单位，目前共有各类班组931个；占比分别为科研类班组15%、生产类班组33%、保障类班组32%、经管类班组20%。为统筹好全院班组建设，使班组建设工作有步骤推进、有计划实施，结合全院各类班组的特点和基础状况，在班组建设工作启动之初，该院进行了精心谋划和系统研究，提出了“系统谋划、试点起步、特色打造、示范引领、以点带面、循序推进”的建设思路和“删繁就简、注重实践，与时俱进、逐步完善”的推进原则，确立了“党政统一领导、工会组织协调，相关部门通力合作，全员积极参与”的建设工作格局。

特色打造亮出品牌班组。在班组建设工作中，典型班组的培育始终贯穿班组建设全过程，围绕“基础管理好、质量安全好、成本控制好、任务完成好、攻关创新好、团队建设好”的“六好”班组创建目标，该院鼓励班组从形式和内容上大胆创新、勇敢尝试。先后涌现出了“质量信得过型、精细化管理型、管理创新型、团结协作型、最佳服务型、人文关怀型”等15个特色班组，在全院班组中树立起了旗帜和标杆，影响带动全员参与建设工作。在特色班组打造过程中，该院注重“品牌班组”培育，重点推树了7102厂机加车间活门班组、7111厂总装车间装调4班、7105厂七车间电装2组、692厂202车间“杨尹渝班组”以及7304厂制造部焊工班等五个品牌班组。品牌班组的特色做法和典型经验吸引了13个单位500余人前来学习和交流。

素质提升，群策群力激发创新创效

理念“聚”人，氛围“化”人。注重班组文化培育是班组建设的重要组成部分。该院围绕班组理念、行为目标、文化园地建设、人文关怀氛围等方面，各类班组大力推进班组文化建设，浓厚的班组建设氛围，使班组员工智慧充分展现，力量有效凝聚。“让焊点成为永远的亮点”，“动力无限，激情舞动”，“你好我好大家好，质量安全成本进度一个都不少”等一大批富有个性和特色的班组理念深入人心。在班组设立谈心帮助小组、建立六大员制度和互帮互助基金，营造浓厚的人文关怀氛围，形成“情绪有人顺，困难有人帮，缺点有人纠，误工有人顶”的互帮共促局面。开创“读书会”、“书架工程”、“技师讲坛”、“质量论坛”等学习交流平台，实现了员工共同进步、共同提升。推行文化看板，将班组理念、奋斗目标、生产动态、信息资源、每月之星等班组工作动态富有创意地展现出来，使班组文化在点滴中渗透、在建设中融入。

汇集职工才智，“双创”助力发展。该院将班组建设与6S管理、内部控制、成本工程等中心工作紧密结合，与“劳动关系和谐企业创建”、“职工小家”创建活动有机融合。以一年一个建设主题为载体，以劳动竞赛、提合理化建议、“五小”(小革新、小发明、小创造、小设计、小建议)活动为主要形式，将职工创新创效活动贯穿班组建设全过程，有效激发员工潜能和智慧，助力科研生产任务完成。近3年来，全院共征集合理化建议及金点子5 973条，采纳 3 312条，实施2 772条，创造（节约）经济效益4 197万元；开展创新项目603个，创造（或节约）经济价值1 060余万元；评选“节能减排”优秀成果13项，7项入选全国优秀成果集。

关注个体发展，着力全员提升。员工个体能力水平高低，决定班组整体素质，该院将班组员工素质提升始终作为班组建设的中心目标，以推行“职工能力提升助推工程”为载体，活跃开展技能培训、岗位练兵、劳动竞赛，引导员工参与课题（项目）攻关和研究过程，弥补自身“短板”，促进个体发展和全员素质提升。近3年，该院以班组建设为牵引，开展能力提升专项课题（项目）21个；组织开展各种类型的岗位技能培训82 826人次；举办各俱特色、形式多样的劳动竞赛、技术比武、岗位练兵333场次，参赛人员30 534人次；对班组长进行定向培养，有32 名班组长走上管理岗位，成长为企业发展需要的复合型人才；关注班组技能人才培养，有412人由初级工晋升为中级工，763人由中级工晋升为高级工，187人由高级工晋升为技师，35人由技师晋升为高级技师，5人由高级技师晋升为特级技师。员工队伍整体能力水平的大幅度提高，为促进院科学发展奠定了坚实基础。

建立机制，班组规范管理章法可循

推行目标管理，方法手段由零散向集约转变。在班组建设实践过程中，该院不断实践和探索，力求班组建设制度化、规范化和科学化，从班组管理内容、方式和目标等方面，在班组中大力推行“工作有明确目标、管理有健全制度、考核有长效机制、创新有明显效果；班组管理目标和量值数据化、管理程序规范化、管理方法科学化、基础管理制度化”的班组管理“四有四化”模式；提出“班组长由操作者向管理者转变，班组看板由宣传鼓动型向生产管理型转变，生产现场表格由记录追溯型向管理控制型转变；质量成本、安全进度教育不改变，操作程序落实不改变，6S行为习惯不改变”的班组管理“三变三不变”建设要求，班组建设方法和手段具体、明晰，操作性强，使班组基础管理由建设前的零散无序转变为集约规范。

实行外推内评，激励机制注入活力。采取有效激励机制是班组建设保持良好发展势头的重要手段。班组建设中，该院以“对外推优，对内评选”的做法，在班组中形成了“赶比超”的激励氛围。院内定期组织开展主题活动评选、达标班组评选、金银铜牌班组评选，对外推荐典型班组参加中央企业红旗班组评选、中国国防邮电工会命名表彰、集团公司“六好班组”评选。近5年来，该院评选表彰了金牌班组22个、银牌班组43个、铜牌班组50个，标兵班组10个，明星班组长15人，优秀师徒17对；1个班组获“全国质量信得过班组”、2个班组“中央企业红旗班组、11个班组获集团公司“六好”班组。

探索理論实践，深度思考推动持续发展。为推动班组建设理论研究和实践应用相结合，该院利用宣传平台开设班组建设论坛，集百家之言，不断推进建设方法和手段创新，班组建设始终保持良好的氛围持续深入开展。竞标承担集团公司班组建设课题研究，课题研究成果——《中国航天科技集团公司加强班组建设指导意见》《中国航天科技集团公司“六好”班组评选管理办法》以及课题研究报告——《建班组就是建企业，抓班组就是管理》，目前正指导全集团班组建设工作，课题研究报告还被收录刊登在《中国工会理论与实践文集》中。理论与实践的深度探索，为班组建设工作持续发展提供了强有力的支撑。

经过几年的实践和探索，四川航天技术研究院班组建设工作正朝着系统化、规范化、科学化方向迈进，班组建设取得的成效在企业管理中日渐彰显。班组这个企业最基层的组织单位正焕发勃勃生机和活力，在推动科研生产经营任务中越来越凸显出其重要的地位和作用。

4.班组安全管理经验交流材料 篇四

XX车间综合三班是一个以挖掘机作业为主的综合性作业班组，主要从事粉矿打堆，装卸车皮及各种临时性工作，作业地点、作业内容经常变动，给班组的安全管理带来较大的难度，然而，在班长XX的带领下，班组成员始终坚持安全第一，时刻把安全放在心中，在长期的工作实践中，形成了鲜明特色的安全管理模式，在较好的完成各项生产任务的同时，连续多年实现了班组安全目标。

一、以周一安全活动等形式为平台，逐步提高职工的安全生产意识和操作技能。

1、班组非常注重周一安全会的学习效果，每次在召开安全会的前几天，班长便告知班组人员下周一的活动主题及相关学习内容，要求班员进行思考，以便在周一安全会上能对班组安全管理工作提出针对性的意见或建议。

2、针对班组人员安全操作技能存在一定的差异，班组切实做好一对一的传帮带，经常利用工余时间学习安全操作技能知识并进行技术交流，从而使大家的安全生产技能得到了较大的提高。

3、班组人员对于安全工作善于学习、思考、总结，凭着扎实的功底和钻劲，他们结合生产作业内容、地点、时间等因素制定了《XX卸铁金粉及平车安全确认制》、《XX粉矿打堆安全确认制》、《XX维护保养确认制》等，为安全生产打下了坚实的基础。

二、落实安全管理“严、细、情”，逐步提高班组安全管理水平

1、“严”字方面：1.1、班组没有严格完善的安全制度，安全生产就无从保障，为此我们班在遵行矿、车间的各项管理规章的同时，针对班组生产特征，也制定了相应的安全管理规定，为应对不确定的夜间作业需求，以保证临时突击性工作过程中的安全。1.2、职工的行为决定安全，我们班始终经常开展反“三违”检查，使职工养成行为规范，服从管理，自觉遵守车间、班组的各项管理制度。要求职工在整个作业过程中全部按照规范执行。对违章违纪的职工进行处罚并进行教育，促使职工牢记安全操作规程及作业要领，达到规范作业的目的。

2、“细”字方面：2.1、班前会上安全工作布置详细，让职工清楚知道当班

工作要点和危险点，针对外租等危险性较大的作业，班长、安全员都先到作业现场对环境等方面进行勘查、确认，根据实际情况制定切实可行的施工方案和安全防范措施，班中，紧盯生产现场，紧盯薄弱地点，对重点作业地点时时监控，重要环节处处留心。在安全确认执行上，班组长注重班前检查，班中督察、班后小结，杜绝了作业操作上的失误。2.2、安全检查工作到位，对工作场所，不厌其烦地巡回检查，不放过任何一个可能潜在的隐患点；隐患处理到位：无论是设备隐患还是现场安全隐患，发现隐患和问题，能处理的及时处理，当时处理不了的就及时上报车间并采取临时性安全防范措施。

3、“情”字方面：发现情绪不正常的人必谈：注重观察班员在工作中的思想情绪，发现情绪不正常、心情急躁、精力不集中或神情恍惚等问题的职工，及时谈心交流，弄清原因，因势利导，消除急躁和消极情绪，使其保持良好心态投入工作，提高安全生产注意力；对受到批评的人必谈：对受到批评或处罚的人，单独与其谈心，讲明原因，消除抵触情绪；每月必须召开一次谈心会：班员聚在一起，谈安全工作经验，反思存在的问题和不足，互学互帮、共同提高。

三、人人参与讲安全，有效形成齐抓共管的良好氛围

为了加强安全管理，班组创建了安全轮值员制度，即每周指定一名班员协助负责管理班组安全生产，通过这一举措，让所有职工正确认识到安全不是一个人的问题，而是一个上下关联，人人互保环环相扣的链，是一张错综复杂紧密相连的网，真正做到人人都是安全员，把责任连带、安全互保体系真正落实，既锻炼了职工的工作能力，同时也提高了大家的安全意识。

5.煤矿班组管理经验 篇五

耿村煤矿 黄懿

摘 要：随着以人为本理念的日益深入人心，班组管理在煤炭企业越来越受到重视，在煤矿工作中的地位也日益突出。本文从六个方面谈了作者对班组管理的认识。

关键词： 班组 班组长 人 心换心 班组是企业的细胞，班组管理处于企业管理的最前沿，是企业管理的基础。现在一线的情况复杂多变，职工的思想异常活跃，班组管理难度极大，这就要求班组长既要有大公无私的精神，团结协作的意识，审时度势、随机应变的能力，还要求班组长在具体的管理工作中要多角度、全方位、灵活多变地采用多种形式开展工作。下面，笔者从六个方面来谈谈我队组管理的认识。

一、以身作则是前提

班组长是班组管理的核心和首脑，代表着班组建设的形象。因此，一个优秀的班组长必须具备以身作则良好素养。‚台上一片掌声，台下一片嘘声。‛究其原因，不是没有工作能力，也不是没有进行严格管理，而是把自己定位在了严格管理之外，要求别人做到的自己没有做到。做好每个职工的工作是煤矿管理中的难点，而难上加难的不是怎样管别人，而是如何管好自己。一次，当班一名职工U型梁卡具没上紧，按规定扣除50分。大家觉得班长扣得太严：‚又不是生产科发现了，当班发现就算了……‛但班长还是坚持原则扣了工分。班长说：‚今天我放过了，明天谁再上不紧怎么办？安全没小事，希望大家遵守。‛对别人严格要求，对自己也不例外，还有一次，由于下班时处理皮带故障，班长自己没有检查好工程质量，造成一根锚杆外漏长，班长自己扣了自己50分。只有这样才能当好职工表率，起到立竿见影作用。

二、做到‚四要‛增活力

1、要多学习，勤充电。班组长要敢于创新、勇于创新，创出安全、创出效益、创出和谐。这是现代企业的发展趋势。煤炭企业的班组长要多学习煤矿安全规程，多学习现代企业管理知识，多学习煤炭生产的实际知识，多学习管理学知识要学会社会交际搞好人缘交往。在学习中提升班组长业务技能和管理水平。只有这样，才能在工作中说内行话、知心话，有助于团结协作的话，才能赢得职工的信赖，才能提高班组长感召力、凝聚力和战斗力，才能一呼百应。

2、要做到分工分一不分二。有经验班组长在开工前就要对当班出勤人员进行点评，谁上班，谁不上班，谁适合干哪项工作，工作面条件咋样都要心中有数，为分工做好准备。如果做不到这点就有可能造成分工出乱子、闹矛盾，就势必造成班组难管理。在班组管理上，班组长必须要‚硬‛，安排谁干什么，就得干什么。分工分一不分二，执行没有任何借口，坚决刹住班组出工不出力，磨时间混班钱的不正之风。

3、关键地方要用关键人。班组长把工作面具体情况和人员安全技术素质做通盘考虑，什么样的人适合干啥要做到了如指掌，这样才能合理安排工作表。否则，不但工作干不好，而且安全还会出问题。特别当工作面出现低鼓、过断层、过淋水窝等地质条件变差时，就要及时调整管理方法，把有经验老工人，或生产骨干拉上去打冲锋、攻关键，当然还要及时提高他们劳动报酬。这样就能调动他们的劳动积极性，就能在困难时独当一面，既能保证生产任务完成又能实现安全无事故。

4、要处理好表扬与批评的关系。曾国藩有名明言：‚扬善于公庭，规过于私室。‛意思是表扬人要在大庭广众面前，规劝他人的过错要在私人场合。班组长在开进班会或其他重要场合，要多表扬，少批评。这样有利于形成团结向上的风气。在私人场合批评人时，也要讲艺术，要坦诚，要学会为职工留面子，做到以理服人，以心感人，以情动人。这样有助于提高批评的效果，有利于团结。12月中旬的一次进班会上，队长眼看小张再‘两天打渔三天晒网’的上班就保不住勤了，说：‚小张，昨天你的活干得很不错，以后好好上班，队里班里就需要你这种有干劲的。‛自此，小张每次都早早到队里开会，散会后，早早的下井，出勤率也随之上去了。

三、围绕‚人‛字做文章 人是生产活动中最关键的因素，做管理主要是做好人的管理。只要管好了人，就等于抓住了班组建设的关键。因此抓好班组建设工作，必须坚持以人为本，做到人尽其才，最大化发挥班组成员内在潜能。一个优秀的班组长应该具有‚大‛和‚小‛两只眼睛，学会把本班工作量分解、量化、落实到每个工种、每个岗位，使每位职工都能干好本职工作，实现共同创益。

1、重用‚小能人‛。每个班组都有些小能人，班组长要善用他们的一技之长带动其他职工业务技能提高。

2、关心‚老实人‛。不能欺软怕硬，尤其对工作勤恳，而又性格内向的人，更需要关心和爱护，不能让他们吃亏。队里有一名叫安州的协议工，因老实、认死理，一生气就不上班，别的班都不想要。到一班后，班长就发挥他的特长，让他负责运料。从此，一班改掉了运料组干活毛糙的习惯，安州也成了同批职工的出勤状元。二班的人知道后说：‚要知道安州干这么好，咱说什么也得留下……‛当好了‚粘合剂‛，团结了一班人，才能形成战斗力。

3、管好‚调皮人‛。要经常与他们谈心，中肯地指出他们的缺点，使他们改掉不良习惯。二班新分配职工技校生小方，因身单力薄，性格孤僻，大伙都不愿和他搭帮干活。时间长了小方就产生了自卑感，不想上班。二班班长知道这一情况后，一方面和班里大伙讲新职工的优点，希望大伙一起帮助小方克服畏惧体力活的思想，一方面找到小方，和他谈心，指出他老实诚实的优点，并让班里的老职工老孙当他的师父。小方很快融入到班组中，经过近一年的磨练，现在已成为班组生产的骨干。

4、做个公正人。不能偏心眼，特别对职工福利发放、工资分配、年终评先等敏感问题，要做到民主透明，一碗水端平。

四、培育人才创佳绩

为适应快速发展的新形势，培育人才无疑成了班组建设的重中之重。2011年新工人进了好几批，他们不懂技术，不会操作。使他们在极短的时间内学会各项技术，尽快适应岗位工种技术要求，搞好班组现场技术技能培训，便成班组建设的重要使命。为此班组制定人才培养计划，采取激励措施，实行分批、定岗、定员、定向培养，并加大培养考核力度，按人才培养数量质量对等奖罚，从而调动了师傅教技术、全员学技术积极性。2011年7-10月份原有技术工和部分老工人被借调了，剩下的大部分是新手。在人才短缺时，恰巧又碰上部分骨干回家轮休。关键时刻，班组长一手抓管理，一手抓技能培训，手把手教职工学开绞车、学开综掘机、学移单体柱。通过传、帮、带、边干边学，边学边提高；经过不懈地努力，一大批掘进机、泵站、溜子司机脱颖而出，甚至培养出数名一专多能的复合型人才。在参加全矿举办的三述三化会操作表演中，取得了第一名的好成绩。

五、心换心思想沟通

班组建设离不开思想工作，做思想工作重要途径是谈心。通过谈心，彼此才能相互了解，相互沟通，相互信任，使其都能以饱满热情投入到工作中，否则就不会达到好的效果。所以说要想达到心换心彼此沟通的目的，必须真心实意地当好三种角色。

1、同情角色。做思想工作时要学会换位思考，从对方面立场出发，先动之以情，后晓之以理，就可收到意想不到效果。

2、倾听者角色。在很多情况下，职工只需几句恰当的安慰，能够诉说几句心中的委屈，宣泄一些日常积累的不满情绪，即可解决问题。因此合理的倾诉和宣泄成为沟通思想有效形式。

3、‚过来人‛角色。有时犯了过错的职工在同其谈话之前，已形成了种种为自己的开脱的思想准备，如果采取责问和训斥方式，对方必然感觉到威胁，就会以强硬态度进行反抗，或找出许多客观理由进行辩解。这样以亲身经历和职工谈心就会得到意想不到的效果。

六、站好每一班安全岗

班组长是班组管理及安全生产第一责任人。班组长在抓好日常工作基础上，应该重点抓好班前安全教育培训、班中隐患排查、监督、处理和班后安全经验汇报总结。一个优秀班组长应站好每一班安全岗。

‚煤海无涯，活到老学到老。‛随着煤矿高科技产品及新设备不断投入，新规程的不断出台，必须及时调整学习工作方法，把新规程新措施落实到现场，让职工工作起来有规可循、有章可依，杜绝蛮干和乱操作现象。

特别像我们综掘区队人员更新较快，安全意识淡薄，这就必须从小事抓起，让职工自觉养成正规上岗、正规操作好习惯。2011年7月一批新工人工作时，头部出汗就想把安全帽摘下来凉快，班长巡查时发现就制止他们习惯性违章行为，并向他们讲述其危害性。一名工人发自内心地说：‚班长不光带咱们挣钱，还关心着咱们的安全，不能辜负班长对咱们的一片心，咱们再不能给班里添乱了。‛

一百减一等于零，这是班组长天天要做的安全算术。安全出了问题一切成绩都等于零。因此班组长治理‚三违‛要铁面无私。

班组长安全弦绷紧了，职工安全意识就能提高了，凭侥幸蛮干的人就会少了，上标准岗干放心活的人就会越来越多，班里的安全形势就会越来越喜人，就能为生产目标的完成做出突出贡献。

作者简介：黄懿，男，河南义马，1987年出生，2009年毕业于中国矿大采矿专业，本科学历，现在集团公司耿村矿工作。

6.班组设备管理经验总结 篇六

联运一班在人力车间各级组织和领导的帮助下,在全班组职工的共同努力下，班组设备管理工作取得了一定成绩，养成良好的工作习惯，能认真落实各项规章制度，做到了“昼间夜间一个样；有领导检查没领导检查一个样；执行标准化作业不走样”，为更好的做好班组的设备管理工作，把班组设备管理工作推上一个新台阶，我们把近一段时间的班组设备管理工作总结如下：

一、认真执行班组设备管理“一保三查”制度，保证机械设备正常运行。

在班组的日常工作中，我们根据本班组作业的实际，结合机械日常保养要求，在值班员的带领下吸取教训、总结经验、不断摸索，制定了设备管理工作“一保三查”制度即一保：保证安全生产；三查：查设备管理、查设备隐患、查设备检查制度。班组每月1日、11日、21日组织对设备的全面检查工作，并认真抓好落实抓细抓实，不怕揭短、不怕发现问题，以严谨务实的态度认真做好设备管理工作。在每月1日、11日、21日的设备检查中，值班员、中心工长带头，司机长具体负责，对每台设备逐一进行检查，对直接影响到作业安全的制动、走行、转向等部位进行重点检查，对发现的问题留有记录制定切实有效的整改措施，不仅保证了机械设备的完好率，降低了机械设备的故障率，还为安全生产提高作业效率提供了坚实的保证。

二、强化设备日常保养工作，加强司机理论业务学习设备的日常保养工作是为机械在作业中发挥最大效能、提高工作效率、压缩工作时间、减轻机械非正常磨损保证作业安全提供的保障，要求司机交接班后要对设备进行不少于1小时的维修保养工作，重点检查润滑、制动、转向灯光等影响作业安全的部位，认真执行润滑五定制度，对于发现的问题能及时修理，杜绝了叉车带病作业现象发生，为安全生产提供了保障。

班组非常重视叉车司机的教育培养工作，采取日常学习与集中培训相结合的形式加强司机教育工作，重点学习了“叉车司机应知应会100题”“装卸作业安全管理细则”、“装、载加固规则”及分所有关安全装载方面的文件精神，组织好闭卷考试工作，规定90分以上为及格，对于考试不及格的司机要进行补考，并与经济责任挂钩，当月考核定为三类，使司机达到对各品名货物做到正确装载加固，为货物运输安全提供了保障。班组坚持每月召开一次设备使用保养分析会，由值班员主持对一个月来的设备使用保养工作进行总结，对于耗损较多的离合器等部件，逐一进行分析造成损坏的原因，教育司机正确、合理、适度使用，对发现的问题逐一制定整改措施，对设备的使用保养工作进行考核，制定出来一、二、三类，一类给予奖励、三类给予适当罚款及批评教育，提高司机对设备使用保养工作的积极性，保证设备的完好率和使用率。

三、做好新职叉车司机培养工作，提高理论水平和实际操作能力

根据班组新职叉车司机较多，理论知识不全面，技术水平较低的实际情况，除参加班组组织的正常学习外，值班员及司机长还对新职叉车司机进行有针对性的专题教育学习，主要是各品名货物换装过程中注意的安全事项，为使新职叉车司机的水平尽快提高，适应换装生产工作实际需要，班组选出理论素质较高、技术水平精湛的老司机与新司机签定“一帮一师徒合同”采取老带新的方法培养师傅能认真履行师徒合同中的条款，把理论业务及操作技巧毫无保留的传授给徒弟，使新职叉车司机的水平有了较大提高适应换装生产需要。

四、抓好现场控制，保证设备运行安全

值班员及中心工长能充分发挥自身作用，抓好设备作业过程中的安全控制工作，针对32道站台高低差严重，纸浆掏门作业时叉尖极易叉入车底板内，起叉后由于承载力不均匀造成纸浆倒塌，为了防止因纸浆倒塌造成机械破损或人员受伤现象，要求司机掏门作业时要使用低速档，纸浆叉取要平稳，严禁急加速、急刹车，叉取最低层纸浆时要用三角木预垫，防止纸浆倒塌及叉坏车底板。新职司机掏门作业时，值班员及中心工长都能做好现场监控工作，遇到作业难度较大时，以前从事过叉车司机工作的值班员、中心工长能亲自上车作业，结合作业实际，手把手的去教新司机，不仅提高新职司机的驾驶水平，还保证了现场作业的安全。

全班组司机都能树立较高的爱护车辆设备的意识，作业过程中发现设备工作异常时，能立即停车检修，不仅防止了设备的进一步磨损，还避免了许多修理费用支出，例如：新职叉车司机小刘在作业过程中，发现发动机风扇有异响及时停车通知司机长在现场进行检修，当时并未发现有问题，为防止问题扩大造成设备损坏，司机长决定停止作业，用另一辆叉车将其安全拖回进库检修，在下地沟检查后发现因质量问题机爪垫以严重磨损变形，对发动机起不到承托和减振作用，导致发动机下沉，风扇与水箱套摩擦产生异响，如不及时发现导致风扇刮裂则会增加近3000.00元的修理费用，正是一班司机长及全体司机，对设备保养使用这种兢兢业业的认真负责的态度，清除了各种机械事故同时也为分所节约了大量的修理费用。

五、通过日常管理教育，叉车司机整体素质不断提高 班组通过对司机的日常教育和学习，使全体司机的素质有了较大提高，基本达到了能自管、愿自管、会自管，所有司机都能接班后和下班前对叉车停放库及检修场地进行打扫清理，没有人专门负责组织，是全车间唯一一个各项卫生工作不排值日表，不用专人负责的班组。

为保证设备的使用率和出勤率，许多司机都利用修班时间来到车间，对设备进行保养、检修，叉车司机付国仁儿子在外地上大学，暑假时勤工俭学，只有过年时才能回到家住上十几天，全家人都十分珍惜团聚的机会，儿子走的那几天正值冬运会战的关键时期，作业量较大，在亲情和工作之间他选择了后者，没有请假、没有任何埋怨，依然监守在自己的工作岗位上，为冬运装卸车会战默默的贡献着自己的一份力量。

六、在今后工作中班组要不断总结经验、吸取教育，重点加强新职司机安全教育和理论水平提高，加强站台作业的标准化执行工作，全体司机都要遵守机械操作规程，杜绝叉车顶撞车门、推拉车辆问题，加强劳动纪律和作业纪律，使职工养成良好的工作习惯，继续深入做好设备的管理、保养和使用工作，充分发挥机械设备在换装生产中的重要作用，为实现全年生产任务而努力奋斗。

7.班组管理创新经验交流 篇七

班组管理是企业管理的基础,企业管理的各项管理制度、生产作业标准最终由班组来落实;班组是生产一线最基层的单位,最清楚生产环节中的关键及潜力所在,是企业革新、挖掘潜力的主阵地和试验田。企业管理制度的完善程度需要到班组中实践、检验,存在的问题与不足也最容易在班组中反映出来,也就是说班组各项工作的水平反映了整个企业经营管理的水平。因此,要提高企业精细化管理水平,加强班组精细化管理的实施是关键。要加强班组精细化管理的实施,必须提高班组管理者对企业精细化管理的认知。

1 对企业精细化管理的认知

笔者认为,理解企业精细化管理要弄清3个问题:一是什么是精细化管理;二是实施精细化管理的基础和前提条件是什么;三是如何使精细化管理落到实处。

对于什么是精细化管理,笔者认为,企业管理归根到底是对企业中人和事的管理,是如何将人与事有效结合的问题。精细化管理是企业管理的一种理念,当然也是对人和事的管理,而且是对人和事的精确、细致、细化的管理。

实施精细化管理的基础和前提条件是什么?这个问题其实就是关于人和事的主与从的关系问题。笔者认为,生产力是由人的因素(即劳动者)和物的因素(即生产资料)构成。其中,劳动者是决定性的因素,即人是生产力的第一要素。由此可见,企业要实施精细化管理,必须首先培养具有精细化意识的人,当人的工作意识、工作思想、工作语言、工作行为、工作技能都达到规范化、专业化程度,按照精细化的制度要求、流程完成工作,那实现精细化管理就有了人的准备。只有人具有精细化管理的意识,变被动为主动,接受并积极执行,企业的精细化管理才有可能成为现实。

2 人文的内涵

人文,即重视人的文化,其集中体现为重视人、尊重人、关心人、爱护人。人文精神是一种普遍的自我关怀,表现为对人的尊严、价值、命运的维护、追求和关切。人文在管理中的体现即以人为本的管理、人性化的管理,是指以围绕人的生活、工作习性展开研究,使管理更贴近人性,从而达到合理、有效地提升员工的工作潜能和提高工作效率的管理方法。

3 人性化管理与制度化管理的辩证统一关系

制度化和人性化是伴随企业管理活动全过程的一对矛盾统一体,两者本身并不矛盾。人性化管理是实施制度化管理的前提和条件,制度化管理是人性化管理的依据和保证。正确处理两者之间的辩证关系,是现代企业人力资源管理的基本原则之一。

企业要不断完善制度和流程,但这些制度和流程是由人来执行的,必须与企业自身发展相适应,不考虑人的因素的制度是不科学、合理的,相反,一些人性化的措施、理念可以将其制度化。归根到底,制度和流程是属于企业的硬件层面,没有良好的执行能力和文化支撑,再好的制度也是徒劳。

人性化管理要通过制度化管理体现出来,制度化管理要体现人性化。只有两者结合在一起,人性化管理才能落到实处,制度化管理也才能成功。管理需要一定的规章制度,而现代管理所强调的管理制度,就是要以人为本,调动人的积极性和创造性,挖掘人的潜力。

4 人性化管理对班组精细化管理的重要意义

4.1 人性化管理有利于企业制定更合情合理的班组精细化管理制度

人性化管理并不代表要弱化制度,而是从制度的设立和建立着手,策划一个优秀的人性化制度架构,进而形成和实施制度。班组推行人性化管理,开展合理化建议活动,是一项调动职工主人翁积极性,发挥群众智慧,实行民主管理的重要工作,有利于促进各项工作的开展和提高职工素质。因此,通过精心安排,积极引导,使职工敢于并且善于提出合理化建议,积极为班组和企业的发展献计献策,班组对这些合理化建议经过综合研究后,能进一步完善精细化制度。

4.2 人性化管理有利于员工积极主动执行班组精细化管理制度

班组管理离不开科学的制度,但一味地强调制度,靠行政命令硬性灌输,从表面上看班组秩序井然有序,员工听从,其实职工心里会产生抵触情绪,缺乏归属感,不利于调动职工的积极性和创造性,容易出现出勤不出力的现象,削弱了班组的战斗力、凝聚力。因此,班组在管理中要坚持以人为本,采取人性化管理,让职工感到在岗位工作心情舒畅、愉悦、看到希望,乐于奉献和付出,这样才能有效提升工作质量和效率。

4.3 人性化管理有利于弥补班组精细化管理制度执行中的不足

管理制度是班组实施组织与管理的主要手段。没有制度作保证,班组很难维持正常运转。无论班组采取何种管理形式,管理制度绝对不是一劳永逸、一成不变、一蹴而就的。当班组制定的制度可行时,员工能正确执行。当制定的制度不切合实际时,制度就成为摆设,执行过程中容易发生主观偏差,无法发挥制度的作用。只有充分发挥人的主观能动性和创造性,并通过人性化管理的有效实施,才能弥补班组管理制度执行中的不足。

5 以人性化理念贯穿班组精细化管理实施的全过程

电力生产企业推行精细化管理关键要选准切入点,寻找途径和方法。笔者认为,只要紧紧围绕以人为本理念,坚持“制度化管理,人性化沟通”的原则,把人性化理念贯穿到班组精细化管理实施的全过程,就能使精细化管理工作真正落到实处。

一是了解人。班组的每个人都是一个具体的人,都有独特的思想和个人情感,都在不同的工作岗位上各有长处和短处,因此要切实做好人员的调配和协调。班组长应当对班组成员的思想状况、业务技能、性情爱好等有充分的了解和认识,使每位成员在班组中都各得其所,在各自的岗位上充分施展才能,形成整体合力,优质、高效地完成生产任务。同时,班组成员又是一个个抽象的人,其才能的施展,工作效率的提高,需要班组长作充分细致的调查工作,掌握职工的思想动态,多与职工进行情感交流,理解人、尊重人、启发人、发展人,变职工的机械行为为自觉行动。

二是引导人。思想是行动的先导,抓好班组精细化管理,首先要把教育和引导员工“树立精细意识,自发主动践行”作为切入点,把精细化的理念、目标、方法、成效传递给每一位员工,时时提醒、激励员工参与到精细化管理中来。在引导上要做到目标明确、步骤清晰,把精细化管理的核心内容及给企业带来的成效用通俗易懂的方式为员工进行讲解,让员工对班组精细化管理内涵有充分理解。在指导上要做到循序渐进,由浅入深,从最基本、最容易被员工接受、最方便实施和考评的地方做起,并注重培养典型,分析和总结成功案例,用管理过程中不断出现的成功事例教育员工,使他们从体验中增强认同感。只有思想认识到位,才能更好地付诸行动,班组精细化管理才能顺利推进。

三是激励人。坚持物质利益与精神激励并重,反对空洞的政治理论说教。从辩证唯物主义出发,在充分调动企业劳动者积极性的前提下,将二者有机地结合起来,让物质利益的分配与再分配在班组管理中体现出来。坚持按劳分配的原则,反对空洞的政治说教。要建立一套机制,把班组员工的利益与精细化班组管理的效果紧密联系起来,用实实在在的物质利益刺激员工主动投身到班组精细化管理中来,用精神激励把员工的积极性调动起来。同时,要根据每位员工的不同情况、不同需求,采取不同的沟通、引导、激励方式,进一步强化班组精细化管理的实际效果。将物质激励与思想引导相结合,奖勤罚懒,奖优罚劣,注意发现优点,不吝啬表扬,充分调动班组成员的积极性和创造性。

6 结语

电力企业班组直接从事一线生产,安全工作压力大,生产任务重,实行精细化管理是一项长期、艰苦、细致的工作,要由浅入深,循序渐进,不可能一蹴而就。在执行管理制度时,要以人为本,确立职工在管理中的主导地位,鼓励全员参与,积极围绕调动职工主动性、积极性和创造性组织开展精细化管理活动,最大限度地发挥职工的主观能动性,全方位调动职工的积极性,从而真正实现“人人都管事,事事有人管”的执行意识。把人本思想渗透管理工作的全过程,进而形成尊重人、关心人、培养人的良好氛围,使广大职工在一种动态管理中不断完善自我,使企业在动态管理中不断得以创新,进而体现管理中的人本内涵,发挥精细化管理的作用。

摘要：精细化管理是电力生产企业保障安全高效生产的一项基础工程,而班组是企业各项工作的落脚点,是精细化管理的实施者。文章从电力生产企业的实际出发;通过论述人性化管理与制度化管理的辩证统一关系,阐明了人性化管理在班组实施精细化管理过程中的重要意义,进而从人文视角探讨提高精细化管理执行力的主要途径,为提升电力生产企业精细化管理水平提供借鉴。

8.现代供电企业抄收班组的创新管理 篇八

关键词：管理创新；标准化；绩效；团队；优质服务

供电公司抄收班组担负着供电企业抄表核算，电费收缴和计量装置的日常巡检职责。本人从事抄收班组管理工作二十余年，见证了抄表方式从走收抄表模式到远程集中抄表技术上的发展转变，从“电老虎”到“电小二”的服务意识的转变，将客户放在中心，在催费停限电过程中考虑更多的是优质服务，如何在新形势下激活抄收班组这一企业的细胞，更好的实现供电公司健康发展，如何发挥抄收班组在供电公司的作用，加强抄收班组建设管理工作是值得重视和研究的课题。根据实践通过从五个管理层面剖析抄收班组的建设管理活动，即是抄收班组标准化管理建设；管理创新，打造学习型的抄收班组；绩效制度建设；加强优质服务意识；建立欠费用户信用评价的管理模式；创建关爱与团队精神的班组来提高抄收班组的管理水平，为供电企业班组建设可持续发展打好坚实的基础。

一、突出班组建设工作的中心，坚持抄收班组标准化管理

就目前的情况来看，电力企业的经营管理逐步由粗放式管理向集约化管理转变，一方面要完成生产经营工作任务，另一方面要通过加强管理来完成各类经济、技术指标，因此，抄收班组工作兼具管理和执行的双重性。班组管理的目的就是高质量的完成各项指标，班组建设重在打基础, 要做到工作内容指标化、工作要求标准化、工作步骤程序化、工作考核数据化、工作管理系统化。建立并完善班管理制度和流程,约束和规范员工行为,建立健全各项规章制度、管理标准、业绩评价考核办法等。在实践工作中抄收班组的标准化管理通过各项指标的制定来说明工作完成情况，使工作的目的更为明晰。

二、强化抄收班组业务培训，实现管理创新提高员工技能水平

班组是企业孕育、发现、培养各类人才的“黄埔军校”，是每个职工锤炼提高、展示才华、实现人生价值最大的舞台。随着科学技术的发展，新技术不断应用于电力生产工作中，抄表技术突飞猛进。而班组正是这些新技术新方法的具体应用者,因此班组要加强对员工的技术培训,积极引导员工学习新知识和新技术。抄收班组的培训工作注重实践与理论相结合的方式进行，特别是现场指导，上机操作系统，运用测试库熟悉掌握操作流程，我们班组针对电工基础、多功能表知识、新表应用、新系统的操作程序等不同的专业，多方面、多渠道开展业务培训。

三、绩效制度运用在抄收班组中

将绩效考核制度深入到抄收班组中，将指标分解成分数，实行绩效计分制，使奖罚更加分明。奖罚结合的制度大大的提高了抄表员的工作积极性。

四、创新思路，推行优质服务和客户信用评价管理模式

换位思考——搞好优质服务，如何让老百姓感受到“电好用，用好电”，抄表人员无疑是与用电客户直接面对面，能最直观的把电力服务传输到千家万户，在抄收班组中应倡导换位思考，急用户之所急，想用户所想，班组中制定优质服务措施，书写优质服务保证书，对每个人的工作进行考核与奖金挂钩。

履行社会责任——抄收班组要例行社会责任，电力商品是社会经济发展的基本经济保障，当用电客户将欠的电费补上后，要及时给用户送电，对辖区的特困群众采取帮扶活动或是“结对子”，保证群众用好电。诚信服务用户，创造舒适的用电环境。鼓励班组员工以优质的服务感动客户，实施情感催费，避免由于欠费停电给客户带来的不便。以诚信赢得客户，以服务占领市场。供电服务是一个长期的过程，抄收班组将在这个过程中不断探索新的工作方式与方法，提高优质服务质量，努力完成考核指标，为用户服好务。

客户信用管理制度--抄收班组的重要指标是电费回收率，如何实现电费双结零，我们的做法是整合欠费用户资料，利用电力客户历史上所表现出来的各种信用行为特征，通过信用评分、欠费控制、将以往单一的欠费事后处理，扩展为对欠费风险的事先防范、事中控制、事后处理的闭环控制，并根据信用评分和欠费预测的结果对不同的用户采取不同的风险防范决策，从而有效地防止拖欠电费的发生，不断改善电费回收绩效水平的目标。

五、以人为本，创造关爱与团队精神的抄收班组

抄收班组之间的协作、班组成员之间的团结和谐是电力企业稳定的基础。抄收班组要在各项考核制度日臻完善、越来越严的情况下，要定期开展民主管理活动，让班组内成为培养员工主人翁意识和保持员工队伍稳定的前沿阵地，激发班员勤奋工作的热情，增强班员的团队意识；鼓励班员积极向上，不断为企业培育出高品质、强竞争力的员工。

六、结束语

9.班组长管理的经验汇报 篇九

班组是煤矿生产中最基层的单位，是搞好安全生产的一线阵地。搞好班组建设，对于调动和激发基层广大职工的工作积极性，确保安全生产有着重要的现实意义。班组中有两个不同的角色，一个是班组长，另一个就是班组成员，班组长到班组成员都直接从事生产劳动。很多时候，班组长总认为自己在生产过程中只有生产指标，只要把生产指标搞好了，其他都无所谓，从而忽视了自己在思想政治工作上的作用。其实，班组长作为兵头将尾，每天和职工工作、生活在一起，是最了解职工思想状况的，因此，在以人为本的班组建设中，我们决不能忽视班组长在班组建设中的思想政治作用。

班组长怎样才能发挥好作用呢？应从四个方面入手：

一是从思想上。思想决定行动。只要思想认识到位，就能够摆正位置。认识到自己在生产过程中不仅要负责班组的安全生产，还要负责班组思想政治工作。如果没了思想政治工作，职工思想不统一，必然导致班组不团结，影响安全生产。

二是从作风上。其身正，不令也行，其身不正，虽令不从。班组长是班组成员的带头人，班组长的工作作风、工作态度都会影响到职工的思想情绪，因此，班组长在注重言教的同时，还要注重身教，在工作、学习和生活中当模范、作表率，公道正派，树立良好的形象，这样就会使职工心悦诚服，必然会带出好风气，有利于班组建设，有利于安全生产。

三是从情感上。古人云：“感人心者，莫过于情。”班组思想政治

工作的最大特点就是在于直接性，班组长作为职工的最直接管理者，要懂得以情感人，以情动人，想职工之所想，思职工这所思，做到动之以情，晓之以理，关心职工工作和生活。对职工在实际生活中遇到的困难要尽最大所能去解决，解决不了的要及时向上级反映，创造有利条件去解决，做职工的贴心人，为职工解决后顾之忧。

四是身先士卒起到承上启下的带头作用，对工区交给的生产任务高度重视不打折扣，对现场管理严格要求，绝不马虎或流于形式，更不能有只求产量任务忽视安全片面的思想和行为杜绝违章指挥。重要的是要作到严细实，真正做到安全生产每一班，真正起到让工区放心，让职工满意兵头将尾的作用。

采煤二工区

10.班组管理创新经验交流 篇十

班组是煤矿的基本单位，实际情况多变，职工思想复杂。因此，机电科电气队班组的建设从多个角度、多个侧面，以多种形式开展，达到了预期的效果。我们在推广白国周班组管理法中形成了许多的管理经验，逐渐使电气队成长为一个优秀的团队。

一、以身作则为前提

我们坚决要求班组长不断提高自己，要先知、先会、先干、做好带头人做好每位职工的工作是煤矿管理中的难点，而难上加难的不是怎样管别人而是如何管好自己。有些班组长在任时，班里的职工会给你 “鼓掌”;下台时，却只剩下“指责”。究其原因，不是没有工作能力，也不是没有进行严格管理，而是把自己定位在了严格管理之外，要求别人做到的自己没有做到。我们队的樊茂组长，就是一个好的标兵，他是出了名的好“受苦人”，做到了组长带头干，极大的调动了每位职工的工作积极性，增加了团队的凝聚力。

二、实干性、信任度、号召力

刘志国同志作为“劳动模范”，坚持不懈的组织班前学习，不倦的进行各种技能的讲解，督促全队职员认真学习，掌握相关的技能，于2011年5月1日举行的铺龙湾煤业首届技术比武大赛中，电气队员工分别取得井下维修技能赛第一、第二、第三、第五的好名次。

赵卫华同志，作为“技能标兵”,在实际工作中不怕困难，总是第一时间处理故障，并虚心协助综采队电工解决日常的维修问题，他做事如山，做人如水的人格魅力感染着每一位员工；他敢于拼搏，不畏艰难，哪里有故障哪里就有他，面对工作上的难题从不退缩，始终把工作放在第一位。

2010年2月份，我矿深井水泵发生烧毁事故。该井是我全矿供水来源。为了加快恢复用水，电气队全体员工忍受严寒，不吃不喝，在人手短缺的情况下，克服环境困难，排除技术上的障碍，全力协调配合，用一天的时间恢复了矿井的供水，完成了艰巨的抢修任务。

班组长作为“兵头将尾”，具有管理班组的各种权力，而要用好这个权力，就要坚持原则，不拿原则作交易，就要为人正直，主持公道，坚持正义，不徇私情。这样才能把班组员工的积极性调动起来，无论是在综采搬家任务中，还是在敷设、拆除电缆等任务中，都充分的发挥了班组管理的作用。

三、人性化管理

合理安排工作，看人布置工作，做到“人尽其才，物尽其用”，最大化的发挥班组成员的内在潜能。人是生产过程中最活跃的因素，是安全生产的实践者，解决好班组中人的问题，就等于抓住了班组建设的关键，因此，抓班组建设工作，必须坚持以人为本，用人要人尽

其才，煤矿作为高危行业，机电的工作更是这样。每一个工种、每一项工作要让最适合的那位职工去做!一个优秀的班组长应该具有“大”和“小”两只眼睛。学会把本班工作量分解并量化落实到每个职工，并使每一个职工力所能及，干好本职工作，并注意日常工作中的变化，及时调整，运筹帷幄。

1、重用“小能人”。每个班组都有一些“小能人”，班组长要善于利用他们的长处，通过发挥他们的长处，带动其他职工业务技能的提高。

2、关心“老实人”。不能欺软怕硬，尤其对工作勤恳、性格内向的人，更需要关心和爱护。

3、管好“调皮人”。经常与他们谈心，中肯地指出他们的缺点，使他们改掉不良习气。

4、做个公正的人。不能偏心眼，特别是在职工敏感的问题上，要做到民主、透明，一碗水端平。

四、做思想工作时做好三种角色

班组建设离不开说，因此，要做好全班的思想工作，使其都能以饱满的热情投入到工作当中来，反之就不会达到好的效果。所以要真心实意地当好三种角色。

一是同情角色。做思想工作时，要学会换位思考，从对方的立场出发，先动之以情，后晓之以理，则可能收到意想不到的功效。二是倾听者的角色。很多情形下，职工仅仅需要几句恰当的安慰，能够诉说一下心中的委屈，宣泄一些日常积聚的不满，即可解决问题。因此，合理的倾诉和宣泄就成为一件积极有益的事情。

三是“过来人”角色。有的时候，犯了过错的职工在同其谈话之前，已形成了种种为自己开脱的心理准备，若是训斥或质问，对方感觉到威胁，就会以强硬的态度进行反抗，或者找出许多客观理由来辩解，这样以自己的亲身经历与职工进行谈心，会取得不一样的效果。

五、抓好安全，锻炼队伍

1、采用分片包干管理，把班组的生产区域分成3个片管理，由3个技术较好的职工担任，并给其一定的权利和待遇，让他们管理好所在区域的人、机、物。可以锻炼职工队伍，为班组的后备力量准备人才，从而提高广大职工的积极性。

2、安全工作没有终点，从上班到下班，抓好每一分每一秒。安全工作对事不对人。坚决做到不安全不生产，隐患不除不生产，时刻把安全放在第一位。

一直以来，我们机电科电气队重视和班组职工之间的沟通和理解，形成合力，确保政令畅通，保证责任落实，措施落实到位，使班

组真正成为无坚不摧的堡垒。由于班组建设成功，我队在保证安全的情况下，每月的工作任务顺利完成，做到设备管理到位、基础设备完好、文明生产、安全生产、为我矿的奋斗目标做出了积大的贡献。

申报单位：机电科电气队

时间：

2011年9月1日

山 西 铺 龙 湾 煤 业 有 限 公 司

优

秀

班

组

申

报

材

料

机 电 科 电 气

11.“四大体系”创新责任班组建设 篇十一

责任、标准、对标、考评“四大体系”希望取得“看得见、摸得着”的成效：构建新的班组建设格局，实现“70%的任务交给管理层，30%的业务归班组”；以反映核心业务水平的可量化的指标衡量班组建设；在班组建设中引入对标管理，实行动态性考评；建立省公司至班组的四级管控与考核。

在国网公司社会责任管理的顶层设计方案中，班组建设向来被视为重要环节。一直以来，国网公司致力推进“领导表率、专业融合、班所建设、岗位发动”的社会责任根植模式，推动社会责任管理融入和服务班组建设和岗位工作，从源头上促进了电网企业管理强化，服务提升和价值创造。

在推动社会责任根植班组基础上，国网山东电力以最基础的班组单元作为切入点，打通、贯穿管理层级间责任，着力促进基于社会责任班组建设的“末梢回流”，努力找到一条班组建设的科学路径。构建上述“四大体系”旨在为班组减负，同时层层明确责任，事事明确标准，全面对标提升，量化评价考核。

在国网山东电力看来，“班组强则企业强”，坚持服务基层、夯实基础、锤炼基本功，切实为班组减负，全面提高班组素质和管理水平，也是促进可持续发展的题中之义。目前，国网山东电力正在开展第二批群众路线教育实践活动，将班组建设及其管理提升作为一项重要的战略任务，作为党的群众路线教育实践活动的重要课题。

划分责任田 抓住“牛鼻子”

——70%的任务交给管理层 30%的业务归班组

“对班组建设一直存在两个误区，一是认为班组建设是班组的事情，二是认为班组建设是工会的事情”。国网山东电力工会主席杜军认为，班组建设的问题根子在上面，其实，省、市、县公司管理层，各专业部门，专业室和班组等，都在班组建设中承担着重要职责。过去，班组建设评价过多地倾向检查班组，而忽视了管理层面承担的职责和任务。

对此，新的责任体系旨在明确“谁来干、干什么、怎么干”，即是要厘清各单位、专业部门、基层专业室及班组在班组建设中的职责，做到“谁的责任交给谁”。

在充分听取基层班组建议意见的基础上，国网山东电力重新划了班组建设的“责任田”，形成了《班组建设评价细则》《班组对标指标体系》等7个支撑文件，把班组建设纳入专业管理范畴，构建了“公司统一领导、班组建设办公室牵头协调、部门分工负责、各单位组织实施、班组全员参与”的班组建设格局。

新格局把不属于班组的70%的管理工作从班组剥离，30%的核心业务留在班组，班组负担明显减轻了。同时，为了引导大家种好“责任田”，国网山东电力把班组建设管理纳入企业负责人业绩考核体系，并作为先进单位评选的重要依据。这样，就引起了基层单位“一把手”的重视，抓住了班组建设的“牛鼻子”。

本刊记者实地采访枣庄供电公司市中营业厅、滕州运维检修站及乡镇供电所发现，管理部门和所属班组成员普遍对重新划分后的班组职责持有较高满意度，可以更加集中精力做好核心业务工作了。

“本子少了、电脑多了，会议少了、学习多了，检查评比少了，指导服务多了，”枣庄公司变电检修室党支部书记王耀对本刊记者说。该变电检修室成立了党政主要负责人任组长的班组建设工作领导小组，下设1个生产管理组、4个班组工作组，并明确了专业室和每个班组的专责人，力求落实好责任划分。

核心要突出 标准可量化

——134项关键绩效指标强化管控

评价一个班组，拿什么尺子去衡量？

国网山东电力的回答是：用班组核心业务这把尺子去衡量，而且这把尺子有清晰的刻度，其刻度就是能反映核心业务水平的、可量化的指标。

“把班组的关键绩效指标找出来，我们历经了自下而上、自上而下两个阶段。先让班组提，让基层单位提，再对比分析，让专业管理部门综合权衡。”工会干事闫斌介绍说，根据国网公司“三集五大”班组设置，国网山东电力最终制定47类班组134项关键绩效指标。

“开始有担心，怕班组建设与核心的安全生产有冲突，”运检部技术处处长王兴照曾经的顾虑没有发生，“挖掘出了班组的安全生产核心指标，明确了指标的量化途径”。134项指标看起来多，真正具体到一个班组并不多，像配电检修班，只有状态检修覆盖率、缺陷消除及时率、检修计划完成率3个评价指标，正是这个班组的核心业务。

《班组建设评价细则》指班组建设标准体系的制成文件。厘清省市专业管理部门、业务实施机构和班组的不同职责，实行分类指导，分层建立生产管理、综合管理2类管理评价细则，生产检修、生产运维、营销现场、营销服务、业务支撑5类班组评价细则。

据介绍，有的标准虽然是对班组提出的，但责任在管理部门的，则会让管理部门负责。比如，提升班组信息化办公标准，要求班组微机配置达到班组人数50%，未达标的，要对省公司的科信部和市公司调控中心扣2分；班组办公桌椅未达到每人一套，扣后勤部1分。

建立班组对标常态运行机制

——251项指标 92.43%可采集

实现主要班组对标全覆盖，核心业务指标全跟踪，建立健全班组对标常态运行机制，这是国网山东电力以对标推进班组建设的主要目标，也是在国网公司系统创新开展班组对标工作并取得突破的尝试和努力。

为此，国网山东电力制定《班组对标指标体系》，明确2项基本信息、3项创新成效指标和251项专业指标的具体定义、采集方式、统计周期、计算方法和口径、管理职责、与班组的对应关系等。每类班组专业指标设置数量为4到6项，体现各类班组核心业务业绩水平和创新能力，突出班组业绩提升重点。

251项指标，会不会加重班组负担？国网山东电力用科技手段解决了这一问题，251项核心业务指标中，信息系统自动提取232项，占92.43%，非信息系统采集仅占7.57%。

“信息系统采集不仅减轻了班组的统计负担，更是一种导向。”营销部专工王鑫说，山东电力直供区的用电信息采集覆盖率、日均采集成功率、自动抄表核算比率均已达到98%以上，这说明，98%的抄表工作不用依靠手工了，大大减轻了营销班组抄表人员的工作量。而通过对上述几个指标进行对标，也引导各单位更多地应用信息手段解决管理和服务问题。

四级考核明晰导向

——考核结果重在应用

“考核是个指挥棒，”国网山东电力工会副主席宋士锋对本刊记者说，正是因为关键，他们在考核问题上更是着眼战略，统筹举措，反映斟酌。

考核体系方面，国网山东电力班组建设实行四级管控与考核，即省公司、市县公司、部门、班组，层层有考核。“我们人资部在班组建设工作中就有15项任务，如果完不成，部门绩效奖金、先进评比都要受影响。”人资部企业业绩考核管理专工李玉华说，考核让各个层级和单位高度重视班组建设。

落实到考核结果应用上，班组评价结果与人才选拔、升迁竞聘、评先树优、职称评定、技能鉴定、教育培训等挂钩。先进班组年度绩效考核A级员工比例适当上调5%；评为不达标班组，班组A级员工比例则下调5%。

作为一项基础长远的工作，班组建设离不开优秀员工的成长锻炼。“四大体系”支撑文件《关于加强班组长队伍建设的意见》明确提出到2015年，35岁及以下班组长将占到1/3；大学本科及以上学历达到1/2；具有中级及以上专业技术资格或技师及以上职业技能等级的超过2/3。

2014年以“重基础、补短板，标准化”为主题

自2013年5月至9月，国网山东电力班组建设“标准、对标、考核、综合”四个专业组分两个阶段开展分层分类调研和驻点调研攻关，完成《班组建设评价细则》等初稿，并在72个班组、26个专业室和17个部门进行验证。在广泛征求公司系统意见，修订完善325条次后，“四大体系”在当年9月发布试运行，并于2014年正式运行。

本刊记者获得的上述调研报告指出了此前班组建设存在的数项问题，涉及各单位班组建设不均衡、班组管理职责不清晰、班组负担较重等等。现在看来，“四大体系”运行的成效已初步显现，上述问题正获得逐步的解决。

“虽然近年来公司系统不断加强基层管理，但总体来看，公司管理的薄弱环节在基层，难点在班组”。“必须从根本上，从体制机制上解决问题”，这就是山东电力的结论。

“四大体系”鼓励员工创新创效，一线员工创新成果不断涌现。2013年，国网山东电力共获得专利授权1158项，平均每天诞生3项专利，比2012年增长46.6%，其中由一线班组研发的新型实用专利占有相当比重，并且已有389项职工技术创新优秀成果在全省大力推广应用。

同时，新的管理体系理顺了不同管理层级的职责划分，激发了各级管理者履职尽责、服务班组的活力，提升其服务能力和水平。“班组建设新体系从根本上解决了班组建设和管理中存在的问题，通过大幅度地减负，让班组有更多的时间和精力开展核心业务，这对班组来说是一场管理革命，对企业发展具有重大意义。”国网山东电力总经理李同智如是说。

12.企业班组精细化管理创新探索 篇十二

关键词：班组,班组管理,精细化管理

企业是社会化大生产, 要求全体员工分工协作, 密切配合、共同劳动。班组是构成企业的基本单元, 班组成员是产品生产的直接作业者, 班组管理水平的高低决定着企业的整体管理水平。

一、企业进行班组管理的重要性

1、班组是企业开展经济核算的基础单位。班组在生产过程中, 必然发生原材料、辅助材料、动力、机器、工具的磨损与消耗, 只有搞好班组的经济核算, 才能控制质量成本, 才能使企业管理部门掌握各项指标的执行情况, 促使每个职工精打细算, 提高质量, 降低消耗。

2、班组民主管理是企业民主管理的一个重要内容。企业民主管理最经常最直接的是班组的民主管理, 经济核算、质量管理、设备管理、安全生产等企业各项专业管理工作, 都与班组的民主管理有机地结合了起来, 只有建立在职工自觉自愿基础上的各项管理工作, 才能越做越好。

3、班组是培养和锻炼职工队伍的重要阵地。企业要实现科学技术和管理的现代化, 必须要有较高文化素质、技术素质的干部职工队伍作保证, 而班组处在生产工作的第一线, 既是职工学习文化、技术的主要场所, 又是经受培养锻炼的前哨。

4、班组是企业的细胞、生产的前沿, 班组文化是企业文化的重要组成部分。一是强化班组机构建设, 促进其成为运行主体, 二是加强班组综合管理, 促进其成为创造实体。为班组精细化管理体系得以顺利推行营造了良好的氛围, 也为培育一批综合协调能力强、技能水平高超、业务精湛娴熟的班组群体搭建了一个优质的平台。

二、对企业班组精细化管理的调研与分析

传统的班组建设采取的是“条款制”, 每月由相关考核人员按照固定条款逐条核对、打分, 并进行推优评先。经调研分析, 认为传统班组考核体制存在以下局限性:

1、基层班组长独包独揽班组建设工作。通过长期的考核发现不少班组成员对班组建设存在着“一片空白”的现象, 这足以说明基层班组建设所涉及到的资料及基础工作在班组长层面存在着严重的“贪污”现象, 无法形成“千斤重担人人挑, 人人身上有指标”的良好氛围, 严重的制约了班组建设的发展。

2、缺乏竞争机制。传统的班组考核制度, 主要是对班组基础资料完整程度的检查, 无任何竞争机制的引入从而导致应付检查的现象经常出现, 考核结果也存在着“轮流坐庄”的弊端, 进而使班组长工作热情受挫, 班组成员自主学习积极性不高、竞争意识不强、工作中得过且过, 在企业无法形成“比、学、赶、帮”的良好氛围, 严重制约着职工队伍整体素质的提升。

3、与构建和谐企业的要求不相适应。传统班组建设模式由于采用企业指定推优评先手段, 在选拔上体现不出公平、公正的竞争原则, 往往得不到企业职工的充分理解和普遍认同, 极易在部分职工当中产生误解和非议, 导致一些消积不和谐因素产生。给基层班组建设工作带来一定负面影响。

三、企业班组精细化管理预期实施效果

1、班组精细化建设制定班组的建设目标, 且目标紧紧围绕企业精细化管理的要求, 能够很好的确保班组精细化建设工作得到有效开展。

2、班组精细化建设建立且落实企业各班组的各项规章制度, 并且根据每个班组的自身特点制定一系列的规章制度, 如工作标准, 责任考核制度, 培训制度, 但是缺乏奖罚制度等。

3、班组精细化建设提高组员对班组建设重要性的认识, 调动大家的积极性。企业离不开班组, 而一个好的班组更离不开下面优秀的组员, 在权利明确的情况下进一步增强了职工的主人翁意识、责任意识。

4、班组精细化评价体系上所涉及到的班组建设工作总结, 有利于企业根据班组实际工作情况, 来分析企业员工思想动态等新问题, 有效的结合了企业的方针目标制定新的工作计划, 达到了班组带动企业前进的“小车拉大车”效应。

5、各企业班组都以班组精细化建设为契机, 争创“规范动作不走样, 自选动作有特色”的优秀班组, 也为分厂基层班组间相互班组交流、学习搭建了一个长期沟通的平台。

6、班组精细化建设可以为企业工会发现典型, 助推先进提供了一个有利的平台。

7、通过开展班组精细化建设使得各基层班组成员的岗位履职责任心得到加强, 从而进一步确保了企业各项工作目标的顺利完成, 实现了“质量、成本、效率”三项关键指标的稳步提升。

四、创新方法, 拓展班组建设新渠道

1、实施分级管理、分类考评。企业在班组建设上试用了一些适应班组建设管理的新方法, 分级管理和分类考评就是其中的两项。分级管理就是企业每半年组织有关职能部门对班组进行走访, 对走访的情况以通报形式公布, 在年终组织对基层厂队推荐的一级班组进行全面考评, 而二级、三级班组由所在单位自行考评, 企业只对其进行抽查。这样赋予基层厂队更多的管理权限, 有效地落实班组管理职能。

2、开展民主评议。企业明确了班组长的任职条件、选拔程序和任期, 借鉴了中层干部管理的一些做法, 开展班组长民主评议活动。民主评议工作的开展, 给了班组长新的压力和动力, 既能推进基层厂队的工作, 又为职工参与班组民主管理搭建了新平台。

3、强化班组长培训。班组长是班组管理的核心, 企业不遗余力地抓好班组长的观念转变、教育引导和管理考核工作。一方面, 企业把相关专家、教授“请进来”, 分批对班长、工班长进行班组管理、体系认证等专题培训;另一方面, 企业组织班组长“走出去”, 学习考察相关单位班组的先进经验。

总之, 基层班组永远是推动企业发展的原动力, 良性的竞争机制是班组凝聚力、执行力稳步提升的重要保障。实践证明, 公平、公正、公开的班组精细化评价机制有利于促进企业基层建设的夯实与强化, 有利于促进企业员工专业素养的体升素质, 进而为企业竞争力的提升提供有力保障, 有利于开发员工潜能, 增强团队凝聚力, 发挥正面激励导向作用。

参考文献

[1]、王大鹏, 加强企业班组建设与管理的思考, 太原科技[J], 2008年第09期

[2]、范军, 供电企业班组安全管理的探讨, 中国新技术新产品[J], 2009年第22期