生命周期与劳动参与

生命周期与劳动参与（精选12篇）

1.生命周期与劳动参与 篇一

企业生命周期与人力资源战略

企业生命周期的演变

马森.海尔(Mason Haire)最早提出了“企业生命周期”的概念，他认为企业的发展和生物的生长一样，会经历幼年、青年、中年、老年等的发展阶段，会出现衰退、消亡的现象，并指出导致这种现象出现的原因是企业在管理上的缺陷，即一个企业在管理上的缺陷性可能成为其发展的至酷。

综合有关学者的研究可见，企业的生命周期是指企业像生物有机体一样，要经历一个从生到死、从盛到衰的过程，我们将这一过程概括为创业、成长、成熟、衰退四个不同的阶段。在每一个阶段，企业发展及人力资源管理都具有不同的特点，相应的，对人力资源战略也提出了不同的要求。

1、创业阶段



1、特点

处于创业阶段的企业特点：企业还没有得到社会认可，实

力较弱，但极富灵活性和成长性；企业内部的各种正式组

织、规章制度和经营方针尚未健全，企业文化也未形成，管理上人治色彩浓厚；企业的领导者和管理者基本上是创

业者，他们的个人作用突出，各项业务的开展以企业领导

者为核心。



2、人力资源战略管理的任务

为企业稳步度过创业期，对企业人力资源战略管理的要求是：吸引

和获取企业所需的关键人才，满足企业发展需要；制定鼓励关键人

才创业的激励措施和办法，充分发挥关键人才的作用，加速企业发

展；发现和培养核心人才，为企业的未来发展奠定人才基础。

2、成长阶段

（1）特点

处于成长期企业特点是：企业发展迅速，主营业务不断开展并快速

增长；企业组织形态走向正规化，结构相对完善，企业规章制度不

断建立和健全，企业文化逐渐形成；企业创造者的个人作用开始弱

化，更多的担当起领导者和管理者的角色职业经理人开始进入企业

并发挥关键作用。

（2）人力资源战略管理的任务

确保企业快速发展对人力资源的数量和质量的需要；完善培训、薪酬和考评制度，充分调动全体员工的工作激情，加速企业发展； 建立规范的人力资源管理体系，使企业人力资源管理工作逐步走上 法制化的轨道。

3、成熟阶段

（1）特点

企业的发展规模、销量及利润等都达到了发展中的最高水平；企业 的制度和组织机构完善并能充分发挥作用；企业的灵活性和控制性 达到平衡，资金充盈，决策能达到有效实施，是企业真正的黄金阶 段。

（2）人力资源战略

激发创新意识，推动组织变革，保持企业活力；激励手段多样化，吸引和留住创新人才，充分发挥企业创新人才的作用；加强培训，更新员工知识和技能。

4、衰退阶段

（1）特点

企业增长乏力，整体竞争能力和获利能力全面下降，资金紧张；企 业可能官僚风气浓厚，制度执行缺乏有效性，互相推脱责任的情况 经常发生；员工自我保护意识不断增强，做事越来越拘泥于传统，注重形式，只想维现状，求得稳定，体现企业活力的行为减少甚至 消失。

（2）人力资源战略管理的任务

妥善裁减多余人员，严重控制人工成本，提高组织运行效率；调整 企业人事政策，吸引并留住关键人才，为企业重整、延长企业寿命、寻求企业重生创造条件。

2.生命周期与劳动参与 篇二

1966年哈佛大学教授雷蒙德·弗农在其《产品周期中的国际投资与国际贸易》一文中首次提出了产品生命周期理论。费农认为:产品也要经历开发、引进、成长、成熟、衰退的周期。

产品生命周期是指产品从进入市场到被市场淘汰所经历的一个市场生命循环过程, 亦指产品的经济寿命或市场寿命。因此, 产品只有经过研发、试销后进入市场, 它的生命周期才算开始, 而产品退出市场, 则标志着其生命周期的结束。一般来说, 典型的生命周期可以分为四个阶段:导入期、成长期、成熟期和衰退期。

1. 导入期。

导入期以新产品投入市场为开端。在这一阶段, 通常只有少数敢于尝试新鲜事物的顾客可能购买产品。而由于技术和市场方面的原因, 新产品难以大批量生产, 导致成本较高, 因此企业很有可能处于亏损状态。企业作为开拓者, 如果以全新的产品打开市场则很难生存下去。对此, 企业应充分考虑自身实力和消费者的特点, 采取合适的价格策略和促销策略。企业应该设想各种可以进入的市场, 分析各个产品市场单独和叠加的潜在利润, 并决定市场扩张的路径, 而不是一下把所有产品都投入同一个市场。

2. 成长期。

产品进入成长期后, 老顾客已经熟悉产品并重复购买, 带来了大量的新顾客, 市场逐步扩大。大批量生产使得成本降低, 企业销售量激增, 利润也迅速增长, 吸引了大量竞争者的加入。于是市场竞争加剧。对此, 企业可以通过改变产品款式、增加新功能等改善产品品质的手段以及寻找新的子市场、适当降价的策略延长其获取最大利润的时间。

3. 成熟期。

经过成长期后销售量的增长逐步放缓, 利润也开始缓慢下降, 产品进入成熟期。大多数的产品都都处于这一时期。此时企业利润由最高点开始下降, 而各种品牌、款式的同类产品不断出现, 市场竞争异常激烈。针对这些特点, 企业可以通过发现产品的新用途来调整市场进而扩大销售量, 也可以对营销组合综合调整从而刺激销售量的回升。

4. 衰退期。

这一时期, 由于技术进步、新产品层出不穷、顾客消费习惯改变等原因, 产品销量急剧下降, 企业的利润很低甚至为零, 竞争者纷纷退出市场。此时, 企业可以继续实行过去的营销策略直至产品完全退出市场, 也可以适当降低促销水平并且将资源集中到最有利的子市场上。当然, 对于无利可图又占用大量资源的产品企业应该放弃经营。

二、品牌生命周期

菲利普·科特勒 (Philip.Kotler, 1997) 认为, 品牌也会像产品一样, 经历一个从出生、成长、成熟到最后衰退并消失的过程。而英国学者约翰·菲利普·琼斯将品牌生命周期分为孕育形成阶段、初始成长周期阶段和再循环阶段。国内学者潘成云认为品牌生命周期有广义和狭义两种理解。广义的概念包括品牌的法定生命周期和品牌的市场生命周期, 狭义的概念特指品牌的市场生命周期。本文主要讨论狭义的品牌生命周期, 即新品牌从进入市场到退出市场的全过程。鉴于此, 本文采用余明阳、姜炜在《品牌管理学》一书中的观点, 将品牌生命周期划分为初创期、成长期、成熟期以及后成熟期四个阶段。事实上, 很少有品牌能够完整的走过生命周期, 大多数品牌只经过其中的某个或某几个阶段, 这就要求品牌管理者针对不同阶段的特点, 制定合理的营销策略。

1. 初创期。

在初创期, 企业要有足够的勇气去承担巨大的风险。为了不致于让新品牌胎死腹中, 企业必须进行深入的市场调查, 综合考虑自身资源、竞争者的实力以及消费者的态度来准确定位。由于品牌刚刚建立, 只有少数消费者知晓, 因此企业应从成本与效率的角度出发, 组合运用广告、公共关系、人员推销、销售促进等营销传播工具, 以便迅速有效的建立品牌知名度。

2. 成长期。

当品牌经过初创期迈入成长期后, 品牌已经积累了一定的知名度, 销售量迅速增长, 市场份额逐步扩大。但是竞争对手的纷纷涌入使得同类竞争品的品牌增加。为了在日趋同质化的市场中领先, 企业应实施差异化战略, 不仅要加大投入打造本土品牌, 保持品牌特色, 还要采用新技术, 开发新优势。企业可以采取“独特的销售主张” (USP) 理论, 利用传播工具大力宣传品牌的核心价值, 从而提高品牌的知名度, 建立品牌的美誉度和忠诚度, 在实现品牌重复购买的基础上, 吸引潜在消费者。另外, 企业应切忌好大喜功, 不顾自身实力, 像山东秦池酒一样盲目投放广告, 最终惨淡收场。

3. 成熟期。

当品牌享有较高的知名度、美誉度和忠诚度, 占据着大片稳定的市场份额, 远远领先于竞争品牌时, 就进入了成熟期。这时会有不法分子生产假冒伪劣商品来牟取暴利, 还会有新品牌“搭便车”、“傍名牌”, 采用与成熟品牌相似的包装、名称等增加销售量。例如目前中国市场上屡见不鲜的“米老爹”饼干、“瓢柔”洗发水等山寨品牌。因此, 企业应将营销重点放在品牌的维护和完善上, 不仅要及时注册、续展商标, 还应重视防御性商标注册, 坚决打击假冒伪劣产品。例如, 红豆集团还注册了“虹豆”、“相思豆”等保护性商标。此外, 企业需慎重考虑, 适当的采取品牌延伸和品牌创新策略, 进而完善品牌。

4. 后成熟期。

所谓的“后成熟期”包括两种情况:一种情况是品牌逐步衰退最终被市场淘汰, 另一种情况是品牌通过成功的经营管理得以“永葆青春”, 从而实现永续经营。菲利普·科特勒说:“品牌生命周期是一个由营销活动来决定的因变量, 而不是一个要公司的营销方案适应它的自变量”。这说明品牌生命周期是一个自我实现的概念, 其或长或短取决于企业的营销策略正确与否, 成效如何。那么如何让品牌焕发新的生机呢?创新是进步的不竭动力, 对于品牌而言也是这样。企业应该以消费者的需求为为中心, 严谨、科学、系统地执行品牌创新工程。企业可以从包装、产品、技术、理念等不同方面进行创新, 以满足消费者的需求, 甚至是创造消费者的需求。例如:1979年SONY公司推出第一代WALKMAN, 使得边走路边听音乐成为了可能。海飞丝洗发水所含的“ZPT”因子和“活力锌”成分强化了去屑功效, 使得消费者在基于去屑需求而选购洗发水时第一个联想到海飞丝。

三、产品生命周期与品牌生命周期的关系

既然产品和品牌都有着各自的生命轨迹, 那么它们的生命周期之间存在着怎样的关系呢?产品是用来满足消费者需求且提供给市场的任何东西, 而品牌则是消费者对产品的所有感受之和。产品会被模仿、会过时, 而成功的品牌却有独特的价值, 永不凋落。这就决定了产品生命周期与品牌生命周期间既相互独立又相互作用的关系。

1. 产品生命周期与品牌生命周期相互独立。

产品作为物理属性的结合, 是一种有形资产, 而品牌时一种文化和理念, 是无形资产。这种本质上的不同决定了它们各自的生命周期有着不同的活动规律。此外, 产品生命周期和品牌生命周期的营销策略的发展目标不同。产品生命周期各阶段的营销策略都是为了提高产品销量、扩大市场份额进而实现净利润的增长, 而品牌生命周期各阶段的营销策略都是为了建立并提高品牌知名度、美誉度、忠诚度进而实现品牌的永续经营。

2. 产品生命周期与品牌生命周期相互作用。

产品的生命周期是有限的, 任何产品进入市场后无论其如何茁壮成长、成熟期有多长, 它最终都会退出市场。而品牌如果妥善经营, 适当的采取品牌延伸策略, 并且不断进行品牌创新, 就会实现品牌的不老神话。所以, 从理论上来说产品生命周期是从属于品牌生命周期的。如果品牌生命周期得以延续, 那么就可以大大缩短新产品的导入期和成长期, 延长成熟期, 减弱衰退期对企业的冲击。产品是品牌的载体, 产品生命周期各阶段营销策略会制约品牌的生命周期。在品牌的初创期, 品牌几乎没有知名度, 消费者主要基于产品的质量、价格等因素来决定是否购买。即使是在品牌的成熟期, 若产品处于导入期, 功能不够完备, 质量不能让消费者满意, 也会损害品牌的声誉和企业形象, 进而影响品牌生命周期。

这二者的关系启示企业在宣传时既不能只注重产品的功能而忽视品牌带给消费者的利益, 也不能一味的夸大品牌的理念而不顾产品的实际功能。企业将新产品投入市场后, 也可以适当的利用强大的品牌来造势。总而言之, 如果企业能正确认识并合理利用产品生命周期与品牌生命周期的关系, 有效经营管理品牌, 就能够增加利润甚至实现品牌的永续经营。

参考文献

[1]菲利普·科特勒, 凯文·莱恩·凯勒.营销管理 (第14版·全球版) [M].中国人名大学出版社, 2012.

[2]薛海霞, 李波.基于品牌生命周期的大同刀削面品牌管理研究[J].山西农业大学学报 (社会科学版) , 2013, 12 (9) .

[3]李静.基于生命周期理论的品牌活化管理研究[D].兰州商学院, 2008.

[4]纪丽华.浅谈品牌生命周期[J].现代商业, 2009 (18) :95-95.

3.企业生命周期与独裁式领导 篇三

周期不同阶段的企业，答案可能完全不同。

“我了解的与管理有关的一切，都是从这两个人那里学到的：彼得•杜拉克和伊查克•爱迪思。”乔治•格恩德诺，《Inc.》（《公司》杂志）杂志的前任主编这样评价爱迪思的管理思想。

伊查克•爱迪思（Ichak Adizes）生于南斯拉夫，长于以色列。在加利福尼亚大学，他倡导建立了美国第一个艺术工商管理硕士课程的管理部门。美国主流媒体评价爱迪思是1990年代“惟一一名处于管理尖端领域的人”。

爱迪思对于管理学的重要贡献，在于他提出了企业生命周期理论，以及在超越企业生命周期上所做的研究与实践的尝试，包括对于创业型企业、家族企业等不同类型企业的研究与管理建议。

企业生命周期

和杜拉克相比，爱迪思对于企业的思考，更多是侧重在企业的微观层面，把企业当作直接研究和观测的对象。而杜拉克则是在很多时候，将企业放在整个社会环境中来考察。在很多人的眼里，爱迪思对于企业的观察视角，更像一个医生如何看待病人，采取的是一种近距离的诊断手法，也就是爱迪思方法。

爱迪思方法源于一个类比，将组织的成长比作有机体的生命周期：在生命周期的各阶段，均会经历正常的竞争和困难，在向下一阶段前进的过程中会面对可预测的难题，有不同的问题和解决方案。但是，爱迪思同样也提到：组织不一定像生物那样必定经历老化和灭亡，组织有可能达到并永远保持巅峰状态。

爱迪思方法用有机生命的系统来比喻企业发展的过程，描述了一种支持它们达到这一点的方法论。即，任何一个系统——无论是呼吸的还是不呼吸的——都有生命周期。所有生命的有机体——植物动物和人类——都会出生、长大、衰老和死亡。组织也一样，当它们沿着其生命周期的轨迹发生变化时，遵从的是一种可预知的行为模式。

基于这样的方法论，爱迪思把企业生命周期分为十个发展阶段，分别是孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期和死亡期（如图表所示）。为此，爱迪思开发出一套企业诊断的方法，这套方法的作用在于根据组织所处的特定阶段，进行组织治疗，从企业自身所处的不同阶段和发展规律，寻找问题解决的方案。

为独裁正名

独裁式管理正在各种MBA的案例教学中作为反面教材不断得到鞭挞，矛头直指家族企业中的家长制管理模式。参与式管理正在成为潮流，团队建设也成为企业管理者的必修课程。而部分国有大型企业负责人腐败案的曝光，也成为独裁式管理弊端的最佳佐证。

然而，在爱迪思看来，参与式管理并不适合婴儿期和贵族期的企业。独裁式管理并不一定意味着令人憎恶和无礼，它也可能意味着有力、果断和公正。授权、团队决策和群策群力，最好还是留待公司到达企业生命周期的更高阶段时采用。

授权需要一定的能力和充分的经验去预测做什么和不做什么。对婴儿期企业的创始人来说，达到这样的预测水平为时过早，他们正在从经验中学习。婴儿期企业的核心问题是生存问题，这也是创业者关注的焦点所在。企业没有精力和资金投入到内部管理建设或者是聘请高水平的职业经理人。这时候的管理是一种危机管理，需要快速决策来保持经营的灵活性，许多决策都是在创造先例。“先开枪，有了问题再说”，根本没有时间制订计划或进行思考。

爱迪思提到：婴儿期的企业缺乏明确的方针制度，也没有什么程序或预算。有关管理流程的文稿很可能写在一页旧信封的背面，并很随意地塞在创业者的马甲口袋里。这样的企业基本上不召开什么员工会议。企业是高度集权的，可以说上演的是一场独角戏。当下属提出质疑的时候，他们会很烦躁地大声反驳：“就照我说的做。”

同样，爱迪思也注意到，那些出身名校的MBA们在婴儿期的企业中很难有所作为。他们提出的那些有关职位说明、组织结构、战略、目标、薪筹、福利计划以及职业生涯规划等一系列问题，往往让创业者目瞪口呆：“怎么说呢，你的工作嘛，就是需要你做什么你就做什么。至于职业发展呢，你现在就是元老。”在婴儿期企业，建立系统的管理制度，只会限制创业者的企业家精神，把企业扼杀在摇篮里。

爱迪思认为：在婴儿期，企业承受不起过多的失误，创业者必须对一切都小心翼翼，不存在真正的授权，这也是他们的无奈之举。下属们只能是帮创业者跑跑腿，打打杂，这都是正常的。在这种时候授权，会因缺乏控制机制而失控。在《华尔街日报》曾有一幅漫画：两个衣衫褴褛的乞丐坐在公园的长椅上边喝边聊，底下的文字是：“……我的顾问告诉我要授权”。

直到现金和经营活动达到稳定水平，公司有了回头客、产生现金盈余时，企业才结束了婴儿期开始进入学步期。现在他们才能清晰地表达并系统化公司的经验。“现在，他们应该授权了。”爱迪思说。

在贵族期的企业里，非常重视传统，对形式的关注胜过关注内容，管理人员穿得就像要去参加婚礼一样，一致的保守衣着反映的是他们一致的保守思维。办公室奢侈豪华，但非常正式的装饰风格会告诉每一个进来的人：别在这里兴风作浪。大家谈论着过去的成就而不是未来的梦想。他们有充足的现金，但回避风险，不愿去孵化新产品。管理人员私下里都很担心公司的未来，然而在正式的会议上却没有一个人胆敢说出来。爱迪思认为：这时的公司，就迫切需要那种敢于承担责任，能给予公司确定感和安全感，能唤醒公司，带领公司重返盛年的领导。

反思“管理神话”

组织管理是一个永恒的话题，各种新鲜的管理理论、概念、体系、方法充斥于管理论坛、媒体、MBA课堂以及每位管理者的书柜。其中一些渐渐以“管理神话”的面目成为了管理者信奉的金科玉律，似乎公司只要信奉流程再造，或是授权，或是团队建设，或是根据结果而不是过程进行管理，或是扁平化，或是谁知道的其他什么东西，公司就一定会繁荣。但果真是这样吗？

绝对的教条产生神话。这些神话都源于很多管理著作犯的一个基本错误。他们描述了企业应该怎么做，忽视了企业所处的各种具体的情境，就好像它已经处在盛年期。

而仅仅是模仿盛年期企业的行为并不能把一个企业带入盛年期。那种方法是没有用的，就好像要求一个小孩子按照成年人的行为方式去做事一样。爱迪思认为，同样的事物，在生命周期的某个时期是正确的，但到了生命周期的另一个时期也许就是错误的了。“你不能像对待成年人一样对待你的宝宝，也不能像对待小孩子一样对待你已经长大成人的子女。要培养出情感健康的孩子，你必须在恰当的时间做恰当的事情。”

在爱迪思看来，没有绝对正确的 解决方案，这都要视情况而定。

爱迪思方法建立在一个经过实践检验的原理之上，即：一个健康有力、普遍深入的相互信任和相互尊重的文化，可以使企业长期强大稳固，有能力提高财务绩效、吸引和留住人才、建立和维持竞争优势，在市场中脱颖而出。在这种文化氛围内，企业需要避免将精力放在政治和内部斗争之上，而是更多地将精力投入到市场竞争之中。管理

（本文作者系成都爱迪思•贝森咨询公司高级顾问）

4.生命周期与劳动参与 篇四

在过去480多天的时间里，来自全国1600多家分店、各个部门的累计超过两万名国美员工在天津武清经历了“魔鬼训练”：远离市区，3个月休息一天，日以继夜——能够实现与供应商“八大协同”的新ERP系统终于在全国范围内成功上线。

“关键不在于系统，关键是你想用系统来做什么？”负责新系统上线的国美副总裁牟贵先对《中国经营报》记者强调。为此，国美电器付出了巨大的精力。

全生命周期管理

全生命周期管理不仅可以形成准确的市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品的预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格。

“2011年11月底上市的一款手机，是以单月销量2.5万台的计划采购的，从目前销售数据来看，市场预判准确度非常高。”牟贵先介绍，这是在新的ERP系统之上，通过国美电器的“全生命周期”管理体系实现的。

所谓“全生命周期”管理，是指对产品整个销售周期的表现进行市场预判，并全程跟踪，比如某个产品的销售周期为12个月，每月的表现甚至每周的表现如何，都会基于相关的判断指标量化生成相关数据，企业可据此做出决策，提高经营质量。据牟贵先介绍，在上述管理体系下，国美电器依据的判断指标既包括宏观也包括微观；既关注该产品本身，也要参考竞品表现；既有静态的历史数据，也有动态的信息更新。

比如，针对每一个新产品，国美电器在经营之前会分析其竞品的市场表现如何，综合性价比相近的SKU(单品)表现如何。除此之外，5~6个基本因素的考量也必不可少：厂家人员的激励有没有到位，样机是真机还是样机出样(很明显，前者对销售促进作用更大)，产品的终端物料，即产品宣传单页、海报等是否配套齐备，厂家是否有广告投放或相关计划，产品的增值内容如何——提供80个下载软件的手机比30个的手机对消费者来说吸引力更大。

“这些考虑因素都会量化在系统里，只要对应输入就能得到一个相对准确的数据。”牟贵先说，不过在此基础上，还要针对非常规的变量进行微调。牟贵先称之为“推拉式的”采购判断：系统“推”出一般性的数据，而基于市场变量做出的预判则能“拉”平前者的误差，“一推一拉，这个数字就准了。”牟贵先说。

比如新产品的上市和老产品的下架，势必会对产品销售产生影响，价格变动也是一大变量，与供应商的密切沟通保证了这些重要信息的及时获取。“国美基本上每季度、每月、甚至每周都会跟所有的供应商进行不同内容的交流，比如每个季度会对未来上市的产品和下市的产品做非常详细的交流；每个月会就产品价格调整互换意见。”牟贵先说。

到目前为止，国美电器整体产品中有40%以上比例的产品实现了集中采购，未来会更多。基于强大的市场预判能力，国美电器已经把“集中采购”的触角从一般产品延伸到了定制化产品。

以手机产品为例，先要在现有普通配置的手机基础上对新品进行定义和定价，比如3.7寸屏幕安卓2.3并且可以升级至3.0版的智能手机，如需配置顶级屏幕成本大约要多出来120元；配备全视角的摄像头又会贵50元钱等；“逐个定义，定义之后估算成本，成本确定之后再与制造商合理分配利润。”牟贵先说。

接下来就要根据此价格设定确定采购数量。比如某品牌手机的零售价格定为1690元，那么首先计算1500元~1800元区间的产品，国美电器一个月、半年的历史销售数据是多少，同时综合考虑该品牌对市场的影响度，加入计算权重；考虑到该商品销售的生命周期是9个月至1年，那么把市场预期销售周期定为6个月，尽量降低风险——如此就能计算出新产品未来的市场需求空间，而在此基础之上，还要假设配套一些必要的销售因素，给予更强的销售激励，又能增加10%~20%的销售数据。条分缕析的采购计划，提高了市场预判的准确性。但是牟贵先也表示，“一点风险没有是不可能的，因此还是要适当保守。”——所有的计算过程都结束了，会把最后的结果再打一个折扣，比如最终数字是13万台，那么实际采购量其实是10万台。

全生命周期管理不仅可以形成准确的市场预判，确定整体采购数量，还可以根据产品的预期“销售曲线”进行动态分析，灵活调节进货价格。据悉，目前许多企业都采用移动平均法来进行产品的价格管理——即统一计算库存金额和库存数量，得到库存的平均价格，但这样算出的结果与实际单位成本偏差太大，而且也会给退货带来麻烦。“如果要退一批货的话，以什么价格退货就可能引发零供双方的矛盾。”牟贵先表示。

在国美的全生命周期管理中，价格是进行分批次管理，动态调整的：比如一款产品，12月份的批次会设定一个价格，到1月底会有一个销售情况的统计，销量、供价、零售价在系统上都会清楚显示；国美会基于此对产品和内部销售人员做一个评价和考核，也会把销售情况与厂家共享，根据信息反馈对下一个批次价格进行调整。

“价格是批次管理的，每一批的价格都清晰记录在案，做到价格清晰，账目清晰，也做到了利润清晰。同样也会成为其他产品定价的有价值的参考。”牟贵先说。

内外协同 理顺自动补货机制

“分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成的补货计划落实到行动上。”即便零售商有了准确的采购计划，如何保证制造商有足够的制造能力，能够及时响应产品供应？

在产品全生命周期的管理下，国美电器既有中长期的销售预期，也同时关注每月、每周的分批采购数量。因此，一般国美每次会给供应商提供三组数字：当周的采购量、下周的采购计划，月底则会提供下月的采购预期，以便使供应商提前准备，做到心中有数。“一次提供三份订单，这样就能达到很好的外部协同。”牟贵先说。

而对于大批量的集中采购，国美电器至少提前3个月就已和制造商就价格、数量、型号达成了一致，这就使得供应商拿到订单之后，可以有充分的时间去备料，选择原材料的价格低点进行采购；协调淡季和旺季的劳动力资源和生产能力，而提前确定的各个区域的配送方案也有助于制造商和物流车队之间的协同，“通过与供应商的协同作业降低了整个供应链的内部消耗，降低的成本双方共享，也让利给消费者。”国美电器总裁王俊洲指出。

目前，在新系统强大的数据共享基础之上，国美与供应商的对接无时无刻不在进行。据牟贵先介绍，当国美ERP系统成熟后，每一个供应商都有权限登陆系统，获得自己在国美的销售、库存、订单、账目往来、结算等基础数据；其产品在同类市场中的销售占比，单品表现，以及趋势变化在内的市场数据；同时还包括客户对质量和服务的投诉和建议等服务数据——供应商不仅可以主动参与国美的采购预期，还可大致分析整个市场的销售全景。“既增强了供应商生产的计划性，又保证了国美电器对商品数量和质量的需求。”

零供协同可以保证采购预期的顺利完成，不过另一个问题也接踵而至，即便供应商能够及时补货，散布在全国的1600多家门店也不一定供求平衡。经常发生的状况是，在一家门店缺货的产品，在另一家门店有可能是滞销品。这样就造成了双重损失，“缺货影响了商品的销售，而处理滞销则更加麻烦，费用率平均约占到商品成本的1%个点。”

“一般的零售商受制于原系统的阻碍，库存共享至多只能在区域内实现，不同店面之间调拨手续会很繁琐。”牟贵先说。而国美实现了库存共享到门店，使得产品在各个门店、区域之间的无障碍调拨成为可能。

首先，由于每家门店的销售能力和区域特点有别，其库存周转时间不同，一般在5~15天左右。有了每家分店每类产品的库存周转天数之后，系统就可以据此计算出每日每家门店需要的单品数量，进而进行补货安排；同时总部会设定区域的合理库存周转天数，形成周补货计划。就这样，从门店到区域，从日到周，在提前设定的基础数据的基础上，系统就能自动生成补货。不过，自动补货听上去简单，但真正实施起来却很复杂，需要店面、采购部门和物流部门等多个部门的通力合作。“分店提供基础信息，采购部门根据数据进行系统设定，物流部门必须随时响应，把系统生成的补货计划落实到行动上。”牟贵先说。据牟贵先介绍，店面之间的物品调拨每天都在进行，在考虑高效的同时，也要兼顾经济性，对不同数量和重量的物品采用不同的调拨方法。“比如说10台手机，可以直接走托送通道；距离较近之间的门店要联合配发；同时，除了每日相互调换的商品要做到‘交叉运输’之外，还要把赠品考虑在内，以充分利用运能。”

目前，国美在全国建立了50多个物流中心，在天津、苏州、杭州、南京等400多个城市建立了400多个分拨配送库，拥有1000多个车队。在准确安排运能的基础上，也规定了严格的考核体制。“每条线路和车辆都是一一对应，这样便于内部考核，责任到人。”

实时监控 单店单人过程管理

“这套系统不仅有助于员工自我了解，更重要的是建立了管理层对销售数据影响因素的追溯机制。”

“新系统能够实现对单店经营能力的实时监控，做到随时调整。”牟贵先说这也是这套系统最终达到的效果所在——提高单店经营水平是零售企业的核心竞争力。

这听起来不可思议，不过这对于拥有强大计算能力的ERP系统来说，并不是一件困难的事情。目前，国美电器的每一个单店，每一个单品，每一个单人都建立单独账号，因此，每家店、每件商品、每个人的销售情况都可以实时记录在案，哪一件商品销售不畅，哪一家门店表现欠佳随时可查，并且及时沟通调整方案，精细化达到了前所未有的程度。

以单店促销为例，此前就是总部统一发促销方案，但具体在单店是否落实，落实情况无法清晰了解和分析，更大的问题则是，单店可利用的资源情况不能一一掌握，因此许多促销方案与单店的经营状况不符，对促进销售并不能起到“对症下药”的作用。

目前1600多家分店的信息、产品在各家分店、各个区域的表现、走势在总部的系统上一览无余，比如某家分店的一件商品一直销量很好，但从某一天开始却业绩下滑，那么就要及时跟区域团队进行沟通和对接，找出问题所在，随后一起研究制定提升方案，如果确定促销的话，所需赠品资源也由总部统一调拨；或者根据情况调换单店销售的产品品类和型号。“能够针对各个分店的具体情况提供针对性的解决措施。”牟贵先说。

借助新系统，国美总部不仅对单店的信息了如指掌，对单人的考核也是信手拈来。据牟贵先介绍，此次对人员的定岗和定编做了完整的梳理，每个员工都拥有自己的账号，在认证平台中可以查到个人的很多信息：简历管理、档案管理、薪酬核算，绩效表现，这样的安排也应用在厂家促销人员的管理上。

“这套系统不仅有助于员工自我了解，更重要的是建立了管理层对销售数据影响因素的追溯机制。”牟贵先解释说，比如某个单品销售出现问题，先要考虑到门店的原因，而门店亦会逐项自查，其中就包括工作人员或者促销人员自身的因素，这样就能做到问责到人。同时对供应商来说，由于能够对店内促销员的表现情况进行共享，也有助于其有针对性地提高团队管理，进一步提高与零售商之间的协同作业。这有利于从人入手，找到影响单店利润的因素所在。之前每个月才能看到不全面的数据，再去追溯原因也很困难，现在可以实时看哪里出了问题，以便随时查明，解决。”

新系统自2011年11月1日全国上线以来，实现了企业的精细化管理，使国美在管理上能够更好地把握细节。比如赠品的问题。“之前赠品是否送到消费者手中，是否按规定数量和条件赠送，这些营销活动一方面是加强现场管理，一方面要通过国美呼叫中心进行抽查回访才能知晓，”牟贵先坦陈，“赠品因个别人的违规无法到达既定消费者手中”的情况偶有发生。而现在，国美在系统上建立了“促销活动管理”的规则，赠品和商品在销售的时候就已经自动绑定，开票的时候一起打出，减少了人为随意操作的机会。

同时在商品配送上也提高了服务承诺的准确兑现，“系统把运能和安装能力已经数据化，能准确定位可以支配的送货和安装时间。”牟贵先表示，消费者在购物之后，可以自主选择配送的时间窗口，而只要系统通过，就能保证配送和安装的准时就位。

5.生命周期与劳动参与 篇五

客户生命周期理论与营销在电信企业中的运用

一、客户生命周期阶段的划分与营销“五要素”

(一)电信客户生命周期阶段的划分

电信客户生命周期是指电信客户从开始进入电信运营网络、享受电信通信服务到退出该网络所经历的时间过程。在该过程，客户通信的消费量和给电信企业带来的利润都会发生一定的规律性变化。

在生命周期上客户关系的发展是分阶段的，客户关系的阶段划分是研究客户生命周期的基础。目前这方面已有较多的研究，有的学者提出了买卖关系发展的五阶段模型，也有的学者将客户生命周期划分为四阶段，而笔者认为将客户生命周期划分为5个阶段比较适合电信企业的实际情况。

阶段A:客户获取。发现和获取潜在客户，并通过有效渠道提供合适的价值定位以获取客户。

阶段B:客户提升。通过刺激需求的产品组合或服务组合把客户培养成高价值客户。

阶段C:客户成熟。使客户使用电信新产品，培养客户的忠诚度。

阶段D:客户衰退。建立高危客户预警机制，延长客户的生命周期。

阶段E:客户离网。该阶段主要是赢回客户。

(二)营销策略的5个要素

我们已经了解了电信客户生命周期的基本概念，那么接下来就是针对各个不同客户生命周期的客户制定不同方针的营销策略。首先来看一下营销策略的5个要素。

1.市场细分和分析。即通过日常信息收集和针对性调研了解电信客户市场信息，进行有效的客户群细分，针对不同客户群制定相应的营销组合措施。

2.产品组合和定价。明确产品组合与定价原则，不进行摧毁价值或目标不明确的产品定价，系统化、计划性地进行产品组合和定价。

3.渠道组合。优化渠道结构，发挥渠道组合优势。

4.针对性广告和促销。针对一定客户群进行产品和资费宣传，应用针对性渠道进行产品和资费宣传。

5.忠诚度管理。通过高危预警、忠诚度计划等方法延长用户在网生命周期;通过离网用户跟踪与离网赢回方法赢回已离网用户。

二、电信客户生命周期各阶段的市场营销策略

(一)获取阶段的营销策略

客户获取阶段的营销策略主要是针对潜在客户群体的细分及识别。人们生存环境的差异及电信业务内部发展环境的区别造成了不同业务下消费群体特征有别。不同消费群体对各类电信业务有着不同的喜好，潜在客户的细分及识别策略自然也有所差异。因此，我们要通过营销“五要素”来分析和总结客户获取阶段的总体策略。

1.市场细分与分析。在电信客户获取阶段，市场细分和分析既要有宏观层面的分析，又要有微观层面的分析。宏观层面，分析和预测潜在市场的规模和变化，包括区域经济发展情况、人口结构、家庭和企业数量，以及固定电话的主线普及率、宽带的渗透率、移动电话的人均普及率等。微观层面，根据企业发展的战略，分析、跟踪潜在客户的构成和关键购买因素，如客户对产品最关心的是价格、速度、质量，还是内容。运用市场调查、客户购买行为分析等手段进行宏观和微观的市场细分和分析，从而发现目标客户源。

2.产品组合与定价。电信客户获取阶段的产品组合与定价一般采取单业务的产品设计和定价。根据细分客户群体的分析结果，找准客户关键购买因素来进行产品设计。一般可用的方法为入网优惠、终端赠送或设计资费套餐(如宽带计流量、计时，区分不同速率档次的产品)。

3.渠道组合。在电信客户获取阶段，最有效和成本最低的渠道是呼叫中心。客户足不出户即可通过呼叫中心申请业务，方便快捷。其次是采取营业厅受理和社会渠道受理。营业厅渠道由于形象好、服务专业，深受客户青睐，而社会代理渠道覆盖面广、公关能力强，在客户获取上也有一定的优势。在客户获取阶段，不提倡搞诸如全员营销或劳动竞赛之类的方式。

4.针对性广告。在电信客户获取阶段，广告主要采取媒体广告、营业厅广告和销售人员促销。由于客户是潜在客户，因此采取点对点的宣传难度较大，同时潜在客户群体数量庞大，用公众广告的效果会比较好。同时，一线销售人员的口头宣传也是获取客户的有效方法，这类客户一般为主动上门办理业务的客户，对产品了解比较有限，此时销售人员的宣传将是获取客户的重要因素。

5.忠诚度管理。在客户获取阶段，虽然对获取的客户还谈不上忠诚度管理，但是在获取新客户的同时，要高度重视存量客户的忠诚度。切忌由于价格、政策等因素造成对存量客户的歧视，引起存量客户忠诚度的下降。

(二)提升阶段的营销策略

提升阶段的营销策略目的在于完成从客户获取到提升的平滑过渡。由于存在客户关系不稳定性，企业与其被动地接受，不如主动地对客户关系进行有益的引导。提升期的目标就是通过客户价值的提升策略引导客户关系向前发展，形成客户与企业之间互动、稳定的价值交集。提升阶段的策略主要有提供基础产品和服务、品牌形象的树立、业务创新与引导等。市场营销“五要素”在客户提升阶段的营销策略如下。

1.市场细分与分析。客户提升阶段的市场细分与分析主要是分析客户获取后对基础业务的使用情况，包括本地电话、长途电话、拨号上网时长的分析，同时可以通过信函、电话、聘请调研公司等方式进行新业务、增值业务的市场调研，发现和挖掘提升客户价值的关键点，包括基础产品的客户提升的目标客户群和新业务、增值业务的客户提升的目标客户群。

2.产品组合与定价。客户提升阶段的产品组合与定价一般采取产品捆绑和套餐优惠，以及增值业务的营销。如江苏电信目前将电话、宽带、小灵通等多种通信产品组合捆绑成为“全家福”套餐，套餐总价比单个产品单价之和有较大幅度的优惠。这种捆绑不仅增加了客户通信产品的使用量，同时也提高了客户的离网成本，提高其忠诚度。

3.渠道组合。在客户提升阶段，渠道组合应以呼叫中心为主，原因是呼叫中心不仅是主动呼出进行客户调研的主渠道，同时也是面向目标客户群进行针对性呼出营销的主力军。

4.针对性广告。在客户提升阶段，广告的方式与获取阶段有较大程度的不同。此时，如果对准备进行价值提升的客户进行大规模的媒体宣传，效果不会尽如人意。在这一阶段，更适合的针对性广告是直呼、直邮或短信宣传等手段，在大型媒体上可辅以形象广告来提升企业的品牌效应。

5.忠诚度管理。由于客户提升阶段是新增客户的不稳定阶段，因此在这一阶段要特别重视对客户的服务。首先要保证客户基础产品的质量不影响客户的满意度;其次是通过针对性的营销来让客户感觉到电信运营企业对客户的关怀，即使营销不成功也会提高客户的满意度;第三是通过产品捆绑和优惠增加客户的“心理份额”，加大企业与客户之间的“粘性”，也就是提高客户忠诚度。

(三)成熟阶段的营销策略

客户成熟阶段的营销策略目的就是要维持好客户的忠诚度，因为这个时期是客户对电信企业价值贡献最大、价值贡献最平稳的时期。具有较高的忠诚度既是这一阶段客户的特征，也是电信企业的工作重点。因此，保持客户在网，延长其成熟阶段的时间，主要的途径就是在达到客户行为忠诚的基础上，提高客户的满意度，建立客户的态度忠诚。以下，列举几个客户成熟阶段的具体策略。

1.增大客户忠诚度代价策略——“老客户新奖励”策略

相关统计显示，客户在网时间越长，越容易离网。本策略的思路是:通过运营商适度让利，增大客户的消费者剩余，对于已在网超过一定时间(比如一年)的老客户在话费上进行优惠，在网时间越长，优惠力度越大，从而牢牢地锁住客户。

2.消除客户不满意因素——“预存话费送话费”策略

“预存话费送话费”策略是从客户帐面余额角度来保持客户和防止客户欠费角度出发的，而“老客户新奖励”策略是从奖励客户的忠诚度角度出发。“预存话费送话费”策略还有更深层的含义，即此策略是通过客户一次性缴纳大额话费来给予话费优惠，可以保证客户在短时间内不会出现欠费情况，而且由于预存话费对于大多数客户来说会逐渐用完，这就保证了客户在这段时间在网。

3.提高客户离网壁垒——“合约管理”

在电信竞争比较充分的美国，运营商管理与保持客户采用的方法之一是“合约管理”，基本思路是运营商与其客户签订在网时间协议，给予一定的优惠。在国内，随着竞争的激烈程度加剧，运营商已开始逐步采取这种策略，其体现方式主要是赠送客户相关终端，然后客户承诺在网时间而签定合约。由于中国的电信市场竞争尚不充分，国内客户数量众多，信用体系还不完善，“合约管理”策略的执行就会为电信企业带来极大的工作量，应用于行业、企业大客户较为适宜。尽管如此，该策略在提高客户离网壁垒因素上仍作用很大。在以上几个具体策略的基础上，我们针对营销“五要素”分析客户成熟阶段的营销策略。

1.市场细分与分析。通过客户座谈会、市场调研等方式了解客户忠诚度情况，及时掌握客户所反映的问题和建议，并予以最快速度的响应与解决，同时，细分与分析成熟阶段客户的深层次需求，了解并掌握延长客户在网时间的关键点。

2.产品组合与定价。该阶段的产品组合与定价应以回报和反馈成熟客户为出发点。一般可采取积分回报、在网优惠、充值赠送、合同约定等手段，要让成熟客户感觉到电信企业对其的关注和关怀，使客户从行为忠诚发展为态度忠诚。

3.渠道组合。该阶段的渠道主要还是以呼叫中心为主，营业窗口为辅。由于该阶段所采取的策略与手段主要是通过支撑系统、计费系统来实现，因此渠道的作用主要是告知客户，让客户清楚地了解到所获得的回报与奖励，如客户可通过1860系统查询其积分情况及进行积分消费。在此之外，还可以通过帐单等形式向客户告知。

4.针对性广告。成熟阶段的针对性广告以媒体广告和针对性广告相结合的方式进行。在策略实施前可以用媒体广告进行大规模宣传，如积分计划等，通过媒体广告扩大营销的影响面和影响力。而在实施后，可通过呼叫中心系统、帐单等渠道向客户进行一对一的宣传和告知。

5.忠诚度管理。该阶段的总体营销策划就是围绕提高客户忠诚度展开，忠诚度管理是该阶段客户管理的核心。

(四)衰退阶段的营销策略

电信客户关系的衰退期属于电信客户生命周期管理的第4个阶段，该阶段不像前几个阶段那样能明显看到客户数的增多、收入的增加，常成为被忽视的阶段。随着电信市场竞争的日趋激烈，电信客户作为一项重要的资源成为电信企业之间相互争夺的对象，因此衰退期的客户往往是其他竞争对手获取阶段和提升阶段的重要目标，对衰退期客户的管理同样具有重要的意义。针对衰退原因进行相应的管理，努力恢复对企业有价值的客户，并及时识别对企业意义不大的客户，调整资源投入，同样能为企业带来巨大收益。

客户衰退期的管理主要分为分析阶段、实施阶段和评价阶段。分析阶段是电信客户衰退管理的第一步，即从客户的衰退原因入手，并根据衰退原因的不同对衰退客户进行细分，然后针对不同群体制定相应的管理策略。一般来讲，客户衰退的原因主要有4种:一是电信企业的因素，二是竞争对手的因素，三是客户自身因素，四是外界环境因素。

实施阶段是客户关系衰退期管理的操作阶段或者说该阶段是营销策略付诸实践的阶段。在该阶段，电信企业可以根据客户衰退的原因制定4种营销策略:一是急救策略，二是应对策略，三是完善策略，四是放弃策略。

评价阶段属于客户衰退管理的反馈阶段。策略实施后，不论成功与否都要进行事后评价，将结果与预期进行比较，找出其中偏差的原因，从而对下一步的客户衰退管理提出修改和完善的指导意见。

针对营销“五要素”分析，在客户衰退阶段应采取以下营销策略。

1.市场细分与分析。客户衰退阶段的市场细分与分析主要是细分和分析客户的衰退原因。分析监控话务量变化，辅以电话调研等手段，了解客户行为规律和关键驱动因素。

2.产品组合与定价。该阶段的产品组合与定价主要采取针对高危客户的特殊套餐和资费，或向高危客户赠送附加设备(如话机)等。针对其他运营商通过高折扣低价的电话卡分流长途话务量的现象，可以通过计费系统发现使用他网接入码的客户，然后通过长途话费包月限时等打折手段进行挽救。针对终端遗失或损坏的手机客户可以采取存话费送手机的方式将该部分衰退客户进行挽留。

3.渠道组合。该阶段的渠道组合可采用多种方式进行，视挽救不同类型衰退客户而不同。

4.针对性广告。该阶段的针对性广告和促销可采取针对竞争对手的方案和针对高危客户的挽留方案。广告模式一般采用针对性广告为主，由于政策的特殊性不宜进行媒体宣传，以免影响到提升期和成熟期的客户。

5.忠诚度管理。该阶段的忠诚度管理主要是要建立高危客户的预警机制，对客户的消费情况进行阀值设定，对客户的话务量情况进行环比分析，及时发现客户消费异常情况，努力改善客户忠诚度，将客户从衰退状况恢复到稳定状态。

(五)离网阶段的营销策略

当电信客户离网时，大多数会受到相应的诱导因素驱动。即使该客户对原运营商提供的服务100%满意，他仍然存在离网的可能，问题的根源在于目前绝大多数电信业务面临的市场是个充满竞争的市场。找到诱导客户离网的因素，并“对症下药”，可降低客户离网率，或者使离网的客户重新入网。总体来说，诱导客户离网的因素主要有品牌观转移、竞争对手促销、差异化业务、业务需求消失等。

在这里笔者提出客户离网壁垒因素概念，它是指在某种情况下，即使客户想离网，但在有些因素作用下他仍不能离网，这些因素我们称之为客户离网壁垒因素，常见的有联系变化损失、终端成本差异、忠诚度代价、转网惰性、区域垄断等。客户离网壁垒因素属于保持客户在网的正面因素，细分出这些因素中运营商可控的因素并给予加强，可以起到进一步保持客户在网的作用。因此，针对离网阶段的客户，其营销策略就是针对诱导因素来合理设置壁垒因素，同时采取竞争的应对措施，如开发针对性的产品、设计针对性的套餐等，从而消除诱导因素对客户的影响。

针对营销“五要素”在客户离网阶段应采取以下营销策略

1.市场细分与分析。该阶段的市场细分和分析主要是分析客户离网的诱导因素，同时要建立离网客户的数据库，开展针对性的保留和赢回计划。

2.产品组合与定价。设立与竞争对手可比的营销方案和优惠套餐，开发与竞争对手相仿的产品，但要注意对在网客户的影响。

3.渠道组合。该阶段的渠道组合主要是在营业窗口开展离网客户的挽留计划，在客户准备离网的第一时间了解客户情况，推荐适合的产品，进行现场挽留，同时通过呼叫中心和营业窗口的模式调查客户离网原因，为避免更大范围的客户离网准备数据，为推出适合产品提供依据。

4.针对性广告。针对性广告在这一阶段的作用较弱，其广告和营销大都是客户离网时的一对一接触。

6.生命周期分析法 篇六

产品生命周期分析法是对产品进行“从摇篮到坟墓”的分析，使组织全面了解自己的产品，包括从原材料生产到最终废弃处置的全部生命过程中可能涉及的环境问题。

产品的生命周期通常分为五个阶段，即：

1、原材料的生产与加工

2、产品的生产与加工

3、产品的运输销售

4、产品的使用与回用

5、产品的废置与再生。

针对五个阶段的环境因素识别原理，产品生命周期分析的一种简单做法是运用产品生命周期矩阵。矩阵纵栏为产品的各个生命阶段，其横栏是可能存在的环境影响。表格内填写每一阶段的环境因素。具体矩阵形式如表1。

为了对产品实现过程环境因素的充分识别，表1纵栏产品生命阶段中各阶段可根据组织产品实际情况再进一步细化。以达到识别详细，环境因素描述明确、具体。

输入 资源（原材料）能源（水、电、气、煤、汽等）

下一工序（半成品或产品）

图1。过程分析法示意图

资源 产品

能源 副产品

水 社会服务

电力 水污染物

煤 大气污染物

土地 固体废物

人力 噪声

7.企业生命周期与盈余管理关系研究 篇七

20世纪末, 盈余管理开始成为财务领域的研究热点, 政策法规制定者和相关监管单位也越来越关注盈余管理的滥用问题。盈余管理是在法规及企业会计准则之下, 企业管理层利用会计方法或其他方法对会计信息使用者进行会计盈余信息误导性披露而获取其自身利益的行为。从广义上讲, 盈余管理是在会计准则和会计法律允许的范围内通过一些手段带有目的性的把账面余额调到所期望的水平的过程 (Browm, 1999) 。因此本篇文章认为盈余管理是企业管理层在企业会计准则允许的范围内为实现自身利益最大化而采取的会计选择。在不同的生产经营环境及企业的性质包括所有权结构、组织结构、治理层等的影响下盈余管理行为会产生不同的变异。因此企业的盈余管理行为不是一成不变, 企业发展过程是产生这些变异的部分动因, 一切的事物都处在永不停息的运动、变化、发展中, 整个世界就是一个无限变化和永恒发展着的物质世界, 发展是新事物取代旧事物的过程, 因此对企业行为的研究如果不能区分其时间状态, 便会造成得出的研究结论的说服力减弱甚至错误, 将存在基础不同的现象放在一起进行研究我们只能对最普遍的现象进行解释, 那就失去了深入研究的目的。综上所述, 对以企业发展变化过程即企业生命周期为基础进行盈余管理的研究更有必要。

2 盈余管理产生的原因和动机

只有先了解盈余管理产生的原因, 更加深入的了解盈余管理才能有针对的采取防范措施。企业契约理论认为企业是各个利益相关者为使自身利益最大化相互作用的结果, 通过财务报告等来衡量契约的履行情况。在信息不对称的情况下企业的债权人、股东、董事、等对企业信息的了解掌握都没有管理层深入, 他们还是要依赖于管理层提供的信息来对契约履行情况作出判断, 然而企业的管理层处于对自身利益最大化的考虑, 可能会在不利于自身契约履行情况的时候进行盈余管理活动。

3 盈余管理的手段

企业的管理层为了达到预期的会计盈余水平, 会使用不同的手段, 包括利用构建真实交易进行盈余管理还有利用会计手段进行盈余管理。以下对盈余管理的一些常用手段进行分析。

(1) 关联交易。企业在与关联企业进行购买或销售商品时低于正常价买入或高于正常价格卖出转移利润, 以低价租入关联企业设备, 将企业的质量较差的资产与关联企业进行置换等。 (2) 会计政策与会计估计变更。企业会通过固定资产计提折旧的方法与无形资产摊销方法的变更, 变更投资性房地产计量方法, 存货的发出计量方法进行操纵利润而达到盈余管理的目的。 (3) 销售信用政策与收入的确认。企业会通过放宽信用政策如向不符合信用政策的客户赊销货物, 允许客户有更长的付款期限等。 (4) 资产减值转回。会计准则允许某些资产减值准备可以在以后期间转回, 但会给企业有进行大洗澡这种恶劣行为的机会。

4 企业生命周期与盈余管理

任何事物的发展都存在生命周期, 企业的发展模式与生物体一样也是可以预知的, 根据爱迪斯 (Ichak Adizes) 的观点, 可以把企业分为孕育期、婴儿期、学步期、青春期、盛年期、稳定期、贵族期、官僚化早期、官僚期及死亡期。每一阶段企业都会有其相适应的行为模式, 在这个阶段企业应在这个模式内努力, 与其所处生命周期模式不同的行为会造成企业的病态。当企业发展到自身周期的末端时就要及时升级, 努力调整其行为模式, 使其更好地适应企业发展。因此不同生命周期的企业所面临的矛盾是不同的, 其盈余管理的形式也是不同的。把生命周期简要的分为成长期、成熟期、衰亡期来考虑。

(1) 在成长期企业对销售收入往往比对净利润更重视, 为了扩展市场, 企业的销售收入迅速增长, 为了完成任务。此时企业极其期望获得外部资金, 导致企业希望展示较好的经营业绩, 因此有进行正向盈余管理的动机;如果企业增长过快, 为了避免以后利润较少造成企业经营不稳定的现象, 企业会有进行负向盈余管理的动机, 以使企业表现出稳定增长的迹象;此时企业股权集中度比较高, 控股股东会对市场反应较大的指标进行盈余管理, 控股股东控股比例越高, 企业的每股收益越高。

(2) 在成熟期企业进入一种稳定的发展状态, 企业对销售收入与净利润都比较看重, 企业的现金流也较大, 企业对外部资金需求不大, 因此进行盈余管理的动机也相对较弱。当这时候股权集中度下降后, 其他大股东会产生制衡作用, 制衡作用越强, 每股收益越低, 此时盈余质量会得到提高, 制衡作用的增强会使主营业务利润率提高。

(3) 衰退期企业经营陷入困境, 为了避免对市场产生不利影响企业会有盈余管理的动机。企业在亏损时可能进行正向盈余管理, 也可能为了“大洗澡”负向的盈余管理, 此时进行盈余管理的程度会比成熟期的时候要大。

参考文献

[1]Davidson S, Stickney C, Weil R.Accounting:the language of business[R].Sun Lakes.AZ:Thormas Horton and Daughters, 1986.

8.生命周期与劳动参与 篇八

关键词：资本结构 企业生命周期 债务资本 权益资本

一、资本结构理论

资本结构指企业各种长期资金来源的构成和比例关系，通常是指企业长期债务资本与权益资本的构成比例关系。

传统的资本结构理论。传统资本结构理论具有两个特点：一是传统资本结构理论对资本结构的研究是以资金成本最小化为着眼点展开的；二是传统资本结构理论仅仅是一种定性描述，没有严格的数量分析。

以新古典经济学为基础的资本结构理论。该理论通过严格的假设和严密的数学推导，使得资本结构成为一种严格的、科学的理论，从而奠定了资本结构理论在财务学中的主流地位。

以代理理论为基础的资本结构理论。代理成本指因股东正确处理企业管理者和债权人之间代理关系而发生的各种费用，这一理论认为：最优资本结构是债务代理成本等于债务的税收抵免收益时的企业资本结构。

二、企业生命周期理论

世上萬事万物都有其产生、发展、消亡的规律，企业与自然界的生物一样具有生老病死等生命特征，企业也具有从产生到死亡的周期性规律，国内、外有不少学者对此展开了研究。围绕这些问题所形成的理论，就是生命周期理论。根据企业的发展特点，可以将企业的生命周期依次分为初创期、成长期、成熟期、衰退期。其形状类似于正态分布曲线：

三、资本结构与企业生命周期理论的关系

（一）初创期的资本结构

初创期是企业新生的阶段。从外部条件来说，该阶段的企业资产规模小，自身不被社会了解，也没有一定的资信度，因此企业通过外界筹资的可能性相对较小。从内部条件来说，由于该阶段企业的产品技术不完善，质量有待提高，而且成本较高，与此相对应的价格又不能过分太高，市场占有率较低。

在初创期的企业，其资本结构主要是权益资本，债务资本的比例很低，可以不作为筹资决策的考虑因素。

（二）成长期的资本结构

当企业顺利进入成长期时，其内外部条件都发生了显著变化，从外部条件来说，成长期的企业发展迅速，在社会上被广泛认知，与外界的交往增多，向外界传递着企业发展势头良好的信息，各类银行和金融机构都愿意提供资金，企业举债的资信条件得到满足。从内部条件来看，随着企业规模的矿大，产品的市场占有率大幅度提高，产量增加，成本下降，利润显著增加。

在成长期的企业，此时资本结构中债务资本的比例会略高于权益资本的比例，但又不能完全忽视债务资本高风险的特点，这一阶段是企业发展的关键阶段，因而发展要快中求稳，过高负债无疑会加大企业的财务风险，不利于企业的健康发展。

（三）成熟期的资本结构

成熟期是企业发展的鼎盛时期。此时业务记录和财务管理趋于完善，组织健全，经验丰富，产品被社会广泛熟知，市场趋于饱和，资信度高，销售量持续增长。在这一时期，企业可获得各种优惠的贷款机会，并具备进入公开市场发行有价证券的资产规模和信息条件。

处于成熟期的企业尽管有可供选择的众多资本成本低的债务资金，但不可过度举债，适度的负债是成熟期企业的明智选择。原因主要有两个方面：首先，此时企业有了一定的积累，对外界举债筹集的资金并不十分依赖；其次，企业销售额和利润虽然在增长，但速度减慢是企业逐渐萎缩的前兆。如果没有非常有利的投资项目，过度负债没有必要。

熟期阶段的。

（四）衰退期的资本结构

处于衰退期的企业，产品的销量将加速下滑，利润大幅度减少，企业可能出现亏损，产品缺乏竞争力，设备老化，工艺落后，创新意识淡薄，各种企业弊病纷纷出现，种种不利的条件使企业筹资非常困难。不但如此，债权人甚至会因为担心企业破产清算而要求提前偿还债务。

因此，衰退期的资本结构又回到了引入期的时候，主要是权益资本，负债的比例非常小，企业应减少现金流出并增加现金的流人，积累内部力量来寻找新的机会，在环境有利的条件下，谋求新的更大规模的发展。

四、结束语

资本结构是现代企业的“基因”，直接影响着企业的融资成本，进而影响企业效益。合理的资本结构有利于规范企业行为、提高企业价值，在资源总量有限的情况下，如何合理筹集经营发展所需的资金，是处于不同生命周期阶段企业的共同任务。随着企业规模的不断扩大，信息制约条件不断的放宽，相对应的资本结构也会有差别。针对企业所处的不同阶段，采用科学的资本结构，合理地进行资本成本与资本收益间的权衡，有利于企业在各个阶段的健康发展。

参考文献：

[1]肖海林.企业生命周期理论的硬伤[J].企业管理.2003（02）

[2]赵冬青，朱武祥.上市公司资本结构影响因素经验研究[J].南开管理评论.2006（09）

9.手机产品生命周期分析（推荐） 篇九

（一）智能手机、平板电脑的生命周期

1.智能手机的演变与更替是相当激烈的，正处于成长中的成熟期。各销售渠道基本呈饱和状态，增长率开始下降，还有少数后续的购买者继续进入市场。

2.平板电脑处于成长阶段，消费者对平板电脑已经熟悉，销售量增长很快，而且平板电脑已经定型，技术工艺比较成熟，建立了比较理想的营销渠道。但是，由于大规模生产和丰厚的利润机会，吸引大批竞争者加入，市场竞争加剧，虽然，市场价格趋于下降，但企业利润将逐步抵达最高峰。

（二）营销策略

1.ZTE中兴智能手机

(1)产品策略：优化产品架构，提升中高端智能手机市场占比，提升其品牌价值；

(2)渠道策略：逐步发展运营商和公开渠道两个市场，为未来品牌的发展打下基础；改变传统的销售模式，充分利用网络，开拓网络营销与电子营销的新渠道；

(3)生产策略：提高生产技术，产生规模效应，不断调低自身的生产成本，取得市场低价格上的优势。

(4)品牌策略：聚焦重点市场打造明星产品，树立品牌形象。

2.联想平板电脑

(1)产品策略：搜集市场信息，从顾客的信息数据中挖掘顾客对产品的新需求，从而不断创新，满足消费者更多个性化的需求。

(2)定价策略：选择适当的时机调整价格，以争取更多的顾客。降价策略的运用可能会一定程度上损害企业的整体品牌形象，所以，必须清晰地划清高端平板电脑和低端平板电脑的界限，适当降低低端平板电脑的价格，而高端平板电脑可以坚守价格，体现其应有的价值。

(3)渠道策略：巩固原有渠道开拓新的渠道，细分目标市场。增加网络渠道，建设专卖店，通过网络促销，论坛推广，网店销售等扩大销售渠道。

10.项目阶段和项目生命周期 篇十

(1)为便于管理和控制,复杂项目往往划分为阶段进行管理，

(2)每个阶段均应有切实的可交付成果，例如可行性研究报告、工艺设计、工程设计、采购的货物、建筑安装工程等，

(3)为提高项目的整体效率和效益，在“机会>>威险”的前提下，阶段之间实施交叉;交叉是工程公司的经验和优势，也是工程总承包的优势。(PE装置从40个月缩短为24个月)

(4)项目阶段的全体被称为项目生命周期。

11.生命周期与劳动参与 篇十一

关键词：网络课程；软件工程；需求分析；构件技术；复用

引言

自从教育信息化计划启动以来，网络课件逐渐登上了现代教育的舞台，但是，当前的网络课件大多不够完整，师生交互机制不到位，更新困难。其原因是缺乏统一规范，对网络课件的需求分析工作不重视。此外，在开发方式上一般是教师请计算机专业人士单独做个网络课件，这不仅浪费金钱，也浪费了时间。针对这些问题，我们以软件工程的工程化思想来设计网络课件。网络课件包括两个部分：第一是按一定的教学目标、教学策略组织起来的教学内容，第二是网络教学支撑环境(也可以称作网络课程开发平台)。本文着重从这两方面来考虑。

1网络课件的开发方法与过程

网络课件的开发实质上是一项软件工程。因此，开发网络课件，要以系统、工程化的观点，全面考虑各种因素，排除不利条件，正视经济实际情况，运用当前最适当的技术，忽略无关紧要的因素，从而高效地交付出所需的合格软件产品。在网络课件开发中，我们参照软件生存期的几种模型，运用构件技术来设计和完善具体细节，并用瀑布模型来指导系统开发过程。

软件工程是一门介绍如何用工程化方法有效地在约定开发周期内经济地开发高质量计算机软件产品的学科，对网络课件开发有着十分重要的指导意义。参考软件开发过程，网络课件开发可分解为三个阶段：“定义阶段”、“开发阶段”和“检验、交付运行与维护阶段”。各阶段网络课件的开发工作如下：

1．1定义阶段

定义阶段包括网络课件的可行性研究和需求分析。可行性分析第一步工作是进行问题定义，也就是弄清用户需要计算机解决的根本问题所在，以及项目所需的资源和经费。在2000年1月高教司下发了《关于实施新世纪网络课程建设工程的通知》之后，掀起了制作网络课件的热潮，随着经济发展和网络技术的成熟，软件工程学的推广，人们逐步意识到，每个单位在制作自己的课件时，人力、物力和财力都消耗非常大，而且已制作成的网络课件又往往是一次性，难以更新的不可再生资源，不符合可持续发展战略宗旨。如何才能解决这些问题?如何充分利用网络的开放性、共享性、交互性、和可扩充性来设计出具有通用性、可扩充性和可再生性的网络课件?这除了需要相应的开发方法学指导、技术支持，还要对一定领域内的网络课件进行规范化，制定相对统一的格式和规定标准。在此基础上进行可行性论证，制定出项目开发计划，有效指导网络课件的开发。

网络课件的需求分析。网络课件系统由一系列支持多种教学模式的教学工具构成，主要包括学习和授课系统(非实时／实时)、教学资源编辑制作系统和管理系统。其结构关系如图1所示。

其中，学习和授课系统包括：课程介绍、教师授课(以视频形式)、辅导答疑、作业评阅、考试与评价、学术交流与讨论、虚拟实验等业务系统及其搜索引擎等支持系统。如图2所示。

在制作这些子系统时，应按照教育部标准或是一定领域内权威论证的、比较规范的文件来具体实施。这里以“软件工程”这门课程来讨论网络课件的分析与设计。 教学资源编辑制作系统指的是制作网络课件的开发平台，可以采用自行开发或与企业或公司联合开发的软件开发平台旧，如图3所示。国外已经出现了一些网络课件平台软件，如：WebCT，Web-Course-in-a-Box，LeamingSpace等等产品。国内现在也出现了一些构件，比如，北京未尔的课件梦工厂和北京弘成CPT2.2能简便地合成各种资源。

在需求分析阶段还要明确日常管理业务，它包括：资源库管理、教学管理和系统管理。资源库管理包含媒体库管理，即多媒体和数据的编辑，也可以包含试题库、课件、案例之类的管理。教学管理包括教师管理、学生管理、学籍管理、教务管理、学习管理、考试管理等。系统管理包括安全管理、性能管理、计费管理、故障管理等。

1．2开发阶段

我校购买的北京未尔的课件梦工厂(简称梦工厂)和北京弘成CPT2.2(简称CPT)网络课程开发平台充分利用构件复用技术，教师可以使用这种软件灵活地编辑资源。因为操作简便，如果网络课程有很大的变动，可以在短时间内再次编辑、制作网络课件。

教师在制作网络课件过程中，应注意以下几点：

(1)资料的准备。在视频录像PPT讲稿制作中，应明确格式要求。借鉴以前在课件制作过程中合理的经验，来规定字体、颜色、字号，安排章节的布局，如何显示重点，如何区别理论和实际应用，等等。在考试系统中，应按照课程特点，合理设计和安排考题，尽量保持每张试卷题型的统一性，并提供答案。在录像制作中，应合理分配讲课时间，让每个教师能讲好每一次课。在交流工具中，通过链接，充分利用网络上已经较成熟的程序，如：BBS、E—mail、留言簿、聊天室、电子板和在线会议等等。

(2)栏目和章节的编辑和资料的上传。在CPT中，先熟悉平台界面操作，可阅读其说明书。按要求制作出具体栏目，如：课件首页、学习指南、教学大纲、考试大纲、模拟试题、参考文献、课程资源、互动交流、虚拟实验，辅导答疑等等。接着制作具体章节，合理安排层次结构。在第一步中已具体准备好的相关资料，将它们按栏目上传；章节上的视频先不上传，进行打包，存入本地硬盘。

(3)视频的编辑。在录像过程中，头或尾难免会出现不好的效果，通过梦工厂可以剪辑片头与片尾不理想的视频内容。

(4)两套平台的合成。其制作过程在下面案例分析中将会涉及。

1．3检验、交付与维护阶段

软件检验工作十分重要，在软件开发完成后，测试工作必不可少，甚至应当把“尽早地和不断地进行软件测试”作为软件开发者的座右铭。在网络课件的检验中，要细心检查是否按要求准备好所有必需材料及具体细节。应该让整合完成的网络课件在相关计算机平台上运行，看其是否正常工作。

交付阶段可以通过开辟读者信箱之类的交互手段，获取关于改进网络课件的意见。在试用期过后，进行日常运行与维护。一个真正合格的网络课件，并不是一次开发终身受用的，随着新知识不断出现，在日常维护过程中需要经常更新，保持网络课件的先进性。

2网络课件设计

下面介绍网络课件的具体制作过程。安装好CPT软件后，登录到指定的服务器，出现如图4所示的界面，只要按照使用说明手册，就能在“课程结构窗口”下编辑网络课件的结构。 首先，在课件结构窗口中，有课程名称“软件工程”，点击右

键，选择课件模板，上传课件首页图片。接着，在课程名称下按右键，显示子菜单，分别点击新建章和新建栏目建立相应的章节和栏目。例如，新建章名“第一章软件工程和软件危机”；新建栏目名“课程综述”。还需要在“章”下新建节和具体子栏目。

例如，在“第一章软件工程和软件危机”下按右健，建立具体的节次目录，如：“第一节软件工程发展史”，然后，重复类似的操作，直到建立好所有子目录。在节下资源列表中，点击“资源上传”，跳出窗口，按提示上传相关具体内容。通过点击某一资源，在课程预览窗口中预览相应资源信息。重复这样做，直到添加完所有资源，最后进行打包。

接着要制作视频。首先录制老师的讲课过程，随后用课件梦工厂进行编辑。课件梦工厂处理录像的界面如图5所示。

打开已经录制好的视频，设置开始时间点和结束时间点，切除不必要的视频，当所有视频都已编辑完成，最后对CPT和课件梦工厂两套软件的半成品进行整合。具体步骤如下：

(1)在梦工厂中制作好同步内容，发布的课件内容储存在该文件夹下的Release目录(以下简称release目录)下。

(2)将有模板的index．html和图片(需自己修改课程名称)拷贝到release目录下。

(3)在CPT中将建设完毕的课程结构及课程栏目发布，发布内容将以一个压缩包形式存储在本地硬盘中。

(4)将CPT发布的压缩包解压到硬盘中，解压目录为整门课程的主目录(简称主目录)。主目录应有default．htm文件，该文件即为课件首页。

(5)用记事本打开主目录下data子目录中的framework．xml，将对应章节(act标签)中的.／content／kcjj／ch_??／se_??／time-line．html改为~．／content／kcjj／ch_??／se_??／index．html。其中，“ch_??／se_??”代表对应章节，例如第一章第一节，即为ch_01／se_01。

(6)将release目录下所有内容拷贝到主目录下对应章节中，具体路径为content／kcjj／ch-??，se-_??的子目录。

(7)打开课件首页预览整合效果。

这样，我们完成了网络课件制作。

3结束语

构建网络课件是一项软件工程，因此需认真对待工程开发中的每一个阶段，重视需求分析工作，规范开发过程中的每一项文档，实现软件配置管理，严格按照一定标准设计网络课件的具体内容。同时，运用构件技术，利用现有较为成熟的开发平台，开发的课件易以更新、扩充和再生，也使网络课程可以批量生产，这符合现代网络教育需要，也是未来发展的趋势。

12.我国中小企业生命周期与融资探讨 篇十二

1 企业生命周期理论

企业生命周期诠释了企业从创立到衰退的过程, 在1989年最先由美国管理学家伊查克·艾迪思博士提出。一是创业期, 在创业阶段创业者选择一定的项目, 开拓崭新的领域, 企业规模小、资金弱, 大量资本投入产品的研发, 产品品种少, 核心竞争力不强, 品牌没有得到树立。二是企业的成长期, 企业逐步壮大起来, 产品种类日渐丰富, 竞争力逐渐增强, 企业组织结构完善, 充满活力, 企业研发系统日益健全, 品牌形象正在形成。三是成熟期。成熟期阶段, 产品市场得到了有效开拓, 市场占有率大幅提升, 企业把主要资本放在整合产业链条上, 生产规模逐步放大, 利润率达到最高点, 组织体系更加完善, 企业品牌形象已完全树立起来;在成熟期后期, 市场日益细分, 微利时代来临, 存在着开拓新市场与巩固旧市场的矛盾, 企业战略转型成为最终课题。四是衰退期, 利润率降到低点, 市场日渐萎缩, 企业表现拥有较高的资本与负债, 研发新产品、开辟市场的新领域已成为大势所趋, 企业面临着消亡与转轨的抉择。

2 中小企业不同成长阶段的融资特征

2.1 初创期

在企业的创业阶段, 企业缺乏知名度, 资金极其紧缺, 融资者对企业也不认可。新产品的研发是否能够成功成为未知数, 拥有较强的投资风险, 使得投资者不敢轻易涉足。同时, 由于我国没有建立起中小企业信用机制, 初创期中小企业固定资产少、流动资产匮乏, 无形资产难以量化。处于初创期的大多中小企业没有真正建立起现代企业制度, 产权不清、职权不明、组织结构松散, 缺乏正规的财务报表和资产负债表, 企业财务管理信息不规范、不透明, 缺乏可信度。在融资时, 投资者对其偿还能力常抱有怀疑的态度。

2.2 成长期

一方面, 处于成长期的企业, 虽然生产规模得到壮大, 市场占有率也逐年攀升, 但企业的市场拓展与营销费用很大, 企业需要把大量资本投入项目, 现金流的不确定因素仍然很多。另一方面, 对于大部分中小企业, 由于财务管理制度不健全, 盈利不稳定, 还难以达到主板上市的要求。同时, 对于中小企业来说, 即使能够在资本市场上上市, 那么上市所需的挂牌、信息、中介、审计费用等与大企业相比, 也将更成为中小企业的额外融资负担。

2.3 成熟期

在企业的成熟阶段, 企业的市场占有率有了一定的提升, 基本业务开展得更加顺利, 但是销售额的增长率却开始减缓, 开发产品、开拓销路、继续拓展市场、保持市场份额的稳定是这一时期企业的主要任务。企业的现金流较为稳定, 投资经营风险较初创期和成长期相对下降, 与前两个阶段相比, 该阶段是最易融资的时期。一方面, 由于成熟期市场日益成熟与细分, 微利时代的到来, 实现战略转型与开拓新市场的资金缺口仍然较大。另一方面, 企业虽然有了较为健全的信贷记录和抵押品, 企业运行较为稳定, 投资者更能够透彻地把握企业信息, 但对于中小企业而言, 大企业的信号筛选功能较强、信息更加透明, 在融资方面较大企业仍然缺乏比较优势。

2.4 衰退期

处于衰退期的中小企业由于市场占有率的逐渐消退, 利润更加微薄, 企业业务发生萎缩, 企业核心竞争能力下降。而新产品的研发与投产需要较长的周期, 企业面临的发展态势更加严峻。投资者大多对衰退期的企业产生质疑, 企业融资更加艰难, 是否能够获得后续资金的支持是这一时期企业转型与倒闭的关键因素。

3 解决中小企业不同成长阶段融资障碍的策略

3.1 初创期中小企业融资策略

一是内源融资与直接融资。在初创期, 中小企业的首要融资方式是内源融资, 不断利用自己的留存盈利、折旧和定额负债转化为企业投资, 还可以向民间借贷市场直接融资。例如:美国70%以上企业的初创期资金是由个人积蓄与民间借贷所组成。我国浙江省的民间借贷业务规模较大, 为中小企业的成长带来了契机, 据统计, 2008年浙江省温州市出台了《放贷人条例》, 2009年温州市自有资金、银行贷款、民间中小企业融资的比例为54∶18∶28。虽然过于宽松的民间借贷环境, 最终导致了2011年温州借贷老板大规模外逃事件的发生, 但对于初创期的中小企业来说, 民间资本仍是很好的选择。二是企业之间相互提供商业信用进行融资。对于初创期的中小企业, 可与其他企业进行联合担保, 以获得更大的信用进行融资。三是向政府政策融资。目前我国许多地区建立了大量的经济开发区, 一些地方政府为了招商引资, 在经济开发区内入驻的企业将受到融资及担保的支持。例如:北京中关村管委会根据国家2010年3月出台的《中关村国家自主创新示范区企业担保融资扶持资金管理办法》, 对企业给予融资成本20%的费息补贴。同时, 创建初期的中小企业还可利用政府的“路衢模式”进行融资, 以政府财政资金为基础, 通过债权信托基金吸引社会资金, 信托机构通过设计优先、次级、劣后等受益人的风险及收益分配结构, 有效地降低融资风险。四是利用“天使投资”进行融资, 1996年美国投资家罗伯特与尼葛洛庞帝为搜狐投资了20万美元, 成为我国第一批天使资金。目前, 在全球范围内, 美国天使投资模式应用得较为普遍, 例如:美国的GOOGLE就是利用天使投资基金发展起来的。我国天使投资发展相对缓慢, 限于互联网、软件开发、生物、人工智能等高新技术产业, 与大学生创业领域。中小企业在创业初期, 可选择拥有“天使投资”的行业。

3.2 成长期中小企业融资策略

一是债务筹资。成长期企业已经初具规模, 企业固定资产逐步增加, 生产规模日益扩大, 可供抵押的资产也较为丰富, 这些都为利用商业银行进行债权筹资创造了前提条件。在保持合理的资产负债率的前提下, 债务筹资是最直接、简便的方式。二是股权筹资。成长期的企业高效益的运行前景, 将使企业比初创期较易获得外部资金的支持。企业可进行创业板进行融资, 吸收其他投资公司及私人投资者入股。在企业的成长阶段, 可大力探索风险投资模式。由于企业的成长阶段市场占有率逐步提升, 市场充满了前景, 可通过建立合理的持股方式、激励体系与风险分担机制来进行风险融资。三是探索“桥隧融资模式”进行融资。在债务融资出现困难时, 处于成长阶段的中小企业可大力探索这种“第四方”融资方式, 即:在商业银行、担保公司、企业等三方的基础上, 引入“第四方企业”, 第四方企业通过某种方式进行承诺, 当企业不能偿还贷款时, 由其进行股权的购买, 为其注入资金, 以保证企业的正常运营, 从而降低银行的风险, 为中小企业担保贷款建起“第二道风险控制防线”, 使得企业能够顺利融资。

3.3 成熟期中小企业融资策略

处于成熟期的中小企业具备了一定的经营规模, 建立了完善了企业管理制度, 企业经营状况稳定, 财务状况良好, 融资相对较为容易。但是由于企业在这一阶段经济增长开展放缓, 市场占有率也基本停滞, 在这种情势下, 必须有大量的后续资金流的进入, 通过技术改造与自主创新, 整合、优化延伸产业链条。一方面, 在融资环境较为宽松的企业成熟阶段, 要做好融资方式的组合, 对债务性融资和权益性融资、内源融资与外源融资结构进行合理的调整与分配, 保持合理的负债率, 降低融资成本, 提高资金运作的效能, 为企业的下一步转型提供资本支撑。另一方面, 可对资金渠道进行延伸和拓展, 例如:成熟期的企业可通过发行企业债券、增发新股、新股配售等方式进行筹资。

3.4 衰退期中小企业融资策略

处于衰退期的企业往往继续开始出现融资困难。一方面, 企业需对自己原有产业的经营进行客观的评估, 即:在原有产业的发展基础上, 在还能够继续获得利润的情况下, 盈利经营还能持续多久。可通过调高股利支付率, 实施高额股利分配政策来进行融资。在实施过程中, 股利应不高于利润与折旧之和。另一方面, 企业要对转型的行业和产品进行正确选择的基础上, 通过发债的方式, 利用财务杠杆效应来重新获得资金, 提高资产的负债率, 为转型提供强大的资金支撑。

总之, 企业融资是企业成长的前提, 随着市场经济的发展和全球经济一体化进程不断加快, 对我国中小企业的规模化发展也提出了更高的要求。企业成长周期理论为企业融资模式的选择提供了理论支撑, 中小企业应根据自身发展现状, 在其生命周期的不同阶段采取不同的融资策略, 以适应企业的发展需要。在实践应用中, 企业需要对不同融资模式进行动态调整与组合, 使其融资策略达到最优化, 最终实现低风险、低成本、高效益融资。

摘要：企业融资是企业发展的前提条件, 随着我国市场经济的不断深化与全球经济一体化进程不断加快, 对中小企业的规模化发展也提出了更高的要求。企业成长周期理论为企业融资模式的选择提供了理论支撑, 中小企业只有根据自身发展现状, 在其生命周期的不同阶段采取不同的融资策略才能适应企业的发展需要。本文在企业成长周期理论的基础上, 分析了我国中小企业的初创期、成长期、成熟期、衰退期的融资特征, 提出了解决中小企业不同成长阶段融资障碍的策略。旨在为学术界提供一定的理论支撑, 对中小企业提供一定的实践指导。

关键词：中小企业,周期,融资

参考文献

[1]魏磊云.中小企业融资困境与关系型融资研究[J].西南财经大学学报, 2006 (04) .