校园超市经营措施方案

校园超市经营措施方案（共8篇）

1.校园超市经营措施方案 篇一

（一）实现校园超市连锁经营的必要性

1、从商业发展趋势来看，校园超市连锁是必由之路

我们从《2006—2007年中国商业十大热点》了解到，从中国商业热点发展趋势来看，根据专家和2006年发展预测，中国零售市场已进入调整、重组、发展的新时期，今后这种特点将更加突出：外资以独立形式进入中国市场的方式加快；内资大型连锁分和充满更大变数；外资企业积极地向二、三线城市扩张，大型内资连琐也在紧锣密鼓地向中小城市发展；未来中国市场仍在调整、组合中发展，并购、合作、重组、退出、倒闭都属正常的现象，开放是必然的，重组是必要的，倒闭是正常的。

未来消费品市场整体走势应该是：以完善小康型社会商品结构为中心，兼顾温饱型的商品需求，转变观念，积极开拓新的消费领域，有条件的城市适度开拓奢侈品市场，形成高中低档商品并存的，以中档商品为基础的市

场格局。

由此可见，高校校园超市是市场经济的一部分，介于社区商业市场经济范畴，虽然具有特殊性，但也具有着市场的共同规律和属性。高校校园超市要做大做强，必然也要根据发展趋势，走调整、合并、组合得道路。但调整、合并、组合必须遵守基本原则，要以市场需求为导向，以企业自愿为原则，以政府必要的支持为条件，实现优势资源的组合，达到做强的目的。

2、建设一流的高校后勤服务保障体系的需要

高校后勤社会化改革的最终目标，是要建立起有中国特色的、符合高等教育特点与需要的新型的高等学校后勤保障体系。高校实施跨越式发展，需要一种良好的、和谐的、高效的后勤服务体制和机制作支撑。因此，高校商贸的建立和发展，是继餐饮和公寓建设发展之后，学校后勤建设不可

忽视的一部分。

高校后勤部门熟悉高校后勤状况，了解师生员工生活的特点，并且始终坚持后勤服务姓“教”，坚持“三服务二育人”的宗旨。高校校园的商业网点的设置和管理，应由高校后勤部门统一管理、统一规划、统一布局、统一选择经营项目，对净化校园，建设和谐校园是非常有利的。在高校引进商业网点的问题上，部分高校的领导和一部分人的偏面认识和观念是需要更正的。不是引进几个或更多的商店，就会给学校的师生员工由于各门店之间的价格竞争带来更多的实惠。恰恰相反，由于无序的竞争，将会给消费者带来的是权益的损害。大家都知道，市场竞争是有规律的，也是有规则的，任何引进的经营者都不会去做赔本的买卖。现代商业的竞争，拼的是服务、是品牌，是人才，是先进的商业理念。恶性竞争的结果，将是以假充真，伪劣产品，质次价廉的商品比比皆是，深受其害的首先是校内的师生员工。改革和开放在不断改变消费观念和市场环境，并加速市场化进程，以摊位制为主的经营形式的城乡交易市场，面临着改造、调整创新、提高的重大任务，引进现代化流通方式，普及IT技术，实现对每一个经营者的网络化、信息化数字化管理，推进现代物流配送体系的建立，以连锁加盟形式，有重点地改造和提升摊位制管理经营水平，是未来中国城乡交易市场面临的重大任务。所以，所谓的引进，可以进行竞争，可以给师生员工带来实惠的想法是不对的。

现代商业物流，以连锁超市为经营业态的门店，统一进货、统一管理、统一定价、统一销售，使顾客买得放心，用的踏实，广大消费者权益得到保护。因此，过多地引进，没有专门部门去管理，必然给校园建设带来新的负面影响。

由此可见，目前北京高校校园的商贸网点和门店建设与管理，与现在高校实施跨越式发展是亟不相配的。应该引起教育部门和高校领导的重视。笔者曾有幸走访了香港理工大学、香港城市大学、台湾大学、台湾中山大学、台湾慈济大学等，观光了校园环境，虽然这些学校并不属于一流名牌大学，环境各不相同，但在校内商业网点的布局上基本是相同的，各校只有一个标准的7-11连锁店（Sever-Elever），为学校师生提供服务。统一的标识、统一的店面布置，形成一个优雅的购物环境，良好的经营秩序。与我们目前校园的商业网点布局，形成了鲜明的对比。从整个校园环境的角度来看，北京大部分学校校园内，建店随意性很大，犹如雨后春笋，只要不进行清理整顿，各种形式开办的商店和摊位，层出不尽，少则几个，多则几十个，店面不整齐，五花八门，管理无序、无章，与校园建设和校

园环境极不协调也显得不太和谐。

3、实现高校校园超市专业化建设、规范化管理和规模经营的需要 如何提高核心竞争力，改善增长方式，重视节支增盈，成为流通产业发展的根本途径。零售之间的竞争，首先表现为核心竞争力。零售业未来发展取决于科技、信息、和服务，归根结底取决于人才的竞争。未来的竞争是以人才为核心、以服务为内容、以企业的形象为条件的全方位、系列化的竞争。零售业的利润主要来源于：一是整合利润，有效的经营和整合元素，充分利用人、财、物，促进产、供、销有效的运行，产生集聚效益和规模效益；二是节约利润，勤俭办企业，节支减耗，达到增盈目的；三是机会利润，如何有效利用市场寻找消费点，开拓潜在市场以抢占市场先机，在买方市场条件寻找卖方生意，在过剩中开拓紧缺市场。

高校校园超市要发展，也必然顺应市场经济的变化，需要走联合、整合的道路，不然就要淘汰出局。下面我们从商品进货价格调查比较几个简单的例子，来分析高校校园超市建立连锁经营和统一采购的必要性。

商品调查分析报告

为了了解高校各后勤商贸企业（准企业）及商贸服务中心经营状况，商品结构，商品需求量，商品进货渠道，以及商品的价格体系等，商专会对部分院校的超市和商店进行了问卷调查。为了保证数据的客观性、准确性和有效性，采取随机抽样的办法，共选择了209个商品单品（即同一厂家、同一类商品、同一商品条码、相同包装量、同一时间段的进货资料为依据），其中，食品类、饮料类商品141个，非食、日化、百货类商品68个。对单品价格进行分析对比，提供给各高校后勤商贸的采购部门参考。商专会在调查前曾承诺各高校商贸和各供应商，价格涉及到各企业的商业秘密和价格策略，并为之保密，因此在报告中只做分析，不公布各调查单位的基本数据。此分析数据可以作为各单位控制采购成本，疏通渠道，筛

选供应商等方面作为参考。

由于进货渠道的不同，采购方式不一样，商品进货的批次数量不同，进货价格相对也会不一样，因此形成价格差异是正常的。所以此分析数据只是帮助各单位分析采购环节中可能出现的一些问题，为控制采购成本提供些帮助。另外需要说明的是：最低价格依据是以各调查单位对比同一商品的价格为准，进价最低的为标准，以此为参照。下面我们提取了经营规模较大的3所院校数据样本进行分析对比：这三所院校的特点，都处于北京市海淀区，学校规模（在校学生人数）相比较代表了大、中、小院校的规模，同品牌的商品进货渠道大致都是同一分销商供货，超市规模也基本相同。

（一）、商品的进货价格对比分析

一、北京航空航天大学后勤集团商贸服务公司调查情况：

随机抽样商品209个，其中不可比商品14个（即同次调查取样中没有可比较价格商品），在抽样的195个商品中进行对比分析。其中商品进价单价价格相同的商品16个，占调查商品中的8.21%；商品进价单价高于最低进价商品75个，占调查商品中的38.46%；商品进价单价低于其他学校进价的商品104个，占调查商品中的53.33%。在商品进价高于最低进价的74个商品中，进价高于最低进价差额幅度在 5%以下的商品37个，占抽样调查商品总数的18.97%；进价高幅差额在20%以下的商品23个，占抽样调查商品总数的11.79%；进价高幅差额在20%以上的商品15个，占抽样

调查商品总数的7.69%。

二、中央民族大学后勤集团承坤商贸服务中心调查情况：

随机抽样商品209个，其中不可比商品56个（即同次调查取样中没有可比较价格商品），在抽样的153个商品中进行对比分析。其中商品进价单价价格相同的商品17个，占调查商品中的11.11%；商品进价单价高于最低进价商品81个，占调查商品中的52.94%；商品进价单价低于其他学校进价的商品55个，占调查商品中的35.95%。在商品进价高于最低进价的81个商品中，进价高于最低进价差额幅度在 5%以下的商品23个，占抽样调查商品总数的15.03%；进价高幅差额在20%以下的商品36个，占抽样调查商品总数的23.53%；进价高幅差额在20%以上的商品12个，占抽

样调查商品总数的7.84%。

三、清华大学物业公司紫荆超市调查情况：

随机抽样商品209个，其中不可比商品57个（即同次调查取样中没有可比较价格商品），在抽样的152个商品中进行对比分析。其中商品进价单价价格相同的商品17个，占调查商品中的11.18%；商品进价单价高于最低进价商品81个，占调查商品中的53.28%；商品进价单价低于其他学校进价的商品54个，占调查商品中的35.52%。在商品进价高于最低进价的81个商品中，进价高于最低进价差额幅度在 5%以下的商品34个，占抽样调查商品总数的22.36%；进价高幅差额在20%以下的商品36个，占抽样调查商品总数的23.68%；进价高幅差额在20%以上的商品11个，占抽

样调查商品总数的7.23%。

四、清华大学正大公司澜园超市调查情况：

随机抽样商品209个，其中不可比商品87个（即同次调查取样中没有可比较价格商品），在抽样的122个商品中进行对比分析。其中商品进价单价价格相同的商品12个，占调查商品中的9.84%；商品进价单价高于最低进价商品99个，占调查商品中的81.14%；商品进价单价低于其他学校进价的商品11个，占调查商品中的9.02%。在商品进价高于最低进价的99个商品中，进价高于最低进价差额幅度在 5%以下的商品52个，占抽样调查商品总数的42.62%；进价高幅差额在20%以下的商品30个，占抽样调查商品总数的24.59%；进价高幅差额在20%以上的商品17个，占抽样调

查商品总数的13.93%。

从以上调查分析中，我们可以看出：各门店进货单品的价格相同的商品仅占全部调查商品中的10%左右，也就是说，供应商在供给各高校门店的商品进价，差异较大。而且从调查的情况来开，几所高校门店的供应商都是同一个供应商供货，商品的价格也不一样。相对来讲，各校门店的进货价格都受到供货商的控制，当然各门店情况不一样，供应商在保证其自身利益方面采取的价格策略和供货方式上都做了不少文章。这是我们下一步，高校走联合的道路，降低采购成本，与供应商进行价格之争必须要认真对

待的课题。

（二）商品的年进货量情况

以上统计数字仅仅是调查3个院校7个门店汇总来的数字，不包括其学校内其他经营单位或餐饮部门消费的数量，若要加上的话，估计要翻番。可想而之，如果高校的超市形成连锁或建立采购配送中心，北京70多所院校的需求量将是多么大的一个数字，北京任何一家的超市销售量也比不上高校的需求量。用这么大的需求量，由采购配送中心统一与厂商谈判，将是巨大的一个砝码，在价格上会比单店采购要优惠的多的多。在渠道上也减少了中间环节。这也是经营者求之不得的。如果形成连锁，可想而知，将会产生聚集效益，仅调查的几个单品就明显的有了优势，更何况所调查的院校门店的商店，单品都在1000种左右，通过组合后，即可形成规模，产

生规模效益。

（一）调查院校所属门店经营状况

从42所院校63个店的调查情况来看，尽管经营业态、规模不同，但据不完全统计，目前被调查的北京高校所属超市和便利店的年营业额已达1.86亿元。其中商专会常委院校（8所）经营管理的超市或便利店（23个店）全年营业额占所调查院校的76.9%，达到1.4亿元。，具备了初步的规模。

三、实现北京高校校园超市连锁经营的必要条件

随着高校后勤社会化改革的深入，新型高校后勤服务保障体系的建立，商贸服务已日益成为高校后勤保障必不可少的一部分。要真正实现北京高校校园超市的连锁经营，确实是任重而道远。但这是高校商贸发展的趋势。为建立高校后勤保障服务体系，为一流学校提供一流的后勤保障服务，为高校实现跨越式发展，高校商贸人必须积极努力，不断创造条件，为学校的建设和后勤的发展做出贡献。

1、统一思想、统一认识是实现北京高校校园超市连锁经营的首要条件 校园超市连锁经营，首先是学校的主管领导和后勤部门的领导要有统一的认识，商贸服务确实是学校后勤服务不可缺少的一环，学校在校园建设中要有统筹考虑，统一规划、统一布局、统一管理。不能放之任之。要有一盘棋的思想，应要求学校各部门处理好国家、集体、个人三者的利益关系。

2、政府教育部门进行导向，积极协调各高校做好后勤服务保障体系的建设，积极为各高校加入校园超市连锁经营提供政策服务和支持。

3、各高校要规范管理目前校园里面的各类商店和超市，通过整合、兼并等有效手段，实现统一管理，最终为实现校园超市连锁经营打好基础。

4、本着各高校自愿、协商的原则，组建一个经营实体---北京高校校园超市连锁经营集团，全面实施高校校园超市连锁经营的运作。（可以分步实施，先建立采购配送中心，各校自由选择是加盟，还是直接连锁）。

5、实现校园超市连锁经营的难点

如何充分利用目前北京各高校的资源，建立一个产权明晰，自负盈亏、自主经营的经济实体，建立一套全新的资产管理模式，来运作校园超市的连

锁经营，将是一大难题。

众所周知，目前北京的高校，各上级主管和隶属关系不同，因此国有资产的管理归口也不同，目前，现有的高校商贸（超市或商店），大部分都是学校投资，无偿或有偿使用学校的房产。如何解决处理国有资产的产权与拥有使用权和经营权的分离，确保国有资产的保值增值同时又要兼顾职工的切身利益等一系列问题，都不是一蹴而就的事情。

其二，谁出资，谁牵头来组建超市连锁集团，这不仅仅是几个学校的后勤领导坐在一起，就能讨论解决的问题。高校后勤社会化改革的一个目标，是要建立“市场提供服务，学校自主选择，政府宏观调控，行业自律管理，职能部门监管”的新型高校后勤保障体系。把各校的资源进行整合组建新的经济实体，各学校一方面怕国有资产流失，另一方面也将承担经营上的风险，因此顾虑较大，这条路困难重重。但采用各校企业间的战略结盟形式，则完全可能创造出一种新的运营体制，来避免国有资产流失和承担经营风

险的困扰。

本着这个目标，要实现高校商贸的改革和发展，就应该坚持政府主导、高校主动、社会参与、统筹规划、政策支持、分类指导、全面推进、分步实

施的方针，稳妥推进。

面对校园超市的现状,认真总结和借鉴成功的作法，对现有的资源充分整合，打破常规更新观念，以创新的思想来探索一条可持续发展的路子，是

摆在校园超市面前的重大课题。

高校商贸是一个阳光产业，它的发展与崛起已成为不争的事实，随着社会主义市场经济不断的发展，高校后勤社会化改革的不断深入发展，新型高校后勤服务保障体系的建立，高校后勤商贸势必也积极参与市场竞争，坚持走具有教育特色，为构建和谐校园，实现学校跨越式发展，努力去实践，与时俱进，把握机遇，不断创新，创建一个具有高校特色的商贸。

2.超市生鲜经营的损耗控问题及措施 篇二

一、问题的提出

生鲜经营进入中国超市历经五年时间，它的普及影响着中国连锁超市发展的形态。与此同时，所有超市的生鲜经营者也都面临着生鲜经营的损耗控制问题的挑战，有时它就如同“黑洞”一样困扰着众多生鲜经营管理者。

由于生鲜经营的特殊性和复杂性，损耗在经营过程中极易发生，损耗控制（包括经营成本控制）业绩取决于整个生鲜区的运作状况和经营管理水平，反过来又在很大程度上影响着生鲜区乃至整个超市的盈亏兴衰。如不能够有效抑制损耗就会直接侵蚀超市的纯利润，所以生鲜经营部门有时也被视为成本控制部门，由此可见损耗及成本控制对生鲜经营的重要性。正是由于生鲜区诸多相关管理难题解决的程度不同，才导致各企业在生鲜经营效果方面的差异。

二、与生鲜经营有关的损耗定义

虽然“损耗”一词在超市和生鲜经营业内被频繁使用，但却理解各异：有的超市经营者把损耗理解为失窃损失；有的认为损耗还包括商品破损；在生鲜经营中则将损耗界定为生鲜产品的丢弃物或废品。对于损耗的不同理解及描述或偏或全，都反映出企业各不相同的管理理念和认识水平，由此也引出了各种不同的管理措施和控制方法，而损耗管理和控制的效果也会迥然不同。

美国食品营销协会《超市防盗手册》对超市的损耗有如下定义：损耗是店铺接收货物时的商品零售值与售出后获取的零售值之间的差额。这样看来，损耗产生的原因就不仅限于前述的理解，损耗应该是由于盗窃、损坏及其它因素共同引起的。这个定义比较着重于损耗在价值上的综合体现。

有些企业将损耗理解为不明原因的商品或财产丢失。这更着眼于损耗控制的方法论，也就是说如果能够分析并查找到损耗的真正原因，就可以采取相应的措施予以纠正，或者通过有针对性的管理办法，有效控制损耗的发生，而真正的损耗则是那些查不出原因的财产损失。

损耗控制涉及超市管理的许多方面，需要保安防损、储运和各有关管理部门共同协作。因此，全面、准确地理解损耗在连锁超市经营中的含义，有助于我们放宽思路，归纳分析生鲜经营中产生损耗的条件和原因，从整个管理体系上入手，寻找改进管理的办法。

三、生鲜经营中产生损耗的原因

在生鲜区所经营的多属于非标准、保存条件特殊的商品，再加上现场产品生产加工所涉及的管理过程和环节比一般商品繁琐复杂得多，需要管理控制的关键点增加，如果供、存、产、销之间的衔接协调不当，产生损耗的环节自然就多，其中既有在超市各部门带有共性的损耗原因,也有在生鲜区特定的原因。按生鲜区的管理流程，将这两类可能出现损耗的原因分述如下:

超市内部带有共性的损耗原因

1、收货单据计数错误：在收货环节上，由于相当一部分为非标准生鲜品和原材料，因鲜度、水份含量和冷藏温度等的不同，收货的标准受收、验货人员的经验影响较大，出现判断误差和计数错误的可能性也较大，这里也不排除故意的人为原因造成的误差；

2、内部和外部偷盗行为：生鲜商品和原材料因其可直接食用的方便性、保存陈列的方式和位置不同，一般来讲，水果、熟食、面点等部组的偷盗损耗率会高一些，而且一旦失窃不易查证；

3、收银计数错误：这类错误常出现在两个环节：一是非标准生鲜品在称重计量时打错商品名称，出现计价错误；二是收银台对商品扫描时发生计数错误；

4、退换/索赔商品处理不当：部分超市未设立索赔商品管理组或专职人员，或管理工作不到位，对索赔商品得不到及时处理，无法取得合理的索赔商品补偿，使得本可挽回的损失扩大化。

生鲜区的损耗原因

(一)是生产责任原因

1、产品质量：部分由超市自行生产的产品质量达不到出品标准要求，而造成减价和报废所致的损失；

2、工作疏忽造成损坏：由于员工工作疏忽大意导致设备和原料损坏；

3、产品卫生问题：生产环境卫生达不到标准，影响的品质及其外观，最终影响销售；

4、设备保养／使用不当：由于设备养护和使用失当，设备达不到原定的正常使用寿命而提前报废退役，或者加大了设备运行成本；

5、生产正常损耗：是指在产品加工过程中由于水分散失或工具沾带等原因造成的一定比例的损耗，这是所有损耗中唯一可视为合理的损耗。

(二)是管理原因

1、变价商品没有正确或及时处理：由于生鲜商品因鲜度和品质不同，致使价格变化比较频繁，如果管理不到位，变价商品得不到及时、准确的处理，就会产生不必要的商品或价格损失；

2、店内调用商品没有登记建帐：生鲜经营各部门之间常会发生商品和原料相互调用的情况，如果各部门的有关调用未建帐或记录不完整，就会在盘点帐面上出现较大的误差，造成库存流失；

3、盘点误差：在生鲜盘点工作中，由于管理无序，或盘点准备不充分，对于盘点的误差不能及时查明原因，必然出现常见的盘点误差损失；

4、订货不准：生鲜部门订货管理人员对商品销售规律把握不准或工作不够细致，原材料或外购商品订货过量，往往无法退换或逾期保存而造成商品或减价损耗；

5、员工班次调整：在员工班次调整期间，由于新的岗位需要一段适应时间，损耗在这个阶段属于高发期。

(三)是后仓管理原因

1、有效期管理不当：生鲜商品和原料需要进行严格的有效期管理，做到“先进先出”，如果管理不当，就会出现较大的损失；

2、仓管商品和原料保存不当而变质：由于生鲜商品和原料保存环境和温、湿度条件达不到要求，也会造成变质损失；

3、设备故障导致变质：因冷藏、冷冻陈列和储存设备运转不正常或出现故障，导致变质损失；

4、破损/索赔商品管理不当：破损及索赔商品在待赔期间管理不当，发生丢失等，将无法继续获取赔偿。

(四)是销售前区管理原因

1、标价错误：生鲜销售区的商品标价错误，包括各种价格标签、POP和品名等错误，造成售价损失；

2、顾客索赔退换损失：因顾客对商品投诉出现的退、换货损失。

以上仅列出生鲜区日常管理中的一些损耗的常见原因，归结起来分析，出于盗窃的损耗仅仅是其中的一部分，更大的损耗集中在管理问题上，它主要产生于三个方面：

1、管理操作标准问题：在生鲜管理中，必须建立起一套严格的管理和生产操作标准，确保加工制作程序无误，才能生产出足够数量的合格产品，损耗的发生多与管理操作标准的制定和执行水平相关；

2、产品管理问题：生鲜产品经营中保持供、存、产、销之间的动态平衡关系是生鲜区经营管理的关键，但由于人为原因和外界因素影响，同时管理相当数量的商品和原料也并非易事，如果把握不当或经验不足，损耗和积压往往频繁出现；

3、人为因素：在生产过程中发生意外事故以及偷吃偷拿、有意打错价格标签的员工故意行为。

在经营过程中真正弄清这些原因，认真分析和积累经验，损耗的“黑洞”就会逐渐变得可以透视和可以控制，损耗控制的回报将从利润增加中反映出来。

四、生鲜区损耗控制的基本思路

生鲜区管理的难点突出反映在两个方面：一是管理标准化的问题，生鲜产品的等级级差、易损易腐、特殊保质条件和手工加工制作配方的把握等等，都是生鲜区管理标准化和正规化的难点；二是强化管理之初将涉及的很大的工作量和损耗金额，因此对于管理者存在一个坚持强化管理的决心和相应的管理手段问题，既要有足够的思想准备和管理决心，也要具备丰富有效的管理方法、信息依据和分析手段。

由于损耗控制涉及面广而且复杂，因此要以全员损耗控制意识和高标准的管理制度为保证，辅之以强化损耗原因分析。减少损耗的基本思路可从三个方面展开：

1、损耗控制的制度保证

制度保证的核心目的是列出相关工作流程，找出关键控制点，以高标准的管理制度的制定和执行来减少各个工作环节中可能出现的损耗机会，降低损耗发生的几率。它起着全面预防的作用，但同时也带有一定的被动性，在这个基本思路中有几项工作要点特别值得注意：

1）要根据各生鲜部组具体的商品类别的加工生产流程，制定出各项操作规范和管理工作制度，建立健全各个加工生产、服务、仓管等工位的岗位工作责任制；

2)根据上述损耗原因分析和生产工作流程，进一步明确并列出关键控制点，采取切实可行的关键点检查和控制措施，以便针对损耗多发环节有重点地进行控制与管理；

3)本着数字化经营理念，建立完善的损耗原因分析数据资料记录，每次重大损耗和事故的发生时间、环境、当事人、品种、数量、金额、原因等信息都应详细记录在案，定期对原始记录进行统计分析，将损耗控制要点及时提示给有关工作人员，指导、跟踪专项损耗控制工作的进行，最终使损耗控制工作建立在翔实的数据分析的基础之上。

2、损耗控制的方法保证

方法保证是在工作制度执行过程中，不断总结经验，选择好管理重点，以良好的管理技巧和方法达到损耗控制的目的。

1）把握好供、存、产、销之间的平衡关系

管理人员要与员工一起，注意做好同期销售记录的积累和销售总结，共同分析不同季节和节假日的各类产品的销售规律，平衡好供存产销的关系，提高原料和产品订货的的准确性，这种平衡是建立在长期的经验积累和销售记录分析的基础上。

2）做好产品二次开发工作

所谓生鲜产品的二次加工和深度开发，就是将即将过期卖不掉的商品，提前回收，转到其他生鲜部门去加工成熟食制品、半成品配菜，或者其他促销赠品，这方面的转化品种较多，毛利也大一些。

生鲜品二次加工和品种深度开发建议归入适当的部门，以便灵活经营促成良好的转换，这是经常被忽略、却有助于降低生鲜损耗的方法。例如：

★ 切片面包可转制为：面包干、三明治；

★ 蔬菜水果可转制为：各式配菜、快餐、果盘、果汁；

★ 肉类可转制为：调理肉、半成品肉菜；

★ 水产品可转制为：半成品配菜等。

3）有效期管理解决方法

生鲜商品的有效期管理是一项十分繁琐，但又必须认真对待的工作。有效期管理无序必将导致大量产品过期损耗，在这项工作中有几点细节考虑：

★ 安排专人整理货架，明确岗位责任或班组责任制；

★ 所有产品的封口纸颜色隔日交替使用，例如单日为红、双日为绿等；

★ 建立严格的有效期管理工作检查和复查制度。

3、损耗控制的培训保证

从生鲜区防范损耗的各种工作分析中可以发现，生鲜区的人员专业培训投入与损耗发生明显呈反比，专业培训对于减少损耗起着不可忽视的作用。这种培训一方面是生鲜区的相关操作规程及管理规范的培训、示范和演练；另一方面也是更为重要的是加强员工对生鲜商品属性和管理的认识，着重提高员工的商品认知水平，因为在实际工作中相当一部分的商品保管、处置不当的损失就是由于员工对所经营商品缺乏基本了解所致，而这方面的业务培训却常常会被忽视，这一点对目前初创的生鲜经营企业尤为重要。

五、对于生鲜区损耗控制的几点基本认识

在生鲜区经营管理过程中，各级管理人员对生鲜区的损耗发生和控制，应该有一个比较客观的认识。损耗控制是一定要下大力气抓，但同时又不能走极端，因此要在以下几个方面的认识上把握好分寸，树立起正确的观念：

首先，应该保持合理的损耗比率。根据每种商品的陈列标准和日常销售流量，其损耗应保持在基本合理的水平上，损耗发生过高和过低都属于不正常现象。损耗过高会直接冲减盈利；损耗过低以至于“零损耗”则存在着另一方面的危险，即它可能是以损失营业额为代价的，销售没有达到应有的水平。要保证足够的经营利润，又要把销售做足，就一定要根据不同的商品类别，保持各自合理的损耗率。

第二，损耗控制不能以降低产品质量标准为交换代价。在许多生鲜经营企业都存在这种不正常现象：将过期或变质商品回收重新包装，贴上新的生产出品标签再行出售。这种短期行为的经营方法将直接损害企业的经营形象，最终会伤及企业自身。损耗控制应从提高生鲜区销售额和提高管理水平的方向找出路，而不是降低生鲜商品的质量标准，这样做不仅不能解决问题，反而还会为此付出更大的代价。

第三，注重损耗的细节和原因分析。超市的经营管理十分强调关注细节，生鲜经营更是如此，因此应有足够的耐心来面对纷繁的管理细节，不放过任何一个细节，查找损耗原因要追根寻源，采取相应对策，定期检查落实情况，堵塞每一个可能产生损耗的管理漏洞。只有本着这种工作态度，才能做好损耗控制工作。总而言之，有损耗就必然有产生的原因，只要分析、找到了损耗原因就会有解决问题的办法。

六、结束语

3.益民超市益民超市诚信经营制度 篇三

3、和善友爱，奉献爱心，有团队协作精神；、礼貌对待顾客，不与顾客发生争吵，不催促、轰赶顾客或纠缠顾客、索取消费行为；

5、工作认真负责，积极向顾客介绍产品，热情服务，让顾客满意而归；

6、服务态度热情诚恳，解说耐心细致，文明用语，微笑服务；

7、着装得体、举止端庄、用语文明、待客热情。为顾客着想；

8、做好上报价格、销量的工作、价格质量承诺书、自觉遵守《消法》、《产品质量法》、《食品法》，积极推进本行业职业道德规范的建设；、自觉维护消费者合法权益，不利用格式合同、店堂告示、通知、声明等方式侵犯消费者的合法权益；、在商品质量上，保证本企业的商品进货渠道正当，各种证、照、票齐全完备，上柜商品质量符合国家标准；、在价格管理上，严格遵守国家计委颁布的《禁止价格欺诈的规定》，保证本企业的商品明码标价，计量正确；

5、严格遵守承诺内容，自觉接受社会各界的监督和批

4.超市经营合同 篇四

按照所有权和经营权分离的现代企业制度要求，甲方对设立在濉溪县五沟镇的两家超市(苏果店、鸿腾店)实行资产经营责任制，聘乙方为两家超市资产经营责任人。为明确双方的权利义务，经双方商定，特订立本合同。

第一章 经营责任期限

本合同经营期限从 年 月 日起，至 年 月 日止，共 年。

第二章 经营责任目标

一、本合同签订后，甲乙双方进行资产盘存，办理交接手续。乙方保证资产保值不受损。(合同附件二：五沟镇苏果超市、鸿腾超市资产盘存表)

二、经营期间，实现年度目标如下：

年 月 日至 年 月 日实现利润目标一： 万元;

三、保证超市治安和消防安全。

第三章 双方的权利和义务

一、自本合同生效之日起，乙方即为五沟镇苏果超市和鸿腾超市的第一责任人，行使经理权利。

二、在遵守国家和地方政府法律、法规和政策的前提下，乙方享有下列权利义务：

1.对超市员工的任免权(副职由乙方提名，报甲方备案);

2.机构设置权;

3.企业内部分配制度调整权，经营自主权;

4.聘用、奖惩员工权，对严重违纪、经教育无效者，乙方有权按照国家劳动制度处理。

5.乙方在保证资产保值、安全、完整的前提下，有权出租超市闲置的营业面积。

6.乙方有权根据国家法律、法规和政策的规定，抵制不承担经济责任的外部机构和个人的任何干预，有权拒绝无偿占用、挪用、平调超市财产和不合理的摊派行为。

7.必须在经营管理活动中，坚持合法的经营方向，贯彻执行国家的法律、政策，自觉接受工商管理部门和甲方的监督检查，保证乙方经营行为符合国家和甲方利益和政策控制的要求。

8.管好、用好、保护好超市的全部财产，保证全部财产的安全。 9.乙方经营期间的全部经营项目收入必须入账，不能挪作它用。

10.乙方经营期间发生的债权、债务，由乙方在任期内清理、结清，呆帐损失和收益按财务制度规定办理，乙方承担债务责任。

11.乙方经营期满，应该接受甲方委托审计部门的审计。

四、甲方有以下权利和义务：

1.本合同期间，甲方有权对乙方执行合同的情况进行检查监督，和对超市资产处置的决策管理权。

2.甲方有义务保证乙方享有本合同规定的所给予的工资底薪分配和年度分红。

3.甲方不得越权对乙方的正常经营活动和人事任免权利进行干预。

第四章 薪酬 、经营目标保证金

一、本合同期间，甲方从五沟镇苏果、鸿腾两家超市经营成本中支付乙方月薪 五千 元的60%，计 三千 元。余剩40% 的 弍千 元作为经营目标保证金。

二、乙方完成本合同年度利润目标一，乙方抵押的40%经营目标保证金如数返还乙方;未完成部分用乙方抵押的经营目标保证金抵扣，多退少补。乙方不参加利润分红。

乙方完成本合同年度利润目标二，乙方抵押的40%经营目标保证金如数返还乙方，甲方按年度利润目标二总额提取 %分红给乙方。

乙方完成本合同年度利润目标三，乙方抵押的40%经营目标保证金如数返还乙方，甲方按年度利润目标三总额提取 %分红给乙方。

第五章 考核标准

一、 超市所有经营收入项目全部入账，报甲方备查并接受甲方核查。

二、 超市资金要严格执行财务制度，甲方发现一笔错账，给予乙方等额罚款。

三、不得克扣或瞒报员工工资，发现一笔假账，给予乙方等额罚款。

四、保障超市消防安全经营，建立健全消防、防损等各项规章制度，严防各类违章作业，造成财产和人身伤害事故，乙方承担民事赔偿责任。

五、每月五日前，甲方派员对上月份进行盘存稽核账务，并进行消防安全和物品防损检查。发现问题要求乙方及时整改，物品受损严重的，乙方按原价赔偿。

六、乙方经营期间，甲方考核乙方经营绩效的商品毛利率 %，连续三月低于该标准，甲方向乙方提出经营警示。

第六章 合同的变更、终止和解除

一、无正当理由，双方变更、终止或解除合同者，要按法律规定承担经济责任。

二、乙方因经营管理不善，连续五个月未完成目标的，扣发目标保证金，和当月底薪的60%工资，同时解除本合同。

三、终止或解除合同，甲方需要对资产进行盘存。方可办理本终止合同书手续。

四、本合同期满，由双方对超市资产进行盘存，办理清算手续。

第七章 附则

一、乙方因特殊原因暂不能履行职责时，向甲方通报后可委托他人代理，但经营责任不因委托而转移。

二、超市资产处置的决策权归属资产所有权方(甲方)。

三、本合同及其附件自签订之日起生效，经营期满，自行终止。

四、本合同未尽事宜，由甲、乙双方协商解决，协商未果，将由原告方向其所在地法院申诉裁决。

五、本合同经公证处公证。合同正本甲、乙双方和公证处各一份，合同副本若干份，送有关部门备查。

甲方(公章)：_________ 乙方(公章)：_________

法定代表人(签字)：_________ 法定代表人(签字)：_________

_________年____月____日 _________年____月____日

5.超市经营管理建议 篇五

提高顾客的忠诚度。

随着超市消费者价值导向增强、购物经验增多，相对于对产品品牌的忠诚度，其对超市的忠诚度就变得比较低。一是超市之间差异化小，营销策略趋同，消费者体会不到超市能给自身带来何种独特价值，自然就对超市缺乏忠诚感。二是对于超市消费者来说，其最重视的还是商品价格上的优惠、质量上的保障等。如果哪家超市做得更好，消费者就会选择哪家超市购物。

培养和保持顾客的忠诚度的方法，除了要管理好超市的方方面面(环境、卫生、布局、气味、音乐等)外，还可以考虑会员积分制度，这也是不多的方法。关注商品的价格和质量。

超市销售的商品大多是生活日用品和食品，主要满足消费者基本的生活需要。这类消费，消费者主要关注商品是否实用和购买成本的高低。因此，消费者不用像购买奢侈品和豪华商品那样关心外部效用的满足，商品的价格和质量是消费者购物时考虑的主要因素。重视感性消费。

近年来，由于经济持续快速增长，我国城镇居民生活水平的逐步提高，人们购物除了物质需求的满足外，越来越多的人开始重视精神和心理需求的满足，即注重感性消费。这种特点表现在基本生活消费方面，强调购物过程的精神和心理感受，需要更舒适和谐的购物氛围、购物环境、更恰当体贴的服务。注重购买方便。

与百货商店、商业街、购物中心相比，超市消费者对方便性的要求更高。这种要求不仅包括商店离家近，交通方便，也包括超市购物方便选择、购买抉择自由、一次性付款方便等。由于这些消费群体平时生活节奏较高，大多数人希望减少花在生活日用品和食品上的购物时间。

6.华润万家超市经营模式 篇六

华润万家的营销模式

华润万家制定了“全国发展、区域领先、多业态协同”的发展战略，形成了华东、华南、华北和香港四大业务发展区域，主营大型综合超市、综合超市、标准超市三种业态。

今年将在京新开60多家门店，有3家为“Ole”高端超市，而便利超市仍是今年主打业态，但也不会放过合适的机会开大卖场。

目标客户：华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，坚持“时尚、品质、贴心、新鲜、低价、便利”的经营理念，主营大卖场、生活超市、便利超市三种业态;同时针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的Ole超市，以及为满足年轻消费者追求快捷、舒适的时尚生活而精心打造的一种全新形象便利店。

华润万家以持续改善消费者生活品质为己任，引领现代与健康的生活方式，多种业态优势互补，为消费者提供高质、超值、安全的商品与服务，最大限度的满足消费者的各种购物需求。

收入和利润来源:华润万家业务主要是大卖场、便利超市、生鲜超市、欢乐颂购物中心、ole’超市、vango24小时便利店。

大卖场包括食品、日用消费品，同时开设药品、服装、化妆品、饰品等中高档品牌商品专柜。

便利超市以超市、日常消费品为主，以社区居民为依托，突出便利优势。

生鲜超市以生鲜、食品为主，同时为顾客提供多项快捷、便利、亲民的服务。

欢乐颂购物中心以所在的区域家庭消费者为主要服务对象，不仅具备日常购物、休闲、餐饮、文化、金融等服务功能，更是迎合了消费者的“快乐消费”心态，增强了购物中心的游乐场所剧场、影院等各种娱乐功能，为消费者带来“一站式消费”和“快乐消费”的双重体验。

ole’超市以进口商品为主，通过全新的国际化商品组合，专业化的服务，为现代都市人描绘精致的生活细节。

vango24小时便利店以快速消费品为主，简洁、时尚、24小时服务。

核心能力:

万佳模式转型将成为“超市市场+生鲜+两个专业模块(家居+服装)”的邻里购物中心模式。

毕竟，零售业一直在力求差异化，但在差异化方面，传统百货能否形成竞争力和品牌杀手值得商榷。

继续坚持优化，只有优化才能带来利润，进而是转型。

经营模式分析

供应链管理

客户是企业最重要的财富供应链管理系统首页，是企业生存发展的源泉，又是企业核心竞争力的亮点。

谁能抓住客户的心，稳住客户的情供应链系统，谁就是市场的强者，要做强者，就必须创新管理供应链管理系统，。

因此，必须有一套稳定可靠的系统对客户资源进行有序集中的保存管理供应链管理系统，满足企业随时查询，增强企业分析决策能力供应链系统，保证企业自己掌握发展权供应链系统，避免客户流失;能够最大限度地展现企业“以客户为中心”的经营理念，具有客户跟踪系统，可以规范销售人员工作环节，适时给客户人文关怀，建立与客户融洽的关系;能够对客户进行归纳分析供应链管理系统首页，帮助企业集中有限资源，最大化的维护黄金客户，降低企业成本，实现利润最大化。

首创“大卖场+”经营模式

华润万家拥有成熟的市场经济环境中多年的经营运作经验，经营管理和内部机制上相比内地企业有较大优势，能够更充分地吸取国际先进经验;同时，与外资零售企业相比，又更加熟悉国情。

确定了以消费者为导向并充分考虑竞争优势最大化的业态战略。

通过对目标市场的细分， 明确各业态的目标顾客群，采用业态差异化的定位。

并明确了‘大卖场+’为主力发展业态”。

针对细分市场，华润万家开拓了以中高消费市场为定位的Ole创新业态。

Ole是华润万家在不断优化发展主力业态的同时，以中高消费市场为定位的创新业态生活时尚中心。

管理模式分析

企业文化

华润万家从事的是与百姓生活紧密联系的零售行业，为广大消费者提供家庭日常生活所需的各种丰富商品。

带给顾客的是家的温馨、富足、现代、健康的感觉。

华润万家是由不同文化背景、不同年龄层次、不同地域的员工组成的一个大家庭，需要一个大家庭的平等、民主、团结、责任、互助、信任、包容。

让每个员工都感到家的轻松与安全，事业上和生活上都得到进步。

情系千家万户，与大家真诚携手，共建美好生活。

E-HR企业人力资源管理软件系统

5月中国最具规模的零售连锁企业华润万家集团正式签约用友软件，启用用友e-HR集团企业人力资源管理软件系统，实现人力资源基础业务的集团化集中管理，为集团总部进行集团管控的规划和推行各类方案提供平台，打造中国零售连锁翘楚企业。

华润万家采用用友eHR人力资源管理系统，一方面体现了用友eHR在人力资源信息化方面的专业性，另一方面充分证明了用友eHR一流的技术与服务在连锁零售业所具有的强大优势。

有效率的组织管理

形成具有凝聚力的企业文化和具有共同价值观的利益共同体，采用最现代化的管理手段，提高效率，减低成本。

华润万家为每一位员工都提供专业的培训计划，让每一位员工都能发挥最大的热情为顾客、为供货商、为家世界服务。

资本模式分析

，华润收购了全国连锁企业十强之一的江苏苏果超市，将其旗下1000多家连锁店均收编至华润万家旗下。

当年9月后，华润万家斥资人民币4亿元，相继收购天津月坛集团和浙江宁波慈溪市慈客隆两大超市集团。

并借此成就了华润万家中国连锁超市领导者的地位。

3月，随着华润收购天津家世界超市并将其纳入华润万家品牌管理体系，迅速增加了华润万家在华北区的市场份额，填补了其在西北、东北、中原等区域的市场空白。

然而，在华润万家一系列的收购行动中，也有业内人士提出，华润万家通过收购方式实现扩张，会否仅仅带来规模的增加，而企业的盈利水平却没有相应增加。

华润选择收购对象从不盲目。

从零售业来看，收购的都是区域优秀连锁企业，如苏果，慈客隆，天津月坛，绍兴乐客多等。

而家世界也是因为资金链断裂而非经营本身有问题，其网点资源对于华润零售业务更是极具战略意义。

家世界55家大卖场主要分布在华北、西北及东北地区的16个城市，其中在天津、西安、咸阳及兰州处于市场领先地位。

宋林也表示，这将弥补华润超市业务在西北地区的市场空白，增强华北地区的营运。

华润因此而成为全国性的超市经营者。

总结建议

华润万家有限公司作为中国最具规模的零售连锁企业，无论它的首创经营模式还是资本运作方式管理模式等都成为其他零售企业效仿的模范。

中国零售连锁协会会员服务部主任楚东表示，华润万家基本走的是资本运作路线，通过并购华润万家在江苏、西安等省市发展强劲。

区域市场多以当地零售企业为主，外地零售企业采取并购模式比自开店能更快地融入新的市场。

不管我们愿不愿承认，家乐福、沃尔玛的到来已经大大缩短了中国零售业与世界先进国家的差别，外国零售商们的合法“国民待遇”也将使他们成为中国商业名副其实的组成部分。

因此，有必要剖析一下外商零售企业的“狼性”，从中认识我国零售业与外资企业的差距。

人才为本，科技助阵，自有品牌系列化，兼并与上市，规模求生，特色制胜，我国零售业在业态结构、营销方式、跨国经营以及对新技术的应用等方面,与发达国家也有较大的差距。

并且我国国有零售企业有着较重的历史负担,在制度创新方面与发达国家的零售企业相比,能力也明显不足。

7.超市经营管理资料集锦 篇七

一、前言：12月对于华商店来说是不平常的，因为这个月包含了圣诞节、小除夕夜，接着就是元旦，然而最不平常的是一年一度的店庆日。古人云：凡事预则立，不预则废。因此，我们策划了为期两个星期的店庆前

期活动-----低价狂飙，为我们即将来临的“店庆月”打下了良好的基础，这也确实给我们即将挑战的新竞争对手……2.[企划文案]超市“放心肉”营销策划[佚名][2005年8月14日][0]　对放心肉推广的初步设想前言垃圾猪、注水猪、含有瘦肉精等不合格的鲜肉在市场上地广泛流通，以及吃了不合格肉类给身心健康带来的隐患，不得不让市民们谈肉色变。政府的严打严抓，真正让市民放心多少呢……

3.[企划文案]超市夏日促销策划案[刘琳][2005年8月14日][1]谱写“夏日里的神话”――二期区域营销杭州区活动方案……

4.[征文演讲]粗耕一亩，不如精耕一寸(超市特色营销演讲)[刘琳][2005年8月14日][5]粗耕一亩，不如精耕一寸----加强“区域营销、单店营销”势在必行前言各位领导、同伴们，大家好!我是企划组代表郎美芬，非常荣幸今天能有这个机会来和大家分享学习心得，在我开始演讲之前，让我们轻松一分钟，原创请大家和我共同来欣赏一个一分……

5.[竞聘演讲]竟聘超市店长助理的演讲词[零度先生][2005年8月13日][24]我今天演讲的题目是《我不后悔每一天》各位领导、各位同事：新年好！伴着新年鞭炮的余声、和着节日的喜气、踏着春天的脚步，我们万客源超市又迎来了充满希望的一年，作为万客源金桂路店的老员工，我也一步一步地成长起来了。我叫XXX，现年19岁，现在担任金桂路店收银课长一职，今天我来竟聘的职位是店长助理。当我踌躇……

6.[企划文案]超市周年店庆营销活动方案[wangxw][2005年7月11日][452]四周年店庆营销活动方案1.0目的结合***2003营销规划，制定并实施四周年店庆营销方案，以增加超市聚客力和商品销售，增强市场控制能力和社会影响，获得经济效益和社会效益双丰收。2.0主题：欢乐总动员——****四周年庆典倾情上演3.0促销原则制造惊喜给顾客以实惠，营造热烈的购物气氛。4.0内容4.1活动时间200……

7.[企划文案]超市三季度评优活动方案[wangxw][2005年7月11日][45]三季度评优活动方案

一、活动目的：提高员工积极性，响应集团公司“奋战三季度跨越新颠峰”的活动精神。

二、奖项设置：岗位标兵12名、优秀促销员10名。

三、评选范围：

1、……

8.[调研报告]超市八月份顾客调查分析报告[wangxw][2005年7月11日][48]8月借庆贺**撤县设市十周年之际我超市以《寿光日报》有奖问卷调查的方式了解了消费结构、消费层次、消费需求等情况，依据消费者的客观需求进一步健全、优化商品类别，提高、完善超市服务。本次调查为期3天（8月8、9、10日），现将调查内容、调查结果及调查分析汇报如下：

一、调查内容及形式本次调查问卷通过《寿光日报》面向……

9.[企划文案]超市代理主管竞聘方案[wangxw][2005年7月11日][52]代理主管竞聘方案

一、活动目的：为充分调动员工参与竞争的积极性和主观能动性，优化现有人力资源配置，在公司日常管理中深入贯彻实施“人人时时事事”有竞争的思想。

二、竞聘岗位：**部代理主管（1名）**部代理主管（1名）

三、竞聘范围：各部门临时工以上人员

四、参加条件：

1、&am……

10.[心得体会]超市员工学习心得[wangxw][2005年7月11日][259]连锁经营中每家新店在开业之初都会遇到因为对新消费群体的需求无法做到全面深入的了解，而造成商品组合欠佳、形象宣传模糊、顾客认知率较低等情况，在这时如果不进行及时、系统、有效的引导认知工作，便会使企业走进一个被业内人士习惯上称之为的“雾境营销”的误区。区域消费水平的差别、消费者所处文化氛围的不同等原因，势必造成消费群在认知接受新进入者时行为表现方面的不同。特别是在当地同类产业并不处于衰落期时……11.[企划文案]超市员工春季娱乐健身活动方案[wangxw][2005年7月11日][55]

员工春季娱乐健身活动方案

一、活动目的：为活跃员

工业余生活，增加企业活力，展现员工健康向上的精神风貌和团队意识，特组织本次职工娱乐活动，使员工身心得到放松，更为积极的参与工作。本次职工娱乐活动为体现团队精神、集体荣誉感，各项活动都以部门为单位组织……

12.[企划文案]超市员工“夏日·勇气”全员军训方案[wangxw][2005年7月11日][42]“

夏日·勇气”全员军训方案##定于近期对全体员工进行一次军训，旨在提高全体员工的工作积极性，增强吃苦耐劳精神，锻炼全员纪律作风，在超市内形成一种良好的风气。具体方案计划如下：

一、军训安排：第一期至第三期时间为：5月13日—5月21日（分三批，每批三个方队，每队40人左右，每批三天）第四期至第六期时间为：6月6日—6月1……

13.[工作总结]超市2005年上半年总结及下半年工作思路[wangxw][2005年7月11日][258]2005年上半年全体员工在市领导的关心、各职能部门大力指导下，不断深化集团公司环节控制、流程管理的工作思路，以经营为中心、以市场为导向、以规范管理为保障不断完善、提升，逐步得到了寿光广大消费者的认可，成为当地消费者公认的购物首选场所。2004年上半年，我们共完成商品销售1。6亿元，较去年同期增长45，回顾上半年，我们主要做了以下工作：

1、上半年****除根据***总部……

14.[会议发言]超市3·15发言材料[wangxw][2005年7月11日][59]尊敬的各位领导，来宾，消费者朋友们：今天，“3·15”消费者权益日纪念大会隆重召开，本次活动的主题是“健康·维权”。自2002年开业以来始终以“全面提升家庭生活品质”为工作方向，深入贯彻“顾客100满意”的工作思想，从根本上保证消费者的实惠和利益，得到了广大消费者的认可。在工作中我们一直把商品质量视做企业的生命线，建立了先进完善的质量管理系统。在运营近三年的时间里我们积……

15.[企划文案]连锁超市年会风彩展示方案[小狼韩][2005年5月28日][62]东北大区风彩展示方案

一、人数：23人

二、服装：全部唐装,一方面突出东北人豪放的性格,另一方面突出新年的喜庆气息（艾总—蓝色；其他人：11人蓝色、11人红色）

三、舞台展示分为三部分：

（一）舞台后侧按人数比例排成两行，艾总第一个上台，然后其他人员边说台词边陆续往前走，分别站到艾总两边，最后形成V形队列。(每个人上台时,其他人鼓掌打拍,并在适当的时候配架子骨)。众人出……

16.[调研报告]超市税收管理存在的问题及对策[马国才][2005年3月24日][213]超市税收管理存在的问题及对策当前,超市作为一种先进的、优化的规模经济的商业形态，正在逐渐被广大消费者所接受。作为一种新型商业形式，税务机关必须建立与之相配套的管理机制和征收模式，今年行唐县地方税务局在石家庄市地税系统，统一开展整治重点行业税收活动中，抽专人对城区内大大小小十几个超市进行了检查。从检查情况来看，各超市的财务管理、各种专业发票管理水平和质量参差不齐，依法纳税的思想意识还有待于……

17.[开业开幕]慈善捐助超市开业仪式讲话稿[dglmx][2005年3月11日][522]XXX慈善捐助超市开业仪式讲话稿各位领导、各位嘉宾，下午好！在今天春光明媚、春意融融的大好日子里，XXX慈善捐助超市隆重开业了，作为全市试点工作之一的XXX慈善捐助超市，经过三个月的紧张筹备工作，今天正式投入使用了，这是我镇慈善事业发展中的一个重要里程碑，同时也是我镇慈善事业的一件盛事、喜事。值此，谨让我代表镇委镇政府向XXX慈善捐助超市的顺利开业表示热烈的祝……

18.[规章制度]超市货款结算制度[fanfan1217][2005年3月10日][154]货款结算制度为了合理利用、调剂资金，确保及时承付供应商货款，对货款的结算制度做如下规定：

1、月结（代销商品）付款时间为每月20号，对帐时间为每月8—10号，货款（单据）结算的时段为上月25号前。供应商于每月8—10号到课长处按规定时间的销售金额开付款通知单，持结算联到店面核算员处抽单，按核算员核对无误后的金额开出增值税发票交到财务，方可办理结算手续，否则财务将……

19.[规章制度]超市商品盘点制度[fanfan1217][2005年3月9日][392]商品盘点制度

一、盘点分为两大部分：排面盘点和非排面盘点。排面是指端架、堆头、展示柜、悬挂物、正常端排面非排面是指仓库、各区、课暂存区，商管课的未打单退货区，及排面上层所堆放整件商品。

二、盘点的工作时间安排：

1、在盘点日前两天，要求店面不收货、不退货，清理好所有单据交到店面核算员处，以保证盘点所有数据……

20.[规章制度]超市现金管理制度[fanfan1217][2005年3月9日][432]现金管理制度为了加强公司对现金的管理，防止资金滞留，加快资金周转，保证资金安全，杜绝利用职务之便，挪用公款，收受回扣，报假帐，假公济私等行为的发生，制定本制度。

一、出纳现金的管理。公司出纳员要严格审核各种现金收付原始凭证。各种原始凭证必须真实、合法、准确，审批手续必须齐全，不符合要求的凭证，出纳员……21.[竞聘演讲]拥有自信把握成功(连锁超市经理竞聘稿)[佚名][2005年3月3日][1528]

拥有自信把握成功各位领导：首先，感谢公司提供了这个展示自己、让大家认识我、了解我的机会。“公开、平等、竞争、择优”，这是历史的必然，也是时代发展的要求。这次竞聘对我个人是一个重要的激励和挑战，将有益于我个人素质的提高。此次竞争，无论成功与否，我都将一如既往的听从组织的安排，干好自己的本职工作。我竞聘的岗位是基隆店门店经理。下面我将分三个部分进行我……

22.[企划文案]3.15超市活动策划[掌纹][2005年2月25日][341]3．15活动策划方案活动时间：2005年3月10日——15日活动主题：情系3.15爱心连万家活动地点：购物广场业态、综合超市副题：关注3.15……

23.[会议发言]在超市新员工培训会上的发言[fanfan1217][2005年2月8日][1436]各位学员、各位战友：大家好！今天是各位来超市报到的第一天，意味着您将成为超市这一大家庭中的一员。首先，我们代表超市董事会和总经理室对你们的到来表示热烈的欢迎，希望你们在这一次的学习培训中刻苦认真，不做表面文章，在学习培训中真正有所收获。为以后步入工作岗位奠定扎实的理论基础，并将理论知识与今后的实际工作有机地结合起来，在实践中予以完善、予以创新。唯有创新，我们超市才会有大的提高；唯……

24.[企划文案]超市“亲子活动”商业软文[掌文][2005年1月17日][188]时代中的花朵绽放童年欢乐童年是一首歌，每一个跳动的音符是孩子们的一个愿望，童年是一幅画，每一笔都是孩子们对未来的期盼……轻点舞步，意趣盎然。这就是时代中的花朵，在童年中绽放童年的欢乐……超市可以举行游园会？“佳用不是超市吗？怎么会有这么多的大人、小孩在表演呀？”一位孩子好奇的问妈妈。“你看他们几厉害的，在舞台上跳舞跳得几好的……”一位阿姨指着一位在舞台……

25.[企划文案]超市创意概念广告文案[掌纹][2005年1月14日][342]广告创意一宣传口号：送礼就在好时尚包装的风格可以简约，修饰的点缀可以简单，但心中的情意必须足够“奢侈”。在好时尚，注重的是另一种观念。……

26.[企划文案]超市会员见面会议程[掌纹][2005年1月14日][179]铁杆会员见面会议程2004年11月18日星期四时间活动内容负责部门备注9：30铁杆会员在天天见门口集中……

27.[节日庆典]超市年会总监开场秀[掌纹][2005年1月14日][467]04年会核心团队小诗

8.步步高超市经营战略分析 篇八

目录

摘要„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„Ⅰ

Abstract„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ Ⅱ

前言„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

一、应市而动，管理先行„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1(一)洞察世界经济趋势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 1)掌握市场信息，制定发展计划„„„„„„„„„„„„„„„ 1 2)洞悉当前世界局势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 3)扩大内需仍是当前经济发展的趋势„„„„„„„„„„„„„ 1 4)尽占国内改革先机„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 1 5)面临的战略经营的形势„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 2(二)分析企业组织机构„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 1)市场优势条件„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 2)产业机构弊端„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3 3)全球化进程步伐加快„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„3(三)制定经营战略方案„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 4 1)引进国外先进管理技术„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 2)选择曼哈特解决方案提高供应链效率„„„„„„„„„„„„„4 3)创新思路寻求物资供应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4 4)以彼之道还治彼身„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

二、与时俱进，创新发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5(一)创新经营求发展„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 5 农村包围城市的经营新策略„„„„„„„„„„„„„„„„5 构建企业可持续发展的核心价值„„„„„„„„„„„„„„5

三、经营战略新思想„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 1)重视人才，培养发展企业精英 „„„„„„„„„„„„„„„2)开拓农村新市场„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„

3)紧跟国际企业发展方向，经营战略不断演进„„„„„„„„„

4)树立品牌效应„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„ 10 1)2)

结 论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„12 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„13

前言

入世以来，随着我国经济蓬勃发展，市场竞争也日趋激烈，怎样在这个市场化经济体系立足，如何在国际化趋势中发展，成为困扰着众多的企业的难题。在这里，步步高连锁超市成功运营并使市场份额越来越大，同时带动一个区域的经济协调发展！究竟是什么样的战略思想让步步高连锁超市的经营脱颖而出，又会是怎样的管理方案使它步步为营，稳步前进。

一．应市而动，管理先行(一)洞察世界经济趋势

1.掌握市场信息，制定发展计划

步步高超市从上个世纪90年代中期起步，如今成为总资产超过40个亿的大规模连锁超市，用了不到二十年的时间，而这一切靠的是创始人能准确的把握市场发展方向，果断的做出决策。

当时，也就是1995年的中国市场上，日用百货供应还是相当的紧俏，绝大多数百货产品的销售掌握在国营企业手中，处于市场垄断阶段，市场的参与度还是很小。同时，中国还没有进行大规模的国企改革，在当时人们心中最安稳和最体面的工作就是在国营单位工作。虽然改革开放已经有10多年的历史，但是人们还是固守国营企业的传统思维，对私有经济持怀疑甚至否定态度。当时参与市场运营的日用百货品的供应商亦是凤毛麟角，供应的货品种类单一，与今天我们所看到琳琅满目的日用百货是大相径庭的。举个简单的例子来说，当时矿泉水的供应商只有娃哈哈一家，而且规模也相当的小，市场的占有率很低。其他大多数商品销售渠道多集中在国营百货店内，只有部分商品的销售渠道在尝试新的销售途径。这样一个百废待兴的时期，唯有掌握了内部信息和经常与厂商打交道的人，才有机会涉足这一新兴行业。步步高连锁超市的总裁王填正是抓住了这样一个市场机遇，果断地开启他日用百货帝国的辉煌篇章。

2.洞悉当前世界局势

92海湾战争引起的经济危以及97年亚洲金融风暴，给世界经济格局带来巨大变化，但是总体和平繁荣，局部战争灾难的世界局势下，国家间的竞争大多转向经济和科技领域，大势所趋，中国政府也不得不采取一系列有利于中国经济发展的政策措施。步步高集团起步有了良好的国际国内环境。自2003年以来，世界经济基本上维持缓慢复苏态势，其间又受到美伊战争和“非典”疫情等不利因素的影响，总体上呈现出“前低后高”的走势。2007年美国经济出现了房地产经济泡沫问题，世界范围发生金融危机，使各地经济发展受到严重影响，经济增长速度也有所减缓，到目前为止世界经济总体上还处于缓慢复苏阶段，出现强劲增长势头的可能性不大。

3.扩大内需仍是当前经济发展的趋势

据《中国贸易报》称，当前，国际经济形势出现了一系列好转的迹象，世界经济复苏步伐有所加快，但是我国的经济发展仍面临着复杂多变的国际经济环境，在总体有利的情况下也存在不确定性。国际经济形势好转固然有利于我国的经济发展，但中国经济可持续的稳定增长仍需坚定不移地立足于不断扩大内需，这是抵御外部环境变化不利影响的可靠保证。

4.尽占国内改革先机

1978年十一届三中全会以来，开始改革，改革的具体方向还未确定。关键是1994年江泽民总书记在十四大明确提出“我国经济体制改革的目标是建设具有中国特色的社会主义市场经济”。意义在于，社会主义市场经济，是同社会主义制度结合在一起的，就是要使市场在社会主义国家宏观调控下对资源配置起基础性作用。1995年步步高的建立积极顺应了国内改革浪潮，可谓应时而行，占尽先机。另外，步步高成功的原因还在于，国营商店长期以来的政企不分的管理造成了服务态度极差，购物环境脏乱，管理松散等陈年积弊，在新兴的私营企业面前大多不堪一击，步步高超市作为当时第一批新型的私营零售企业凭借良好的管理和优质的服务态度迅速脱颖而出，并以低成本大量并购国营商店。

5.面临的战略经营的形势

在当经济条件下，中国巨大的零售业市场潜力被越来越多的商家所看好：既有国际知名沃尔玛，家乐福等零售业巨头入主，又有国内众多的国商大厦林立，还有小型便利店的渗透。同时同业之间有好的营销方案就会被对手争相效仿，无秘密可言，消费者要求越来越高，对超市的服务质量是一个很严峻的考验，新进入企业的潜力竞争等多方面的压力，波特的管理理论很好分析了这种竞争，他的五力模式

解释当然众多百货市场的形势。

(二)分析企业组织机构 1.市场优势条件

步步高连锁企业是国内民族企业，自加入WTO以后，我们民族企业不能再以前那样受到政府部门的庇护，但是依然受地方政府偏爱，据记者了解，步步高韶丰生态农业科技有限公司基地属韶山市“五个示范工程”农业标准化生产基地建设项目，是农业部与湖南省共建社会主义新农村的示范点，总投资9000万元，分三期实施。第一期开发种植面积1000亩，现已开发种植500亩，目前正是采摘高峰，每天提供给步步高门店的绿色蔬菜为4-5吨。基地最终将建设成一个高标准多功能的现代休闲农业基地。政府部门合作对象首先会选择民族企业，这是其他跨国公司所不能拥有的优势条件。

2.产业机构弊端

同跨国公司沃尔玛，家乐福等相比，国内的百货企业在产业机构存在很多弊端，沃尔玛等大型企业连锁遍布全世界，管理水平和物流供应都是国内企业无法企及的。同时很多国内企业都是家族企业，必然会产生一些枝叶蔓连的现象，这对企业发展有很多的阻力。

3.全球化进程步伐加快 面对全球化进程加快的新形势，企业的经营将会呈现多样化的发展，一方面，先进的技术引进，对企业的产业改革有很多影响，新的形势下将会有更多的机遇。另一方面，新产品的引入必然促使老产品的淘汰，企业不及时作出相应的变革，将面临淘汰的危险。

（三）制定经营战略方案 1.引进国外先进管理技术

据报道，为提高公司超市业态的运营水平,进一步提升公司的核心竞争力,步步高集团聘请Noel Trinder 先生为公司超市事业部首席执行官,全面负责公司超市事业经营。另外从家乐福、沃尔玛聘请两名高管,步步高迄今拥有了由14名外籍高管组成的超市零售梦之队。此次随同Noel Trinder加盟该公司的还有他的管理团队一行共12人,这是国内零售企业首次集中、系统引进国外优秀管理团队。新的团队承诺公司零售业务每年复合增长率不低于30%，用5年成长为国内领先。

2.选择曼哈特解决方案提高供应链效率

据上海及亚特兰大2009年9月16日讯：全球供应链优化解决方案服务商曼哈特软件公司（纳斯达克股票代码：MANH）今天宣布，中国超市和百货行业领先企业湖南步步高商业连锁股份有限公司已决定实施曼哈特仓储管理解决方案（WMS），用以提高供应链效率和数据整合。全面分析了多家供应商的解决方案后，步步高选定了曼哈特解决方案代替其原有系统。公司将在湖南和江西两省的各大仓库实施曼哈特解决方案。目前，步步高拥有单位面积达23,000平方米（约250,000平方英尺）的两个主仓库和多个分仓库。采用曼哈特仓储管理解决方案，步步高将能简化业务流程，降低成本，最重要的是能确保整个供应链的数据整合。

3.创新思路寻求物资供应

在步步高超市里面，很多商品都是步步高独有的品牌，既然步步高作为零售商并不从事生产活动，如何有自己的品牌服装？究其原因是王填的创新的思路为超市的物资供应独辟蹊径，使得拥有自己品牌产品的步步高超市更具竞争力。众所周知，国外大多知名品牌在中国大陆销售靠的不是全部从国外进口，而是借助品牌和技术优势在当地组织生产，就近销售，即我们所熟悉的“贴牌加工”现象。湖南是中国的劳动力资源大省，有很多的中小型服装企业虽然有相当高的生产能力、过硬的产品质量，但不具有自己的品牌优势，只能依附于国外知名品牌以半独立的生产单位的形式存在，从中获取极少的利润。起步于湖南省的步步高超市凭借如此得天独厚的优势，与这些中小型的服装加工企业合作，给他们更高的利润，生产以步步高为品牌的服装。由于这些产品有国外众多知名品牌质量和款式，然而价钱却大打折扣，一时间大受欢迎。

4.以彼之道还治彼身

步步高创始人王填的导师正是沃尔玛的创始人萨姆·沃尔顿。他认真领悟了萨姆·沃尔顿的某些商业精髓，时刻以萨姆·沃尔顿的自传《富甲美国》为自己的“圣经”，在中国大陆开创步步高连锁超市经营模式，挑战沃尔玛、家乐福等国际大型连锁经营超市。王填以“农村包围城市”为策略——这与萨姆·沃尔顿的思路不谋而合，在零售业相对并不发达的村镇地区起步，为进军城市积累大量资金和经验优势。目前步步高在湖南、江西共有87家门店。走在湘潭的大街上，常常每隔几百米，便有“步步高”三个鲜红大字抢入眼帘。或是与沃尔玛面积相当的大卖场、或是“百货+超市”、或是更小一些的社区超市，涵盖了各种业态、密集开店的步步高早已成为湘潭、株洲、娄底等湖南中小城市人民的“主食”。除了“农村包围城市”策略，他向萨姆·沃尔顿学习的另一条重要绝技便是——对供应链的异常重视。“强大的供应链是能让步步高最终鹤立鸡群的最重要的法宝。”他对沃尔玛那仅次于美国五角大楼的信息系统啧啧称道。2006年，步步高投资过亿元，在长、株、潭三市核心区域兴建大型物流配送中心，以湖南为中心，辐射华南、西南、华东、华中等区域市场。二.与时俱进，创新发展(一)创新经营求发展 1.农村包围城市经营新策略

步步高商业连锁超市有限责任公司是湖南最大的连锁超市，2004年销售额将达到20亿元，一年为国家创造利税4000万元。步步高连锁门店遍布三湘四水，是湖南省唯一连续三年跻身“全国连锁百强”的企业，也是中国建设银行在湖南省商业行业唯一授予的“AAA信用客户单位”。步步高以“农村包围城市”发展战略取得了阶段性胜利。中小城市先发展，以此为基础来进军大城市的经营策略，是步步高连锁商业有限公司的成功之道。据有关数据显示，今年（2010年）第三季度全国消费市场走低，但在二、三线城市内，零售业受到的冲击较小。美国科尔尼管理顾问有限公司预测，到2017年，75%的中级市场将出现在中国二、三线城市。“我们在二、三线城市布局，更多是出于战略考虑。一线城市趋于饱和，二三线城市开店成本较低，可以摊薄整体开店成本，但想要盈利很难。”沃尔玛部门经理透露。以沃尔玛为例，虽然进驻了近30个二三线城市，目前开设的单店营收能力并不如意。由于每个城市只有一家，最多两家店，这样，就很难在物流、当地供应商方面展示竞争力。在中国目前的经济状况，二三线城市尚较为落后，消费能力较低，而以沃尔玛为首的国际大型连锁超市已经牢牢占据一线城市，在二三线城市又找不到优势，这样更加有利于中小国内连锁超市的发展，而步步高商业连锁超市就是抓住这个市场机会发展壮大的！2.构建企业可持续发展的核心价值观念

根据企业可持续发展理论，一个具有可持续发展能力的企业，应该具备四个基本条件：一是拥有可持续发展的动力源泉；二是拥有长期平衡的业务结构体系；三是拥有一套不依赖于人的合理的制度体系；四是拥有自己的核心竞争力。步步高超市正是以这样的理论为指导，才使企业在激烈的商业竞争中立于不败之地。

首先，它建立了企业公认的核心价值观。步步高集团董事长王填认为，在激烈的市场经济竞争中，步步高要立于不败之地，要取得持续、高速、稳健的发展，所有的工作都必须围绕“保证顾客满意”这一中心进行，公司的一切经营活动，都是以保证顾客满意为前提和中心的。步步高将“保证顾客满意”作为公司的经营理念，通过倡导“敬业勤奋、团队协作、务实创新”三大精神，在努力做到“保证顾客满意”的前提下，实现企业的迅速扩张。显然，步步高将价值目标定位在“打造湖南民营连锁企业第一品牌”，把“保证顾客满意”作为其价值内容，确定“敬业勤奋、团队协作、务实创新”为其价值的实现途径，从而构建了步步高的核心价值观。在近10年的经营活动中，步步高坚持五个“绝对保证”，用“心”经营，倾情打造了“第一品牌”：一是绝对保证商品质量，让顾客用得放心；二是绝对保证商品廉价，让顾客买得省心；三是绝对保证顾客需求，让顾客买得称心；四是绝对保证舒适优雅的购物环境，让顾客购得舒心；五是绝对保证热情大方的服务态度，让顾客购得开心。为了克服超市“食品质量”的软肋，步步高不惜巨资购置目前国内最先进的食品卫生检测系统，“所有食品，包括干货、生鲜、自制食品等，都必须在接受这套设备的检测并合格后，才能进入超市”。它巩固生鲜经营，建立无公害蔬菜基地，通过物流中心对生鲜食品进行集中加工，统一配送，保持生鲜食品的鲜度，增加商品品种，实现配送中心的高效化，满足消费者生活的多样化和个性化需求，实现生鲜单品管理，加快生鲜联营转自营的进程。

其次，它具有成熟的业务结构。入世承诺的保护期的即将结束和零售业全面开放的到来，我国中小零售企业将面临更大的挑战。步步高审时度势，决定相应的应对策略。今年以来，加快扩张步伐，努力实现战略性转移：一是实施多元化经营战略，大举进军时尚百货，经营业务从“单一超市”到“超市与百货”齐头并举；二是实现“进军省会长沙”的战略转移。步步高师承沃尔玛，坚持“农村包围城市”的发展道路，经过长达十年的卧薪尝胆，显而易见，步步高的核心业务是其最拿手的超市业态，10年超市经营造就了步步高的今日辉煌，并已成为一种相对成熟的业态。进军时尚百货，实施多元化经营，是步步高有前景的增长业务，将成为步步高新的收入增长点。

再次，步步高超市具备健全的制度体系。步步高的迅速发展，特别是跨地区连锁店的增多，给企业的有效管理提出了一个严峻的课题。步步高学习沃尔玛的经验，结合企业自身的实际，坚持发展与管理并重，建立了完善、科学的管理体系。公司汇编了一本厚达220多页的《管理规章制度全册》，从组织人事到财务管理，从物流管理到门店现场管理，从总经理到理货员，各个流程、各种制度、各个岗位乃至相关各种规范化、标准化的表格、合同一应俱全，这使步步高在经营当中能有法可依、有据可查。同时，充分发挥总部的监督和指导作用，积极实行连锁企业的“六个统一”，为公司的健康发展从制度上提供了保障。坚持“以人为本”是步步高最根本的发展战略。步步高公司有一句最响亮的用人口号：“您有多大能耐，步步高就给您多大的舞台。”一直以来，王滇积极发现人才，大胆引进人才，用各种激励手段留住人才。来自沃尔玛、家乐福等知名跨国商业企业的主管人员和新一佳的得力干将担纲步步高（东塘）明星店多个重要职位，就是步步高引进人才的经典杰作。

最后，步步高超市拥有了可靠的核心竞争力。Hamel与Prahalad在其合著的《竞争力未来》一书中说：“核心竞争力是能使企业为用户提供某种特定好处的一组技能和技术的集合，而不是指单个技能或技术。”2004年的时候，王填示：“步步高在湖南省40家门店，有足够的规模控制成本。低成本是步步高“逐鹿长沙”的核心“竞争力”。在经营中，所有的企业都在寻找一条通过降低成本增加效益的道路。步步高发展到今天正是靠低成本进行扩张的。一是抓住流通领域改革不断深化，国有商业企业经营难以为继的有利时机，以低租金、少投入发展连锁店，降低开店成本；另外，将一部分场地转租商户，获取可观的租金利润，降低场地的租借成本。二是在控制商品的进货和管理上，步步高采用优化进货渠道、推行买断制经营、总代理总经销、开发自有品牌等现代营销手段。目前，公司已有2000多种周转较灵活的商品实现买断制，拥有20多种名牌产品的地区总经销权，独有开发生产销售的产品有面包、月饼、生鲜、纸品等几十个品种。这些独特的经营方式保证了其连锁商店商品在市场中拥有很高的价格优势。三是不断完善物流配送系统。随着步步高公司规模的不断扩大，物流技术作为现代零售业四大核心技术之一越来越重要，是连锁经营的基础和前提条件，更是企业降低成本的关键环节。步步高于1999年建立第一个2000平方米的物流配送中心，有力地支撑了公司规模的快速扩张。为了做大做强企业，步步高紧握连锁经营的加速器，已启动商品配送中心的改扩建工程，总建筑面积为80000多平方米，总投资2.3亿元。该中心将引进先进的设备、自动称重的包装流水线、全新仓库设计与管理模式，并把现代的信息技术融入到物流管理中来，使之成为中南地区著名的零售业现代物流配送中心。王填示，目前步步高物流成本比例为3%，到2007年，公司物流成本将下降到1.5%，将为公司低成本扩张创造更优越的条件。三．经营战略新思想

1.重视人才，发展培养精英

每一个走进步步高应聘的人，最让他们激动的一定是步步高公司的用人口号――“您有多大能耐，步步高就给您多大的舞台”。王填紧抓住这个“人”字做文章，以人为本是步步高最根本的发展战略。长久以来，王填极地发现人才，用各种奖励方式留住人才。公司刚刚创立之初，就在公司人力资源部设立培训专干，专门负责公司的员工培训工作。2002年初，公司专门成立了培训部，全面负责公司的岗前培训和在职培训工作。为了提高员工的素质和技能，公司多次斥巨资派人到清华、北大、中国连锁培训学院等高水平的专门机构参加各项培训。同时，还派出大量的中层管理人员到先进同行那里参观和学习。为了更进一步完善员工的知识结构、提高职业技能，公司全面实行岗位轮换制度，争取给员工一个全面发展和学习的机会。近年来，公司接受培训的员工多达3万人次，这给步步高集团的发展提供了最大的人力保障。优秀的员工同样需要健全的制度来管理，企业的管理最终是对人的管理，没有约束的企业一定无法取得持续发展。步步高的迅速发展，特别是跨地区连锁店的增多，给企业的有效管理提出了一个严峻的课题。而步步高之所以能决胜千里，是与作为决策者的王填的运筹帷幄，即坚持发展与管理并重，建立完整、科学的管理体系分不开的。他根据连锁经营的实践，不断总结经验，并及时组织汇编了一本厚达220多页的《管理规章制度全册》，从组织人事到财务管理，从物流管理到门店现场管理，从总经理到理货员，各个流程、各种制度、各个岗位乃至相关各种规范化、标准化的表格、合同一应俱全，这使步步高在运营当中能有法可依、有据可查。同时，充分发挥总部的监督和指导作用，积极实行连锁企业的“六个统一”，为公司的健康发展从制度上提供了保障。王填是一个善于学习的人，这使得他在实践操作中有了更多的创新，步步高也得以不断的提高。王填在学习沃尔玛的经验后，结合湖南的实际，提出了以中小城市发展为重点的发展战略。在学习外来先进业态的发展模式后，提出了在中小城市“以购物广场结合大卖场为主力业务”地级市超市形态，以生鲜加强型超市和连锁店为辅助，全力抢占地级市潮的发展理论。在学习了先进的营销理论的基础上，提出了“以商品组织促销为基础，企业外部形象建设为辅”的超市营销理论。

2． 开拓农村新市场

开拓农村新市场将是战略发展重要之策。而且据有关部门统计,当前农民在生产生活方面的消费主要有以下三个方面: 一是民用建筑材料需求广阔；二是大件耐用消费品处在一个需求旺盛时期，如彩电、电冰箱、收录机、洗衣机、摩托车等成为新的农村消费热点；三是农业生产资料消费将会日益增大。一线城市市场已经饱和。目前城市市场在未来几年内空间非常有限,因为城市居民的消费结构升级还处于“空档”期,即城市居民对一般消费品的求已基本饱和, 而住房汽车等高档消费品因收入积累不够、住房商品化难以展开、道路和车位建设滞后等原因,在短期内难以成为城市普通居民的消费需求。而农村市场将是国家扶持的重点，开拓农村市场将会成为企业发展重大时机。

(三)紧跟国际企业发展方向，经营战略不断演进

20世纪80年代，针对竞争日益白热化的国际市场，国际企业纷纷加强了企业的经营战略管理。在市场结构主义思想框架下，众多国际企业利用成本优势标新立异和竞争分析方法来获取竞争优势。按照波特(M.E.P orter)的归纳就是运用价值链分析的产业选择确立企业的相对竞争优势，将企业经营战略选择的基础引向价值判断上，并以“五力模型”分析方法选择业务发展方向。波特的管理理论提供了很大的帮助，他从产业选择入手分析企业竞争优势问题，运用产业组织理论系统地分析企业经营战略问题，指出企业经营战略的关键是确立相对竞争优势，并归纳出了企业竞争战略的三种基本类型：总成本领先，差异化和集中战略。在分析方法的中，确立了“产业与竞争分析—竞争战略—获取和维持竞争优势”的企业经营战略管理的基本框架。

20世纪90年代，资源能力理论的兴起使这些作为生产性资源的集合体——企业在经营战略的选择更加重视企业内部的资源能力的积累和企业资源储存的速度，企业资源的整合及其使用方式，决定着企业的市场和范围，进而决定着企业的经营战略。这一阶段的企业经营战略在实践上呈现出多样性的局面，在企业的业务战略领域既有大量的业务并购，也有众多的业务剥离。在企业的公司战略领域既有进一步深化职能分工的网络式组织管理，也有强调职能协调和创新的“流程再造”和“企业变型”。

从总体来讲，在当今的中国市场经济中，承载经济运行的主体是企业，决定企业命运的是市场，指导企业适应市场开拓市场创造市场的是企业经营战略。而制定出怎样适应性竞争性和动态性的企业经营战略，是企业迎接挑战把握机遇开拓未来关键所在。步步高超市创始人归纳企业经营之道，提出在当前的国情下，要以“农村包围城市”的经营策略，从而取得今天的辉煌成就。

(四)树立品牌效应 为适应经济全球化，企业经营战略思维模式更加多元化。表现为市场的全球化定位，资源的全球化整合和开放性融资，组织的竞争合作兼容的“无边界”设计等多种模式。对于一个企业，谁能够在群雄并起的市场中占有主导地位，谁就掌握了源源不断的现金流，拥有庞大的消费群体。但是究竟是用何种方法去占有市场，如何去吸引消费者的注意力，如何形成固定的消费群体是众多商家需要考虑的问题。

品牌是一个企业最重要的无形资产，但是树立品牌需要有足够的资金作保障。2008年，步步高商业连锁有限公司在深圳市挂牌上市，这标志着他开始采用开放性融资策略，以此来适应经济全球化的发展趋势。经济全球化意味着企业要有足够的资金实力来应对各种来自世界的竞争压力和挑战，发行股票显然是行之有效的策略之一，保障了步步高集团的有效资金来源。产品/服务永远是品牌的核心，没了好的质量保证，建立起来的品牌也仅仅是外强中干，不堪一击。步步高商业连锁有限公司的管理人员深知这一原理，力图寻求最好的物流供应。他们以更高利润提供给那些为知名品牌做供应的供应商，建立起步步高独特的品牌质量。

(五)健全管理系统

为提高公司超市业态的运营水平，进一步提升公司的核心竞争力，公司决定不惜重金聘请Noel Trinder 先生为公司超市事业部首席执行官，引进国际超市管理“梦之队”，全面负责公司超市事业经营。同时，公司加强人员的培训，制定公司管理条例，提高员工的综合素质、培训员工的业务技能。公司曾多次花巨资派人到清华、北大、中国连锁培训学院参加各种各样的培训班。同时，还派出大量的中层管理人员到先进同行那里参观和学习。为了更进一步完善员工的知识结构、提高职业技能，公司全面实行岗位轮换制度，争取给员工一个全面发展和学习的机会。设立奖罚分明的管理机制，对员工进行工作考核。公司坚持发展与管理并重，建立完整、科学的管理体系。

结论

步步高商业连锁有限公司成功案例显示了王填的正确决策及管理模式。他选择在当前的国情下，以二三线城市先发展，然后挺进一线城市的战略，在湘南一带成功的击败沃尔玛，家乐福等各大国际性连锁超市。成功的背后是王填巨大的付出，一个成功者，不仅仅需要谋略，也需要勇气，更需要预见性，王填就是在当时的国情下，预见改革开放带来的经济格局的变化，做出正确的决策，成功的把步步高商业连锁有限公司经营成今天的国内知名企业，为国民经济的造了它的价值。

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