浅谈提高派出所快速反应能力的方法

浅谈提高派出所快速反应能力的方法（精选3篇）

1.浅谈提高派出所快速反应能力的方法 篇一

所谓思维的快速定性能力,指的是一个人对事物的本质属性做出快速判断的能力.要对事物的本质属性做出快速判断,必须具有一定的事实判断能力、价值判断能力和实践判断能力.如果一个人不具备这些基本功,那么就很难具有系统思考的能力,很难使自己的思维变得更加睿智和深邃,从而使思维不具备“锐”的属性.

要想具备高水平的事实判断能力,必须掌握科学思维方法论;要想具备高水平的价值判断能力,必须掌握价值思维方法论;要想具有高水平的实践判断能力,必须掌握应变思维方法论.也正是因为这些原因,文化诊断学首先阐述了存在根模式理论和时空扫描技术,这些理论和方法可以帮助学员掌握科学思维方法论的核心内容,提高学员的事实判断能力;其次文化诊断学在思考力教程中着重传授了一套合理性法则,这些分析方法可以帮助学员掌握价值思维方法论的精髓,提高学员的价值判断能力;然后文化诊断学特别强调了制衡理论,目的就是帮助学员正确理解事物的相互制约关系以及其中的关键环节,学会把握制衡条件的相对性,从而在洞悉应变思维方法论的要旨中提高自己的实践判断能力.一旦熟练的掌握了这些方法,一个人将具有系统思考的能力,从而也就具有了思维的快速定性能力.

对于思维的敏锐性而言,思维的快速整合能力非常关键.如果不具有思维的快速整合能力,思维就有可能因为过度发散或者过于陷入深度而失去自我把握的能力,甚至出现只见树木不见森林的思维迷惑现象.为此,《文化诊断学思考力专辑》用大量篇幅论述了思维一体化理论,并运用企业文化建设的案例详细解释了思维一体化的分析和运用.之所以要强调思维一体化,目的就在于提高学员的思维快速整合能力.

2.浅谈提高派出所快速反应能力的方法 篇二

在后危机时代,企业将面临更为严峻的竞争环境和生存环境。

首先,顾客的要求越来越高。丰富的物质财富使人们的基本物质生活需要得到了满足,人们的消费价值观发生了显著变化,需求结构向高层次发展。一是对产品的品种规格、花色品种、需求数量呈现多样化、个性化要求,而且顾客的个性化要求在不断地增强,对定制的程度要求在不断地加深;二是对产品的功能、质量和可靠性的要求日益提高,而且衡量顾客满意度的尺寸具有不确定性;三是要求在满足个性化的同时,产品的价格要像大规模制造出来的产品那样低廉;四是对产品的交货速度要求日益提高,过去为了获得个性化的产品和服务,顾客愿意等待,但是,现在顾客希望企业能够即时提供个性化的产品和服务。

其次,产品寿命周期越来越短。由于竞争日趋激烈和技术进步加快,新产品的研制周期大大缩短。在世界范围内,技术创新的平均生命周期在19世纪为70年,而战后缩短为50年,80年代又缩短为10年;目前仅为1到3年,一些高科技行业的产品生命周期缩短为只有几个月左右。产品生命周期的缩短使企业在产品开发和上市时间的活动余地越来越小,给企业造成了很大压力,这同时要求技术进步越来越快。新产品、新技术不断涌现,使企业受到前所未有的压力。

第三,基于时间的竞争。时间成为决定竞争胜负的关键。许多买方不再拘泥于价格,而特别强调交货期,因为交货期越短,则买方的收益便越大。于是,企业越来越依赖于时间竞争,在最短的时间内以最快的速度、最准确的时间将产品和服务送到顾客指定的地点,这将是一个企业占领市场和赢得竞争的强有力的竞争武器。

由上述企业面临的竞争环境可见,企业要想在这样严峻状况下生存下去,必须具有较强的应对环境变化的快速反应能力和创新的能力,而这些能力必须突破习惯性思维,进行颠覆式创新。而由管理学“门外汉”Goldratt博士发明的管理方法———约束理论(TOC,Theory of Constraints)为企业的突破带来了光明。国内外的应用实践证明,TOC的应用有助于增强企业的快速反应(QR,Quick Response)能力和有效客户反应(ECR,Efficient Consumer Response)能力,优化企业的增值链,全面提高企业的竞争能力。

2 相关约束理论评介

2.1 约束理论定义和理念

约束理论是一套管理理念与管理工具的集合,它把企业在实现其目标的过程中现存的或潜伏的制约因素称为“约束”(Constraint),通过逐个识别和消除这些“约束”,使得企业的改进方向与改进策略明确化,从而达到帮助企业更有效地实现其目标的目的。

大家可能都听说过“木桶原理”,用长短不一的木板箍成一个木桶,该木桶的承水量由最短的那根木板决定。因为不论其它木板有多长,只要水面高过最短的木板,水就会自动溢出来。这就是“约束”的一个体现。把生活中的这种常识进行抽象提炼,就得到约束理论的基本理念:一个系统的当前表现受制于它现有的约束;只有当约束消除时系统的表现才能真正改善;当老的约束消除后,系统表现跃升到一个新的层次,但随即会碰到另一个新的约束。

2.2 约束理论创新之处在于它的评价指标

约束理论最初被人们理解为对制造业进行管理、解决瓶颈问题的方法,后来几经改进,发展出以“产销率、库存、运行费用”为基础的指标体系,逐渐形成为一种面向增加产销率而不是传统的面向减少成本的管理理论和工具。

一个企业的最终目标TOC认为是不论在现在,还是将来都要赚钱的。那么如何来实现这个目标呢?从财务角度要衡量一个企业是否能赚钱,通常采用以下三个指标:净利润(Net Profit,简称NP)、投资收益率(Return on Investment,简称ROI)、现金流量(Cash Flow,简称CF),对于制作财务报表的要求来说,这些指标往往是必要的。但这三个指标主要考虑的是对现有资源的有效利用和安排。但是,它们并不能直接用于指导生产,例如,究竟采用多大批量为好,是无法直接从这三个指标作出判断的。因此,需要一些作业指标作桥梁。如果这些作业指标完成得好,就说明企业的盈利能力强。这些作业指标有以下三种:

(1)产销率(Throughput,T)

是指单位时间内生产出来并销售出去的量,即通过销售活动获取金钱的速率。生产出来但未销售出去的产品只能是库存。

(2)库存(Inventory,I)

是一切暂时不用的资源。它不仅包括为满足未来需要而准备的原材料,加工过程的在制品和一时不用的零、部件,未销售的成品,而且还包括扣除折旧后的固定资产。库存占用了资金,产生机会成本及一系列维持库存所需的费用。

(3)运行费(Operating Expenses,OE)

是生产系统将库存转化为产销量的过程中的一切花费,其中包括所有的直接费用和间接费用。

按照约束理论的观点,用这三个指标就能衡量一个生产系统。如果以货币来衡量,T是要进入系统的钱,I是存放在系统中的钱,而OE则是将I变成T而付出的钱。

作业指标财务指标与制造周期的关系见图1所示。

3 运用约束理论提高企业的快速反应能力

企业的快速反应能力是指企业能够及时准确的满足消费者的需求的响应。约束理论认为,任何系统可以想象成由一连串的环所构成,环与环相扣,这个系统的强度就取决于其最弱的一环,而不是其最强的一环。我们必须从最弱的一环,也就是从瓶颈(或约束)的一环下手,才可得到显著的改善。依照上述理论,本文认为在企业中,在任何一个环节/活动只要阻碍了企业以更快的速度响应顾客,那么它就是构成该企业的瓶颈。依照约束理论,通过对企业的流程分析,制约企业的快速反应能力的制约因素主要有三个:

3.1 如何有效地降低生产准备时间

企业在制造过程中要在越来越短的时间内满足客户的各种需求,根本的解决方法就是提高生产的弹性。要想提高生产的弹性,就要将生产前置时间降到最低。因此,实现弹性制造的关键并不仅仅在于运用新技术,如机器人(这在《目标》中有详细的介绍),更重要的是能否降低生产准备时间(set-up time)。所以如何有效地降低生产准备时间就成为制约企业快速反应能力的第一个瓶颈。

生产准备时间是指企业在生产过程中,改变产品的生产数量和品种时所需要的调整时间。如果能将生产准备时间尽可能降为零,企业就可以轻松地对客户的各种需求变化做出灵活反应。日本丰田汽车公司所创造的“一分钟换模技术”(Single Minute Exchange of Die,SMED)就成为很多企业模仿和追求的目标。为了实现设备的快速装换调整,丰田公司的生产现场人员经过了长期不懈的艰苦努力,终于成功地将冲压工序冲床模具装换调整所需要的时间,从1945年至1954年的3小时缩短为1970年以后的3分钟!现在,丰田公司所有大中型设备的装换调整操作均能够在10分钟之内完成。这种方法的要领就是把设备装换调整的所有作业划分为两大部分,即“外部装换调整作业”和“内部装换调整作业”。所谓“外部装换调整作业”是指那些能够在设备运转之中进行的装换调整作业,而“内部装换调整作业”是指那些必须或只能够在设备停止运转时才能进行的装换调整作业。为了缩短装换调整时间,操作人员必须在设备运行中完成所有的“外部装换调整作业”,一旦设备停下来则应集中全力于“内部装换调整作业”。这里,最重要的一点就是要尽可能地把“内部装换调整作业”转变为“外部装换调整作业”,并尽量缩短这两种作业的时间,以保证迅速完成装换调整作业。

缩短企业的生产准备时间,可以在降低企业产品的制造周期的同时提高产销率和有效客户反应能力,增强企业的竞争力。

3.2 如何建立和谐的供应商关系管理(Supplier Relationship Management,SRM)模式

对供应商的管理是企业最难控制的一个环节,也是约束企业快速反应能力的瓶颈之一。通常使企业焦头烂额的“墨菲”往往是由于供应商供应的零部件质量不合格或交货不准时造成的。所以企业应对供应商,尤其是战略供应商建立合作共赢伙伴关系。密歇根大学日本科技管理项目主任,密歇根大学精益制造项目的副主任Jeffrey K.Liker教授认为对供应商管理的水平,从最差到好可分为四个层次:

第一层次:选择产品。建立一个标准,符合标准的产品就用,不符合要求就退回去,或者根据合同中的惩罚性条款进行处理。

第二层次:选择供应商。这需要培训供应商,查看其内部流程,帮助其改善内部流程,以适应企业的需要。合格供应商可以给企业提供较高质量的产品。

第三层次:发展供应商关系。要与供应商之间搞好合作关系,企业自己也要保持稳定的生产节拍。很多企业自己的计划一直在变,有时下了定单又取消,或者取消了之后马上又要,订单计划变动频繁。零部件供应商要适应这种变动,机床就得一会儿开、一会儿关,或者工人处于不断变动之中(人手不足,就去请一批过来,做完后,这批人又没事可做,又要请他们走)。这样,供应商就没办法安排好他们的生产计划。因此,要做到第三层,主机厂就要确保自己的生产节拍相对稳定,按照计划进行生产,供应商才能很好的进行配合。

第四层次:精益合作。将精益产品开发和精益制造延伸到供应商,不仅是控制质量,还要帮助供应商改善流程,降低浪费。自己要省钱,也要帮供应商省钱。这样,就可以用更低的成本,做成更高质量的产品。

这四个等级,一个等级比一个等级高。目前,我国大多数企业只做到了第一个层次。就是说自己对供应商的产品有一套严格的检验标准,根据标准能够将不合格的产品退回去。企业与供应商的合作没有深入的文化交流,只是公事公办。

因此,突破供应商关系的瓶颈最好的方法就是与企业建立起战略合作伙伴,不仅自己保持稳定的生产节拍,还要帮助供应商改善流程,实现信息共享。只有双方建立在合作信任的基础上,形成的合力将会使企业的快速反应能力大大增强。

3.3 如何快速响应顾客需求

在这个快鱼吃慢鱼的时代,要求企业必须对顾客的需求做出快速的反应,但是当企业的销售人员谈到市场时,总是抱怨企业的产品没有竞争力,产品线不够长,种类不丰富,所以要求企业不断开发新产品,但是开发新产品所需的巨额投资和极低的成功率使得大多数企业的研发积极性不高。但是对于顾客而言,他们也许看重的是可靠的产品质量、完善的售后服务、快速交货等产品的价值。所以基于顾客的需求的客户关系管理是企业需要突破的又一制约因素。

传统的思维方式、考核指标、组织体制使得企业的各个部门独自运作,一切以局部利益为主,关注点只是站在企业自己的角度上,去专注开发自己所认为市场需要的产品,而看不到在不同的市场中,客户的真正需求是什么。以下是运用TOC的聚焦五步法来分析市场营销工作。

步骤一:“识别”———缺乏对顾客价值的认知。

步骤二:“挖尽”———要收集那些对我们说“不”的客户,分析判别后,得出大多数潜在客户不愿意购买的真正原因。确定了原因后,提出具体的措施,改善的方向就会十分明确,而不至于浪费更多的资源。

步骤三:“迁就”———生产、售后、客服、财务部门都必须服从于第二步中提出的各种措施。

步骤四:“松绑”———客户有哪些问题是没有竞争者去处理的?这是市场研究的核心。而且实际上,当找到答案后,公司并不需要通过多大的发明创造或改造产品来把答案付诸行动。绝大多数情况下,需要改变的是公司的政策与做法,而不需改变产品、价格等。这种方案对客户来说,是好的无法拒绝的,因为没有其它公司提供此方案!高德拉特将其称之为“Mafia Offer”,即“黑手党方案”。总之,必须在销售策略上进行创新,其实质是一种制度创新。

步骤五:“回头”———重新回到第一步,寻找新的制约因素。

4 运用约束理论提高企业的快速反应能力应注意的问题

TOC最重要的贡献在于指导企业如何集中利用有限的资源,把有限的资源用在整个系统中最重要的地方,以求达到系统效益最大。所以当你突破一个约束以后,一定要重新回到第一步,开始新的循环。就像一根链条一样,你改进了其中最薄弱的一环,但又会有下一个环成为最薄弱的。千万要记住,“今天的解决方案就是明天的问题所在”(Today's solution is tomorrow's problem)。

在工厂改善的过程中,如果工厂没有改善到一定的程度,这时候绝对禁止任何人员将改善后的优势对外公布,因为如果处理得不好,将会直接给工厂带来更大的伤害。因为导入TOC改善的工厂在短时间内将会看到非常显著的改善,但这个各阶段的工厂运作体系还不是很稳健,如果这时候只要对外宣扬你的改善成果,也许订单会大幅度增长,但这时工厂还没有学会如何处理大量订单需求的话,会直接导致工厂的运作体系的崩溃,在市场上也名誉扫地,一蹶不振。这在实践中发生过很多类似的悲惨教训,希望企业一定要引起高度重视,不要一有点成绩就沾沾自喜,一定要等企业改善到有稳健的能力去应付大量订单时,才可以向外界发布改善的成果。也只有在这时,企业才可谓是真正地建立起自己的快速反应能力。

摘要：在基于时间和速度竞争的当今时代,企业的快速反应能力成为企业的核心竞争力之一。文中运用约束理论的分析思维,指出影响企业快速反应能力的制约因素主要表现为三方面:如何有效地降低生产准备时间、如何建立和谐的供应商关系管理模式和如何快速响应顾客的需求;在此基础上提出给制约因素松绑的相应策略。最后指出运用约束理论提高企业的快速反应能力应注意的问题。

关键词：约束理论,快速反应能力,制约因素

参考文献

[1]王玉荣.瓶颈管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2]陈荣秋,马士华.生产与运作管理[M].(第二版).北京:高等教育出版社,2005.

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3.浅谈提高派出所快速反应能力的方法 篇三

活动介绍矛盾纠纷调解一直是基层派出所承担的一项重要执法工作，有些矛盾纠纷看似虽“小”，但如得不到及时妥善解决，就有可能酿成信访、群体上访等“大事”，引发民转刑的案件，给社会的稳定和谐带来隐患。据统计，望春派出所在2010年上半年度日常接处警过程中受理的治安案件中，约有70%的案件因各类民间矛盾纠纷引发的，可见派出所纠纷调解成效是公安执法活动的“反光镜”，是公安队伍建设的“试金石”。特别在实际工作中对邻里纠纷，买卖交易纠纷，简易交通事故，情节轻微的治安案件等符合法定调解条件的案件，进行依法优先调解结案，既能防止简单的硬性裁决激化矛盾，群众不满意而引发的上访问题，又能对减轻民警的工作压力，维护社会稳定，密切警民关系，促进社会和谐起到非常重要的作用。

一、当前派出所纠纷调解的现状和难点。

（一）公安职能泛化造成群众对民警信任程度降低。公安职能的泛化，使民警始终处于风口浪尖，容易被置于群众的对立面，成为泄愤对象，影响了警民关系。纠纷矛盾一旦到派出所处理调解，当事人最担心是对方有否关系，特别当一方经济利益得不到满足，或是没有直接证据向对方索赔，往往就直接迁怒于调解民警。&

（二）民警的恐惧型空虚情绪泛化、工作方法简单，导致民警纠纷调解能力低下。恐惧型的空虚是一种交往心理障碍，通常在警务活动之中表现为，大众场合与人交往的过程中，会无法控制的感到紧张、害怕，以致手足无措，前言不搭后语。在日常的警务活动当中，由于纠纷矛盾难以在有效的时间中来化解，造成大量累积，进而使基层派出所民警对于110警务指令产生恐惧感，“先入为主，怕出警”现象普遍存在特别是对业务工作不熟的年轻民警。调解民警一旦“说不过”当事人时就“暴风骤雨”地口出不逊，以权压人，逼其就犯，不注重法律效果与社会效果相结合，解释、疏导工作也不及时，补救措施更不到位，导致本来可以解决的问题不能解决，本来可以平息的情绪不能平息，既影响了工作效率，又损害了民警形象，且可能致使态势扩大，导致群众对公安工作不满意。

（三）“重调解，轻取证”的错误观念导致矛盾纠纷不能及时办结。有的民警认为，既然是调解结案，只要双方同意即可，没有必要做大量费时费力的取证工作。也没有把握纠纷双方是否有同意调解的意思表示，结果一旦调解不成，时过境迁，该取证的无法取证，造成案件调解失败。需要做出处罚决定的，也因事实不清，证据不足而处罚不了。

二、提高民警纠纷调解能力的工作思路

（一）思想政治工作跟着警情走。将思想政治工作、心里疏导与各项业务工作结合起来，真正走进每一个民警的心里。把群众观点、群众路线、群众工作作为公安工作和每个民警的一项基本功，打牢思想和行动基石。派出所领导特别是政工干部要与民警建立深厚的感情，要切实关心爱护民警，切实帮助解决民警工作和生活中遇到的实际困难和问题，尽最大努力减少他们的后顾之忧。同时建，立民警心理疾病预防和危机干预机制，有效地进行民警心理疾病预防和危机干预，提高民警心理健康水平。通过感情的力量，心里疏导的效果，寓理于情，使民警在不知不觉中接受教育，转变错误的思想观念，接受正确的行为规范，产生正确的行为，让他们全身心地投入到纠纷调解工作中去，并激发出比较持久的工作积极性。

（二）力推学习型派出所。“艺高方能胆大，技强方能周全”，针对处警中调解技能欠缺等问题，须牢固树立终身学习的理念。派出所民警除了精通有关法律外，还要博览群书，有目的学习各类系统学科，来增强我们工作的艺术细胞，练就良好的语言表达能力，文明规范的用语。为此，要想方设法为民警提供基本法律、法规、程序以及社会学、管理学、伦理学、逻辑学、心理学等系统课程学习培训，营造良好的培训、学习氛围，着力拓展警察公共关系处理技能，提高科学判断把握纠纷矛盾形势、驾驭复杂局面的能力和水平，灵活把握纠纷调解的每一个环节。这样民警在应对各种复杂场合、疑难纠纷中，就能得心应手，头脑冷静，遇变不惊，临危不乱。

（三）建立健全矛盾纠纷预警机制。通过社区警务工作把工作触角进一步延伸到社会的各个层面和每个角落，收集带前瞻性、内幕性深层次预警信息，把社会矛盾化解在萌芽状态和初始阶段，促进社会和谐，从根本上减少民警代人受过的几率。

（四）系统把握纠纷调解各环节，达到法律效果和社会效果的和谐统一。一是及时固定证据、依照法定程序调解。民间纠纷引起的违反治安管理的行为，是治安行政案件的一部分，在处理过程中要按照治安行政案件的程序进行受案、调查取证，然后再进行治安调解，不可因适用治安调解而在程序上有所随意。受案和调查取证，是确保办案程序和所取证据合法的需要，也是查清案件事实、分清是非、明确当事人各方的责任，确保治安调解结果公正、合法的需要，更是因治安调解不成而进行治安处罚时依照法定程序和事实证据定性量罚的需要。工作中一定要克服“重调解，轻取证”的错误观念，特别在调解因民间纠纷引发的打架斗殴或者损毁他人财物的违法案件中，对打架斗殴的情况，及时做好双方和见证人的材料，特别是打人者的材料，应在第一时间取得，防止其有足够时间编造谎言。对损毁他人财物的行为，应有违法人员的询问材料和现场的拍摄照片等。只有证据收集及时、到位，才能确保此类纠纷不出现难缠的局面。当然在工作实际中遇到的案情简单、事实清楚、证据确凿的案件，现场进行调解也是推进矛盾化解的有效方式。在事实清楚、证据确凿的前提下，我们的工作处于主动，在处理上“可进可退”，是搞好调解工作的基础。二是严格遵守自愿调解原则、把握自身角色定位。自愿原则是指公安机关在治安调解过程中应当始终尊重当事人的意愿，使当事人在自愿的前提下参加调解，在互相理解的基础上达成共识。在实践操作中，民警对纠纷类治安案件调查取证时，应在材料中反映出当事人双方是否自愿调解，如有一方不愿意调解则不能走调解程序。在调解过程中，公安机关只是以组织者和“老娘舅”的身份出现，其行为不具有强制性质，整个过程只表现为一种外在力量的疏导与教育、劝解与协调，而最终调解结果则是基于当事人的真实意思表示。三是合理运用调解方法，达到调解目的。在治安调解中要注意运用适当的方法，我们在办理各类治安调解案件时，不论是接报案件进行现场处理，还是调查案情、组织调解，在各个环节上都必须正确使用方法，进行疏导教育，直至化解矛盾。在调解中应主动控制局面，维护和睦共商的调解气氛，根据当事人各方的意见、态度等变化随机应变，不断调整和变更方法策略。通过采取隔离法、冷却法、权威法、质证法、感化法等灵活多样的方式、方法，避免和及时制止双方互相指责的现象，从而确保调解工作的依法进行，达到调解目的。四是严格执行治安调解的期限和次数，积极探索治安调解工作新机制。公安部关于《公安机关治安调解工作规范》明确规定：“治安调解一般为一次，必要时可以增加一次。可以适用治安调解的案件，对不需要进行相关鉴定的应当在案件受理后3个工作日内完成调解；对需要进行相关鉴定的案件应当在鉴定结论出具后的3个工作日内完成调解。对一次调解不成，有必要再次调解的，应当在第一次调解后的7个工作日内完成”。在实际工作中，我们应严格按照公安部的规范，在规定的时间内，办结治安调解案件。对于调解不成的，或调解后未履行协议的，应在法定期限内及时对相关违法行为人作出治安处罚，以维护受害人的合法权益。但在实际工作中我们经常遇到单靠

一、两次的调解工作无法化解矛盾，需要反复大量的做细致耐心地劝解工作，单纯的做相应处罚不但不能消除矛盾，反而在处理后又引发新的治安案件或转为刑事案件。这就需要我们灵活把握时限，有些案件可以增加必要的调解次数，以利于矛盾化解。平时我们所接触到得一些纠纷，起因大多是债务、邻里、婚姻、买卖纠纷所引发的伤害他人身体或者故意损毁公私财物案件，其中真正的原因公安机关很难解决。所以，探索治安调解工作新机制，必须充分整合各种社会资源和力量，包括街道综治中心的专业力量，多方联合调处，是化解矛盾的有效手段。变单一治安调解为联合调解，形成多调解主体协同作战，多种调解方式联动运作机制。这样，不仅有利于最大限度地化解社会矛盾，维护社会稳定，而且有利于公安机关摆脱民间纠纷牵扯大部分警力的困境，集中精力打击犯罪。2009年度，我所会同街道综合治理中心成功调解各类治安案件108起，占查处全年非现场调解治安纠纷的56%，全年未发生一起因办理治安案件而引发的当事人上访、投诉事件。

三、有关提高纠纷调解能力的工作能力和技巧探讨