如何构建绩效管理的沟通辅导体系学习心得

如何构建绩效管理的沟通辅导体系学习心得（共3篇）

1.如何构建绩效管理的沟通辅导体系学习心得 篇一

通过本次绩效沟通的培训，让我重温了绩效管理的理论知识，难得的是本次绩效培训更是从实操层面提高了我对绩效管理的认识。绩效管理是一个“PDCA”循环。从计划、实施、检查评估、改进行动的循环过程。绩效沟通与辅导贯穿于整个循环之中。

绩效沟通具体的操作方法我觉得分为正式的和非正式的两种。从正式沟通的渠道来讲目前分公司在计划这一环节沟通是比较到位的。计划分层级沟通，分公司层级每月召开月度计划会议，会议上对本月工作计划安排进行沟通。项目部每月根据月度计划安排将工作分配至每位员工，召开月度工作计划会议进行沟通。

但是在绩效实施与辅导环节，我认为这是我们绩效沟通的弱项。首先，对项目部负责人而言，他们不了解具体的绩效辅导沟通方法，不知从何做起。其次，在计划实施工程中，据我了解项目负责人对员工的计划完成情况的关注度不够，分公司对项目部的计划完成情况的关注度也不够，缺乏有效的绩效辅导。基于上面两点，我建议，如果要有效的开展绩效辅导工作，首先要对项目负责人进行这方面的培训，不一定是非常正式的培训，可以结合项目部工作的实际情况进行培训，如内审检查、日常沟通中对负责人灌输绩效辅导的概念，针对某一项工作，实际教他怎么对员工进行过程辅导。其次，就是关注员工计划完成情况，现在公司要求负责人对员工的计划完成情况进行审核，但是往往是月底的时候才进行，仅限于打分，没有注重过程辅导。在以后的工作中可以加强这一方面的引导。

从分公司层面上讲，对项目负责人的计划实施过程中的辅导也显得尤为重要，从目前来看，分公司对监理费的回收、遗留问题的解决等工作在过程中都有关注，也能给予员工辅导和帮助。其他工作的完成情况实施工程中关注度也不够。分公司以后要加强这方面的工作。

绩效评估环节上，公司每半年都有多维度考核打分，每年也有能力素质模型的考核评定。这其实是不错的沟通渠道，分公司也会对考核成绩进行反馈，但是做的还不够，需要做更充分的准备，就拿负责人这个层级来说，首先，确定与其沟通的人员，是分公司领导还是分公司人力资源管理人员？我觉得从沟通效果来说应该是分公司领导与其就半年或者一年来的工作绩效进行沟通是比较好的，当然沟通必须有针对性，针对具体的工作表现进行沟通，如项目部整体工作方面、资金回收、内部管理、人员稳定，甚至内审排名等，针对某些做的不好的工作，倾听他们的心声，共同找出解决问题的方法。员工的绩效评估的沟通我觉得由项目负责人进行，肯定成绩、分析不足，提出下一步的改进措施。当然，分公司要关注项目部对员工绩效沟通的结果，对骨干员工分公司人力资源管理人员也可以对其进行绩效沟通。

最后的绩效改进行动过程中的沟通也不能放松，负责人、分公司管理人员要关注其绩效改变情况，向好的方向改变的，要及时给予肯定和鼓励。没有变化的，要及时指出、帮助其改变。

除了正式的沟通渠道外，还有非正式的沟通渠道，如日常聚餐、活动现场、日常工作沟通等都可以作为沟通的渠道，引导、帮助员工提升绩效。

2.如何构建绩效管理的沟通辅导体系学习心得 篇二

所谓绩效管理, 是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价等, 将业绩成效用于企业日常管理活动中, 以激励员工持续改进并最终实现组织战略以及目标的管理活动。因此, 绩效管理是行业、企业管理模式设计的重要内容, 也是现代企业制度中必不可少的重要组成部分。

一、绩效管理的作用

1. 有利于提高企业的生产率。

完善的企业绩效管理最为直接的作用是提高企业的生产率, 进而提高企业的竞争力。有效的绩效管理制度设计既体现和追求企业效率, 也直接作用于每个员工个人的物质和精神的方方面面, 两者相辅相成, 共同作用, 引导企业保持良性运转, 进而达成绩效目标。

2. 增强企业的向心力。

科学的绩效管理工作是企业文化的有机组成部分, 展示的是企业核心价值观, 既起到规范员工行为和企业运转的轨道作用, 也是培养员工价值观、向心力的基础和必要前提。科学的绩效管理所表达的文化内涵是企业的追求, 也是全体员工成长进步的标尺, 进而形成企业与员工共同目标的交集。‘他律”升华为”自律”, 制度进化为文化, 企业的凝聚力、向心力核心形成。

3. 有利于人才脱颖而出和吸引人才。

绩效管理的重要组成部分是薪酬制度及其激励机制的设计, 即人才晋升及其他精神价值实现机制的设计。获得薪酬是员工加入企业的直接动机, 不断晋升和精神价值持续实现是员工的终极追求。科学的绩效管理制度表达的内涵, 兼顾企业追求和员工愿望等方面元素, 表达出员工人生价值可能实现的途径与远景, 为员工、特别是为优秀员工加入和脱颖而出创造条件。企业实践证明, 建设良性的企业文化, 培育企业的灵魂, 是企业构建激励与和谐的“软环境”的最关键的管理手段和方法。

4. 促进企业各项制度的进步与完善。

科学的绩效管理工作直接有利于企业生产效率的提升, 有利于阶段工作目标达成。绩效管理工作作为企业制度的核心之一, 它的实现也有赖于与其相关制度的配套与支撑, 需要企业文化的引导与配合支持。反之, 绩效管理工作的完善过程, 也将积极促进、推动包括企业文化在内的相关制度、机制的调整与完善。同时, 在发展中相互作用, 成为有机的整体。

二、目前企业绩效管理存在的问题

1. 绩效管理体系不均衡。

绩效管理体系设计或执行中, 没有科学、准确理解绩效管理的实质与流程, 只抓住绩效管理的一个环节, 即绩效考核, 把绩效考核等同于绩效管理, 简化甚至忽略绩效管理相关要素间的均衡、有机关系。只注重对考核表格的设计、填报和认定工作。而进一步的绩效分析、绩效反馈与沟通、改进与提高等工作并没有引起应有的关注, 缺乏相应安排和设计。绩效管理的功能难以全面体现。

2. 绩效管理定位不准。

绩效管理定位的偏差主要体现在绩效管理目的定位过于狭窄, 往往把员工分级、奖金等手段的作用扩大化, 忽视员工权益和精神需求, 忽视绩效管理最终的目的是实现绩效的改进与提高, 导致员工和企业目标人为分割、绩效管理的真正目的异化, 从而大大降低了绩效管理的功能和作用。

3. 绩效管理目标设计不能体现战略目标要求。

注重绩效管理目标的设计的阶段性特征, 忽略与企业战略目标有效的承接, 是绩效管理中普遍存在的问题, 表现为注重生产环节, 忽略对管理层面的要求和量化规范;注重绩效指标, 忽略与企业文化的衔接;注重强调具体工作特点, 忽略企业战略发展目标应当自上而下分解的要求等等。同时, 一些脱离企业战略目标、应景式的标准设定也容易误导、干扰绩效管理和企业战略目标的衔接, 影响其持续性。

4. 绩效考核标准不科学。

在绩效管理中, 绩效考核的作用不能替代, 其中, 考核标准的设计至关重要。工作实践中普遍存在的问题是:一般性考核要求多、岗位特征不明显;定量指标少、定性指标多;管理层指标少、生产性指标多;配套岗位指标少、整体和机制性要求低等等, 导致考核结果指导性不强, 影响了绩效考核的科学性。这些都极大影响了绩效考核的效果和目的, 最终也使得绩效管理的初衷难以实现。

5. 全员主动参与度低。

企业人力资源部门是绩效管理的主要组织和实施部门。但是, 绩效管理同样也是各级管理部门、管理者的重要工作, 同时, 也是广大员工必须了解和参与的, 员工和管理者的参与度一定程度上决定了绩效管理的成败。工作实践中, 因宣传不够、设计不合理、制度不配套、与企业文化脱节等原因, 各级管理者和职工的参与度不够, 成为绩效管理的被动接受者的现象依然十分普遍, 绩效管理工作着力点不准和流于形式。

此外, 管理者的素质、企业文化的层次也是影响绩效管理工作目标实现的不可忽视的因素。

三、如何构建有效的绩效管理体系

企业绩效管理必需超越传统人事管理方式和认识, 实现从绩效考核向绩效管理的转变和提升。按照现代企业管理思想, 建立起完整、科学的绩效管理体系, 不断提升企业的绩效水平, 推动企业的战略目标实现。

1. 加强宣传培训, 确保绩效管理实施。

对照企业绩效管理的根本要求, 以及分析出现的上述问题的原因, 其中最为主要就是各级人员的观念、能力不能适应现代企业管理的要求。加强对各级员工的系统培训已迫在眉睫。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导和培训, 努力促成考核者和被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确和执行的有效。对企业管理者而言, 需要更新绩效管理观念, 提升绩效管理能力, 科学设定和充分理解绩效管理方案, 组织员工实施绩效管理。对基层员工而言, 通过绩效管理, 要及时了解自己工作中存在的问题和不足, 明确改进的方向和目标, 从而让个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。

2. 准确定位绩效管理, 提升绩效管理水平。

建立和完善与现代企业绩效管理工作相适应的企业管理体制、完善企业上层设计, 是绩效管理工作发挥作用的前提;准确定位绩效管理的目标与方向、科学量化评价标准, 是绩效管理发挥作用的关键。绩效管理以评价当前工作业绩为重点, 兼顾未来绩效改进与战略目标的实现, 其根本目的是为了持续改善个人和组织的绩效, 最终实现企业目标。因此, 企业要根据自己发展的阶段性特征和行业特点, 积极营造与企业发展需求相匹配的企业文化, 设计和组织实施绩效管理工作, 努力确保员工的工作行为和工作成果与组织目标和企业发展方向保持一致。

3. 科学设计绩效指标, 客观制定考核标准。

绩效指标的制定必须是在企业发展战略的指导下, 将企业的各项指标由企业到部门, 由部门到个人, 层层分解。这是个复杂的系统工程。单就个人的年度工作目标绩效管理的要求看, 就必须结合岗位的工作内容、性质, 明晰、量化岗位绩效考核的各项要素, 综合考虑个人在工作流程中扮演的角色、责任, 及其同上、下游岗位之间的关系, 以及企业文化发展的导向要求, 来最终确定各个岗位的绩效指标和考核标准。

4. 根据企业自身特色, 建立科学有效激励机制。

企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得, 员工的主动性、积极性和创造性将对企业生存发展产生巨大的作用。而要取得员工的支持, 就必须对员工进行激励;要想激励员工, 又必须了解其动机或需求, 个人需要是激励的基础。

“马斯洛需求层次理论”已被当今社会普遍接受。它告诉我们:对于组织中不同的员工、不同发展阶段的员工、不同环境下的员工, 他们的需求是不同的, 而且经常变化, “激励方式个别化”是激励模式的关键。“个别化”的重要前提是, 要了解员工真正的需求, 与员工进行坦率地交流, 让他们说出心中最真实的想法。同时, 需要随时关注员工需求的动态变化, 变“静态激励”为“动态激励”。当掌握员工的所思所想后, “激励”才会变得更加得心应手。 (1) 金钱激励。金钱是使人们努力工作最重要的激励, 企业要想提高职工的工作积极性, 基本的方法是用经济性报酬。物质需要始终是人类的第一需要, 是人们从事一切社会活动的基本动因。所以, 物质激励仍是激励的主要形式, 如采取工资的形式或任何其他鼓励性报酬, 在进行金钱激励时要正确认识理解其意义。 (2) 工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性, 主动阐明工作本身更有内在意义和挑战性是重要的方法。积极参与管理, 创造和提供一切机会让员工参与管理, 调动积极性, 形成职工对企业的归属感、认同感, 给职工一种自我实现感也是基于企业文化状况而屡试不爽的策略。企业要进行“工作设计”, 使工作内容丰富化和扩大化, 并创造良好的工作环境, 使之与企业文化有机统一是更高的标准。另外, 还可通过员工与岗位的双向选择, 使职工对自己的工作有一定的选择权。 (3) 精神激励。精神激励也称软性激励, 是一种低成本的点燃员工激情的激励方法。对于企业而言, 按照员工的能力和工作的意愿, 可以将员工分为四类, 企业在管理时应根据不同类型的员工应用不同的精神激励方法。 (1) 针对高意愿、强能力型员工的情感激励法。这类员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能力, 是企业的优秀人才和核心资产, 他们大多有比较清晰的自我认知和评价, 对自己及自己所从事的工作有正确的理解, 有实现自身价值的冲动。因此, 他们通常对自己和别人的要求都比较高, 比较在意工作的感受和别人的评价, 比较重视企业的文化和自身的发展。这就要求领导者要多关心他们的精神生活, 多多给予正面评价。 (2) 针对强意愿、低能力型员工提升能力的机会。这类员工工作很努力, 对于自己的每项工作任务都认真对待, 但是由于缺乏专业的训练或缺乏岗位的适应能力, 总是不能很好的完成工作, 达不到工作目的。对于缺乏技能但有提高潜力的员工来说, 周围人的评价会很大程度影响他们的自信, 精神激励的效果远远强于物质激励。这就要建立健全的评估体系, 让他们的工作得到认可。并且要建立科学的培训培养和岗位交流机制, 真正提升和用好他们的能力, 使他们觉得在这里工作能够提高自己的人生价值, 实现自己的目标, 并能够找到一种归属感。

5. 有效运行绩效循环, 建立完整绩效体系。

一个完整的绩效管理应该是绩效计划、绩效辅导、绩效评价与反馈和绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点和目标, 设计考核体系, 确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段, 要帮助员工不断改进工作方法和技能, 随时纠正员工行为与目标的偏离, 并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正, 并及时反馈, 使员工了解自己的绩效状况, 明确下一步的奋斗目标。完成考核后, 要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体的人力资源决策中, 同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等, 形成有效的绩效激励体系。

参考文献

[1].付亚和, 许玉林.绩效管理.复旦大学出版社.2003

[2].张学英.如何有效激励员工[J].经济师, 2008 (7)

[3].杨玉芬, 姜秀华.浅谈企业人力资源管理与激励机制[J].产业与科技论坛, 2008 (3)

[4].赵喜仓, 周蔓.和谐社会下我国企业绩效评价的新趋势[J].江苏商论, 2007 (12)

3.如何构建绩效管理的沟通辅导体系学习心得 篇三

关键词：高校辅导员 绩效考核 量化指标体系 构建

高校辅导员不仅要教授学生专业知识，还具有引导学生政治思想方向、培养学生社会生存交际能力的作用。所以辅导员的教学质量和工作效果是影响高校教学整体教学水平的重要因素。高校为规范、促进其工作心态和工作积极性，在校内引入了绩效考核量化指标体系，这一体系不仅可以精准的测算出每个辅导员的工作质量和教学效果，还可以从科学的角度表现出各辅导员的教学素质，宏观的把控高校辅导老师任免制度和相关问题，是为学校建立一个合理、科学的教师资源储备的重要手段之一。虽然当前不少高校都对辅导员工作进行了考核，但还不够全面、深入、高效。故本文通过调查分析方式，对高校辅导员绩效考核量化指标体系的构建和相关量变因子问题进行深入研究。

一、高校辅导员绩效考核量化指标体系构建的原则

1.目标一致性原则

作为考核对象，高校辅导员应作为重点考核目标，接受多方位的考核测评，同时因为每个高校辅导员的工作年限、教学特点不同，所以应在制定绩效考核量化标准体系时，增加一些变量因子，使绩效测评体系的测评结果更精确。在考察辅导员工作绩效时，应透过其管理水平和管理目标，从管理问题入手，深入分析辅导员工作和管理过程中存在问题的原因，以及这些问题对学生学习效果和生活能力培养的绩效差异，通过建立统一的可比性指标体系，完成高校内部老师的工作绩效。

2可测性原则

绩效考核量化体系的最终目的是测评辅导员的工作质量和水平，所以其体系的构建结构必须具有一定的可测性和比较性。操作式的语言可以在短时间内描绘出辅导员工作绩效变化图，不仅有效的增加了绩效考核量化体系的可测性，还丰富了其绩效考核内容和内涵。

3整体性原则

在高校指导员绩效考核量化体系中，其体系应用的数据指标和测评信息应具有一定的整体性，能够从宏观的角度反映出辅导员考核量化的数量和质量。根据这些测评要求，通过各项测评数据的共融和配合，计算其数据含义，评价工作时间、范围、质量等不具可比性的变量因数的数量关系，深化其各部分变量因数的内在联系，使体系在一个相对稳定的环境下进行测评工作。

二、绩效考核量化指标体系的权变因子

影响高校辅导员绩效考核指标体系测评结果的因素有很多，本文通过调查分析发现，目前，各高校辅导员绩效考核量化指标体系的权变因子主要有5种：政治素质、领导组织能力、工作态度、工作实效、廉洁自律等这几方面，分别从德、能、勤、绩、廉等五个方面评定高校指导员的工作绩效结果。

三、高校辅导员绩效考核量化指标体系

高校辅导员绩效考核量化体系中，不同地位的权变因子，其考核量化比重不同。本文通过对已有高校辅导员绩效考核的评估案例和对学生满意度的测量，借用并修正后确定其因子权重，权变因子参数变化情况可以直接影响其绩效结果和测评结果。高校辅导员绩效考核量化体系体系构建情况如下。①政治素质，人格品质（30%）思想素质、个人品行、政治态度考核，原则性（30%）在职权范围内的公正性，思想政治修养（40%）职业精神、对本质工作的热爱程度；②组织领导能力，创新能力（20%）发展创新型的教学模式，管理能力（40%）管理目标、工作思路，越策能力（40%）对高校政策的理解能力和决策能力；③工作态度，工作热情（40%）积极性、主动性，工作作风（30%）参与本职工作时的专注程度，出勤率（30%）对工作的重视程度和责任心；④工作实效，管理效果（45%）目标责任和工作业绩成果，教育改革成果（35%）教育创新研究成果，学风建设成效（20%）学生能力培养效果；⑤廉洁自律，任人唯贤（40%）不徇私舞弊、公正处事，遵守财政（60%）遵纪守法态度和对公共财务的尊重。

对上述高校辅导员绩效考核量化体系内容进行分析可知，考核体系对高校辅导员的综合素质要求很高，老师不仅要具备坚实的教育经验和教育知识，还要拥有良好的道德修养和美好品质，绩效考核体系将各種考核内容有机的结合在一起，其考察结果非常具有说服力，能够真实的反映高校辅导员的工作绩效情况。

四、结论

通过上文对高校辅导员绩效考核量化指标体系进行系统分析可知，要想提高其体系考核结果的科学性和准确性，学校领导必须大力支持其体系在校内的活动开展，实时沟通校内各辅导员的工作信息和工作业绩数据，在一个相互信任、相互尊重的平台上，完成考核任务、达到量化目标。

参考文献：

[1]赵宇.高校辅导员绩效考核量化指标体系的构建[J].经济研究导刊，2010，12（09）：115-127.

[2]于保春，王文生.浅谈高校辅导员绩效考核量化指标体系的构建及运用[J].哈尔滨师范大学社会科学学报，2012，11（07）：115-128.

[3]乔祖琴.项目管理方法在高校辅导员绩效考核体系中的应用[D].南京邮电大学，2012（10）：148-152.