集团工程项目管理

集团工程项目管理（共8篇）（共8篇）

1.集团工程项目管理 篇一

由中国水电建设集团国际工程有限公司承继集团公司的部分国际工程项目巡礼

伊朗塔里干水利水电枢纽项目 伊朗塔里干水利水电枢纽项目于2月由中国水利水电建设集团公司与伊朗德黑兰地区水组织签订承包合同,合同金额1.43亿美元;其中85%的资金经国务院批准,由集团公司采用卖方信贷方式向中国进出口银行融资,并由中国出口信用保险公司承保;15%的资金由业主以现汇方式支付.

作 者：作者单位：刊 名：国际经济合作 PKU CSSCI英文刊名：INTERNATIONAL ECONOMIC COOPERATION年，卷(期)：2005“”(5)分类号：关键词：

2.集团工程项目管理 篇二

银行保函是指银行应客户的申请而开立的具有担保性质的书面承诺文件,在国际工程项目的投标和组织实施过程中,项目业主为保障工程项目的顺利实施,防范承包商的违约风险,一般都要求承包商通过担保人提交无条件银行保函。有多个国际工程承包分、子公司的集团化国际工程承包企业(下称集团公司)可以利用集团公司资信优势,从金融机构获得稳定而足额的保函授信,以增强集团公司的市场竞争力,扩大国际工程承包规模,及时收回各阶段项目资金。

1 常用的国际工程承包项目保函种类和特点

1.1 常用保函种类

保函主要有投标保函、履约保函、预付款保函、置留金保函等。

(1)投标保函主要担保投标人在开标前不撤销投标和片面修改投标条件,中标后保证签约和履约,否则银行将在规定的金额范围内赔偿招标人的损失。投标保函金额一般为标价金额的1%～5%。

(2)履约保函是指担保人承诺,如果工程承包商不履行与业主签订的工程承包合同时,在约定金额限度内由担保人向业主付款赔偿。履约保函的金额通常为合同总价的10%。

(3)预付款保函是指担保承包商在拿到预付款后一旦无法履约情况下由担保人向业主偿还全部预付款。预付款保函的额度通常为合同价的5%～15%。

(4)置留金保函是指担保人应工程承包商的申请向业主开立的担保工程承包商承建的工程项目未达到合同标准时,向业主退回置留款项的一种保证文件。

1.2 保函特点

(1)独立性。保函是依据商务合同开出的,但又不依附于商务合同或投标条件,是具有独立法律效力的文件。当受益人在保函项下合理索赔时,担保行就必须承担付款责任,而不论申请人是否同意付款,也不管合同履行的实际事实。

(2)不可撤销性。保函自开立日起生效,除非另有指示和到期,保函是不可撤销的。

(3)不可转让性。除非在保函或其修改书中另有明确规定,保函项下受益人索赔的权利不可转让。

2 集团公司保函管理

集团公司可以发挥整体资信优势,通过与银行建立一揽子合作等方式,扩大保函授信额度,降低保函费用。同时,要加强对分子公司保函业务管理,防范因使用保函不当带来的索赔风险。

2.1 保函额度管理

为保证项目保函额度有序使用,集团公司根据分子公司上年度项目规模、利润率及上年保函额度占用情况,相应分配给其保函额度,各分子公司在额度内使用并按常规比例交纳保函费,另外集团公司要再保留一部分机动额度,以备利润率较高而额度不够用的公司之需。

2.2 保函的申请和审批

集团公司对分子公司的申请资料要进行评审,并逐级审批。原则上集团公司的自营工程项目可申请开立保函,如有部分分包,则需分包商提供相应金额的反担保。

保函开立时要有明确的金额及币种,为规避汇率风险,应尽量使用币值稳定的货币。

保函中可约定减额条款,即担保金额随着指定条件的改变而相应减少。

申请开立投标保函的,需提供项目的“投标评审记录”、项目可行性报告及其他相关支持资料(邀标函、招标书、保函格式等)。

申请开立履约和预付款保函的,需提供“合同评审记录”、项目情况说明及其他相关支持资料(授标函、合同、保函格式等)。

申请开立维修保函的,需提供相关支持资料(招标书或合同中要求开立维修保函金额或比例、币别、保函格式及项目完工证书等)。

资金来源为亚洲开发银行、实施地在中国境外的项目以及非亚行资金来源、实施地在中国境外且项目金额不低于500万美元的项目,均需提供中国商务部发放的投标许可证。

2.3 保函的修改

保函的修改包括保函延期、减额及其他事项的修改,保函的修改需在保函到期日前合理时间申请办理。凡有减额条款的预付款保函,应在减额条件满足后及时申请保函减额,以降低担保责任、节约保函费用。对于保函的延期,尤其是多次延期的,还需提供详细的书面说明。

2.4 保函相关信息反馈

从把控风险的角度出发,保函开出后,集团公司应要求分子公司在规定的时间内反馈保函项下项目进展情况(最新工程量单)、工期变更(与开立保函时预计工期比较)、收款情况、项目现场的图片等信息,如发现异常,要及时督促分子公司加强与业主的沟通,以免发生索赔造成损失。

2.5 保函的回收注销

保函失效条件各国规定不一样,有的国家即使保函已到期,仍然可以凭保函正本索赔成功,因此对已具备注销条件的保函,应指定专人负责跟踪催要、及早收回、及时注销以降低风险,同时减少保函费用支出。不能按期收回保函的,分子公司要在保函到期日或失效条件满足后一个月内书面说明理由、将采取的措施并明确保函将要收回的时间。

凡由国外行转开、转递的保函,尤其要重视保函原件的收回,并及时送交国外行办理注销手续,同时将相关信息通知集团公司。

出现保函毁损、遗失等情况,保函正本确实无法退回,如是国内银行直开的,需提供业主放弃索赔的申明或相关证明方能申请保函注销;如是国外行转开的,需申请开立保函的分子公司与国外行协商,按国外行的要求提供相关资料,向其申请保函注销并请其电告国内反担保银行,以保证国内银行保函额度的及时释放,以免保函额度长期占用并持续产生保函费用,避免遭受恶意索赔,造成损失。

集团公司可采取对过期保函加收费用的手段,以达到及时收回并注销保函之目的。可按标书文件反映的截标日、标书有效期,确定保函应到期收回的时点,如:履约保函、预付款保函按开工日及预计工期,测算保函应到期的时点;维修保函按维修期结束测算保函应到期的时点。考虑到保函到期后的收回、传递所需时间,确定加收费用起算点为应到期收回的时点后45 d。具体加收费用费率可根据超过一定期限按一个费率,时间越长费率越高的办法,期限超过半年的,集团公司将停办其新的保函。

2.6 保函的其他注意事项

2.6.1 保函效期

投标保函通常为开标之日起至截标之日后90 d内有效;履约保函通常是自开立之日起生效至收到完工证书之日失效;预付款保函一般是自收到第一笔预付款起生效;置留金保函一般为验收合格后一年内有效。分包商提供的反担保效期均应长于保函的效期至少15～30个工作日。如果保函同时规定了失效日期和失效条款,则以最早出现的日期为失效日。保函效期不能与合同效期完全一样,可以长于合同10 d、20 d,否则会延长半年担保责任。为避免担保金额大、担保时间长,履约保函和质量保证金保函应该分开开立,以合理减少担保责任。

2.6.2 其他应注意事项

鉴于保函独立于合同之外及见索即付的特点,为避免恶意索赔,要认真审查业主资信情况。

除非保函中有其他约定,适用法律应该是担保人的营业地所在地法律,担保人和受益人之间关于保函的纠纷由担保人的营业地所在国的有管辖权的法院管辖,

3 结语

3.集团工程项目管理 篇三

一、工程集团公司全面预算管理工作中存在的问题

（一）预算管理定位不准确，对预算管理未能正确理解和应用一是普遍存在预算和公司发展战略存在脱节现象，未能通过年度预算指标分解落实公司的发展战略目标，实现公司发展战略成为纸上谈兵。二是预算刚性有余，弹性不足。在国内外工程建设领域竞争日益惨烈的情况下，工程公司必须通过参与激烈竞争获得业务，因此预算指标不确定性较大。三是预算成本费用指标的编制基础单薄。由于缺乏完善的成本费用控制体系积累科学、有效的历史数据，使得预算成本费用预算成为被考核单位与集团公司“讨价还价”的重灾区。

（二）预算控制体系存在指标体系不完善、缺乏有效控制措施工程集团公司所涉业务大致分为工程勘察设计、项目管理及监理检测等技术服务板块、工程土建施工安装板块和工程设备材料采购销售板块，上述板块业务分别具有服务行业、建筑施工行业和商品购销行业的属性，但板块之间的业务性质存在本质差别。在实践工作中，集团往往采用相同或类似的控制指标开展预算控制，单纯使用营业收入、利润总额等绝对指标和资产负债率、流动资产周转率等财务指标及预算完成准确率进行预算控制和考核，对预算偏差进行简单对比和分析，对超预算及预算外事项不分情况，都履行严格复杂的预算外审批手续，变指标为“关卡”，难于发挥预算有针对性的资源优化配置作用，甚至成为开展正常工作的障碍。

（三）预算考核体系不完善、激励效果有限以绝对指标和财务比率及预算完成准确率作为考核指标，加之指标赋权不科学，会引导下属公司为完成考核指标而做出不恰当行为。集团公司审批各下属公司年度预算后，抽取关键指标作为年度考核指标，而被考核单位往往单纯追求“准确”完成考核指标，预算双方容易忽略宏观市场、竞争对手及内部管理状况的变化，如在市场情况向好，工程项目中标情况较多的情况下，下属单位往往采取推迟收款、预收款延迟结转收入、加大不必要的成本费用开支等手段，“准确”地完成考核指标。预算考核就变成纯粹的数字游戏，无法真正发挥预算考核的激励促进作用，也忽略了对考核发现问题及不足进行及时总结和改进。另外，只重视最终结果考核，忽略了预算过程考核。预算考核往往在年度结束后进行，未对预算执行过程进行考核，过程考核作为预算控制的重要手段无法发挥作用，因此也难以确保最终考核结果的实现。

二、工程集团公司加强预算管理的对策建议

（一）建立与完善预算指标体系，做好预算编制工作工程集团公司适合采用“上下结合”的思路进行预算编制，充分综合各个预算主体的实际情况。一是由集团公司根据集团发展战略，拟定初步的年度预算目标，由被考核单位根据预算目标编制预算后，上报集团公司审核、修正和下达，如集团发展战略定位为“国际型工程公司”，则每个预算年度内海外业务占总业务的比例应当进行设定，作为强制性指导目标下达到下属公司；对被考核单位不同的业务类型，设定符合其生产经营特点的预算指标体系，二是推行弹性预算及滚动预算制度，确保预算指标体系可以匹配不同的市场状况，并根据时间的推进不断更新，使预算真正成为指导公司生产经营的参照系；也可建立预算调整机制，对发生的重大市场变化进行预算调整和修正；在实际工作中，预算调整工作需要把握准确的尺度，制定严格的预算调整条件和标准，从严控制。三是建立和完善成本费用管理体系，摸索工程行业中成本费用数据的规律，剔除数据中的偶然因素和不合理因素，积累可供参考历史数据；开展行业对标，收集和分析同行业先进企业的财务指标，结合本企业的具体情况进行修订，使预算指标更具可比性。

（二）加强预算控制，形成具有操作性的预算控制体系一是甄别不同预算指标的预算控制关键节点，建立预算控制的配套机制，完善预算事项的事前、事中控制和事后反馈流程；预算管理体系涵盖企业管理的大部分内容，仅靠“预算”管预算无法达到应有的效果，必须依靠其他管理体系的配合，如对工程材料成本支出，除按照项目预算控制外，必须结合项目费用控制目标，还应完善采购管理、库存管理，将工程材料开支从采购申请、采购执行到材料收发存、工程材料成本的确认等环节都纳入到可控范围；二是集团公司指导下属单位建立预算指标的层层落实机制，使下属单位的责任部门和相关岗位根据授权参与预算执行和预算控制，使预算执行和预算控制可以真正“落地”。同时将年度预算指标按照季度、月度、每周分解到相关责任部门和岗位，参照预算分解指标建立多层级的预算执行预警机制，对超警戒线的预算执行偏差进行分析并采取相应的纠偏措施：如对工程收款指标，建立项目执行和收款进度情况定期分析和通报督办制度，对未达到预算收款进度的责任部门，要求其提供分析报告，说明未收到款项的原因、计划采取措施和预计收款时间；如未收款主要由于工程进度未达到，需分析造成进度拖延的原因及应当承担责任的部门，以便明确责任并进行考核，促使其达到预算控制目标。通过以上措施，在整个公司形成预算控制目标明确、执行到位、奖惩分明的氛围。

（三）搭建科学的预算考核体系预算考核具有引导性，设计预算考核体系的首要任务就是判断该预算考核体系是否能够引导被考核单位正确的理解和执行预算，达到预算目标，否则考核的实际结果和最初的设想可能大相径庭。科学的考核体系基本作用就是引导被考核单位尽全力开拓市场、做好工程项目和积极收取款项，不会使预算成为的“束缚”，同时实事求是的开支成本费用，不会因为“未完成”成本费用类预算而影响考核结果。其次，在实际设计预算考核体系时，在预算指标体系中选取适当的指标，综合预算绝对完成值考核和预算完成准确度考核两项标准，同时增设适当的非财务考核指标，如客户满意度、产品质量优良率、安全生产率、员工培训率指标，配合相应的计算公式，对预算执行进行过程考核和结果考核。比如在预算执行过程中，以工程进度收款和实际发生的考核成本费用等财务指标为基础，综合考虑被考核单位安全质量情况、工程进度情况、党风廉政情况等参数，并进行合理赋权，通过一定的计算方式，核定被考核单位的可发放绩效奖金额，体现业绩与收入挂钩。最后，还要注重考核成功经验的总结和发现问题分析解决，找到管理中的强项和弱点，体现预算监管价值。

三、工程集团公司预算管理的几项思考

（一）要开展好项目预算配合项目管理工作如何通过搭建信息系统，将各专业管理体系与预算管理体系有机整合，使预算管理体系得到各专业管理体系的支持。预算管理几乎涵盖公司所有的资源，涉及的专业管理体系包括战略管理、市场客户管理、人力资源管理、资产管理、工程项目管理、质量安全管理等方方面面的内容。在工作实践中，各专业管理体系独立运作，难以实现预算相关信息的高效连接、传递和共享，使预算管理缺乏基础，很难获得理想的管理效果。同时在集团公司内部，各子公司与集团公司的信息化水平参差不齐，要在短期之内形成一个与预算管理体系有机整合，涵盖各专业管理体系的信息系统非常困难。但从长远来看，搭建涵盖各专业管理体系的信息系统，对提高工程集团公司的预算管理水平乃至整体管理水平都至关重要，作为工程集团公司的信息化规划工作，应将以上问题作为一项重点工作加以关注。

（二）要正确定位项目预算的作用项目作为工程公司生产管理单元，项目中标后在实际开展工作前需要编制项目预算，以便争取足够的资源以推进项目顺利执行。项目预算作为公司整体预算的基础单元，一方面是开展项目管理的配套措施，是否有效开展项目预算管理，配合项目实现费用控制计划和费用控制目标，是决定项目成败的关键因素之一；另一方面，公司所有的项目预算和公共费用预算汇总形成公司的整体预算，公司必须合理配置所拥有的整体资源，确保其所执行的所有项目能够顺利实施。因此项目预算在工程公司的业务开展中发挥着至关重要的作用。在工作实践中，项目预算和项目费用控制计划（目标）容易产生混淆，有一种观点认为已经编制了项目费用控制计划（目标），就不需要再编制项目预算。但项目预算和项目费用控制计划（目标）存在本质区别，两者缺一不可。项目预算从公司现有可配置资源出发，结合项目执行期间的资金流入，以公司预算年度内和项目执行期间预计的可对项目投入资源为基础编制，而项目费用控制计划（目标），只是对项目费用参照项目预计进度进行计划和分解，不考虑公司现有资源状况，也不考虑项目执行期间的资金流入，因此只有将项目预算和项目费用控制计划（目标）充分结合，既考虑需投入的资源，又考虑可投入的资源，并加以严格的控制，才能确保项目的顺利实施。

参考文献：

［1］魏疆：《提升电力施工企业预算管理水平的对策分析》，《中国市场》2010年第31期。

4.竞聘建设集团工程管理岗位演讲稿 篇四

尊敬和各位专家评委：

大家好！

今天，我很荣幸能够参加曲靖市经济技术开发区“建设集团”工程管理岗位的竞选，首先让我对参加竞聘会的各位评审专家、同仁们表示衷心的感谢！感谢建设集团公司给予我展示自我的舞台和施展才华的机会，我不但拥护支持，更是积极参与，我将珍惜这次提高自己，锻炼自己的机会并接受大家的考验，无论竞聘结果如何，我认为能够参与竞聘的整个过程，其本身就意义重大，并希望能通过这次的竞聘锻炼，使自己的工作能力和综合素质得到进一步提高。

我叫邓跃聪，今年40岁，中共党员，1997年毕业于重庆筑大学，工程管理工民建专业，大专学历，1998年应聘于云南省五建。担任工程施工员，在职期间，由于自己不断的钻研和向老一辈学习，最终掌握了工程建设工艺流程和相关的技术规范，成为公司现场项目建设的骨干，在工作中我先后独立负责了昆明公交小区二标段8.5万平米和昆明双银大厦工程技术，并担任主工长。在项目的建设期间，我不断钻研学习、爱岗敬业、遵纪守法，最终对新建项目按质按量，一次性验收合格。通过实际操作和五年的现场锻炼，使我进步成长和掌握了各种技术规范及工程建设工艺流程，为了能 提高自己在工程方面的更多知识，2002年我应聘到昆明建设咨询监理公司，了云南省建设厅监理协会的上岗培训，取得了从事工程监理资格，工作期间，通过自己的不断学习，最终从一名监理员转变为公司主要骨干，升职于工程总监。在公司七年，参加了昆钢华银水泥厂新建工程，昆明佳湖花园小区临仓联通纵使办公按巧家县至鲁旬县公路的扩建工程，担任职务工程总监，通过七年的监理工作，熟悉并掌握了工程招标阶的施工阶段、竣工阶段的工艺流程，规范及标准验收程序。

为了能使自己更多全方位的发展，2009年我应聘到奥宸集团房地产公司，在职区间，我从业主方一名现场施工管理员开始，一步一个脚印的走到工程部经理岗位，主要参加了昆明滇池新城120万平方和腾冲纳帕溪山项目60万平米的开发。特别是在对腾冲纳帕溪山项目，该项目属山地开发，工程完成之后，自立项至建设，我做为工程主管，参与并组织了设计报建，招标、施工、竣工等阶段业务流程。本人通过在施工企业，监理机构房地产方面业务的深造实践，使我深深体会到做为一名建筑行业的管理者，应着手于以下几个方面管理和对思想上的超前意识等一点。

第一点 做为建设方的管理者，应加强对项目管理会的认识给予思想上的重视

在建筑行业，快速发展的今天，一些企业在工程项目建 设中，由于对经营管理理会上的忽视和项目管理制度上的不完善，组织体系，人才机制不全健全等问题，最终严重制约了工程管理水平的提高，所以就要求项目管理者，应加强规范化管理，提高、提升集体管理水平，实现由粗放型经营向集约型转变，培育企业核心竞争力。使得项目管理有序进行。

第二点 应对项目管理制度进行全面完善

由于目前我国在建筑行业管理制度尚不健全的情况下，加之各建筑企业内部监控制度方面的不细不深，执行力度随意，致使在建设过程中，对质量、进度、成本这三座坐标管理效率极底，出现“三超”严重，所以做为项目管理者，应首要对参建企业制度方面进行落实。

第三点 应对参建企业业管理机构体系给予高度重视 根据我本人在工程建筑行业十五年，所看到、体会到的关于施工企业所表现出来的一些现象，有很多企业、单位没有建立适应自己企业，无论是从服务、功能、组织体系，技术管理，人才结构，更为突出的是在更多企业中，经常出现临时但建项目管理班子，这个班子随着工程完工也就解体，不复存在，这就要求建设方面管理者重视，参建建设的管理方，在机构的结构上是否能满足需要。

第四条 项目管理应更准确的做好信息管理方面工作 在建筑行业中，技术是一个长时间的积累，信息也一样项目管理更重要的一个方面，就是加强、重视企业在工程建 设实践中形成的一些信息，面对多种渠道汇集所形成的信息数据，技术经验，做为企业的管理者应给予高度重视，并加以收集、积累，只有这样，项目的管理才会更加有效，更有成果。

第五点 做为建设方的项目管理者，应加强对新建工程项目“工期成本”的监管和控制

我们建筑行业所说的质量成本，应分为内部故障成本，外部故障成本，质量的预防费用和质量检验费用共计四费。保证质量往往会引起各种成本的变化和追加，但做为一名管理者，决不能因此把质量与成本对立起来，目前由于一些企业未能充分认识质量和成本之间而辩证统一关系，而是习惯强调工程质量，从而造成了对工程成本的关心不够，工程质量提高了，但成本费也大大提高，这就最终给企业带来了对资本金积累的减少，反过来又出现了只追求成本，而忽视质量，随着社会经济的发展，人的思想意识在提高，从而对新产品的接受也有了更高的要求。

工期目标是一个项目建设，管理三大主要目标之一，做为企业能否实现和完成合同预定工期目标，取得信誉，那么就要求管理者首先对其目标任务，进行深入、细化分解和研究，而不是盲目的赶工期，造成质量成本的额外增加，这就要求管理者在处理问题中进入全方位正反两面的研究，考虑并组织实施。第七点 应对成本管理的基础工作做细

目前我们通过一些企业的管理中发现，由于在管理体制上，和对工程成本基础，工作不继，最终使企业决策方面出问题，从而给资金的流动带来负面影响，比如，在生产过程中，由于制度，人员素质、生产用料现场的大手大脚，对原材料、物资和购等方面表现出来的浪费现象，这都要求管理者给予重视和估此方面细化工作。

以上所谈的七个方面是我从事建筑行业管理的体会。我这次竟聘职位是建设集团们的工程管理岗位，假如我能在这次竞争中脱颖而出，走上这个岗位，我一定不负众望，在领导和同事们的支持下，努力学习，开拓进取，大胆创新紧紧围绕本部门的中心服务工作，配合各部门做好工程方面的管理工作负责做好工程建设中的技术服务指导，参建的总包单位，监理单位，完成落实到领导交办的的工作，为公司的发展做出积极贡献。

为此我打算从以下几个方面开展工作：

一、配合公司领导搞好工程建设方面的管理工作，工程部的主要工作就是工程建设

开展工程质量，安全认识学习，树立安全质量思想意识，坚持质量第一，安全为先的方针，因此做好参建人员的安全出敌不意学习是我上岗的第一件要做的事

二、加强新知识、新思路、新技术学习，提高业务技术 水平

随着工程建设的不断发展和公司业务的不断开拓，现有知识不够用的情况也会不断再现，作为一名从事建设行业有着十五年经验的老员工，我将继续保持部门员工好学上进的优良传统，在部门内形成良好学习氛围，人人都能独档一面，勇挑大梁。

三、摆正位臵，做好配角，服务于参建单位

首先对本部门的工作，尽职尽现，妥善处理好部门钢印,总而言之,团结同事、虚心学习、和谐发展。

天时不如地利，地利不如人和，团结就是力量，只有团结，工作才能形成合力，遇事和大家商量，虑心真诚地听取同事意见，严于律已，努力创造宽松、和谐、愉快的工作环境。

个人方面，在今后的工作中，还应加强自身业务学习，不断提高自身管理水平，我想只要有强烈的工作责任心和事业心，我会很快适应新的岗位。

最后，我想说的是，这次我是以平常心来参加这次竞聘的，无论结果如何，我还是我，如果失败，我将一如既往地踏实工作，同时再不断的完善自己，充实自己，如果竞聘成功，我将努力给同事创造一个团结，和谐的工作环境，并围绕公司经营理念，以自身的行为来服务于公司，服务于参建的单位。最后，我真诚地祝愿建设团团明天会发展得更好，祝愿在场的各位评委、专家身体健康，心想事成，工作顺利，合家幸福，再一次祖辈“建设集团”蒸蒸日上。

谢谢大家！

5.集团工程项目管理 篇五

第一条

为加强集团有限公司（以下简称集团公司）工程建设项目的监督，规范建设工程开工报告的管理，确保建设工程有序顺利施工，实现建设工程进度、质量、投资、安全的控制目标，提高投资效益，根据国家相关法律、法规的规定和基本建设程序的要求，结合集团公司实际，特制定本办法。

第二条

凡在集团公司及所属全资子公司、分公司、控股公司及均股公司（以下简称建设单位）范围内的新建、改扩建和技术改造项目，其建设工程开工报告的审查、审批的管理工作，均须遵守本办法。

第三条

建设工程开工是指经集团公司批复初步设计的工程建设项目，具备开工条件后的主体工程开工。

在建设工程开工前，必须履行开工报告的审批程序，经批准后工程方能开工。

第四条

建设单位应将建设工程开工报告申请以正式文件的形式，报地方行政主管部门或集团公司审批。

集团公司根据批准的建设工程开工报告和《集团公司资本支出计划》，按工程建设投资完成情况进行审批、拨付工程建设资金的使用额度。

第五条

建设工程开工报告的审批方式：

（一）备案制：由地方行政主管部门审批或备案的建设工程开工报告或施工许可证，经审批或备案后，报送集团公司备案；

（二）审批制：按照《关于投资体制改革的决定》（国发[2004]20号），政府不再审批开工报告的投资建设项目，报集团公司审批。

第六条

建设工程开工审批应具备下列开工条件：

（一）建设单位为管理项目已设立了指挥部（项目部、项目公司、筹备处）等（以下简称项目管理单位），建立了规章制度，主要负责人和管理机构成员已经到位；

（二）已经批复项目初步设计文件及设计概算；设计单位已经提交全部或当年开工单位工程的施工图设计文件或已经与设计单位签订可以满足主体或控制性工程施工进度需要的施工图交付协议；

（三）已经办理建设用地、建设工程规划许可等地方政府审批手续，必须具备安全、环保、水保、消防、职业卫生、节能等专篇设计审批条件；

（四）建设项目的资本金和其它资金已经落实，资金来源符合国家有关规定，承诺手续完备；工程建设项目已列入集团公司批复的《资本支出计划（新开工的基本建设项目）》；

（五）已对拟开工的单位工程施工图设计文件的结构安全和强制性标准、设计规范执行情况等进行审查、备案；

（六）项目总体施工组织设计（含工程总体进度网络计划）已经编制完成并通过审查、批准，已对施工图设计文件进行现场会审和技术交底；

（七）建设项目单位工程已经划分，项目主体或控制性工程已经通过招投标形式择优确定了施工、监理单位，并签订工程施工承包合同和工程监理委托合同。施工、监理人员按时、按量符合进场要求，能够满足工程开工需要；

（八）工程质量监督与安全监察部门已经确定，并办理工程质量监督注册、施工安全监察登记手续；

（九）已经完成项目征地、拆迁和施工场地“四通一平”(即供电、供水、运输、通讯和场地平整)工作，并建有必要的临时设施。有关外部配套条件已签订协议。项目主体或控制性工程施工准备工作能够满足连续施工的要求；

（十）已经落实项目建设采购计划并与工程进度相衔接。需要进行招标采购的主要设备、材料及供应来源和运输条件，能够满足主体或控制性工程连续施工的要求。

第七条

建设单位提交的《建设工程开工报告申请（备案）书》，包括以下内容：

（一）工程概况；

（二）项目法人的管理机构和人员配备的情况；

（三）项目核准文件（可行性研究报告）、初步设计文件批复；

（四）有关建设规模（能力）核定、征用土地、建设用地规划、建设工程规划、开工（施工）许可等手续在国家或地方政府的审批文件；

（五）安全、环保、水保、消防、职业卫生、节能等专篇设计审批情况；

（六）项目投资计划及新开工计划的批复和资金到位的情况；

（七）建设项目单位工程划分和施工图交付协议签订的情况；

（八）施工图设计文件审查备案的情况；

（九）项目总体组织设计(含工程总体进度网络计划)编制、审查、审批和施工图会审、技术交底的情况；

（十）工程质量保证体系建立及工程质量认证等级的承诺情况；

（十一）主体工程施工承包合同、监理委托合同签订及进场的情况；

（十二）主要设备、材料采购计划、合同与工程进度相衔接的情况；

（十三）工程质量监督注册、施工安全监察登记手续办理的情况；

（十四）征地、拆迁、现场“四通一平”及施工准备完成的情况；

（十五）应急救援预案的落实情况。

第八条

建设工程开工报告的审批权限

（一）建设项目或单项工程：项目管理单位将《建设工程开工报告申请（备案）书》及有关附件报送建设单位进行初审，建设单位出具开工条件检查意见后，报集团公司进行审核、备案或批复。

重点建设项目批准开工前，集团公司负责开工条件的现场检查落实。

（二）单位工程：项目管理单位将《建设工程开工报告申请（备案）书》及有关附件报送建设单位进行审批，并报集团公司备案。

单位工程批准开工前，建设单位负责开工条件的检查。

第九条

建设工程因故中止施工的，建设单位应向开工报告审批部门报告停工，并按照规定做好工程的维护管理工作。工程恢复施工时，向开工审批部门报告后复工。中止施工满一年的工程恢复施工前，重新申请建设工程开工报告。

第十条

本办法由集团公司负责解释和修订。

第十一条

本办法自印发之日起执行。

附件

建设工程开工报告申请（备案）书

编号：

项目名称

建设单位

建设地址

联系方式

建设规模

概算投资

万元 开工日期

建设工期

?

月 质量监督

工程质量监督站

质量认证

承诺等级： 工程概况

主要技术、经济指标：

主要工程量：

开工准备 工作情况

主要内容：

参见本办法 第七条内容

建设单位 开工条件 检查意见

（盖 章）

年? ?月? ? 日

备注：

建设项目开工前，项目法人应以正式文件的形式向集团公司报送《工程建设项目开工报告申请书》（电子版），同时交验以下资料：

1.建设工程平面布置图，采掘工程平面图；

2.项目管理单位批准文件，项目管理机构和人员联系方式等文件；

3.项目核准文件（可行性研究报告）和建设工程初步设计批复文件；

4.征用土地、建设用地规划、建设工程规划、施工许可、开工许可等手续在国家或地方政府的审批文件；

5.安全、环保、水保、消防、职业卫生、节能等专篇设计审批手续及相关说明；

6.施工组织设计(含工程总体进度网络计划)的审查、审批意见；

7.投资计划和新开工计划的批复文件；

8.建设项目单位工程划分明细表和施工图交付协议；

9.施工图设计文件的审查备案书；

10.主体工程施工承包合同及监理委托合同原件副本；

11.主要设备、材料采购计划、合同台帐；

6.集团工程项目管理 篇六

中葛工管字[2001]第6号文

工程项目管理办法

第一章 总 则

第一条 为了确保工程项目中标合同的履约，加强工程项目全过程管理，规范企业法人、项目部、作业层的行为，维护企业法人的利益以及其它当事人的合法权益，实现为企业赢得效益、赢得信誉的“双赢”目标，特制订本办法。第二条 本办法是依据《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国招标投标法》、《中华人民共和国公司法》等相关法律、法规，按照建立现代企业制度的要求，坚持量化责任、硬化考核、强化追究、细化奖惩的原则，遵循事前分析、事中监控、事后评审的程序而制订的。第三条 本办法所称工程项目是指建安施工企业的生产对象和完成一个建安产品的施工过程及成果，可以是一个建设项目的施工，也可以是其中一个单项工程或单位工程的施工。工程项目管理是指以工程项目为对象，以项目经理责任制、成本核算制为基础，以实现工程项目合同内容为目标，以与此相适应的一整套施工组织制度和管理制度作保证，对工程项目的成本、质量、安全、进度、文明施工等进行全方位全过程控制的管理体系。第四条 集团公司以及集团公司分公司、集团公司全资子公司、控股 子公司所承包的国内工程均适用本办法。国际工程项目管理参照执行。第五条 依照《中国共产党章程》、《中华人民共和国工会法》、《中国共产主义青年团章程》，在项目部建立健全党、工、团组织，加强党建和队伍建设，开展思想政治教育，实行民主管理，发挥共青团和青年的生力军作用，大力搞好精神文明建设。第二章 管理体制

第六条 企业法人通过项目经理组建的项目部实现对工程项目的管理，项目部通过经济合同实现对作业层的管理。第七条 企业法人作为市场竞争、合同履约主体，是工程项目的利润中心；项目部作为一次性组织和一次性授权管理主体，随工程项目的合同签订而组建，随工程项目的完工、工程款清结而解体，是工程项目的成本控制中心；作业层是社会化、独立化、专业化的施工组织。项目经理是工程项目管理的核心，对工程项目施工全过程负责。稳步推进项目经理的职业化、社会化进程。第八条 企业法人与项目经理之间，通过委托书、授权书、责任书等形式，建立委托与被委托、授权与被授权的关系；项目部与作业层之间，按市场法则建立合同关系。第九条 集团公司对工程项目的管理采取直接管理、授权各子、分公司管理，子公司自行管理三种类型。

（一）对大型水利水电工程或集团公司认为对企业发展有重大影响的工程成立直管项目部。作业层按照工程特点，本着公开、公平、公正的原则，在企业内部采取劳务承包或单项工程、单价切块承包。

（二）以集团公司资质中标的项目，除上述

（一）类外，集团公司授权各子、分公司进行管理，各子、分公司对集团公司负责。

（三）以各子公司资质中标的项目，各子公司成立项目部管理，各项目部对子公司负责，集团公司对该类项目进行宏观监管。第三章 企业法人

第十条 企业法人是指具有法定资本金，能够独立承担民事责任，经国家公司登记机关依法核准登记的营利性组织。本办法所称企业法人是指集团公司以及集团公司全资子公司、控股子公司。企业法人通过职能管理部门按照分工履行职责，行使权力，为企业法人获取合法利益。第十一条 企业法人的职责：

（一）投标承揽工程；

（二）主持对中标合同的分析分解，确定工程项目的工程费用和管理费用；对项目成本进行测算和综合评估。

（三）依照工程项目规模、工期长短、难易程度，对完成预定目标的项目经理实施一次性奖励；

（四）按照规定程序招聘、聘任项目经理，并报送业主及有关方面；

（五）依据合同履约要求和企业法人确定的上缴利润和管理费及其它各项指标，与项目经理签订委托书、责任书；

（六）帮助项目部进行施工现场准备，为项目部进场施工提供必要条件；

（七）审批项目经理提交的项目部机构设臵方案和项目副经理、三总师人选，并对副经理及三总师人选聘任；

（八）对项目施工组织设计进行研究分析，有针对性地对重大技术问题进行专题研究，并提出指导性意见；

（九）按市场法则为项目部提供设备租赁服务，审批项目部在市场无法租赁调剂的特种设备购臵计划，并组织招标采购，设备产权归企业法人所有；

（十）根据项目施工和管理的需要，为项目部提供合格的主要工程技术、工程管理人员及劳务；

（十一）对项目进度、质量、安全、财务、成本进行检查、监督和考核，并进行动态控制，发现问题及时纠正；

（十二）及时审查、批复项目部报送的报告、报表；

（十三）项目部撤销后，在保修期内按合同要求承担工程项目的维护、维修，进行质量回访，并办理项目部遗留下来的竣工、交验事宜。

（十四）企业法人和企业法人职能部门按照分工合作原则，分别履行上述职责。

（十五）根据国家政策及法律法规，企业法人应对项目部履行的其他职责。第十二条 企业法人的权力：

（一）对项目经理进行考核，兑现奖惩；

（二）组织企业内部审计人员按程序对工程项目进行阶段性审计和项目经理任期经济责任制审计，项目完工后委托、监督社会审计机构对项目进行终结审计；

（三）企业法人拥有更换、撤换项目经理的权力；

（四）批准解散项目部、解聘项目经理。第十三条 企业法人的利益：

（一）按照责任书规定，按期足额收取项目部以货币形式上交的利润和各项费用；

（二）按照责任书规定，获取应享有的其它利益。第四章 项目经理

第十四条 项目经理是企业法人在工程项目上的委托代理人，负责工程承包合同履约，直接对企业法人负责。项目经理依照与企业法人签订的委托书、授权书、责任书，履行职责，行使权力，获得利益。第十五条 项目经理应具备以下基本条件：

（一）能正确执行国家和地方政府有关法律、法规和上级主管部门的决定，自觉维护国家利益，保护国家财产，维护企业合法权益；

（二）廉洁自律，具有强烈的事业心和责任感；

（三）懂技术、会经营、善管理，具有较强的组织领导能力、决策指挥能力及应变能力；

（四）具有项目经理资质证书；

（五）具有经聘任单位确认与工程项目等级相称的资质和资格；

（六）具有良好的身体素质。第十六条 项目经理的产生与解聘:

（一）实行项目经理竞争上岗制。企业法人每年要采取多种形式在预审合格的项目经理中开展竞争，筛选出任职候选人员名单，分类排序储入项目经理库备聘。投标时按工程特点及难易程度预选项目经理随投标书报于业 主。工程中标后，由企业法人按照人事管理权限和考核审批程序确定，正式聘任项目经理。

（二）项目经理任职期间，不得在项目部使用不可撤销职务的权力。

（三）项目经理的任职在工程完工、债权债务清理完毕、财务清结、任期审计结束后，由企业法人解聘终结。

（四）下列情况之一的，企业法人有权分别予以更换或撤换项目经理： 1.因健康原因不能继续担任项目经理的； 2.业主认定不能继续担任项目经理的； 3.由于渎职，造成工期严重滞后、重大质量安全事故、重大经济损失或严重违约的；

4、拒不按责任书规定上缴各项费用和利润的；

5、违反党纪政纪受到撤职及以上处分的； 6.触犯刑律的。第十七条 项目经理实行风险担保，按完成该工程项目责任目标获得一次性奖励金额的10%作为担保金。第十八条 项目经理职责:

（一）贯彻执行国家和工程所在地政府的有关法律、法规、政策和集团公司有关规定，全面主持项目施工和管理工作，承担合同履约责任，全面负责项目部的物质文明和精神文明建设工作；

（二）确保工程施工质量，对工程施工质量负终身责任；

（三）严格执行与企业法人签订的责任书，确保项目目标成本、目标利润的实现，以及各项经济指标的完成，严肃财经纪律，加强财务管理，按 期以货币资金上交企业法人利润和各项费用；

（四）执行企业各项管理制度，抓好安全生产，搞好现场文明施工，树立企业形象，维护企业良好信誉；

（五）必须及时、准确、真实地向企业法人报告工程进程中的质量、安全、财务以及市场开拓等重大事项，报送业主需要的文件和有关报表；

（六）参与企业法人就该工程项目重大事项与业主、监理、设计单位进行的磋商、谈判和决策，协助企业法人跟踪所在区域的工程信息，受企业法人委托，为开拓新市场做好指定的工作；

（七）根据与企业法人签定的责任书应履行的其他职责。第十九条 项目经理权力：

（一）按照企业法人批准的项目管理机构设臵及编制，提出副经理、三总师人选报企业法人审批后聘用，选择、聘用一般管理人员，对聘用人员的任职情况进行考核、监督、奖惩，辞退项目副经理、三总师，需经企业法人审批；

（二）依据有关法规，采购劳务；

（三）根据工程施工需要和资金使用计划，在允许范围内行使资金调配权；

（四）依据有关法规和核定的工资总额，自主决定项目部人员的计酬方式、工资、奖金的分配方案；

（五）依据本办法第三十六条、第五十一条、第五十二条规定，决定项目部物资采购、设备租赁方案，根据施工需要，可自行购臵小型设备并在成本中予以摊销；

（六）以企业法人代理人的身份处理与所承担的工程项目有关的外部 关系，按照委托签署有关合同；

（七）有权拒绝各方面不合理的摊派和要求；

（八）企业法人授予的其他权力。第二十条 项目经理利益：

（一）项目经理任职期间，月收入按本项目部管理人员月平均工资的1.5倍发放；

（二）项目经理在工程完工、债权债务清理完毕，经企业法人考核和项目终结审计，全面完成责任书各项指标可获得责任书规定的一次性奖励；

（三）项目经理超额完成责任书指标，另行嘉奖。第二十一条 项目经理对二十条第（二）、（三）款奖励有异议的，可以请求集团公司/子公司工程管理部门调解。调解有争议的，报企业法人裁决。第二十二条 项目经理管理：

（一）项目经理由企业法人人力资源部门统一管理： 1.建立项目经理备选人才库； 2.组织项目经理资质考试、应聘资格考评和认定； 3.加强对项目经理的培训、考核和测评工作，定期对备选项目经理业绩作出评估； 4.组织备选项目经理参加竞争选聘。

（二）项目部撤销后被正常解聘的项目经理，进入企业法人人力资源部门待聘，由企业法人按有关规定为其缴纳“五金”，超过半年未继续获聘项目经理职务的予以安排适当工作。

第五章 项目经理部

第二十三条 项目经理部（简称项目部）是工程项目的管理机构，在项目经理的领导下，认真履行承包工程合同，承担工程项目从开工到完工的全过程施工生产管理。第二十四条 一个工程项目原则上只设立一个项目部，该工程的后续合同均由该项目部统一执行；企业法人征得业主同意，该项目部可执行所在地就近的其它独立合同。每一合同均应分别签订责任书，独立进行核算和奖惩兑现。第二十五条 项目部由项目经理、副经理、三总师、职能部门负责人和管理人员组成。管理机构按照工程项目的难易程度、规模大小、工期长短，本着精干、高效的原则，设臵与之相适应的生产技术、商务、综合三类管理部门和岗位。

（一）项目部管理机构的设臵及编制，由项目经理申报企业法人审批、备案后确定；

（二）副经理、三总师，由项目经理提名，经企业法人审批后聘任；

（三）项目部职能部门负责人，由项目经理提名，征求企业法人业务主管部门意见后，由项目经理聘任（集团公司直属特大型工程除外）；

（四）项目部的一般管理人员，由项目经理直接聘任；

（五）项目经理的配偶、子女、近亲不得在该项目部担任副经理、三总师和职能部门负责人，也不得在该项目部从事财务、人事、劳务管理工作。第二十六条 项目部的组成人员，优先在企业法人劳务市场招聘，进行双向选择；确有必要时，经人力资源管理部门同意后，也可以在社会上公 开招聘，择优录用。第二十七条 项目部各职能部门在项目经理领导下，按照职能分工，履行下列职责：

（一）依据中标合同编制质量计划、施工组织设计、施工进度计划、成本控制计划、施工技术方案、安全计划、资金使用计划，并确定相应控制目标；

（二）严格成本控制，加强质量安全管理，确保工程形象进度满足合同要求；

（三）负责工程价款结算，及时、全面收集合同履约过程中的有关原始证据，办理合同变更、索赔与反索赔等事宜；

（四）负责开展科研攻关和技术革新，推广应用“四新”成果，提高工程项目技术含量和工艺水平，接受企业法人的委托，按照市场法则完成下达的科研项目；

（五）负责办理与业主、监理、设计、地方政府关系协调中的具体事宜；

（六）负责组织招聘作业层劳务人员，对劳务人员加强管理；

（七）按照总量控制、丰欠互补的原则，制订合理的分配方案；

（八）编写分包合同，对分包工程进行全方位、全过程监控；

（九）组织设备租赁、物资采购，按工程施工需要合理配臵生产要素；

（十）按照企业法人的要求，如实上报货币资金日流量明细表，上报产值、施工进度、成本控制、工程质量、安全生产、机电设备、合同管理月、季、年报表，依照业主要求报送有关报表；

（十一）负责记录工程项目的各工种、各工序生产班次的原始消耗量 及成品（或半成品）成果，并进行月汇总，项目部应创造条件建立计算机成本管理和质量管理档案系统；

（十二）负责竣工资料的收集、整理、移交，办理竣工结算；

（十三）负责工程完工后剩余材料的处理、工程价款的回收、帐务及各类档案的清理移交等事宜；

（十四）负责项目部和作业层的思想政治工作，加强精神文明建设。第六章 作业层

第二十八条 作业层是项目部为完成工程项目施工任务，从企业内部和社会招聘组成能满足项目施工需要的施工组织。从企业内部招聘的职工，执行与企业法人签订的劳动合同，并与项目部建立劳务合同关系；从社会招聘的劳务组织，与项目部建立劳务合同关系。采用切块分包的项目，与施工单位建立内部经济合同关系 第二十九条 作业层的主要职责：

（一）严格执行项目部制订的施工技术措施、工艺标准、质量程序文件和安全规定；

（二）按项目部下达的定额计划组织施工；

（三）节约材料、降低消耗，提高材料的利用率；

（四）及时维修和保养设备，提高设备的完好率和利用率；

（五）遵守项目部的各项规章制度和工作、学习、生活纪律，搞好精神文明建设。第三十条 作业层的权益：

（一）按劳务合同、内部经济合同和完成实物工程的质和量获取应得报酬；

（二）在保证工程质量的前提下，获得降低资源消耗，节约成本费用的奖励；

（三）按劳务合同享有应由聘用方支付的社会福利费用；

（四）按规定享有安全防护设施、改善劳动条件的权利；

（五）依法获得必要的劳动安全防护用品；

（六）对项目部无正当理由解除工作的，有权向企业工会劳动争议调解委员会申请调解。第七章 合同管理 第三十一条 企业法人是工程承包合同履约的责任主体，通过建立健全工程项目合同管理体系，监督检查项目部合同履行情况并及时协调解决发现的问题。负责处理合同纠纷，参与、指导和决定重大合同变更和索赔。第三十二条 企业法人应对工程承包合同分类建档，跟踪工程进展，进行动态分析，研究合同条款并纠正履约偏差。组织和直接参与合同的鉴证、公证、调解、仲裁和诉讼。第三十三条 项目经理是受企业法人委托和授权、全面履约合同的执行主体，建立健全项目部的合同管理体系，明确职责权限，确保工程质量、进度、文明施工满足合同要求。第三十四条 项目部必须认真研究合同边界条件，及时准确地收集并妥善保存合同执行过程中的原始资料，依据合同按时办理工程结算、变更和索赔，维护企业法人的合法权益。第三十五条 合同执行过程中发生工期、质量标准变动以及合同金额变幅达15%以上等重大变更事项和不可抗力因素造成的危害，项目经理必须迅速向企业法人请示、报告。第三十六条 项目部依据施工组织设计和工程需要的物资材料和租赁设备，凡小型设备、零星急用材料购臵以及单台设备临时租用的，实行项目部内部审批责任制；凡大宗常用材料、租用半年以上以及成建制租用设备，必须实行招投标制。需要招标采购的，应严格执行招标程序，进行评标和定标。应分设商务组和技术组进行评标，推荐中标单位，定标由项目经理主持、副经理、三总师和党组织负责人参加集体研究决定，项目经理签订采购和租赁合同并承担责任。项目部应妥善保存评标定标的原始记录备查。与项目经理、项目部管理人员有利害关系的人，不得充任材料、设备、劳务采购和设备租赁的中介或供应商。企业法人及其主管部门有关人员除监督职能外不得干预、影响评标的过程和结果，其家人和亲属不得参与竞标。第三十七条 项目部应根据施工组织设计和工程需要，按照国家和地方政府的法律法规采购劳务并签订合同，严禁私招滥雇。第三十八条 分包合同是项目部将承包合同中的部分工程委托具有相关资质的专业施工单位施工的合同。分包合同由项目部编制审核，经企业法人和业主审定、批准，由项目经理签订并承担责任。第三十九条 所有主体结构工程以及业主、企业法人不允许分包的工程，不得以任何形式进行分包。第四十条 项目部必须对分包单位的资质进行严格审查，对进场队伍的资质进行复核审查。进场队伍与分包资质不符的，坚决予以清退；隐瞒不报未予清退造成严重后果的，追究项目经理的责任。第四十一条 项目部应按照合同约定的分包单价、进度和有效量对分包单位进行结算，严禁超价超量超前结算。第四十二条 受企业法人委托、授权，以项目部为主体签订的合同，由项目经理签订，项目部负责合同履约过程的检查监督和结算，经过审验后，办理合同终结。第八章 成本管理

第四十三条 企业法人应对承包工程项目成本进行测算和综合评估，确定项目的工程目标成本和各项费用。第四十四条 项目部对企业法人下达的各项费用进行分解、调整、综合、平衡，确定项目部内部的成本控制总目标、分项目标和阶段目标，报企业法人备案，企业法人以此作为对项目部成本监控的依据。工程施工中，按月、季、进行成本核算，检查各项定额和项目成本计划的执行情况，及时纠正偏差。项目终结后，负责考核分析项目目标成本的实现情况。第四十五条 作业层执行项目部下达的物资材料消耗定额、设备定额、劳动定额，并接受项目部的指导和监督。

第四十六条 项目部将管理层、作业层两个层面，技术、经济和财务三个系列，按照合同执行和单项工程作业周期的起始之前、实施过程、实施结果的三个阶段，抓住事前、事中、事后三个重要环节，构成成本管理循环往复的封闭网络体系，把成本责任落实到每一个人和每一道工序。项目部三总师负责各自系列的成本管理工作，同时参与项目成本的全过程管理。第四十七条 项目部总工程师是技术系列成本控制的责任人，是成本管理事前控制的责任主体。总工负责组织技术人员优化施工方案和技术措施，为控制成本提供技术支持。第四十八条 项目部总经济师是经济系列成本控制的责任人，是成本 管理事中控制的责任主体。总经以技术序列的工作成果为接口，负责监督目标成本的执行情况，逐月、季、进行经济活动分析，及时纠偏，保证成本控制按计划平稳运行。第四十九条 项目部总会计师是财务系列成本管理的责任人，是成本管理事后控制的责任主体。总会以技术和经济序列的工作成果为前提，负责对实际消耗状况进行核算和分析，真实反映成本控制和盈亏状况，用以指导下一轮全过程的成本管理。第五十条 项目部依据施工组织设计、进度和质量要求，严格按照劳动定额，编制人力资源优化配臵方案，核定作业层人员的质量和数量，按照市场法则采购劳务，优先在企业内部进行招聘。项目部应按照国家现行法规和劳务合同支付劳务报酬及相关费用，集团公司、股份公司直属项目部在本企业招聘有劳动关系的劳务，还应向企业法人交纳管理费，并列入工程项目的人工成本。项目部对劳务实行动态管理，推行联产联责工资分配制度。第五十一条 项目部应依据材料采购计划，以满足设计要求为前提，按照第三十六条规定采用招标方式，遵循同等质量、价格优先的原则采购材料，合理利用市场价差，降低采购成本。企业内部的材料生产厂家可以参与平等竞标。加强材料的现场管理，按照材料消耗定额，合理节约使用，降低损耗。第五十二条 项目部应根据设备需求计划，编制设备优化配臵方案。按照市场法则优先租赁企业法人的设备。项目部应加强设备的管用养修，提高设备的完好率和利用率。第五十三条 根据工程项目规模大小和项目部管理跨度，企业法人对 中标合同金额进行分析测算后，提取合同产值的一定比例作为项目部管理经费，提取最大费用不得超过5%。项目部编制管理费用预算，制定分、分项明细表，报企业法人批准后实施，企业法人进行监督审核。第五十四条 项目部应严格执行《会计法》，建立健全财务制度、结算制度和资金管理制度。

（一）项目部只能开设一个基本帐户，严禁设立小金库，杜绝资金体外循环。集团直管项目部必须设立资金结算中心，项目部和作业层的所有帐户全部进入资金结算中心。

（二）项目部应向企业法人真实准确报送货币资金日流量明细表。重大的资金支出需按规定报集团公司预算管理委员会审批。

（三）项目经理无投资权、融资权。施工中确因资金短缺需向银行借贷时，应严格执行报批程序，经企业法人审核授权后予以办理，应合理规避借贷风险，提高资金周转率，降低财务成本。第九章 施工管理

第五十五条 项目部全面履行项目质量、安全、进度、文明施工责任，对业主和企业法人负责，作业层（包括分包单位）对项目部负责。第五十六条 项目经理是工程项目施工质量第一责任人，对工程施工质量负终身责任。项目部建立质量保证体系，全面执行质量体系文件，编制质量计划，配备足够的持证专职质量管理人员，确保工程项目施工质量满足合同要求，争创优质工程。第五十七条 严格过程控制，保证工序质量。

（一）坚持审图和工艺设计，编制技术措施，为施工质量提供技术保 证；

（二）项目部按规范要求对原材料进行质量检验，严禁不合格品进入施工现场；

（三）严格执行质量“三检制”（班组自检、作业队复检、项目部终检），提高一次验收合格率；

（四）严格执行规程规范，严格施工工艺；

（五）项目部质检人员应对隐蔽工程和关键部位进行跟班旁站检查；

（六）项目部应对分包工程实施有效监控，严禁“以包代管”。第五十八条 项目部对发生的质量缺陷要逐一进行评定，并按不合格品控制程序处臵；对重大质量缺陷按“三不放过”的原则追究有关责任人的责任。第五十九条 项目部建立以各级一把手为安全第一责任人的安全生产责任制，贯彻执行安全生产方针、政策、法规和各项规定，职工创安全岗位，项目创建安全工程，实现安全预定目标。第六十条 严格施工现场安全生产监督管理。

（一）制定施工安全技术措施并进行交底，为安全生产提供技术保证；

（二）配备足够的持证专职安全管理人员，建立安全生产工作网；

（三）实行安全防护设施验收检查制度，并保持齐全、完好，不能满足安全生产的部位不准施工；

（四）采取强制措施，防止发生“三违”行为。第六十一条 项目部结合项目的实际，坚持质量、安全重奖重罚原则和事故追究制度，制订质量、安全奖惩实施细则，并严格执行。项目部发生重大质量缺陷和质量、安全事故时，必须及时、准确地报告企业法人、主管领导及企业法人主管部门。质量事故、死亡、群伤及重大 机电设备事故由企业法人按照国家有关法规和企业内部规定组织调查处理。上述事故中经查企业法人负有领导责任的，报企业法人上级主管单位进行追究与处罚。第六十二条 项目部根据施工组织设计及确定的直线工期和控制性工期目标，制订分阶段的施工组织措施和年、季、月施工计划，监督旬、月计划的执行，加强现场的资源调度，确保直线工期和控制性目标的如期实现。第六十三条 项目部应统一规划施工现场风、水、电、道路、照明和各类标识等设施，统一张挂、竖立中国葛洲坝集团公司的企业名称和标识，施工现场做到仓面、路面整洁，设备材料摆放整齐，工完场清，安全防护设施完善，员工按劳保规定着装，营造良好的文明施工环境。第十章 监控与追究

第六十四条 企业法人及其主管部门依据国家现行法律法规和承包合同，以及与项目经理签订的责任书，对工程项目的质量、安全、进度、材料采购、劳务采购、设备租赁、财务管理、工程分包等方面进行全面监控，发现问题及时纠正并予以追究。第六十五条 企业法人对工程项目建立全方位、全过程分级负责，分级监控的责任制。第六十六条 企业法人采取日常检查、专项检查、综合检查相结合的方式，对工程项目进行监控。日常检查是指企业法人根据工程项目报告、报表，以及有关信息资料，进行综合分析；专项检查是指企业法人对已经或可能出现的问题，到现场进行研究解决；综合检查是指企业法人对工程项目分阶段进行全面检查考核。第六十七条 造成重大质量缺陷的，责令改正处理，对项目经理处以罚款；发生质量事故的，按国家和集团公司有关规定对项目经理处以罚款并 追究项目经理相关责任。第六十八条 重伤事故超标的，责令整改；发生死亡、群伤及重大机电设备事故的，按国家和集团公司有关规定对项目经理处以罚款并追究项目经理相关责任。第六十九条 凡是因项目部原因，在工程施工过程中，造成工期滞后，工程形象进度没有满足合同要求的，予以追究：

（一）没有达到控制性工期目标的，责令项目部采取赶工措施，抢回延误的工期，并对项目部提出通报批评；

（二）没有完成产值计划，差额在5%-10%的，按比例扣减项目经理5-10%的当年工资所得；差额在10%以上的，扣减20%当年工资所得。第七十条 物资材料、设备配件采购没有进行招投标或招投标程序不规范，零星材料、办公物品采购超过当期当地市场价格，影响工程质量造成经济损失的，责令项目经理予以赔偿，有违纪所得的，没收违纪所得，责令予以等量赔偿，并按照党纪政纪追究项目经理责任。第七十一条 在劳务采购中，私招滥雇，不签订劳务合同或劳务合同不规范，引起劳务纠纷和佣工矛盾，造成经济损失的，责令项目经理予以赔偿，并按照党纪政纪追究项目经理责任。第七十二条 凡是发现、查清项目经理参与个人集资购臵设备，哄抬设备租赁价格，或主观故意租赁价高、质次设备，为本人或他人谋取不正当利益的，没收违纪所得，责令当事人按违纪所得予以等量赔偿，并按照党纪政纪追究项目经理责任。第七十三条 私设小金库、资金体外循环的，没收小金库资金；动用小金库资金的按双倍赔款；擅自投资、融资，责令项目经理予以赔款。并均 按照党纪政纪追究项目经理责任。第七十四条 凡违反工程分包有关规定的，予以追究：

（一）对分包单位进行超量、超价、超前结算，有违纪所得的，没收违纪所得，由项目经理赔偿等量经济损失，并按照党纪政纪追究项目经理责任；

（二）进场队伍与分包资质不符而隐瞒不报造成严重后果的，由项目经理赔偿损失，有违纪所得的，没收违纪所得，责令当事人按违纪所得予以等量赔款，并按照党纪政纪追究项目经理责任；

（三）项目经理擅自将不得分包的工程予以分包，影响工程进度、质量，造成经济损失的，由项目经理予以赔偿，有违纪所得的，没收违纪所得，责令当事人按违纪所得等量赔款，并按照党纪政纪追究项目经理责任。第七十五条 本章所列各条、款中，项目部其他管理人员违反相关规定也比照项目经理追究相应责任。企业法人各级管理人员与项目部串通违反上述规定，严厉追究其责任；因监控不力，未能发现、制止、查处项目部违规行为的，追究企业法人主管部门负责人连带责任。第七十六条 第六十七条、第六十八条、第七十条、第七十一条、第七十二条、第七十三条、第七十四条、第七十五条中，触犯法律的，移交司法机关处理。第十一章 考核与兑现

第七十七条 企业法人根据职能部门对项目的考核意见和审计结果，以及与项目经理签订的责任书进行奖罚兑现：

（一）全面完成责任书目标的，按照责任书规定的一次性奖励标准，对项目经理予以奖励兑现；

（二）超额完成上缴费用和目标利润的，超额部分的5%由企业法人奖励项目经理，25%由项目经理视贡献大小对项目部管理人员和作业层人员奖励兑现；集团公司直管项目部完成的超额部分，除上述奖励后剩余部分按7：3比例集团公司与参战子公司分成。0

（三）未完成责任书目标的，根据责任书规定的比例，分别对项目经理予以相应奖励或处罚；

（四）未达到合同规定和业主要求总工期，造成经济损失和不良社会影响的，由项目经理作出赔偿。

（三）、（四）款中，项目经理的经济赔偿额度最高不超过其风险担保金。第七十八条 有下列情形之一的，对项目经理及项目部另行予以奖励兑现：

（一）获得国家优质工程奖或鲁班奖的，给予50000元奖励兑现，获得省部级优质工程奖的，给予20000元奖励兑现，其中，20%奖励项目经理，80%由项目经理奖励项目部管理人员；

（二）受到业主、地方政府好评，为企业赢得了信誉并由此获得新项目的，项目经理在竞争该项目时拥有优先权；

（三）因参与项目所在地抢险、救灾等重大社会公益活动，获得地（市）级及以上荣誉称号的，企业法人将其推荐集团公司授予相应的荣誉称号，并给予物质奖励。第七十九条 有下列情形之一的，对项目经理予以处罚：

（一）企业法人认定项目经理严重不称职的，除撤销项目经理职务外，并降低项目经理资质使用等级，直至取消其企业内部项目经理任职资格；

（二）项目经理在任职期间无任何正当理由擅自卸职的，冻结其项目经理聘用资格，充公全部风险担保金，不再任命其它领导职务；造成经济损失的，承担赔偿责任，直至对其追究刑事责任。

（三）因项目经理渎职，使企业蒙受重大经济、信誉损失的，视情节轻重，分别处以用部分或全部风险担保金赔偿损失、冻结其项目经理聘用资格、永远取消项目经理在本企业的聘用资格、不再任命其它领导职务，并按照党纪政纪追究项目经理责任，构成犯罪的，依法追究项目经理刑事责任。第八十条 因健康原因，或因特殊情况调动工作不能继续担任项目经理的，对其任职期间的合同、责任书执行和当期效益情况进行评估、审计后，兑现奖惩。第八十一条 被降低资质等级使用的项目经理，需两年后经考核合格方可申请恢复原资质使用等级。被冻结项目经理任职资格的人员，三年内不得申请启用项目经理资质，担任项目经理。被取消项目经理任职资格的人员，永远不得在企业内担任项目经理。第十二章 附 则

第八十二条 本办法自颁布之日起施行，集团公司原有的管理制度、办法等与本办法不一致的，以本办法为准。中葛经计字[1999]第32号文同时停止执行。第八十三条 本办法的解释权属集团公司。附件一：《工程项目责任书（集团公司直属项目范本）》 附件二：《关于对项目经理一次性奖励、风险担保金标准的规定》

附件一

工程项目责任书

（集团公司直管项目范本）

企业法人： 项目经理部： 为全面履行 承包合同，根据集团公司工程项目管理要求和集团公司相关文件精神，经双方协商，签订本责任书，以资双方共同遵守。第一条 工程概况

（一）工程名称：

（二）工程地点：

（三）承包范围：

（四）主要工程量：

（五）总工期及控制性工期：

（六）合同总价： 第二条 主要责任指标

（一）工程项目费用分解（见下表）工程费用分解表 序 号

项目名称 合同总金额 24

金 额 备 注 一 上缴集团公司 管理费 利润 二 项目经理部管理费 三 奖励基金 四 预备费 五 项目经理部承担税金 利润 六 施工 工程费 成本

1、项目经理部管理费用是指项目经理部履行项目管理职能所需的各项费用，项目经理部应统筹安排，严格控制使用。

2、项目经理部自行承担的履约保函（保证金）和手续费，对于集团公司已垫付的资金，应及时归还，并由集团公司资金结算中心项目部办事处代扣，保证金退还后属于项目经理部。

3、项目经理部自行承担的工程项目的各种税金，由项目经理部按规定缴纳。

4、项目经理部根据本工程费用分解表，提出施工工程费切块分解方案，报集团公司生产经营部审核。

5、预备费是指投标时无法预测到，而在施工过程中实际发生，依据合同不能从有关方面得到合理补偿的费用。项目经理部应从严控制预备费使用，每年年终应将拟从预备费中列支的项目、金额报集团公司审批。

6、本工程因设计变更索赔等增减合同金额超过10%的部分，另行分解费用。

（二）产值计划：执行合同施工总进度计划安排，如合同施工总进度计划调整时，按调整后的总进度计划执行。

（三）质量：满足合同要求，严格执行集团公司质量体系文件，创优质工程。

（四）安全：按集团公司当年下达的安全控制指标执行。

（五）设备管理：按集团公司当年下达的设备管理计划指标执行。

（六）工期：满足合同要求。

（七）工资总额：项目经理部工资总额应控制在集团公司核定范围内，并按年向集团公司申报。

（八）按月（季）向集团公司上交利润和管理费用：在施工过程中，上交费用由集团公司资金结算中心 办事处先按当季工程结算产值的（不含税）代扣，以货币资金上交集团公司。工程完工竣工结算金额在合同金额10%以内时，累计上交费用以工程费用分解表中核定的数为准。

（九）项目经理部职工的养老保险金、失业保险金、住房公积金、医疗保险金、补充养老保险金等企业补贴部分，由项目经理部按期以货币资金上交集团公司主管部门或劳务输出单位。第三条 项目经理以现金或有价证券 万元，作为承担本工程项目项目经理责任的风险担保金，在本责任书签订三个月内交财务与产权管理部。第四条 考核与兑现

（一）工程成本按权、责发生制考核。

（二）集团公司管理费按收、付实现制考核。

（三）项目经理部在完成本责任书指标后，集团公司给予项目经理奖励兑现 万元（含个人所得税）。项目经理任职期间，月收入按本项目经理部管理人员月平均工资的1.5倍发放。集团公司每年组织相关部门对本工程项目责任书进行考核，检查工程项 目责任书的执行情况。

（四）项目经理部未足额上交集团公司管理费和利润但达到90%及以上的，按对项目经理奖励额的80%至90%的对应比例予以兑现，上交集团公司管理费和利润大于等于80%而小于90%比例的不奖不罚。

（五）超额利润奖励：工程完工经核算，项目经理部实现的超额利润上交集团公司，集团公司将此利润的5%奖励项目经理，25%由项目经理对项目经理部管理人员和作业单位进行奖励兑现，其余利润按7：3比例进行分配，集团公司分70%，30%在各作业单位之间按其贡献大小进行分配。超额利润是指项目经理部在完成本责任书有关指标，正常开展内部结算的前提下，通过节约项目经理部费用开支，控制内部成本，加强对业主结算和索赔等措施而实现的净收入。

（六）项目经理部根据设计变更、索赔工作及获利情况，提出奖励基金方案，报集团公司审批，奖给有功人员以资鼓励。

（七）业主发放的各种奖金，如截流、发电、竣工等重大阶段奖金，以管理责任和生产贡献为依据分配：一般按项目作业单位50%，项目经理部10%，参战的子、分公司25%，集团公司总部15%的比例进行分配，后两项由项目经理部及时返回后方单位财务。其他奖励，如质量、安全、进度等奖金，30%作为补充预备费，70%由项目经理部与作业单位按1：9的比例分配，项目经理部的各项奖金必须纳入工资总额。第五条 处罚:

（一）项目经理部实际上交集团公司管理费用和利润小于第二条核定金额80%的，集团公司按未完成上交的比例，同比扣减风险担保金。项目经理部造成工程亏损,集团公司将以项目经理全部风险担保金冲抵损失，并按亏损大小追究相应的行政责任。

（二）发生质量事故或严重质量缺陷，按中葛质字（2000）第24号文件的规定执行。

（三）发生生产性事故按集团公司安全生产奖惩规定处理。

（四）工程进度未满足合同工期要求，视其影响程度给予项目经理经济和行政处罚。第六条 受集团公司委托，项目经理部必须严格履行承包合同，确保工程项目的顺利完工，并认真做好工程竣工基础资料、工程竣工和竣工资料移交工作，以及工程竣工后的质保工作。第七条 未尽事宜或有重大变更，双方另行协商。第八条 本责任书自双方签字之日起生效，工程合同履约完结、奖惩兑现后，自动失效。第九条 本责任书一式陆份。其中正本贰份，双方各执壹份。副本肆份，双方各执贰份。中国葛洲坝集团公司总经理： 项目经理： 年 月 日 年 月 日

附件二

关于对项目经理一次 性奖励标准的规定

7.集团工程项目管理 篇七

随着全球钢铁产量的不断增长, 国际钢铁贸易量也同步增加;中国是全球钢材净出口国, 美国是全球钢材净进口国。市场集中度虽然逐渐提高, 但相对铁矿石资源却非常分散。现如今, 国际钢铁企业发展趋势是:降低成本、加强战略联盟、提高原料自给率、加快新技术新产品开发、推进海外产能扩建。另外, 钢铁工业生产逐渐形成了新的区域竞争格局, 钢铁工业发展重点向发展中国家转移;钢铁工业生产体制从注重产量向环境保护转化。

目前, 作为中国冶金工业的排头兵——中冶集团已经发展了四项主要业务:工程承包、资源开发、装备制造和房地产开发。作为其传统业务的工程承包业务, 尽管在行业中竞争优势明显, 但利润率不高。这成为中冶加大海外资源拓展等其他业务发展的最初动力。2002年, 中冶集团以租赁形式经营巴基斯坦山达克铜金矿项目, 拉开了从工程建设向资源开发业挺进的序幕。此后, 中冶集团又陆续在巴基斯坦投资开发杜达铅锌矿项目, 在巴布亚新几内亚、阿富汗、澳大利亚和阿根廷投资开发镍、钴和铜、铁矿等。海外市场上, 随着新兴市场国家的工业化进程和城镇化不断发展, 我国与周边国家的经济往来, 尤其是数个经济走廊和新丝绸之路, 均为集团开发海外市场提供了机遇。本文通过运用SWOT模型对中冶集团国际化战略的内外部影响因素进行了全面、详尽的分析, 以期为其国际化战略提出建设性意见。

二、研究方法-SWOT分析

SWOT分析法即态势分析法, 由美国旧金山大学的管理学教授韦里克提出, 经常被用于企业战略制定、竞争对手分析等场合。来自于麦肯锡咨询公司的SWOT分析, 包括分析企业的优势 (Strengths) 、劣势 (Weaknesses) 、机会 (Opportunities) 和威胁 (Threats) 。因此, SWOT分析实际上是将对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括, 进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。通过SWOT分析, 可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项及机会最多的地方, 并让企业的战略变得明朗。

三、中冶集团国际化战略的SWOT分析

(一) 外部机会

一是国家支持大型国企走出去, 发展国际化业务。二是国家大力鼓励国内企业拥有国外资源权益。三是随着中国在航空航天、高铁等工程技术领域的关键性突破, 中国技术逐步得到世界认可。四是全球经济复苏迹象尚不明朗, 各国市场对资金的运用比较谨慎, 对项目成本考虑较多, 这对物美价廉的中国承包商来说是个机遇。五是各国为提振本国经济, 运用增加政府支出的手段, 大力投资于基础设施建设。

(二) 外部威胁

一是中国国际承包企业包括中冶集团的业务多在亚、非、拉等地区开展。一些地区的政局较动荡, 不利于业务的正常开展。就中冶集团而言, 利比亚危机、越南打砸抢国外企业事件都对承包项目的稳定运行起到了负面影响。二是当中国承包企业的成本优势不存在时, 国外承包巨头的技术、管理、品牌实力将成为极大的外部威胁。这就要求包括中冶集团在内的国内大型工程承包企业要不断创新技术, 在设计、安装、建设、管理等领域抢占制高点。三是全球经济形势尚不明朗, 像钢铁厂这种扩张产能的投资将相应减少, 因此, 会对冶金工程承包项目的数量造成一定不利影响。

(三) 内部优势

一是中冶集团是全球最大的工程承包公司之一, 是中国经营历史最久、专业设计和建设能力最强的冶金工程承包商。技术能力覆盖了冶金行业从矿石到钢产品全流程的设计、研发和施工, 是中国冶金工业建设的主导力量。有效专利数突破10000件, 已经进入中央企业科技创新的“第一方阵”, 并建有七个国家级科技创新平台。二是拥有境外许多资源开发项目的采矿权益, 如巴布亚新几内亚瑞木镍钴项目、阿富汗艾娜克铜矿项目、巴基斯坦杜达铅锌矿等等。三是隶属于国务院国资委的大型冶金工程承包商, 代表中国冶金建设工业的最高水平。因此, 在参与国外冶金工程承包过程中, 代表国家意志, 甚至有些项目的承接、开展与国际政治也有关系。四是承揽建设的项目均属大型工程, 在承建国外项目过程中, 中冶集团重视当地社会关系的建立与维护, 积累了丰富的经验和坚实的社会关系网络。五是在香港、上海两地上市, 位列财富世界500 强第326 位、财富中国500 强第23 位。融资渠道多元, 并与多家大型国有银行保持良好、密切的合作关系。同时, 由于承接的国外项目多有政府、政策背景, 所以资金会得到政策上的保障。

(四) 内部劣势

一是营销手段不够国际化, 在国际上的品牌影响力仅限于发展中国家, 自主营销的实力与国际工程承包巨头还有一定差距。二是集团内部的资源整合有待加强。中冶集团各子公司之间依然存在内部竞争问题, 相对于国际知名承包商的海外事业部模式, 集团的组织结构还需改进。三是虽然拥有装备制造板块, 但不能很好地将这种制造能力与其自身的技术水平相适应。

(五) SWOT分析

结合前面对中冶集团的外部环境、竞争对手和内部优劣势的分析, 将所有分析内容融合在SWOT战略分析矩阵中 (见表1) , 得出中冶集团SWOT战略分析 (见表2) 。

四、中冶集团国际化战略及工程承包风险控制建议

(一) 寻求战略指导下的新增长点

1.寻求在发达国家工程市场的突破。以美国、欧洲、日本为主的发达国家依然是当今世界的经济中心, 是最主要的市场。发达国家的工程承包市场一方面具有成熟、稳定、规范的特征, 违约等不确定性因素较小, 同时, 其市场竞争方式、运行程序、法律法规是国际遵循的模板, 对规范中冶集团的国际化项目运营方式既具有挑战也是机会。通过参与西方发达国家承包市场, 与国际承包巨头合作或竞争, 可以提升中冶集团内生实力, 为在全球范围内开展业务打下坚实基础。

2.寻求资源开发领域的突破。中冶集团是从事境外资源开发的大型中国企业之一, 拥有许多资源开发项目的采矿权益。作为冶金工程的建设企业, 绝大多数情况下仅仅获得工程建设的利益, 而不能参与工程整个生命周期的利益分配, 因此, 过于单一的依靠资源权益方的“雇佣”, 不利于中冶集团长期可持续发展。中冶集团要在国家支持有实力企业收购国际资源权益的大背景下, 不断扩大资源开发板块的比重, 使中冶集团转型为国际化资源型企业, 并利用自己的技术、装备建设这些项目。

(二) 国际化的风险控制

1.提高国际化战略风险管理意识。企业在国际化经营的过程当中, 会比国内经营面对更多不确定因素, 因此有效评估、发现、规避这些风险事关重要, 它将直接影响公司管理层制定的战略目标的实现。公司高层要提高风险防控意识, 对企业国际化过程中的风险源有足够的认识。企业员工特别是直接运营国际工程项目的员工更要紧跟公司风险管理战略, 并养成防范风险的自主性, 学习、掌握国际化战略风险识别与防范技术, 并加强对战略风险的预警和监控工作, 最终达到有效防范与规避国际化战略风险的目的。

2.建立国际化战略风险管理机制。企业的国际化要面临各种各样的战略风险, 一套行之有效的国家化战略风险管理机制包括:战略风险识别、战略风险评估、战略风险预警和防范等。中冶集团在国际化过程中应重点对国际化战略定位、国际化战略环境、国际化战略资源、企业领导者能力和企业竞争力等国际化战略风险进行深入分析和识别, 根据国际化战略风险因素建立识别模型, 进而为企业评价战略风险因素的重要性排序提供理论依据。自主评估或与国际战略管理咨询公司合作, 运用定量算法对国际化战略风险进行评估。通过运用战略风险识别、评估模型, 鉴别出集团在不同国际化发展阶段中各种战略风险损失的程度和可能性以及关键战略风险因素, 从而有效防范国际化战略风险。此外, 根据项目属地国的政治、经济以及外交环境不同, 必须建立不同的预警系统和防范机制, 有效转移、规避风险。

8.宇洁集团工程案例 篇八

案例：1

江门市大长江集团

江门市大长江集团有限公司（第二整车和第二发动机工厂）电镀及涂装污水处理项目于2006年底建成并投入使用，至今为止系统出水稳定达到《广东省地方标准水污染物排放限值》第二时段一级排放标准要求，且出水经消毒处理后均作为企业厂区的绿化与场地的冲洗水，实现了水资源的二次利用。

企业所排放的生产污水主要分为：涂装废水、含Cr6+电镀废水、磷化废水、脱酯废水、清洗废水和厂区生活污水六股废水，属含强生物毒性的中高浓度难降解有机污水。

污水经相应的管道系统分流收集后，首先按主要污染物的特性差异分别进行预处理，继而综合调节水质，并进入以“宇洁专用优势菌群”为核心的生化处理过程，通过一系统的生化反应，使各种污染物得以转化和分解。

案例：2

晋江市恒达裕皮革厂

晋江市恒达裕皮革厂皮革废水改造项目于2010年初改造完成前投入使用。改造前，系统采用混凝沉淀预处理结合SBR生化处理工艺，进水流量约800m³/d，处理后出水CODcr浓度为500-800mg/1。

改造后，系统通过植入宇洁专用优势菌群，利用YT4-1-OOB（S）型优势菌去除水体中的硫化物及其他影响因素，并通过优化系统的处理流程，使实际处理水量从原来的800m³/d提高到1600m³/d，比改造前提高50%，比系统承诺的1000m³/d提高20%。另外，改造的出水水质CODcr也从原来的500-800mg/1，降至60-80mg/1，出水污染物浓度仅为原来的10%，而且系统出水稳定达到《污水综合排放标准》一级排放标准要求。

工程改造完成后，业主单位还把处理出水作为回用水，在生产过程中重复利用，有效除低了其生产成本，并实现了企业节能减排的升级过程，保护了当地的水环境资源。

案例：3

陕西省世纪明大果业有限公司

陕西省世纪明大果业有限公司所排放的生产污水中含有大量的果皮、果肉碎屑，且果糖含量很高，还具有水体容易酸化的特点。因此，该处理系统通过采用预处理的方式降低上述干扰因素的影响，继而采用以“宇洁专用优势菌群”为核心的生化处理技术，通过在生化系统内植入YJ1-0-2、YJ1-2-32、YJ3-2-02（N）、Y16-1-01等型号的优势菌株，使水体中的果糖、纤维素等实现快速降解，并在多级氧化的环境中实现水体的高度净化，确保系统出水稳定达到《污水综合排放标准》一级排放标准要求。

此外，业主单位还将于近期完成该项目的升级改造，使系统处理量达到3000m³/d，并进一步扩大企业的生产规模，从而进一步实现企业的经济效益与环境效益。

案例：4

亚洲最大的印尼印染厂

亚洲最大的印尼印染厂污水处理工程所排放的污水中含有大量难生物降解的有机染料及染整过程中脱落的丝线等杂质，不利于日常生化处理的进行。为此，污水在进入处理系统后，需先进行相应的除杂质及初步的脱色预处理；继而在缺氧环境中，通过宇洁专用优势菌使水体着色污染物的显色基团发生断裂，从而实现水体的深度脱色，同时让水体的生化性能得以提高；最后，在供氧充足的条件下，利用这些专用优势菌种特有的分解能力，使水体中余下的污染物进一步转化成二氧化碳、水与极少的低分子量有机养分，并最终实现出水稳定达到《污水综合排放标准》一级排放标准要求。

案例：5

长春米旗食品有限公司

长春米旗食品有限公司全地下封闭式污水处理工程于2012年底建设完成并投入使用。该企所排放的生产污水中含有一定量的淀粉、食用油脂、糖和少量的表面活性剂等污染物。由于生化性能较好，因此可不设预处理而直接采用生化降解的方式进行净化处理。

该项目利用了宇洁专用优势菌群在厌氧环境下可将有机污染物快速转化成生物能源甲烷（俗称：沼气）的能力，在低能耗的情况下大幅降低了水体中污染物的浓度。与此同时，也使后续的好氧氧化处理工艺得到简化，使的初期建造费用与运行费用得以下降。既为业主企业节省了投资费用，也确保了处理出水稳定达到相关排放标准的处理要求。

案例：6

南非城市污水处理项目

南非城市污水处理项目位于南非的伊丽沙白市，于2008年建成并投入使用。水体经相应的管道收集后汇入本项目污水处理厂。污染水体经机械格栅及沉砂处去除大部分杂质后自流进入以宇洁专业化势菌群，为核心的生化处理过程。经微生物脱氮除磷和氧化作用等一系列的生化反应后，水体中的有机污染物得到有效去除，出水水质指标稳定达到：CODcr（重铬酸盐指数）：40mg/1、BOD5：8mg/1、SS：6mg/1、氨氮：4mg/1、总磷：0.3mg/1，优于我国《城镇污水处理厂污染物排放标准》一级A排放标准的相关出水水质要求。

案例：7

新加坡裕廊飞禽公园

新加坡裕廊飞禽公园坐落在新加坡裕廊山上，建于1971年，面积达20，2公顷。园内养有600多种、9，000多只飞鸟。飞禽公园被誉为东南亚最壮观的“鸟类天堂”，也是世界上少数规模庞大的禽鸟公园之一。

此外，飞禽公园内有6个池塘，由于此处聚集的大量飞鸟所产生的粪便，长期污染池内水质。从而使池内水体长期处于富营养化状态，水体发绿，藻类丛生，严重影响到池塘与周边环境的和谐融合。

应新加坡相关部门的邀请，宇洁于2008年对该水体进行了治理。在以宇洁专用优势菌群为技术核心的基础上，利用宇洁新型生物底质净化剂，经过近一个月的调节后，使被治理水体水质从我国地表水水域功能分类的劣五类水体，改善为第四类非直接接触的景观用水水质，让该水体达到了其景观用水的相关要求。

案例：8

西安护城河

西安护城河，至今已有600多年的历史，其始建于明洪武七年到十一年（即1374-1378），以往主要作为御敌于城门之外的重要防线，如今则与明代古城墙一道成为陕西省西安市的重要景观与地标。

如今的护城河除了作为西安的重要对外名片以外，更是西安古城在雨季时重要的泄洪渠。身兼多职的护城河早以不堪重负，水体水质更是每况愈下。多年来，无休止治标不治本的人工清淤所产生的臭气则让周边居民苦不堪言。

2008年及2010年，宇洁分别前后两次应西安城墙管理委员会的邀请，对护城河玉祥门河段的水质及河底淤泥进行治理。

2008年时，宇洁主要对该河段的河水水质进行了系统的治理，通过宇洁专用优势菌群的自然洁净效力，使缓慢流经该河段的溶解性污染物快速分解，有效抑制了该河段藻类的生长，还原了水体原有的洁净与透亮。

2010年，宇洁更是通过利用宇洁新型生物底质净化剂对河床淤泥进行了治理。通过工作人员对新型生物底质净化剂的激活、定点布置及经过一个月左右的调节、护理后，护城河玉祥门段的生态系统发生了质的改变。河道里的藻类逐渐变少了；河水慢慢变清了；河道里的鱼苗、鱼群也逐渐增多了；就连生性灵敏却鲜见于内陆的燕鸥也常常在河段上空徘徊。而且，常有游人开玩笑地对工作人员说道：“这些海鸥是不是你放的呀？我在西安这么久了，却从来没见过此物啊！”