弱电项目实施流程

弱电项目实施流程（10篇）

1.弱电项目实施流程 篇一

湘湖开发区弱电管道项目运营流程

一、计划报建：开发区新建道路建设计划经管委会批准后，由规建局向各通信运营商发出《弱电管孔需求征询函》，要求15日内上报管孔需求计划。规建局对以上计划审核通过后，下发城发公司总师办和投资发展部备案。

二、施工组织：城发公司总师办按确定的计划开展弱电管道工程设计，工程部负责工程施工的具体事务，前期部、成本管理部、档案室配合做好招标、报建、预决算、档案存档等工作。

三、验收移交：新建弱电管道工程竣工后，工程部应组织有关部门及单位进行竣工验收，经验收合格后移交投资发展部。同时，按规定应提供完整的竣工验收资料一份（包含纸质、电子版的《竣工图》）。

四、确定价格：由成本管理部联系审计机构，完成新建弱电管道工程决算审计，审计报告完成后应提供一份给投资发展部。并以审计报告为准，综合考虑其他因素，按照“一路一价”原则，确定“租赁单价”。

五、经营运作：投资发展部应及时与各通信运营商联系，按计划完成管道置换、使用权转让等工作，具体如下：

1、电信公司：根据双方已签订的《置换协议》和电信上报的需求计划，完成置换。

2、移动、联通公司：按照各自上报的需求计划，及审计后确定的租赁单价，及时签定《弱电管道使用权转让合同》，并安排付款。

3、华数及预留孔位费用结算：依据审计确定的成本价，报开发区规建局和财政局，申请补贴。

六、维护管理：开发区内弱电管道设施统一由城发公司市政管理部负责维护。各通信运营商应按规定签订《维护管理协议》，并按时缴纳维护费用。

2.弱电项目实施流程 篇二

1 我国公路建设设计流程现状及其中存在的问题

当前, 我国公路建设设计工作效果已经得到了较大程度的提高, 相对于以往而言, 无论从设计效果方面来看, 还是从对于技术的应用方面, 当前的设计水平都有了一定程度的进步, 但其中仍然存在一些问题, 主要体现在部门之间沟通不协调、设计流程过于复杂以及评审程序复杂三方面, 以下文章主要从上述三个角度对公路设计中存在的问题进行了简要的分析与阐述。

1.1 部门之间沟通不协调。

在公路建设过程中, 各部门之间的联系非常重要, 这是因为, 公路建设属于一项极其复杂的工作, 仅仅一个或几个部门的参与是无法完成整个建设过程中, 因此, 在公路建设设计过程中, 各部门之间必须要联合起来完成, 否则则会出现某些部门不了解情况的现象, 这对于公路建设的顺利完成十分不利。但就目前的情况看, 我国公路建设设计过程中, 还存在着各部门之间沟通困难的情况, 这就导致了部门之间的信息无法实现共享, 因此在具体的公路建设过程中, 其顺利性也必定会受到影响, 这不仅会造成工期的拖延, 同时还会对增加施工企业的时间成本, 因此必须要解决这一问题。

1.2 设计流程过于复杂。

公路建设属于一项极其普遍的工作, 但却具有一定程度的复杂性, 主要体现在设计过程复杂方面。在公路建设设计过程中, 所设计到的知识有很多, 同时设计周围通常也较长, 这是导致当前很多公路建设设计效果不够完善的一个主要原因。对此, 必须要提出相应的措施以简化设计流程, 这样才能最大程度的提高设计效率, 同时为公路建设的顺利完成提供保证。

1.3 评审程序复杂。

评审程序是公路建设设计完成之后需要经历的一个主要过程, 在评审过程中, 涉及到的部门有很多, 这就增加了评审的难度, 同时也直接延长了评审时间, 对于公路建设的及时执行十分不利。同时, 评审工作往往包括一审、二审以及复审等多个级别的审核, 这对于公路建设而言更是一种阻碍, 因此必须提出相应的措施以解决这一问题。

2 公路设计流程模型的监理

在对公路建设的流程分析时, 首先要根据实际的情况, 建立公路设计流程模型, 便于工作人员根据模型进行分析实际的情况。公路设计流程的分析与优化对公路的设计流程具有重要的作用, 它主要是依据设计流程模拟分析的基础上的。最常见的公路设计流程模拟方法为图示评审技术, 主要依据公路的图纸进行评审, 业务工程屋主要是依据工作流程进行模拟, 统一建模语言主要对公路进行建模模拟。公路设计流程会随着相应的审查等相关的手续而具有一定的反复性和复杂性, 这样就会导致公路流程设计的周期变长。所以, 在建立公路设计流程模型时, 要根据实际的约束情况, 选择合理的设计流程模型。

3 优化勘察设计项目实施阶段设计流程的主要措施

3.1 对不必要的程序进行删减, 节约流程设计的审核时间

3.1.1 删减重复性的工作活动。

在实际的公路设计流程中, 重复、反复的设计活动活动很多, 主要体现在:各类设计信息的重复收集和处理分析, 对设计流程中的文件进行重复整理归档的处理和资料的反复检查等相关的工作活动等。

3.1.2 提高设计的准确性, 减少失误。

公路的流程设计是与各部门的活动联系比较紧密, 存在一定的信息联系和依存关系, 在流程设计时, 需要控制设计各部门活动的质量, 尽量减少误工、失误, 减少返工的时间, 保证设计的周期, 针对一些关键性活动, 要把质量控制放在首位, 严格控制流程设计的质量关, 减少设计的成本和资源的浪费。

3.1.3 减少审核程序, 加快审核的速度。

对于一些主要的, 必须要审核的内容进行全面的审核, 一些功能性比较大的工作和相关的活动, 要保证能够必须审核到, 而对于一些不必要审核的文字性材料和相关内容, 就可以不审核, 例如任务分配表、作业指导书等情况。

3.2 简化流程设计内容

3.2.1 各部门之间做好协调与沟通工作。

提升各部门信息流通的效率, 保证信息能够正常的流通, 便于各部门之间进行交流, 在公路勘察设计流程中, 如何有效的进行交流沟通, 是一项比较复杂的工作。由于牵扯的部门比较多, 沟通的程序太过复杂, 导致设计的流程控制比较滞后, 导致工作流程的周期变长, 需要对设计部门进行精简和优化, 提高工作质量。

3.2.2 简化表格管理。

在实际勘察与设计流程中, 需要大量的表格数据进行分析, 这样有一些表格的数据分析是十分必要的, 但是, 在实际工作的过程中, 有些数据表格是不要的, 也是不科学的, 简化这些不必要的、重复性的填写工作, 会简化表格管理的流程, 提高工作效率。

3.3 实现对流程设计的自动化控制

3.3.1 完善信息交流方式。

公路流程设计需要多个部门的共同协作来完成流程设计, 这样就要求各部门之间的信息进行交换, 如果运用信息技术进行信息交换, 实现信息交换的自动化管理, 就可以促进信息交流的效率, 提高系统团队合作的能力和工作效率。

3.3.2 做好数据统计与分析工作。

在公路设计流程中, 可以充分的运行计算机信息技术, 对设计的成果展示、设计的信息及时通过网络进行传递, 对设计的资源数据进行统计和分析, 提供资源的利用效率, 实现数据报表的共享和运行, 提高公路勘察设计流程的效率, 为公路流程的设计提供决策管理控制和分析。

3.3.3 做好数据的传递与收集工作。

由于公路设计的复杂性, 可以运用计算机技术实现勘察设计的工作的自动化管理和控制, 可以运用计算机技术对勘察信息进行自动化的控制、数据采集和信息传递, 缩短工作人员的工作时间, 提高工作效率。

结束语

综上, 在公路勘察设计项目的实施阶段, 做好设计工作十分重要, 鉴于设计流程对于设计质量的影响, 必须要对当前的设计流程以及其中存在的问题进行分析。就目前的情况看, 我国公路建设设计流程中存在的问题主要包括各部门之间沟通不协调以及设计流程和评审程序等, 对此, 必须要简化设计流程以及评审程序, 同时, 各部门之间还要做好沟通工作, 这样才能最大程度的保证我国公路建设设计工作效果的进一步提高。

参考文献

[1]张晓冬, 张志强, 邓显玲.网络化公路设计项目管理关键技术及应用[J].重庆大学学报 (自然科学版) , 2012 (8) .

[2]宋志祥, 龙玉霞.项目经理对工程质量的责任——记刚果 (金) RN1-LOT1/2标公路项目部[J].云南科技管理, 2012 (5) .

3.弱电项目实施流程 篇三

摘要：战略性业务转型作为企业谋求持续成长的一种重要战略行为，其实施过程具有复杂性、不确定性、高风险和一次性等典型项目特征。因此，其过程管理也就不能采用企业针对常规性经营活动的职能式管理方式，而必须采用项目化管理。为此，文章在简要回顾项目管理的发展历程及其在企业管理中的应用的基础上，结合战略性业务转型特点，提出了对其过程实施项目化管理的一般流程。

关键词：项目管理；业务转型；过程模型；流程

自20世纪90年代以来，随着新经济浪潮和全球化浪潮的掀起和不断扩散，竞争的不断加剧，尤其是技术创新和扩散的速度正日趋加快。使得产品、技术的生命周期日渐缩短。为实现持续生存和发展，越来越多的企业要么主动或被动走上了变革、转型之路(如：Gig、IBM、诺基亚、格兰仕、联想、首钢等)。而在这场越演越烈的“变革、转型旋风”中，“业务转型”日渐成为“主角”。因此：如何科学、高效实施业务转型也就成了理论界和企业界广泛关注的课题。由于企业实施业务转型尤其是战略性业务转型是一项涉及多个因素的复杂系统工程，为顺利实现转型目标，企业必须加强对转型过程的领导和管理。而缘于业务转型是企业发展历程中实施的一种重大战略行为，其不同于一般的企业经营活动。具有典型的复杂性项目特征，因此，必须采取相应的管理艺术和方法。为此，本文引入项目管理理念和方法，结合企业业务转型特点。探讨了企业战略性业务转型过程实施项目化管理的一般流程。

一、项目管理的发展及其在企业管理中的应用概述

1，项目管理的发展历程简介。尽管人类与各种项目打交道已经有近二千多年的历程，如：著名的埃及金字塔、中国的万里长城等。但是项目管理的突破性成就出现却是在20世纪50年代，并首先在国防领域和基础设施工程领域得到广泛应用，并逐步拓展到企业、政府及社会其它组织的活动领域。于1965年以欧洲国家为主成立的“国际项目管理协会”(IPNI)和1969年美国成立的“项目管理协会”(PMI)。极大地推动了项目管理理论和实践的发展。因此，可以说现代项目与项目管理的产生可以说是大型国防工业和基础设施建设发展的必然结果，它是第二次世界大战后期的产物，经过近半个世纪的发展，到20世纪90年代逐步实现由传统项目管理阶段发展到较为完善的现代项目管理阶段，

进入20世纪90年代中后期以来，随着国际、国内形势的发展，尤其是现代通讯技术、网络技术等新兴技术的快速发展，经济全球化浪潮及新经济浪潮的日渐掀起和扩散，项目的复杂性、动态性、跨区域化等特征日趋突出。可以说，项目管理无论是理论和实践上都呈现出来了一些新的特点和变化趋势，即：项目管理的全球化发展、项目管理的多元化发展、项目管理的专业化发展和项目管理应用领域日趋普遍化。

2，项目管理在企业管理活动中的应用及发展概述。企业中有组织的活动可分为两种类型，即项目和作业。如上所述，项目管理作为一种管理理念和方法，是在第二次世界大战后期才发展起来的，并逐渐形成管理学的一个重要分支。项目管理最初主要是在航空、航天、国防和建筑工业被采用，20世纪70年代初项目管理开始在大型企业的新产品开发领域中得到应用并逐步推广到质量管理、市场营销等领域。到20世纪70年代后期和20世纪80年代，愈来愈多的中小企业也开始注目项目管理，将其灵活地运用于企业活动的管理中，项目管理技术及其方法本身也在此过程中逐步发展和完善。到了20世纪80年代，项目管理已经被公认为是一种有生命力并能实现复杂的企业目标的良好方法。

同时，自20世纪70年代后期以来，随着战略管理在企业实践中的广泛应用，越来越多的企业也开始尝试着把项目管理引入到企业战略实施过程管理中来，并取得了显著成效。而自进入20世纪80年代后期以来，随着各种“企业变革”浪潮(重组、再造、转型等)的掀起和扩散，项目管理更受到广泛关注和实践。

二、企业战略性业务转型含义及其过程模型

1，企业战略性业务转型含义及表象。企业作为一种有生命的有机组织和经济组织。不同于一般的生命型组织，其追求的终极目标应为实现持续生存和不断发展。而由于任何产品、产业都具有相应的生命周期，企业不可能一劳永逸地只依靠在某一固定领域经营而实现长期生存和发展，其必须依据环境的变化尤其是突变以及自身的情况伺机实施业务转型。以开辟新的发展平台和成长空间。也即是实施战略性业务转型既是企业“自组织”特征的一种体现，其动机不仅是要促使企业可实现持续生存和不断发展，还包括实现企业未来价值增值的最大化和谋求更快、更好的成长。因此，可以说业务转型既是企业成长历程中的必经“阶段”，同时也是一段特殊的“过程”，如同于4x100米接力赛的“交接棒”。与被迫转型不同，战略性业务转型属于企业战略转型范畴，是企业战略转型的核心内容和主要目标之一，也即是在企业总体战略导向下通过企业经营方向改变进而实现企业持续成长的一种重要战略行为，具有主动性和一定前瞻性特征，主要包含两个方面的内容，即企业核心经营领域和核心经营地域的转移，表现为企业核心经营业务的变更，如：格兰仕由羽绒服转向微波炉生产，英特尔由存储器转向微处理器生产。

2，企业战略性业务转型过程模型。由上述对企业战略性业务转型的含义、本质及表象的分析可知，企业实施战略性业务转型，面临着三个基本问题，即：(1)为什么要转型?(2)朝哪里转?(3)怎么转?因此，作为一个理性企业都得遵循一定的规律并按照相应程序实施转型，也即是应按照流程进行。具体来讲，可划分为以下几个阶段：

(1)转型机会识别阶段：该阶段主要是通过一套环境扫描系统对企业内、外环境进行扫描。并结合企业总体发展战略(战略意图尤其是转型意图)，以发掘可能的转型机会。

(2)转型机会评估及决策阶段：这是十分重要的一个阶段，将直接决定企业的转型方向。若上一阶段发掘到存在可能的转型机会，则应综合内、外环境分析并结合企业转型意图对每个可能的转型机会进行综合评估(含价值评估、可行性评估等)，以选择能够促使企业未来价值增值最大化的转型机会。

(3)转型机会利用和控制阶段：这一阶段对企业来说是难度最大且历时最长的一个阶段。在上一阶段完成后，企业首先应制定并选择相应转型方案，进而依据方案中已确定的转型时机进行准备和启动，鉴于转型具有较大程度的不可逆性，转型一旦启动，就应该立即启用“转型过程控制系统”对实施情况进行实时监控，并依据监控情况伺机进行调整，以确保转型顺利进行。

(4)转型成果评估及巩固阶段：这是转型周期的最后一个阶段，企业进入到一个相对稳定时期，同时也是下一周期的前奏期。企业实施战略性业务转型是一项涉及到多个层面的复杂系统工程，且具有较强的路径依赖性，而鉴

于企业组织惯例尤其是企业文化的特征，往往会使转型前一些组织惯例及企业文化发生“回流”，从而影响企业新业务体系的正常运行。为此，在那些显性转型目标实现后，还得对那些隐性目标进行测试，并采取相应措施进行巩固。

另外，虚线框部分为转型的“隐过程”，主要是体现在企业组织惯例、企业文化上的变化，且往往以人为载体表现出来(如：观念、行为方式等)。具体来讲：观念震荡阶段往往发生在企业转型意图形成及转型机会识别、评估阶段；冲突(含有目标冲突、情感冲突、认识冲突等)常贯穿于转型全过程，尤其在转型机会利用与控制阶段体现得十分明显，且对转型过程影响较大：而一旦转型目标顺利实现且转型成果已得到较好巩固，则“隐过程”先前的观念震荡、冲突得以协调解决并转入稳定阶段。

三、企业战略性业务转型过程实现项目化管理的一般流程和策略

1，企业战略性业务转型过程实施项目化管理的必要性。从上面对企业战略性业务转型的内涵及其转型过程模型等的分析可知，实施战略性业务转型作为企业发展过程中的一项重大变革活动，是一项涉及到许多因素且极为复杂的系统工程，具有风险性、不确定性、动态性、一次性、受约束性等特征，因此，是一类典型的复杂性项目。为此，对于转型过程，也就不能采用企业常规性管理方法来管理。必须采用项目管理的理念和方法。下面笔者引入现代项目管理的基本理念和方法，并结合企业战略性业务转型过程的特点和企业转型实践，提出实现企业战略性业务转型过程项目化管理的一般流程。

2，企业战略性业务转型过程实施项目化管理的一般流程。

(1)项目组织(项目确立)：转型机会识别、评估及决策。如上所分析，企业战略性业务转型不同于危机驱动下的被迫转型(无须识别转型机会)，其具有主动性和一定前瞻性的特点，因此，首先要明确企业为什么要转型和该不该转型，进而明晰朝哪里转和怎么转。而这一系列过程也即是一个“项目识别和确立”的过程，为此，应用项目管理思想和方法，在该阶段应重点对以下事项进行管理：首先是转型机会识别(项目识别)，主要通过对企业内外环境进行扫描和诊断，识别可能的转型机会；进而对可能的转型机会进行综合评估和决策，也即是通过科学分析和决策判定该不该转型以及朝哪里转、进行多大程度的转型(也即是转型目标)，在此基础上选择对应的转型策略。

(2)项目计划：转型实施计划。通过项目组织阶段，也即已经明确项目目标和相应转型策略，从项目管理视角来讲，项目背景、目标、范围等基本要素已经明确，接下来就应将转型策略具体细化(制定转型实施计划)。如上所分析，企业实施战略性业务转型不可能一蹴而就，而是需要经历一个涉及到企业核心业务变更、组织结构重构和企业文化重塑等多个要素变化的较长时间过程，因此，如何在一定资源和时间约束下最大限度的实现转型目标是一项极为艰巨的系统工程。为此，需要在该阶段采用项目管理思想并利用系统方法对其实施过程进行科学规划，以最大限度地降低实施过程的风险，指导企业科学正确实施转型。在该阶段主要解决以下问题：首先依据项目目标、项目范围、面临的资源约束、实施方案等编制进度计划，具体来讲就是如何分阶段去实现项目目标，明晰各阶段的工作重点和里程碑是什么：进而依据进度计划编制相应资源需求计划，再此基础上编制预算。

(3)项目启动：准备并启动转型。经过前面两个阶段，已经基本明晰了项目目标及其实施规划，但正如前面所述，企业实施战略性业务转型作为企业发展过程中的一种重大战略行动，将涉及到企业的方方面面，尽管前期诊断、规划等工作做得很好，但若选择了错误的转型实施时机，将严重影响转型目标的顺利实现甚至是完全失败。因此，如何正确选择转型实施时机是企业实施战略性业务转型的一项极为重要的工作。为此，在项目实施规划工作完成后，还得依据企业所处内外情况尤其是各利益相关者对企业拟将实施的转型活动的态度等，在基于转型阻力最小化和实现转型成效最大化的标准下，选择转型时机并启动转型。

(4)项目实施：转型实施及过程监控。项目一旦启动，除非遇到意外情况且企业不可控制，就应该让其持续进行直到最终实现项目目标。业务转型作为企业一项重大的变革活动，具有较大程度的不可逆性，一旦转型中途终止或失败，将给企业造成重大损失甚至会让企业全面走向衰亡。因此。转型实施过程的管理也就尤为重要。在该阶段，必须依据实施规划科学推进转型并监控内、外环境的变化和转型实施效果，采用权变管理思想伺机对转型实施计划进行调整，以最大限度降低转型风险，使转型过程平滑进行。

(5)项目后评价：转型后评估及成果巩固。企业成长具有较强的路径依赖性，对于企业实施战略性业务转型这样重大的变革活动，将在很大程度上影响甚至改变企业先前的成长路径。因此，同其它项目活动一样，经过了前面四个阶段，也需要对企业实施战略性转型活动的成效进行综合评估和评价，同时还涉及到转型成果巩固管理等问题。在该阶段，一方面是全面检测转型目标是否实现以及转型的综合成效。同时企业转型过程也是一个学习过程，因此，应对转型实施过程所经历的重大事件进行分析并加以提升，以积累经验和教训并逐步转换为企业知识。另外，企业实施战略性业务转型不是一次性事件，而是企业成长历程中需多次经历的一个“特殊过程”，加之企业有些要素具有一定可逆性，每一次转型的结束也可能是下一次转型周期孕育的起点，为此，还需要对转型成果进行巩固以确保企业在一定时间段内保持一个相对稳定的发展期。

四、结束语

4.ppp项目实施的基本流程 篇四

政府和社会资本合作模式（“Public-Private-Partnership”，简称“PPP”），于二十世纪九十年代发源于英国，泛指在基础设施和公共服务领域，对符合条件的项目采取政府与社会资本合作经营的模式。这种模式是对传统意义上应由政府负责并主导的社会服务体系的补充或替代，如果项目投入、产出规划、设计合理，管理规范，运行良好，这种方式既能在一定程度上解决政府的财政困境，也能提高政府提供社会服务的效率及效益，也能为公众创造福祉。

为加大城市基础设施的投资建设，实现新型城镇化的政策目标，转变政府职能，十八届三中全会明确提出“允许社会资本通过特许经营等方式参与城市基础设施投资和运营”，随后国务院、财政部和国家发改委于2014下半年至2015年期间密集发文，积极推动PPP项目的实施，PPP模式在中国迎来新的发展浪潮已是大势所趋。

由于PPP项目参与主体众多，法律关系、交易结构复杂，涉及到投融资、特许经营、招投标、政府采购、公司、预算等的众多法律门类，如何实现PPP项目全流程规范运作，如何明确、具体的规范各方权利、合理分担风险，需要参与者予以认真研究。今天座谈会上有一位咨询公司的经理根据自己工作遇到的PPP项目的实践经验，进行了汇总交流，基本上涵盖了当前PPP项目的全部流程。

PPP项目的操作流程包括项目识别、项目准备、项目采购、项目执行、项目移交五个阶段，PPP项目所涉的全套法律文件亦分别体现在这五个阶段之内。PPP项目的全部操作流程及相关法律文件的概貌，详见如下图表：（该图参与了网络资料）

一、项目识别阶段

所谓项目识别，即政府在确定一个基础设施及公共服务类项目是否采用PPP模式时，需综合评价该项目就是否符合“投资规模较大、需求长期稳定、价格调整机制灵活、市场化程度较高”等条件，从而最终决定是否采用政府和社会资本合作模式（PPP模式）。

（一）项目发起

根据PPP项目发起方式的不同，PPP项目包括政府发起、社会资本发起两种方式。

在政府发起方式中，财政部门（政府和社会资本合作中心）应负责向交通、住建、环保、能源、教育、医疗、体育健身和文化设施等行业主管部门征集潜在政府和社会资本合作项目。行业主管部门可从国民经济和社会发展规划及行业专项规划中的新建、改建项目或存量公共资产中遴选潜在项目；

在社会资本发起方式中，社会资本应以项目建议书的方式向财政部门推荐潜在政府和社会资本合作项目。

在上述过程中，涉及到PPP项目中的第一个重要的法律文件——《项目建议书》。项目建议书的主要内容一般包括：①项目概况、②项目必要性、③项目规划、④项目建设条件分析、⑤项目投融资方案等主要内容。

（二）项目筛选

财政部门会同行业主管部门，对潜在政府和社会资本合作项目进行评估筛选，确定备选项目。财政部门应根据筛选结果制定项目和中期开发计划。

对于列入开发计划的项目，项目发起方应按财政部门的要求提交相关资料。新建、改建项目应提交可行性研究报告、项目产出说明和初步实施方案；存量项目应提交存量公共资产的历史资料、项目产出说明和初步实施方案。

在上述过程中，涉及：

1、新建、改建项目①《项目可行性研究报告》、②《项目产出说明》、③《项目初步实施方案》；

2、存量项目①《存量公共资产的历史资料》、②《项目产出说明》、③《项目初步实施方案》。

（三）物有所值评价

财政部门会同行业主管部门，从定性和定量两方面开展物有所值评价工作。定性评价重点关注项目采用政府和社会资本合作模式与采用政府传统采购模式相比能否增加供给、优化风险分配、提高运营效率、促进创新和公平竞争等。定量评价主要通过对政府和社会资本合作项目全生命周期内政府支出成本现值与公共部门比较值进行比较，计算项目的物有所值量值，判断政府和社会资本合作模式是否降低项目全生命周期成本。

在上述过程中，涉及：

《项目物有所值评价报告》，该文件主要包括①物有所值定性分析、②物有所值定量分析、③物有所值评价结论等主要内容。

（四）财政承受能力论证

为确保财政中长期可持续性，项目所在地财政部门应根据项目全生命周期内的财政支出、政府债务等因素，对部分政府付费或政府补贴的项目，开展财政承受能力论证，每年政府付费或政府补贴等财政支出不得超出当年财政收入的一定比例。

在上述过程中，涉及：

《项目财政承受能力论证报告》，该文件主要包括①项目基础信息、②项目投资估算及资金筹措、③项目产出说明、④项目回报机制、⑤政府运营补贴支出、⑥风险承担支出等主要内容。

二、项目准备阶段

（一）管理架构构成

通过物有所值评价和财政承受能力论证的项目，可进行项目准备。县级（含）以上地方人民政府可建立专门协调机制，主要负责项目评审、组织协调和检查督导等工作，实现简化审批流程、提高工作效率的目的。政府或其指定的有关职能部门或事业单位可作为项目实施机构，负责项目准备、采购、监管和移交等工作。

（二）项目实施方案编制

项目实施机构应组织编制项目实施方案。在上述过程中，涉及：

《项目实施方案》，该文件主要包括：

1、项目概况。项目概况主要包括基本情况、经济技术指标和项目公司股权情况等。基本情况主要明确项目提供的公共产品和服务内容、项目采用政府和社会资本合作模式运作的必要性和可行性，以及项目运作的目标和意义。经济技术指标主要明确项目区位、占地面积、建设内容或资产范围、投资规模或资产价值、主要产出说明和资金来源等。项目公司股权情况主要明确是否要设立项目公司以及公司股权结构。

2、风险分配基本框架。按照风险分配优化、风险收益对等和风险可控等原则，综合考虑政府风险管理能力、项目回报机制和市场风险管理能力等要素，在政府和社会资本间合理分配项目风险。

3、项目运作方式。项目运作方式主要包括委托运营、管理合同、建设-运营-移交、建设-拥有-运营、转让-运营-移交和改建-运营-移交等。

4、交易结构。交易结构主要包括项目投融资结构、回报机制和相关配套安排。项目投融资结构主要说明项目资本性支出的资金来源、性质和用途，项目资产的形成和转移等。项目回报机制主要说明社会资本取得投资回报的资金来源，包括使用者付费、可行性缺口补助和政府付费等支付方式。相关配套安排主要说明由项目以外相关机构提供的土地、水、电、气和道路等配套设施和项目所需的上下游服务。

5、合同体系。合同体系主要包括项目合同、股东合同、融资合同、工程承包合同、运营服务合同、原料供应合同、产品采购合同和保险合同等。

6、监管架构。监管架构主要包括授权关系和监管方式。授权关系主要是政府对项目实施机构的授权，以及政府直接或通过项目实施机构对社会资本的授权；监管方式主要包括履约管理、行政监管和公众监督等。

7、采购方式选择。项目采购应根据《中华人民共和国政府采购法》及相关规章制度执行，采购方式包括公开招标、竞争性谈判、邀请招标、竞争性磋商和单一来源采购。项目实施机构应根据项目采购需求特点，依法选择适当采购方式。

（三）物有所值、财政承受能力验证

财政部门应对项目实施方案进行物有所值和财政承受能力验证，通过验证的，由项目实施机构报政府审核；未通过验证的，可在实施方案调整后重新验证；经重新验证仍不能通过的，不再采用政府和社会资本合作模式。

三、项目采购阶段

（一）资格预审

项目实施机构应根据项目需要准备资格预审文件，发布资格预审公告，邀请社会资本和与其合作的金融机构参与资格预审，验证项目能否获得社会资本响应和实现充分竞争，并将资格预审的评审报告提交财政部门备案。资格预审公告应在省级以上人民政府财政部门指定的媒体上发布。

在上述过程中，涉及：

1、《资格预审公告》内容应包括项目授权主体、项目实施机构和项目名称、采购需求、对社会资本的资格要求、是否允许联合体参与采购活动、拟确定参与竞争的合格社会资本的家数和确定方法,以及社会资本提交资格预审申请文件的时间和地点；

2、《资格预审申请》；

3、《资格预审评审》。

（二）项目采购文件的编制

项目有3家以上社会资本通过资格预审的，项目实施机构可以继续开展采购文件准备工作。项目采购文件应包括采购邀请、竞争者须知（包括密封、签署、盖章要求等）、竞争者应提供的资格、资信及业绩证明文件、采购方式、政府对项目实施机构的授权、实施方案的批复和项目相关审批文件、采购程序、响应文件编制要求、提交响应文件截止时间、开启时间及地点、强制担保的保证金交纳数额和形式、评审方法、评审标准、政府采购政策要求、项目合同草案及其他法律文本等。采用竞争性谈判或竞争性磋商采购方式的，项目采购文件除上款规定的内容外，还应明确评审小组根据与社会资本谈判情况可能实质性变动的内容，包括采购需求中的技术、服务要求以及合同草案条款。

在上述过程中，涉及：

1、《采购邀请》；

2、《竞争者须知》；

3、《采购方式说明》；

4、《采购程序说明》；

5、《相应文件编制要求》；

6、《项目合同草案》等。

（三）项目采购邀请及响应文件评审

1、组建评审小组

评审小组由项目实施机构代表和评审专家共5人以上单数组成，其中评审专家人数不得少于评审小组成员总数的2/3。评审专家可以由项目实施机构自行选定，但评审专家中应至少包含1名财务专家和1名法律专家。项目实施机构代表不得以评审专家身份参加项目的评审。

2、政府采购程序

项目采用公开招标、邀请招标、竞争性谈判、单一来源采购方式开展采购的，按照政府采购法律法规及有关规定执行。

3、竞争性磋商程序

项目采用竞争性磋商采购方式开展采购的，按照下列基本程序进行：

（一）采购公告发布及报名。竞争性磋商公告应在省级以上人民政府财政部门指定的媒体上发布。提交响应文件的时间自公告发布之日起不得少于10日。

（二）资格审查。已进行资格预审的，评审小组在评审阶段不再对社会资本资格进行审查。允许进行资格后审的，由评审小组在响应文件评审环节对社会资本进行资格审查。项目实施机构可以视项目的具体情况，组织对符合条件的社会资本的资格条件，进行考察核实。

（三）采购文件的澄清或修改。提交首次响应文件截止之日前，项目实施机构可以对已发出的采购文件进行必要的澄清或修改，澄清或修改的内容应作为采购文件的组成部分。

（四）响应文件评审。项目实施机构应按照采购文件规定组织响应文件的接收和开启。评审小组对响应文件进行两阶段评审：第一阶段：确定最终采购需求方案。评审小组可以与社会资本进行多轮谈判，谈判过程中可实质性修订采购文件的技术、服务要求以及合同草案条款，但不得修订采购文件中规定的不可谈判核心条件。第二阶段：综合评分。最终采购需

求方案确定后，由评审小组对社会资本提交的最终响应文件进行综合评分，编写评审报告并向项目实施机构提交候选社会资本的排序名单。

在上述过程中，涉及：

1、《竞争性磋商公告》应包括项目实施机构和项目名称、项目结构和核心边界条件、是否允许未进行资格预审的社会资本参与采购活动，以及审查原则、项目产出说明、对社会资本提供的响应文件要求、获取采购文件的时间、地点、方式及采购文件的售价、提交响应文件截止时间、开启时间及地点等内容；

2、《补遗文件》；

3、《竞争性磋商相应文件》；

4、《采购需求方案》；

5、《采购需求方案评审报告》等法律文件。

（四）采购谈判及项目合同签订

项目实施机构应成立专门的采购结果确认谈判工作组。按照候选社会资本的排名，依次与候选社会资本及与其合作的金融机构就合同中可变的细节问题进行合同签署前的确认谈判，率先达成一致的即为中选者。确认谈判不得涉及合同中不可谈判的核心条款，不得与排序在前但已终止谈判的社会资本进行再次谈判。

确认谈判完成后，项目实施机构应与中选社会资本签署确认谈判备忘录，并将采购结果和根据采购文件、响应文件、补遗文件和确认谈判备忘录拟定的合同文本进行公示，公示期不得少于5个工作日。合同文本应将中选社会资本响应文件中的重要承诺和技术文件等作为附件。合同文本中涉及国家秘密、商业秘密的内容可以不公示。公示期满无异议的项目合同，应在政府审核同意后，由项目实施机构与中选社会资本签署。

需要为项目设立专门项目公司的，待项目公司成立后，由项目公司与项目实施机构重新签署项目合同，或签署关于承继项目合同的补充合同。

在上述过程中，涉及：

1、《确认谈判备忘录》；

2、《PPP项目合同》，该合同是PPP项目的核心，综合、全面体现各方权利义务。内容包括（1）定义及解释、（2）项目的范围和期限、（3）前提条件、（4）项目的融资、（5）项目用地、（6）项目的建设、（7）项目的运营、（8）项目的维护、（9）股权变更限制、（10）付费机制、（11）履约担保、（12）政府承诺、（13）保险、（14）守法义务及法律变更、（15）不可抗力、（16）政府方的监督和介入、（17）违约、提起终止和终止后处理机制、（18）项目的移交、（19）适用法律及争议解决、（20）合同附件、（21）其他；

3、《项目合同补充合同》等。

四、项目执行阶段

（一）项目公司设立

社会资本可依法设立项目公司。政府可指定相关机构依法参股项目公司。项目实施机构和财政部门应监督社会资本按照采购文件和项目合同约定，按时足额出资设立项目公司。

（二）融资管理

项目融资由社会资本或项目公司负责。社会资本或项目公司应及时开展融资方案设计、机构接洽、合同签订和融资交割等工作。财政部门和项目实施机构应做好监督管理工作，防止企业债务向政府转移。

（三）政府支付及绩效监测

项目合同中涉及的政府支付义务，财政部门应结合中长期财政规划统筹考虑，纳入同级政府预算，按照预算管理相关规定执行。财政部门和项目实施机构应建立政府和社会资本合作项目政府支付台账，严格控制政府财政风险。在政府综合财务报告制度建立后，政府和社会资本合作项目中的政府支付义务应纳入政府综合财务报告。

项目实施机构应根据项目合同约定，监督社会资本或项目公司履行合同义务，定期监测项目产出绩效指标，编制季报和年报，并报财政部门备案。

政府有支付义务的，项目实施机构应根据项目合同约定的产出说明，按照实际绩效直接或通知财政部门向社会资本或项目公司及时足额支付。设置超额收益分享机制的，社会资本或项目公司应根据项目合同约定向政府及时足额支付应享有的超额收益。

社会资本或项目公司违反项目合同约定，威胁公共产品和服务持续稳定安全供给，或危及国家安全和重大公共利益的，政府有权临时接管项目，直至启动项目提前终止程序。

在项目合同执行和管理过程中，项目实施机构应重点关注合同修订、违约责任和争议解决等工作。

1、合同修订。按照项目合同约定的条件和程序，项目实施机构和社会资本或项目公司可根据社会经济环境、公共产品和服务的需求量及结构等条件的变化，提出修订项目合同申请，待政府审核同意后执行。

2、违约责任。项目实施机构、社会资本或项目公司未履行项目合同约定义务的，应承担相应违约责任，包括停止侵害、消除影响、支付违约金、赔偿损失以及解除项目合同等。

3、争议解决。在项目实施过程中，按照项目合同约定，项目实施机构、社会资本或项目公司可就发生争议且无法协商达成一致的事项，依法申请仲裁或提起民事诉讼。

（四）中期评估

项目实施机构应每3-5年对项目进行中期评估，重点分析项目运行状况和项目合同的合规性、适应性和合理性；及时评估已发现问题的风险，制订应对措施，并报财政部门备案。政府相关职能部门应根据国家相关法律法规对项目履行行政监管职责，重点关注公共产品和服务质量、价格和收费机制、安全生产、环境保护和劳动者权益等。社会公众及项目利益相

关方发现项目存在违法、违约情形或公共产品和服务不达标准的，可向政府职能部门提请监督检查。

在上述过程中，涉及：

1、项目公司设立文件；

2、《融资方案》；

3、《履约保函》；

4、《项目产出绩效指标季/年报》；

5、《项目产出说明》；

6、《修订项目合同申请》等。

五、项目移交阶段

（一）移交准备

项目移交时，项目实施机构或政府指定的其他机构代表政府收回项目合同约定的项目资产。项目合同中应明确约定移交形式、补偿方式、移交内容和移交标准。移交形式包括期满终止移交和提前终止移交；补偿方式包括无偿移交和有偿移交；移交内容包括项目资产、人员、文档和知识产权等；移交标准包括设备完好率和最短可使用年限等指标。采用有偿移交的，项目合同中应明确约定补偿方案；没有约定或约定不明的，项目实施机构应按照“恢复相同经济地位”原则拟定补偿方案，报政府审核同意后实施。

（二）性能测试

项目实施机构或政府指定的其他机构应组建项目移交工作组，根据项目合同约定与社会资本或项目公司确认移交情形和补偿方式，制定资产评估和性能测试方案。项目移交工作组应委托具有相关资质的资产评估机构，按照项目合同约定的评估方式，对移交资产进行资产评估，作为确定补偿金额的依据。

项目移交工作组应严格按照性能测试方案和移交标准对移交资产进行性能测试。性能测试结果不达标的，移交工作组应要求社会资本或项目公

司进行恢复性修理、更新重置或提取移交维修保函。社会资本或项目公司应将满足性能测试要求的项目资产、知识产权和技术法律文件，连同资产清单移交项目实施机构或政府指定的其他机构，办妥法律过户和管理权移交手续。社会资本或项目公司应配合做好项目运营平稳过渡相关工作。

（三）绩效评价

项目移交完成后，财政部门应组织有关部门对项目产出、成本效益、监管成效、可持续性、政府和社会资本合作模式应用等进行绩效评价，并按相关规定公开评价结果。评价结果作为政府开展政府和社会资本合作管理工作决策参考依据。

5.智能化弱电工程验收工作流程 篇五

验收预备会议内容

一、督促承建方提交详细的验收方案。

二、组织建设方、设计方进行技术文件的整理。

三、落实验收评委会组成：

1、评委会由几个人组成。

2、落实评审专家由谁去做。

四、拟定验收会议程。

五、甲方准备工程实施报告：

1、整个工程实施的全过程。

2、各实施阶段的主要情况，其中主要包括工期、质量、投资情况等。

3、完成的工程与合同、招标书的符合情况。

4、遗留问题及建议。

六、乙方准备竣工报告：

1、工程实施过程。

2、实施各阶段的主要情况。

3、完成的工程与合同、投标书的符合情况。

5、遗留问题及建议。

七、监理方准备监理报告：

1、实施监理的过程及内容。

2、监理各阶段的主要情况，一些主要问题的处理过程及方法。

3、监理工作的完成情况。

4、遗留问题的建议。

八、成立测试小组：

1、任命组成和组员。

2、拟定测试方案。

3、在正式验收之前做好相应的测试工作。

4、整理各种测试记录及报告。

5、起草测试报告。

九、成立文档齐套组：

1、任命组长和组员。

2、齐套完整的竣工资料：其中包括招标书、投标书、设计方案、施工方案、变更报告、会议记录、材料设备进场使用报验单、监理资料等。

3、起草文档齐套报告。

十、试运行组准备试运行报告：

1、整理试运行记录。

2、起草试运行报告。

十一、培训报告：

1、培训报告。

2、培训记录。

十二、起草验收报告：

1、由乙方起草，甲方和监理方参于修改。

验收会议议程

一、主持人宣布验收会议开始：

1、宣布评委会名单。

2、推选评委会主任。

3、宣布下面的议程，、由评委会主任主持。

二、甲方作工程实施报告。

三、乙方作竣工报告。

四、监理方作监理报告。

五、测试组作测试报告。

六、文档组作试运行报告。

七、试运行组作试运行报告。

八、乙方作培训报告。

九、各部分的补充和说明。

十、评委会进行全面的评审：

1、各评委发表评审意见。

2、对起草的验收报告进行讨论和修改。

3、完稿验收报告。

十一、交由主持人主持会议：甲方领导讲话。

6.弱电项目实施流程 篇六

大连移动通信“来电提醒”项目计划管理流程实施细则

专业：电子信息工程

班级：电子101

姓名：张永康

学号：2010021128

大连移动通信“来电提醒”项目计划管理流程实施细则

1目的为加强公司项目开发计划的管理，明确各业务部门职责分工，提高工作效率，保证项目实施各环节的规范管理及顺利完成，特制定本实施细则。

2适用范围

本实施细则适用于大连区域移动公司所有开发项目的计划管理。

3职责

3.1 工程管理部：

a)负责编制《项目工程进度计划》（三级计划）。

b)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。

c)审核《施工总进度计划》、《工程实施计划》。

d)审核《**施工单位进场调整计划》、《**材料、设备进场调整计划》。

3.2 项目部：

a)负责督促各施工单位及时提交工程分包、材料/设备的详细需求计划。

b)审查需求计划中材料/设备的规格、型号、使用部位、分批到货时间以及工程分包进场时间。

c)编制《工程承包商进场计划》、《材料设备进场计划》、《工程实施计划》。d)审查《施工总进度计划》。

e)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的调整。

3.3 成本部：

a)负责编制《工程承包商发包计划》。

b)审核施工单位提交的材料/设备需求计划用量。

c)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。

3.4设计部：

a)负责编制《项目设计计划》（三级计划）。

b)负责编制《材料选型及定板计划表》.c)负责在初步设计阶段提出《材料选型和定板计划》。

d)确定招标设备/材料的技术标准。

e)负责对材料样板进行确定，A类材料报集团确认。

f)负责对要封样的材料进行确认。

g)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。

3.5采购部：

a)负责编制《材料设备采购计划》；

b)参与《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制。

3.6营销部：

a)负责编制《项目营销计划（三级计划）》（包括营销总体推盘、推广计划等）。

b)负责确定销售展示区（样板房、样板区、会所等）位置，提出展示区定位要求及开放计划。

c)负责编制《营销策划方案》、《开盘方案》、《价格方案》等。

3.7总经办：

a)组织编制并汇总审核区域本地项目的《项目总体进度计划》（三级计划）。

b)审核各部门编制的《部门月度工作计划》。

c)负责区域公司各部门项目月度计划的执行监督，并及时预警。

d)组织区域公司《工程、材料（设备）招标工作计划》的编制与调整。

e)审核区域公司各部门提出的《计划调整申请表》。

3.8 人力资源部：

负责区域公司各部门项目月度计划的考核。

3.9招标小组：

a)负责项目方案设计完成且方案审查通过后15天内，组织相关部门初步明确工程发包和

材料设备范围。

b)正式施工设计文件完成后十五天内或在工程承包商招标前，组织相关部门明确工程发包

和材料设备范围，以及总分包、分包与分包间工作界限划分。

3.10区域公司总经理：

a)审批未突破集团项目节点计划的《项目总体进度计划》及调整。

b)审批《工程、材料（设备）招标工作计划》及调整。

4工作程序

4.1计划编制与审核

4.1.1《项目总体进度计划》（三级计划）

新项目方案设计完成且方案审查通过后15天内，区域公司总经办根据集团《区域公司经营计划》确定的节点要求，组织工程、设计、营销等相关部门编制《项目工程进度计划》（初稿）、《项目设计计划》、《项目营销计划（三级计划）》等专项计划，同时招标小组根据《方案阶段目标成本》进行合同规划，并初步明确工程发包和材料设备范围。一周后总经办组织公司相关部门对专项计划给予讨论和评审，总经办汇总和协调后形成《项目总体进度计划》，《项目总体进度计划》包括以下专项内容：

序号 专项计划名称 责任部门 审批人项目设计计划 设计管理部 分管副总项目报批报建计划 开发部 分管副总

工程进度计划 工程管理部 分管副总 各分管副总 工程、材料（设备）招标工作计划采购部、设计管理部 项目营销计划 营销管理部 分管副总

《项目总体进度计划》由大连区域公司总经理审批确定，《项目总体进度计划》若突破

集团项目节点计划，则按现行权限上报集团。

施工图审查通过后15天内，总经办组织各部门讨论和更新《项目总体进度计划》，报大连区域总经理审批。

4.1.2《材料选型及定板计划表》

大连移动区域公司设计管理部在各类设计方案确定后编制《特殊材料（四新材料）清单》，由采购部组织设计管理部进行特殊材料的市场调研。

在初步设计完成或室内装饰方案确定后，区域公司设计管理部按《材料选型定板流程》规定进行材料的选型定板工作，并编制《材料选型及定板计划表》。

《材料选型及定板计划表》由区域公司设计分管副总审批后，抄送采购部组织供应商提供样品。

材料设备的选型定板工作应在施工图设计文件完成时基本确定，如有不能完成的可按项目计划要求顺延，顺延申请必须经区域公司设计分管副总审批，报送公司各相关部门备案，原则上顺延不超过2个月。

4.1.3《工程、材料（设备）招标计划》

4.1.3.1正式施工设计文件完成后15天内或在工程承包商招标前，招标小组应组织工程管理部、设计管理部、成本部、采购部明确工程发包和甲供材料/设备、甲定乙供材料/设备范围，以及总分包、分包与分包间工作界限划分，形成《项目合同规划表》报集团成本管理部。

4.1.3.2签订工程总承包合同后一个月内，项目部应敦促各标段总承包单位编制《施工总进度计划》、《分包单位进场计划》、《甲定乙供材料进场计划》以及《甲供材料进场计划》；分包合同签订后15天内，项目部应敦促各标段分包单位编制《施工进度计划》、《甲定乙供材料进场计划》以及《甲供材料进场计划》；由于工程变更引起甲供或甲定乙供材料/设备数量的变化，项目部应立即敦促相关施工单位在收到变更通知5日内，向项目部书面上报调整计划。

4.1.3.3项目部根据《项目工程进度计划》审查施工单位报送的《施工总进度计划》，并提交工程管理部审核、分管副总审批；项目部经理根据《施工总进度计划》及时细化编制用于指导施工的《工程实施计划》，《工程实施计划》经工程管理部审核，分管副总审批同意后实施，并应报公司各相关部门备案。

4.1.3.4 区域公司项目部审查《分包单位进场计划》，编制《工程承包商进场计划》，报公司工程管理部审核后交成本部，成本部据此编制《工程承包商发包计划》。成本部分管副总对《工程承发包计划》的发包金额、发包方式和责任分判进行审核，报区域公司招标小组审批后生效执行。

4.1.3.5 区域公司项目部审查《甲定乙供材料进场计划》以及《甲供材料进场计划》，编制《材料设备进场计划》（并附《甲供材料/设备采购需求清单》、《XXX项目认质定价材料报价单》）经成本部审核材料用量后提交采购部。采购部根据《材料设备进场计划》编制《材料设备采购计划》，提出采购方式和材料用量。《材料设备采购计划》经采购副总审核、区域公司招标小组审批后生效执行。

4.1.3.6 项目部根据《工程承包商进场计划》、《材料设备进场计划》，及时编制《**施工单位进场调整计划》、《**材料、设备进场调整计划》，提交工程管理部审核、主管副总审批后，由总经办召集成本部、采购部、工程管理部、项目部及设计部等相关部门进行《工程、材料（设备）招标工作计划》调整会审，该招标工作计划调整经公司总经理审批后下发相关

部门执行。

4.1.3.7 因特殊原因，施工单位无法及时报送《XXX项目认质定价材料报价单》时，项目部应自行编制《XXX项目认质定价材料报价单》，并填写材料/设备的规格、型号、使用部位、分批到货时间，成本部负责材料数量的填写。

4.1.4《项目开盘前分解计划》

项目方案设计完成且方案审查通过后7天内，营销部负责确定销售展示区（样板房、样板区、会所等）位置，提出展示区定位要求及开放计划，区域公司总经办据此组织相关部门编制《项目开盘前分解计划》，《项目开盘前分解计划》经公司相关部门讨论和评审后，由公司总经理审批后下发各部门执行。

4.1.5《部门月度工作计划》

根据发布的《工程、材料（设备）招标工作计划》、《项目开盘前分解计划》和《项目总体进度计划》，每月30日前，区域公司各部门完成《部门月度工作计划》编制。

《部门月度工作计划》由区域公司总经办审核，经公司总经理审批后生效执行。区域公司总经办可根据公司经营的实际需要增补月度工作计划，在征求相关单位的意见并报公司总经理批准后执行。

4.2 计划的执行与调整

4.2.1公司各类计划一经批准，应严格遵照执行，不得随意变更。

4.2.2在项目各专项计划执行期间因内外部环境的变化或因特殊原因需要调整时，由责任部门在该计划原定完成时间前提交《计划调整申请表》。

4.2.3大连移动区域公司各部门提出《计划调整申请表》，经区域公司总经办审核，区域公司总经理审批确定。若计划的调整突破项目节点计划，则按现行权限上报集团。计划调整后，区域公司总经办及时下发相关部门执行。

4.3.部门月度计划的监督与考核

4.3.1 大连移动区域公司总经办负责部门月度计划的执行监督。

4.3.2 每月30日前各部门填写《部门月度工作总结》，并汇总至区域公司总经办；区域公司总经办计划专员根据日常计划督进情况及完成情况跟踪，编制《月度计划追踪报告》，并在公司办公会议上汇报，对计划执行中出现的问题提出预警和整改建议，由分管领导和总经理提出整改要求后，总经办负责监督整改的落实情况并及时向分管领导反馈，在下次计划总结与分析中列明整改验证结果。

4.3.3大连移动公司各部门应做好本部门计划的自检工作，并及时提供计划已完的相关证明。公司总经办在计划检查过程中发现计划可能延误时，将根据实际情况采取口头或书面通知形式及时提醒、督促，尽量避免计划延误或将计划延误的损失降到最低。

4.3.4大连移动区域公司人力资源部负责各部门项目月度计划的执行情况考核。

5.支持性文件

7.1《材料选型定板流程》

7.2《项目计划管理流程》

7.3《材料设备采购管理流程》

7.4《甲定乙供材料认价流程》

7.5《工程承发包管理流程》

7.6《采购工作管理办法》

7.7《营销计划与费用编写作业指引》

7.8《销售前期管理流程》

中国移动通信集团辽宁有限公司大连分公司

7.浅析建筑弱电系统工程项目管理 篇七

1 施工管理

工程施工是一种综合性很强的管理工作, 关键在于它的协调和组织的作用, 也包含其他专业的管理内容, 其主要内容如下。

(1) 施工的组织管理:合理安排整个弱电系统施工期间的工程管理人员、技术人员、安装工人和调试工程师的人数和这些人员进场的时间, 避免造成不必要的劳动力浪费, 增加人工成本。这种管理需要与施工进度管理密切结合, 分阶段组织强有力的施工队伍, 保质保量地按时完成这个阶段的施工任务。

(2) 施工的进度管理:施工进度管理决定着整个施工期间施工人员的组织, 设备的供应, 以及弱电工程与土建工程、装修工程的配合时机, 通常必须通过建立工程进度表的方式来检查和管理。

(3) 施工界面管理:施工界面管理的中心内容是弱电系统工程施工、机电设备安装工程和装修工程施工在其工程施工内容界面上的划分和协调, 尤其是智能建筑物管理系统与机电设备和独立子系统的接口界面很多, 一般通过各子系统工程负责人开调度会的方式来进行管理, 建立文件报告制度, 一切以书面方式进行记录、修改、协调措施等。

(4) 施工现场安全的管理:安全重于泰山, 严格贯彻、落实和执行《中华人民共和国建筑法》、中华人民共和国环境保护法》、《建设工程安全生产管理条例》、《中华人民共和国劳动法》等法律、法规和《建筑施工安全检查条例》的相关规定和各项措施。

2 技术管理

工程技术管理贯穿整个工程施工的全过程, 执行和贯彻国际、国家和地方的技术标准和规范, 严格按照弱电系统工程设计的要求。在提供设备、线材规格、安装要求、对线记录、调试工艺、验收标准等一系列方面进行技术监督和行之有效的管理。

2.1 技术标准和规范管理

进行弱电工程技术标准和规范的管理, 是进行工程技术管理的重要内容。在弱电系统工程中所涉及的国际、国家和地方标准和规范很多。因此, 需要在系统设计、设备提供和安装等环节上认真检查, 对照有关的标准和规范, 使整个管理处于受控状态。

2.2 施工图的深化设计

(1) 图纸目录:标明图纸内容、图号和图幅。图纸的图别图号要求编号连续, 暂缺的图纸在备注栏中应加以说明, 新增图纸的图号也应该编号相连, 保证图纸目录能够反映图纸的完整性。

(2) 设计说明及图例:设计说明按各子系统分别叙述。应说明设计的依据、遵循的标准、子系统功能及配置概况、子系统的施工要求、设备材料安装高度、与各专业的配合条件、施工需注意的主要事项、接地保护内容, 注明图纸中有关特殊图形、图例说明, 对非标设备的订货说明。

(3) 设备材料表:分系统列出各系统的设备材料的选型规格、数量、品牌。

(4) 系统图:表现系统原理图、系统主要设备配置和构成、系统设备的供电方式、系统设备分布楼层或区域、设备间管路和线缆的规格、系统逻辑及连动关系说明。对如BA这样的系统, 还需说明所监控的机电设备的工艺流程及监控点设置、监控点的类型及供电等级、控制器的划分、相关的机电设备和电气控制箱编号等。

(5) 平面管线图:分层表现该层上弱电相关设备的位置、标高、安装方式、线槽和管路的规格、走向、标高和敷设方式、线缆的规格、走向, 弱电井的位置及井内设备材料布置示意等。

(6) 室外管线图:标明室外弱电管线的敷设方式、埋设深度、线路坐标、各种管线的规格型号, 与其他管线平行和交叉的坐标、标高, 与进线管道的衔接位置。

(7) 弱电井、控制室布置图:表明弱电井内的设备、线槽、管路的布置, 控制室内操作台、显示屏等的布置。明确弱电井内的电源要求, 控制室内的装修要求和电源要求。

(8) 安装大样图:如门禁系统门控制的安装方式等。

2.3 技术文件管理

弱电系统工程的技术文件是工程实施各阶段的依据, 在弱电系统工程中, 技术文件主要包括各弱电子系统的施工图纸、设计说明、以及相关的技术标准和产品说明书、各子系统的调试大纲、各子系统的验收规范和集成系统的功能要求、验收标准等, 这些都要进行系统的科学管理。为了能够及时地向工程管理人员提供完整的、正确的技术文件, 必须建立技术文件收发、复制、修改、审批归档、保管、借用和保密等一系列的规章制度, 实施有效的科学管理。

2.4 安装工艺管理

弱电系统工程是一个技术性很强的工作, 要做好整个弱电工程的技术管理, 主要是抓各个施工阶段安装设备的技术条件和安装工艺的技术要求。现场工程技术人员要严格把关, 凡是遇到与规范和设计文件不相符的情况或施工过程中做了现场修改的内容, 都要做好记录, 为最后的系统整体调试和开通, 建立技术管理档案和数据。

3 施工质量的确认

弱电系统施工范围包括上述各个子系统的布管、线槽、穿线等内容, 施工质量除了总承方加强施工管理外, 一般还需甲方报监和找一个合适的监理, 以保证质量控制流程的严格实施。当然, 施工质量的最后确认是通过各个子系统的测试来进行, 每个子系统根据各自的功能和技术指标均有一套完整的测试验收方案。弱电工程的质量管理主要从设计、采购、施工三个环节进行质量控制。

施工过程的质量控制主要包括以下几个方面:在施工阶段认真做好施工记录, 若发现问题, 必须写明所采取的措施以及最终效果。每次协调会应有会议纪要, 并分发给有关各方。在项目实施过程中, 根据设计计划和项目策划, 对子系统和系统进行阶段性的测试和验收, 发现问题应召集有关方面分析解决, 否则不得转入下一阶段。设备安装、系统或分系统测试, 均应按计划和规范进行, 且应责成分承包方到现场配合。在项目实施过程中发现的不合格品 (项) , 现场人员应对其进行标识和隔离, 填写不合格品记录单, 并及时报告子系统负责人, 由子系统负责人提出处理意见并及时解决, 对重大不合格品 (项) , 应由子系统负责人报项目经理。

4 结语

8.弱电项目售后服务承诺 篇八

我们承诺：弱电系统整体质保2年。

综合布线系统提供厂家质保15年。计算机网络设备提供厂家质保3年。其它系统设备质保2年。终生提供保修服务。

售后服务期：

在工程验收合格之日起，即进入了售后服务期。售后服务期包括质量保证期和质量维护期。

质量保证期：

从工程验收合格之日起，2

4个月之内为质量保证期。在质量保证期内，属于保修范围的质量问题，乙方将免费维修或更换产品。质量维护期：

在质量保证期之后，即自动进入质量维护期。在质量维护期内进行的维修服务将根据质量责任，如不属于工程质量问题，公司所定的产品价格及维护情况进行合理收费。

维护人员首选原工程调试人员。技术人员为工程维护提供服务。在接收用户来信、电话、传真，在1小时内作出答复或处理意见，在2小时内赶到现场。使用户满意。并把相应信息存入用户维护电话记录单中。

关于售后的完工文件和培训计划： 完工文件

该文件包括：系统说明、图纸（系统图、平面布置图）、施工资质证明、开工报告、施工报告、材料进场报验单、施工质量检查报告、设备清单、随工验收报告、自检报告、调试报告、系统测试报告、试运行开始通知、试运行结束通知、系统验收测试报告、系统竣工验收结果。

培训计划

本系统调试开通后，我公司为贵方提供免费培训。培训前，给有关人员发放培训手册，手册内容包括系统操作，故障排除，维护说明等项目。为甲方及使用用户提供的培训包括以下内容：  系统工作原理

 系统硬件、软件组成及功能特点  整个系统运作的过程及维护  接受疑难问题解答

培训课程大纲

     系统概述，原理和构成设计

系统设备功能、设置操作及故障排除介绍 中心机房设备的常规操作

系统软件功能介绍、操作、查询、打印功能操作 实习操作

培训资料

9.弱电项目施工安全责任书 篇九

甲方： XX公司 乙方： XX公司

为确保XX公司所属范围内的 项目施工期间的人身、设备安全，以及使用中设备的安全运行，进一步明确施工中甲乙双方职责，落实安全责任。根据《中华人民共和国合同法》、《中华人民共和国劳动法》、《中华人民共和国安全生产法》、《中华人民共和国消防法》、《中华人民共和国环境保护法》、《中华人民共和国刑法》等法律，及《建设工程安全生产管理条例》、《安全生产许可证条例》、《中央企业安全生产监督管理暂行办法》、《电信网络运行监督管理办法》等法规，XX公司、XX公司有关安全生产和施工管理规定和要求。经过甲乙双方共同协商，凡甲方委托乙方的 XX 项目，乙方必须遵守和承担如下施工安全条款：

一、乙方人员进入甲方场地或区域，必须遵守国家及行业相关法规及甲方的各项规章制度和要求。并对全体施工人员进行安全培训和教育，施工人员必须严格按照施工项目的操作规程施工和作业。

二、乙方在甲方场地或区域内施工，必须按安全要求做好安全防范措施、及悬挂和设置安全标准，并按安全规程、标准及规定执行，加强施工安全检查和监督，发现违章作业者要坚决纠正并作出处理。

三、乙方带进甲方场地使用的工具、设备、仪器等，必须符合安全要求，并接受甲方有关人员的检查，对不符合安全要求的，甲方有权禁止使用和清退出现场。

四、乙方特种作业人员必须持证上岗，严禁无证操作，乙方应有专人负责对其检查和管理监督，甲方有权进行检查监督。

五、乙方在甲方易燃易爆区域和有毒有害等危险部位施工，预先采取防范措施、并沟通甲方配合施工，确保安全。在施工过程中需要架设临时电源线、棚架作业等，应向甲方主管部门申报批准，并经甲方安全主管部门同意后方可进行作业。乙方要加强施工现场吸烟人员的管理，严禁在机房、基站等禁烟区、及重点要害施工部位吸烟。

六、乙方安全责任的负责人必须全面负责监督其施工人员，按照甲方安全制度有关要求安全施工，直至该工程和项目结束为止。

七、乙方在施工过程中，要接受甲方及监理单位的监督检查，甲方及监理单位发现乙方存在安全隐患时，甲方及监理单位有权责令乙方限期整改；发现乙方违章作业时甲方有权停止乙方施工。

八、乙方施工前应事先提交其营业执照、施工资质和安全施工资格证书，经甲方审查及备案（复印件），配合甲方了解在此前的施工业绩及施工安全情况。

九、在施工期间，由于乙方人员、工具设备、或措施等不当造成事故（人身安全、设备、火灾事故、案件等人身和财产损失），一切责任或损失一律由乙方承担。

乙方并及时将情况通报给甲方和按有关规定向其上级主管部门和当地政府有关部门报告，甲方工程和项目施工负责部门应及时报公司安全主管部门。

十、施工安全责任书自签订之日起生效。起止时间为，XXXX 年 XX 月 XX 日00：00时开始，至 XXXX 年 XX 月 XX 日24：00时结束。

本“施工安全责任书”一式两份，甲乙方各持一份，经双方法人代表（或法人代表委托人）签名并盖公章，与所签合同具有同等法律效力。

甲方：XX公司 法人代表： 委托代理人：

乙方： 法人代表： 委托代理人：

二O一

10.弱电项目实施流程 篇十

1 工程概况

北京协和医院门急诊楼及手术科室楼工程建筑面积221915平方米,其弱电智能化系统主要包括两部分:(1)楼宇智能化系统。包括楼宇自动化控制系统、安全防范系统、综合布线系统、有线电视系统、停车场管理系统、背景音乐及紧急广播系统;(2)医院专用系统。包括ICU视频探视系统、医护对讲系统、门诊导医叫号及信息发布系统、手术示教系统、标识指引系统等。

鉴于医院弱电系统智能化的实际应用和未来的发展趋势,考虑到各子统的实际需求及使用特性,同时兼顾技术新旧更替不断加快的特点,北京协和医院门急诊楼及手术科室楼弱电系统智能化遵循了以下原则。

1.1 先进性、实用性

采用先进、成熟、实用和具有良好发展前景的技术,使各个子系统具有较长的生命周期,不盲目追求高档次设备,既能满足当前的需求,又能适应未来的发展。

1.2 可靠性、易操作性

高效稳定的系统,能提供全年不间断运行。对于安装的服务器、终端设备、网络设备、控制设备及敷设的线缆,能够适应严格的工作环境,以确保系统稳定。完善且易于使用的图形人机界面交互系统,提供了信息共享与交流、资源查询与检索等有效功能。

1.3 满足科室对不同环境功能的需要

开放式建筑结构允许用户迅速而方便地改变建筑物的使用功能或重新规划建筑平面。室内办公场所必需的通信与电力供应也具有较大的灵活性,通过综合布线系统可以迅速改变插座功能,具有很强的机动灵活性。

1.4 满足节能降耗需求

在医院能量消耗中,新风机组和照明系统能耗最大,约占新楼总能耗的60%以上。在满足患者对环境要求的前提下,利用楼宇自控系统,尽可能采用自然光和大气冷热量来调节室内环境,从而最大限度地减少能源消耗,比如将公共区域照明时间设置为7:00~19:00,夜间照明利用标识系统灯箱和应急灯来满足保安巡更和视频监控的需要。

1.5 可扩展性

把各子系统有机结合起来,充分考虑将来需求的发展空间,所提供的系统平台与技术充分配合将来功能及扩充项目的需求以避免重复投资。始终贯彻标准化、结构化、模块化的设计思想,奠定了系统开放性、可扩展性、可维护性、可靠性和经济性的基础。

2 主要系统设计介绍

2.1 楼宇自动化控制系统

楼宇自动化控制系统主要由空调冷源监控系统、热水交换监控系统、空调及洁净空调监控系统、新风监控系统、送排风监控系统、给排水监控系统、电梯监视系统、照明监控系统等构成。

根据大楼设备数量及监控需求,系统设1个中心控制站,2个子系统控制分站,200多个现场DDC(Direct Digital Control)控制器,300多个温湿度传感器和风阀、水阀驱动器,以及5000多个I/O监控点等,对楼内各类设备的参数进行监视、测量和控制。

优点:基于楼内设备统一协调控制的管理理念,结合本工程“大温差、变流量”的节能特色,对系统进行的优化设计不仅达到了普通公用建筑运行可靠安全、节省能源及人力的要求,也满足了现代化医院的特殊要求:(1)完整的定制化图形化用户界面;(2)同步、保存和备份控制器的数据库;(3)多级别密码保护;(4)进行能量管理和节能分析;(5)自定义对非标准控制程序的支持;(6)支持通过网络与正在运行的工作站之间进行在线通信;(7)支持通过直接读取工作站的数据库而达到离线通信;(8)手术区空调系统和冷冻机系统通过设立分站进行分级控制。

2.2 安全防范自动化系统

安全防范自动化系统包括视频监控、门禁巡更、防盗报警三个子系统。

视频监控系统采用数模结合的解决方案,通过模拟采集、数字编码、网络传输、数字储存的方式实现监控、传输和存储。楼内设置了1000余路视频监控点,对楼内各重要进出口通道、人行楼梯、一二级候诊区、主要技术区域、重要非技术区域、电梯前厅、桥箱、扶梯及医院周界进行视频监视,基本实现了无死角覆盖。监视图像传送到大楼监控中心,通过21台40寸专用监视器组成的电视墙,用4分割画面的模式轮循显示。为保证系统灵活稳定,该系统配置了专用的网络设备、视频管理服务器和视频存储服务器,网内的任何计算机均可实时调看图像。

门禁巡更系统按照卫生部有关规定采用国密算法的CPU卡以提升安全性。楼内共设置500余个门禁控制点,在治疗室、药品库等重要房间采用指纹门禁,实现了一层各出入口和贵重物品房间的人员进出控制,也保证了病患与医护通道的分离,同时也便于安保人员的巡更监管。

防盗报警系统采用双鉴移动探测器进行探测,主要部署在存放重要资料和财产的区域,探测器具有抗天气环境干扰和温度变化的能力。对防区进行科学划分后可准确确定报警位置,同时视频监控系统联动显示报警点视频。

优点:整个安全防范自动化系统在实现了监视与控制、设备分布图显示、联动事件管理、信息集成和综合处理、统计报表、异常情况报警、支持预警等功能的基础上,还实现了各类系统监控信息的资源共享和优化管理。同时,系统充分考虑了技术的先进性和经济的可行性,如监控系统采用前端模拟采集,后端数字存储的方式保证用较少的投资获得高质量的数据。

此外,根据北京协和医院平层面积大、人员流动量大、各功能区相对独立的特点,该系统应用中采取分区管控、统一调度的模式,例如:从整体考虑将门诊、急诊、住院等区域利用主街门廊设置门禁进行区域分割,在各区内再根据自身特点,如门诊区利用医护通道设置门禁来分离病患和医护人员,住院区利用一楼大堂设置速通门来管理探视家属。上述设施的启停均由中控室统一指挥,配合视频监控画面可实现远程调度。

2.3 综合布线系统

综合布线系统中数据主干采用光纤,语音主干采用大对数电缆,水平子系统采用六类UTP对绞电缆,语音及数据插座模块选择RJ-45标准接口,可实现主干万兆到桌面的优质通讯平台。

2.3.1工作区子系统。

为适应将来网络的发展,提高系统的互换性,工作区的语音和数据信息插座全部采用六类模块化信息插座。根据需要,前端共设信息点14000个,采用六类非屏蔽信息插座,并针对手术室、检验科等特殊科室敷设了光纤点。

2.3.2 水平子系统。

水平全部采用六类UTP线缆,电话线和数据线可以灵活互换,方便地实现了所有语音点和数据点之间的互换。

2.3.3 垂直子系统。

系统采用星形网络结构,数据主干采用48芯多模光缆,语音主干采用三类100对的大对数铜缆。

2.3.4 管理子系统。

根据各楼层信息点的分布情况,系统分区分楼层设置IDF各自独立管理。各IDF分别采用机架式配线架、110配线架和光纤配线架端接水平信息点、垂直语音和数据主干。

2.3.5建筑群子系统。

考虑到与其它建筑物的连接,新楼计算机机房分别与数据中心和老院区敷设了24芯单模光缆进行数据传递。

综合布线系统是构成医院信息网络系统的基础,是实现门诊楼、急诊楼、住院楼等各系统内部交换和内外连接的桥梁,是医院铺设的一条先进可靠的“信息高速公路”。

优点:该系统从满足医院业务要求的角度进行设计,按照查询、挂号、候诊、就诊、检查、取药、手术等环节的不同需求设置了不同数量、不同位置、不同高度的信息点,并为无线AP预留了足够的点位,这样就从技术和数量上保证了大楼网络的全覆盖。

2.4 有线电视系统

有线电视系统按照860MHz带宽有线电视传输系统要求设计。在候诊区、病房内、活动室等区域均设置了电视点位,向有收看需求的病员及医护人员提供本地有线电视节目,并且能够在部分患者收看时不应影响其他患者的休息。

优点:该系统不仅可以将有线电视信号通过自身系统点位对患者播放,还可以将信号传送给大楼信息发布系统,实现信号共享和跨平台播放。

2.5 停车场管理系统

停车场位于地下二、三层,交通流向为西进东出。考虑到医院车辆流动性大、高峰时段集中、出入车辆收费情况较复杂的特点,停车场管理系统进行了如下设计:在硬件上采用服务器与工控机相结合的方式,在软件上采用C/S架构应用与存储相对独立的在线计费模式,在入口设置自动取卡机,出口和停车场内设置了10个收费点,采用中央收费与出口收费相结合的模式实现分流,收费吞卡后自动抬杆放行。

优点:该系统从技术和流程上尽量减少人工操作环节,以提高通行速率。在车辆管理上,采用患者使用感应式IC卡、工作人员使用门禁卡、单位车辆使用远距离IC卡三种方式来分别对外来车辆和本院车辆进行管理。同时运用高清晰拍照设备提取车牌信息,确认是同卡同车后才予以放行,有效防止盗窃事件的发生。在车位引导方面,采用平面车位超声探测和立体车库读取车位信息的方式实时定位每个区域内的车位数量,在与停车场标识相结合的LED显示屏上准确显示出车辆前进方向上空余车位情况,从而引导车辆迅速找到空车位,保证车流畅通。

2.6 背景音乐及紧急广播系统

背景音乐及紧急广播系统采用同一套设备和线路。平时能为公共区域提供服务性广播(音乐娱乐节目)和业务性广播(寻人寻物启事、通知)。具有分区呼叫、音量控制功能。当发生紧急事故(如火灾)时,可根据程序指令自动切换到紧急广播工作状态,提供任何事件的报警联动广播和手动切换的实时广播来引导人流疏散。如火灾报警时,可进行报警层与相邻上下两层的报警广播。

优点:在手术室、体检中心等对背景音乐有特殊播放要求的区域,采用本地控制播放音源,竖井内设置消防强切模块完成消防联动的方式,既满足了高质量的背景音乐效果,又实现了紧急广播功能。

2.7 ICU视频探视系统

ICU视频探视系统通过在ICU病房的病床头、观察窗外、探视室内设置探视器和在护士站设置控制主机,实现了探视转接、探视计时、监听插话、图像查看、主机呼叫分机、分机呼叫主机、多方通话等功能。此系统提高了对病人的监护能力,同时减少了医护人员的工作量,并能在适当时候为病人家属提供隔离探视的途径,极大地提高了医院人性化服务的能力。

优点:该系统既可以在探视时间集中探视又能在病房外单独探视,且均由护士站主机集中控制,便于根据不同时间段和病人情况安排探视方式。

2.8 医护对讲系统

医护对讲系统主要应用在急诊EICU和住院病房。病区各护理单元的护士站、病房门口及患者床头三处均设置有双向对讲呼叫设备,在病房门设有灯显设备,走廊处设置信息显示屏,病房卫生间设置求助呼叫设备,同时各护理单元之间实现联网。该系统不仅是医患双方沟通的工具,同时显示在设备上的患者信息更便于护理人员查看,从而可以更人性化的为患者服务。在实际应用中,该系统还兼顾到医院整体设计风格,既保证功能完备又具有良好实用性和装饰性。

优点:该系统依据病房管理制度和护士值班模式进行设计,呼叫方便且提示音清晰,便于医护人员定位和响应。

2.9 门诊导医叫号及信息发布系统

门诊导医叫号及信息发布系统结合HIS,通过医生处的虚拟呼叫器、候诊区的800台液晶显示器及吸顶音箱等硬件设备有秩序地呼叫患者进入诊室就诊,使医院的医疗秩序和门诊管理更加规范化和现代化。此外,系统兼容医保卡和就诊卡,方便患者挂号、就诊、取药等各个环节。

优点:该系统利用现有网络平台和显示终端,采用软、硬件相结合的方式,将叫号和信息发布两个系统的功能进行了整合。显示内容可按分屏、分时段、分科室、分业务等多种要求重新规划和定义。例如:在各科一级候诊区,患者可以在叫号屏上清晰的看到当前各诊室就诊患者的号码,减少咨询护士的次数,在排队候诊时可先通过宣教屏了解就诊流程和相关医学知识,系统会通过广播提前通知该患者到二级候诊区准备,在二级候诊区屏幕上显示的是该诊室下两位就诊患者的信息,患者只需按照屏幕指示便可顺利就诊。

2.1 0 手术示教系统

手术示教系统是一套基于高性能网络平台的标清和高清手术视音频拍摄、转播和存储的系统。该系统由视音频采集子系统、播出子系统、手术室播出子系统构成,其中视音频采集子系统包括前端摄像机、拾音器、前端数字视音频矩阵组成;播出控制子系统由中心控制主机及视频存储服务器组成;手术室播出子系统由医疗视频工作站、多媒体投影仪、电动投影屏幕组成。视音频采集子系统设置在各手术室,播出控制子系统设置在总控中心,手术室播出子系统设置在各示教室,这样可以在示教室调用需要观看的手术室现场情况。该系统还支持手术现场视音频资料的网络直播、网络存储、点播、转播等功能,每个手术示教室设有3路视频和2路音频。

优点:该系统按照多规格的视音频技术参数进行规划和搭建,支持标清和高清视音频信号,还预留多路视音频切换和转换设备,既满足医院原有设备的平台移植也便于日后的升级和扩充。

2.1 1 手术室智能化系统

手术室智能化系统主要包含数字化手术室系统和物品追踪定位系统两个方面。

数字化手术室系统由10间数字化手术室内的触摸控制屏、中央控制设备、终端显示屏等组成,它可以在触摸控制屏独立完成本手术室内的光源、空调、器械、视音频设备等的启停和监控,同时还可以将本手术室内的各种状态信号传输给大楼内其他系统,如手术示教系统。

物品追踪定位系统由手术区和中心供应室内的近100个终端天线和集中放置的中控设备组成。医疗设备上粘贴RFID标签,标签中储存大量的设备信息,同时还存入每次维护检查的相应信息,通过阅读器定位功能可以搜索到需要的医疗设备,还可以统计丢失的设备。

优点:手术室智能化系统减少了医护人员对设备的操作,降低了管理难度,便于日常维护。

3 后期管理要点

智能化系统是现代楼宇的重要标志,但这并不意味着可以一劳永逸地享受现代科技的成果,只有建立良好的管理制度和维护队伍,系统才能保持正常工作,投资才能达到预期收益。因此,需要重视以下几方面的工作。

3.1 建立完善的操作管理制度

操作管理制度是保证建筑智能化系统正常运行的基本条件,该制度中要严格规定系统竣工资料、产品技术说明书、系统操作说明书、系统参数的设置、密码管理、系统运行数据等管理细则。

3.2 建立一支专业的智能化系统管理队伍

传统的后勤保障管理模式已无法完全满足现代智能建筑管理的需要,建筑落成时,应由专业管理部门进行管理。智能化系统涉及多种技术、多门学科,需要各类专业的技术人员,因此需要建立一支高素质的智能化系统管理队伍。这支队伍应掌握各个系统的工作原理、运行现状、设备分布,掌握系统的操作方法、一般故障排除以及特殊故障的应急处置。

3.3 落实系统正常运行及预防性维护

智能化系统需要定期进行专业维护保养,只有将系统中存在的隐患消灭在萌芽中,才能保证系统正常安全的运行。目前在智能化系统的运行中,由于重视程度不够,往往几年才做一次系统的维护保养,导致系统经常工作在异常状态,增加了楼宇运行成本。

3.4 不断完善和提升系统服务功能

智能化系统内的各个子系统往往独自运行没有问题,但在实际整合和应用过程中就会出现问题,甚至彼此相互影响,这些问题在工程竣工时很难发现,只有各个系统全部投入使用后,而且在运行一段时间后往往才会暴露一些问题。因此需要专业厂家维保两年以上,及时解决运行中出现的问题。只有不断完善智能化系统的建设,才能充分发挥系统的效益。新楼的各项最优系统指标需要通过智能建筑使用情况以及智能系统运行数据的积累和分析,从而对运行参数进行优化和调整来实现。

4 医院智能化的发展方向

从自身角度讲,医院智能化系统的改造和发展必须在保证医疗安全的前提下进行,涉及到的主要子系统由于各公司的技术壁垒,较难与其他子系统融合,给系统集成带来很大困难,如果能建立一个统一的标准,例如将国际上普遍采用的HL7作为医院信息系统数据交换的标准,医院智能化的发展必将迈向新的台阶。医院大楼内部可实现温湿度及新风量的自动控制,为医护人员提供安全、舒适、健康、高效的办公环境,同时也能为患者提供一个有序、优良的就医环境,体现出现代化医院“以人为本”的管理理念。

从外部角度讲,智能建筑越来越多,虽然它们都建成了独具特色的综合信息系统,但是从城市角度来讲,它们仍然是一个个功能齐全的“信息孤岛”,如何将这些智能的信息孤岛有机地联系起来,更好的发挥其特色和作用,进而推动整个城市的现代化、信息化和智能化是另外一个重要的发展方向。可以设想,未来的智能化医院与公共交通调度、住宅、学校、银行、购物中心、写字楼等通过信息网络连接成“数字化城市”,必将极大地满足群众医疗需求,促进社会进步。

摘要：通过对北京协和医院新门急诊楼及手术科室楼改扩建工程中弱电系统智能化的介绍,阐述了该系统的概况、设计原则和依据、系统配置及各子系统的优点,并对后期管理要点进行了探讨,总结出医院智能化的发展方向。

关键词：弱电系统,智能化,医院建筑

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