全面做好建筑预算管理

全面做好建筑预算管理（精选10篇）

1.全面做好建筑预算管理 篇一

建筑施工企业的全面预算管理论文

预算管理是企业管理的重要组成部分，其管理水平对于企业整体经济效益具有重要影响。建筑施工企业自身具有施工周期长、作业面广、成本管理难度大的特点，若项目预算管控出现漏洞，则很容出现亏损或形成坏账。因此，加强有关建筑施工企业全面预算管理的分析，对于改善企业预算管理水平具有重要的理论和现实意义。

一、建筑企业全面预算管理存在的问题

1.企业监督不善，缺乏相应考评措施。部分建筑企业缺少相应的预算管理监督体系和考评制度，使得预算管理质量及员工积极性较低；部分考核内容不明确，管理层对于预算管理评价缺乏对应的标准，考评与监督体系的不完善，造成预算管理流于形式，难以发挥其真正作用；

2.企业预算管理组织体系不健全。在当前市场经济占主导的大环境下，部分建筑企业未能有效完善和健全预算管理组织体系，即使有一些企业开展全面预算管理，但也缺少专门的预算管理部门，预算管理仅由财务内部的个别单位参与，未能将其作为重要管理方法来实行；另外因建筑施工跨区性较大，部分项目经理可能同时主管预算管理，而不同项目经理间会采用不同的预算管理模式与方法，由此容易造成项目预算与企业预算相脱离；

3.企业预算准确性较差。企业预算同工程实际的脱节，会直接影响工程审计的效果和成本控制水平；当前部分企业年度预算经常被项目预算所制约，企业过于重视短期目标实现，而忽略企业长远发展，管理部门常常为达到年度预算考核而对项目预算采取错误的干预措施，最终影响各项预算间的衔接；

4.企业预算管理意识薄弱。当前大多数企业对于预算管理的认识不足，主要将经营管理作为发展的.重点，严重忽视了预算管理对经营管理的细化与组合作用，由此导致企业成本预算、资本预算、业务预算等水平较低，整体企业管理效果较差；另有部分企业预算管理模式仅依据项目部职责划分，技术人员只负责施工技术问题，材料人员只负责材料采购与使用问题，而财务仅负责财务核算，预算管理缺少各部门配合，从而难以开展项目讨论及调研等作业，造成预算管理效能较低。

二、建筑企业改善全面预算管理质量的措施

1.完善预算管理监督与考核机制。全面预算管理工作的正常进行，需要有完善的监督与考核机制作为支撑。在健全各类预算监督体系的同时，应依据不同责任部门的预算执行结果，开展绩效考核，将企业全面预算管理的过程控制及效果评估均引入到企业绩效考核体系中，同职工与管理人员工资相衔接，以防止预算管理流于形式，从而提升各责任单位及相关个人预算执行的积极性、主动性及创造性；在综合考评中应依据市场环境，采用趋势分析法、比例分析法及比较分析法等考评方法对员工预算管理效果及员工工作成绩进行科学评价。

2.加强项目预算与整体预算的配合。企业应设立专门的预算管理单位，将人力资源部门预算、业务预算、财务预算等进行系统规划，以充分提高各部门间的协调配合水平，促进全面预算效能发挥；为保证全面预算管理的有效开展，应从成本控制、成本预算及成本预算等方面开展实施，成本控制过程中应将具体责任落实到具体责任单位及个人，采用敏感性分析方法对各目标成本的变动敏感部位进行分析；在成本预测过程中，应根据工程历史数据对项目的各分工程、分项目及单位成本的数据进行预测；在成本预算时应加强成本支出标准及约束机制的完善，做好成本合理控制。

3.提升企业预算的真实性与准确性。建筑施工企业应加深对工程预算的认识，改善工程预算监管水平，以提升工程预算真实性与准确性。具体措施包括：(1)科学确定计算项目，并详细记录材料价格、类别及数量等，工程量计算要符合规范和工程实际要求，以增强工程造价的准确度；(2)预算人员需加强有关先进工程预算方法及模式的学习，熟悉工程设计与施工规范，及时总结工程经验，以改善预算工作效率及质量，且在实际工程预算过程中应积极深入施工现场，将预算同工程实际相结合，做好施工场材料成本评估，并充分考虑各类意外条件因素影响，适时调整工程预算结果，从而为全面预算的可行性提供保障；另外预算人员还应准确计算和套价项目直接费用，以工程实际为前提对项目直接费用开展计算。

4.建立企业预算组织机构及预算网络。完善的企业预算机构设置应包含预算执行机构、预算决策机构、预算组织机构和预算监控机构，企业预算具体组织机构设置应依据以下模式：预算执行机构主要由财务部门负责，其应承担起企业的全面预算职责，做好全面预算管理的编制和执行；预算决策机构应由董事会负责，其组织的全面预算管理单位应承担年度预算方案的编制；预算审批机构应由股东大会负责，其应承担企业的年度和中长期预算审批；预算组织机构应由企业执行经理负责，其应设立相应的全面预算工作单位；预算监控机构可由综合监察部门负责。

5.提高建筑施工企业对全面预算管理的认识。预算管理一项涉及各单位的系统工程，其需要企业内部不同资源和部门的有效整合，因此企业管理单位应充分了解经营管理与预算管理的差别，加强开展预算管理的责任意识，同各项目单位共同遵循预算管理制度；预算编制人员应做好与各部门沟通，实现数据共享，以确保预算管理顺利进行。

三、结束语

工程全面预算管理水平将直接影响着建筑施工企业整体财务管理质量与经济效益，因此，相关预算与管理人员应加强有关建筑施工企业全面预算管理的分析，总结全面预算管理当前存在的问题及关键解决措施，以逐步提高企业全面预算管理质量。

2.全面做好建筑预算管理 篇二

关键词：全面核算,预算编制,预算执行,预算考核

全面预算是指企业对一定期间的经营活动、投资活动、财务活动等作出的预算安排,是关于企业在一定时期内(一般为一年或一个项目周期内)各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。它包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算。全面预算管理的基本流程包括预算编制、预算执行和预算考核三个阶段。下面就以房地产企业为例,从这三个阶段来介绍如何做好全面预算管理。

一、预算编制

预算编制是全面预算管理的基础环节,重点是业务预算和经营活动的规划及其资源配置。

1、预算编制的原则。

预算编制应按照“谁花钱、谁编预算、谁控制、谁负责”的原则逐级编制上报。

2、预算编制的依据。

预算编制应有充足的依据,各预算单位应于每年11月前做好下年度预算编制准备工作:一是制定明确的战略规划,并依据战略规划制定年度经营目标和计划,作为制定预算目标的首要依据,确保预算编制真正成为战略规划和年度经营计划的具体行动方案;二是深入开展企业外部环境的调研和预测,包括对企业预算期内客户需求、同行业发展等市场环境的调研,以及宏观经济政策等社会环境的调研,确保预算编制以市场预测为依据,与市场、社会环境相适应;三是深入分析企业上一期间的预算执行情况,充分预计预算期内企业资源状况、开发能力等自身环境的变化,确保预算编制符合企业生产经营活动的客观实际;四是重视和加强预算编制基础管理工作,包括历史资料记录、定额制定与管理、标准化成果、会计核算等,确保预算编制以可靠、翔实、完整的基础数据为依据。

3、预算编制的方法。

预算单位应当本着遵循经济活动规律,并符合自身经济业务特点、基础数据管理水平、生产经营周期和管理需要的原则,选择或综合运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算等方法编制预算。

4、预算编制的内容。

预算编制内容包括业务预算、资本预算、筹资预算和财务预算四个方面,其中重要项目列为专项预算。

(1)业务预算是反映预算执行单位在预算期内可能形成现金收付的开发经营活动的预算,包括销售收入预算、开发成本预算、费用预算、税金预算、其他专项业务预算等。通常业务预算由房地产企业各职能部门编制。业务预算的主要内容如下。

第一,销售收入预算是反映预算执行单位在预算期内销售产品或提供劳务可能实现的销售量或业务量及其收入的预算。房地产企业产品销售收入预算主要包括:销售收入预算(包括销售面积、套数、单价、金额);资金回笼预算;结转收入预算等。主要依据是项目开发进度、年度目标利润、可提供的产品存量、预测的市场销量以及市场价格等。

第二,开发项目成本预算是反映预算执行单位在预算期内所要达到的项目开发规模及其工程完工程度的预算,包括项目开发成本总预算和年度开发成本预算,以及结转成本预算。项目开发成本总预算应按预算模型,在项目选定时根据项目实际情况并参考同类项目、同一地区的相关数据编制。年度开发成本预算应按该项目建设周期滚动列入当年预算。开发成本预算主要包括土地费用预算、前期费用预算、工程费用预算、物资采购费用预算、公共配套设施费用预算等。年度开发成本预算主要是依据项目开发能力、项目开发进度、项目开发成本总预算、各类合同、各种材料及人工的消耗定额、费用标准及其物价水平编制,已竣工开发产品应延伸到单位成本预算。

第三,费用预算是反映预算执行单位在预算期内组织开发经营活动所发生的销售费用、管理费用(含开发间接费用)、财务费用预算。管理费用应区分工资性费用、可控费用与不可控费用的性质,根据开发项目规模、上年实际费用水平和预算期内的变化因素,结合费用开支标准和企业降低成本费用的要求,以及开发间接费用和管理费用的列支口径分别编制预算。销售费用预算应根据资金回笼预算和年度营销推广计划编制。财务费用预算主要反映不符合资本化条件的经营性借款发生的利息支出以及利息收入预算等。

第四,税费支出预算,主要反映预算执行单位在预算期内安排的税费支出预算,一般由财务管理部根据预售收入、营业收入和利润预测情况进行编制。

第五,其他专项业务预算包括人工费用预算、员工教育培训费用预算、工会活动费用预算、捐赠支出预算等,可根据企业的实际需要编制。

(2)资本预算是反映预算期内进行的期限为一年期以上的资本性投资活动的预算,主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债权性投资预算。

第一,固定资产投资预算是反映预算执行单位在预算期内购建、改建、扩建、更新固定资产和处置固定资产的预算,根据有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。无形资产及其他长期资产预算也应列入资本预算。

第二,权益性资本投资预算是反映预算单位在预算期内为了获取新的投资项目、其他企业的股权及收益分配权而进行资本投资的预算,根据预算单位有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润所引起的现金流入,以及按权益法核算应确认的投资收益(或损失),也应列入资本预算。

第三,债权性投资预算是反映预算执行单位在预算期内进行债权投资,以及购买国债、金融债券、企业债券等所作的预算,根据有关投资决策资料和证券市场行情编制。收回债权投资、转让债券收回本息、取得的利息收入等也应列入资本预算。

(3)筹资预算是反映预算期内需要新借入的长短期借款,包括向金融机构借款的预算、向股东方借款的预算,经批准发行债券的预算,以及对原有借款、债券还本付息的预算,根据有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。

(4)财务预算是反映预算执行单位在预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算,一般由财务管理部在业务预算的基础上汇总编制。财务预算应当围绕战略要求和发展规划,以经营利润为目标,以现金流为核心进行编制,并主要以预算现金流量表、预算资产负债表和预算损益表等财务报表形式反映。

第一,预算现金流量表是按照现金流量表主要项目内容编制的,反映预算执行单位在预算期内一切现金收支及其结果的预算。它以业务预算、资本预算为基础,是其他预算有关现金收支的汇总,主要作为预算执行单位资金调控管理的依据。

第二,预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的,综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债情况和销售收入预算、项目开发成本预算、费用预算、资本预算等有关资料分析编制。

第三,预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的,反映预算执行单位在预算期内利润目标的预算报表。一般根据销售收入预算、项目开发成本预算、期间费用预算和税金预算等有关资料分析编制。

第四,预算编制的审批与下达。预算编制采用“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总”的基本程序。经过逐级审核,多次反复修改,才能形成总体预算草案。预算草案经审议批准后,形成正式预算,由董事会或预算管理委员会以文件形式下达到预算执行单位组织实施。

二、预算执行

预算执行是全面预算管理的核心环节。预算单位以预算为依据开展经营活动,合理利用企业资源,以全面实现预算目标。预算执行过程要加强预算控制,才能及时发现和纠正预算偏差。

1、预算指标分解和责任落实。

预算一经下达,各预算执行单位必须认真组织实施,并将预算指标逐级分解,层层落实,归口管理,严格执行。从横向和纵向落实到内部各部门、各环节和各岗位,明确责任部门和最终责任人,形成全方位的预算执行责任体系。

分解预算指标和建立预算执行责任制应当遵循定量化、全局性、可控性原则,即预算指标的分解要明确、具体,便于执行和考核;预算指标的分解要有利于经营总目标的实现;赋予责任部门和责任人的预算指标应当是通过该责任部门或责任人的努力可以达到的,责任部门或责任人以其责权范围为限,对预算指标负责。

各预算执行单位应在时间上将年度预算指标分解细化为季度、月度预算,通过实施分期预算控制确保年度预算目标的实现。

2、预算执行控制。

房地产企业预算控制应以现金流控制为核心,通过每月编制资金收支预算表,及时组织预算资金的收入,坚持先预算后开支的原则,严格控制资金支付,调节资金收付平衡,控制支付风险。资金支付控制的重点是严格资金支付业务的审批控制,及时制止不符合预算目标的经济行为,确保各项业务和活动都在授权的范围内运行。对于预算外的资金支付,预算执行单位应当提供有关发生预算外支付的原因、依据、金额测算等资料,经过严格特殊的审批程序后才能支付。

3、预算分析。

预算执行单位应当建立预算执行的实时监控机制及预算分析制度,以确保预算执行信息传输及时、畅通、有效。对重要的关键性预算指标,要进行密切跟踪、检查,定期对实际发生情况与预算指标进行比较分析,编制预算分析报告。预算分析报告应当包括分析对象、预算目标、实际执行结果、预算执行差异、差异分析及原因、责任归属、改进措施和建议等基本内容。

预算管理委员会定期召开预算执行分析会议,全面掌握预算的执行情况,研究、落实解决预算执行中存在的问题,认真分析原因,提出改进措施,纠正预算的执行偏差。

4、预算调整。

正式下达执行的预算,一般不予调整。各预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化,致使预算的编制基础不成立,或者将导致预算执行结果产生重大偏差的,预算单位可适时合理调整预算方案。

预算执行单位确需调整预算的,应当由预算执行单位提出书面报告,详细说明预算调整理由、调整建议方案、调整前后预算指标的比较、调整后预算指标可能对预算总目标的影响等内容。预算管理委员会应当对年度预算调整方案进行审议,根据预算调整事项性质或预算调整金额的不同授权进行审批,或提交董事会审议批准,然后下达执行。

三、预算考核

没有考核,预算就缺乏严肃性,不能有效地落地实施,反过来,预算管理在为绩效考核提供参照值的同时,管理者也可以根据预算的实际执行结果不断修正、优化绩效考核体系,确保考核结果更加符合实际,真正发挥评价与激励的作用。

做好预算考核首先是要做好预算评价。预算评价包括对预算管理工作和预算执行情况的评价。前者主要评价预算责任主体的预算编制、审核、执行、控制、调整、分析等事项的及时性、规范性和准确性;后者主要评价预算责任主体的预算执行结果。

预算评价结果应作为预算责任主体的考核依据之一,与预算执行单位经营层及员工的奖惩挂钩,才能起到激励和约束的作用。

3.全面做好建筑预算管理 篇三

本文通过对目前建筑企业全面预算管理现状分析，建立建筑工程全面预算管理模型，以及具体实施的方案。

关键词：全面预算建筑工程预算管理

0 引言

常言道，凡事预则立，不预则废。全面预算管理现已成为现代化企业不可或缺的重要管理模式，其管理的本质是综合性极强的价值管理，这种价值管理的特征与职能是其他管理所不能代替的，在建设项目实施过程中推行全面预算管理，对于建立以预算目标为中心的责权体系、完善内部控制机制、加强成本费用管理、维护资产的安全完整、防范风险，更加有效地组织和协调生产活动、促进预算目标的实现和经济效益的提高，都具有重要意义。

1 目前我国建筑企业全面预算管理存在的问题

当前我国建筑实行全面预算管理的范围和力度还比较小，未来发展潜力巨大，且能够取得很好的优势效应。然而纵观发展初期，建筑企业在建筑工程的全面预算管理过程中还存在着一系列棘手的问题：

1.1 对预算管理认识不到位

当前还有一部分建筑企业的领导对全面预算管理的重要性认识不足，对其效果及作用持有一定的怀疑态度，尤其是对具体如何实施运用没有一个简单明了的认识了解。我国建筑市场由于长期受传统计划经济的影响，在预算管理工作中更倾向于集权式管理的旧模式，往往是自上而下、强制性、单一性的信息传播，很难做到意见与建议的有效交流和沟通，其预算管理计划更多的表现为指令性和执行性这样的模式。在这种工作状态下，全面预算管理很难深入人心并贯彻实施下去。

1.2 预算编制中存在的问题

目前建筑企业相关人员对预算与财务预算的概念认识还不够清楚，只是编制财务预算，导致预算编制不全面；存在“预算就是财务部门的事情”的错误认识，这必然导致预算编制缺乏有效的配合。

1.3 预算执行中存在的问题

首先，预算的执行结果不能全面落实，导致预算的权威性下降。其次，预算外因素多。我国企业现在正处于调整和整合过程中，企业领导者的主观随机性也较强，往往是自己首先突破预算指标，给下属带来不利影响。预算外影响因素较多，导致很多领导者对预算的作用表示质疑。第三，缺乏现代工具实施。往往单纯使用office等办公软件进行操作及在局域网内使用，难以使用广域网，不能及时准确掌握反馈信息。

2 建设工程全面预算管理的理论基础

2.1 建设工程全面预算管理的内涵

全面预算管理起源于财务管理，其内涵是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润（企业一定期间内利润的预计额，是企业奋斗的目标，根据目标利润制定作业指标，如销售量、生产量、成本、资金筹集额等）为目的，以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预测，并编制预计损益表、预计现金流量表和预计资产负债表，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。而建筑工程作为一种特殊的商品，具有体积庞大、复杂多样、整体难分、不易移动等特点，在实施过程所特有的生产的流动性、产品形式的多样性、施工技术的复杂性，与其它商品截然不同，因此，针对建筑工程的特性进行全面预算管理，笔者延伸为以工程造价控制为主线，建立预算目标锁链与预算目标体系，检查和监控预算目标在实施过程的执行情况和完成情况，结合资金的收入和支出，以及实际工程制造成本的积累，进行信息反馈，及时纠正预算目标的偏离，以达到降低工程成本，提高资金效益的目的。

2.2 建筑工程全面预算管理的模型

2.3 建筑工程全面预算的主要内容

根据建设工程不同建设阶段，按建设程序，由前至后、由浅至深、由粗至细在各阶段进行工程造价编制，环环相扣，上一阶段预算目标对下一阶段进行指导与控制，建筑工程全面预算的主要内容如下：

2.3.1 投资估算

建筑工程全面预算的第一个环节就是投资估算。投资估算是指在整个投资决策过程中，依据现有的资料和一定的方法，对建设项目的投资额（包括工程造价和流动资金）进行的估计，投资估算额作为建设项目投资的最高限额，不得随意突破。对工程设计概算起控制作用，它为设计提供了经济依据和投资限额，设计概算不得突破批准的投资估算额。投资估算一经确定，即成为限额设计的依据，用以对各设计专业实行投资切块分配，作为控制和指导设计的尺度或标准。在建设工程全面预算管理中投资估算是第一个预算目标。

2.3.2 设计概算

设计概算，是指设计单位在初步设计或扩大初步设计阶段，根据设计图样及说明书、设备清单、概算定额或概算指标、各项费用取费标准等资料，用科学的方法计算和确定建筑安装工程全部建设费用的经济文件。设计概算是考核建设项目投资效果的依据。在设计阶段建筑形式、结构类别、设备和材料的选用已经确定，国内外的统计资料表明，影响投资最大的阶段是约占工程项目建设周期四分之一的技术设计结束前的工作阶段，初步设计阶段影响投资的可能性为75％-95％，技术设计阶段影响投资的可能性为35％-75％，施工图设计阶段影响建设项目投资的可能性为5％-35％；同时，在工程竣工后通过设计概算与竣工决算对比，可以分析和考核投资效果的好坏，同时还可以验证设计概算的准确性，有利于加强设计概算管理和建设项目的造价管理工作。由此可见，设计概算作为建筑工程全面预算管理预算目标的设立中，具有承上启下的重要作用。

2.3.3 施工图预算

施工图预算是根据施工图、设计文件资料和施工组织设计，以及国家颁布的预算定额、取费标准和预算编制办法，结合实际的人工、材料、机械台班价格进行编制。反映工程建设项目全过程所需的人、物、财等费用的文件，在建设项目的具体实施过程中，对施工单位而言，根据施工图预算所编制的材料计划、劳动力计划、机械台班计划、财务计划及施工计划等，进行施工准备，组织施工力量，组织材料备料，推行先进的施工方法，以加强建筑企业内部经济核算，提高劳动生产率，降低工程成本。同时是衡量设计标准和考核工程建设成本的依据。单位建筑工程施工图预算是以货币形式，综合反映工程项目设计标准和设计质量的经济价值数量。在施工图预算编制完成，可利用其中的重要经济指标(如单位建筑面积造价指标、三大材料耗用指标、单位生产能力造价指标等)对设计的标准和质量进行经济分析和评价，从而达到衡量设计是否技术先进、经济合理的目的。因此，施工图预算在建筑工程全面预算管理中对工程建设具有实践意义。

2.3.4 竣工结算

竣工结算是施工企业在完成承发包合同所规定的全部内容，并交工验收之后，根据工程实施过程中所发生的实际情况及合同的有关规定而编制的，按照约定的合同价款即合同价款结算内容以及索赔事项办理工程价款清算的经济文件，全面反映工程造价。通过竣工结算，可对工程成本进行经济核算、考核对比，总结和衡量企业管理水平，提高施工管理水平服务。

3 完善建筑工程全面预算管理的建议

3.1 合理确定各阶段预算目标值，建立有效的预算预警制度。在建设实施过程中阶段性地收集完成目标的实际数据，将实际数据与计划值比较，若出现较大偏差时采取纠正措施，以确保目标值的实现。同时，建筑工程全面预算管理对工程造价的有效控制是以合理确定为基础，有效控制为核心，贯穿于建设工程全过程。在投资阶段、设计阶段、施工阶段和竣工阶段，把建设工程造价控制在批准的造价限额以内，从组织、技术、经济、合同与信息管理等多方面采取措施项，随时纠正发生的偏差，以保证管理目标的实现，以求合理使用人力、物力、财力，取得较好的投资效益和社会效益。对预算内事项、超预算事项、预算外事项以及反常事项，通过实际情况与预算比较得出是否超过警戒线，对有超预算、无预算开支的情况，及时按相关规定处理。

3.2 技术与经济相结合是有效实施建筑工程全面预算管理的手段。通过各阶段预算目标的技术比较、经济分析和效果评价，正确处理技术先进与经济合理两者之间的对立统一关系，力求在技术先进条件下的经济合理，在经济合理基础上的技术先进，把进行全面预算管理，控制工程造价的观念渗透到设计和施工过程中。

3.3 立足于事先控制，实行动态管理。即全面预算管理不仅要反映投资决策，反映设计、发包和施工被动地控制，尽可能地减少以至避免目标值与实际值的偏离，以强大的信息系统做基础，更要主动地影响投资决策，影响设计、发包和施工，进行主动地控制。

3.4 健全预算考核制度和内部控制制度，建立、完善全面预算考核体系，保证并督促预算目标的完成。通过制定严格的预算考核制度量化目标、明确责任，此考核体系包括全面预算的编制、全面预算的执行、全面预算的控制、全面预算的分析和考核等方面，以预算执行单位为考核对象，以预算目标为考核标准，以预算完成情况为考核核心，通过实际情况与预算目标的比较来评价各预算目标执行力度，使全面预算管理真正成为有效的管理机制。

4 结语

建筑工程全面预算管理涉及建设项目各环节，专业知识交叉复杂，从可行性阶段的投资估算至最后竣工验收的结算，预算目标逐步细化，层层分解，为有效的控制建设工程造价，促进合理使用建设资金，实施建筑工程全面预算管理具有一定实践意义，我们将在工作中进一步积极探索，为取得更好的效果而努力。

参考文献：

[1]张蔚虹，刘立.建筑企业全面预算编制探析[J].现代物流.2007(2).

[2]韩瑞宾.以全面预算管理加强现代建筑企业内部控制[J].商业会计.2009(7).

[3]肖娟.浅谈建筑工程企业财务预算工作.会计之友.2009.

[4]尹贻林等.工程造价管理相关知识[M].北京：中国计划出版社.1997.

4.全面做好建筑预算管理 篇四

潍坊亚星集团公司目前拥有两个控股子公司、三个全资子公司和十几个分支机构。近年来，亚星集团逐步建立和完善了一套切合本企业实际的以财务管理为中心的企业经济运行新机制，把企业全面预算控制制度作为贯彻落实以财务管理为中心的基本制度。在内容上，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。

亚星集团全面预算的编制按时间分为年度预算编制和月度预算编制。月度预算是为确保年度预算的实现，经过科学地计划组织与分析，结合本企业不同时期动态的生产经营情况进行编制。具体明确6个要点：(1)预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。(2)预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。(3)预算编制基础：集团年度预测目标。(4)预算编制重点：销售预算。(5)预算前提：企业方针、目标、利润。(6)预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准，月度预算董事会审议批准。

全面预算编制紧紧围绕资金收支两条线，涉及企业生产经营活动的方方面面，将产供销、人财物全部纳入预算范围，每个环节疏而不漏。具体细化到：①销售收入、税金、利润及利润分配预算；②产品产量、生产成本、销售费用、财务费用预算；③材料、物资、设备采购预算；④工资及奖金支出预算；⑤大、中、小修预算；⑥固定资产基建、技改、折旧预算；⑦各项基金提取及使用预算；⑧对外投资预算；⑨银行借款及还款预算；⑩货币资金收支预算等。预算编制过程中，每一收支项目的数字指标得依据充分确实的材料，并总结出规律，进行严密的计算，不能随意编造。全面预算确定后，层层分解到各分 厂、车间、部门、处室，各部门再落实到每个人，从而使每个人都紧紧围绕预算目标各负其责，各司其职。

年度，月度全面预算下达后，就成为企业生产经营经济运行所遵循的基本准则，在执行过程中要做到：

①有效控制。权限由总经理掌握，控制月度各预算项目实际发生值与预算控制计划值差额比例在5%之内；年度各预算项目实际发生值与预算控制比例差额比例在4～5%之内，如遇特殊突发事件超出年度预算、月度预算差额控制比例的开支项目，则由开支部门提出书面申请，按程序逐级申报并经原批准机构审议通过后实施。

②信息及时反馈。建立信息反馈系统，对各公司、部门执行预算的情况进行跟踪监控，不断调整执行偏差，确保预算目标的实现。

全面预算实现了财务部门对整个生产经营活动的动态监控，加强了财务部门与其他部门之间的联系，尤其是财务部门与购销业务部门的沟通。全面预算控制制度的正常运行必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门根据某个时期(月度、年度)企业静态的会计资料的反映和各部门会计派驻员掌握的动态经济信息，全面、系统分析各部门预算项目的完成情况和存在的问题，并提出纠偏的建议和措施，报经总经理批准后协同职能部门按程序对各部门的预算执行情况进行全面考核，经被考核部门、责任人确认后奖惩兑现。

全面预算控制制度的实施，规范了企业生产经营活动的行为，将企业各项经济行为都纳入了科学的管理轨道，基本上在物资和货币资金及经营等方面实现了企业资金流、信息流、实物流的同步控制，为企业进入市场，以市场为导向打下了基础。(案例资料来源：《中国财经报》，2000年7月6日)

点评：我们认为亚星集团在预算管理上的种种做法也为企业预算管理的实际运作提供了有益的启示。

启示一：全面、科学把握全面预算的完整内涵

亚星集团把全面预算归纳为“所有以货币及其他数量形式反映的有关企业未来一段时间内全部经营活动各项目标的行动计划与相应措施的数量说明。全面预算在企业管理中的功能和作用包括：①用来规划企业在某个计划期间的经济活动及其成果；②财务部门实施经济业务监控的依据；③评定考核各公司、部门工作实绩的标准；④利于各公司、部门确定工作目标、方向；⑤利于集团总体目标的实现。”看到这些，我们不难理解西方一些跨国集团为什么给预算下的定义是：预算不是会计师为会计目的准备的会计工具，而是为确保集团战略目标实现的组织手段。而我们的有些人则认为：预算主要是财务指标，预算编制主要是财务部门的事，与业务部门和其他职能部门关系不大；更有甚者认为预算管理的方针、做法不利于调动职工的创造性。这些认识都是对全面预算的误解和歪曲。在一个没有预算或者预算不起作用的企业，企业管理就没有规范可言。

启示二：预算编制有哪些技巧或策略

全面预算控制制度是个系统管理制度，需要统筹规划，细心组织，其中预算编制工作也是如此。亚星集团在编制预算时遵循的六项原则性的要点是有创新性和操作性的。其中“先急后缓、统筹兼顾、量入为出原则”、“自上而下、自下而上、上下结合的程序”和“预算编制的前提是企业的方针、目标和利润”等要点具有广泛的适用性，在首次推行全面预算管理的企业如不分重点与一般，不加区别地实施“全方位、全过程和全员工”的全面预算管理，可能事倍功半。预算编制必须有重点，但每个企业或同一企业的不同时期的预算重点是不相同的，比如在“现金至尊”财务理念下，可能重点应该是“现金流量预算”。

预算编制和实施实际上是对预期的财务经营状况的一个全面的估价，但这样的一种预期毕竟是一种静态的过程。在实际经营过程中，会发生各种各样的情况。为了能够达到控制的目的，则需要对预算执行实际状况不断地同原预算进行比较，分析差异，监督预算执行状况。3 为了达到此项目的，企业可以依靠电脑联网的先进的软件系统，通过专门的财务预算执行分析，定期地提供各类分析报告，内容包括公司所有的经营信息。例如，每天的报告有产品销售分析、资金状况报告，每月的报告有利润分析、费用分析、存货分析、应收账款分析等等；及时、准确、详尽的分析报告为公司高层人员管理、决策提供必要的信息。

启示三：如何监控全面预算方案的实施

没有规矩，不成方圆。有了规矩，还必须认真地去画方画圆。全面预算控制针对的是预算的实际执行与操作阶段，也是全面预算管理的核心阶段，这一阶段连接着编制和考核，是向评价和考核提供依据的阶段。亚星集团在这一阶段牢牢掌握了两条原则：有效控制和信息反馈。控制权牢牢掌握在总经理手中，使年度和月度的实际发生值与预算值的差距保持在4%～5%以内，如遇突发事件超出预算控制比例要通过申请按程序逐级申报并经股东大会、董事会批准后实施。财务部门及时和生产、销售、采购、供应等部门保持实时的信息沟通，对各部门完成预算情况进行动态跟踪监控，不断调整偏差，确保预算目标的实现。

预算实施过程中，不可避免存在这样一个问题：预算因种种原因需要调整、修正。对此，本案例的启示是：①预算调整是一种客观需要。不能因此而低估预算管理的功能，也不能因此否定预算管理，也许正是因为干扰企业生产经营、财务运作的内外因素十分复杂，企业才迫切需要通过预算指标，进行财务策划和安排。②预算调整必须经过规定的程序或法定的授权，否则前功尽弃。预算的确定程序是刚性的，调整程序也是刚性的，只有这样才能保持预算管理高度的权威性。③在预算的调整批准之前，应该按原预算行事。

启示四：推行和实施全面预算控制制度的前提条件如何把握

5.全面预算管理暂行办法 篇五

万鼎硅钢集团有限公司 全面预算管理暂行办法

第1章 总则

第1条 全面预算通过合理分配集团人、财、物等战略资源协助集团实现战略目标，并对战略目标的实施进度和费用支出进行控制。

第2条 全面预算是对集团在一定时期内（一般为一年）各项业务活动、财务表现等方面的总体预测。

第3条 编制依据。

1．国家相关法规政策和方针，国内外经济环境及消费市场发展趋势。2．集团上一实际经营情况和本预计的内、外部环境变化因素。3．本集团及各子公司预算管理办法。第4条 编制范围。

全面预算的编制范围包括集团所有收、支项目。全面预算管理将预算具体划分为经营预算、投资预算和财务预算三大类。经营预算和投资预算，都必须以货币的形式反映在财务预算内。

1．经营预算：是对集团日常发生的各项基本经营活动做出的预算，具体包括销售预算、生产预算、材料采购预算、人工预算、制造费用预算、单位生产成本预算、销售费用和管理费用预算等。

2．投资预算：是在资本性支出可行性研究的基础上编制的预算，具体反映何时投资、投资多少、资金来源和投资收益等。

3．财务预算：是反映预算期内有关现金收支、经营成果和财务状况的预算，具体包括现金预算、预算损益表、预算资产负债表。

第5条 编制原则。

预算的编制要遵循合法性、可行性、客观性、科学性和经济性原则。第2章 组织机构和权责分配

第6条 建议集团成立预算管理委员会。预算管理委员会是集团预算管理的最高决策机构，由总裁、副总裁、财务总监和各部门负责人组成。

第7条 集团预算管理委员会的主要职责。

1．负责讨论制定、修订集团有关预算管理的制度或办法。附件5 2．讨论决定集团经营预算、投资预算、财务预算中上报的预算指标。3．讨论决定集团预算考核办法及兑现方案。

4．讨论决定集团预算考核指标的重要调整及考核办法的修订。5．接受并讨论分析预算执行报告。第8条 集团各部门在预算管理中的职责。

1．市场营销部负责集团及各子公司销售收入、销售费用的预算审批；负责集团及各子公司材料采购的预算管理。

2.投资管理部负责参与工程投资及生产用设备采购的预算管理等。3．生产管理部在预算管理方面的职责如下。（1）负责各子公司生产计划的审批。

（2）参与各子公司产品原料成本、燃料动力的预算管理。（3）负责各子公司修理费的预算管理。

（4）负责各子公司技术使用费、技术开发费的预算管理。（5）负责各子公司停（开）工损失预算管理。（6）负责各子公司工程投资的预算管理。

4．人力资源部负责集团及各子公司人工费用及相关费用、劳务费用的预算管理，负责集团及各子公司的预算考核兑现工作。

5．总裁办公室负责集团车辆使用费及修理费、财产保险费、租赁费、折旧费和印刷费的预算管理；负责集团会议费、董事会费、通信费和办公费使用计划的编制。

6．审计部负责集团内部审计费用的预算管理。

7.法律事务部负责集团涉及维法及诉讼的费用预算管理。8.技术开发部负责集团技术咨询及研发费用预算管理。

9.财务管理部负责集团各项审计费用的预算管理。及编制集团内本收支情况汇总，合理安排使用资金使用，控制费用开支，增收节支，多创效益。

10.上市筹备办负责上市前各项费用的预算管理。包括不限于支付财务顾问、聘请会计师审计、聘请律师及支付保荐人等费用，以及接待基金经理等的费用开支。

第3章 预算编制

附件5 第9条 预算编制原则。1．按照财政进行预算管理。2．利润的增长必须高于费用的增长。3．当年费用率不能超过上年实际费用率。

4．要考虑人工成本占利润的合适比例，保证具有竞争力的人均创利水平。第10条 编报方法。

编制预算采用上下结合、综合平衡的办法，即自上而下分解目标，明确任务；自上而下层层填报，逐级审核把关、汇总；最终进行综合平衡以使预算合适有效地得到控制和约束。

第11条 预算编制是实施全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。预算编制要在预算管理委员会制定的方针指引下进行。

第12条 主要预算指标制定方法。

1．经营预算：以销售预算为起点，倒推成本、费用预算指标，并以此编制生产预算、材料预算等各项预算指标。

2．投资预算：落实集团核定的投资规模、投资项目、投资完成期限。3．财务预算：根据经营预算、投资预算及其他有关资料，编制现金流量预算、预计利润表和预计资产负债表。

第13条 下列预算指标采用零基预算和弹性预算相结合的原则编制，即在零基预算的基础上编制弹性预算指标。

1．销售收入：根据预计销售业务量和销售单价确定预算收入。2．销售税金及附加：根据业务量及适应税率编制。

3．主要原材料成本：根据生产业务量、预计单位成本确定预算成本。4．辅助材料和燃料动力成本：根据生产业务量、预计消耗定额、预计单位成本确定预算成本。

第14条 预算的编制。

1．集团及各子公司各部门根据下一的经营发展目标和对经济形势和发展环境的初步分析，按照预算编制的原则和方法编制本部门下一的初步预算，并按要求上报集团财务管理部及各子公司财务部。

2．集团财务管理部会同生产管理部、市场营销部等部门，根据集团及各子 3 附件5 公司对下的初步计划以及集团及各子公司的初步预算，编制集团及各子公司预算草案，报预算管理委员会。

3．预算管理委员会对预算草案进行充分讨论，由财务管理部根据会议形成的决定对草案进行修改、完善后，形成集团及各子公司的预算。

4．依据预算，分解编制各部门预算，报预算管理委员会讨论，由预算管理委员会批准并签发。

第15条 季度预算和月度预算的编制。

1．集团各部门根据预算编制季度预算和月度预算，并在季度末和月度末25日之前上报集团财务管理部。

2．集团财务管理部对各部门上报的季度、月度预算进行审核，重点审核是否对预算进行了合理的分解，并将预算总额控制在合理的范围内。

第4章 预算控制与差异分析

第16条 财务管理部根据总裁办公会批准、下达的财务预算对各部门的预算执行情况进行监控。

第17条 每月集团各部门及各子公司除根据集团财务管理部的要求报送相关财务数据外，还需报送财务预算执行情况说明，季度月未填报时必须填报预算重估数据。

第18条 每个财政结束后15个工作日内，每个部门报送上一的财务决算情况，并说明差异形成原因。财务管理部综合各部门执行情况，向总裁办公会报告上一整体财务预算分析报告，提出整改建议。

第19条 各部门应严格控制费用支出，各项费用应该按专项要求进行使用和控制，各项目费用当月有节余的，可以结转下月使用，未经财务管理部审批，严禁各项目费用之间相互替代使用。

第20条 各子公司在当月经营过程中如果发生了超预算情况，先用上月节余弥补，如果节余不足弥补的，应按超预算金额及时追加审批。

第21条 预算目标是与绩效考核挂钩的硬性指标，一般情况不得调整。第22条 关于费用的预算如遇特殊情况确需增加时，必须由执行单位提出申请，说明原因及作出今后发展趋势的预测，上报集团财务管理部并由预算管理委员会最终审核。

附件5 第5章 预算考核与激励 第23条 预算考核目的。

预算考核是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到引导集团及各子公司每一位员工向集团战略目标方向努力的效果。

第24条 预算考核的内容。

1．对全面预算管理系统进行考核评价，即对各子公司经营业绩进行评价。2．对预算执行者进行考核评价。第25条 预算考核的原则。

1．目标原则，即以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩。

2．激励原则，预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考核必须与激励制度相配合。

3．时效原则，即预算考核是动态考核，每期预算执行完毕应立即进行。4．例外原则，即针对一些阻碍预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考核时应作为特殊情况处理。

5．分级考核原则，即预算考核要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。

第26条 预算指标是对子公司负责人业绩考核的主要指标，也是同绩效考核挂钩的主要指标，各部门及子公司要把预算指标进一步分解，落实到车间、班组和个人，并建立相应的考核约束机制。

第27条 考核的实施。

1．财务管理部每季度向预算管理委员会通报预算的完成情况。

2．根据各子公司效益情况和考核结果，由总裁办牵头每季度进行考核评比。第28条 根据财务决算结果，由人力资源部年终进行考核兑现奖惩。第6章 附则

6.全面预算管理学习总结 篇六

为了进一步加强我科全面预算管理工作，近日，由计财科牵头，我科领导和预算员来到凤矿各兄弟单位，向他们学习全面预算管理工作上取得的成功经验，再结合我科实际情况，不断完善我们在此方面的不足，进一步推进我科的全面预算管理工作的提高。

通过这次学习，我们认识到，我科在全面预算管理工作中还存在很多不足，主要体现在以下几个方面：

第一，我单位在强化预算监督上不够严格，对各班组预算管理上督察不及时，今后的工作中应加强监督，通过过程控制，现场监督，加强修复利用，从各个环节上控制成本消耗。

第二，我科预算指标没有层层分解，通过此次学习，我们及时调整，做到人人头上有指标，个个肩上有责任，让每个参与者都学会算账，建立成本、效率意识，做到了千斤重担大家挑，人人头上有指标。第三，全面预算不能只是停留在计划下达和编制汇总上，更重要的是通过执行监控，预算分析和调整，预算的考核和评价，真正发挥全面预算管理对我科的指导意义。今后我们将从小事抓起，加大考核力度，使人人都能参与到全面预算管理中来。

通过这次学习，我们意识到全面预算管是一个系统性工程，通过全面预算管理，可以增强全体员工的节约观念，时间效率观念，带动我科进一步加强和完善基础管理工作，从管理上找出路，以管理求发

展，提高我科的综合管理水平，因此，我们在全面预算管理上还要不段总结经验，不断提高。

基建后勤科

7.全面做好建筑预算管理 篇七

一、建筑企业全面预算管理中存在的问题

( 一) 全面预算管理的内部环境较差

在我国建筑企业全面预算管理工作中, 全面预算管理工作的内部环境较差是制约全面预算管理体系完善的重要因素。一方面, 全面预算管理体系对于促进企业快速、稳定发展所发挥的作用是不可忽视的, 但目前部分企业领导人并没有结合企业管理现状改进全面预算管理体系的主动意识, 这样就很难在企业大范围内形成一种良好的全面预算管理建设环境, 这不仅是导致全面预算管理建设积极性较差的原因, 也是导致全面预算管理制度的落实度较差的主要原因之一;另一方面, 企业全面预算管理是一项系统化、一体化的工作, 不仅需要完善的全面预算管理体系、健全的全面预算管理制度, 更需要全体工作人员的共同参与。但由于我国部分企业的全面预算管理内部环境较差, 企业大部分员工的预算管理参与积极性明显不足, 不利于企业全面预算管理目标的高效达成。另外, 建筑企业财务管理人员的创新意识还是普遍较差的, 如果企业预算管理人员没有结合实践经验进行改进的主动意识, 全面预算管理体系很难真正切合企业的发展需求。

( 二) 全面预算管理制度的落实度较差

目前, 大部分建筑企业在预算管理过程中都没有很好地解决全面预算管理制度和措施落实度较差的问题, 建筑企业全面预算管理制度的执行率较差、全面预算管理措施的落实度较低是制约建筑企业发展的重要因素之一。一方面, 近些年来, 随着我国建筑行业的快速发展, 建筑企业的规模不断扩大, 组织结构体系更加复杂, 管理工作流程更加复杂, 建筑企业的全面预算管理难度不断增加。目前, 我国部分建筑企业并没有在深入分析企业的组织结构的基础上, 构建完善的全面预算管理体系对企业各项收支情况进行监管, 建筑企业的全面预算管理体系不切合企业组织运行需求的现象还是普遍存在的;另一方面, 目前, 在我国大部分建筑企业全面预算管理工作中, 缺乏完善的监管制度和绩效考核制度。预算管理是企业财务管理工作的重要组成成分, 但目前我国大部分建筑企业没有意识到全面预算管理监管工作的主动意识, 没有对预算管理工作进行全方位地监管。另外, 目前我国大部分建筑企业并没有将绩效考核制度很好地融入全面预算管理体系中, 不仅导致预算管理人员的工作积极性较差, 也不利于预算管理制度的高效落实, 在建筑企业竞争愈加激烈的社会大环境下, 这种现象急需得到改变。

( 三) 全面预算管理手段较为落后

近些年来, 随着计算机信息技术和大数据技术等新兴技术的快速发展, 对我国财务管理工作产生了深远的影响。但目前我国大部分建筑企业在全面预算管理工作中, 并没有充分利用各种先进的管理软件, 预算管理的手段较为落后。一方面, 建筑企业的预算管理工作项目极多, 建筑原材料的选购、建筑设备的配备、建筑施工人员的选拔等各环节中的所有项目都属于预算管理的工作范围, 但目前我国大部分建筑企业预算管理的智能化和自动化程度不足, 预算管理工作中的很多流程都是通过人工核算来完成的, 人为不可控因素对预算管理工作的影响较大;另一方面, 在建筑企业的全面预算管理工作中, 并没有将各种先进的管理软件和分析处理软件应用于预算管理工作中, 不利于预算管理工作的高效完成。另外, 我国大部分建筑企业并没有充分利用信息技术构建一体化的信息化工作平台, 不利于合理利用预算管理信息来协调企业各部分的工作, 从而提升企业的综合实力和竞争力。

二、加强建筑企业全面预算管理的对策

( 一) 改善全面预算管理内部环境

为了加强建筑企业的全面预算管理工作, 首先必须改善建筑企业的全面预算管理内部环境。一方面, 国家有关建筑管理部门应该充分发挥宏观调控作用, 通过定期召开集体会议的方式让建筑企业领导人员更加深刻地认识到全面预算管理体系对于企业发展的重要意义, 在此基础上强化全面预算管理体系建设的主动意识, 逐步将全面预算管理意识融入企业文化, 创设良好的全面预算管理内部环境;另一方面, 企业领导人应该通过制定充满活力的工作制度和奖惩制度, 激发全体员工的预算管理参与意识, 只有企业全体员工共同参与, 积极提供预算管理过程中的反馈信息, 才能从根本上解决预算管理体系中存在的问题。

( 二) 提高全面预算管理制度的落实度

目前, 建筑企业全面预算管理制度的执行率较差、全面预算管理措施的落实度较低是制约建筑企业发展的重要因素之一, 因此, 通过完善建筑企业全面预算管理制度来提高预算管理措施的落实度十分必要。一方面, 建筑企业预算管理人员应该深入分析企业的组织体系和运行模式, 在此基础上确定全面预算管理的工作内容, 有效避免管理漏洞的存在。预算管理工作的任务量较大, 管理人员必须要注重预算管理体系的系统性和一体化。另外, 建筑企业的收支项目数量较大、收支情况较为复杂, 预算管理人员应该考虑到各种不可控因素对预算管理工作质量的影响, 从细节出发, 充分发挥预算管理体系的管理优势;另一方面, 建筑企业应该结合预算管理工作要求, 构建系统化的监管制度和绩效考核制度。在监管过程中, 要对建筑企业的资金管理现状和成本管理现状进行反思, 及时发现预算管理过程中的漏洞和不合理现象。同时, 建筑企业应该注重企业全面预算管理人员的绩效考核工作, 有效避免各种人为因素对全面预算管理工作质量的影响。

( 三) 改进企业全面预算管理手段

近些年来, 建筑企业的管理体系和管理制度都在不断完善和改进过程中, 在这样的发展背景下, 企业财务管理人员更应该顺应时代发展的需求, 将各种新兴技术融入全面预算管理体系中, 改善建筑企业的全面预算管理手段。一方面, 建筑企业预算管理人员应该将原材料的选购、大型建筑设备的配置、建设项目的施工、建设项目的销售等各环节的各项收支情况进行分析, 在此基础上利用各种先进的软件构建系统化、一体化的全面预算管理体系, 确保各项预算管理工作高效完成;另一方面, 企业预算管理人员应该充分利用计算机信息技术和分析处理技术对预算管理工作进行统计分析和整合处理, 不仅可以通过对预算财务信息的整合处理发掘更加深入的相关价值, 还可以通过预算管理工作中的差异分析找出预算管理工作的不足。另外, 建筑企业管理人员应该构建信息化的财务管理工作平台, 从而提高财务预算信息的利用率, 高效协调企业各部门之间的工作。

三、结语

在我国经济快速发展、现代化建设进程不断加快的社会大背景下, 对建筑行业的建设质量提出了更高的要求。建筑企业领导人更应该与时俱进, 坚持创新与发展, 深入分析企业全面预算管理工作中存在的问题, 从根源出发, 提出相应的改进措施, 使企业全面预算管理体系更加系统化、信息化, 从而提升建筑企业的核心竞争力, 促进我国建筑行业快速、稳定地发展。

摘要：近些年来, 我国现代化建设进程不断加快, 大型建筑项目的数量不断增加。建筑行业在经历了长达十年的快速发展期后, 逐渐进入了新常态的发展阶段, 各建筑企业间的竞争愈加激烈。在这样的社会大环境下, 对建筑企业全面预算管理中存在的问题进行深入地分析, 并在此基础上提出相应的改进措施, 对于促进建筑行业稳定、快速发展十分必要。

关键词：建筑企业,预算管理,问题,改进对策

参考文献

[1]穆瑞苹.浅析企业全面预算管理中存在的问题及改进措施[J].财经界 (学术版) , 2012 (11) :96+98.

8.如何做好建筑工程预算工作 篇八

关键词 预算 工程 编制 审核 知识管理 提高 重要

预算工作是建筑企业经营管理的一项基本工作，对促进建筑安装企业的发展、贯彻经济核算起着重要的作用。工程预算是根据施工图纸、现行预算定额、费用定额、地区单位估价表及施工组织设计文件等技术资料编制的，一般称之为施工图预算，即设计预算。怎样做好预算工作，结合笔者工作实践，就此谈几点认识。

一、编制工程预算必须执行国家法规和政策

编制工程预算，是建筑企业各项业务中既繁重又细致的工作，它为各项管理工作提供基础数据，对指导生产和组织生产有着重要的作用，与成本核算等有着密切关系。凡是从事这项工作的人员，都必须坚决执行国家有关基本建设的方针、政策和规定，坚持即反对多做、又防止漏算的原则，及时准确地完成工程预算的编制任务，做到开工有预算，竣工有决算。

二、不断提高预算员自身的素质，以适应市场变化的情况

预算编制的重要依据是《建筑工程预算定额》，而《建筑工程预算定额》又具有预算价、基数大、材料下调或上调幅度大等特点。这对建筑企业来讲至关重要，因为建筑企业是微利企业，如果预算员的业务水平不高或自身素质太低，就会造成建筑产品价格偏离实际，一方面可能导致企业亏损，另一方面也可能高估冒算，影响企业信誉。特别是有些建筑单位压级压价，一是因为市场经济，价格越低越好，所以没钱硬干，钱少多干；二是建筑市场不规则；三是“僧多粥少”；四是就工程类别而言，高层大。跨度少，取费标准降低使建筑企业“背着钱褡子”干活。在这种情况下，预算员就要有主人翁思想，有危机感和紧迫感，树立效益观念、法律保护意识，适应市场变化情况，经常深入施工现场，了解情况，扩大知识面，同时掌握法律、法规、税收政策、合同管理、财务知识、招标投标索赔以及成本控制等相关知识，提高自身素质和业务技能，避免不必要的损失。

三、做好基础工作，按程序编制工程预算

1.熟练掌握预算定额中的内容和项目。施工图预算有单位工程预算、单项工程预算和建设项目总预算。单位工程预算包括建筑工程预算和设备安装工程预算，其主要编制依据是建筑安装工程预算定额。该定额是由国家统一制定的，它是根据不同的房屋构造，按分项工程分类，规定各项工程所需的人工、材料和机械的数量。一个分项工程项目多少不一，多的几十项，少的有几项，需要预算员熟悉预算定额的内容，项目划分，施工内容，操作要点，计算公式，计算单位等等，以便在编制预算过程中能熟练地套用。

2.熟练施工图纸和说明。施工图纸和说明是编制工程预算的主要依据之一。在编制预算之前，首先要看施工图纸和说明书，通过熟悉施工图纸，了解施工意图和工程概况，避免预算员在编制工作中走弯路和返工。另外，还要参加施工图交底会，通过技术交底，把有关人员提出的技术问题，由设计人员解答做出决定，纳入预算，作为补充依据。

3.了解施工组织设计的有关内容。施工组织设计是由施工单位依据工程特点和施工现场的情况编制的，是编制预算的依据之一。在施工组织设计中，影响编制预算的因素很多，例如：标高、余土等。在施工组织设计中，加强同生产技术等部门的联系，及时确定有关预算内容、定额项目及数量。

4.工程量计算方法与定额工程量计算规则相一致。工程量的计算是编制预算过程中最重要最繁琐的一个环节。由于工程量是编制施工图最基本的数据，其准确程度直接影响预算造价。工程量的计算要严格按照定额工程量计算规则计算。否则会造成所计算的工程量无法套用定额、少算或多算工程量等。预算人员必须掌握且熟练使用各种计算工具，使计算工作既快又准，并作到工程项目和工程量计算符合定额口径，计算准确、清楚。

5.工程预算书内容应力求完整。定额编号要填写准确，使用补充单价和换算单价要附有单价分析。

6.工程预算审核是提高预算编制质量的保证。为了确保工程预算有较高的质量，必须加强工程预算的自审和复审，确保编制预算人员能对预算全面负责，同时保证企业的合理收入。

7.认真写好编制说明。它是对预算的编制范围、编制依据及有关问题的说明性文件，是施工图预算书的重要组成部分，编制依据及其他有关问题等交代清楚。一份好的编制说明应将问题披露。在提醒使用者注意的同时，降低自己的职业风险以利于保护自己。

四、做好技术变更工作，保证工程预算的准确

施工过程中，由于某种原因，可能会发生一些设计变更或工程增减。预算人员应在施工中，经常深入施工现场及时按规定进行工程设计变更和工程费用增减的调整，以利于调整工程预算造价和工程竣工决算。

五、做好竣工结算工作，确保工程竣工后“工完账清”

现在有些工程已竣工验收合格，并投入使用，但工程结算迟迟完成不了。竣工结算是落实单位收入、确保工程造价的最终环节，它关系到企业各项技术经济指标的完成程度，因此，必须认真抓好，做好“工完账清”工作。

除做好以上重点外，还应注意以下几点：一是套用定额是否合理，按定额说明中该调整系数的，是否调整；二是工程量计算是否正确；三是有无重列、漏项的子母；四是损耗量是否按规定计算了；五是未计价材料价格是否正确；六是主材调差问题是否按文件执行；七是取费是否按上级规定工程类别和资质等级执行等等。

六、结束语

总之，预算工作是一项政策性和技术性强的综合经济技术管理工作，它与各项管理业务有着密切的联系。在社会主义市场经济条件下，要转变观念，强化经济意识，不仅要算好账，为企业当好参谋，同时要坚持学习，弄懂弄通经济建设政策，运用法律手段解决工程结算中发生的经济纠纷。

9.全面预算管理制度 篇九

第一条为增强各经营单位的计划组织和预算管理水平，优化资源配置、完善考核机制、加强内部控制和防范经营风险，进一步规范企业财务管理行为，建立全面预算管理体系，推动企业加强预算管理,实现公司经营目标和发展战略。根据财政部颁发的《关于企业实行预算管理的指导意见》，集团公司实施全面预算管理的要求和瑞华会计师事务所的整改建议，结合企业实际情况，制定本制度。

第二条本办法适用于公司本部。第二章全面预算管理体制

第三条实行公司统一规划、责任单位分级管理的预算管理体制，确定以下原则：

一、统一规划原则。全面预算目标由公司统一规划，并与公司经营目标相一致，各级预算单位必须服从于公司的战略目标和经营目标。

二、分级管理原则。全面预算目标按逐级分解的原则实行分级管理，经下达的全面预算指标由各级运营及管理单位负责落实，各单位对各自归口的业务编制预算，并对预算执行负责，公司统一对各单位全面预算执行情况分析考核。第三章全面预算组织体系

第四条全面预算组织机构设置：预算决策机构、预算组织机构、预算执行机构、预算监控机构和预算考核机构。

预算决策机构：预算管理委员会

预算管理委员会由董事长任组长，财务总监任副组长、副总经理、主要职能部门负责人等人员组成。

10.全面预算管理制度 篇十

第一条 为促进公司实现发展战略，支持公司目标管理和计划管理，为公司各级管理者提供财务管理工具，发挥全面预算管理的作用，特制定本制度。

第二条 全面预算管理制度是根据公司的发展战略，以现金流量为重点，逐层分解相关指标，对各部门下达目标，全程管理其经营活动，并对其实现的业绩进行考核与评价的内部管理制度。

第三条 本制度及相关的流程指引所用术语及定义：

1、部门负责人，通常指一个部门的总监或者经理，对本部门业务计划和预算相关工作承担最终责任;

2、预算管理委员会，也称预算委员会，是董事会下设的专门委员会，负责预算的组织和审定工作，同时也承担经董事会授权的部分工作;通常由公司总裁任预算委员会主任，常务副总裁、财务副总裁任预算委员会副主任，成员包括其他副总裁、各部门总监及分管领导、相关部门经理等其他指定人员;

3、预算管理常务小组，也称预算常务小组或者预算小组，为预算委员会的常设机构，一般设于财务部门，因此在编制预算过程中，不严格区分预算常务小组和财务部门的职责，二者常可通用。通常财务总监任预算常务小组组长，财务管理部经理、企管信息部经理任副组长，各部门经理、预算协调员任组员。

第四条 全面预算管理工作应当建立以战略目标为导向、业务计划为主线、全面预算报告为工具、绩效考核为保证的“四位一体”预算管理总体体系，根据企业经营和市场环境特点，建立、调整预算关键绩效指标(按平衡计分卡体系思想设置)内容。

第五条 企业全面预算是指企业一定期间各项生产经营活动的安排，把企业一年内的经营目标、经营计划和经营活动内容用数字化、价值化、表格化的形式表达出来，然后以公司法规制度的形式下达给各级经营管理者，要求经营者必须按照预算的计划轨道行驶，调整预算要经董事会或预算委员会审批。

1、全面预算是一种公司整体规划和动态控制的管理方法和体系，是对公司整体经营活动的一系列量化的计划安排。

2、全面预算的有效推行将为公司各下属单位确定具体可行的年度目标，同时也建立必须共同遵守的行为规范。

3、全面预算是执行战略过程中进行管理监控的基准和参照，也是企业业绩评价的基础和比较对象。

4、全面预算管理的过程就是企业战略和年度目标分解、计划、执行、控制、实现和奖惩的过程。

5、预算管理的目的在于以计划、预算、控制、协调、考核为手段，管理公司生产经营活动的全过程，完成年度经营目标，最终实现公司的战略目标。

6、预算管理是经过对企业运营的规划、分析和数量化的系统编制，将计划和行动转化为数字，它使得企业目标及过程控制得以具体化。

7、预算目标的制定为控制绩效评估及信息反馈提供标准，从而企业可以从人治转变为制度流程管理机制。

8、计划和预算制定可以强制管理者提前考虑工作开展，预算质询工作将可行性论证、部门冲突提前进行推演，预算制定过程的充分沟通可以减少操作中的隔阂，同时也明确各部门责任分工。

9、计划和预算的编制可以协调企业资源，使企业达到资源最优化配置，并通过预算的分析调整达到利润最大化。

10、预算管理也为企业考核、奖励、激励员工提供了依据。

第六条 公司战略、全面计划、全面预算与绩效管理的关系(见图一)。全面预算管理涉及公司战略管理、全面计划管理、全面预算管理和绩效管理四个一级流程。

1、企业首先应根据企业的愿景、使命和战略目标制定明确的战略规划，包括公司中长期发展战略，并于每年分解和调整年度战略行动计划。

2、公司每年第四季度前进行企业评估工作，在对经营及市场情况进行分析的基础上，根据战略规划和分解或者调整的年度战略行动计划编制公司年度经营计划及部门的年度行动计划。年度经营计划应涵盖战略要求、年度经营目标、资源投入需求、任务(业务活动)盘点、任务安排、重大时间节点等多方面内容，以便生成公司及部门两级关键财务绩效指标和非财务关键绩效指标。

3、各部门根据公司年度经营计划及自身的年度行动计划编制部门预算，主要包括收入预算、生产预算、研发预算、成本费用预算和投资预算等;管理与业务支持部门编制费用预算，同时生成各部门财务类关键绩效指标;财务部门(预算委员会)汇总各部门行动计划和预算编制现金流量预算，并进行综合平衡;最终形成公司的财务预算，即形成损益表预算、现金流量表预算、资产负债表预算等报表预算，并得出最终公司财务绩效控制指标。

4、企业各级管理层利用预算执行情况报告定期对计划和预算的执行情况进行分析、监控及决策。其中预算执行情况报告的主要内容包括定期的经营分析、财务分析与评估报告，经营分析主要考查非财务类指标的执行和完成情况，财务分析主要考核财务类指标的执行和完成情况;经营分析与财务分析可以分开，也可以合并，但半年和年度分析必须分开。

5、在年度经营目标执行的过程中，管理者可以借助于各种层次、不同频度的计划和预算执行情况报告来监控经营进度，并通过高效的管理评估机制迅速采取相应的行动方案，及时解决出现的问题。如果有必要，可以向最高权利机构申请对计划和预算体系及关键绩效指标体系做出必要的调整，使预算更好地适应实际经营情况和市场环境不断变化的需要，实现公司既定的战略目标。

总之，战略、计划、预算和绩效管理是一个密不可分的有机整体，应确保四者形成真正闭环运作体系。只有通过四者的高效互动，企业才可能按预想达成既定的战略目标。在此过程中，预算起到的是承前启后的重要作用。一方面，全面预算是公司战略规划和经营计划的细化及量化体现;另一方面，全面预算也是形成公司及部门关键绩效指标的主要来源，是公司整体绩效管理的基础和依据。管理层应通过提高计划与预算的效率，并建立相应的绩效管理，使公司的各项经营活动更好地体现公司战略规划的要求，提升企业的核心竞争力。

图一：战略、计划、预算和绩效管理关系图

第七条 全面预算与全面计划的关系

全面预算管理应遵循“没有业务就没有预算，没有预算就没有业务”的刚性原则。“没有业务就没有预算”指编制预算之前应制定相应的业务工作计划，没有工作计划就没有预算;公司年度行动经营计划对应公司年度预算，部门年度行动计划对应部门年度预算;预算是对工作计划的数字化和价值化，工作计划应对预算金额提供合理依据。“没有预算就没有业务”指业务的发生和业务支出以预算为基础，没有预算或者超出预算的，应对业务发生的必要性、可行性、经济效益性等进行评估，申请追加预算，报权限领导和机构审批，否则不允许支出。

1、全面预算管理与企业经济活动控制的关系。全面预算管理是内部控制制度的重要组成成分;控制经济活动是全面预算管理的一项基本职能。

(1)通过预算编制过程控制，可以预先控制哪些经济活动发生或不发生;

(2)通过预算执行过程控制，可以允许或不允许哪些经济活动发生;

(3)通过预算考核过程控制，可以了解哪些经济活动已经或尚未发生;

(4)通过预算评价过程控制，可以知道哪些经济活动应该或不应该发生;

(5)通过预算奖惩过程控制，可以激励或约束经济活动的发生。

2、预算管理与计划的关系

(1)计划和预算的联系和区别：计划和预算都与整个企业有关，注重未来;不同的是计划主要是用文字来描述的，预算则对未来的认识用数字和价值来描述;

(2)预算与计划融合：计划是预算的前提，没有计划就没有预算，预算是对计划的数字化和价值化并纳入财务管理体系。计划目标与预算目标具有本源一致性，预算目标制定后，要层层分解，各环节紧密结合很重要。评估计划是否可行，是否要对计划做出调整等，都要发挥财务管理的职能，编制时时行数据汇总平衡，执行中收集准确、完整的基础数据，与预算数据做出对比分析，科学的决策。

3、全面预算管理与预测：

预测是对市场趋势的理性预期，预算是基于预测提出的对策性方案、计划的数量表述，是对未来收入、现金流量和财务状况进行的预测量化。

4、全面预算管理与财务管理：

财务管理是对企业中筹资决策、投资决策、资金流转活动的管理，财务预算最初是管理会计的一个工具，财务预算发展为全面预算后虽然已经超出了财务管理的范畴，但其核心仍是现金流量和财务指标的控制，各项战略指标和其他管理指标最终都可以从财务指标体系体现出来;全面预算也为总经理和财务部门提供了加强业务过程中的财务管理提供了工具。

5、全面预算管理与其他相关业务管理：

全面预算管理是企业运营管理的重要组成部分，它与企业中其他相关业务管理如生产管理、销售管理、采购管理等的共同作用才承载了企业管理的成功，为了避免全面预算可能更多关注财务目标而忽略非财务目标的弊端，在年度经营目标设定时应按平衡计分卡体系思想设置目标体系，坚持计划与预算并行的管理，不能只做预算不编计划。

第八条 实行全面预算管理应加强预算风险控制，主要包括经营风险和合规风险。

1、经营风险，至少应防止以下经营风险：

不编制预算或预算不健全，可能导致企业经营缺乏约束或盲目经营;

预算目标不合理、编制不科学，可能导致企业资源浪费或发展战略难以实现;

预算缺乏刚性、执行不力、考核来严，可能导致预算管理流于形式;

预算调整、下达未经适当审批或越权审批，可能因重大差错、舞弊行为而导致损失;

考核结果、奖惩不公平、不合理，造成预算失去其应有的权威性和严肃性，导致预算控制流于形式。

2、合规风险，至少应防止以下合规性风险：

预算编制、执行和控制不符合国家法律法规和企业内部规章制度，导致外部监管部门和机构的质疑;

预算调整、考核和控制不符合企业的相关规章制度，导致企业员工的工作积极性下降。

第九条 为有效控制风险，全面预算管理应有严密的程序性，需要做到：

1、预算管理应体现严肃性和科学性;

2、以企业经营发展战略分解的年度目标为依据编制全面预算方案;

3、预算管理机构设置科学、合理、健全;必须有强有力的领导人管理预算工作;职责分工明确，不相容岗位分离;

4、建立有效的预算启动、编制、执行、分析、调整、考核、评估控制流程，各环节清晰严密，防止工作扯皮;

5、编制原则、方法、审批程序有明确规定。

第十条 全面预算管理体系是企业战略管理体系的重要组成部分，由目标管理体系、计划管理体系、预算管理体系、考核管理体系等组成。预算文件包括企业评估报告、资源盘点报告、任务盘点报告、各类经营计划、预算表格、预算及预算差异分析表格、预算制度、指引和编制表格说明组成，根据公司经营活动的前后衔接、相互关联、有序排列形成一套完整的报告和报表体系，它体现了公司对未来经济活动的预测能力，通过实际经营结果与预算进行对比分析，可以对公司的经营活动实行全过程控制，保障公司经营目标的完成，促进发展战略的实现。

第十一条 预算编制常用方法。

1、增量预算

增量预算是把前一年度实际发生数作为基数，以预算年度企业内外部环境对业务的影响程度作为调整依据进行编制预算的方法。“承认过去发生的是合理的”是使用增量预算方法的前提条件。适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标;合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因。

2、零基预算

零基预算“只考虑未来需求，不考虑历史惯性” ，以零为起点对预算期内各项收支的可行性、必要性、合理性逐项审议予以确定收支水平的预算，一般适用于预算编制基础变化较大的预算项目。适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制;但使用周期不宜过短，否则会增加工作量。

3、弹性预算

弹性预算是在按照成本(费用)习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与业务量有关的成本(费用)、利润等预算项目。适用于变动成本费用预算的编制;变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制。

4、固定预算

固定预算，又称静态预算。是以预算期内正常、可实现的某一业务量(如生产量、销售量)水平作为惟一基础，以上期实际业绩为依据，以单一的会计年度为预算期，确定各项预算指标数据的方法。固定成本费用预算的编制通常适用固定预算编制方法。

5、概率预算

概率预算是指对在预算期内不确定的各预算构成变量，根据客观条件上，做出近似的估计，估计可能变动的范围及出现在各个变动范围的概率，再通过加权平均计算有关变量在预期内期望值的预算编制方法。适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制。

6、定期预算

定期预算，也称为阶段性预算，是指在编制预算时以不变的会计期间(如日历年度)作为预算期的一种编制预算的方法。适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制。合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量。

7、滚动预算

滚动预算，又称连续预算或永续预算，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。适用于定期预算以外的指标预算的编制。通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。公司全面预算管理在实行两三年后应采用滚动预算编制方法，并进行动态的考核，始终保持预算的完整性、连续性，在动态中把握企业的未来。从而使管理层保持对未来一定时期的生产经营活动作周详的考虑和全盘规划，保证企业的各项工作有条不紊地进行。

第二章 预算的管理机构

第十二条 公司的预算管理组织机构包括股东会、董事会、董事会下设的预算管理委员会及其预算常务小组、财务部门、经营分析会、预算分析会以及预算责任体系。

第十三条 根据公司法规定，股东(大)会是预算的权利机构，负责审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案;为提高决策效率，股东(大)会闭会期间可授权董事会行使预算的决策权。

第十四条 集团董事会是预算管理的决策机构，在预算组织机构中居于核心地位，负责批准预算管理的制度和流程指引、确定年度经营目标、预算目标和部门及成员企业的业绩合同，审议和批准全面预算方案、预算调整方案和年度财务决算、预算考核方案、预算考核结果及其他相关重大事项。

第十五条 预算管理委员会是董事会预算管理工作的执行机构，以预算专项会议的形式审议或审查各项预算事项，听取预算实施结果的分析汇报。预算管理工作由预算管理委员会统一规划、统一标准、统一管理。预算专项会议由公司总裁主持，各副总裁、部门总监、相关部门经理、子公司负责人参加会议。预算管理委员会在财务部门设立预算常务小组负责日常工作。

第十六条 预算管理委员会在预算管理中的主要职责：

1、组织公司有关部门根据中长期发展战略，讨论分解战略目标为年度经营目标，并拟定具体的年度经营目标体系报董事会批准;

2、审定公司预算组织、规划、编制、控制的指导原则、编制方法和程序;

3、组织召开质询会，对各部门提交的经营分析、行动计划、预算草案和财务汇总平衡的财务预算(公司整体预算)草案提出质询，并就必要的修改与调整提出意见;

4、根据公司的年度经营目标和年度经营计划，审议公司年度预算;

5、协调、裁定全面预算管理的重大冲突;

6、将董事会最终批复的公司预算下发各预算单位执行;

7、每季度末听取公司预算执行情况的汇报，审议各部门提出的预算调整方案;

8、定期检查和分析预算执行情况，听取财务部门及其他部门的汇报，提出改进意见，督促预算管理目标的实现;

9、制定预算考核管理办法，组织落实各项考核工作并在每年年初向董事会提交上一年度公司及各下属企业预算考核情况及奖惩方案;

10、在董事会的授权下审定超预算申请，报董事长签发;

11、董事会、预算委员会实行集体决策或联签制度。

第十七条 公司总裁是全面计划和全面预算编制的第一责任人，负责组织相关部门根据董事会或预算委员会确定的年度经营目标编制经营计划和预算草案报董事会审批，并根据审批后的计划和预算组织执行。

第十八条 人力资源及企业管理中心为全面计划管理的牵头部门，其他部门应予以协助配合。在总裁的领导下，主要职责包括：

1、负责全面预算的启动、计划、推进、协调和考核工作;

2、负责组织各部门开展企业评估，进行内外经营分析，进行资源盘点和任务盘点;

3、负责公司年度经营计划的汇总编制，编制本部门行动计划，组织各部门编制各部门年度行动计划;

4、负责组织经营分析会议。

第十九条 预算常务小组，通常与预算部或者财务部门合一办公，是财务预算编制部门，在财务副总裁的领导下，负责全面预算的总体汇总和平衡，其他部门应予以协助配合。主要职责包括：

1、根据公司的年度经营目标和计划，制定、修改公司的预算政策、预算管理的具体措施和指引，预算的表格体系等，报预算管理委员会批准实施;

2、向其他部门传达预算的编制方针、程序，具体指导各部门的业务预算编制;

3、根据预算的编制原则，平衡各部门的业务预算，编制公司的财务预算草案;

4、召开各部门预算编制会议，与企管部门共同检查确认预算编制进度，组织讨论平衡预算，并报预算管理委员会审批;

5、按预算管理委员会的要求，组织和监督财务预算实施，具体跟踪检查预算实际执行情况;

6、预算执行完毕后，按要求及时形成预算执行反馈和差异分析报告，月度预算提交预算执行差异反馈给各部门，季度提交预算差异分析报告给各部门和预算管理委员会，提出预算考核方案;

7、对预算调整进行审查，有权拒绝不符要求的预算调整申请;

8、协助预算管理委员会协调、处理预算执行过程中出现的问题。

第二十条 公司的各部门及各子公司(各级责任中心)全面参与公司全面预算工作，与并具体负责本部门预算管理工作，主要包括以下内容：

1、实施部门评估，进行资源盘点和分析，进行任务盘点;

2、拟定部门年度行动计划，协助企管部门编制公司年度经营计划;

3、各自业务预算的编制、执行、分析、控制、监督等工作;

4、配合财务部门做好公司财务预算的综合平衡、协调、分析、控制等工作;

5、部门负责人和预算协调员参与公司财务预算工作的全过程，部门负责人对本部门预算执行结果承担责任;

6、组织落实执行计划和预算，对结果负责，接受预算委员会、财务、人力资源、审计监查中心的监督和考核。

第二十一条 子公司总经理(或履行类似职责的负责人)负责按本制度的要求组织本公司范围内的年度计划和预算的编制，并配团公司编制合并的计划和预算。