客服kpi考核数据分析

客服kpi考核数据分析（10篇）

1.客服kpi考核数据分析 篇一

KPI绩效考核作业指导书

XXXXXXXX有限公司

KPI绩效考核指标

作业指导书

2010年8月

KPI绩效考核作业指导书

前 言

关键业绩指标(Key Performance Indicator —KPI)体系是为实现目标而设定的战略管理工具，也是衡量公司及各部门目标达成、组织和人员行为绩效的关键指标体系。关键业绩指标是依据企业组织、成员行为与战略目标之间的价值创造关系、因素因果关系建立起来的指标体系。

为配合公司KPI绩效管理体系的建立，保证组织实际经营管理行为与公司的战略目标统一，确保财务类(主要目标)、管理指标、否决类指标考核定义解释规范准确，使绩效考核有据可依,特编制本作业指导书。

事业部KPI绩效考核周期为每月考核一次，职能部门每季度考核一次，考核总评。管理类指标（G）最终计算根据各考核期平均分计得，同类项目当年考核再次发生问题按该项目权重的150%扣分。否决类指标（K）当年发生一次即统计一次。

对事业部考核，由各指标归口管理职能部门负责考核，考核数据报人力资源部统计汇总后反馈至各部门，并按照《经营责任书》计算承包方代表和承包方工资总额。

对各职能部室考核，具体由公司绩效考核工作小组实施（公司相关领导、有关部门进行考核），考核数据由人力资源部统计汇总，并报公司相关分管领导和公司总裁审阅后，反馈至各部室，并按照考核标准计算各部门KPI绩效考核得分，与部门员工绩效工资挂钩。

KPI关键业绩指标中所涉及的定量指标，按照实际完成的业绩进行汇总统计；KPI关键业绩指标中所涉及的定性指标，结果低于计划指标的，按实际进行汇总统计，结果高于计划指标的，按完成计划的100%进行汇总统计。

一、财务类指标

1、税后利润指标完成率

指标解释：是指反映和检查税后利润考核指标完成情况的一种统计指标，即实际税后利润完成数与利润考核指标数之比。月度税后利润指标考核的指标值是根据分解的月度计划，考核累计计划完成率。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际税后利润指标完成数进行统计考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：(报告期实际税后利润完成数÷报告期税后利润考核指标数)×100%。统计口径：

1）当月利润指标完成率=(当月实际利润完成数÷当月利润指标考核)×100%。

2）月度累计税后利润指标完成率=(报告期实际利润完成数÷报告期利润指标考核)×100%。3）税后利润指标完成率=(实际利润完成数÷利润指标考核)×100%。

2、主营销售收入（不含税）指标完成率

指标解释：是指反映和检查被考核部门主营销售收入考核指标完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门完成主营销售收入的一种考核方法，即实际完成主营销售收入数与主营销售收入考核指标数之比。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际销售收入完成数进行统计，在报告期后8日内报送人力资源部。

KPI绩效考核作业指导书

计算公式：(报告期实际主营销售收入完成数÷报告期主营销售收入考核指标数)×100%。

统计口径：

1）当月销售收入指标完成率=(当月实际销售收入数÷当月销售收入指标考核数)×100%。2）月度累计主营销售收入指标完成率=(报告期实际主营销售收入数÷报告期主营销售收入指标考核数)×100%。

3）主营销售收入指标完成率=(主营销售收入数÷主营销售收入计划指标)×100%。

3、收款计划完成率（应收帐款降低率）

指标解释：是指反映和检查被考核部门收款计划完成情况的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和控制部门应收款的一种考核方法。月度收款计划是根据公司月度经营分析会议核定的被考核部门收款计划，对其收款计划完成率进行月度考核。正常应收账款按合同约定的收款期限进行考核；特殊合同按预算计划进行考核；计划外回收资金，分子、分母同时增加。上月未完成的应收账款，继续列入当月收款计划。收款计划完成率为各月平均值，年终对全年目标进行结算考核。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门实际收款计划情况进行统计、分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：报告期（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核指标×100%。

统计口径：

1)月度收款计划完成率=（当月实际回收资金 ÷ 当月计划回收资金）÷ 收款计划完成率考核指标×100%。

2)应收账款控制率指标完成率= ∑ 月度收款计划完成率得分 / 12

4、现金净流量完成率（库存资金降低率）

指标解释：是指反映和检查营运资金流入和流出之差的一种统计指标，通过这一指标的考核以达到检查和督促部门现金净流量指标执行情况的一种考核方法。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的营运资金流入和流出实际情况与利润进行统计、分析在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 利润总额 × 100%。统计口径：

现金净流量完成率 =（全年营运资金总流入 － 全年营运资金总流出）÷ 利润总额 × 100%。

5、费用预算计划控制率（应归于管理类指标！）

指标解释：是指通过对费用预算计划执行情况的计算，来达到检查和控制费用成本之目的一种统计方法，即实际费用支出与计划费用之比。

数据来源：由资产财务部定期对被考核部门的实际支出情况与预算费用对比统计分析和考核，在报告期后8日内报送人力资源部。

计算公式：预算费用计划控制率=(报告期实际费用支出÷报告期计划费用额)×100%。统计口径：计划外特批费用不列入考核范围。

1）当月费用预算计划控制率 =(当月费用预算计划数÷当月费用发生数)×100%。2）月度累计费用预算计划控制率 =(累计费用预算计划数÷累计费用发生数)×100%。3）费用预算计划控制率 =(费用预算计划数÷费用发生数)×100%。

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二、管理类指标

备注说明：（衡量标准出现减分时，最多减分至本项目分值，即本项目未完成不得分）

1、财务预算及执行情况管理

指标解释：是指根据精细化管理要求，对被考核部门编制的财务预算计划的准确性和及时性进行评价，考核其财务预算计划完成执行情况的一种考核方法。

数据来源：由公司资产财务部负责对各事业部进行考核；企划投资部负责对资产财务部进行考核。各类考核数据在报告期后8日内报送人力资源部。

考核目的：通过这一指标的考核，加强精细化管理，确保财务预算计划的全面完成。衡量标准：

1）在规定时限内未上报（提供）财务预算计划（财务预算资料），每次减 0.5分

1）在规定时限内未上报财务预算计划及执行情况每次，减 1.0分 2）财务预算计划（财务预算资料）每出现一处差错，减 0.5 分 2)财务预算计划及执行情况每出现一处差错，减 0.5 分 3）未按时提供财务预算分析报告或分析不切合实际 减 1分 3)未按时提供各种财务资料(财务部有明确要求的),减 2.0分 4）当月各类财务预算计划累计数完成率小于1，减 1-3分（注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×50% +销售收入完成率 ×30%+收款计划完成率达标 ×20%）；当月各类财务预算计划累计数完成率大于等于1）

（注：各类财务预算计划累计完成率= 税后利润完成率×66.6% + 应收账款控制率完成率×20% + 存货控制率完成率 ×6.7% + 销售收入完成率 ×6.7%）

5)预算计划准确率在85%以下，减 1-3分

执行情况汇总准确率在95%以下，减 1-3分

2、技术质量管理

指标解释：是指根据各被考核部门技术质量管理特性，分别选定新产品项目立项及开发管理、内部质量管理体系运行管理、产品质量指标、质量成本管理等要求，对被考核部门新产品开发项目进程按照任务书要求进行考核检查；通过抽查统计分析，对被考核部门的产品质量进行考核的一种方法，以此反映新产品开发、项目管理水平和产品质量情况。

数据来源：由公司技术质量部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。

考核目的：通过这一指标的考核，加强对新产品开发项目的过程管理，确保新产品开发项目按时按质完成，技术管理资料规范整理入档，产品质量满足用户要求，各类体系持续正常运行。

衡量标准（根据各部门特性，提出不同的考核细则项目，具体细化考核项目见《经营责任书》“07各事业部KPI考核指标明细考核表”，减分最多不超过本项权重分值）1）未完成每1项新产品立项，减 1.0分

新产品开发进度脱期、每拖延10个工作日减 0.5分 新产品开发资料管理混乱，资料不齐全，减 2.0分 2）专利申报离考核指标每缺 1 项，减 1.0分 3）未完成1项著作登记考核指标，减 0.5分 4）产品技术文件标准化程度抽查合格率低于考核标准，减 0.5分

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5）外部质量成本基础资料不全，减 1.0 分

未对外部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减 0.5分 6）内部质量成本基础资料不全，减 1.0 分

未对内部质量成本进行分析研究，减1.0分；缺改进方案，减 0.5分 7）内审或者外审中出现1项严重不合格项，减 该项全部分 8）在规定时限内未完成某产品技术合作和消化，减 1.0 分 9）在规定时限内未完成某新产品销售，减 1.0分 10）整机一次交验合格率低于质量指标，减1-3分;直通率低于考核标准，减 0.5-1分 11）内、外部顾客满意度抽样调查统计结果满意率低于90%，减 1.0分 12）政府监督机构抽查公司环保项目出现不合格项或整改项目，减 2.0分

3、某产品市场销售排名

指标解释：是指根据公司发展战略要求，对被考核部门的有关产品按照预定市场排名目标进行考核，反映公司产品在该市场中的地位而设立的一种考核方法。

数据来源：由公司市场部负责对各事业部进行考核。各类考核数据在报告期后7日内报送人力资源部。

考核目的：通过这一指标的考核，检验被考核的产品市场拓展能力和市场发展潜力，掌握该产品在市场竞争中处于的地位和作用，激励相关人员做大做强公司产品。

衡量标准：（对相关竞争对手的销售收入情况跟踪调查后进行统计分析后作出排名。具体细化考核项目见《经营责任书》，减分最多不超过本项权重分值）

考核产品排名每低于1名减 1.0分

4、治安消防安全

4分

指标解释：是指根据公司《治安、消防、生产、交通安全目标责任书》要求，对被考核部门贯彻执行该《责任书》要求进行日常检查统计汇总的一种考核方法。

数据来源：由人力资源部对各部门日常考核检查以及相关部门检查结果反馈统计后进行考核，核数据在报告期后7日内完成。

考核目的：通过这一指标的考核，增强安全防范意识和措施，减少事故隐患，确保企业生产正常运转。

衡量标准：依据《2006年治安、消防、生产、交通安全目标责任考核细则》(以下简称《细则》)中未列入否决类指标考核内容及标准进行评价。

计算公式：

1）对照《细则》考核满分可得治安消防安全管理项目分 得本指标4分 2）对照《细则》考核未获满分，实际治安消防安全管理(Z)项目得分公式为：

Z =4分-《细则》考核扣分× 50% Z ≥ 0

5、人力资源基础管理 3.0-3.5分

指标解释：是指根据公司绩效考核管理相关管理制度规定，对被考核部门在人力资源基础管理、推动绩效考核过程是否按照相关制度规范操作，薪酬分配管理上贯彻执行这些制度状况进行全面考核的一种方法。

数据来源：由人力资源部对各部门相关资料进行检查统计，在报告期后7日内完成。考核目的：通过这一指标考核推动公司人力资源基础管理、KPI绩效考核体系的建立、运行，在核定的工资总额内做到薪酬分配与绩效考核挂钩，追求企业效益的最大化。

衡量标准：

KPI绩效考核作业指导书

1）按时建立、完善各岗位职责明确的职位说明书 本条要求 岗位设置及招用前未完成职位说明书编写，减 0.5分 老员工对岗位职责主要内容知晓度低于80%以下，减 0.5分 新员工对岗位职责主要内容知晓度低于100%以下，减 1.0分 职位说明书编写描述不清，不符合要求率5%以上，减 0.5分 2）理顺、完善员工劳动关系管理;新员工试用考核管理

本条要求 未做新员工试用期月度工作表现考核、新员工试用期满一周前未及时进行试用期考核的每 项减 0.5分 新员工试用考核资料不完整，减 0.5分 员工劳动合同的签订、续订及终止等未按相关规定办理的，每人次减 0.5分 关键岗位当年工作目标与公司、事业部战略目标脱钩不明确减 1 分 关键岗位员工对事业部和个人当年目标了解掌握低于90%以下减 1分 3）对本部门各岗位进行考核管理

本条要求

未按时制定关键岗位绩效考核KPI指标及细则，扣0.5分；实施运用有效率在80%以下的，酎情减 0.5-1 分

未按时制定其他岗位考核办法（细则）的；减 1 分

直线经理每季度与其下属未沟通交流过一次（以书面记录为准），减 1 分；员工对直线经理沟通满意度低于80%的，酎情减 0.5-1分

绩效考核过程资料登记、收集完整率低于95%以下的，酎情减 0.5-1分

4）落实员工培训工作

本条要求 未按要求组织制订本部门员工二年期培训需求计划，减 1分

未按要求配合好公司各项培训的组织、实施、登记、效果反馈工作，减 0.5分 5）薪酬管理规范，与绩效考核紧密挂钩。本条要求

月度工资总额发放与部门绩效脱钩，工资总额每超过控制数 5%，减 1分 薪酬发放与绩效考核结果脱钩，减 1 分

计算公式：绩效考核管理=3.5考核期应收账款余额 ÷ 期初应收账款余额 × 100%。存货资金控制率 = 100%-考核期存货资金余额 ÷ 期初存货资金余额 × 100%。衡量标准：

1）应收账款控制率大于等于5% 本条得6分

应收账款控制率大于等于4%，小于5% 本条得4.5分

应收账款控制率大于等于3%，小于4% 本条得3分

应收账款控制率大于等于2%，小于3% 本条得2分

应收账款控制率大于等于1%，小于2% 本条得1分

应收账款控制率小于1% 本条不得分 2）存货资金控制率大于等于5% 本条得6分

存货资金控制率大于等于4%，小于5% 本条得4.5分

存货资金控制率大于等于3%，小于4% 本条得3分

存货资金控制率大于等于2%，小于3% 本条得2分

存货资金控制率大于等于1%，小于2% 本条得1分

存货资金控制率小于1% 本条不得分

18、修订、完善财务管理制度 8分

指标解释：根据公司财务管理体系的调整变化，对被考核部门所修订、完善的财务管理制度的及时性，制度执行的有效性、可行性以及健全情况等进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司财务体系的调整变化，对被考核部门所要求的在规定时间内应修订、完善的《资金管理制度》、《预算管理制度》、《会计核算制度》等内控制度完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）7月底前修订完成《预算管理制度》 本条得2分 7月底前未修订完成《预算管理制度》 本条不得分

2）8月底前修订完成《资金管理制度》 本条得2分 8月底前未修订完成《资金管理制度》 本条不得分 3）12月20日前修订完成《会计核算制度》 本条得2分

12月20日前未修订完成《会计核算制度》 本条不得分 4）现有财务管理制度覆盖面符合公司财务管理要求，制度化管理有效 本条得2分

在财务管理上缺乏相应制度作保证或现有制度存在较多问题 本条不得分

19、为经营单位提供财务数据和分析报告 4分

指标解释：根据现有财务集中管理模式，实施内部精细化管理，各经营单位在经营决策和经营活动过程中都需要被考核部门提供有效的财务数据和财务分析报告，这就需要被考核部门为经营单位提供的财务数据和分析报告及时、完整、准确。这一考核指标是对被考核部门所提供的财务数据和分析报告满足经营单位需求情况进行考核评价的一种方法。

数据来源：由人力资源部向经营单位发放、收集不记名考核意见评价表，经汇总后报公司总裁和分管领导分析后进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

被考核部门能及时、准确、完整将财务数据和分析报告送各事业部领导 本条得4分

KPI绩效考核作业指导书

经营单位要求被考核部门提供有关财务数据或分析报告而迟迟未能提供，每次减 1分

被考核部门提供的财务数据不完整、数据混乱有差错，每一经营单位举出实例减 1分

21、建立公司法律保护体系 8分

指标解释：是根据集团公司关于加强企业法律保护意识，建立健全企业法律保护体系的要求，对被考核部门所建立的企业法律保护体系运作情况进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据企业法律体系运作情况及取得的实际效果进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）在规定时间内建立了比较齐全、具有可操作性的企业法律体系运作模式 本条得6分

在规定时间内未建立起公司法律体系，每延期10个工作日，减 1分

建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现一些问题，减 2分

建立的公司法律体系不完整，在运作执行过程中出现较多问题，减 4分 2）查找公司在运作过程中存在的问题，提出对策，降低和控制风险 本条得2分

针对公司管理上和运作过程中存在的易导致法律纠纷问题而未提出防范措施，减 2分

22、建立有效的内部协调运行模式 8分

指标解释：是对被考核部门所建立的内部协调运行模式和协调解决各类问题能力等进行考核评价的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门建立的内部协调运行模式发挥处理协调解决各类问题的有效性进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）建立了切实可行的内部协调运作流程，方便各部门快速解决问题 本条得2分

内部协调运作流程缺乏或运行时操作性和效率比较差 本条不得分

2）主动协调解决生产、经营和管理中出现的各种问题，并及时反馈处理解决方案

本条得6分

对需要处理协调解决的问题推委不落实，无反馈意见，每出现一次减 1分

对需要上级领导支持协调解决的问题不及时上报领导，影响工作，每出现一次减 1分

协调解决的问题存在明显失误，当事人提出疑义后经主管领导确认属实，每次减 1分

23、汇总分析投资子公司（不包含合并报表中体现的公司）经营管理信息 6分

指标解释：是对被考核部门负责管理的投资子公司经营情况的信息掌握和汇总分析的明锐性与有效性进行考核评价的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据考核目标值要求，对被考核部门提供的投资子公司经营管理信息和分析资料等进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）建立对投资子公司经营管理信息收集汇总相关制度和措施，实施运作正常 本条得2分 投资管理信息收集汇总的相关制度和措施在实施运作中存在问题，减 1分

对投资子公司经营管理信息收集汇总缺乏相关制度和措施作保证，2）每半年收集整理重要子公司经营管理信息和分析报告一次以上 本条得4分

根据规定应上报的重要子公司经营管理信息和分析报告，每缺一份减 2份

提供的重要子公司经营管理汇总信息和分析报告存在较大差错，每次减 1分

24、规范正确披露信息 6分

KPI绩效考核作业指导书

指标解释：根据证监会对上市公司规范披露公司信息的有关规定，对被考核部门在执行规范披露公司信息和加强内部信息披露管理工作进行考核评价的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据证监会和证券管理机构对我公司信息公布和披露的评价，以及报告、领会证券会精神情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）建立公司规范披露信息管理流程，及时传递证监会等管理机构精神 本条得2分

公司对外信息披露管理无流程作保障，减 2分 公司对外信息披露管理流程存在缺陷，易形成差错或不规范，减 1分 证监会等管理机构精神未能领会后上报至相关领导落实，减 2分 2）及时、正确、规范公布公司信息，得到证监会等管理机构认可 本条得4分

因本部门工作上失误造成未在规定时间内发布公司信息，每拖延一天减 1分

因本部门工作上失误造成信息披露差错，每次减 2分 公司信息披露不规范而受到证监会等管理机构点名批评，减 4分

25、规范运作，清理各类投资子公司 6分

指标解释：根据集团公司对今年本公司提出的清理投资子公司数量上的考核要求，对被考核部门在考核期内，通过规范运作完成清理投资子公司数量情况进行考核评价的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门清理各类投资子公司情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）按照规范运作要求，完成清理各类投资子公司二家以上(上海时代和江西我司), 得4分

完成清理各类投资子公司数低于二家 本条不得分 2）三月底前配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案, 本条得2条

三月底前未配合深圳凌云提出上海友通经营改善方案 本条不得分

26、强化内部审计管理 4分

指标解释：是对被考核部门在健全内部审计管理制度方面和强化企业内部审计管理及重大项目分析评估的作用发挥进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司对被考核部门在内部审计工作中的要求和作用的发挥情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

建立了比较完善的内部审计管理制度，对审核的重大项目和财务资料能发现问题

本条得4分

内部审计管理制度不齐全，审计职能作用发挥不明显，减 2分

对审计的重大项目未能作出分析评估，每次减 2分

对审核的财务资料未能发现、提出问题，经外审后由外审机构提出处罚，每次减 2分

27、申报新产品项目获取研发经费 30分

指标解释：是对被考核部门根据公司新产品发展规划，利用好公司新产品项目做好沟通与宣传，获取政府机构研发经费情况所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门从政府机构获取研发经费数额情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

KPI绩效考核作业指导书

利用各种资源进行有效沟通和宣传，从政府机构获取研发经费500万元以上

本条得30分

获取研发资金高于500万元，每增加3万元，加 1分

从政府机构获取研发资金低于500万元，每缺3万元，减 1分

28、新产品项目的立项与管理 4分

指标解释：根据公司新产品发展规划和各事业部申报的新产品立项计划，对被考核部门督促、落实、支持与配合事业部完成新产品立项任务和进度管理所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门新产品项目管理的基础资料和完成的立项项目数情况进行考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）定期与各事业部进行新产品项目立项沟通，帮助事业部完成新产品立项，立项12项以上

本条得3分

未能提供与各事业部定期进行新产品立项沟通的详细资料，减 1分 事业部立项遇到困难需要支持配合时未能及时指导帮助，每次减 1分 新产品立项低于考核指标12项，每缺一项减 0.5分

2）及时跟踪、掌握新产品立项项目实施进度，推进立项项目的按期完成 本条得1分

对新产品立项项目实施进度不了解，每出现一次减 1分 因本部门管理不严，致使新产品立项项目完成进度脱期，减 1分

29、控制降低质量成本 4分

指标解释：是对被考核部门控制降低质量成本的管理措施和实际取得的效果进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门实施质量成本管理的成效考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）制订降低质量成本措施和办法，指导、帮助事业部建立基础资料 本条得2分

在推进质量成本管理过程中缺少可行的措施和办法，减 2分 事业部对质量成本管理基础资料收集整理汇总的方法和要求不清楚，减 1分

2）建立质量成本统计与分析检查制度，掌握质量成本第一手资料 本条得2分

未定期对要求建立质量成本统计资料的部门进行检查、考核，每缺一部门减 1分

未掌握公司主要产品质量成本主要支出情况，每项产品减 0.5分

30、保持质量体系的有效运行 4分

指标解释：是对被考核部门负责管理的质量体系的运行与持续改进，外审检查结果等进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司质量体系运行与外审结果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

公司质量体系按标准有效运行，外审无严重不合格项 本条得4分

公司质量体系运行存在一些问题，外审有1项严重不合格，减 2分 公司质量体系运行存在问题，外审有2项以上严重不合格，减 4分

31、产品管理显效 4分

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指标解释：是对被考核部门在产品管理过程中，辅导帮助各事业部产品达到市场准入要求和产品抽检合格率等情况所进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司产品质量管理效果考核打分。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1)公司全部产品达到市场准入要求，重要、重大产品抽检合格率100% 本条得3分 部分公司产品未达到市场准入要求，每一项产品未达到准入要求减 2分 重要、重大产品抽检合格率低于100%，每次抽查出现一个产品合格率低于100%，减 2分 2)X月份前完成产品条形码 本条得1分 X月份前未完成产品条形码，本条不得分

32、降低采购、外协成本 12分

指标解释：按照公司采购集中管理新模式，对被考核部门降低采购和外协成本目标值完成情况进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据采购部门提供的原始数据和财务票据的抽查核对进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降5%及以上 本条得12分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.5%及以上至5.0%以下 本条得11分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降4.0%及以上至4.5%以下 本条得10分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.5%及以上至3.0%以下 本条得9分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降3.0%及以上至3.5%%以下 本条得8分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.5%及以上至3.0%%以下 本条得6分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降2.0%及以上至2.5%%以下 本条得4分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%及以上至2.0%%以下 本条得2分

剔除原材料调价等因数，采购和外协成本同比下降1.5%%以下 本条不得分

34、对重要合格供应商和外协单位进行考核认证 8分

指标解释：为了规范重要合格供应商和外协单位的选择，控制原材料采购和零部件外协加工质量，降低成本，通过对合格供应商、外协单位进行考核认证，选择合适的重要合格供应商和外协单位，保证生产正常进行和产品质量的稳定可靠。是对被考核单位完成重要合格供应商考核工作任务和质量进行的考核一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的重要合格供应商、外协单位考核认证结果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）根据采购需求情况，制订全部重要合格供应商和外协单位考核认证计划

本条得2分

全部重要合格供应商和外协单位考核认证无计划 本条不得分 2）完成各阶段重要合格供应商和外协单位考核认证计划 本条得6分

规定时间内未按计划完成重要合格供应商和外协单位考核认证，每缺一家减 3分

35、制订采购管理相关管理制度和采购流程 8分

指标解释：是对被考核部门建立、健全的采购管理制度和监督控制机制，理顺采购流程，提高采购运行速度而建立起来的考核一种方法。

KPI绩效考核作业指导书

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）5月底前建立、健全采购各类管理制度，做到采购运作有章可依 本条得6分

5月底前尚未建立、公布采购管理制度，减 4分 采购管理制度不齐全，执行过程无章可依，减 2分 采购监督控制机制有漏洞，易出现工作上的失误和犯错行为，减 2分

2）5月底前完成公司采购流程，明确采购信息传递方式和要求 本条得2分 5月底前尚未建立采购流程，减 2分

采购流程不够完整，职责划分不够清晰，减 1分

36、建立采购管理信息化系统

10分

指标解释：根据公司管理信息化要求，对被考核部门配合软件公司建立、健全的采购管理信息化系统资料的正确性、及时性和有效性进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司信息化管理系统提供的采购管理制度和采购流程运行实际效果进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1)公司信息化系统中采购管理信息满足采购与生产、经营间正常衔接 本条得3分公司信息化系统中采购管理信息不完善，生产与供应信息交互存在缺陷，减 2分 公司信息化系统中采购管理信息存在较多问题，无法满足生产与供应间衔接

本条不得分 2)采购管理信息完整、准确、及时、安全输入到公司信息化系统中 本条得5分

在规定时限内未及时将采购管理信息输入公司信息化系统中，每发现一次减 1分 输入的采购管理信息内容不完整，影响正常工作，每次减 1分 输入的采购管理信息有原则性差错，造成决策错误或影响工作质量，每次减 2分

37、降低库存资金 6分

指标解释：根据公司现有采购集中管理新模式，要求被考核部门加强库存资金管理，控制和防范风险，通过有效管理手段，将库存资金压低至最小限度。是对被考核部门年初降低库存资金目标所进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的库存资金占用情况进行考核。考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 5 %及以上 本条得4分

考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 4 %及以上, 5 %以内 本条得3分

考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 3 %及以上, 4 %以内 本条得2分

考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %及以上, 3 %以内 本条得1分 考核期内平均库存资金占用比期初余额下降 2 %以内 本条不得分

38、采购物资供应及时率

6分

指标解释：是对被考核部门根据事业部生产和经营需要，在限定资金范围内，及时为物资请购部门提供齐套物资情况所进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门所提供的采购清单完成执行情况汇总统计表和抽查核对原始凭证进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

KPI绩效考核作业指导书

统计口径：以可交付生产部门生产加工的齐套物资或交用户单独使用的物资作为统计单元。同一加工程序所需物资未齐套，均列为未及时供应统计。在资金状况未保证的情况下，发生采购物资延误则不列入统计范围。

衡量标准：

在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于95%及以上

本条得6分

在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于93%及以上，小于95%

本条得4分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于91%及以上，小于93%

本条得2分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率大于90%及以上，小于91%

本条得1分 在资金限定范围内，采购物资供应及时率小于90%

本条不得分

39、搭建公司各地办事处

14分

指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内，通过有效管理和运作，各地办事处有效运作数量情况所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门创建、保持的办事处数量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

统计口径：办事处有效运作的标准是指办事处收入与支出保持在赢利水平，并且销售收入达到公司预期目标70%以上。

衡量标准：

公司办事处有效运作达到8家及以上

本条得14分

公司办事处有效运作达到7家

本条得12分

公司办事处有效运作达到6家

本条得10分

公司办事处有效运作达到5家

本条得8分

公司办事处有效运作达到4家

本条得6分 公司办事处有效运作达到3家

本条得4分

公司办事处有效运作达到2家

本条得2分

公司办事处有效运作仅为1家或无

本条不得分

40、建立市场管理运作体系

8分

指标解释：是根据公司搭建统一市场平台的管理要求，对被考核部门在规定时限内建立的市场管理运作体系所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门建立的市场管理运作体系进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）6月底前完成市场管理体系方案并通过执行

本条得5分

市场管理运作体系方案提交通过，每脱期10天，减

1分

2）市场管理运作体系在市场运作中起到规范、防范风险、增进相互配合作用

本条得3分

市场管理运作体系存在缺陷，实施时有些矛盾或无法找到依据，减

1分

市场管理运作体系存在较多问题，缺少防范风险和促进合作约束制度

2分

41、拟订各地办事处考核目标和考核办法

6分

指标解释：是对被考核部门归口管理的各地办事处在制订考核目标和考核办法方面所做工作进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对公司被考核部门拟订的各地办事处考核目标和考核办法所起到的促进作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

KPI绩效考核作业指导书

衡量标准：

1）5月底前完成各地办事处考核目标和考核办法 本条得3分

各地办事处考核目标和考核办法未在5月底前完成，每脱期10天，减 1分 2）各地办事处考核目标和考核办法有激励作用，销售人员热情高涨有压力

本条得3分

各地办事处考核目标过高或过低，难以激励销售人员斗志，每一办事处有问题减

1分

办事处考核办法缺乏合理性和激励作用，影响销售人员积极性，减

2分

42、售后服务体系运作正常

10分

指标解释：是对被考核部门归口管理的售后服务体系运作情况及满足用户售后服务需求，提高公司服务品牌上所做工作进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门负责管理的售后服务体系处理解决问题能力效果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

准确反映、落实用户售后服务和保修需求，用户重复投诉小于等于10次

本条得10分 售后服务体系提供的售后服务和保修需求不完整，每发现1次减

1分

售后服务体系提供的售后服务和保修需求不准确，每发现1次减

1分

用户重复投诉大于10次，每增加一次减

1分

43、合同管理规范

14分

指标解释：合同的规范管理，是企业防范和控制风险的重要手段。合同管理规范指标是对被考核部门负责的合同管理过程和资料的审核、保存进行规范性考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门合同评审的及时性、资料归档的标准化和合同管理的有效性进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）根据合同签署时间要求,及时组织评审,确保合同的严密性,资料完整齐全，本条得8分 组织合同评审不及时，影响合同的进一步商谈和签订，每次减

2分

合同评审后未发现原则性错误，致使公司利益受损，每次减

4分 合同归档资料不符合体系管理要求，体系复审发现问题，每次减

2分 2)合同返回归档及时，并有一定的汇总、分析，本条得4分 合同返回归档不及时，每脱期5天，减

1分

44、分析研究市场

4分

指标解释：是对被考核部门分析研究市场能力、掌握市场动态，为各经营部门提供市场第一手资料状况所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导对被考核部门发布的市场分析报告进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

掌握市场发展方向，定期准确发布有关产品市场信息和调研报告

本条得4分 对市场分析研究不力，未定期发布市场信息和调研报告，减

2分 对市场分析研究不力，分析研究资料不全面或不够准确，减

1分 未掌握市场第一手资料，发布的信息对市场发展方向判断失误，减

1分

45、创建市级文明单位

16分

指标解释：是对被考核部门在创建市级文明单位活动中，对其组织落实各部门开展创建活 22

KPI绩效考核作业指导书

动、指导帮助各部门建立文建基础资料达到创建要求情况所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据创建市级文明单位自查和上级单位考核检查结果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）创建市级文明单位实施步骤清晰，布置落实的创建工作符合要求

本条得4分

创建市级文明单位实施步骤与申报检查脱节，难以达到考核要求，减

2分

布置落实的创建工作不系统，造成基层创建工作返工、重复进行，减

3分

未掌握创建市级文明单位要求，布置落实的创建工作不符合申报要求，减

5分 2）创建市级文明单位宣传督促见效，检查考核严格

本条得4分

创建市级文明单位宣传工作未深入，员工知晓度低于100%，减

3分

创建市级文明单位检查督促不严，部分基层未跟上创建工作步伐

2分

检查考核原始登记记录不及时，反映不全，3）创建市级文明单位文建基础资料达到上级考核申报要求

本条得8分

创建市级文明单位文建基础资料未达到申报要求，整改补充后通过减

5分

创建市级文明单位文建基础资料不符合申报要求，申报失败

本条不得分

46、三级以上干部廉正教育达到要求

4分

指标解释：是对被考核部门在落实干部廉正教育和建立相应制度与措施的实际效果所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门组织的教育活动和公司干部遵章守纪情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）新聘干部上岗三个月之内，组织上岗后廉正教育谈话

本条得2分

新聘干部上岗三个月之后，仍未组织上岗后廉正教育谈话，减

2分

2)考核期内未发现干部违法违纪事件

本条得2分

考核期内发现干部违法违纪事件

本条不得分

47、修订支部达标规划，基层党建上台阶

8分

指标解释：是对被考核部门推进公司党建工作不断创新和发挥基层党组织战斗堡垒作用所取得的成效进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据公司党支部在达标创优活动中所取得的成绩进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）修订公司党支部达标规划，明确党支部达标和先进的具体要求

本条得2分

党支部达标和先进的考核细则难以掌握，缺乏基层支部认可

本条不得分

2）在职党支部全部达标

本条得4分

部分党支部未达标，每一支部未达标，减

2分

3）1/3以上党支部达到先进党支部标准

本条得2分

仅有1/3以下党支部达到先进党支部标准

本条不得分

48、主动了解掌握基层思想动态

8分

指标解释：公司高层领导了解掌握基层员工思想动态和关心热点是企业改革、经营顺利开展的必要条件，也是发现公司经营管理中存在主要问题的重要手段。主动了解掌握基层思想动态这一指标是对被考核部门深入基层了解情况，收集汇总员工思想动态是否准确所进行的一种 23

KPI绩效考核作业指导书

考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的《基层意见汇总》时限和质量进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）定期深入基层了解基层意见，按季向公司主要领导提供《基层意见汇总》 本条得3分

未能按期深入基层了解情况，提供《基层意见汇总》脱期 本条不得分

2）向公司主要领导提供的《基层意见汇总》反映员工真实意见，抓住重点 本条得5分

提供的《基层意见汇总》信息量比较少，减 2分

提供的《基层意见汇总》未能反映当前员工关心热点和真实想法，减 3分

提供的《基层意见汇总》反映情况杂乱，汇总重点不突出，减 2分

49、及时处理来电来访

8分

指标解释：是对被考核部门负责处理的有关党员、干部勤政廉正方面的意见及时处理、调查、汇报和最终调查处理意见和反馈等过程所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据来电、来访处理工作效率进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况时作好全面细致的询问和记录

本条得3分

对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况了解、记录不全面，造成重复询问了解

每次减

2分

对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况明显存在失实或认识偏见，未予以解释或帮助做思想工作

每次减

1分

2）反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况，3个工作日内落实到职责人处理

本条得3分

受理反映（投诉）人来电来访反映（投诉）情况，超过3个工作日处理，每脱期1天

减

1分

3）对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）重大问题及时向主管领导汇报

本条得2分

对反映（投诉）人来电来访反映（投诉）重大问题未在当天向主管领导汇报得

本条不得分

50、激发团员青年热情

8分

指标解释：是对被考核部门共青团工作和青年工作在集团级评比中取得的成绩进行考核评价的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据涌现出来的先进团组织和个人、青年人在企业中发挥的作用进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）评选涌现集团级先进个人和集体各一名

本条得3分

评选局级团组织先进集体未评上，减

2分

评选局级团员先进个人未评上，减

1分

2）公司评选优秀员工中团员、青年比重超过 40 %以上

本条得3分

公司评选优秀员工中团员、青年比重未达到规定比率，每少1人减

1分

3）推荐优秀团员、青年列为入党积极分子人数，≥8人

本条得2分

51、完成献血和计划生育考核指标

14分

KPI绩效考核作业指导书

指标解释：是对被考核部门根据有关部门下达的考核要求，组织落实完成献血、计划生育考核指标完成情况所进行的一种考核方法。献血和计划生育指标作为企业创建市级文明单位必要条件，必须全面完成。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据献血和计划生育指标完成情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）有效组织各部门参加体检，完成献血考核指标

本条得7分

组织落实工作不力，未完成献血考核指标

本条不得分

2）宣传落实计划生育政策，完成计划生育考核指标

本条得7分

计划生育宣传督促监控不力，未完成计划生育考核指标

本条不得分

52、组织开展劳动竞赛、班组学习、合理化建议

12分

指标解释：是对被考核部门组织落实各级工会结合生产经营需要，开展劳动竞赛活动所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的各级工会组织开展劳动竞赛活动汇总统计表和相关原始记录等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）公司各级工会开展劳动竞赛数比率大于80%

本条得8分

公司各级工会开展劳动竞赛数比率不到80%，每缺一部门，减

2分

2）检查、督促各级工会组织结合生产经营开展劳动竞赛，掌握各部门开展情况

本条得4分

未能及时掌握了解、提供各部门开展劳动竞赛情况，减

2分

未定期检查、督促各部门结合生产经营落实开展劳动竞赛活动，减

2分

53、正确维护权利，做好员工思想工作

10分

指标解释：当员工认为自身利益受到侵害或出现思想问题前往被考核部门进行投诉时，被考核部门作为维护员工利益的代表，应根据有关政策正确维护好员工正当利益。这一考核指标是对被考核部门及时处理解决问题和掌握政策水平情况所进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的有关原始记录和了解掌握的情况等进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）处理员工投诉不超过5个工作日

本条得3分

员工投诉处理不及时，超过5个工作日，每超一天减

1分

2）帮助员工准确维护权利，协调好劳资双方关系

本条得3分

对员工提出的正当维权要求未给予支持和帮助，与行政沟通未解决问题

本条不得分

3）正确理解和掌握有关政策，做好员工思想工作

本条得4分

在处理解决员工投诉时，把握政策不准，解释、表态出错，每次减

2分

对员工提出的不合理要求未通过细致耐心的政策宣传和思想工作解决问题，每次减

2分

54、关心员工生活和发展，提高满意度

8分

指标解释：是对被考核部门在关心员工生活和发展，增加企业凝聚力，提高员工对企业满意度等方面所做工作进行的一种考核方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的有关“五必访”制度执行情况记 25

KPI绩效考核作业指导书

录、组织专题培训活动登记和员工对工会工作的满意度情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）关心员工生活和困难，执行“五必访”制度100%

本条得4分

对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥95%

本条得3分

对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥90%

本条得2分 对员工生活和困难关心欠缺，执行“五必访”制度≥85%

本条得1分 对员工生活和困难关心不到位，执行“五必访”制度＜85%

本条不得分 2）关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训≥3次

本条得2分

关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训2次

本条得2分

关心各群体员工职业发展和业余生活情趣，组织各种专题培训1次

本条得1分

关心各群体员工职业发展和业余生活情趣不够，未组织各种专题培训

本条不得分

3）员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥80%

本条得2分

员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥70%

本条得2分

员工对工会关心和帮助感到满意，抽样问卷满意率达到≥60%

本条得1分

员工对工会关心和帮助感到满意程度不够，抽样问卷满意率＜60%

本条不得分

55、有效利用资源多形式开展文体活动

8分

指标解释：是对被考核部门在有限的资金范围内，根据员工对群体文化体育活动的需求而开展的有益比赛活动情况进行考核的一种方法。

数据来源：由公司总裁和分管领导根据被考核部门提供的开展活动记录和员工参与情况进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）开展各类群体文化体育比赛活动≥3次

本条得5分

开展各类群体文化体育比赛活动2次

本条得3分 开展各类群体文化体育比赛活动1次

本条得1分 未开展各类群体文化体育比赛活动

不得分

2）开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥180人次

本条得3分

开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥150人次

本条得2分

开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数≥120人次

本条得1分

开展的各类群体文化体育比赛活动员工参与数＜120人次

本条不得分

56、附加考核指标 10分

指标解释：是指公司为了达成一定管理目标和管理要求而要求相关部门给予配合支持，作为新列入（或一次性列入）被考核部门考核范围，附加考核指标的设定与考核方法由公司办公会议或专题会议提出，经公司人力资源部确认的一种考核方法。

数据来源：由公司相关管理部门根据管理细则和检查结果进行考核，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

报告期达到附加考核指标要求，可以获得加分，没有完成附加考核指标，根据考核细则要求，扣减此项目加分，最多可减到总分10分。

KPI绩效考核作业指导书

四、内部管理指标

1、流程化管理（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）

5分

指标解释：是对被考核部门根据公司流程化管理要求，考核其管理流程的清晰性、操作的可行性、执行过程的规范性的一种方法。

数据来源：由各经营部门根据被考核部门制订的各类管理流程和执行情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）制订的各类管理流程清晰，具备较好的可行性和合理性

本条得3分

制订的管理流程难以理解执行，少部分流程存在难以理解执行减

1分 制订的管理流程难以理解执行，较多部分流程存在难以理解执行减

2分 制订的管理流程难以理解执行，绝大部分流程存在难以理解执行

本条不得分

制订的管理流程明显存在不合理性，提出修改建议后仍不予以改进

本条不得分

2）按照管理流程规范处理完成各项管理工作

本条得2分

未按照相关管理流程处理解决相应工作，每次减

1分

2、工作效率（按参与考核部门提供相应工作中存在的问题事实为依据汇总评价）

8分

指标解释：按管理流程加快办事速度，提高工作效率，杜绝拖拉作风是公司集中管理后必须达到的要求。工作效率这一指标是对被考核部门日常处理解决各类事务体现出来的效率进行考核的一种方法。

KPI绩效考核作业指导书

数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题时反映出来的工作效率情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

1）高效率处理完成各项工作，办事不拖拉

本条得6分

工作效率较低，办事速度缓慢、拖拉，每出现低效率、拖拉作风一次减

2分

工作效率低下，办事速度拖拉严重，影响后续工作开展，每次减

4分 工作效率很差，需要落实完成的工作较长时间未完成而影响全局工作

本条不得分

2）解决问题预先设计完备的应急措施，处理应急事件果断快速有效 本条得2分

预先未落实应急措施，遇到应急事件不能迅速采取有效措施 本条不得分

3、配合响应支持度（按参与考核部门打分汇总平均分统计）

3分

指标解释：是对被考核部门当相关部门需要配合支持工作时所表现出来的响应支持程度进行考核的一种方法。

数据来源：由各经营部门根据被考核部门在日常工作中相互配合支持情况进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

为各部门提供优质服务，当其他部门需要配合支持时能及时全力以赴提供支持帮助

本条得3分

当其他部门需要配合支持时，有时在配合支持上不及时，每次减

1分

当其他部门需要配合支持时，有时在配合支持上敷衍、推脱，每次减

2分

处理问题以我为中心，不愿配合支持其他部门解决问题和困难

本条不得分

4、处理解决问题能力（按参与考核部门打分汇总平均分统计）

4分

指标解释：是对被考核部门根据国家有关政策与制度，利用好各种资源，发挥专业技能，对其处理解决各类问题能力进行考核的一种方法。

数据来源：由各经营部门根据被考核部门在处理解决各类问题能力进行考核评价，考核数据在考核期后7日内送人力资源部汇总。

衡量标准：

掌握较高的专业技能，能处理解决各种疑难问题

本条得4分

掌握较好的专业技能，能处理解决各类一般问题

本条得3分

专业技术义务水平不够，应该能处理解决的问题未完成，每次减

2分

KPI绩效考核作业指导书

2.客服kpi考核数据分析 篇二

KPI理论在企业人力资源管理中取得很大成就,而在某些高校的现代人力资源管理中还处于探索阶段,因为高校教师的绩效考核内容相对复杂,而且不同岗位教师的绩效考核指标也不一致。本文从高校战略目标、高校教学评估指标、高校科研评估指标、高校教师岗位职责四个方面进行分析,并从中找出可以提供理论依据和可以量化的设计质量和行为因素。许多学者研究了关于绩效理论的应用,从这些研究方法和结果中可以指导高校教师KPI理论研究,Lidong Lu(2008)从企业、部门和员工三个层次对绩效驱动因素进行分析和提取,设计出绩效管理记分卡,并设计出完整的绩效管理过程。陆前(2011)指出:我们将准备好的绩效管理系统,包括许多有用的指标来形成我们自己的指标及考虑选择这些指标的理由,及时进行修正,如果有必要,还可以把有些指标进行合并,形成具有实用性的KPI指标体系。Jingang Shao(2013)分析了基于KPI的绩效考核体系的整体设计方法、实现和试运行。本文对以前的高校绩效考核相关因素进行分析,探讨了影响高校绩效考核的关键指标,得出具有评价体系的KPI绩效考核评价指标,它可以为高校人力资源管理的发展提供理论参考。

二、高校教师绩效考核的重要性和影响因素

对于高校教师,科学合理的绩效考核有利于提高竞争力,提高人力资源管理和高校教师的自我管理,其中教师的自我管理很重要一点就是能激发教师的潜能、促进教师的自我激励和培训。用公式(1)可以表示高校教师的绩效表现,在公式里,P表示潜能,I表示个人因素,O表示组织因素和T表示工作因素。

P=F(I,O,P)(1)

这三个层次方面还有一些与高校教师绩效相关的因素,I(能力,个性,工作满意度),O(校园文化,学校评价体系的效果),P(工作压力,工作环境)。

三、基于KPI绩效考核的理论基础和设计方法

(一)KPI理论基础

KPI(关键业绩指标)是通过组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析等的一种目标式的量化管理指标,旨在成功找到影响组织战略的关键因素。KPI也适用于80/20 规则,其中,在组织创造价值过程中,20%的关键人员创造了组织价值的80%,而完成20%的关键行为控制着80%的工作任务,只要能找到组织中20%的关键行为进行控制,就可以控制整个组织的工作完成情况。

KPI是一种基于企业经营管理,用于管理和评估的系统考核评价体系,KPI的内容必须是量化的、可细分的,主要体现指标对组织战略有增益效果。也就是说,KPI将每一个岗位的工作、部门与组织战略相连接,既有团队指标也有个人指标,层层支持KPI指标体系,使得每一个员工的个人绩效、团队绩效与组织的整体效益有机联系,因此,通过KPI指标,可以达成组织与个人的工作期望达成一致。

KPI指标体系和定期的绩效评价指标体系存在差异,可以通过假设和前提、评价对象、指标层次、指标来源、指标内容、指标应用等几个方面来分析。在下页表1 中体现了基于KPI的绩效考核指标体系的优势以及其适用目的的简单分类,以便为企业人力资源管理提供更好的服务。

(二)KPI指标体系设计方法

高校KPI指标体系的确定应遵循SMART原则,即具体的(Specific)、可量化的(Measurable)、可实现的(Attainabl)、现实性的(Realistic)和时限性的(Time-bound)。

KPI指标在刚开始建立时会发现有很多指标,涵盖的范围也比较广泛,在实际管理中也不可能对这几十个指标给予同样的关注。因此,需要对KPI进行进一步的分析和选择,找出组织成功的关键要点,并给予重点关注,层层分解找出考核所需要的关键性业绩指标,并将这些关键性业绩指标进行细化,便于量化考核和分析,这就是成功关键分析法。成功关键分析法可以根据以下步骤进行:明确高校的发展战略、提出影响高校的关键领域的发展、明确在各领域中的关键绩效指标、确定评价体系和指标分量、应用绩效考核系统、管理评估结果并关注反馈与沟通。

根据高校教师绩效考核的特殊性,可以通过关键分析法对教师的绩效考核,具体可以分为三个步骤:首先,找到高校成功的关键因素,这个可以通过教育部或其他机构对高校的评估或评价指标来确定,即找到高校获得认可或在高校排名中获得更高排名所需要的条件,并要符合学校的战略规划及既定的目标;其次,对高校成功的关键因素进行解析和细分,以确定KPI要素,并采用定性和定量的标准对各个要素进行说明;最后,确定KPI,根据KPI考核方法的要求和考核过程的可操作性,对所有的要素指标进行筛选,并最终确定的KPI。

四、高校教师绩效考核指标的构建

(一)高校教师KPI指标体系的构建

根据KPI指标设计方法,依托高校战略、教学评估、科研管理以及教师岗位职责等要素把高校绩效考核的KPI指标体系3 个一级指标:教学业绩、科研业绩、其他业绩。教学业绩可以分为课程教学、精品课程、教学成果、学生培养4 个二级指标,科研业绩可以分为科研课题、科研奖项、发表论文3个二级指标,其他业绩可以分为学会任职、职业素质、创新能力4 个二级指标。各个二级指标还可以细分为三级指标,三级指标最后细分为四级指标,最终四级指标要能达到可量化、可操作的原则。

(二)高校教师KPI指标权重的确定

1.KPI指标权重的计算。高校教师绩效考核指标体系确定后,需要考核各个指标对学校贡献的大小,确定各个指标的重要程度,也就是权重系数。科学量化评价的关键是合理分配权重,因此,特引入AHP法,这是一种系统化、可定量分析的、层次化的方法,通过构建递阶层次结构、构建判断矩阵、对同一层次权重计算并进行一致性检验、计算系统目标的权重合成并进行总体一致性检验等四个步骤,这种方法非常符合高校教师绩效考核KPI指标权重的确定。

(1)构建递阶层次结构。将高校教师绩效考核KPI指标体系按照AHP的特点和要求转化为高校绩效考核的递阶层次模型。(2)构建判断矩阵。通过邀请不同学科、不同部门的各个职称级别的教师,要求他们按照其所在学科领域、职称级别中的经验和价值对同一层级的指标的重要性绩进行评分。(3)同一层次权重计算,并进行一致性检验。对同一层级权重利用合积法进行计算,将各个元素标记为A1、A2、……、An,形成一个判断矩阵。再对判断矩阵的每一列进行归一化处理,处理后的矩阵按行进行相加,判断矩阵的最大特征根,最后对判断矩阵进行一致性指标进行检验,判断出矩阵是否具有满意的一致性。(4)计算系统目标的合成权重,进行总体一致性检验。比如指标层B包含m个元素B1,B2,…,Bn,其对应的权重分别为b1,b2,…,bn;指标层c包含n个元素C1,C2,…,Cn,其对应的权重分别为c1,c2,…,cn,则C层元素Ci通过B层元素Bi对系统目标的合成权重为:

如果C层次受上一层次B支配,C层次判断矩阵的一致性指标为C.Ij,相应的平均一致性指标为R.Ij,则C层次在总排序的随机一致性比率为:

2.KPI指标值的计算。可以根据TOPSIS法和RSR法计算各级指标分值:

课程教学分值=∑(学时数×教学类型权重×学时数权重×代表层次权重)

科研课题分值=∑(资助金额×课题来源层次权重×资助金额权重×完成人排权重)

学生培养分值=∑(学生数×学生层次权重×学生数权重×代表学位层次权重)

科研奖项分值=∑(奖项数量×奖项数量权重×奖项级别权重×奖项层次权重×个人贡献权重)

论文分值=∑(论文类型权重×子收录类型权重×影响因×影响因子权重×作者顺序权重)

五、结论

高校要想取得快速健康发展,必须要建立科学、规范的绩效考核指标,才能使高校能朝既定的战略目标发展,保证教师切实高效地履行自身的岗位职责,并能充分调动教师的工作积极性、创新力和竞争力,达到切实培养出高质量人才的目标。

摘要：高校发展的核心内容是科学配置教师资源,以及完善人力资源中与教师最为相关的工资奖励制度,一套系统、科学的高校绩效评价体系有利于高校的战略发展。采用KPI分析高校教师绩效考核指标,抽取高校发展中的关键因素,构建适合高校教师绩效考核的KPI指标体系,以期完善高校资源配置并促进学校发展。

关键词：KPI,绩效考核,高校教师

参考文献

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[3]Shusong Zhao.An empirical research on impact of the relation performance appraisal on knowledge sharing behavior for personnel[J].Journal of Management,2013,(9):1323-1330.

[4]Van Sco Rer,James R.Relationships of task performance and contextual performance with turmover,Job satisfaction,and affective commitment.Human Resource Management Review,2000,(1):79-95.

[5]Davenport K.Corporate citizenship:a stakeholder approach for defining corporate social Performance and identifying measures for assessing it.Business&Society,2000,(2):210-219.

[6]Allan H.Church,David W,Bracnken.Advancing the state of the art of 360 Degree Feedback.Group&Organization Management,1997,(22):45-67.

3.绩效考核之KPI与OKR 篇三

本文先阐述了绩效考核的概念和意义，然后举例说明了KPI和OKR这两种绩效考核方法，并通过对比的方法描述了KPI和OKR的实施流程，讨论了这两种考核方法的差异和最终的实施目的，对企业采用何种绩效考核方法提出了自己的意见。

1.绩效考核的概念和意义

绩效考核是指考核主体（组织的管理者）根据设定的工作目标或绩效标准，采用定性和定量的考核方法，对下属员工工作相关的行为、工作结果、能力、素质等多方面进行考核，并且将考核结果反馈给员工，以达到促进员工发展的过程。绩效考核的意义分为两层。第一层：绩效考核为企业的薪酬管理提供重要依据，帮助企业内部营造起一个良好、公平的组织环境，并能够在管理者和普通员工之间建立有效的沟通渠道，明确各自的目标、职责和要求，减少不必要的误解，缓和上下级的关系。第二层：通过考核评估员工对现任岗位的胜任程度，并挖掘其发展潜能，以此决定员工的调迁、升降和淘汰。绩效激励机制能使员工体验到成就感、自豪感，增强员工自信心和工作满意感。同时作为执行惩罚的评判依据，促使员工提高自身工作效率，改善绩效。绩效考核最重要的目的是如何才能使员工发挥能力，积极努力工作，从而改善公司整体绩效。

2.绩效考核的主要方法

2.1主流的KPI

关键绩效指标法（Key Performance Indicator，KPI）把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，对关键参数进行设置、取样、计算、分析，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，是把企业的宏观目标拆分为可运作目标的工具，是当前绩效测评的一种实用工具。展开的说，KPI可以使部门主管以自身部门的责任为基础，把部门的责任分解到部门内的每位员工身上，确定员工个人业绩测量指标，使考评数据建立在量化的数字之上。建立清晰的、切实可行的KPI指标体系一般来说，需要遵循SMART原则：S.代表Specific——具体的，指绩效指标要准确、具体，不能是抽象的。M.代表Measurable——可度量的，指绩效指标要量化，从而能够验证这些绩效指标。A.代表Attainable——可实现的，指绩效指标是在一定范围内可实现，而非高不可攀的目标。R.代表Realistic——现实性的，指绩效指标是存在于实际工作中的，不是主观臆想的，是可以被证实和观察到。T.代表Time bound——有时限的，指绩效指标是要在特定时间段内完成的。

2.2新兴的OKR

目标与关键成果法（Objectives and Key Results，OKR）是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法，由Intel公司在1999年发明了这种方法。O=Objective指的是企业目标，KR=Key Results指的是关键结果。结合在一起就是“为确保达成企业目标的关键结果分解与实施”。OKR是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层。对一个项目来说，设定目标是非常重要的，因为这决定了如何去做，以及能做到何种程度。OKR的三个鲜明特点是：简单、直接、透明。简单——每个被考核者的Objective不超过5个、每个Objective的Key Results 不超过4个，过多则会造成操作混乱，失迷重点。简单化，直接抓重点。直接——每个Key Results都必须是能够直接完成相对应目标的，既不是间接完成，又不是在别人帮助下完成。透明——每个团队及个人的目标和Key Results，包括最终的评分都是对整个公司公开、透明的，这样不仅有助于统一目标和团队合作，而且助于体现公平与公正，同时还是一个不错的自我激励手段。

3.KPI和OKR的对比及讨论

3.1两种方法的实施流程

KPI的实施流程（1）进行人事组织，确定组织目标。（2）确定影响结果的关键性因素，然后确立KPI。（3）对关键绩效的指标进行检测，并且进行实时监督。（4）对有错误行为的人进行监督，惩罚或者开除。OKR的实施流程（1）明确项目目标。（2）对关键性结果进行可量化的定义，并且明确完成目标的措施和对未完成目标的措施。（3）共同努力达成目标。（4）根据项目进度开展评估。

3.2两种方法的异同

KPI的实质是一套绩效考核工具，关注的是财务和非财务的指标，工作完成的情况对于财务指标（工资）有直接影响，是以完成任务的结果为主，不以过程为主。OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一套测量员工是否称职的管理方法，主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。OKR是以产出为导向，关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。KPI和OKR都强调结果目标，只不过KPI的思路是先确定组织目标，然后对组织目标进行分解直到个人目标，再对个人目标进行量化。OKR的思路是先制定目标，然后明确目标的结果，再对结果进行量化，最后考核完成情況。KPI的优点是：（1）目标明确，有利于公司宏观目标的实现。KPI将企业的宏观目标层层分解，通过指标的组合和控制，将员工绩效行为向与企业目标要求的行为靠拢，尽量减少偏差，有效地保证了公司宏观目标的实现。（2）有利于将不同的两种利益（企业利益与个人利益达）合并为同一种利益。分解目标后，公司宏观目标逐渐变成了个人绩效目标，员工在不知不觉间实现了个人绩效目标和公司总体的宏观目标，最终是公司与员工共赢的结局。（3）KPI提倡的是实现企业内外部客户价值的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的帮助。KPI存在的缺陷：（1）因为KPI倾向于量化的指标，有些KPI指标比较难界定，哪怕强制确定了指标，但这些指标是否会对企业绩效产生关键性的影响，还有待商榷。（2）KPI过分依赖考核指标，而没有把人的主观能动因素和弹性因素考虑在内，会使得考核中出现一些争端和异议。（3）KPI并不是万能的，不是所有岗位都能用来考核。OKR解决了KPI那些强制却无实际意义的指标，因为Key Result是用来服务于Objective的，只要Objective不改变，就可以在执行的过程中调整Key Result，发挥自身的主观能动性。

4.结语

OKR能弥补KPI考核模式下普遍存在的一些弊端，但是OKR 和KPI两者谁都无法真正的替代对方，对于企业来说，找到适合自身的绩效评估方法，才是关键。对于研发来说，制作出一款令用户满意的产品是最终目的，至于研发中间的细节指标是否全部达到，笔者认为KPI反而会限制了研发人员的主观能动性，采用OKR会更合适。对于销售来说，销售的一些硬性指标会更督促销售人员努力完成任务，KPI会更为适合。本文浅析了KPI和OKR的一些特点，希望对绩效考核人员起到一定的帮助。

（作者单位：杭州百富电子技术有限公司）

作者简介

4.招聘专员KPI考核 篇四

KPI:定量方面1.应聘比(指导线是单个职位符合招聘资格应聘人员数为1:50);2.复试比;3.正常转正比;5.岗位工作业绩贡献(转正后第一.第二季度跟进);

招聘制度完整性、规范性；招聘人员的数量；招聘人员的质量；人力资源需求调查；招聘成本控制；招聘职位到职所需的平均天数；招聘渠道畅通；求职人员档案资料管理水平；职位说明书编制完整性和及时性；事务性工作完成率。

招聘制度完整性、规范性

20％

招聘人员的数量

15％

参加初试人员的数量

招聘人员的质量

15％

新员工试用效果

人力资源需求调查

10％

及时性、全面性

招聘成本控制

5％

招聘职位到职所需的平均天数

10％

小于等于的天数

招聘渠道畅通

10％

渠道建设与维护频率和质量

求职人员档案资料管理水平

人力资源部经理

职位说明书编制完整性和及时性

10％

事务性工作完成率

5％

培训需求预测的准确性确保对最大限度地满足培训需求培训需求预测与实际培训差别不高于____%

培训工作计划的完成率确保公司年度或短期培训工作计划制定的成效逐条核实计划是否按时完成。已完成的工作项数/计划的工作总项数比例不小于____%

岗位培训标准的合理性提升岗位培训的质量 岗位培训标准与岗位对员工实际要求差距过大的条款数不超过____条

岗前、岗位、应知应会培训的有效性确保各项培训工作达到预期效果培训结果不合格的员工数量不超过____位

培训评估工作的及时性提高培训管理水平培训结束后未及时组织培训评估调查并提交培训总结的次数不超过___次

配合培训工作的力度保证培训工作按计划完成因配合不力而遭到培训老师投诉的次数不超过____次，或为[否决性指标]

计划、总结等材料起草的及时性保证计划、总结、交流材料等重要文字材料及时报送计划、总结、交流材料等重要文字材料未及时起草、报送的次数不超过___次

职业生涯方案设计的实用性保证人才梯队的建立，促进员工个人的发展员工职业生涯计划未付诸实施的次数不超过____次

5.工厂KPI量化考核体系 篇五

针对现状：

2运营管理过程中，KPI意识有待提升

2工厂运营管理各岗位尽管有绩效考核指标，但没有明确的、量化的KPI，更没有将KPI分解到个人 2各指标设置不合理，团队考核与个人考核未合理结合2整个工厂运营管理团队工作目标性和一致性不够

2员工的潜能和积极性不能激发，激励机制不完善

咨询内容：

2培训KPI意识和KPI量化考核体系建立的方法步骤

2辅导企业设计工厂运营KPI（QCDS）指标

2运用BSC等建立或优化构建合理的工厂级、部门级、员工级三级KPI分解系统

项目收益：

2建立起工厂可长久适用的KPI量化考核规则

2建立一套可视化的业绩考评葡萄图

2建立部门级KPI量化考核表现矩阵

2构建起合理的工厂级、部门级、员工级三级KPI分解系统，使整个管理层工作方向一致合理量化的评估方法，有效激励员工达到工厂目标

生产员工岗位培训体系建立

针对现状：

根据有关数据统计，近年来制造业一线员工离职率高达35%以上，熟练工人频繁流失必然给企业带来品质不稳定、生产效率降低、生产安全问题频繁出现等系列问题。

工厂有没有有效而完备的一线员工岗位培训体系，将决定了一线员工的整体素质，决定企业对高离职率的应对能力和生产线和稳定性，然而我们调研过的绝大部分企业却普遍没有完备有效的一线员工岗位培训体系，大多面临以下的问题：

2培训模式就是师傅带徒弟，员工操作一人一个样

2培训周期长，效率低，员工离职了新人还没有培训出来

2培训效果不好，刚刚培训过的员工又出问题了

2岗位培训工作耗费了大量时间、精力却事倍功半，出现问题后基层主管常抱怨“培训不到位” 2员工接受培训缺乏主动性，不愿意学习更多岗位技能

2多能工培养不够用，员工请假时主管不能自如安排替补岗操作

2生产线需要的岗位培训很多，每个岗位培训都想抓，但主管精力有限，到底安排哪些岗位的培训感到无从下手

咨询内容：

2实施员工岗位培训体系建立的培训（六大模块），使制造业生产相关的各部门经理及人力资源部经理清楚了解员工岗位培训体系建立的步骤与方法。

2帮助并指导企业进行员工岗位划分,建立通用培训教材和员工岗位技能培训教材

2建立员工岗位分级机制,打通员工职业发展通道，有效激励一线员工的工作积极性

2建立员工100%上岗认证体系，量化评估培训效果

2建立完整系统的所有员工的培训档案

2建立可视化的员工培训矩阵，理性产生培训需求

项目收益：

2岗位划分清晰，对所有岗位进行了科学、理性、量化的级别划分，为员工职业发展打开通道，从而留住员工

2编制工厂员工通用培训教材和所有岗位培训教材，实现操作标准化

2100%的上岗认证，量化评估培训结果和操作的熟练度，大幅提高培训效果和员工操作水平2员工岗位胜任度提升，大批多能工出现，交叉岗整体覆盖率达30%以上

2跨车间调动协作取得重大成果，车间之间人员调动率15%，满足人员跨车间调动需求

2针对所有员工，每个人建立了完整、清晰的员工培训档案

2可视化培训矩阵的建立，将多能工状况及整个团队岗位掌握状况量化、可视化表达

2依据可视化的培训矩阵，每月可制定出量化、专业而理性的月度培训需求计划

6.KPI绩效考核管理制度 篇六

第1章 绩效考核总则

一、绩效考核的目的：

绩效考核的根本目的在于充分调动员工积极性，使员工将自己的目标与公司的战略目标相结合，为了实现该目标不断地提高自身的绩效表现，并且持续不懈地努力。

二、绩效考核的原则：

根据绩效考核的根本目的，该考核制度的根本原则要符合公司的战略需求，并且要体现出公平、公正、公开的原则。

此外该制度还具有可实用性强、操作清楚简单、可调整的特点。

三、绩效考核组织管理部门：

公司内部的绩效管理最高权力组织为公司的行政人事部门。该部门监督实施公司的绩效考核，并对绩效考核的结果进行记录备案。

第2章 考核对象和考核方式

一、考核对象：

高层管理人员、中层管理人员（各部门经理）、基层管理人员及基层员工。但绩效考核的对象不包括以下员工：装卸岗位、到考核期为止并未转正的员工。

二、考核周期：

公司各岗位绩效考核均以月度为一个考核周期。本月度评定上月的绩效，其绩效工资将于再次月与当月基本工资一起发放。

三、考核权限：

除部门经理由总经理直接进行考核外，其余岗位均由直接上级进行考核，间接上级对考核结果予以复核。

四、考核方式：

本次绩效考核采用KPI绩效考核办法，根据各岗位的工作职责和公司整体战略经营目标分解确定各岗位的关键绩效指标，进行考核。

第3章 绩效考核流程

公司整个考核体系分为表格设计、考核实施、信息反馈、绩效面谈四个阶段，共同构成一个完整的考核管理循环。

一、表格设计阶段：

1、绩效指标：行政人事部根据各岗位职责内容和各岗位工作实际，对各岗位职责进行分析、归纳，并提取岗位关键绩效指标；

2、权重：依据工作重要性程度明确指标权重；

3、目标值：结合各指标达成程度设定目标值；

4、计算方式：明确各绩效目标的计算公式和评分标准。

5、就绩效考核表初稿与相关部门负责人及被考核人进行面谈沟通，对相关考核要素进行沟通、修正，经被考核人认可后，最终完成绩效考核表设计。

二、考核实施阶段：

1、考核期内，各部门经理需根据部门月度工作计划细化、分解部门工作任务，以利于部门月度工作目标的达成。

2、各级考核者将根据工作计划和绩效考核指标，指导、监督、协调下属员工的工作进程，并记录重要的工作表现。考核期结束后，考核者根据被考核者在考核期内的工作表现和考核标准，对被考核者进行考核评分。

3、行政人事部和考核者的直接上级对考核结果进行审核，并负责处理考核评估过程中所发生的争议。

4、被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向行政人事部绩效考核管理人员申诉。行政人事部会在调查确认的基础上，把最终核定的考核结果反馈给申诉人。

5、公司员工绩效工资与绩效考核结果直接挂钩，并根据绩效考核得分进行薪酬核算。

三、信息反馈、绩效面谈阶段：

1、行政人事部将审核后的结果反馈给考核者，由考核者和被考核者进行沟通，并讨论绩效改进的方式和途径。

2、考核者和被考核者进行上个考核期目标完成情况和绩效考核情况分析，有针对性地进行绩效面谈。考评者对被考评者的工作绩效进行总结，并根据被考评者有待改进的地方，提出改进、提高的期望与措施，同时共同修订下期的绩效目标值。

第4章 考核的具体实施

一、考核职责：

1、各职能部门负责相关关键指标的数据统计；

2、行政人事部负责关键指标的汇总；

3、总经理负责各部门经理的重要指标的考核；

4、各部门经理负责对其部员的考核；

5、总经理负责对考核结果的批准。

二、考核实施：

1、各类考核表由行政人事部统一印制，于每月5日前发放当月各类考核表，各考核人于次月25日前完成上月所辖人员考核，进行分数汇总、绩效面谈、签字确认后交回行政人事部审查。行政人事部保管考核表，以备查用。

2、上下级在考核后必须有沟通面谈的环节，达成一致后考核人和被考核人双方签字确认，促进被考核人进一步提升自我。

3、各考核人必须准确统计分数，行政部核查各考核分汇总情况，若出现统计错误造成绩效工

资偏差由发生错误的考核主体承担责任。再次月5日前行政人事部将全公司考核分详表以文件形式向全公司公布，确认无误后核算各岗月度绩效工资，并在当月下发。

三、绩效工资核算：

1、绩效工资根据各岗位的级别不同，所占工资比重也不同（详见公司2012第8号文件）。

2、绩效工资等级与绩效考核表指标值等级一致，分设必保值、基本值、挑战值三等。绩效总分以80分为起点，80分以下无绩效工资，达到80分为必保值，达到90分为基本值，达到100分为挑战值。自必保值80分起往上每增加1分的绩效工资计算方法：每增加1分的绩效工资=绩效工资浮动等差÷10。

四、其他说明：

1、试用期员工当月15号前转正参与考核。

2、关于辞职、辞退人员考核：离职当月凡工作日在15天以内，则不参加当月考核；离职当月凡工作日在15天以上，参加当月考核。

3、调动、升降当月的考核：当月15日前发生调动、升降则纳入发生后所在部门月度考核。

4、当月休假天数的考核工资在月度考核工资总额中扣除。

5、行政人事部定期对不适宜的考核方式和考核指标提供建设性方案。

7.客服kpi考核数据分析 篇七

关键词：软件测试流程,KPI,考核体系,教学体系

1 软件测试重要性及KPI考核体系构建意义

软件测试是保证软件质量的一重要手段,其在软件生命周期中的重要性日益凸显。IT企业对软件测试人才需求量不断增多,软件测试岗位迅速扩张。

基于软件测试人才需求旺盛的现状,推进基于KPI的多元化绩效考核体系的管理模式并在试点企业中试行和同步改进,将有助于最大限度地调动工程师的工作热情、提高效率。此外,高校软件测试人才的培养往往注重知识的提升、技术的锻炼,而易忽视综合素质的培养。据企业测试人才绩效考核体系的要求,映射到软件测试体系化教学中,进一步优化软件测试教学体系,改进教学知识与技能架构,从而提升高校人才培养及实习就业质量,校企对接更加紧密。

2 软件测试KPI考核现状及应对策略

2.1 科学管理技能尚有不足

IT企业管理层往往为技术出身,具有技术背景和深厚技术功底做支撑,但对于企业管理、团队管理领域大多未经历过系统的学习,故在管理技能和技巧上较为欠缺。据了解,一些测试经理仅关注软件缺陷的发现与跟踪,在程序员提交完整系统后才开展测试工作,从而忽略了规范化的软件测试流程及需求评审、测试计划制订、测试用例设计、测试环境构建、测试实施、测试总结与评估等关键环节的管理与人员技能的考核,与一线岗位工作内容严重脱节。

2.2 不同岗位同标准导致KPI指标雷同

不同岗位工作内容及考查点存在差异,应依据软件测试工程师、自动化测试工程师、性能测试工程师、测试组长、测试经理等分岗位、分级别制定不同层次的考核标准。否则无法高效引导,指导各岗位履行岗位职责。

2.3 考核评价人的单一性与考核全面性欠缺

大多企业对于基层测试人员的KPI考核仅依靠直接领导的评价意见,此考核较片面,应全方位、多角度比较,同步综合直接领导、部门经理、同部门乃至同项目组员工等量化评分,并参考其他部门员工是否有负面意见等开展考核;亦应结合“员工自评”方式,给予自主辩解环节,进一步提高考核评价的客观性、准确性,使考核评价结果更具说服力。

2.4 考核沟通机制与制度透明化不健全

就现状而言,多数测试工程师往往仅知被考核了,对具体考核指标及措施等全然不知,此状况不利于测试工程师改进和提升,也会降低被考核人对考核结果的信任性。

建议就制定出的KPI考核体系,开展基层交流讨论、修订与完善、公示及反馈等环节;推广绩效考核管理系统的应用,“个人”考核结果实现系统可视化,实现透明化的同时又明确了工程师改进方向;并行“阶段考核”及“年终考核”,且融入年终述职环节,增设“绩效面谈”流程,进一步调动测试人员的积极性,加强考核的行为导向作用。

3 软件测试KPI考核体系构建

KPI考核体系的构建,重中之重在于KPI关键业绩指标的选定,合理的KPI指标是企业绩效管理和改进的关键,本文重点结合企业软件测试核心工作流程对KPI指标进行选取及考核方式规划。构建测试工程师KPI考核体系如表1所示,具体分析如下。

一是“测试执行”考核项:主要针对测试执行情况进行考核,细化为6项考核点:①提交有效BUG数量:基本考核指标,取被考评者所参与项目中当月或同一考核阶段中所提交BUG数与当月总BUG数之比,本条计分方式为:10×(个人BUG数量/总BUG数量)。②提交BUG的质量:重要考核标准,无效BUG提交数量过多,说明员工测试基础欠扎实,本条计分方式为:10×(有效BUG数量/总BUG数量)。③提交BUG的严重等级比例:按公司质量规范中对BUG严重等级的分类,排序权重为A至E,权重越高、BUG比例越高,得分越高。④提交BUG的规范性:涉及BUG描述是否清晰且可否复现,BUG严重程度是否正确,BUG相关附件是否提交等。⑤回归BUG数量:考评期间回归BUG数之和。⑥执行用例数量:考评期间执行用例数之和。

二是“文档编写与用例设计”考核项:主要针对测试流程中关键文档的制定与测试用例设计质量进行考核,细化为4项考核点:①测试用例数量;②设计用例的质量;③外部文档制作规范性(用户手册、系统帮助等);④内部文档规范性(测试计划、评审报告、测试报告等)。

三是“专业技能”考核项:主要针对测试工程师的实践能力及操作成熟度进行考核,体现为2项考核点:①测试工具掌握程度;②测试环境搭建能力。

四是“工作态度”考核项:非技术性考核指标,重点考核测试工程师职业素养与品质,细化为4项考核点。①工作积极性:工作的速度,完成工作的迅速性、时效性,有无浪费时间或拖拉现象。②沟通能力:与各方面关系协调,说服他人及人际交往的能力。③学习创新共享能力:改进工作的主动性及效果,主动研究新技术,并积极与团队共享。④执行力:对公司及上线领导的战略、决策、计划的执行程度。

五是“其他”考核项:为上述各项考核的补充和完善,进一步检验测试工程师日常基本工作规范,激励工程师具备良好的客户服务意识等,主要涉及出勤、奖励、惩罚3项考核点。

此外,对于软件测试管理层岗位,亦应对接日常测试管理及质量管理等岗位职责,分层制定KPI考核指标。①工作完成情况。涵盖本部门当月实际工作完成情况、部门人员工作分配与考核、工作日志等考核指标。②测试技术改进情况。涵盖新技术研究与应用、团队培训等考核指标。③部门配合协调情况。涵盖沟通协调、意见收集及反馈等考核指标。

4 高校软件测试教学体系优化与改进

以科学合理的考核体系为基准,进一步改进和规范化软件测试课程体系,融入KPI考核中涉及的实战技能和职业素质等培养要求。技术层面和职业素养层面,进一步提升应用技术型人才的企业适应能力及职业素养。

5 结论

综上所述,对接企业测试流程探究了软件测试KPI考核体系,此体系亦于部分软件企业测试团队中进行试行,取得一定效果,在一定程度上调动了企业测试团队的工作热情、提高工作效率;此外依托企业测试人才KPI考核体系的各项要求,映射到日常软件测试体系化教学中,进一步优化教学课程体系,并在部分高校中进行了订单班式培养,在提升应用型人才培养质量上得到校企双方充分肯定。

参考文献

8.客服kpi考核数据分析 篇八

【关键词】KPI；绩效考核； 实施流程； 结果应用

KPI绩效考核是通过提炼和归纳组织运作中关键成功要素，采取一系列分解方式，把企业战略目标分解为可操作的工作目标的工具，把个人目标、部门目标与公司整体目标联系起来，同时起到内外部价值牵引和导向的作用。KPI绩效考核在建筑行业中被广泛运用，尤其是房地产开发项目，可以通过提炼对企业绩效产生重要影响的关键指标，从而有效促进企业持续健康发展和科学化、规范化管理。下面通过具体案例进行阐述。

一、项目概况

某房地产项目规划总用地面积4.99万平方米，城市道路及绿化带用地0.64万平方米，规划建设用地面积4.34万平方米，容积率为2.99，总建筑面积16.19万平方米。该项目有9栋住宅建筑，包含高层住宅、多层住宅、配套商业等多种业态。其中高层住宅6栋，多层住宅3栋，共有1227套住宅，其中多层住宅136套，高层住宅1091套。高层为框剪结构，基础主要为人工挖孔桩及管桩基础；多层为砖混结构，基础为管桩。项目于2012年1月以竞拍形式获取，土地情况为现状拿地。

二、关键指标的确定

房地产行业具有其特殊性，项目在拿地之前需要在当地注册独立法人公司，以下称之为项目公司。要做好该项目的绩效考核，需要在获取土地的同时就形成一套完整的考核体系。首先，要确定绩效考核的关键指标，房地产项目在开发过程中关键指标很多，在不同的开发阶段，关键指标也不相同。按照开发流程，可以分为报批流程管理、施工流程管理、销售流程管理三大关键项。再进一步细化，可以分解为营业收入、目标利润、销售指标、财务指标、进度指标、客户满意度、质量指标、风险与规范管理指标、安全指标、法制工作等10个关键指标。

1.营业收入。项目公司在考核当期合并财务决算报表中的营业收入总额，营业收入包括主营业务收入和其他业务收入。

2.目标利润。包括目标成本和目标利润值。

（1）目标成本。以项目公司与公司签订的年度责任成本为目标成本，实际发生成本与目标成本（扣除土地费用）进行对比，考核与目标成本的偏差率考核。

（2）目标利润值。以企业审批后的可行性研究报告反映的销售利润率作为目标利润率；按照可研报告目标利润率计算目标利润值，把实际实现利润考核值与目标利润值进行对比，按照实际完成的利润值高于或低于目标利润值的幅度考核。

3.销售指标。包括销售额、销售回款、项目开盘、项目清盘。销售额是指当期项目在考核期内项目公司与购房客户签订的正式购房合同的金额，如存在“先签后退”现象予以扣除。销售回款额是指当期项目在考核期内已销售房屋收回的资金，包括首付款和按揭贷款，不包括客户交纳的定金。项目开盘特指开发项目当期首次开盘，即项目公司经过前期运营取得销售许可证实现对外开盘销售。项目开盘指标考核的是项目自获取土地至项目开盘的时间与对标企业业绩标准的偏差。项目清盘特指开发项目当期项目清盘，即项目公司经过前期运营取得销售许可证实现对外开盘销售，当期住宅部分销售至90%（销售面积）为当期项目清盘；项目清盘考核的是项目公司自竣工备案至项目清盘的时间与对标企业业绩标准时间的偏差。

4.财务指标。包括股东资金使用效率和财务管理水平。股东资金使用效率从两方面考核。一是公司支付土地出让金及必要的土地整理费用的占用时间；二是项目公司具备自身融资条件以前占用股东投入的启动资金，包括注册资本金及债权投入。财务管理水平指项目公司执行财经纪律的有效性、财务管理的规范性。

5.进度指标。包括开/竣工、均衡生产指标。项目开工应以取得施工许可证的日期为准，竣工是指项目公司在考核期内按照设计要求已全部完工，达到交房条件，并取得综合竣工备案，综合竣工备案时间以各专业分项验收、单体竣工备案完成的最晚时间为准。均衡生产指标按照开竣工及结构封顶节点分为前后两段，按照均衡生产的要求实行过程考核。

6.客户满意度。包括客户满意度及客户投诉，客户满意度是客户通过对产品和服务可感知的效果与其期望值相比较后得出的指数。客户投诉是根据造成影响程度将责任投诉分为一般投诉和重大投诉。

7.质量指标。建设项目质量是指国家现行的有关法律、法规、技术标准和设计文件及建设项目合同中对建设项目的安全、使用、经济、美观等特性的综合要求。它通常体现在适用性、可靠性、经济性、外观质量与环境协调等方面。工程质量是否合格和有无出现质量事故是质量指标考核的重点。

8.风险与规范管理指标。包括风险控制及规范化管理两部分。其中风险控制部分的考核内容包括：是否充分识别和分析内外部风险，是否针对所需控制风险制定有效的控制措施并建立健全风险控制制度体系，是否严格执行风险控制措施；规范化管理部分考核决策、财务、招标、合同、成本、销售等各项内部管理工作的规范性。

9.安全指标。安全指标依据公司下达的安全指标及发生事故、事件等级进行考核。生产安全事故等级划分为一般事故，较大事故，重大事故，特别重大事故。安全事故一般实行一票否决制。

10.法制工作。包括法律纠纷案件处理、人员建设、重要决策法律审核、经济合同法律审核、授权委托书法律审核和日常工作。

三、KPI绩效考核的实施

关键指标确定以后，如何进行实际操作？实施流程可以分为三个步骤。

第一，合理确定关键指标的权重。以本项目为例，对10个关键指标进行分析，确定其主要考核内容、分值权重、目标值及责任部门。项目在开发不同阶段，关键指标可以适当增减，分值权重也可以适当调整。

第二，编制关键节点。关键节点可以分为一级节点和二级节点。公司在土地获取以后，经过可行性研究和测算分析，给项目公司下达一级节点目标，同时签订经营目标责任书，一级节点一般比较粗，重点反映关键节点事项。项目公司在收到公司一级节点任务后，对目标进行逐层分解，制定二级节点计划，二级节点可以细化到每旬、每周的工作计划目标。下面以一级节点和部分二级节点作为例子具体分析。

第三，具体考核流程。考核一般由季度考核和年度考核组成，从以上两个计划表中可以看出，一级节点是对项目进度的整体把控，可以作为年度绩效考核的重要依据；二级节点可以作为季度考核的重要依据。项目公司每季度前向公司提交二级节点工作计划表，经考核领导小组审核通过后实施。季度末，考核领导小组根据节点目标逐项进行对照检查，确定考核得分。

1.季度考核。季度考核结果可以作为发放月生产奖的重要依据。

月生产奖总额=奖金系数总额 ×奖金基数×考核得分，其中奖金系数根据岗位确定，基数由公司根据项目实际情况确定。

2.年度考核。年度考核结果可以作为兑现经营目标责任书结果的依据。

以该项目年度考核为例，可以根据考核结果计算项目公司的年度绩效工资：

①项目公司正职绩效薪酬=年度绩效考核得分×年度绩效奖金基数。以当年公司审核的新开工面积为标准，当年新开工10万平方米以下（含10万平方米），年度绩效奖金基数为2000元/分；当年新开工20万平方米以上（含20万平方米），年度绩效奖金基数为3000元/分；当年新开工面积介于10万平米和20万平米之间的采用直线插入法核定本项目的年度绩效奖金基数。

②项目公司副职成员年度绩效薪酬原则上按照不超过正职的80%计发，各专业总监的年度绩效薪酬不得超过副职的50%，部门负责人的年度绩效薪酬不得超过专业总监的75%。项目公司核心团队的年度绩效薪酬总额为项目公司团队年度绩效薪酬总额的70%。项目公司核心团队人数原则上控制在5人以内。

③项目公司一般管理员工的年度绩效薪酬总额为项目公司团队年度绩效薪酬总额的30%，对表现突出的技术和管理骨干，可适当提高绩效薪酬标准，但项目公司团队年度绩效薪酬总额不变。

3.扣罚措施

连续两个季度不能在规定时间内完成节点任务的，将按照以下方式扣罚绩效工资。

季度扣罚总额=季度月生产奖总额×∑节点权重i（i为未完成节点）

四、考核结果的应用

1.应用于建立机制。通过考核，能够进一步深入推进薪酬制度改革，加快推进市场化激励体系建设，建立健全科学有效、务实管用的覆盖全体员工的综合考核评价机制。

2.应用于改进工作。项目公司应根据考核结果认真反思总结年度工作，发扬优点，改进不足，以更好地提高绩效。

3.应用于职务调整。通过掌握各种相关工作信息，企业更容易正确作出人事决策，有效地开展员工提升、晋级、降职、降级等人力资源管理工作。

4.应用于招聘选拔。通过绩效评估结果，对企业各个岗位的优秀人才所应该具备的优秀品质和绩效特征，会有更深的理解，这就为招聘和甄选环节提供非常重要的参考。

5.应用于培训开发。依据考核结果以及相关记录，进而研究判断是否需要培训，需要什么方面的培训。

五、结语

企业实行绩效管理的根本目的，是为了提高经济效益，获取更多的利润，从而推动企业战略目标的实现。绩效考核是一项系统工程，KPI只是其中一项常用的考核工具，通过本案例的具体实施和经验总结，对今后房地产项目开发绩效管理具有一定的借鉴和推广意义。

参考文献：

[1]李建军.世界500强企业绩效考核管理工具[M].北京：人民邮电出版社.2013.

[2]张立秋、关怡、胡盛林.企业绩效管理实用手册[M].北京：九州出版社.2014.

[3]黄俊发、黄伟芳.人力资源总监实战手册[M].广州：广东经济出版社.2011.

[4]杨红玲、周小平.绩效管理实务[M]. 广州：华南理工大学出版社.2013.

[5]柳叶雄.绩效管理实战手记[M].北京：中华工商联合出版社.2014.

9.技术部个人KPI考核指标 篇九

根据技术部员工的具体工作制定以下考核指标

1.项目投标阶段，配合销售部招标工作，提供相应的图纸、资料等；比重：10%

2.中标后，准备相应的技术协议及安装布置图；比重：10%

3.生产任务下达后，绘制图纸、生产计划表、包装方案、入库清单、用户手册等；考核指标为：出图时间及出错率；比重：60%

4.项目进行过程中，及时处理加工、制造及装配与遇到的问题，并做好记录工作；比重：10%

10.绩效考核的KRA和KPI 篇十

第一个问题：什么是KRA和KPI?

企业的运作和发展就是一场自我完善并战胜竞争对手的战役。作战前思路清晰、运筹帷幄、部署得当是获胜的关键因素。KRA和KPI是企业作战思路清晰的保证。KRA(Key Result Areas)意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI(Key Performance Indicators)意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

第二个问题，KPI体系是怎样建立的?

在介绍KPI体系建立过程之前，我们先来了解一下，确定关键绩效指标的一个重要的SMART原则。S即 Specific，代表具体的，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;M即Measurable，代表可度量的，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;A即Attainable，代表可实现的，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;R即Realistic，代表现实性，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察;T即Time-based，代表有时限，注重完成绩效指标的特定期限。

建立KPI体系的要点在于流程性、计划性和系统性，它的落实需要全体员工的参与。建立KPI体系，首先，需要明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点，

然后，再找出这些关键业务领域的关键绩效指标，即企业级KPI。接下来，各部门的主管依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因素(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程和评价指标体系。随后，各部门的主管和部门的KPI人员再将KPI进一步细化，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标，这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。

基于战略和流程、本着SMART原则建立KPI体系并进行测评的过程，就是统一全体员工逐步认同公司的战略目标，朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各级管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

第三个问题，什么是绩效管理?

绩效管理是管理者和员工就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI，只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

绩效管理是一种帮助员工完成他们工作的管理手段，通过绩效管理，员工可以知道上级希望他们做什么，自己可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时上级必须介绍。通过有效的管理途径既可以实现个人价值，又可以提升管理的水平，还可以促进企业 的效益。绩效管理作为一个有效的管理工具，它提供的绝对不仅仅是一个奖惩的手段，它更重要的意义在于为公司提供了一个信号，一个促进工作改进和业绩提高的信号。

第四个问题，这些指标和绩效管理与我有什么关系?

通过对上述三个问题的解释，我们可以看出，绩效管理是一个完整的系统。在这个系统中，组织、经理和员工必须全部参与进来，经理和员工通过沟通的方式，将企业的战略、经理的职责、管理的方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来，在持续不断 沟通的前提下，经理帮助员工清除工作过程中的障碍，提供必要的支持、指导和帮助，与员工一起共同完成绩效目标，从而实现组织的远景规划和战略目标。

从员工的角度来说，由于每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，通过有效的沟通，充分考虑到职位任职者是否能控制该指标的结果，如果不能控制，可以作为任职者的业绩衡量指标或者挂钩的权重小一些。 但是，跨部门的指标应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

KPI体系建立之后，明确了每一位员工的业绩衡量指标，同时也使员工明确自己的工作是从哪些方面被衡量或评价的。