人力资源外包策略初探

2024-08-24

人力资源外包策略初探（精选9篇）

1.人力资源外包策略初探篇一

浅论企业人力资源管理外包策略

论文关键词：企业人力资源外包管理

论文摘要：随着国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。

0 引言

随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。人力资源管理外包的内涵

人力资源的概念起源于上世纪60年代，其含义为：一个社会或组织所拥有的具有智力劳动能力和体力劳动能力的人们的总称。而人力资源管理视员工为组织的资产，是一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。

人力资源管理与传统的人事工作相比，它强调入力资源在组织中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理。它是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。同时，它将重点放在资源的获得和使用上，满足组织对人力资源的动态需求。在开放经济条件下，人才力逐渐成为实力的象征，人力资源将成为社会经济发展的第一资源。近年来，企业人力资源管理方式发生了深刻的变化，外包就是这种变化之一。人力资源管理外包可以降低企业的运作成本、促进绩效的最优化、提高企业的核心竞争力。外包就是指企业或单位把整个项目交给专门从事这种工作的公司。21世纪以来，欧美发达国家和日本兴起了一种新型的外包服务——人力资源管理外包，一种企业委托第三方服务商连续提供过去通常是由企业内部有关部门，特别是人事行政部门从事的人力资源管理活动。通常第三方服务商会按照惯例，对提供的人力资源服务与企业签订协约并收取费用。广义来讲，任何以付费的方式将企业内部人力资源管理活动交由企业外部机构或人员完成的做法，都可以认作是人力资源管理外包。20世纪90年代以来，由于改革开放的推进，我国民营企业和外资企业相继兴起，人才开始在一定范围内流动。人力资源管理外包在我国应运而生各地的人才交流中心与职业介绍机构开始为各类企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，这是我国早期的人力资源管理外包形式近年来。随着我国加入WTO，人力资源管理外包服务先后在上海、北京、广州、深圳、南京、宁波等地兴起，人力资源管理外包行业进入了发展时期，具有高速的成长性与巨大的市场潜力。人力资源管理的外包实现了人力资源部门向企业战略伙伴的角色转变。将部分事务性工作外包出去，让人力资源部门的职员从繁重的低层次重复性事务中“解脱”出来，专注于比较重要的战略性工作。比如企业的人力资源短期和长期规划等等。促进其职能从事务性走向战略性。然而，并不是所有的人力资源管理业务都适合外包，也并不是所有的外包服务商都适合企业的某项外包业务。选择正确的外包业务以及为外包业务选择合适的外包服务商，可以降低人力资源管理外包的各种风险。企业人力资源管理外包策略的选择

2.1 人力资源管理的外包方式现阶段对人力资源管理外包的方式，普遍认为有三类：一是专业的人力资源外包机构，这类服务机构集中配置了人力资源各方面的专业人才，从事人力资源管理外包专营活动，如人才市场、培训公司、招聘网站、猎头公司等组织机构。由于长期从事某一种或某几种职能的外包业务，他们具有较强的专业性，而且比较容易形成规模效益，运营更加有效快捷。二是独立于人力资源管理外包行业之外隶属于其他的行业，此类机构有广泛的业务，人力资源管理外包只是他们诸多业务中的一项，此类多数为其它行业中的企业或机构，例如数据调查公司、保险公司等。三是人力资源管理专家，他们大多为国内外高等院校与科研机构的教授学者们。人力资源管理专家的专业知识丰富权威、与时俱进，而且由于经常被聘为企业的顾问或从事相关活动，他们也具备比较强的实践经验这三类外包方式没有明显的界限，如人力资源专家可以置身于专业人力资源外包机构或是某咨询公司里，企业在选择时应该根据自己的实际情况挑选适合的外包方式。

2.2 人力资源管理外包方式的选择企业人力资源战略型与特有型业务不适合外包，而附加型与专业型业务应该实行外包。在对附加型与专业型业务实行外包时，应该选择适合的外包方式，才能使外包业务顺利有效的进行。对于附加型业务建议选择外包给其他行业中的组织或机构，这种机构对企业人力资源管理的某一方面职能运作具有相当高的规模优势，因为外包业务对于这类外包服务商来说是其业务中的一部分，既能提高他们的规模效益也能减少本企业为此需花费的大量时间与精力，如向政府有关部门提供各种雇佣及社会保障相关的数据和报告等劳动关系方面的事务，可以外包给数据调查与搜集类的企业或机构；工资发放与退休金管理等事务可以外包给银行或相关机构；社会保障与各种保险的业务可外包给保险公司等机构，这类事务对其专业知识要求非常高，外包给相关行业的组织机构显然可以降低其复杂性，对本企业而言则减少了操作成本，对社会而言是减少了因不同行业重复设置机构而带来的社会损失相对于其它的外包服务商而言，附加型的业务选择其他行业中的组织或机构效果明显，性价比高。对于专业型业务。如企业薪酬制度与培训计划的设定实施、激励方式的选择等业务可以外包给人力资源专家，他们长期从事人力资源管理的研究与实践工作，具有敏锐的洞察力。能够针对企业自身的特点与经营模式来制定不同的薪酬、培训、激励等政策，而且能根据适时的变化来对政策进行修订与调整，从而提升企业的核心竞争能力。员工的招聘、人力资源信息系统的建立等业务可以选择招聘网站等专业外包机构；员工的培训开发、工作任务与岗位分析、绩效管理等事务可以选择专门的培训机构、绩效评估机构等相关的外包机构。专业外包机构的专业性与技巧性较高，而且具备规模效应，能够针对不同企业的不同业务来执行外包活动，有较强的适应性与灵活性。复杂多样的专业型职能业务，专业人力资源外包机构是合适的选择；若业务比较单一，既可以选择专业的人力资源外包机构，又可以选择人力资源管理专家。人力资源管理外包策略实施中注意的问题

3.1 注意外包过程中企业对外包业务的控制力问题人力资源管理外包并不是意味着某项工作可以放弃，不能让外包服务商全权负责而不加以监督管理，要防止企业责任外移，外包是使用企业本身不拥有的资源，与外包服务商建立长期或短期的伙伴关系，是不参与作业但参与控制的过程。在实践中应该监控外包服务商的行为，确保业务的顺利进行。

3.2 注意外包过程中的安全问题在现代竞争激烈的市场中，寻找一个忠实可靠的合作伙伴至关重要。我国还没有完整的法律法规来规范外包行业的运作，因而容易出现外包服务商向企业提供不充分或不真实的信息，泄漏企业的内部资讯与商业机密，降低服务级别，增加潜在费用等现象。因此，在外包商的选择上要注意对方的信誉度，在外包过程中要注意对本企业重要讯息保密等协议的签订与施行。

3.3 要注意内部员工与外部人才的平衡问题人力资源管理业务的外包必然会影响本企业部分员工的自身利益，若忽略内部员工会挫伤他们的工作积极性从而影响整体士气，因此，在人力资源外包的实施过程中要注意协调好外包服务商与内部人力资源管理部门以及各个岗位员工的关系，寻求较好的平衡点，达到企业整体效益的提高。

2.人力资源外包策略初探篇二

1 人力资源外包发展概述

人力资源外包发展始于20世纪90年代跨国公司经营战略的调整,激烈的市场竞争和构建企业核心竞争力的需要使服务外包业务逐渐成为潮流,人力资源外包是诸多外包业务中发展较快的一种。目前,发达国家人力资源外包已经非常普遍。在欧洲,有60%~70%的企业进行外包;北美人力资源外包的成熟度最高,在美国有85%的企业人力资源工作都是外包出去的。据IDC(互联网数据中心)研究数字显示,2009年全球人力资源服务市场收入达到1 134亿美元,从2004年到2009年这段时间内,该市场年复合增长率为9.6%。[1]

中国的人力资源外包作为一种新的商务模式,正处于高速成长期,2010年中国的人力资源外包市场市值达到15亿美元,而且将以每年20%的比例增长,蕴藏着极大的发展空间。目前,市场上较常见的人力资源外包服务有:(1)代办员工的录用、调档、退工手续、社保开户变更手续、年检手续、外来人员综合保险;(2)受委托招聘派遣岗位所需人才;(3)代办人才引进、居住证、就业证手续;(4)代理户口挂靠及档案委托管理相关人事手续;(5)提供各类商业保险、福利及培训方案;(6)提供人事政策、法规咨询、调解劳动争议;(7)调查员工满意度、调查薪资、拟定岗位描述等。

应该说,传统企业通过将人力资源管理中非核心工作外包给专业的人力资源服务公司来经营,有助于自身更加专注于比较重要的战略性工作,比如企业的人力资源短期和长期规划,员工职业生涯管理、企业文化建设等,实现了从事务性走向战略性的转变,人力资源外包作为一种赢得竞争优势的有效途径正在被越来越多的企业所采用。

2 人力资源外包动因探析

随着竞争日趋激烈,企业都积极进行组织结构及管理方式的变革和创新,努力朝着柔性化、扁平化的方向发展。“人力资源外包”正是这样应运而生的帮助企业提高效率、赢得竞争优势的一种新型管理模式。恰当的实施人力资源外包可以为企业带来以下优点。

2.1 恰当的实施人力资源外包有助于降低企业的经营成本

随着信息科技的进步,企业在提高效率的压力下,也需要加强人力资源管理方面的信息技术投入,开发符合企业需求的应用软件和作业平台,以有效储存及运用人员数据和知识管理系统,譬如提供企业资源规划系统(ERP)、人力资源管理信息系统(HRIS)等。而我国不少中小企业受规模、资金不足的限制,往往没有系统的人事制度,不能给职员提供完备的福利待遇和培训机会,更没有战略性的人力资源规划,导致关键人员流动率高,员工满意度差等问题。[2]借助人力资源外包,专业的人力资源服务商在分工深化的过程中,尽可能为企业提供全方位、一体化的人力资源服务解决方案,并会不断的扩大和向纵深拓展服务领域和服务内涵,帮助企业在获得高附加值的劳动投入的同时极大地降低人力资源管理方面的成本。

2.2 恰当的实施人力资源外包有助于企业实现业务流程再造

企业业务流程包含了企业内部和外部为顾客制造产品和提供服务的各职能部门所形成的价值链,业务流程的优化再造是提升企业执行力的核心。人力资源管理外包的战略意义在于,它充分利用外部资源从事与组织竞争优势不直接相关的管理业务,降低组织的运行成本,人力资源管理部门就会把精力集中于与企业战略之间匹配的业务上。利用这种外部委托关系,有助于解决企业传统效益和战略支持间的问题,还可以对资源按照特殊性和及时性原则进行最佳配置。借助人力资源管理外包来对传统企业的业务流程进行再优化,建立一套协调、简洁、透明、高效的业务流程,剔除繁琐的相互矛盾的业务流程,对那些利用率不高的资源,就不必花费大量资金在组织内部建立和维持,而可以借助于其它组织来获得,进而促进企业的人员、战略、运营三个流程有机整合在一起,减小企业执行力的阻力,提高企业的整体创新和应变能力。

2.3 恰当的实施人力资源外包有助于企业人力资源管理转型

通常人力资源管理工作包括两部分:人力资源功能性职能,包括招募甄选、教育训练、薪资福利、工作环境、劳资关系等和人力资源支持性职能,包括人力资源规划、工作分析、绩效评估等。通过人力资源外包,将其部分非核心功能性工作外包出去,让人力资源部门的职员从繁重的低层次、重复性事务中“解脱”出来,专注于比较重要的战略性工作,比如企业的人力资源短期和长期规划、员工生涯管理、企业文化建设等,真正促进人力资源管理从事务型向策略型的转变,更能为企业制定整个人力资源的战略规划,而不是局限于为企业提供细微烦琐的事务性工作,如员工招聘、档案管理、工资福利、培训、绩效考评等人事管理工作。[3]

2.4 恰当的实施人力资源外包有助于企业构建核心竞争优势

核心竞争力理论认为,那些能够给企业带来长期竞争优势和超额利润的能力与专长,才是企业的核心能力,外包服务商通过专业化分工的深化,使企业的各项功能相互区别并走向专业化,进而提高生产效率和竞争力。它能够有效利用现代化的新技术、新业态和新服务方式,凭借专业化优势改善向企业提供更多、更专业化和高附加值的高端人力资源管理服务,使企业从外部获得特定服务业务的解决方案,减少或消除在该业务方面的费用和管理成本,以便专注于培养自身的核心竞争能力,促进企业生产与运营效率的提高、产出附加值的增加,改善其在产业链上的薄弱环节。同时,外包服务商能够有效利用现代化的新技术、新业态和新服务方式,凭借专业化优势改善向企业提供更多、更专业化和高附加值的高端人力资源管理服务,进一步提升企业的盈利性和发展潜力。

3 制约实施人力资源外包的因素

企业在决策是否选择人力资源管理外包时,会受到所在区域整体经济实力、市场发展程度以及相关配套服务体系的影响,但制约我国企业是否选择采取人力资源管理外包的主要原因如下。

3.1 现代人力资源管理理念的落后制约了是否采取外包

目前我国相当多沿用传统行政管理模式的国有企业,仍然停留在传统人事管理的观念上,它们对人力资源管理本身不重视,认为这只是一个非生产、非效益的部门,仍以操作性和事务性管理工作为主,没有必要花费资金用于员工的培训,更谈不上对人才的开发,不能发挥企业战略规划制订参与者和组织变革倡导者等功能。没有人力资源管理的内在需求,直接影响对外包的需求。[4]而经营机制灵活的民营企业,有着理不清的产权关系和血缘关系,譬如家族企业,无法导入现代人力资源管理理念并实施人力资源的开发和管理;有的企业依靠企业创始人的独特能力寻求企业扩张,还没有规范的人事管理部门,而并未意识到从规范化的人力资源管理上追求长远发展。现代人力资源管理的理念和体系没有真正确立,影响企业人力资源管理外包策略的选择。

3.2 企业自身经营安全风险制约了是否采取外包

外包时企业与外包商在合作过程中有关企业的信息透漏是不可避免的,但是企业的一些核心信息,尤其是其商业秘密,对企业经营具有至关重要的作用,如技术发展与投资计划、价格与成本策略、财务支撑方案、市场销售策略、经营战略与方针策略等,一旦被外包商泄漏给企业的竞争对手,将给企业带来市场上的被动局面。而企业的经营组织决策与人事策略,特别是绩效考核与薪酬设计部分,因为涉及公平和每个人的切身利益,向来比较敏感,一旦外包商不能正确处理,也将给企业带来额外的经营风险。当前,我国人力资源服务外包相关的法律法规建设滞后,还没有制定专门用于服务外包发展的法律,涉及的政策法规基本包含在第三产业、现代服务业的相关法律、法规中,内容分散,缺乏实施的可操作性。一旦出现外包商出卖企业商业机密或因经营不善而倒闭,委托企业的合法权益将得不到保护,增加了企业经营安全上的风险。

3.3 人力资源承接商的服务水平制约了是否采取外包

选择合适、称职的外包商是外包能否取得成功的关键因素。外包的目的是为了降低企业运营成本和提升核心竞争优势,但是由于信息不对称往往会导致逆向选择和道德风险的发生:逆向选择主要是企业无法真正了解外包商的经营业绩、社会声誉、发展状况、成本结构等与自己利益相关的信息,以致外包前未能筛选合适的外包商,造成逆向选择;道德风险主要是与外包服务商进行合同管理过程中可能出现的交易中的道德风险,即外包后由于企业不可能全面了解外包运作的全过程,特别是委托者与代理者间之间目标差异,也可能发生外包商未尽力执行代理工作的委托—代理问题,影响外包质量,损害企业利益。[5]

近几年来人才服务承包企业发展突飞猛进,但是外包商的规范经营和专业化程度令人担扰,从业人员素质参差不齐、专业化程度低,缺乏在一定行业的从业经验和成功的从业经历,无法具有该行业客户所信赖的服务资质,在一定程度上影响企业的人力资源管理决策,进而影响企业对人力资源管理外包的需求。

3.4 企业文化差异的适应度制约是否采取外包

人力资源外包在一定程度上更是企业与外包商之间的一种合作行为,合作过程中必然产生文化的交融与碰撞。每个企业都有其独特的文化和价值观,而且是在企业的发展过程中逐步形成的,与企业的历史有很大关系,一旦形成就很难改变。对员工而言,他们是依靠各种规则和人际关系与企业紧紧联结在一起的,人力资源外包对于企业及员工而言是一种变革,原先的管理流程、职责分工及个人的职业发展定位都会有不同程度的改变,这必然给在常规状态下运转的内部秩序带来不同程度的影响,一旦员工很难找到归属感,这种归属感的模糊会在很大程度上削减员工的忠诚度和主人翁意识,进而影响其工作绩效和流动率。[6]若外包商在提供服务时不能很好地适应企业的文化,就难免在外包过程中出现沟通障碍,造成服务质量与效率的下降,引起发包方企业员工的不满,甚至造成外包决策的失败。

4 人力资源管理外包策略的完善

目前,由于我国尚无相应的、完善的法律法规来规范外包行业、企业的运作,所以,企业实施人力资源管理外包的风险是显而易见的。企业在选择实施人力资源外包策略应该注意把握以下几点。

4.1 制定明确的人力资源规划目标和具有针对性的实施策略

企业应该根据自身的发展情况,确定企业战略人力资源管理理念和体系,不仅包含指导性的原则规定,而且包含具体实施的详尽行动,包括要解决的问题,要达到的目标,在战略上高度重视人力资源管理、人力资源战略与企业战略之间的匹配、人力资源管理内部的系统性等方面,进行动态的人力资源规划。而后再选择将人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等职能性计划进行适度外包,减少分配在行政性、事务性、非经常人力资源活动上的人力资源的同时,推动自身人力资源管理担当好企业的策略伙伴、文化和价值的塑造者、具有影响力的咨询提供者等角色,这样既降低人力资源管理的开支,又推动企业从战略高度进行人力资源规划,以及企业战略人力资源管理理念和体系的确定。[7]

4.2 选择合适的人力资源外包企业

企业在进行人力资源管理外包时,应考察该企业的机构资质、信誉、操作经验、是否有配套软硬件建设、是否严格恪守国家法律法规及相关规定、是否恪守保密原则等。一旦确定了合适服务承包企业,应在合同中详细明确合作双方的责任、权力、利益,以及可能出现的例外情况特殊处理等,明确相应的违约责任,尽可能把风险降到最低。同时,为更好发挥服务机构服务职能作用,企业应与外包服务机构保持良好的合作与沟通,保持畅通、有效的交流渠道,给予承包企业了解本企业文化、介入认识企业运作、了解和诊断人力资源情况的便利条件。

4.3 制定科学完善的人力资源外包评估和控制机制

评估和控制机制主要是拟实施外包的企业依靠对风险的诱发因素或风险状况进行实时或阶段性的调查、反馈,并结合运用模糊数学、概率分析及预测模型等方法,评估外包风险的发生概率及损失大小并提出可行方案,包括预测风险发生的可能性、发生的时间、作用的对象,以及所能带来的危害和其它连锁反应等,进而加强前馈控制工作,从而把可能出现的外包风险损失降到最低。这种建立在科学研究基础之上的操作机制,使人力资源外包策略规划更具科学性和说服力。

4.4 实施人力资源外包风险的全过程动态管理

人力资源外包实质是一种企业和专业服务商合作博弈的战略选择,通过合作实现竞争主体效用的最大化。因此在实施人力资源管理外包后,企业要对其全过程(即从合约的签订到解除)进行管理与监控。在全过程管理中,企业要制定人力资源管理外包的总目标和分阶段目标,外包服务商要根据这些目标,并结合企业实际情况,提出具体的工作计划和组织措施。同时,企业也应该建立相应的同步控制体系和信息反馈系统,跟踪检查和分析外包服务商行动结果与企业计划目标的偏离程度,并在必要时进行调整。

另外,建立有效的信任机制也十分重要,双方必须着眼长期利益,建立互信机制,管理者签订合约时可以采取“短期合作”或“临时服务”等灵活方式,通过合理的运用外部资源,促使企业对内部资源进行最合理、最有效的配置,从而有效的借助人力资源外包,发挥企业外部资源和内部资源的协同作用,建立企业的竞争优势。

参考文献

[1]钟慧.国内人力资源外包增长快[N].文汇报,2010-04-21(15).

[2]景瑞琴.人力资源与国际服务外包—基于承接国视角的分析[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2009:156-160.

[3]巴伦,克雷普斯.战略人力资源—总经理的思考框架[M].王垒,潘莹欣,等,译.北京:清华大学出版社,2005:88-90.

[4]戚振江、王重鸣.公司创业战略、人力资源结构与人力资源策略研究[J].科研管理,2010(4):148-157.

[5]王洛林.全球化:服务外包与中国的政策选择[M].北京:经济管理出版社,2010:120-124.

[6]李新建,苏磊.企业人力资源职能外包动机与职能构型统计分析[J].现代财经,2010(10):54-58.

3.论企业人力资源管理外包策略篇三

摘要：随着国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。

关键词：企业人力资源外包管理

0 引言

随着科学技术的突飞猛进和知识经济的迅速发展，国际竞争日趋激烈，人力资源在经济和社会发展中的作用将曰益突出。加强人力资源能力建设，优化人力资源配置，越来越得到各国政府、企业及其他社会组织的重视。

1 人力资源管理外包的内涵

2 企业人力资源管理外包策略的选择

3 人力资源管理外包策略实施中注意的问题

4.人力资源外包合同篇四

甲方：

乙方：

本着平等互利原则，受甲方委托，乙方为甲方进行人力资源外包服务，订立本合同。

一、甲方须向乙方出具法人营业执照副本，同时向乙方提供所需人才的具体要求和细则。

二、甲方委托乙方人才外包服务名，甲方向乙方支付服务费为：元/人。

三、乙方为甲方提供高级人才人力资源外包，人选须严格遵照甲方提出的要求和条件，在保证高级人才人选个人资料真实、不失密和在不涉及个人隐私和第三方利益的前提下，尽可能向甲方提供高级人才人选的详尽资料，以备甲方在选聘高级人才时参考。

四、乙方在甲方对高级人才做出选择后，负责按甲方要求向甲方推荐等额人选。由乙方组织安排所选高级人才与甲方洽谈。

五、若甲方与高级人才人选洽谈后达成意向，该人选到甲方试用，该人选为甲方工作之日即为该人选的试用期起始时间；若洽谈不成功，由乙方负责向甲方继续推荐候选人。

六、甲方给高级人才人选的试用期暂定为1个月，若试用成功，则甲方在试用期期满十日内向乙方付清全部服务费。

七、甲方须及时通报乙方人选试用结果。试用期结束后，如果甲方未书面通知乙方，将视为试用成功。如未试用成功，甲方须书面通知乙方，并不得聘用该人选。如甲方书面通知乙方未试用成功后又聘用该人选，甲方须在15日内向乙方支付违约金元/人。

八、如果乙方组织三次洽谈，甲方仍无法达成试用意向；或两次试用不合格，甲乙双方如无专门约定，本合同自动终止。

九、乙方只负责甲方所需的高级人才人选的推荐工作。甲方向乙方所推荐的高级人才签订聘（任）用合同后，甲方与该高级人才的行为及后果与乙方无关。乙方不承担法律责任。

十、本合同未尽事宜，甲、乙双方另行商定。

十一、本合同一式贰份，甲乙双方各执壹份，具有同等法律效力。

甲方：乙方：

年月日年月日

5.人力资源外包的好处篇五

尽管人们普遍认为，中国能够经受得住这次始于美国的金融危机所带来的打击，但大多数企业还是采取紧缩的政策，并且做好了最坏的打算。

我们都已经看到了这样的情景：企业倒闭，企业需要裁减雇员、缩减工作岗位或是实行减薪计划。我所观测的大多数公司中，在最后的季度会议上几乎每个由各部门经理提出的目标都要与减少成本直接挂钩。

在目前的商业环境下，需要企业能专注于其核心业务活动，这已经成为一个明确的“指示”。而且，为了将注意力集中于企业核心业务活动，企业开始将非核心的业务活动过程外包（而非缩减），既包括人力资源管理活动过程的外包，也包括其他像办公室管理和部分财务活动的外包。然而，另一方面，大多数企业意识到，他们不能完全消除人力资源管理活动。即使你感觉到人力资源经理或人力资源部门被迫“精简”，但是，只要你的大门是敞开的而且你雇佣员工，人力资源管理活动作为企业生存的必要条件是绝不会轻易“走开”的。最富进取心的企业――那些在经济危机结束后最可能繁荣发展的企业，意识到在经济困难时期人力资源外包活动有许多好处。

减轻风险与知识的保留

企业突然失去一个重要的人力资源（全职或非全职），往往意味着丧失了宝贵的竞争性人才，同时，在整个企业内部，也意味着暂时的人力资源服务水平急剧下降。在当今趋紧的劳动力市场下，这可能会使情况变得更糟，在劳动力市场上再寻找到更加合适的人选也许需要数周或数月的时间，

人力资源外包的管理模式几乎可以消除这一切，对于企业客户，外包商会承担责任为其提供连续性的服务和知识的更新。在当今的时代，竞争逐步加剧，对人才和知识的保留依赖性越来越强，保留适合本企业发展的人才和知识，已经成为决定企业成功与失败的主要因素。

以团队为基础的专业人力资源咨询公司的外包商，往往可以提供宝贵的“意外”思想，以及更广泛和更深入的人力资源库的经验，换句话说他们提供的是一种“团队知识”，符合一句古老的格言“两个人的力量总比一个人大”。一个团队的人力资源专业人员集体与一个、两个甚至三个内部人力资源管理人员相比，能带来更多的有关立法和普通法发展的现有知识，也能带来更多的解决问题的策略。由于接触到各个行业和许多同类的企业，广泛的客户资源和丰富的外包经验，使人力资源团队具备了持续的业务洞察力，创造性的解决方案和最佳做法的建议使其能够让企业运行更有效率并获得成功。

可缩减的人力资源活动

让我们更诚实一些――您的人力资源外包并不是免费的。而且随着时代的变化，预算的调整，以及进行恰当的选择是非常重要的。试着告诉你的人力资源经理他应该缩减25%的开支。但是你可以减少现场性的人力资源活动，并转向服务性的外包业务，这会让你不受一些法律诉讼案件的纠缠，也能减轻你的辛劳感。

特殊的经济时期越来越要求人力资源部门要专注于价值的增加。不像大多数内部人力资源部门――看上去基本是以成本为中心，人力资源外包模式通常将重点放在企业关键的战略举措上，使企业持续改善经营、降低成本和提高经营过程的效率，或帮助企业实现人才的获取、发展、激励和保留等。内部人力资源管理者常常被卷入某些活动而分心，而我们是没有多少时间可浪费在非战略性的活动上的。此外，一个专业的人力资源公司将展示给客户一些可测量的投资回报率，并将正确的课程提供给客户，为客户提供最佳服务，以满足客户的需求。

6.人力资源外包包括什么内容篇六

人力资源外包，是在社会专业化分工趋势越来越显著的背景下，顺应企业人力资源管理战略转型的需求而兴起的。

著名研究机构Yankee Group的调查报告显示，全球人力资源外包市场的年复合增长率超过12%，至2008年，全球人力资源外包市场的规模将达到800亿美金，而仅美国国内的市场规模就将超过全球总体规模的一半，达到420亿美金。

事实上，人力资源外包(HRO)是一个较为宽泛的概念，但一般而言，人力资源外包可以分为三大类服务：

1、人力资源数据处理服务(HR Processing Services)

2、人力资源咨询服务(HR Consulting Services)

3、人力资源业务流程外包(HR Business Process Outsourcing，HR BPO)人力资源事务处理服务

人力资源事务处理是指企业将一个或几个单独的、工作量较大或比较烦杂的HR业务的执行进行外包，但未赋予服务商任何的管理职责(管理仍旧由企业自身的HR部门负责)。人力资源事务处理服务主要涉及：

1、薪资计算与发放

2、保险福利计算与缴纳

3、员工档案托管

4、人员派遣人力资源事务处理服务不涉及企业内部的人力资源管理流程，而服务商的收费也是以所服务的员工数量为基数进行计算的。

在一些发达国家，由于企业雇佣员工的成本比较高，而外包服务商通过规模化服务并采用先进的技术手段，能以比较合理的价格提供专业化人力资源事务处理服务，因此，很多企业都选择了将上述业务进行外包。巨大的市

场也成就了一批人力资源外包服务公司，比如，美国ADP(Automatic Data Processing)公司在人力资源事务外包(其中主要是薪资计算与发放)这块业务上，已成长为一家年收入超过85亿美金的大型跨国企业。

而在中国，由于劳动力成本较低，同时由于整个商业环境的诚信体系比较脆弱，企业在观念上还很难接受将内部极为敏感的业务与数据进行外包，因此薪资计算与发放外包业务在国内还很难推广;但有些企业为了降低人力资源成本，会选择将保险福利方案的设计与费用缴纳外包;还有些企业从控制正式员工数量的角度出发，会选择人员派遣的外包服务(但在国内，所派遣的人员往往也不是外包服务商的职员，人员派遣服务便简化为“代签劳动合同”服务，而派遣人员一旦从企业离职，实际上又回到社会，而不是派遣公司);此外，基于国内政策的规定，大多数没有人事权的企业须选择将员工档案外包给有资质的机构进行托管。

由于竞争门槛并不高，同时还受到地域的限制，使得各个地区都出现了一大批区域性人力资源外包机构。保守估计，目前国内从事人力资源事务处理服务的机构将不下万家。其中，FESCO(外企服务集团)、中智、四达等企业已逐渐形成了年收入几亿到十几亿人民币的人力资源外包服务的强势品牌。

由于中国企业数量与人口基数庞大，同时，随着商业环境的不断完善与企业观念的不断更新，人力资源事务处理服务的市场潜力将是十分巨大的。

人力资源咨询服务

事实上，我们所熟悉的人力资源咨询也是一种人力资源外包服务形式。只不过，人力资源咨询是以顾问的形式(而非参与管理与执行)帮助企业建立人力资源战略或者人力资源管理体系，主要涉及：

1、人力资源治理模式

2、人力资源规划

3、组织再造

4、人力资源业务流程设计

5、职位、绩效、薪酬体系设计

6、员工保留计划

7、e-HR规划、选型与实施监理人力资源咨询是一种服务商对企业进行人力资源管理理念、方法与技术的知识转移，并且往往是一次性的服务。

在一些发达国家，由于人力资源理念起步较早，绝大多数企业通过自身的实践，或在咨询公司的协助下，已经建立起了较为完善的人力资源管理体系，这使得发达国家的人力资源咨询服务市场逐渐趋于饱和。一些传统的人力资源管理咨询公司正在努力拓展新的外包服务模式以避免业务规模的萎缩，例如：Hewitt(翰威特)就通过收购一家著名的人力资源业务流程外包服务商Exult而将HR BPO逐渐发展成为该公司新的业务增长点。

在中国，由于绝大多数企业还处于人力资源理念的导入阶段，尚未建立起有效的人力资源管理体系，这使得人力资源咨询业务获得了广阔的发展空间。有调查表明，人力资源咨询已成为中国管理咨询行业市场份额最大的业务领域。当美世、翰威特等国际著名的人力资源咨询公司，其传统人力资源咨询业务在发达国家趋于饱和的时候，近几年在中国市场却能取得每年50%以上的成长业绩。新华信、北大纵横等国内的综合性管理咨询公司，据信有超过60%的业务来自于人力资源咨询。

一个现象足以说明这个事实：当翰威特在全球人力资源业务流程外包市场高歌猛进的时候，其HR BPO业务在中国却几乎毫无收获，倒是传统的人力资源咨询业务在中国市场获得迅速增长。

由于中国企业数量众多，并且企业间的管理发展水平尚存在明显差距，相信中国的人力资源咨询服务市场至少还将持续10年的繁荣景象。

人力资源业务流程外包

人力资源业务流程外包是指企业将主要的、甚至所有技术性HR职能的管理与执行外包给单一的第三方服务商。在提供外包服务时，服务商的工作需要与企业自身的战略人力资源管理团队协作，并接受该团队的监管。

与人力资源事务处理外包不同，人力资源业务流程外包需要负责将各个独立的HR流程进行整合，形成一个相对完整的体系并借助功能比较强大的e-HR系统来运作。

从目前来看，人力资源业务流程外包主要涉及到以下几个HR职能：

1、薪资管理

2、奖金与福利管理

3、绩效管理

4、招聘管理

5、培训管理

人力资源业务流程外包是通过将技术性人力资源工作转移给外部服务商，而使得企业自身更专注于战略性人力资源管理工作，有利于提升人力资源管理的战略价值。

需要指出的是，企业一旦选择了将部分甚至全部的技术性人力资源管理工作外包，就必须要对外部服务商建立一种有效的管理机制，避免企业内部人力资源管理与外包服务商的工作脱节。

一般而言，只有当企业的人力资源管理体系比较完善、人力资源战略比较明晰的情况下，企业才适合考虑人力资源业务流程的外包。而如果缺乏完善的人力资源管理体系与清晰的人力资源战略，引入业务流程外包服务商只会使流程更加混乱，管理难度反而增加。

在美国，由于企业普遍都已经建立起完善的人力资源管理体系，并且已经或者正在完成人力资源管理的战略转型，使得人力资源业务流程外包已经成为人力资源服务市场最强劲的增长点，预计到2008年，这项业务将占到美国人力资源外包服务市场的30%以上。

在中国，企业普遍还处于正在建立人力资源管理体系的过程中，极少有企业实现了真正意义上的战略人力资源管理，因此也导致人力资源业务流程外包服务缺乏市场基础。而即便中国的企业已建成了战略人力资源管理体系，由于较低的雇员成本以及传统的“拥有资源等于拥有权利”的观念难以扭转，企业要选择人力资源业务流程外包仍将是一件难以决策的事情。

7.人力资源外包策略初探篇七

一、研究公共部门人力资源管理外包策略对于公共管理的意义

我国的公共人力资源管理机构经常处于附属地位, 原因是该机构长期处于复杂繁琐的工作中, 导致其工作的内容偏离了人力资源管理的方向, 不能致力于人力资源的规划和策略的研究, 所以发挥不了它的实际职能。所以我国对于公共部门人力资源管理外包策略的研究可以改善现如今人力资源管理发展不均衡的状况。这项研究有助于我国提高公共部门的服务质量, 对于我国公共部门人力资源管理外包策略的创新与发展有着重要的意义。

二、我国公共部门人力资源外包的实施现状及相关问题

(一) 公共部门人力资源外包策略的存在现状

现存的人力资源管理系统和以往传统的人力资源管理系统存在着一定的差别。传统的人力行政制度只是为了完成组织的目标而进行的管理工作, 这项制度对于员工管理相对严格, 员工没有自由。相较之下, 现代人力资源管理制度则更加人性化, 它坚持人力资源的管理不应该在对立的方面对人施加管理, 而应该是把人作为一种主动的资源来管理, 把人变成人力资源管理的核心, 从而使员工更具有工作的主动性, 然后推进人力资源管理的能力。现代的人力资源管理更注重联合工作人员的工作潜能和实现组织的目标, 这是一项具有意义的管理活动。

(二) 公共部门人力管理资源外包中出现的问题

将常规性的事务进行外包, 使公共部门人力资源管理部门获取了更多的时间, 让他们可以把更多的精力放在核心职能——即战略性职能管理上。但是外包的实施过程主要集中在外包服务商手上, 在有限的资源内, 公共部门不可能增加专门的监督机构、专员去管控整个外包过程, 没有一个完整的监督机制, 这样有可能会使外包服务在实行过程中出现意外, 导致质量达不到预期的标准, 最终外包的结果也和组织背道而驰。在整个外包市场中, 外包的品种较少, 外包服务也是以企业为主, 大部分的外包商忽略了公共部门人力资源管理的特殊性, 以至于在人力资源外包的过程中, 把公共部门与企业等私营部门的需求混为一谈, 仅仅从利益的角度出发, 开发有市场的外包项目, 使真正的技术型或是服务型的业务还没有得到普及, 也正是因为站在了错误的出发点或是说预设点, 所提供的外包服务往往不能达到预期的效果。

三、解决我国外包策略中的问题的相关策略

由于政治体制和国情不同, 国内外所能参照的经验也是十分有限的。针对如今公共部门人力资源管理外包的实行中出现的各种问题, 有很多相关的专家学者都对公共部门资源管理外包的作用提出质疑。不少部门已经准备放弃人力资源管理外包, 主要理由就是外包未能达到预期效果。不过, 与此同时, 还是有更多继续支持人力资源管理外包的人, 他们认为不是这一模式不好, 而是没有用好。公共部门人力资源管理者应当迅速适应角色的转变, 并掌握多方面的知识和能力, 这当中包括涉及人力资源管理的专业知识、国家相关政策法规、与外包员工和外包服务商的沟通协调能力以及战略规划能力。只有提升我国自身的总体综合素质, 才能使公共部门人力资源管理外包策略在科学有效的前提下顺利实行。

四、结语

人力资源外包能为公共部门的人力资源管理相关战略的实行提供可靠的途径, 所以说它是一种很有效的人力资源管理策略。在我国国情正在转化的现阶段, 经济形势的改变使我国的人力资源管理也有了各方面的变化。如果公共部门能够根据自己的实际情况选择合适的外包商, 制定完善的外包计划, 克服困难, 降低经济中的风险, 人力资源外包就会是未来的公共部门人力资源管理的一种高效模式。

摘要：现如今, 随着市场经济的快速发展, 公共部门人力资源管理外包策略也逐渐被提上改革议事日程。我国公共部门人力资源管理外包尚处于起步阶段, 从现状上看, 的确存在很多问题与不足之处, 还需要进一步的完善。我国的公共部门改革, 尤其是事业单位在多次改革中取得的一定的成绩和经验, 为我国公共部门人力资源管理外包的引入和实施进行了初步探索并提供了政策指导。本文首先阐述了公共部门人力资源管理外包策略对于公共管理的意义, 然后提出了现阶段存在的相关问题, 最后为解决这些问题提出建议。

关键词：公共部门,人力资源管理,外包

参考文献

[1]刘旭涛.政府绩效评估:制度、战略与方法[M].北京:机械工业出版社, 2013.165—169.

8.人力资源外包策略初探篇八

关键词：人力资源外包风险控制策略

人力资源外包是指企业将更多精力用于核心的人力资源管理工作，它是增强企业对环境的迅速应变能力的一种管理模式，可以将一些日常性、基础性的人力资源管理工作外包给专业的人力资源管理服务机构进行运作，从而达到降低成本、提高效率、充分发挥自身核心竞争力的目的。但是人力资源外包隐藏着一定风险，如何规避这些风险，是我们目前要面临的问题。

1 人力资源外包的模式

目前我国人力资源外包还处于初级发展阶段，从服务的行业结构看，以中小型高科技企业为主；从服务类别来看，以日常性、基础性工作外包为主；从需求企业类型来看，以外企为主。实施人力资源管理外包有以下几种模式可供选择：

1.1 全面外包，是指將企业绝大部分人力资源管理内容外包给专业人力资源服务商。全面外包规模大、内容复杂，小企业的人力资源内容相对简单，实行全面外包则比较容易。所以，全面外包受到众多小企业的欢迎。但对于中型企业来说，因为涉及外包内容复杂和外包商能力限制，实行全面人力资源外包目前还做不到。

1.2 部分外包，是指将企业一部分人力资源管理内容外包给专业人力资源服务商，这是目前采用最多也是最适应企业发展需要的方式。企业根据自己发展实际，将基础性人力资源管理内容和一些核心的人力资源管理业务。对人员招聘、员工培训、薪酬发放、福利管理等进行外包，一旦这种方式运作妥当，将给企业带来很好的成本效益。

1.3 职能人员外包，是指企业保留全部人力资源职能，但邀请一个专业人力资源外包商来提供人力资源职能人员。这实际上是一种员工租赁方式，但这种方式一般需要外包商雇用企业内部人力资源职能人员，以减少企业负担。

1.4 按需外包，是指结合企业现实需要进行人力资源外包的方式。由企业确定系统和设备的使用时间，由外包商提供专业人员，代为处理企业人力资源管理业务，让人力资源职能人员集中精力服务于企业的主营业务，让外部服务商处理基础性、辅助性的管理工作。按需外包的关键是资源分配和计划。

2 人力资源管理外包风险分析

企业实施外包也隐藏着很多风险，虽然人力资源管理外包有许多优点，但潜在的风险仍不能忽视，主要包括以下几个方面：

2.1 外包内容选择失误的风险。人力资源管理外包，即是企业将该外包业务的控制权不同程度转移给外包商，致使企业对外包业务的控制程度降低，过多依赖外包商，如果这些外包信息被外包商泄露给竞争对手，将会威胁到企业的竞争优势。员工招聘、员工职业生涯规划、绩效考核、薪酬福利管理等信息均属于商业秘密，我国目前还无完善的法律法规对此进行规范。

2.2 成本效益分析失误的风险。外包企业经过成本效益的分析，选择进行外包的内容。一旦企业对自制或外包的成本效益分析出现偏差，造成人力资源外包的成本偏高，以致企业人力资源外包的预期收益无法实现，那么外包就没有意义了。

2.3 外包商选择的风险。我国的人力资源外包还处于发展初期，外包商的专业水平参差不齐，专业水平普遍较低，很难满足外包企业的要求；但国外比较知名的外包商又要价太高，外包企业很难承受高昂的外包成本。另外由于信息的不对称，往往会出现“劣商驱逐良商”的情况，造成企业对选择的外包商不很满意，加上企业对外包业务的理解和掌控能力不强，以致无法实现外包的既定目标。

2.4 企业文化冲突的风险。在外包企业同外包商进行合作过程中，外包企业的文化和外包商的文化可能存在冲突。每个企业都有其自身独特的文化，这就要求外包商理解和认同外包企业的文化，提供个性化的人力资源服务。一旦外包商不理解或不认同外包企业文化，就可能导致合作过程中出现冲突。

2.5 来自企业内部员工方面的风险。企业进行人力资源外包后，企业部分职能员工可能会被转岗或者辞退，尤其是实行长期外包，对这部分人员如果安排不妥，不仅会因为转岗或被辞退员工发泄不满情绪对企业造成危害，还会影响其他在岗人员的工作积极性。

2.6 降低用户满意度的风险。因为企业与客户之间的联系减少继而可能会降低客户满意度，继而影响企业产品改进或服务的改善，会导致企业不能获取所需用户的需求信息，我们要尽量避免企业过于依赖外包商，要有效控制他们。

3 人力资源管理外包风险控制策略

外包企业要控制人力资源管理外包风险可以从外包准备、外包实施和外包评估三个环节进行风险控制。

3.1 在人力资源外包准备环节进行精心准备，为成功实施外包夯实基础。

3.1.1 对外包工作进行系统规划，并进行成本效益分析。因为人力资源管理各个职能模块都隐含着一定的风险，所以在外包前，必须对企业的内部能力、外包服务商的可获得性以及成本效益进行研究和分析，了解企业和外包商各自的优势，弥补相互的不足，获取最大的外包效益。在做人力资源管理外包规划时，必须进行成本效益分析。在分析时，不但要将企业人力资源部现有职能人员完成某项特定活动所需成本与该活动外包所需成本进行比较，而且还要考虑企业的发展现状、员工的满意度、现有职能人员的能力发展以及相关员工激励措施调整等要素。

3.1.2 精心策划外包项目。界定企业的哪些人力资源管理内容能够外包，这是人力资源外包成功实施的前提。这就要求企业从整体出发，分析企业人力资源管理现状和外包服务市场的发展状况，根据本企业的发展战略和现实需求来界定外包项目。具体来看，人力资源管理工作通常分为战略性和事务性两大类型：战略性工作包括人力资源规划和员工职业发展管理等，这些工作同企业整体战略密切相关，包给外包商对保护企业商业秘密不利；事务性工作主要包括工作分析、员工招聘、员工培训、员工薪酬福利的发放等，将这些事务性工作外包，不仅能够充分利用市场专业资源，还可以整合企业内部精力专注于企业核心能力业务。不过，外包内容的选择还应因企业而异，要根据企业的规模、发展水平和人力资源部门的专业水平来综合分析，才能做出符合企业自身发展实际的外包决策。

3.1.3 选择合适的外包商。选择合适的外包商是确保外包成功的一个关键环节。在综合考虑了外包商实力和外包商信誉、服务价格等因素后，企业选择外包商实际上是双方博弈的过程。如果外包商过于强大将会反过来控制企业，将给企业带来重大损失；而外包商过于弱小，又很难提供优质服务。所以，企业还要综合考虑企业自身实力、外包内容的战略地位、中介市场的成熟度、外包资源的专用性程度等因素，在本企业和外包商之间寻求平衡点，使收益与风险达到理想的平衡。具体有以下四种选择模式：一是选择普通人力资源中介，它们具有业务广、知识交叉性强的特点，可以把例如基层员工招聘、薪酬发放、福利管理等基础性事务外包给它们。二是选择专业性较强的人力资源服务公司，可以考虑将技术性与专业性较强的业务外包给它们，如把企业中、高层管理人员招聘外包给“猎头”公司。三是选择高等院校和科研院所的人力资源专家或研究机构，请他们为企业出谋划策，外包薪酬制度设计和员工绩效考核等具有较大创新性的项目。四是选择智囊团“会诊式”外包，这种外包无固定的机构，由企业自己组织人力资源专家，对企业出现的人力资源管理问题提供咨询和寻求最佳解决方案。

3.2 在人力资源外包实施环节，必须建立严密的监督管理机制来规避外包过程中的风险。

3.2.1 建立严格的合同机制。通过签订规范的外包合同来约束双方的行为，这是企业和外包商合作的基础，也是维持双方合作关系的有力保障，更是人力资源管理外包能否成功的关键因素。目前在我国，裁决外包服务纠纷的主要依据是《合同法》，双方签订的外包合同内容必须包含：外包具体业务内容、合作期限、业务价格、工作进程计划、预期目标、双方的权利义务、违约责任以及如何监控和评估每个合作项目的服务质量等，对于涉及商业秘密的内容，必须通过确立法律措施确保风险的规避。另外，通过签订灵活的外包合同，在合同中设立价格标杆与服务水平标杆，使人力资源管理外包合同具有相应的灵活性以适应不断变化的企业外包需求，以此规避外包合同缺乏灵活性所带来的风险。

3.2.2 建立有效的沟通机制。企业的改革需要员工的积极参与，通过沟通获得企业员工的大力支持，这也关系到人力资源管理外包能否成功。所以，企业在进行人力资源外包时，应该让全体员工了解企业外包的具体内容、服务商的有关情况以及外包给企业带来的相应变化。并且针对员工的疑惑和顾虑进行全面深入的沟通，让员工理解实行人力资源外包是一种真正实现多赢的方式，这将会减少和避免人事纠纷，从而推动外包工作的顺利实施。另外，由于将部分人力资源管理业务外包，人力资源管理部门必将有部分员工被转岗，或者被辞退。企业应该为他们制订个性化的发展方案，并且对他们进行针对性的培训，帮助他们很快胜任更有意义、更有挑战性的工作。另外，还可以推荐业务能力强的员工到承包该业务的外包公司，让本公司员工借助承包合同转变为外包公司的员工，更好地协调双方业务。同时，还要和外包商建立持续有效的沟通机制来确保外包服务实施的效果。企业应该组织专门的员工来负责考察外包市场、选择外包商、签订外包合同以及实施外包合同等一系列工作，及时将外包商完成外包服务的情况传递给企业，同时将企业需求变化传递给外包商，使外包商提供更具针对性的服务，以保证外包工作顺利实施。

3.2.3 建立完善的风险管理机制。在人力资源管理外包实际操作中，企业要建立完善的风险管理机制，成立监控小组、由专人负责及时了解和处理外包的相关情况，或者引入第三方监理公司，通过契约形式对人力资源管理外包的实施质量、进度和费用支出等进行监控，以保证项目的成功运作。

3.3 在人力资源外包评估环节，通过有效的评估，及时控制外包风险。当人力资源管理每个外包项目完成后，企业应从长期利益角度评估外包工作，决定是否终止外包合同、是否与外包商建立长期合作关系等。外包评估可以由企业管理人员、专家、员工和供应商方面的有关人员组成评估委员会来具体实施；评估结果的信度、效度如何，关键在于评估指标的选定。总体来说，评估指标应以定性化指标（如对公司管理水平的提升、公司形象的提升等）为主，以定量化指标（如成本—收益比）作为参考，尤其是外包人力资源规划、人员培训活动等事关企业长远目标时，更应如此。

参考文献：

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[4]薛献华.《人力资源管理外包的风险及规避策略分析》[J].人才资源开发.2010.02.

9.人力资源管理外包研究开题报告篇九

人力资源管理专业的开题报告要怎么写，以什么主题写?下文是yjbys小编搜集整理的人力资源管理外包研究开题报告，希望对大家有所帮助，欢迎大家阅读!

一、课题的来源与研究意义

(一)课题来源

本课题来源于自选题目。

外包业务的开展己经有较长的历史了，人力资源外包业务也在快速展开。但对外包的研究却是最近十几年的事，对人力资源管理外包的研究更是比较少了。随着经济全球化的发展，企业竞争的核心最终就是人才竞争，因此，人事部门无疑成为了企业决策者最重要的智囊团。企业将人力资源业务外包，目的在于将人事部门从他们所必须应该完成的法定性、事务性、日益繁琐性的工作中解脱出来，从而把精力投入到更有价值的方面——专注于人力资源战略规划和开发，为企业人力资源增值，向更高境界发展。但是企业在人力资源业务外包的过程中却不可避免地会遇到种种风险。所谓人力资源管理外包风险(HumanResourceOutsourcingRisk，HROR)是指企业在把人力资源管理活动的部分或全部内容外包的过程中，由于企业经营环境的复杂性，对企业自身核心竞争能力的识别能力有限，对外包预测估计不足，造成实际外包结果与预期目标相背离，甚至导致整个人力资源管理外包活动失败的可能性。

(二)研究的意义

在经济全球化的背景下，技术发展日新月异、知识更新瞬息万变，使得企业之间的竞争变成了速度和时间的竞争。为此，许多企业把自身的薄弱环节或非核心环节“外包”给了其他专业机构以提高效率，人力资源外包作为其中的一种形式也逐渐流行起来。而由于规模和资金的限制，不少企业没有专设人力资源部门，没有系统的人事制度，不能给员工提供完备的福利待遇和培训机会，更没有战略性的人力资源规划，所以很难招聘到高素质员工。导致关键人员流动率高，员工满意度差。因此，在当前国内企业人力资源外包还较少的情况下，如果企业能先行一步，利用外部资源弥补自身的不足，那么就可以大幅度提高自身的人力资源管理水平，在人才市场上与大企业争夺资源。但外包企业与外包商是以不同的利益为驱动的组合，他们构成了一个新的复杂系统。人类历史上长久以来就有将业务委托给第三方的做法，但是“外包”这个概念却是在十几年前才出现的。外包的兴起首先出现在信息技术外包领域，随后扩展到人力资源(HR)、物流、财务、研发、采购、销售等职能领域。邓白氏国际征信公司(Dun&Bradstreet)发现，全球最快速扩张的外包业务领域如下：人力资源管理;媒体公关管理;电脑信息;客户服务;市场营销。随着十多年的发展，全球外包市场已经达到每年数万亿美元的巨大规模。据报道，早在该市场就已经达到5.78万亿美元，占全球商务活动总金额的14.8%。而在外包活动开展最为广泛的美国，两千六百多万家企业中，采用项目外包方式的企业大约占了三分之一。据美国《财富》杂志7月20日的一期报道披露，全世界年收入5000万美元以上的公司，都普遍开展了业务外包。美国著名的管理学家彼德·德鲁克曾预言：“在10-之内，任何企业中仅作后台而不创造营业额的工作都应该外包出去，任何不提供向高级发展的机会和活动、业务也应该采用外包的形式。”值得注意的是，尽管业务外包来势凶猛，却没有迹象表明其发展已经到达顶峰。近几年，全球的外包市场以每年百分之二十的速度递增。人力资源外包就是企业根据需要将某一项或几项人力资源管理工作或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本，实现效率最大化。早期的企业人事管理工作仅限于人员招聘、选拔、工资发放及档案保管等行政事务性具体工作，主要由人事部门职员执行，很难涉及组织高层战略决策。人力资源管理是组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程，在强化咨询角色的同时，其主要任务是处理诸如人员管理、行为评定及劳资关系协调等内部管理职责。当人力资源体系整合进企业战略管理系统以后，人力资源管理上升为具有战略意义的管理职能，这不仅要求剥离常规的事务性工作，而且需要将更专业化、更高质量服务引进企业的内部管理。总的来看，随着人力资源管理外包不断发展，将渗透到企业内部的所有人事业务。推行人力资源外包其实是对公司的人力资源管理和整个组织机构运作施加外力管理，从而在人事管理、企业技术资源管理、企业提供的服务等各方面大大提高运作效率，并实现降低成本与其主要的经营任务。

二、国内外相关研究领域的研究动态(要求附参考文献)

(一)国外的研究动态

国外人力资源外包研究现状国外对人力资源外包的研究主要集中在以下几点：人力资源外包的趋势、驱动力、优势、风险、以及外包的项目等方面。对于人力资源外包的趋势，Woods指出二十一世界人力资源管理的两个相互矛盾的趋势：一方面是人力资源管理对组织更加重要;另一方面传统的人力资源管理将被外包技术代替。Greengard总结了十大人力资源技术趋势：与技术外包;ASP门户站点;免费PC与员工高速接口;流动桌面电视;流动网站;电子采购;因特网与网络监督;蓝牙技术;电子签名;电子帐单与电子支付。并且有文章指出人力资源外包将会发展越来越繁荣。在人力资源外包驱动力的研究方面，Mobley在他的文章中讨论了四个主要驱动力：经济、技术、就业和政治。Greer，Youngblood和Grey总结了人力资源外包决策的五个驱动力分别是：裁员的需要、企业发展快速成长或下降、全球化的趋势、日益加剧的竞争以及企业重组等。Jean等人指出外包能使人力资源管理发生战略性的改变，由于时代的需要，企业在减少原来全职员工的基础上，为了找到高质量的员工来迎合企业的需要，不得不依靠临时员工或组织。在总结人力资源外包的优势时，DeWitt，Lyle认为人力资源管理外包可以减少一些企业要承担的责任、争取到更多的机会和时间，获取更大的核心竞争优势，这些都能使企业在竞争中获利。Henneman，Todd认为企业实施人力资源外包不仅能降低成本，还能够提高组织绩效以及增加员工的满意度，而这些也是企业实施人力资源外包的目的。Nelson，Kristi引用一个加拿大商业银行将人力资源外包的实例，将人力资源外包优势归纳为可以降低成本，实践表明这一外包措施的确比自己进行人力资源管理活动节省成本。K.MatthewGilley，CharlesR.Greer和AbdulA.Rasheed分析了人力资源管理外包与组织绩效之间的关系，他们提出将招募和培训工作外包可以有效提升组织绩效，但他们也指出，在不同的公司这种关系模式说起的作用不同。Lee，Gretchen认为小公司将人力资源外包会获得较大的收益，因为小公司的资源和水平有限，而它们想要发展好，就要充分利用优秀的资源进行有效率的工作，或者借助外部优秀资源管理企业事务，而人力资源外包即是一项能获得较高收益的活动。在其他方面的研究上，Greer，Youngblood和Gray从外包流程角度提出了人力资源管理外包实施的合理化建议，主要分为外包决策、供应商选择、国历外包转移、管理供应商关系和监督评估供应商绩效五个阶段。BrianS.Klaas和JohnA.McClendon指出了四种人力资源外包的活动：①一般性活动，如绩效评估工作。②交易性活动，如薪酬管理工作。③人力资本投资活动，如培训工作。④招聘和选拔工作。Amold认为人力资源外包活动一般包括四个元素：人力资源外包主体、外包目标、外包合作者以及外包设计。其中主体就是决定是否外包的机构或企业，目标就是人力资源管理外包想要追求的结果，外包合作者就是外包商，外包设计就是对外包全过程的运作。从企业发展角度看，在英、美等一些发达国家，关于更进一步、更深层次的人力资源外包已经非常普遍。如世界著名的专业HRM咨询公司翰威特(Heritt)、合益(Hay)、美世人力资源咨询(WilliamMercer)、美商惠悦(WatsonWyatt)等不仅仅可以代理作业性的人事管理，而且还可以包揽企业人力资源管理工作的全部内容。国外现在流行的外包服务项目主要有以下几种：员工招聘、员工培训、人事代理(代发工资、福利-四金缴纳、人事档案管理、员工证明护照等)、人员外包、人事咨询(薪资调查、政策咨询、离职面试、员工满意度调查、组织规划等)。

(二)国内的研究动态

国内的研究主要是对人力资源外包的动因、优势、选择、风险、模式等方面。在外包的实施阶段方面，张平从劳动分工理论、价值链理论、木桶理论和核心竞争力理论四个方面对外包进行解释，并总结了外包的四个阶段：确定企业的核心业务、确定企业的外包业务、确定外包承包商和管理外包双方的伙伴关系。张晔林、陈万明()提出了战略性外包流程：判断是否为核心替代活动、外包成本是否合适、是否可以找到合适的供应商。企业选择外包的动机及优势方面，李富兰(2004)归纳了信息时代外包的技术和经济动因：工业时代外包的动力是通过零部件制造的外包协作来降低产品成本，信息时代则是信息技术服务，经济动因是：集中资源增强企业的核心业务，适应人力资源管理的变化，最终降低产品成本，并指出工业时代的外包特点是垂直整合，信息时代这是虚拟整合。左锐()在他的文章中分析了外包服务市场的发展情况及趋势，总结了企业选择外包的动机：降低和控制运营成本;帮助企业集中力量发展核心业务;获得世界等级的企业能力;使企业拥有内部不具备的发展资源;降低和分散风险;解决企业难以管理或失去控制的职能;平衡资金需求;加速企业内部改革;现金注入等。在外包实施的风险方面，王艳霞()分析了信息技术外包及其风险，认为外包是企业和外包服务商之间的一种委托—代理关系。潘媛(2004)总结了外包的潜在风险、选择战略伙伴及动作模式的风险、外包合作伙伴国历过程中的风险、文化与观念上差异性隐藏风险及信息过滤及不对称带来的风险等。王云昌、罗丛丛()介绍了几种外包风险的控制方法：共同参与的双赢机制、高成本的惩治机制、高利润的保护机制及有待成熟的预警机制。还有在外包的方式方面，王秀丽(2005)总结了外包的主要方式：临时服务和临时工、子网、与竞争者合作、除核心竞争力外的完全外包和转包合同。赵利(2005)指出人力资源外包的范围已从早期的档案管理、劳动关系、社会保障代理，扩展到员工招聘、培训、薪资福利、绩效考评等事务性工作的各个方面。随着市场竞争的出现，涌现出许多咨询服务公司，如北京外企太和、北大纵横、西三角人力资源顾问公司等，这些公司能提供专业的.人力资源咨询，质量也比较高，但是咨询报价和项目的运作成本较高。另外，还有一些本土的专业人力资源服务公司，如北京的和君创业咨询有限公司、上海市对外服务有限公司、广州锐旗人力资源服务有限公司、深圳的硕旺人力资源产业有限公司、武汉的布朗德管理咨询有限公司、济南的鲁能人力资源发展有限公司等，这些公司对客户也能提供专业的人力资源咨询服务，它们最大的优点是项目报价和运作成本较低，深受大中小型企业的欢迎。综上所述，人力资源外包在中国正越来越广泛的被采用。

参考文献

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[10]刘兵，刘志强，郭彩云.浅析企业人力资源管理外包[J].交通企业管理，2005(05). [11]李闻一.人力资源管理的趋势及在我国的应用[D].华东师范大学校刊，2007(3). [12]张治民.从数据看问题[J].企业研究，2003 (20).

[13]李长庆.人力资源外包的研究[J].浙江大学学术校刊，2007(11).

[14]杨洁.人力资源管理外包在我国发展的制约因素及对策分析[J].商业现代化，2007(12). [15]刘颖.中国企业如何面对人力资源管理外包[J].企业管理，2003(2).

[16]曾明星，邹承辉.略论人力资源外包管理[M].中国劳动社会保障出版社，2003(1). [17]王云昌，罗丛丛.人力资源管理外包[J].南开管理评论周刊，2003(4).

[18]王艳霞.企业人力资源管理外包及其风险防范[J].山都企业经济周报，2005(2). [19]潘媛.企业人力资源管理外包的必要性及风险[J].上海工程技术大学学报，2004(3). [20]何淑明.企业人力资源“外包”的优势与风险[J].南京人口管理干部学院学报，2005(5).

三、课题研究的内容与拟采取的研究方法

(一)研究内容：

1.人力资源外包研究背景及意义 (1)人力资源外包的研究背景 (2)人力资源外包的研究意义 2.人力资源外包的理论及文献述评 (1)人力资源外包的理论基础 (2)人力资源外包的文献述评 3.人力资源外包的动因

(1)聚集核心业务、优化组织结构 (2)降低管理成本、提高营运效率

(3)减少企业管理风险帮助企业建立和完善的人力资源管理制度 (4)有助于企业留住核心员工 4.人力资源外包的优势分析 (1)可以提高员工的忠诚度

(2)提供接触新管理技术的机会，提高响应的速度与效率 (3)降低成本、舒缓资金压力

(4)避免大量投资于人才所带来的不确定风险 (5)简化流程，节省时间，提高员工满意度 5.人力资源外包现存的问题 (1)政策与监管的方面的问题 (2)外包服务商选择方面的问题 (3)企业信息安全得不到保障 (4)企业自身能力约束方面的问题 (5)来自员工自身方面的问题 (6)企业文化冲突方面的问题 6.人力资源外包现存问题的应对措施

(1)政策与监管的方面的问题加强立法与市场管理 (2)选择合格的外包服务商 (3)签订详细周密的外包合同 (4)人力资源管理人员积极转变 (5)做好各方面的沟通与协调

(6)增强文化协同意识,培养信任合作的文化 (7)有效终结外包业务 7.结论

(二)研究方法：

在方法上，本研究坚持理论与实践相结合，主要采用了文献法、访谈法、案例分析法和调查法等研究方法。

1.文献法：广泛搜集国内外有关人力资源外包的书籍，报刊，文件。进行归纳和总结，从基础理论知识入手。详细理解人力资源外包，熟知人力资源外包所应考虑的各个方面的内容，熟悉人力资源外包与企业总体发展以及其他内容之间的关系，熟练掌握人力资源外包的基本要求。

2.访谈法:提出人力资源外包风险预测，找出问题和困难，提出选择供应商的条件与注意事项的有效方案。

3.案例分析法:通过收集各种案例(主要是同行业和所有制企业)并进行整理，就相关问题写成书面材料。

4.调查法：通过寻访多个企业了解人力资源外包在企业的具体应用。

四、课题研究的进度安排与预期成果

(一)进度安排

1.论文选题 12月26日~1月6日 2.论文写作 201月7 日~年6月6日 3.任务书下达 2012年3月5日 4.提交开题报告 2012年5月10日 5.提交论文初稿 2012年5月25日 6.提交论文二稿 2012年5月30日 7.提交论文定稿 2012年6月6日

8.毕业论文答辩 2012年6月9日~2012年6月10日