集团项目公司管理办法

集团项目公司管理办法（精选8篇）

1.集团项目公司管理办法 篇一

大唐集团公司基建项目前期工作管理办法

第一章 总 则

第一条 为提高中国大唐集团公司（以下称集团公司）基本建设项目前期工作质量，依据国家发改委《企业投资项目核准暂行办法》，国家现行基本建设的有关规定，制定本办法。

第二条 集团公司坚持科学的发展观，实施可持续发展战略，坚持统一规划、归口对外、分工协作、高效管理，不断提高集团公司发展能力、盈利能力和国际竞争能力。

第三条 本办法所称基本建设项目是指火电、水电、天然气发电、核电、风电及新能源发电等新建、扩建和限上技术改造项目。

第四条 集团公司基本建设项目前期工作管理向规范化、程序化、科学化方向发展，以提高投资效益，推进项目顺利进行。

第五条 本办法适用于集团公司分支机构，省发电公司、上市公司，直属企业、控股公司。参股公司的基本建设项目可参照本办法执行。

第二章 开展前期工作的基本原则

第六条 集团公司积极开发符合国家产业政策，市场前景好的基本建设项目。遵循电力建设的客观规律和市场规律，加快前期工作，增加前期项目储备，保证集团公司可持续发展。

第七条 集团公司开发的电源发展项目应符合集团公司整体发展战略和布局，并已列入集团公司电源发展规划和滚动规划。

（一）集团公司根据国民经济发展状况和国家电力工业发展规划、产业政策，按照集团公司发展战略，编制集团公司电源发展规划和滚动规划。

（二）分支机构编制本地区的电源发展规划，省发电公司、上市公司编制本公司的电源发展规划，并上报集团公司。经审核后，纳入集团公司发展规划，指导电源建设项目有序发展。

第八条 集团公司电源项目的前期工作实行分级管理。集团公司制定集团公司系统开工计划，前期工作完成目标。

（一）分支机构、省发电公司负责本地区、本公司的电源项目前期工作管理，制定前期工作计划上报集团公司批复。

（二）上市公司负责其直接投资的电源项目前期工作管理，前期工作计划上报集团公司备案。

（三）集团公司直接委托的前期项目，由被委托单位直接制定前期工作计划上报集团公司批复。

第九条 建立项目实施的信息反馈制度。分支机构、省发电公司、上市公司、集团公司直接委托的前期工作单位应定期向集团公司发展计划部报送项目实施进度。

第三章 前期工作的主要内容

第十条 前期工作主要包括规划选点、项目初步可行性研究、项目建议书、可行性研究、项目申请报告编制及报批工作。

第十一条 规划选点。依据各地区资源状况，电网网架，遵循电力建设的客观规律，分支机构、省发电公司、上市公司积极开发新的电源点。开发的电源项目应符合集团公司的发展战略。

第十二条 为控制项目投资风险，提高投资决策的科学化，并及时纳入国家、地方电力发展规划，集团公司电源发展项目应进行初步可行性研究。

第十三条 初步可行性研究阶段主要工作。

（一）委托有资质的单位编制项目的初步可行性研究报告，并通过政府职能部门、区域电网公司或集团公司的审查。

（二）初步落实建厂的外部条件，取得政府有关部门同意立项的支持性文件。

（三）编制项目建议书。开发的电源项目应符合集团公司发展战略；落实列入省（市、自治区）发展规划及省电网公司电力发展规划。由分支机构、省发电公司、集团公司委托的前期工作单位负责编制项目建议书，上报集团公司批复立项。

第十四条 项目建议书的主要内容

（一）拟建项目所在地区电力负荷增长情况，电力平衡预测结果及电力市场初步分析。供热机组的供热规划及热负荷落实情况。

（二）火电项目，初步落实建厂外部条件，如规划容量、厂址、水源、煤源、交通运输、环境保护、接入系统等建设条件。

（三）水电项目，依据流域规划，初步落实坝址、坝型、装机规模、交通、环境保护、水土保持、移民安置、接入系统。

（四）风电项目，初步落实场址及风场规划容量、风资源情况、实际测风情况。

（五）拟建项目的经济效益分析，市场竞争能力；投资来源及股比；融资初步方案。

第十五条 可行性研究阶段主要工作

（一）依据项目建议书的批复意见及项目特点委托有资质的单位编制项目的可行性研究报告并通过国家认可的咨询机构审查，取得审查意见。

（二）落实建厂条件，优化方案。完成环境保护、土地预审、水资源、水土保持、接入系统、移民安置等专题报告的编制及审查，取得有效的支持性文件。

（三）确定投资方及融资方案。取得投资协议及商业银行的贷款正式承诺文件。

（四）组建项目公司或项目法人筹建机构。集团公司负责直接投资项目的项目公司组建；省发电公司、上市公司负责组建其投资管理项目的项目公司，组建方案，省发电公司报集团公司批复，上市公司报集团公司备案。

（五）编制、上报项目核准申请报告。根据《投资项目核准目录》，报国家投资主管部门核准项目，由分支机构、省发电公司、上市公司、集团公司委托的前期工作单位负责编制项目申请报告，集团公司审核后上报国家投资主管部门核准；报地方投资主管部门核准的电源项目，分支机构、省发电公司征得集团公司同意后，负责上报，上市公司负责向地方投资主管部门上报申请报告。

（六）项目可行性研究报告编制单位应进行招标确定。负责项目前期工作的单位要严格控制工程造价。

第十六条 集团公司直接投资项目的可行性研究报告编制单位招标工作由集团公司负责，省发电公司、上市公司投资建设项目的可行性研究报告编制单位招标工作由其负责。

第十七条 完成开工前的准备工作，编制开工报告。分支机构、省发电公司、上市公司、集团公司直接委托的前期工作单位负责编制项目开工报告，报集团公司批复。

第四章 项目申请报告的主要内容及编制

第十八条 根据《企业投资项目核准暂行办法》，分支机构、省发电公司、上市公司、集团公司直接委托的前期工作单位向集团公司提交申请报告一式8份（包括国家发改委5份）。

第十九条 项目申请报告应由正文、工程设计文件、支持文件、附表、附图组成。项目申请报告的主要内容应至少包括：

（一）项目申请单位情况：主要包括集团公司、省发电公司、上市公司情况；

（二）拟建项目情况。建设的必要性，主要建厂条件的落实，项目建设用地的性质，占地面积及国家预审意见；

（三）相关规划。建设项目在省、地区电力规划中的位置。城市总体规划布局，热电项目的供热规划；

（四）资源利用和能源耗用与条件，新技术应用情况；

（五）生态环境影响分析，说明工程的环保措施及达到的标准；

（六）水电项目移民规划及安置情况；

（七）经济效益和竞争力分析；

（八）投资来源及融资方案；

（九）经济和社会效果分析。

第二十条 项目申请报告应附有效支持性文件，主要有：

（一）国家环境保护总局对环境影响评价报告的批复意见；

（二）国家国土资源行政主管部门出具的项目用地预审意见；不需新征地的扩建项目，出具土地使用权属证明；

（三）国家水资源主管部门和省级水利部门出具的水土保持和用水的预审意见；

（四）省级人民政府或其授权的省级移民管理机构出具的水电项目建设征地和移民安置包干承诺；

（五）国家核安全监管机关对核电项目的厂址选择审查意见；

（六）城市规划部门出具的城市规划意见或对项目建设的意见；

（七）省级政府投资主管部门的意见；

（八）国家电网公司或中国南方电网有限责任公司出具的接入系统意见；

（九）符合规定资质的咨询机构对工程可行性研究报告的审查意见；

（十）出资协议和商业银行出具的贷款承诺文件；

（十一）海边电站，国家海洋总局出具的海域使用预审意见；

（十二）省级主管部门批复的供热规划及热网工程可研批复文件；

（十三）燃料、交通运输主管部门同意燃料供应及运输的协议；

（十四）其他应提交的文件。

第五章 前期工作程序

第二十一条 严格执行基本建设程序。集团公司系统投资的基本建设前期工作程序包括：项目建议书、项目申请报告、开工报告，无特别批准不得简化项目前期工作程序。

第二十二条 项目建议书批复。由分支机构、省发电公司、集团公司直接委托的前期工作单位负责编制项目建议书，上报集团公司。集团公司批复项目建议书后方可进行可行性研究。上市公司批复的项目建议书，报集团公司备案。

第二十三条 省投资主管部门按项目建议书、可研报告书批复的项目，项目建议书批复后，开展可研阶段工作，在开始可研工作前，分支机构、省发电公司、集团公司直接委托的前期工作单位须报集团公司批复。上市公司投资管理的项目报集团公司备案。

第二十四条 项目可研内审。集团公司、省发电公司直接投资的项目，可研报告编制完成，集团公司组织专家，对可行性研究报告进行技术经济咨询、审查完善后，委托国家认可的咨询机构审查，取得审查意见。

第二十五条 项目申请报告上报。国家投资主管部门核准的项目，集团公司审核后上报国家发改委核准；地方投资主管部门核准的项目分支机构、省发电公司、上市公司负责上报地方发改委核准并报集团公司备案。

第二十六条 集团公司、省发电公司直接投资的火电项目，集团公司报出项目申请报告后，可进行初步设计工作。申请报告正式批复后，申请开工计划。

第二十七条 开工报告的批复。开工报告经集团公司批复后工程方可正式开工建设。

第二十八条 可行性研究阶段应完成主机设备预招标，招标工作时间根据核准报告编制或审批情况确定。国家发改委正式批复核准申请报告后，方可对外签订主机设备采购合同、银行贷款合同。

第六章 前期工作考核

第二十九条 集团公司基本建设前期工作由集团公司发展计划部归口管理。

第三十条 负责前期工作的单位应按前期工作计划推进项目进程，扎实工作，防止项目前期工作中出现反复。

第三十一条 列入集团公司当年开工计划的项目，项目单位负责人要签署确保开工的责任书，纳入集团公司“经济责任制”考核。

第三十二条 列入集团公司当年加快核准项目，项目单位负责人要签署前期工作完成目标责任书，纳入集团公司“经济责任制”考核。

第七章 附 则

第三十三条 本办法由集团公司发展计划部负责解释。

第三十四条 本办法自发布之日起执行，原《中国大唐集团公司基本建设项目前期工作管理办法（施行）》同时废止。

2.集团项目公司管理办法 篇二

一、如何制定科学的项目费用预算管理标准

(一) 集团公司项目费控战略目标定位准确。

统一费用开支标准, 有效控制非生产性支出, 提高项目经营成果, 确保有限公司收益实现。着重以一元利润费用支出值作为项目或公司的考核重点。

(二) 专业公司项目费控目标明晰。

逐步建立可比专业类型公司间费用标准及模型, 提高管理针对性和有效性。

(三) 项目经理部费控管理认识上要有高度。

项目经理部应将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中, 坚持量入为出的原则, 认真落实, 责任到人。

(四) 费控标准测算方法:

项目部现场管理费用实行费用总额包干和专项费用统一开支标准及预算比例控制相结合的办法。

项目现场管理费用指施工单位为组织和管理施工生产、开展经营活动发生的所有费用, 包含以下内容:

1、工资奖金、社会保险费及住房费用:

项目人员薪酬标准, 由人力资源部根据公司的项目薪酬管理规定核定项目薪酬总额。企业为个人缴纳的五险一金及单位缴纳的残疾人保障金按照实际缴费标准测算计入预算总额。由人力资源部测算后传递给计财部。

在这里, 最关键的是项目经理部岗位设置的科学性及在岗月份的准确性, 人员的变化和工期的长短是直接影响现场管理费用的最大因素。工程管理部应根据项目行业的施工特点, 科学合理的设置岗位。

2、福利费及工会经费:

福利费核算实际发生的职工困难补助、托儿费及职工集体福利支出等。如有16周岁以下孩子的员工享有独生子女费30元每人每月, 公司为每位职工提供160元生日蛋糕卷等等。工会经费根据应发工资总额的2%计提。

3、办公费 (包括通讯费) :

其中手机通讯费可根据人力资源部提供的人员岗位配置表及公司下发的通讯费执行标准文件来核定。办公用品量化到每个人, 如有的单位按每人每月10元标准核定, 有的单位按30元每人每月核定, 可根据本单位具体情况来定, 但本单位内部各项目部原则上应按统一标准核, 特殊情况备注说明。

4、差旅交通费:

由于施工行业特点, 大部分施工项目都在外地, 所以差旅交通费也是一项比较大的开支。差旅交通费的发生与项目所在地的距离、交通状况、项目工期有关。基本上项目管理人员按一季度一次, 项目班子成员一季度二次核定。误餐补贴按出勤天数15元/天测算, 补助天数按照每月实际出勤天数计算。

5、折旧费:

根据项目现有固定资产状况及预计新增固定资产按本单位折旧办法计算得出。

6、修理费:

一般指固定资产修理费。根据固定资产使用状况计提。

7、车辆使用费:

实行公务车改革后, 公务车费用采用公务车费包干制。公务车费有两项控制指标, 一是根据公司文件规件的每个岗位的公务车费标准计算的结果, 二是根据项目年施工产值的大小核定的公务车月费用乘以施工月份所得的结果, 采用孰低法, 两种结果取最低值。在项目施工期内按孰低值包干。

8、工具用具使用费:

指办公桌椅、电器设备等低值易耗品, 由项目部提出申请报物资管理部和财务部审批。本着合理需要和节约原则预测。

9、劳动保护费:

劳动保护用品由项目部上报劳动保护费使用情况表给安保部, 安保部审批后传递给财务部, 作为劳动保护费预算的依据。高温费按预计该项目所处高温天数和按规定补助额核定。

1 0、业务招待费:

项目 (经理) 部按实际完成产值3‰的规定比例控制使用业务招待费。计划财务部可根据工程项目的实际情况作适当调整。

二、项目费用预算的执行与控制

(一) 通过预算考评确保预算执行受控。

1、预算考评的内容:

预算考评包括期中考评和期末考评。期中预算考评是指预算执行过程中进行的, 依照项目费用预算内容对预算实际执行情况和预算指标进行考核、比较、发现两者之间的差异及造成直接经济损失差异的原因, 为企业生产过程中的事中控制和纠偏提供及时可靠的依据。期末预算考评则是在预算期末对各预算执行主体的预算完成情况进行分析评价。

2、考评原则:

合理性原则, 在对预算执行主体进行考评时, 应坚持合理性原则, 注意使相关责任主体的风险和收益相匹配, 做到权责对等。

(二) 多角度多层级进行预算费用的控制, 提高费用的有效性。

1、预算控制的形式:

可以分为外部控制和内部控制两种。外部控制对企业预算执行的控制作用是有限的, 主要还是要靠内部力量进行预算控制。内部控制是企业内部的组织机构和人员主动对预算执行过程进行跟踪、分析和调控, 找出任务的实际完成情况和预算指标差异并进行分析。

2、预算控制的方法:

柔性控制。是指当实际大于预算时, 需通过调整预算或特殊审批方可进行。此情况是在合同金额有重大变化或者由于业主原因拖期并取得业主的书面确认方可调整预算。

刚性控制。是指当实际大于预算时, 停止该项经济事项的发生。适用于费用预算包干的项目。

3、预算控制的层次:

总额控制只要实际费用总额不超过预算费用总额, 就可以继续使用。为避免费用先后支出不均的情况, 在项目达到正常运行的阶段, 费用水平必须与之相匹配。

分项控制指对每个预算项目都分别进行控制。

(三) 通过科学的预算考评的方法及步骤确保考评结果的客观公正。

首先, 收集相关信息资料, 要进行预算考评之前首先要收集到考评所需要的全部相关资料。包括各种财务和非财务数据。

其次, 比较预算与实际执行情况, 合理确定预算差异。分析差异形成的原因, 使各部门和人员明确相关经济责任。对预算执行结果进行差异分析, 遵循重要性原则, 分别针对不利差异和有利差异分析其产生的原因, 采取应对措施。如是否是项目经理部经营管理不善或是由于业主原因引起的, 原因不同则责任主体不同。

第三, 制定正确的分析差异的方法:

我们将施工项目按项性质大体分为以下几大类:A民建项目、B路桥工程项目、C大型设备建造工程、D钢厂工程。按项目年产值规模大小分为五档:Ⅰ6000万元以下、Ⅱ6001-12000万元、Ⅲ12001-18000万元、Ⅳ18001-24000万元、Ⅴ24001万元以上。

(1) 比较分析法:这是一种基本的差异分析方法, 是指在具有同质性的指标间进行比较, 指标的计算口径必须一致。这种分析法适合同性质的项目之间比较和同规模大小的项目之间比较, 如同性质的A与A之间比较, B与B之间比较, 规模大小Ⅰ与Ⅰ之间比较, 以此类推。

(2) 比率分析法:是一种通过计算和对比经济指标的比率来进行数量分析, 确定经济活动变动程度的方法。这种方法可以进行内部比较和外部比较, 外部比较是指在施工工艺大体相同的项目之间比较, 不局限于本单位, 同性质不同规模之间比较, 比较的指标有:百元产值负担间接费、一元利润间接费支出、人均年负担间接费、百元收入工资性支出等等。

三、管理预警

以上级部门预警制度和自预警相结合防范费用预算执行异常:财务部门在对现场管理费用事中执行情况进行检查时, 对有超费用预算迹象的项目提出预警。

四、项目费用预算管理的建议

1、项目履约策划对科学制定项目费用水平至关重要。项目施工工期和项目团队的配置必须科学、合理、可行。

2、项目履约工期的保障是项目费用管理目标实现的最大前提。通过项目管理策划, 充分发挥公司管理层和项目管理层的主观能动性, 向内挖掘潜力, 确保优质、高效、低耗地按期履约, 在实现对业主的承诺的同时确保目根本经营目标的实现。

3、以现有资源条件通过科学的费用责任机制提高费用使用效率。如在同一区域有多个项目同时或陆续进行施工, 则可以将该区域的各种资源综合利用, 例如我公司福建平潭区域有三个项目, 学校一期11所学校、学校二期17所学校、岚城安置房小区, 这三个项目施工地点在20KM以内, 开工时间也交叉的, 对这三个项目我公司采取成立指挥中心, 管理人员一专多能, 在不违背不相容职务原则的条件下设立复合型岗位, 一人多岗, 薪酬标准按制度上浮, 在满足施工需求的同时减轻人力资源的压力, 也相应减少了费用支出。

4、公司应开发一套预算信息系统, 每一项经济业务的发生都可以动态显示, 方便相关管理人员及时掌握预算费用的使用情况, 方便动态管理。

3.集团项目公司管理办法 篇三

某集团公司是经国务院批准设立的国有重要骨干企业，是以煤为基础，经营多种产业的特大型能源企业。为了进一步加强审计监督，保证经济安全，该集团公司于2010年年底成立了A审计中心。该中心自成立以来，已成功完成了多个审计项目，其中一半以上是经济责任审计项目。在这些经济责任项目的实施过程中，审计人员联系审计对象的任期目标，客观评价了审计对象在任职期间的工作业绩，指出了被审计单位生产经营过程中存在的管理漏洞和内控缺陷，发现了一些具有典型性、代表性和重要性的问题。审计成果为集团领导正确评价和使用干部提供了参考，促使被审计单位进一步健全经营管理制度，提高企业管控水平，为保护国有资产的安全完整、促进国有资产保值增值、提升集团公司管控水平发挥了建设性作用。但是，这些经济责任审计项目存在哪些特点、成功的经验有哪些、过程中存在哪些困难、哪些方面还需要进一步改进和加强，这些问题都有必要进行总结。本文在对这些项目特征进行分析总结的基础上，尝试提出改进经济责任审计工作的建议。

已实施经济责任审计项目的特点

已实施项目概况。2011年，由于该集团公司所属多个子分公司负责人进行了职位调整，A审计中心在集团内控审计部的有力指导下，集中实施了多个经济责任审计项目。截止目前，在A审计中心已完成的15个审计项目中，有8个是经济责任审计项目，占项目总数的53%。这些项目的基本情况见下表：

项目特点。审计对象任期长，要求审计人员以更宽阔的视角看待和分析问题。与常规审计以一个会计年度为审计期限不同的是，经济责任审计的时间跨度与审计对象的任职期限一致，少则三年五年，多则达八年十年。上述8个项目的平均任职期限6年2个月，任职期限最长的超过了9年。近些年内，国内宏观经济实现了平稳快速增长，煤炭行业景气度持续走高，集团公司更是实现了几何级的跨越式发展，在这样的背景下，审计人员应该更宽阔的视野，以行业的快速发展为参考评价审计对象的经营业绩，从历史的视角看待发现的主要问题，以发展的眼光提出前瞻性的审计建议。

被审单位的规模大，要求审计人员以全局的观念把握审计项目。该集团所属各子分公司经过多年的跨越式发展，各业务板块无论是资产总量，还是销售总额，均已具备了相当大的规模。上述8个项目在审计对象离职当年，平均资产总额高达80亿元，其中在原XXX有限责任公司董事长XXX进行离任审计时，该公司2010年末的资产总额合计高达206亿元。面对这些经营规模庞大的被审计单位，如何进行审计资源配置、明确审计分工、把握审计重点、提高审计效率，都是审计人员必须解决的难题。

审计对象任职级别高，要求审计人员有更强的业务技能和更高的综合素质。上述8个审计项目中，审计对象要么是集团副总级领导，要么是在特定阶段为集团公司的发展做出过突出贡献的“老人”、“功臣”。审计人员必须以过硬的职业本领，在深入细致地审计调查的基础上，以充分的审计证据为依据，以国家法律法规和集团公司的管理制度为标准，不亢不卑，全面沟通，客观公正地指出其存在的问题。这方面还有很多地方做得不够，对审计人员而言，学习和提高是永恒的主题，只有不断提高，才能适应审计工作的要求。

审计任务突发性强，要求审计人员面对新的工作需要时要有突发应对能力。上述8个项目均为离任经济责任审计，是按集团人力资源部门临时委托，在集团内控审计部的统一安排下组织实施的。离任审计任务下达缺乏计划性，审计时间不固定，具有突发性强的特点。A审计中心在克服新人多、时间紧、任务重的这一现实矛盾方面作了有效探索，但面对突发的审计任务，如何使审前调查更深入，如何使审计实施方案更具操作性和针对性，如何在规避审计风险的前提下提高审计效率，仍然是迫切需要解决的问题。

存在的困难和不足

项目实施时审计对象已离任，影响了审计时效和审计质量。按照2010年底中共中央办公厅、国务院办公厅发布的《党政主要领导干部和国有企业领导人员经济责任审计规定》（以下简称“《规定》”），经济责任审计要在任中、或者在審计对象不再担任所任职务时进行，即应该先审计，后变动或离任。但在实际上，我们完成的上述8个离任审计却都是在审计对象职务变动或离任后进行的，即先变动或离任，后审计。经济责任审计结果还未能作为考核、任免、奖惩审计对象的依据。由于审计结果对被审计对象的去留和任用已没有什么实质的影响，所以不但审计对象，而且部分被审计单位都不能对离任审计引起足够的重视。作为主要经营决策者的审计对象不在场，无法进行及时有效的沟通。甚至部分审计人员也认为审计结果不关痛痒，在观念上有所懈怠，这些都给审计人员的核查取证工作增加了困难和不便，不利于控制审计风险，不利于提高审计效率。

缺乏规范的审计评价指标体系，审计评价比较笼统。经济责任审计评价是经济责任审计的灵魂和核心。但是在目前，无论国家有关部门，还是集团公司内部，均未制定经济责任审计评价的标准，这对于提高经济责任审计的质量，规避经济责任审计的风险是不利的。一套科学的、符合集团公司实际情况的评价标准指标体系的建立，不仅有利于明确审计重点，提高审计工作效率、有效规避审计风险，而且有利于推进审计工作的规范化和法制化，提高经济责任审计工作质量。

经济责任界定较难，全部问题都划分到审计对象的领导责任。《规定》对责任划分种类作了进一步完善和细化，将其划分为三种，即直接责任、主管责任和领导责任，并明确列举了相关的经济行为和责任划分依据。但在实际操作中，仍有很多经济问题的责任难以准确界定。以前任与后任间的经济责任界定为例：某公司的前任负责人在任职期间因未审慎选择销售客户，形成了一笔有回收风险的货款；在后任负责人任期内，因没有进行积极追讨，最终形成了损失。此例中，如何准确界定前后任的责任，就很难把握。对主要领导直接分管的事项，如果发生舞弊损失或风险，是否一定要承担直接贵任而不是主管领导责任；而对于其他副职领导分管范围内的事项，如果出现重大问题，作为主要领导是否只承担主管领导责任而不是直接责任，争议也较大。此外，个人与领导班子之间经济责任的界定，党委一把手与行政一把手之间的经济责任界定，主观责任与客观责任的界定，直接责任与间接责任的界定，故意责任与过失责任的界定等，尚未有一个具体的、客观的、可操作性的标准来区分，这给审计人员带来很大难度。

经济责任审计难以实现人格化，不能客观评判审计对象重大经济决策的正确性。經济责任审计与其他审计类型的根本区别体现在经济责任审计的人格化上。但实际上，审计人员常常将经济责任审计目标与财务收支审计目标相混淆，没有体现经济责任审计的人格化目标。造成这种情况的原因有以下几个方面：一是集团公司与子分公司之间的决策职权划分不明确，难以明确划定审计对象的决策职权，这是体制上原因；二是部分子分公司决策程序不规范，审计对象在决策过程中，没有形成书面资料，没有可供审计人员查证的决策轨迹，审计人员调查取证困难；三是审计人员将过多的精力投入到决策执行的层面，对决策过程本身的关注不够。

改进建议

处理好审计部门主导与其他部门配合的关系，改进集团公司经济责任审计工作领导机制。国有企业负责人的经济责任审计工作，涉及到审计、人力、纪委等多个监管部门，离不开部门间的互相配合、互相协调、互相沟通。为保证经济责任审计工作的顺利开展，提高工作效率、质量和权威，应建立健全经济责任审计工作的领导体制，集团公司可以考虑成立经济责任审计工作领导小组，以审计为主导，人力、纪委、企管、财务等相关部门参加，成立集团公司经济责任审计工作的最高决策机构。这种机制的主要优越性在于：一是有利于集团公司对经济责任审计工作的组织领导，解决了经济责任审计计划不强的问题。二是有利于信息共享，提高审计工作效率，提升审计时效。三是有利于落实审计结果，追究相关责任。四是提升审计结果的利用价值，使审计结果在为集团领导取人用人方面提供客观参考，真正发挥经济责任审计的作用。

处理好继承与创新之间的关系，以创新的思维推进经济责任审计。经济责任审计制度是现代审计理论结合中国特色的审计实践产生的一种崭新的制度，是中国所独有的，这一制度本身就是创新的产物，在实施这一制度的过程中，创新是应有之义。审计人员在继承以往很多好的做法的同时，可以在以下方面进行创新尝试：一是创新工作方式：经济责任审计的审计除了可以采用常规审计的顺查法、逆查法、详查法、抽查法等，还可以采用群众无记名打分、个别访谈、公告检举电话、走访相关人员等特殊方法。二是创新组织方式：在审计分工过程中，除了检查内部控制、财务收支、生产经营等审计内容之外，另外安排人员审查重大经济决策情况、检查贯彻集团部署等情况。三是创新报告方式：在报告阶段舍轻取重，在审计报告中简化对基本情况和工作业绩的描述，突出重大决策失误，突出重大问题，突出重大风险隐患，提升报告价值。

处理好全面审计与突出重点之间的关系，在经济责任审计过程中更加突出重点。处理全面审计与突出重点，是任何一个审计项目都必须面对的难题，在全面审计基础上，审计人员才能掌握全局，心中有数，但经济责任审计更应强调突出重点。一方面，如上文所述，面对审计对象任职期间长、被审计单位经营规模大的现状，要求面面俱到是不现实的，审计人员只能在全面分析的基础上，做抽样审计。另一方面，正如《规定》所要求那样，经济责任审计的针对性很强，主要关注审计对象在重大经济决策、重大财务收支方面是否存在问题，审计人员必须抓住审计重点，突出对重点部门、关键岗位、重点事项、重点资金的审计，才能保证质量，提高效率。

处理好指出问题和肯定成绩之间的关系，使审计评价更客观更公正。虽然审计工作既应肯定成绩，也应发现问题，但作为一种特殊的监督手段，审计工作是以发现问题为主要工作手段的。审计评价过程中，在肯定审计对象在任职期间取得成绩的同时，应明确指出其在执行国家法律法规、履行领导职责、贯彻集团部署方面存在的重大问题，并指出审计对象对这些问题承担的责任类型。要在描述审计对象主要工作业绩的基础上，结合发现的问题，做好审计评价。审计人员在评价过程中，以应有的职业谨慎，坚持审什么评价什么，既不夸大问题又不淡化问题，对审计未涉及的事项、审计证据不足的事项、评价依据或标准不明确的事项、超越审计职责范围的事项、责任不清的事项均不做评价，做到审计评价与审计内容相统一。

处理好保密与公开的关系，在适当范围内公布审计发现的问题，提高审计权威性和震慑力。应当提高审计结果及其运用的透明度，在保护经营秘密的前提下，在更大的范围内，充分、及时地公开审计报告（结果）和有权部门对审计结果运用的结果信息，让审计结果及其运用情况接受集团广大员工的民主评议和监督。对经济责任审计过程中发现的重大问题、典型问题，应在取得充分审计证据的基础上，尽快上报，尽快公布。这将有效地提高审计的公信度，提高审计的威慑力。

处理好工作与学习的关系，提高审计人员学习的主动性和针对性，使审计人员素质更加符合经济责任审计的要求。，审计人员在工作实践中主动进行工作总结，加强经验积累，应将每一个项目都当作一次学习和提高的机会，做到完成一项目，学习一项业务，掌握一项技能。应该提高现场审计效率，压缩审计人员的出差时间，减少加班时间，增加审计人员自觉学习的针对性。应加强引导，使审计人员进一步熟悉国家宏观政策，熟悉相关行业规划，熟悉集团公司各板块业务流程，切实提高审计人员业务技能，全面提升审计人员的综合素质，为做好经济责任审计工作奠定坚实基础。

[1]邓 云.企业经济责任审计存在问题与对策研究[J].北方经贸，2011.12

[2]李建华.经济责任审计存在的问题及其解决策略[J].会计之友，2011.24

[3]秦振祥.浅析国有企业经济责任审计中存在的问题及建议[J].时代金融（下旬），2011.02

4.集团项目公司管理办法 篇四

第一章 总则

第一条 为加强集团公司固定资产投资项目总承包的管理，明确各部门职责，规范操作程序，控制工程投资，确保工期与质量，特制订本办法。

第二条 本办法所称总承包是指从勘察、设计、采购、施工、设备试运行到达产达效全过程承包或负责设计以前及其他若干

阶段承包的工程管理模式。

第三条 子公司的固定资产投资项目的总承包，由子公司自行确定并组织实施，但必须报非钢产业中心、规划与投资管理部审批。

第二章 项目总承包的确定及合同签订

第四条 规划与投资管理部是固定资产投资项目总承包的牵头部门，负责总承包项目的报批、设计委托等前期工作及总承包单位的确定；技术改造指挥部负责组织总承包项目谈判及合同签订等工作。

第五条 小型技术改造项目的总承包由项目使用单位提出申请，由规划与投资管理部签署意见报分管副总经理批准后，由技术改造指挥部组织与总承包单位签订总承包合同。

第六条 项目在确定为总承包方式之前，规划与投资管理部应组织相关部门和专业人员进行认真研究和论证，并专题报公司分管副总经理至总经理批准。总承包方式确定后，技术改造指挥部负责组织相关单位与总承包单位进行谈判；若确定需要招标的，按《集团公司招标管理办法》办理。

第七条 总承包项目谈判由主管副总师负责。谈判结束后，技术改造指挥部应提出整个谈判的总结材料，交各参与谈判单位相关人员会签，送主管副总师签署意见后，报公司主管领导或主要领导批准。

第八条 总承包项目合同的签订工作流程：

（一）确定技术附件

在商务合同签订前，由技术改造指挥部组织项目经理或项目使用单位负责人以及集团公司设计咨询有限公司项目负责人会同相关专业技术人员进行技术附件的谈判和签字确认。

（二）商务合同的签订：

1、商务合同的谈判：

总承包商务合同的谈判，由技术改造指挥部负责组织，相关的副总工程师、规划与投资管理部、财务部、集团公司设计咨询有限公司、监察审计部、项目部、项目使用单位、法律顾问参与。商务谈判过程中的相关资料，组织单位应加以整理、归档、保存，涉及到商务报价及所有有可能导致报价异动的内容，参与商务谈判人员应签字确认。

2、商务合同合规性审查：商务合同签字以前，技术改造指挥部应将《商务合同》送公司企业管理部（法律事务部）法律顾问室进行合规性审核。

3、合同签字人确定：总承包项目合同签字人为：公司法人代表或其委托代理人或技术改造指挥部部长。重大投资项目由公司法人代表或其委托代理人签字以外，一律由技术改造指挥部部长签字。

所有总承包合同必须盖公司合同章。

第九条 总承包合同签订后，合同等资料由规划与投资管理部负责分发，合同正本存公司办公室档案室，规划与投资管理部、技术改造指挥部各存两份，监理公司、集团公司设计咨询有限公司、财务部、审计部、项目部或项目使用单位各存一份。

第三章 总承包项目的设计管理

第十条 集团公司设计咨询有限公司负责总承包项目的设计管理与联络工作，掌握总承包单位的设计进度，定期组织召开设计协调会，负责项目建设过程中设计方面的协调工作；负责设计交底工作。

第十一条 集团公司设计咨询有限公司负责并组织项目使用单位对总承包单位的设计图纸、设计变更按总承包合同进行审查，若发现设计不符合规范或不能满足合同功能要求的，及时督促总承包单位修改设计，重大问题应及时向公司分管领导汇报，并到规划与投资管理部备案。

第十二条 对于项目部和项目使用单位根据需要提出的变更要求，设计咨询有限公司应当积极地与总承包单位进行协调，要求总承包单位按要求修改设计。

第四章 总承包工程管理和监理

第十三条 总承包工程项目一般实行项目经理负责制，由公司任命项目经理，成立项目部或项目组，项目部或项目组的组成由公司行文，项目部代表业主履行职责，对总承包工程及其外围配套工程的工期、质量、投资控制负全面责任。技术改造指挥部负责总承包工程的监督与协调工作，对总承包工程实施的工期、质量及实施过程中的投资控制负管理上的责任。

第十四条 技术改造指挥部负责按总承包合同规定的网络计划进行考核，督促总承包单位安全文明施工。安全环保部协助技术改造指挥部督促总承包单位安全施工，使总承包工程达到安全、环保认证的要求。

第十五条 总承包工程项目实行工程监理制，项目开工前，技术改造指挥部确定好监理单位并签订监理合同，监理公司代表项目部按照国家有关工程建设的法律法规和工程建设监理合同及其他工程建设合同对工程建设实

施监理。监理公司定期组织召开项目监理例会，对工程中出现的问题进行协调处理，对合同执行过程中发生的异议提出处理意见。

第十六条 总承包单位必须严格按照集团公司审定的设计图纸和设计选用的材料进行施工，不得随意改变设计内容。对需要进行变更的，则设计方案的重大变更必须经项目部、集团公司设计咨询有限公司提出意见后报主管副总师、公

司分管领导直至总经理批准；施工及现场的一般变更由项目部提出意见后由集团公司设计咨询有限公司确认，项目部与集团公司设计咨询有限公司不能统一意见时，由技术改造指挥部、规划与投资管理部裁定后报主管副总师同意后方可实施。

第十七条 项目部或监理公司在施工管理、监理过程中若发现设计存在问题，应责成总承包单位或设计单位修改设计，重大问题报主管副总师同意、公司分管领导批准，同时报规划与投资管理部备案，作为考核设计单位的依据。

第十八条 项目部应督促总承包单位及时办理压力容器、管道及特种设备安装的报检手续和其他规定手续，对施工质量达不到要求的，责令总承包单位立即整改。

第十九条 总承包单位不得对工程实施转包，如果建设过程中由于某些专项须分包的，必须在合同中注明。分包单位必须由监理公司进行资质审查合格后经过技术改造指挥部与项目部同意，并报公司分管领导批准。

第二十条 总承包工程项目建设过程中如果对原生产系统有影响的，则在施工条件具备后由总承包单位提出施工方案，经项目部、技术改造指挥部审核后，由生产管理中心进行协调安排，项目使用单位必须全力配合。

第二十一条 在总承包工程达产达效过程中，项目部应督促总承包单位对暴露出来的问题进行整改，项目使用单位要进行配合，整改的费用由总承包单位承担。

第五章 总承包工程的设备供应与检验

第二十二条 总承包工程设备材料的招标采购工作由总承包方负责，工程竣工后的剩余材料由总承包单位自行处理。项目部按照总承包合同的约定组织人员参与设备的招标采购与监制工作。

第二十三条 厂内单位从总承包单位承接设备制造或采购任务的，必须保证设备的质量和交货期，因为设备质量或延期交货而影响总承包工程进度的，由公司追究责任单位领导责任。

第二十四条 总承包合同约定由项目使用单位提供利旧设备的，则项目使用单位必须保证利旧设备符合使用要求，刷漆颜色应与总承包工程颜色一致。

第二十五条 监理公司负责按国家相关标准与总承包合同对总承包工程设备和材料进行检验并提出意见。检验合格后，监理公司应及时向项目部移交相关资料。项目部根据需要组织相关单位对总承包工程设备进行抽检或复检。

第二十六条 总承包工程设备到厂后，技术改造指挥部或项目部通知生产管理中心，由生产管理中心负责协调厂内运输。

第六章 总承包工程资金的管理

第二十七条 财务部负责总承包工程项目的资金筹措与拨付，严格按照总承包合同规定支付工程款。

第二十八条 总承包合同的付款，由总承包单位申报资金计划。监理公司对总承包单位当月完成的工程量进行审核确认，项目部按照监理公司审核的工程量和总承包合同对资金计划进行初步预算审核后并由项目经理签字确认后报规划与投资管理部；没有成立项目部的，由技术改造指挥部审核后报规划与投资管理部，由规划与投资管理部根据公司月度资金平衡会确定的月度资金计划下达付款通知，财务部要严格按照付款通知付款。

第二十九条 规划与投资管理部、技术改造指挥部实时监控总承包合同款的支付情况，不得超合同比例付款，财务部要对总承包单位本项目资金的使用情况进行监管，防范资金风险，发现异常情况，及时向公司分管领导报告并采取相关措施。

第七章 总承包工程的试车与交工验收

第三十条 总承包项目具备试车条件后，经总承包单位申请，项目部负责组织项目使用单位或能源介质供应单位应按总承包单位要求提供试车所需的能源介质，技术改造指挥部负责协调，但总承包单位必须做好安全确认工作。

第三十一条 总承包工程的无负荷试车由总承包单位组织，试车通过后，监理公司、项目部、项目使用单位必须在试车记录上签字。

第三十二条 当工程完成无负荷试车，具备合同规定的交工条件后，总承包单位向监理公司提出交工验收申请，由技术改造指挥部组织项目部、监理公司、集团公司设计咨询有限公司、机动设备部、安全环保部、保卫部和项目使用单位按国家有关规定和总承包合同进行交工验收，验收合格后，各参与验收单位必须在验收记录上签字，对于不按要求参加验收或验收合格后，不在验收记录上签字的，视同承认验收记录。对于验收不合格的，由总承包单位负责整改后重新组织交工验收。

第三十三条 因生产需要，工程中需提前投入生产的部分，可由监理公司组织提前进行部分交工验收。

第三十四条 交工验收开始后，总承包方应按合同同时向技术改造指挥部、项目部移交工程竣工图纸及光盘竣工资料、工程操作维修手册、设备随机资料和合同规定的其他资料及随机备件，工程资料则由技术改造指挥部移交公司档案馆存档，随机备件由项目部移交物流管理中心和项目使用单位。在总承包单位未完成上述工作前，工程不能视同验收合格。

第三十五条 交工验收合格后，由技术改造指挥部向总承包单位签发交工验收证书，明确工程交工日期，自交工之日起，工程使用权由总承包单位移交给项目使用单位。项目使用单位不得无故拒收，由于无正当理由拒绝接收工程而影响工程投产的，追究责任单位领导的责任。

第三十六条 工程的负荷试车由技术改造指挥部监督，项目部负责组织，总承包单位负责指导，试车通过后，技术改造指挥部、项目部、监理公司、项目使用单位、总承包单位必须在试车记录上签字确认。

第八章 保证值的考核与竣工结算

第三十七条 工程完工后，由技术改造指挥部组织监理公司对工程的工期、质量、建安工程量等施工方面的内容进行考核评价，在合同规定的考核期内，由涉及合同约定保证值的单位和部门对合同约定的保证值进行考核评价。项目的考核评价由技术改造指挥部负责组织，考核结果必须经项目使用单位和总承包方签字确认。考核结果在规定的时间内报项目部汇总，经技术改造指挥部签字后报公司主管副总师审核、分管领导审定，最后由项目部按合同约定执行对总承包单位的考核。

第三十八条 当工程约定考核期满后，总承包单位向规划与投资管理部提出竣工验收申请，由规划与投资管理部主持按公司相关文件进行工程的竣工验收。

第三十九条 竣工验收通过后，总承包单位向监理公司提交竣工结算书，监理公司审核后经项目经理审核签字报技术改造指挥部，技术改造指挥部根据总承包合同审核由主管领导签字后报规划与投资管理部，规划与投资管理部、监察审计部必须在合同规定的时间内审核完毕，财务部必须在规定的时间内付款。如果双方对结算存在异议，则由项目部组织有关单位与总承包单位进行初步协商，报出协商意见，由公司分管领导批准执行。

第四十条 总承包工程质保期满后，技术改造指挥部与机动设备部对工程建安质量及设备质量进行评价，财务部在合同规定的期限内进行质保金结算。

第九章 附 则

5.集团项目公司管理办法 篇五

第一章 总则

第一条 为加强AA集团公司（以下简称集团公司）基本建设工程竣工决算报告的编报和管理工作，做到规范化、标准化和科学化，根据国家有关法律、法规及相关规定，结合集团公司实际情况，制定本办法。

第二条 本办法所称基建项目是指列入集团公司基本建设投资计划的所有新建、扩建、改建、恢复和迁建的火电、水电、风力、生物质、核电、潮汐、地热等电力基本建设工程项目。非电基本建设工程项目、技改及小型基建项目参照本办法执行。

第三条 本办法适用于集团公司及各分、子公司，各基层企业（以下简称企业）。各企业基本建设项目竣工以后，均须按照本办法编制竣工决算报告。

第四条 基本建设工程竣工决算报告是综合反映基建工程项目从工程筹建到竣工决算日，实际发生的全部建设资金的投资用向、投资效果和建设经验的总结性文件；是考核工程设计概算的执行情况，分析工程建设成本，移交生产单位登记、核算资产等的主要依据。

从工程筹建开始，在日常会计核算中，就要全面考虑到编制竣工结算的要求，为将来编制竣工决算创造条件。

第二章 编制依据

第五条 编制竣工决算的概算价值，以有权主管机关最终正式批准的执行概算数为依据。

第六条 竣工决算的实际价值，以会计帐面数据为依据。第七条 各项技术经济指标和主要材料消耗数据，以各有关职能部门提供的数据为依据。

第八条 固定资产名称以集团公司固定资产目录的要求列示为依据。

第九条 预计未完工程，控制在总概算的5％以内。

第三章 编制准备工作

第十条 各企业必须加强竣工决算的组织、协调工作。１ 成立竣工决算编制领导小组，竣工决算以财务部门为主，工程、计划、物资等有关部门派员参加，积极配合，及时提供有关资料，以满足竣工决算报告编报的需要。

第十一条 财务部门要建立科学合理的会计科目和账户核算体系，为竣工决算的编制提供基础条件。

第十二条 建立各种设备台账。电力设备占总投资的比重较大，设备的品种、规格、数量繁多，建设单位应建立台账进行辅助管理，对每台设备从开始订货到交付使用，建立一个完整的档案，包括设备名称、规格、型号、数量、价值、订货、到货、验收、付款、领用和交付使用等内容，并做好必要的文字记录。

第十三条 收集整理相关资料，包括：

（一）可行性研究报告及工程核准文件;

（二）批准的设计资料;

（三）概算或调整概算的批准文件及相对应的概算书;

（四）批准的施工图预算;

（五）工程项目投资计划、资金来源及资金到位情况;

（六）工程质量鉴定有关资料;

（七）有关工程结算资料及审核（审计）意见书；

２

（八）工程设备、材料清册;

（九）工程建造合同、物资采购合同、勘测、设计合同、工程监理合同等和有关工程招投标的资料等;

（十）不需要安装的机械设备、生产工器具及家具、购进的无形资产以及形成的其他资产的辅助登记台帐;

（十一）有关技术经济指标的计划和实际数，开、竣工报告等资料;

（十二）有关的财务管理办法和会计核算资料;

（十三）其他有关资料。

第十四条 财务部门的准备工作。财务部门是编制竣工决算报告工作的主要责任部门，在编制竣工决算前，应做好以下工作：

1.对整个工程建设资金的筹集与使用，财务收支情况进行全面的整理和核对。

2.及时清理各项往来款项，落实债权债务，防止工程结束后无人处理。

3.工程竣工，要督促有关部门进行仓库盘点和现场清理工作，及时处理剩余的工程物资，多余的设备、材料要全部退库。

３ 4.做好其他费用项目的分析分摊工作。其他费用项目，因其性质不同，财务上有各种不同的处理方式，对于要增加固定资产价值但分不出为哪一个工程项目支付的需要分摊的共同费用，需要按其不同性质，做出不同的分摊方法。

第四章 编制内容

第十五条 竣工决算的费用构成，包括从工程筹建开始到竣工验收的全部费用支出：

（一）建筑工程费

（二）安装工程费

（三）设备购置费

（四）其他费用（包括：建设工程前期费、编制年价差）

（五）基本预备费

（六）建设期贷款利息

第十六条 竣工决算报告一般由以下部分组成：

（一）竣工决算报告封面

（二）竣工决算报告目录

（三）竣工工程全景或主体工程彩照

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（四）审计报告

（五）项目核准、概算批复文件和竣工验收报告

（六）竣工决算报告情况说明书

（七）报表编制说明

（九）全套竣工决算报表

（十）其他

第十七条 竣工决算报告情况说明书，是总括反映工程建设成果和经验，全面考核与分析工程投资与造价的书面总结，是竣工决算的重要组成部分。其主要内容包括:

（一）工程项目概况。从项目的批准单位、日期、文号、工程建设起止时间、质量、安全、完成工作量、主要设备、材料消耗量等方面进行说明。

（二）工程总体评价。从工程造价、实际投资与概算投资的比较、历年资金来源和资金占用情况、投资效益、新增生产能力、主要技术经济指标和决算情况等方面进行分析说明。

（三）工程施工管理情况包括施工过程中发生的问题和解决办法，施工技术组织措施情况，采用的先进科学技术，取得的经验和教训。

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（四）财务管理情况包括工程建设过程中采取的规章制度、财务管理方法;控制工程投资、节约建设资金，提高经济效益等方面所作的工作。

（五）大事记。是基本建设项目的历史性记录，要把建设期间包括筹备建设期间，建设单位本身的重大事情记录下来，按时间顺序进行编纂。

第十八条 报表编制说明的主要内容：

（一）会计帐务处理、主要费用组成及其他费用分摊原则。

（二）审计提出问题的处理情况。

（三）物资清理和债权债务清理情况。

（四）结余资金处理情况。

（五）预留未完工程的简要说明。

（六）其他需要说明的问题。

第十九条 竣工决算报表。分为四部分，共十四种

（一）竣工工程概况表

1.“火电竣工工程概况表”，“竣建01－1表” 2.“水电竣工工程概况表”，“竣建01－2表” 3.“风电竣工工程概况表”，“竣建01－3表”

６

（二）竣工工程决算表

1.“竣工工程决算一览表”，“竣建02表” 2.“预计未完收尾工程明细表”，“竣建02－1表” 3.“其他费用明细表”，“竣建03表”

（三）移交资产表

1.“移交其他单位的资产明细表”，“竣建04表” 2.“移交生产单位使用的资产总表”，“竣建05表” 3.“移交使用的房屋建筑物一览表”，“竣建05－1表” 4.“移交使用的资产安装设备一览表”，“竣建05－2表” 5.“移交使用的资产不需要安装设备、工具、器具及家具一览表”，“竣建05－3表”

6.随机备品、及工器具一览表（无价值量）“竣建05－4表”

7.“移交使用的资产无形资产及其他资产一览表”，“竣建05－5表”

（四）竣工工程财务决算表

1.“竣工工程财务决算表”，“竣建06表”

第五章 编制要求

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第二十条 基本建设电工程项目，应按照本办法规定的报表格式和内容编制竣工决算报告，不得随意减少应编制的表格和内容。

第二十一条 竣工决算报告是建设项目重要的经济档案，表格中所列数据必须与有关部门核实，根据财务帐面数字如实填报，做到帐实相符，帐表相符。

第二十二条 竣工决算报告编报口径，应遵循一个概算范围内的工程项目编制一个竣工决算报告的原则。

第二十三条 单台机组完工投产后，应及时完成单台机组估价测算工作，并据此编制单机预决算报告，并据此办理资产估价转增手续，在当月完成资产转增工作。如单台机组在月末投产，而导致无法及时在当月转增资产的，应在次月完成单机预决算报告。

单台机组预决算报告由单台机组预决算报告、单台机组预决算报告编制说明、单台机组预决算资产估价测算表、单台机组预决算转增固定资产一览表组成。

第二十四条 竣工决算报告以项目单位编制为主，在时间紧、项目多的情况下，可以由集团公司，分、子公司委托 ８ 社会中介机构编制。

第二十五条 竣工编报时间。编报时间从最后一台机组竣工之日起6个月内办理竣工决算。项目单位应在规定的竣工决算编制期限内保质保量地完成。

第六章 编制方法和说明

第二十六条 竣建01表“竣工工程概况表”

（一）本表反映基建竣工工程的基本情况，主要技术经济指标等，细分为火电、水电和风电竣工工程概括表。

（二）本表主要根据最终批准的设计文件、投资计划、会计核算以及统计等有关资料填列。

（三）“建设性质”按新建、扩建、改建、迁建和恢复建设等分类填列。

（四）“主要工程特征”应根据设计文件及最终实际情况填列。

（五）“工程进度”栏中“开工日期”根据上级批准的开工报告按建筑、安装最先一个永久性工程项目开工日期填列;“竣工日期”按整个项目竣工验收报告日期填列。

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（六）“概算投资”栏中概算总投资按最终批准的概算数填列，应与“竣建02表”的“投资合计”行的概算合计数相符。

“实际投资”按会计核算资料填列，应与“竣建02表”的“投资合计”行的实际合计数相符。

“招标总额”根据中标单位与建设单位签订的招投标协议书金额汇总填列，包括工程招标、物资招标、技术招标。

“固定资产形成率”=实际移交使用的固定资产÷实际投资完成额×100%

（七）“工程质量鉴定”应根据竣工验收报告中有关工程质量鉴定情况填列。

第二十七条 竣建02表“竣工工程决算一览表” 本表反映竣工工程概算执行与实际投资完成情况，工程投资的节约与超支及各部分组成比例并据以计算交付使用资产价值。

（一）“项目”栏，应先按总概算表分系统编制一张汇总表，然后再按批准概算扩大单位工程项目填列。

（二）本表概算价值、实际价值部分按批准该算、工程会计核算账户累计额及各种辅助登记簿分析填列，按横向划 １０ 分扩大单位工程，纵向划分建筑、安装、设备、其他费用一一对应填列。

（三）概算中所列“基本预备费”和“价差预备费”在本表概算价值栏中“其他费用”栏填列其概算数，实际价值栏不填(在实际价值中的有关工程项目、费用中己包括了经批准动用的基本预备费和价差预备费)。

（四）“预计未完工程”行，根据“预计未完工程表”的合计数填列。

（五）本表的“合计”，“投资合计”，“移交生产的资产总值”。这三者的概念是：

1.“合计”是指构成工程投资完成额的基建支出，是概算动态总投资对应的内容。

2.“投资合计”是“合计”数加概算外的融资挂账利息、汇兑损益，也构成工程的投资完成额。

3.“移交生产的资产总值”等于投资合计减去移交其他单位的资产加上不构成工程投资完成额的移交生产的铺底流动资金、库存设备、库存专用材料、结余货币资金。应与均建05表的“移交生产的资产总值”合计数一一对应。第二十八条 竣建02-1表“预计未完收尾工程明细表”。１１ 本表反映已通过竣工验收，但尚有少量尾工需要继续完成，预计的未完工程全部投资。按概算所列单项或分部工程及计划所需投资数填列。本表的合计数应与竣建02表“预计未完工程”行相符。

第二十九条 竣建03表“其他费用明细表”。本表反映列入概算的其他费用支出。其他费用凡能直接确定分配对象的可以直接分摊计入，不能直接分配的费用要按规定进行分摊。

（一）“其他费用项目”按照概算中所列项目填列。“概算数”栏的数字应与竣建02表“竣工工程决算一览表”的“其他费用”栏的概算数相符。

（二）“需分摊部分”是指难以分清工程项目对象，按规定应当按工作量的比例分摊计入工程造价中的共同费用。

（三）“需分摊部分”合计数，应与竣建05表“移交生产单位使用的资产总表”中的“摊入费用”合计数相符。

（四）分摊方法。应以工程实际完成的价值量，作为分摊各项费用的计算基数，如按实际价值量有困难，也可按概算价值量作为分摊各项费用的计算基数。如果分摊到房屋及建筑物和安装机械设备工程的费用，可先按这二大类价值量 １２ 求得一个比例，分摊到这二个大类，然后再按各自价值量的比率进行第二次分摊工程明细项目中去。

（五）建设场地占用清理费应直接分摊到房屋及建筑物工程项目对象中。

（六）应由房屋及建筑物，需安装的机械设备工程项目共同负担的费用内容是：建设单位管理费（其中：属于固定资产购置的本表不反映）、贷款利息、勘察设计费。

（七）“研究试验费”直接摊入有关研试服务对象。

（八）“联合试运转费”可根据安装工作量直接摊入安装工程中。

（九）购入不需要安装的机械设备、工器具及家具、无形资产以及长期待摊费用不分摊其他费用。

第三十条 竣建04表“移交其他单位的资产明细表”。本表反映工程项目发生的构成基本建设投资额的经批准拨给其他单位的固定资产、流动资产、无形资产。

本表应按移交的单位、内容、明细项目填列。本表合计数应与竣建02表“移交其他单位资产”行数据相符。

第三十一条 竣建05表“移交生产单位使用的资产总表”，是竣建05－1表、竣建05－2表、竣建05－3表、竣 １３ 建05－4表、竣建05－5表的汇总表，其数值来源于相对应明细表的合计数。本表的“建筑工程费”、“设备价值”、“设备基座”、“安装费用”、“应计入交付使用财产的费用”和“交付使用财产价值”的各栏合计数应与竣建02表的各相关栏数字相符。

第三十二条 竣建05－1表“移交使用的房屋建筑物一览表”，本表按照固定资产登记对象填列。本表中“建筑费用”各行应根据会计核算实际发生数，分别“建筑物”和“房屋”逐行计算填列。本表中“其他费用”是根据“竣建03－1表”所列应摊入建筑工程的其他费用，按全部建筑物、房屋的建筑费用的价值平均分摊，以便计入每一建筑物、房屋的价值之内。

第三十三条 竣建05－2表“移交使用的资产安装设备一览表”，本表反映全部需要安装的机械设备的价值构成等实际情况。

（一）本表应参照固定资产登记对象分行填列。

（二）本表“设备价值”各行应根据会计核算资料填列。其中包括设备原价、运杂费、采保费等如系进口设备还应包括关税、手续费等有关费用。

１４

（三）本表的“安装费用”的填列方法:如安装费用中有电缆、接地等费用，应直接形成资产，其余的安装费用则按设备价值作为基数进行分摊，进入每一台（件）设备的价值之中。

（四）本表“其他费用”分摊办法是以全部设备价值加上电缆、接地工程安装费用之和为基数，按比例分摊计入各设备价值及电缆、接地工程之中。

第三十四条 竣建05－3表“移交使用的资产不需要安装设备、工具、器具及家具一览表”，本表反映不需要安装的机械设备、工器具及家具等详细情况。不需要安装的机械设备、工器具及家具的价值，应根据财务部门的辅助登记台帐记录或有关会计核算资料填列。

第三十五条 竣建05－5表“移交使用的资产无形资产及其他资产一览表”，本表“资产和项目名称”按资产项目详细填列，所形成资产的实际价值按会计核算记录填列，此项资产不负担“其他费用”。为便于资产管理，应在本表“备注”栏中注明无形资产形成时有关文件和协议情况。

第三十六条 竣建06表“竣工工程财务决算表”。

（一）本表反映竣工工程累计发生的资金来源与其所形 １５ 成各种资产总价值以及竣工结余资金等情况。

（二）本表采用资金占用与资金来源平衡的形式，即竣工工程全部资金来源等于全部资金占用。

（三）本表应以上级财务主管部门批准的历年基本建设财务决算数为依据。根据会计核算资料分析填列。

第七章 附则

第三十七条 本办法由集团公司财务与产权管理部负责解释。

第三十八条 本办法自发布之日起执行。

附表：1.竣工决算报告封面

2.竣工决算明细表格式 3.其他费用分摊表

4.单台机组预决算资产估价表

6.集团项目公司管理办法 篇六

质量管理实施细则

1.总则

目的和依据

为加强本公司对工程建设项目质量管理工作，保证工程建设项目合格交付使用，依照《中华人民共和国建筑法》、《中华人民共和国建设工程质量管理条例》以及《中国五矿股份有限公司工程建设管理办法》制定本实施细则。适用范围

本细则适用于湖南水口山有色金属集团有限公司管理权的所属子公司及所有二级单位。

约束对象

本细则适用于湖南水口山有色金属集团有限公司有色本部及湖南水口山有色金属集团有限公司所属子公司新增固定资产投资工程建设项目质量管理。

管理原则 湖南水口山有色金属集团有限公司工程建设项目质量管理实行职能部门（机工部、科技部、生产部）、项目部、相关业务科室（审计监察部、财务部、安环部）及项目实施的二级单位共同管理。

2.组织机构和职责

组织机构

由机工部牵头、科技部、生产部、项目部、二级单位、审计监察部、安环部、财务部共同组成。科技部对项目前期负责，机工部对项目过程至竣工验收负责，生产部对项目审批负责。

基本职责

质量管理是项目实施阶段所需控制的重要手段，作为工程建设项目管理的一

个部分，归口机工部负责，二级单位或项目部现场监督，职能部门协助，对于委外实行监理的工程，由监理单位现场监督，其它相关职能部门协助。

项目实施主体的机构和职责

项目实施主体为湖南水口山有色金属集团有限公司，机工部对工程建设项目的质量全面负责，建立和落实工程质量责任制，把质量责任分解落实到各个岗位，形成全员、全方位、全过程的质量管理体系。确立相应的工程建设项目质量管理工作流程，按照国家有关规定办理工程建设项目质量监督手续，组织工程质量竣工验收，负责落实质量验收不合格工程建设项目的整改工作。

3.管理内容

3.1.工程建设项目准备阶段质量管理

3.1.1.项目实施主体：科技部负责前期（立项至施工蓝图图纸会审完成），机工部负责实施阶段（图纸会审完成后至竣工验收），提供与工程建设项目有关的原始资料，保证资料的真实、准确、齐全。

3.1.2.项目实施主体应加强对勘察、设计、施工、监理、总承包等单位的资格（质）等级和业务范围的审核。

3.1.3.项目实施主体应在项目实施计划书中对工程建设项目提出明确的质量管理目标及全局规划，以作为工程建设项目执行、监管和业绩考核的依据。

3.1.4.项目实施主体机工部应按规定将施工图设计文件报当地建设行政主管部门或其他有关部门审查并组织由设计、施工、监理等单位参加的施工图交底会。未经审查批准和交底的施工图，不得使用。

3.1.5.所有勘察、设计工作必须按照国家或地方制定的工程建设强制性标准进行，设计文件需正式出版并具有有效签章。

3.2.工程建设项目实施阶段质量管理

3.2.1.项目实施主体在领取施工许可证或者开工报告前，应当按照国家有关规定办理工程建设项目质量监督手续。

3.2.2.工程建设项目施工要严格实行监理旁站制度，重点抓好以下方面的工作：

⑴施工过程中的关键工序或关键环节以及隐蔽工程；

⑵施工中的薄弱环节或质量不稳定的工序、部位或对象；

⑶对后续工程施工或后续工序质量管安全有重大影响的工序、部位或对象； ⑷采用新技术、新工艺、新材料的施工部位或环节；

⑸施工时无足够把握的、施工条件困难的或技术难度大的工序或环节。

3.2.3.按照合同约定，由项目实施主体采购建筑材料、建筑构配件和设备的，项目实施主体应当保证建设材料、建筑构配件和设备符合设计文件和合同要求。

3.2.4.涉及建筑主体和承重结构变动的装修工程，项目实施主体应当在施工前委托原设计单位或具有相应资质等级的设计单位提出设计方案并通过审查；没有设计方案的，不得施工。装修过程中不得擅自改动房屋建筑主体和承重结构。

3.2.5.根据对项目的考核，对于工程建设项目质量得到有效控制的项目，湖南水口山有色金属集团有限公司可对方对项目建设作出突出成绩的部门、人员进行奖励。

3.3.工程建设项目验收阶段质量管理

工程建设项目质量验收分为单项工程质量验收和工程质量竣工验收两个阶段进行。

3.3.1.项目实施主体在收到施工单位提交的单项工程质量自检报告后，应组织勘察、设计、施工、监理等相关单位进行单项工程质量验收。主要内容包括但不限于:

(1)单项工程所含单位工程的质量应验收合格;

(2)质量控制资料应完整;

(3)单项工程所含单位工程有关安全和质量的验收资料应完整;

(4)主要功能项目的抽查结果应符合相关专业质量验收规范的规定；

(5)观感质量验收应符合要求。

3.3.2.工程质量竣工验收的具体规定按照《湖南水口山有色金属集团有限公司工程建设项目竣工验收管理实施细则》执行。

3.3.3.质量验收不合格的工程建设项目，项目实施主体应要求施工单位负责整改。项目实施主体应跟踪事态进展，负责整改工作的落实，对于重大质量问题应及时向业务中心和水口山有色金属集团有限公司矿股份报告。

3.4.质量事故处理及档案管理

3.4.1.职能部门应制定本中心的工程建设项目质量事故报告处理制度，包括事故分级、事故上报、事故调查、事故处理等，并严格遵照执行。

3.4.2.项目实施主体应按照实事求是、尊重科学的原则，及时、准确地查清事故原因，查明质量事故性质和责任，总结事故教训，提出整改措施，并对质量事故责任者的责任进行明确。

3.4.3.项目实施主体应当严格按照国家有关档案管理的规定，及时收集、整理工程建设项目各环节的文件资料，建立、健全工程建设项目档案，并在工程建设项目竣工验收后，及时向建设行政主管部门或其他有关部门移交工程建设项目档案。

4.附则

4.1.本实施细则由机工部负责解释。

4.2.本实施细则自颁布之日起实施，在下一次修订前有效。

机动工程部

7.集团项目公司管理办法 篇七

一、公司注册

集团公司为定向开发可成立一个项目型的房地产开发公司, 为集团公司的全资子公司。该公司的短期经营目标即为完成集团公司定向开发。

企业所得税法允许税前支付给关联企业的利息支出限额标准为:接受关联方债权性投资与权益性投资的比例为2:1, 即在所有者权益2倍内的关联方贷款利息均可进行所得税税前列支 (贷款利率不超过金融企业同期同类贷款利率) 。房地产项目资金需求量比较大, 进行项目开发贷款是不可避免的。银行对房地产开发项目的贷款要求较高, 贷款难度也比较大, 因此, 房地产公司可以通过集团公司内部借贷资金来进行前期开发。因此, 项目公司的注册资本金宜大不宜小, 可为下一步项目集团内部融资及预收定向购房款创造有利条件。

成立集团公司自已的建筑安装装饰公司 (独立法人) , 如集团公司没有自已下属的建筑安装装饰公司。项目非招投标工程可由下属的建筑装饰公司承包。

在进行项目公司及建筑安装装饰公司两公司注册前, 应及时与注册地财税部门进行沟通, 就该项目能否享受财政补贴优惠政策进行咨询论证。

二、税收

土地增值税、企业所得税是房地产开发项目的税负较重。

其中土地增值税税负所占比重较大。在土地增值税账务及纳税申报上应注意:作为土地增值税扣除项开发费用组成部分之一的财务费用, 如实际发生额小于建造成本 (建造成本=取得土地使用权所支付的金额+开发成本) 的5%, 在计算开发费用时按5%计财务费用, 如实际发生额大于5%时, 则按实计算。即保证开发费用扣除额为最大值。

开发间接费是开发成本的组成部分, 不仅是土地增值税允许扣除项, 而且是计算加计扣除项的基础。而管理费用、销售费用是期间费用, 不得作为土地增值税增值额扣除项和加计扣除基础。房产公司可设立项目管理部门, 该部门发生的人员工资福利费、折旧费、修理费、办公费、水电费、劳动保护费等均可在“开发间接费”科目核算。而专职管理销售人员的费用只能在期间费用核算。实际工作中管理、销售人员职责与项目管理部门人员职责并不能做到泾渭分明, 因此在人事结构上可减少专职管理人员的设置, 能划归各项目部的人员尽可能划归项目部, 这样就能使为项目发生的费用尽量归集在开发间接费, 使建造成本增加, 也使加计扣除额成1.3倍增加。

由于现行土地增值税允许房屋装修费用计入成本, 可能情况下由自已的建筑装饰公司对开发产品进行精装修 (即使开发公司装修部分按零利润计, 也等同于用营业税税负换取土地增值税税负) , 一方面很好地保证工程质量, 同时也将土地增值税合理的规避。

根据《土地增值税斩行条例》第八条第 (一) 项规定, 纳税人建造普标准住宅出售, 增值额未超过扣除项目金额20%的, 免征土地增值税。国办发[2005]26号文件明确了普通标准住宅原则上应同时满足以下条件:

1. 住宅小区建筑容积率在1.0以上。

2. 单套建筑面积在120平方米以下。

3. 实际成交价格低于同级别土地上住房平均交易价格的1.2倍以下。

各省、自治区、直辖市可根据实际情况, 制定本地区享受优惠政策的具体标准。允许单套建筑面积和价格标准适当浮动, 但向上浮动的比例不得超过上述标准的20%。

开发项目从合理节税角度考虑, 从项目的前期设计、规划、成本预算、售价的制定上均可以此为基础, 以确保享受此政策。如有部分建筑物不符合此条件的, 可进行核算成本的划分, 将符合此条件的设计, 规划为一个核算成本项目。不符合该条件的确定为一个成本核算项目, 最大程度地享受该项优惠政策。

企业所得税也是一个重要的税种, 在账务处理时应考虑到以下几个方面:1.预提费用。在项目前期预算时, 要考虑到作为开发成本的一个重要组成部分公共配套设施预算的编制, 因为企业所得税法明确规定该部分成本可以预提。待实际建成时再作成本调整。操作得当可一定程度上减少预交所得税的现金流的流出。应向政府上缴还未上缴的报批报建费用、物业完善费用企业所得税法允许预提。因此该部分费用应预提足, 待实际发生后按实调整。2.毛利率的合理测算。房地产企业预收的房款按税法规定是要由相应的税务机关按规定的毛利率分季或分月计算预计毛利额, 并入当期应纳税所得额后计算预交企业所得税的。开发产品完工后, 企业将其实际毛利额与其对应的预计毛利额之间的差额, 计入当年的应纳税所得额。为了合理确定企业销售未完工开发产品的计税毛利率, 要做好开发项目的成本预算工作。房地产开发项目是一个生产周期相对较长的行业。该比率的合理确定, 为企业现金流的顺畅起到一定缓解作用。3.内部资金筹措。集团公司定向开发项目, 在项目尚不符合贷款的条件下, 在注册资本两倍以内不高于同期同类贷款额利率的范围内可向购房职工进行集资。一方面该部分利息支出可税前列支, 另一方面也可保证项目资金流的通畅。

三、项目开发

在项目负责人的统领下由项目前期人员、设计人员、施工人员、营销人员、财务人员等共同做好项目预算和成本核算对象的划分。房地产项目的预算在整个项目的运作过程中显得尤为重要, 项目预算作用:1.为项目全程成本控制提供最基础资料, 这些基础资料可在开发建设过程中不断调整完善;2.是销售阶段合理定价的重要依据;3.尤其重要的是为土地增值税预征率的确定做好基础工作。

开发施工阶段一些大宗材料可采取甲方供给, 简称甲供。大宗材料甲供一方面可以保证工程质量, 另一方面可在最初的招投标文件中确定材料单价, 降低取费费基, 合理节约成本。若是自已的建筑公司承建, 就无需甲供。

定向开发收取的房款可采用以下方式处理。1.用于公司注册的资本金预计公司注册完成后集团公司有可能将其抽回, 项目部必将进行挂账处理。预收的内部职工房款可先由集团公司以集资的方式收取, 资金流上可以与注册资本对冲;2.部分定向房款也可由集团公司先拨入为定向开发成立的建筑装饰公司, 这样三通一平、基础设施、主体工程、装修等如由集团下属的建筑公司承建, 与建筑公司签订的合同中可明确工程款由建筑公司先行垫付, 施工材料由建筑公司自行采购, 不甲供。待项目达到可预收房款阶段时再进行支付和账务的划转, 可保证项目资金流转顺畅。

如下优惠政策在开发过程中可以考虑:1.新材料、新工艺、新设备的研究开发费用在进行所得税计算时可加计扣除, 2.购置、使用符合国家规定优惠目录下用于环境保护、节能节水、安全生产等专用设备的投资额可享受相应所得税优惠的政策。因此在项目开发过程中应积极加以利用。

四、项目销售

在前期成本测算的基础上, 根据普通住宅增值额不超过20%不征收土地增值税的现行税收规定, 倒推销售收入以确定定向开发部分的房屋销售单价 (在符合三个规定的前提下) 。

项目成本暂做整体核算, 待成本测算大致精确时, 再分两方案分别测算:1.定向开发和对外销售部分合计的平均售价;2.定向开发和对外销售分别各自的售价。如定向开发部分经策划符合普通住宅免征土地增值税的条件, 则应分别进行会计核算, 分别定价。分析对比两方案节税和利润情况后再决定采用何方案。

公开对外销售如委托销售, 采取基价 (保底价) 并实行超基价部分双方分成方式委托销售开发产品。销售合同由开发商与购买方直接签订, 销售收入按基价加上按规定取得的分成额计算, 这样可合理地规避销售收入虚高导致的土地增税增值额的增加, 同时也为开发商节约了这一环节的营业税。

集团公司房地产开发实施过程中, 应合理地利用财税政策, 达到节约成本, 最大化企业利润。

摘要：新形势下, 具有一定规模的集团公司凭借技术、资金优势为职工定向开发房产项目已成为新的开发模式。对集团公司定向开发房地产项目财税政策从公司注册、税收、项目开发、项目销售4个方面进行分析认为, 新公司注册资金宜大不宜小;合理规避土地增值税与所得税的虚增;在项目开发和销售环节做到享受政策、节约成本。

关键词：集团公司,定向开发,土地成本及税收,财税政策分析

参考文献

[1]中华人民共和国财政部.企业会计准则 (2006) [M].北京:经济科学出版社, 2006.

[2]财政部会计司编写组:企业会计准则讲解[M].人民出版社, 2007.

[3]黄亚丽.房地产开发企业筹资中常见问题及审计策略[j].中国注册会计师, 2006 (11) .

[4]郑晓云, 王永合, 周程焱.基于“代建制”基础上的个人集资建房运作模式[j].价值工程, 2008 (07) .

8.浅谈集团公司预算管理 篇八

【关键词】 集团预算管理；集团公司

一、做好预算管理体系设计和搭建是集团公司预算管理的前提

集团预算管理应该以集团的战略目标为纲领，分解战略目标至预算目标，围绕预算组织和流程，逐渐完成预算编制、控制、考核，最终回到预算目标的闭合循环过程。集团预算管理的目的是将预算编制与集团的战略发展规划相结合，使集团下属各公司的各项经济活动在实际工作中能围绕战略规划展开，并得到贯彻执行。

集团的预算管理体系搭建是是集团公司预算管理的前提，整个集团应建立和完善组织、流程、编制、控制和考核体系。建立集团预算管理组织体系一般多为成立预算管理委员会，其主要职责是对集团预算目标进行研究讨论，并协调处理各种预算事项。同时，整个集团需要搭建多维度、多层级全员参与的预算组织体系。搭建预算管理流程体系，每个集团公司可视公司具体情况来制定并后续完善。例如，笔者所在集团，在每年的第三季度，战略发展部、各子公司、事业部、财务部、投资部、人力资源行政部会密切合作，从战略目标分解，经营目标确定，再到财务预算目标的确认，公司会进行两轮工作，预算目标自上而下的分解，和预算编制自下而上的汇总修改过程。最终上报审核后，确定集团公司次年的经营预算、投资预算和资金预算。没有考核的预算不是真正的好预算。集团预算管理链接了战略目标到营运结果，通过集团预算评价，可以发现和分析实际运营业绩与预算之间的偏差，对之后的集团预算管理工作和经营方向的调整提出建议，施展集团预算管理的激励作用。

二、集团预算管理编制中的难点和重点

1.集团预算编制和战略规划的有机结合

集团公司这种组织形式在市场经济发展中如雨后春笋般越来越多，但是集团中各公司之间存在各自的利益需求，如何平衡集团公司的战略目标与多方利益，科学运用集团预算管理手段，合理配置集团资源，最终实现集团运营目标，集团预算编制和战略规划不能良好结合的问题，是编制过程中的难点和重点。其重要原因不乏各公司、各部门本位主义的思想，只关注本公司自己年度内的运营业绩，而忽视了整个集团的长期发展目标，编制的财务预算要么过于乐观，编制的财务指标显得很激进。之后的实际执行过程中，要么出现较大的偏差，要么预算数据每年基本一成不变，太保守。当这样的预算数据从下而上汇总到集团层面时，就会无法达到当初下达的预算目标。探究其原因，主要为在预算编制过程中，业务数据没有在预算中过程中通盘考虑各影响因素，各责任部门的预算编制都从自身预算考核指标出发，没有先考虑“大局”再考虑“小局”，最终会影响到集团公司年度预算整体目标的实现。

2.集团预算的编制需要全员参与，多方共同协作

集团公司预算编制过程需要全员参与，不仅仅将预算编制作为财务部的职责。预算指标层层分解，落实到每个公司、每个部门和个人，这样才能加强预算执行力，让公司的资源合理配置。在全面预算管理中，公司高层承担战略规划、分解目标、预算平衡、执行监控、风险把控、决策调整和激励考核等事宜；各业务部負责年度运营计划和预算的编制、预算执行、差异分析和预算调整改善；财务部门做好资金预算、预算编制组织、数据汇总、过程数据支持和分析；人力资源行政部负责考核方案设计、绩效考核落地；审计部门负责预算执行结果评价以及预算执行体系监督。只有这样多方共同协作，集团预算编制、执行、考评工作相结合，良性循环，才能使整个集团预算系统有效运转，达成集团战略目标，提高公司竞争力，促进集团公司健康发展。

3.集团预算编制需要采用正确的方法

目前，有些集团公司的预算编制方式长期使用基数法增减预算，利用过往数据，在上年预算或以前年度实际运营指标上增减，却不考虑外部市场环境变化、行业变化的趋势，也不考虑过往数据中不合理的部分。集团公司编制预算的正确方法，应该视公司客观状况，分析预算项目的特点，不固定采用零基和增量、固定和弹性、定期和滚动预算的一种，可采用多种预算编制方法相结合的科学方法，让集团预算编制更贴近公司未来的实际情况，增强预算的可执行性，提升公司竞争力。

三、集团预算执行过程中的注意要点

1.加速信息化建设

集团预算执行情况的控制，需要公司运营数据作为支撑。收集、整理、分析这些数据会花费大量的时间和人力，所以加速信息系统建设是集团预算管理的必然趋势。集团预算的精益化管理要求公司能及时地掌握运营情况，能多维度、动态地呈现相关数据，来实现预算执行情况的跟踪和反馈。在数字技术高速发展的今天，我们可以利用共享中心等一系列现代化手段来提升管理效率。例如笔者所在集团公司，通过在OA系统中预算数据设置，实现事前、事中的监控，透明、有效地控制费用支出；通过商务平台，呈现项目的合同、发货、收款等业务数据，业务、财务均能及时了解项目实际的物流、信息流和资金流情况。这样结合定期的滚动预测，摆脱传统预算仅仅是财务预算的局限性。此外，集团公司的信息化推进，能减轻下属公司的同一数据不同表式的填报工作量，也让即时检查预算执行情况变成了可能，集团母公司能对关键指标设置预警信息，也能实时监控，对下属公司的宽松式管理逐步变成紧密式管理成为可能，更好的在运营中对子公司提出指导建议。这样，集团预算信息系统的使用，能精细化地呈现运营结果，为集团预算管理中的绩效评估奠定了基础。

2.集团预算调整客观存在，预算调整应遵循制度，慎重调整

集团预算管理具有严肃性，预算一旦确定，任何人不能随意修改。集团公司在编制预算时，其实并不可能预测到次年所有大概率发生的事项，特别是外围市场变化快、生命周期缩短的行业，当市场状况有重大变化，或者其他因素发生变化，实际运营与预算发生较大偏差时，经营团队就要分析原因，及时调整应对，避免预算脱离了实际，仅仅反映为空洞的数值，而失去了预算管理的功能。因此，根据实际情况分析预算调整的原因，是人为的可控因素造成的，还是市场的非可控因素造成的，这个影响因素是否能在公司预算内部消化，如果不能在公司内部调整的，需要上报到集团层面，按照集团预算管理制度走调整预算审批流程，批准后方可调整。

四、集团预算在绩效考核中遇到的问题及解决方案

集团预算管理需要与绩效考核紧密结合。预算编制是达成公司战略目标的过程，也是公司管理者、员工思想统一，提升对企业发展方向意识的过程。年度预算一旦审定，就成为集团内各公司、事业部、员工共同努力的方向。围绕预算目标，集团公司要完善绩效考核体系，层层细化目标、实施方案，明确划分各责任主体的责、权、利，将三者有机结合，在各责任主体产生利益驱动的同时用责任进行约束。集团预算管理过程中，公司不但要制订财务指标，还要结合业务的非财务指标，例如售后服务人次，重点客户数量等，业务与财务结合，在大数据背景下，深挖提升企业价值的可能。预算指标的设定要与战略目标、中期规划、年度经营目标相关，战略目标是绩效考核体系的“骨架”，各公司及事业部的业务指标是“血肉”，两者必须协调一致。绩效考核体系必须体现相关性、及时性、导向性和公平性，激励员工发挥主动性和创造力，为企业创造更多价值。绩效考核指标简明并可量化，对责任主体来说是可控的可操作的，才能作为考评指标，公司最终以经审计后的财务决算作为评价依据。集团公司对子企业的绩效考评，往往对预算管理成果也是通过绩效考核来体现，绩效考核指标度的把握不当，会失去绩效考核的激励意义。

五、结语

以上，结合个人的认识和相关文献，就集团公司预算管理的体系建设，编制、控制、评价问题进行了阐述，集团预算管理是进行事前、事中、事后控制的一种手段，公司从战略视角出发，考虑风险防范，长远发展，通过严格的监督评价机制，来确保预算有效执行，公司健康持续稳定发展。集团企业预算精益化管理也是社会发展的浪潮趋势，作为财务职业人员除了保持良好的职业操守外，也要不断学习先进的分析，远见的管理，提供理性的决策支持，防范规避风险，任重而道远。

参考文献：

[1]唐致霞.浅析集团公司全面预算管理方案的实施[J].中国集体经济，2012，（16）：176-177.

[2]杨超.浅析企业集团全面预算管理[J].冶金财会，2009，（5）：25-26.

[3]岳军花.集团全面预算管理存在的问题及其改进[J].财会通讯，2009，（4）：111-112.