企业融资成功案例（精选8篇）
1.企业融资成功案例 篇一
云南红塔集团企业案例分析
之所以选择红塔集团作为管理原理课的第一次作业，是因为从很
早起就被红塔集团“山高人为峰”的电视广告词深深吸引。查看百度
百科，更是被其博大精深的企业文化和独特而成功的管理理念折服。红塔烟草（集团）有限责任公司，创业于1956年，当时是一个小规模的烟叶复烤厂，1959年扩建并改名为玉溪卷烟厂，1995年，玉溪卷烟厂改制为玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司。从默默无闻到位于世界前列的现代化跨国烟草企业集团，红塔集团的发展史，就是一部中华民族工业改革创新、自强不息、追赶世界先进水平的演进史。
通过查阅相关资料，云南红塔集团有限公司成立于1993年，是
玉溪红塔烟草（集团）有限责任公司的全资子公司，其前身为云南红塔投资有限责任公司。该公司最早是以烟草为主要经营项目，属国有独资公司。但是在经过几代“红他人”的不懈奋斗和多元化投资管理下，云南红塔集团成为一个立足云南、立足西部、面向全国的首屈一指的综合型企业。并且，公司也由原本单独的烟草经营公司变成了拥有五大产业支柱的综合型企业，分别是：能源交通企业群、烟草配套企业群、建材木业企业群、金融证券企业群、酒店、房地产企业群。各投资企业生产的产品主要有电力、白卡纸、水松纸、卷烟纸、铝箔纸、纸箱、商标印刷、轻型汽车、水泥、中密度纤维板、铝型材、铝塑管、塑钢型材、油墨、建筑涂料及各种木制品等。目前，红塔集团在北京、上海、深圳、珠海、黄山、重庆、成都等地都设立了分公司；
在云南省内的昆明、玉溪、大理、思茅、西双版纳、怒江、红河、曲靖、临沧等地也进行了投资。截止到2004年末，公司累计对外投资147.9亿元（人民币），累计实现投资收益28.7亿元（人民币），投资参股73家企业，投资企业从业人数达16500余人。
纵观红塔集团的发展史，前期坚持“以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路和后期“多元化发展”的管理理念是实现云南红塔集团有限公司跨地区、跨行业、跨国、跨所有制的成功根本。首先，在企业发展初期，由于国家政策的限制和众多卷烟厂销售不景气的大背景下，红塔集团率先根据以主业为主，提质创新，增强企业核心竞争力”的工作思路提出了“以消费者为导向，以科技创新带动产品品质不断提高”的具体方针，兼并了一些生产规模较小和效益不好的中、小型卷烟厂，与“玉溪”、“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“红梅”、“国宾”、“美登”等一起入选国家烟草专卖局全国卷烟百牌号行列。之后，随着国家对烟草行业个别政策的放宽，以及在经济全球化的大背景之下，红塔集团积极推进“大市场、大企业、大品牌”战略，以品牌的整合扩张，推动重点工业企业联合重组：
1999年2月，与长春卷烟厂联合重组，首开中国烟草业跨省重组先河；
2003年5月，控股红塔海南卷烟有限责任公司；
2003年12月，成立红塔辽宁烟草有限责任公司；
2004年9月，实现与楚雄卷烟厂、大理卷烟厂产供销、人财物的一体化整合；
2008年11月，云南烟草工业3变2，昭通卷烟厂加入红塔集团。随后，在“大市场、大企业、大品牌”战略推进过程中，“恭贺新禧”、“阿诗玛”、“国宾”、“美登”等在完成品牌护卫使命后，相继退出市场。2008年，红塔品牌总规模超过了400万箱，集团核心品牌“红塔山”、“玉溪”继续强势发展。
2010年，玉溪品牌在世界 品牌价值实验室（World Brand Value Lab）编制的2010《中国品牌500强》排行榜中排名第63位，品牌价值已达91.88亿元。
2012年，9月1日，中国企业联合会、中国企业家协会在吉林省长春市正式发布的2012中国企业500强榜单中，红塔集团以772.61亿元的营业收入位列2012中国企业500强第143位，位居烟草行业上榜企业第2位、云南上榜企业第1位。同时，红塔集团积极与与国际知名烟草公司开展交流合作，加快开拓国际市场的步伐。2008年7月，老挝寮中红塔好运烟草有限公司成立，标志着红塔集团的国际化发展战略，已从一般贸易向境外实体运作转型。之前，红塔集团已在香港、老挝设立了控股卷烟生产企业，在罗马尼亚参股了中欧国际公司，在越南以委托加工方利用云南红塔集团开展工业式发展，与当地卷烟厂开展合作，在瑞士及罗马尼亚设立了卷烟销售公司。目前，红塔集团卷烟品牌出口市场已拓展至港澳、东南亚、欧洲、非洲、澳洲、美洲等主要国家和地区。
除致力于做精、做强、做大烟草主业之外，红塔集团还成功涉足能源交通、金融保险、医药以及轻化工行业，独资、控股、参股71家企业，累计对外投资达150亿元人民币。
纵观红塔集团的发展史，我们不难发现其成功的根本是每一代红塔管理者的先进管理理念，他们善于在不同的时代背景下抓住机遇，制订出与企业本身相结合的发展目标。从开始的立足主要经营项目到后来的队员化发展战略无不说明红塔集团管理层的智慧。
2.企业融资成功案例 篇二
同样在大陆从事制造业, 有的台商亏损连连, 有的却多年大笔获利, 甚至能闯出不可替代的行业江湖地位。这些活得精彩的台商各有自己的求生术, 他们的共同特点是:勇敢面对挑战, 向高端发展, 绝不低价竞争;求人不如求己, 做出品牌特色;人被逼到绝境, 就会强迫自己升级转型。
深圳龙华镇人民路上, 有一家大门上涂有浅蓝色KMC字样的工厂, 这是台湾桂盟企业的缩写, 而桂盟则是占全球自行车链条80%市场的霸主。在桂盟对面的巷子里, 隐身着另一家名为信隆实业的工厂, 熟悉自行车行业的人都知道, 信隆是全世界生产自行车把手和前叉的龙头企业。顺着这条路往下走, 依次坐落着宏光、力飞 (川飞) 、美而光、元毅、建大轮胎等台资企业, 从自行车的脚踏垫、座椅, 一直到整车组装, 短短约1公里的人民路, 这里不仅全包了, 还出了两个世界第一。
1989年, 这8家台湾自行车供应链主要业者在桂盟创办人吴能明的号召下, 一同踏上了深圳这个陌生的彼岸, 在这里它们得到中国大陆制造业的养分, 凭着与日本全球变速器龙头禧玛诺 (Shimano) 的关系, 从纯粹的代工厂升级为策略联盟伙伴。如今, 桂盟的全球市场占有率已冲高到80%左右。
在江苏昆山市郊, 台湾最大自行车制造企业巨大机械的捷安特新厂刚刚启用, 代表其在高端自行车领域的大跃进。这种号称“宾利车等级”的最高级的碳纤维车架原本只在台湾岛内生产, 这回是首次移往大陆, 每年在昆山出产3万个。以整车价格而言, 这种顶级碳纤维自行车可以卖到人民币约5万元, 在大陆可买到一辆小型轿车。
捷安特中国董事长暨总经理郑宝堂指出, 自行车生产线用的工人数量其实不少, 尤其是碳纤维几乎全部都要纯手工研磨和整修, 因此所需人力是铝合金自行车的4倍, 但售价却是后者的七、八倍。面对近年来大陆工资暴涨, 捷安特也找到应对的方式, 就是优化生产流程, 投入自动化设备。“同样10万辆的生产线, 别人要用1500个工人, 我们只要200人。”捷安特昆山厂总经理余政溉说。
20年来, 昆山台商自行车聚落最大的变革是市场导向从外销转为内销, 单价也随着大陆内需市场的升级, 去年翻了一番, 捷安特今年单价人民币2500元以上的高价车种出货量仍将倍增。
从捷安特新厂往北车行一个半小时, 抵达江苏省南通市, 台湾第二大自行车生产企业美利达在这里投资近30亿元新台币、今年初才由董事会通过的新厂正要动工, 预定2014年投产, 每年最多将生产200万辆高级变速自行车。
同样是自行车品牌厂, 捷安特与美利达对大陆的策略各有不同。捷安特产品线广, 从最便宜的约新台币1200元的定速车, 一直到20万、30万元新台币的高价变速车均有;美利达则只生产新台币5000元以上的变速车, 两个品牌只在中高端市场重叠。
2011年, 大陆自行车市场开始“井喷”, 对高价自行车的需求快速增长。美利达在大陆的销售量也从前年的25万辆, 一路跳升到去年的50万辆与今年的80万辆 (以今年上半年40万辆为基础预估) , 短短两年就增长了2.2倍。今年平均单价比去年增加12%, 达新台币1.2万元。美利达副总经理郑文祥表示, 该公司大陆厂的外销比重已经从前年的70%至80%, 降到今年的50%至60%。
再到距昆山1100多公里的天津, 这里是除昆山、深圳之外, 大陆另一个重要的自行车生产基地, 每年出产1000多万辆, 多数为低价定速车, 在大陆市场占有率达16%。
2008年, 来自台湾的捷安特与美利达不约而同选定在华北设立新厂, 前者落脚天津, 后者则选在山东德州。美利达山东厂的产能几乎全数是为了供应华北内需市场, 捷安特则在此之外, 也就近供应对品质挑剔的日本、韩国两大市场。这两大台湾品牌的入住, 带来了信隆、桂盟等整串供应链, 这里的自行车销售单价也从人民币200元跳升到600多元, 足足差了二、三倍。
台商自行车制造业在中国大陆三大聚落的形成, 由此主导了大陆中高端自行车的发展方向。2011年, 捷安特与美利达分别登上大陆自行车品牌的冠亚军宝座, 成为两大巨头分进合击、创立共赢局面的典范。
台商自行车产业在大陆20多年, 除了产业链齐心的“打群架”模式奏效外, 大陆内需市场的质变与销售单价的快速拉升, 也让他们内外“给力”。他们首先采取“母鸡带小鸡”的模式, 由捷安特、美利达负责品牌带头冲的角色, 关键零部件厂一起撑腰, 加上其他上下游台商包下市场, 一呼百应, 做大整个产业链, 才开创今天的局面;其二是价格自己说了算, 形成近乎垄断的业界同盟, 享有市场定价权, 让台商不必沦落到低价竞争;三是布局完整, 从零部件到北中南三个生产聚落, 完成不可取代的全球生产基地的布局。
未来台商制造业在大陆有没有出路?或许自行车这个行业的成功案例值得借鉴。
艾美特如何长期屹立不倒?
1993年, 当大多数台商窃喜以大陆的低工资生产廉价商品就能赚到大钱时, 艾美特电器副董事长蔡正富却做了一个具有分水岭意义的决策:在大陆市场推广“艾美特”自有品牌, 而且主打高端市场。
这个决策让艾美特内销连赔了10年, 而今年当许多台商普遍感叹经营困难时, “艾美特”这个风扇品牌已经稳稳矗立在大陆。虽然今年中国经济成长放缓, 第一季度艾美特的市场占有率却从20%升到23%, 稳居该行业第二名。
走进艾美特在深圳的工厂, 正是酷夏时分, 也是风扇出货旺季。蔡正富的办公室里没开空调冷气, 全靠墙边的风扇。他指着这台标榜“52天1度电”的最新直流变频产品得意地说:“去年我们卖了1万台, 今年要卖30万台。”这款风扇定价人民币600元, 今年就将创造2亿元产值。
“不错, 很优秀的公司, 它产品比我们档次要高, 零售价也高15%。”谈到艾美特时, 大陆家电龙头企业美的日用家电集团执行长黄健给予很高评价, “高15%是不得了的价格。”
1991年到深圳设厂时, 蔡正富也曾像成千上万家的台商一样, 利用大陆便宜的劳动力专营出口。“这样的心态就像抽鸦片烟一样, 一旦上瘾就戒不掉。”两年后, 蔡正富意识到如果太依赖“便宜”这两个宇, 便不会累积自己独特的竞争力, 最终决定忍痛断了“鸦片瘾”。
自1990年起, 蔡正富就长年担任深圳台商协会秘书长。刚做品牌时, 台商会员每次遇到他就问:“收得到钱吗?亏几年了?”他总是无奈地回答:“还在亏。”没有想到, 这样的对话竟然持续了长达10年时间。直到2002年, 艾美特的内销营收终于突破人民币1亿元。
“但我们是有计划地亏损。”蔡正富解释道:“这不叫亏, 叫投资品牌。”这10年里, 艾美特用外销养内销, 再靠内销扩大整体经营规模, 分摊每台风扇的平均成本。其他台商也想过要在大陆打自有品牌, “但他们常常是手伸出去两、三年, 马上就缩回来了。”蔡正富说。
5年前, 艾美特年营收不过新台币60亿元, 今年即将挑战120亿元, 增长一倍。“现在内外销比重是五五比, 只要纯益率有1%, 我们就会持续做内销。”蔡正富说, 做品牌是一场马拉松, 不是百米短跑赛。
要打自有品牌, 坚持只是态度, 艾美特更务实的做法是技术自主。
一开始做外销时, 艾美特就挑上难度最高的日本市场, 帮三洋代工风扇。虽然不是生手, 但是“刚开始一直亏, 合格率很低, 马达轴心不良率高达50%。”蔡正富说, 与日本客户一次又一次地“磨”技术, 最终将不良率降到千分之几。现在, 三星、三洋、日立都是艾美特的客户。日本市场每三台风扇就有一台, 韩国每两台风扇就有一台, 出自艾美特之手。
今年业内流行将制冷空调的直流无刷变频技术大量应用在风扇上, 其特点是用电量只有传统风扇的一半, 而且降低运转噪音。而抢在去年就推出这类产品的艾美特成为这一波浪潮的先驱者。
“这是风扇百年史上最大的革命, 心脏电机技术完全不同。”蔡正富说。2011年, 艾美特与台湾成功大学马达科技研究中心技术合作, 平均1.5天就开发出一个新品项, 尤其是关键零组件马达等全数自行开发, 现在艾美特已成为风扇界的领头羊。
美的风扇主管今年初就想到艾美特学习直流变频马达, 后来干脆直说想买马达, 但艾美特供应自家需求都不够, 两大巨头的合作也就此告终。今年艾美特花在工厂自动化等的研发费用就超过新台币1亿元。
在大陆各地电器商店, 艾美特直流变频风扇的售价比美的传统交流电风扇售价高出一至两倍。由于产品档次持续拉高, 艾美特风扇现在的平均销售单价已经比2007年高出了30%。
中欧国际工商学院案例研究中心主任蔡舒恒指出:艾美特能在大陆取得成功, 其高端的市场定位, 刚好符合这几年中国消费市场的需求。但是, 前提是产品效能要经得起大陆消费者的考验, 因为“大陆很注重口碑效应, 尤其网络传播力惊人。”
20年前一个关键的决定, 让艾美特能在其他台商困境苦熬时, 喜孜孜地准备回台湾挂牌, 蔡正富也期许他的“笨鸟慢飞”哲学能走更长远的平安路。
如何成为沃尔玛户外家具最大供应商
几根金属条、一张防水布, 看似进入门槛不高的户外家具产业, 台资企业基胜董事长刘宗信却能让全球前十大零售集团沃尔玛 (Wal-Mart) 、克罗格 (Kroger) 、塔吉特 (Target) 等, 个个指名要求进货基胜的产品。
在刘宗信眼中, 大陆制造业条件的恶化, 早自2006年调降出口退税时就有迹可循。“连串的政策其实是一脉相承, 可以看到危机在哪里。”对基胜来说, 最大的危机就在于大陆消费者对户外家具的需求意识尚未抬头, 它只能全数依赖对欧美市场的外销。
2008年以后, 粗估大陆家具企业倒闭数量, 每年至少300家, 多者1000家, 四川省甚至淘汰率高达20%。同一时期, 基胜的主要客户——欧美大型超市量贩店也出现史上规模最大、速度最快的购并潮, 短短5年里, 逾一半自市场上消失。
但基胜不仅存活了下来, 而且成为全球零售业巨擘沃尔玛的户外家具最大供应商。
时间推回到3年前, 已在上海设厂10余年、专营出口的基胜也遇到全球金融海啸后的经营困难。刘宗信深知, 自己无法配合政策迁往内陆, 一来由于家具体积大, 制造厂必须靠近沿海港口以节省运输成本, 二来已在当地培养出供应链, 牵一发而动全身。“当我们决定不离开上海, 就要想办法转型, 不能只做低单价商品。”先把路堵死, 决定不往低成本的地区搬迁, 才会让自己找到新的出路。所以刘宗信认定了, 必须将产品和服务做到极致, 而且逼迫自己升级要比工资、成本、汇率涨升的速度还要快, 才能够最终活下来。
刘宗信先从提高产品档次下手。一般家具代工业都是按客户的设计打样生产, “我们不是把东西做好, 等人家来选, 而是帮客户从设计到配送全都规划好。”为此, 基胜把设计部门编制扩大3倍, 增加到近300人, 散布欧美主要国家, 撷取最新流行设计趋势, 在世界重要市场布满信息渠道, 确认消费者想要什么, 平均每14.6个小时就开发出一款新产品, 一年量产400种不同款式, 然而隔年还能重复销售的比率只有8%到10%。也就是说, 把进入门槛抬高到极致, 彻底封杀竞争对手。
刘宗信说:“我们满足了客户对产品升级的需求, 而且基胜还帮客户做到商品地域性差异”。例如A客户在美国有不同分店, 但美国东部与西部的消费者对造型、颜色的喜好却有天壤之别, 基胜不仅能针对不同区域的特性, 帮客户的各个分店量身打造商品, 而且从上海工厂出货时, 就直接配送到客户指定的地区仓库或分店里, 有别于一般同业送到客户中央仓库, 再由客户自行运送的做法。
一家超市量贩店内经常销售的商品数量超过2万种, 光美国境内就可能有上百家分店, 物流管理体系相当复杂。“跨国性的大集团有自己的车队、物流配送, 可能不需要这种服务, 但是对地域性中小型客户来讲就省多了, 光是中央仓库这一项就省了不少。”刘宗信说。
由于400种商品集中在每年的10月到隔年4月里出货, 为此基胜全面启用无线射频辨识系统 (RFID) , 搭配内部的资讯管理系统, 确保成千上百种型号与颜色不同的商品排列组合, 能在客户指定的时间到达正确的地点, 否则客户的货架缺货, 影响的就是一整个销售季节。
通过提升产品附加值, 尽管人民币兑美元不断升值, 一年能吃掉5%的获利, 但基胜的毛利率还是从2008年的18.8%稳定提升至如今的22%以上。2011年, 基胜营收约新台币72亿元, 净利7.2亿元。今年第一季, 当大陆同行浙江永强集团因工资上涨、原材料成本增加等冲击, 毛利率比去年骤减2.14个百分点时, 基胜只略减1.5个百分点, 今年上半年营收达到46.4亿元新台币。
3.企业融资成功案例 篇三
“以人为本”搞管理，构建凝聚力平台
陕西建设机械股份有限公司在企业文化建设中，强调“以人为本”的管理观念，在管理中引入人性化、亲情化、科学化的管理方法和手段，构建凝聚力平台。充分尊重人，调动人的积极因素，挖掘人的潜力，培养人的能力。制定出平等、公平的劳动合同制度，以使得员工在岗位中能充分体现自身价值。建立有效的绩效评估体系，做到评估与使用、评估与收入、评估与奖励、评估与晋升挂钩。公司对成绩突出的员工专门设立奖励项目，如董事长特别奖、优秀青年知识分子评选奖、有突出贡献专家评选奖等。对一些优秀人才公司在工资、住房、晋升、出国培训上予以政策倾斜。公司还针对员工进行职业生涯规划，使得任何一位员工只要经过努力，达到上一级职位的要求，都有可能得到晋升。在分配制度上，建立起以岗位技能工资制为主要内容的薪酬制度。岗位技能工资由岗位工资、技能工资、年功工资三个单元组成，在此基础上对科研人员实行项目工资，对营销人员实行提成工资，对一线工人实行计件工资。这套分配制度既吸收了国内外薪酬制度的优点，又充分结合公司的实际，既体现了公平效率，又兼顾人文关怀，既使能者、优者、贡献大者多得，又不导致收入差别悬殊。一线优秀工人工资高于一般管理人员，营销能手有时收入甚至高于高层管理人员。年功工资体现了对公司资深员工忠诚于公司的尊重和认可。科学、合理的薪酬制度激发了员工的潜力和热情，增加了团队的凝聚力。
为了公司长远发展，积极创造条件吸收引进和留住优秀人才。公司规定对于新进公司的大中专毕业生，取消见习期，直接实行转正定级工资。对优秀本科生一次性给予安家费５０００元，并安置住入公司配套设施齐全、装饰新颖的职工宿舍。
讲求经营之道，达到“共赢”效果
近几年，公司始终把用户放在首位，“用户第一，永远第一”是我们始终不渝的信条。１９９５年公司总经理、现任董事长高峰明确提出“用户，我们的衣食父母，我们工资奖金及一切福利待遇的提供者”，并制成标语竖立在公司广场上。当时社会整体氛围还没有完全摆脱计划经济的桎梏和束缚，对这一提法，有些同志感到不适应。经过多年实践，人们确实感到这种提法是超前的，正确的。现在这一理念已渗透到企业经营的每一个环节，真正成为陕建人的共同价值观。
注重产品质量，树立品牌效应，坚持以精品作为营销工作的坚强后盾。以“五千”精神为支柱即“千言万语、千辛万苦、千山万水、千家万户、千丝万缕”，以最新的技术，最好的质量，最合理的价格和最完备的服务来获得用户、取悦用户。在售后服务上，积极推行了“一个结果，两个快速，三个满意，四个准确”的服务承诺。一个结果：一个圆满的服务结果；两个快速：快速赶到现场（２４小时内有满意的口头答复，７２小时内必须赶到现场。），快速解决问题；三个满意：用户对服务人员的服务态度、服务过程、服务结果１００％的满意；四个准确：准确记录用户反映的问题，准确记录产品出现的问题，准确处理发生的问题，准确反馈记录的问题。通过主动服务、满意服务、亲情服务，真正把用户放在第一位。
现代企业发展必须具有广泛的合作关系，坚持诚实守信的原则，公司通过深入扎实的诚信教育，把合作、诚信共赢的企业经营理念：“用我们的真诚和勤奋与用户和各方贤达合作共事，共筑未来。”渗透于员工的工作和思想中，贯穿于经营和管理中。公司１９９２年从德国ＡＢＧ公司引进沥青混凝土摊铺机生产制造技术，至今已达十多年之久。高董事长儒商的处事态度和风格，使ＡＢＧ总裁钦佩不已，两人建立了良好的个人和工作关系。十年坦诚相处，赢得了对方的尊重与信任，ＡＢＧ公司的新技术源源不断无偿地转让给公司，使公司产品始终与世界先进水平同步。这相当于我们在国外不花钱建立一个产品开发研制中心。在处理与代理商的关系中，始终坚持诚信共赢的原则，在公司赢利时，使供应商、客户、协作伙伴都有利可图，只有这样才能使合作长久，效益不断提高。
共铸企业文化，增强企业凝聚力
为使职工团结奋进，在公司的大旗下保持和增强企业内部的凝聚力，就一定要注重以人为本的企业文化建设。企业要做到长盛不衰，不仅需要好的产品、技术和人才，还需要蕴底深厚的优秀文化为依托。为此，公司决策层经过系统思考，以“锲而不舍，创造卓越”的企业精神为理念，在切实抓好专业技术、经营管理、业务知识学习培训的基础上，着重加强了企业文化建设。首先，组织管理人员深入学习借鉴先进企业的经验，精心培育公司特有的优秀企业文化。大力推行５Ｓ为主的现场管理，促进提高产品质量；树立优秀的企业形象；开展“爱厂敬业”活动，增强企业凝聚力；进行诚信教育，维护企业信誉。并将公司已提炼出来的企业精神（锲而不舍，创造卓越）、经营理念（用我们的真诚和勤奋与广大用户及各方贤达合作共事，同筑未来）、职业道德和企业作风（令行禁止，务期必克，疾劣如仇，视慢为耻）等企业文化，利用企业报、公司简讯、闭路电视等多种宣传形式贯彻执行，使之真正成为每个职工的自觉行动。在公司开展“落实企业精神从我做起”的教育活动，发动广大职工自觉按照“企业精神”规范自己的言行，创造企业的辉煌，实现自身的价值。其次，以车间、处室为团队，开展了为期４个月的爱厂敬业教育活动，广大职工积极投入，形成了千人参与讨论，百人上台演讲的热烈场面。通过学习讨论对比，增强广大职工爱厂敬业、奋发向上、团结协作的凝聚力，增强职工的竞争意识，忧患意识，使职工明白只有企业的大愿景达到目标，才能使自己的小愿景实现。三是以情感人，增强企业凝聚力。从１９９０年初开始公司每年八月十五都要举办单身职工聚餐会，董事长高峰无论多忙都要参加，为单身职工敬酒致意，感谢他们为企业做出的贡献，为他们在外地的亲人祝福。开展“五必治”（本人病伤、家中婚丧、夫妻矛盾、邻里纠纷、岗位变动）是基层领导的“必修课”，使每位员工都能感受到作为企业这个大家庭一员的温暖。公司还设列“职工子女育才奖”，凡是职工子女考上大中专院校的一律在公司门前红榜表彰。考上大学奖５００元、大专４００元、中专３００元、研究生６００元。至今这项制度已坚持十几年，为此企业拿出了几十万元，数百位职工受到奖励。连已经退休的老职工也没有忘记，逢年过节上门慰问，生病住院前去探望，去世后前往吊唁、送行。企业心中有职工，职工心中更有企业。有一年公司在资金上暂时遇到困难，职工闻讯纷纷把自己的钱拿出来，连许多离退休老同志都把“养老钱”取出来送到公司。短短３天职工集资６００余万元，缓解了企业的燃眉之急。另外，以生产单位和共同愿景爱好为基础，建有８８个小“团队”，如职工小家、钓鱼协会、集邮协会、书法、绘画、棋类、社区共建及中老年健美体操等丰富多彩的文化娱乐活动。从多方面多层次推进了企业文化建设，极大地增强了企业凝聚力。
塑造企业形象，发挥文化辐射作用
产品质量是关乎企业形象的最重要环节。公司１９９７年７月通过了ＩＳＯ９００２一１９９４质量体系认证；在２００２年１１月又根据ＩＳＯ９０００—２０００建立质量体系并在２００３年５月通过了体系认证。根据体系要求，加大考核管理力度，确保质量零缺陷。投巨资改善产品外观形象。公司在取得赢利的同时，不忘回报社会，积极主动做好社区工作，向贫困、受灾地区及希望工程捐款、捐物，并和一些贫困乡镇结为扶贫对子。多次被陕西省委、省政府授予“精神文明”先进单位。良好的企业形象为公司创造了和谐的经营环境，提高了企业的知名度、美誉度。
企业形象是企业赖以生存和发展的宝贵资源，作为一个经济实体，企业要时刻面向社会，面向市场，面对客户。首先必须塑造人的形象。如：劳模人物宣传、优秀党员宣传及好人好事的宣传来充分体现企业精神，广泛开展“月评十件好事”活动，使先进人物报纸上有名，电视中有影，广播上有声。其次实施ＣＩ策划，公司把ＣＩ策划列入企业文化建设中的一项重要工作。经过多年努力，２００２年确定了企业标志，成功注册了八个商标，实施了“公司视觉识别系统手册”，包括基本要素（企业名称、企业标志、品牌标志、企业标准字、企业标准色、象征图案、专用印刷书体）和应用要素（事物用品、室内装潢、建筑外观、标牌旗帜、产品外形、员工制服、交通工具等），如：办公用品、名片、信纸、信封、说明书等，拆除了不规范的标语，统一了车间设备的颜色，特别是公司多次参加国际展览会，其独具一格的企业文化形象，给客户留下了深刻印象，产生了良好的社会效应。第三，在重点工程重大活动中塑造企业形象，在公司开发新产品中，企业文化处做好公司小报和新闻节目，同时又与《中国工业报》等报刊记者共同策划了“名牌摊铺机在中国”栏目的宣传，先后刊登一系列文章，在行业中产生了巨大的影响。第四，将企业文化融入各种活动中，２００４年是公司成立５０周年华诞，为此公司开展了一系列庆祝活动，举办了“风雨铸辉煌”文艺晚会，５０周年回顾展，开展了征文，电视人物专访等活动。通过广大职工的参与，体现了职工对企业的归属感，发挥了企业文化的辐射作用。
公司多年来以文化促经济效益，以经济效益保障文化建设，逐步形成良性循环。１０年来工业总产值取得了年均递增３９?郾６％的高速增长；产值利税每年以２０％以上的速度增长；企业的生产能力较十年前增长了近２０倍；员工收入增长近５倍。并跻身于“中国机械５００强。通过精心培育潜心塑造，使企业文化逐渐形成并渗透到陕建机股份员工的血液中，并转化成全体员工的共同价值观，引导企业向目标迈进；转化为约束力，规范员工的行为；转化为鼓动力，激励员工创造高效率；转化为调节力，创造企业温馨而高尚的氛围，从而产生巨大的创造力，引领陕建机股份公司走向更加辉煌的明天。
4.企业项目成功案例 篇四
建设内容：闭路电视监控系统、楼宇可视对讲系统、电子巡更系统、门禁管理系统、停车场管理系统、公共广播系统、智能化系统机房、电梯五方通话、室外管网系统、弱电智能箱、周界报警、信息发布系统等。
项目价值：为辽宁方大集团在南昌打造一座具有地标性质的城市商业综合体。
5.企业管理成功案例 篇五
在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。
创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼（26位）、摩托罗拉（69位）和LG电子（94位），排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。
而1996年夏天则是截然不同的景象。当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的？我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么？
三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。我希望通过分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素。
建造全球商业帝国
1938年3月1日，三星创始人李秉哲（Byung-ChullLee）在大邱创立了一家贸易公司，在随后的十余年间，Samsung这个韩语直译为“三星”的名词迅速成了一个商业帝国的代名词。上世纪60年代后期，三星公司的业务覆盖了酿造、纺织、建筑、造船、化工、石化等领域，成为韩国工业建设的中坚力量，此时李秉哲决定将公司的主营业务定为电子产品制造。70年代中期，三星的工程师将日本制造的电视机拆机研究并仿造，80年代初运用类似的方法生产磁带录像机（VCR）和微波炉并开始销往全球市场。
1987年，执掌三星近50年的李秉哲先生去世，其子李健熙（LeeKunHee）接任董事长。次年，在三星公司成立50周年的庆典上，这名新任董事长号召进行“第二次创业”，决定重组三星的业务结构，意将三星打造成全球排名前5位的电子产品生产企业。李健熙将公司的电子和半导体业务合并，最大限度地整合技术资源来开发增值产品。通过制定周密的计划，缩减资金和人力成本，三星逐渐凭借极具性价比的产品叫板竞争对手。
90年代初，在原有的消费类电子之外，三星开始涉足通信产品领域。1995年新年来临的时候，李健熙满心欢欣地推出三星的新款手机作为新年礼物，可是数周后他得到的反馈是存在不少次品。为此，那年3月李健熙亲自到工厂下令集
合2000多名员工，要求他们全都戴上写着“质量至上”的头巾。所有库存的价值近5000万美元的手机和传真机都堆积在工厂前，李健熙和部门主管们面对员工，旁边树着的大标牌上写着“以质量为荣”，10名工人依次拿起每一件产品用锤子砸碎再扔进火里，在全体工人面前将这些次品全部焚毁。李健熙通过这一事件向三星的每一名成员表示了决心，也塑造了自己威严果敢的形象。
其实产品质量只是问题的一部分。虽然此后的三星已被认同为是以技术见长的公司，但公司的不少经营管理者仍然没有摆脱当年做进出口贸易时的思维禁锢，他们关心的只是节省更多的成本、卖出更多的货，也因此导致产品从外观上看更像是对日本品牌的仿制和亦步亦趋。三星的进一步发展需要发掘让产品增值的新途径，而不能继续指望凭借高性价比在竞争中取胜。
“除了妻儿，改变一切”
1993年李健熙在洛杉矶的电子卖场发现，三星品牌少有顾客问津，货架上的产品已经落了一层灰，看来三星在西方市场只被视为廉价的二流产品。受了触动的李健熙决心对三星进行一场彻底的变革，他给公司的管理者发了一封声明，其中写道：“我们的经营理念仍停留在牺牲质量换取数量的阶段……我们可能变成一个三流企业……我们必须洗心革面，无论是什么……除了你们的妻儿，一切都要改变！”为了彰显决心，李健熙要求从此以后三星的所有员工都必须提前两小时上班。
当电子产品已逐渐成为人们的生活必需品时，规模经济和低价策略已不再是三星的立命之本，在日益激烈的竞争环境下，三星的产品还必须用时尚雅致、以人为本的外观设计来赢得消费者的青睐。
1996年元旦，李健熙在新年致辞中宣布把当年定为三星的“设计革命年”，启动多项设计项目来推动三星的增长。李健熙将三星的战略核心定义为设计，他认为出色的设计将是促使三星跻身世界一流品牌的一剂猛药。“企业的核心资产应体现在设计和创新力上，我相信这才是21世纪最终商业赢家的决定性技能。”李健熙的此番豪言在当时的大多数企业家眼里莫过于做秀表演，但在一名设计师看来，在奉行中庸之道的韩国文化背景下，李健熙更像一个颠覆者，突破了儒家传统的藩篱。三星设计中心专务理事郑国铉评价道：“听到董事长亲口表示他对设计的重视，我感到十分震撼。”
确立了新战略之后，三星特别邀请日本设计大师福田民郎对其品牌定位、生产过程及产品进行考察，其结论证实了李健熙的想法——设计才是三星成功的关键。福田民郎认为，虽然三星的设计本身体现了较高的质量，但由于产品的生产过程被盲目的成本控制和工艺模仿所主导，以至于好的设计在缺乏创意的生产中早早夭折了。他主张将设计视作与生产和营销同等重要的环节，集合各方力量共同研制融外观、质感和功能于一体的产品，而不再像以前那样把设计部门当作生产部的附属或补充。
福田民郎还发现三星的设计师缺乏自信，他们多数是在模仿大品牌的设计而忽略了三星自有的品牌价值。为了避免产品趋同，三星应重新定义自己的设计理念，既体现打造世界一流品牌的决心又不失韩国的传统特色。福田民郎认为三星应规划和确立自己长期稳固的设计文化，因为统一的设计原则不仅能保证产品外形特色的一脉相承，更重要的是有利于积聚设计师的集体力量。在全球拓展方面，福田民郎认为三星要赢取全球认同，必须突破国界，将全球性的文化、生活方式和设计偏好融进自身的创意。这些建议很快在李健熙的改革大旗下启动，90年代末，三星电子注资12.6亿美元全面实施其全球设计项目。
设计的全球视野
1996年的“设计革命”拉开了三星巨变的序幕。三星创办了自己的设计学院“创新设计实验室”（IDS），由美国设计师GordonBruce和JamesMiho主管，为公司培养适应全球化需要的设计人才。正如Bruce所说：“我教授的对象都是有10年经验并且获得过不少奖项的设计师，我教的不是如何画图纸，也不是如何做设计，而是传授三星根本的设计理念。”
除了“创新设计实验室”，三星还通过在东京、旧金山和伦敦成立设计中心来打造全球设计网络。这些机构如同三星的全球文化触角，将本地化的设计和生活潮流反馈到首尔总部，从而制造出适应不同市场需求和品味的本地化产品。与此同时，三星的韩国设计师也被派往全球各地的分支机构，与当地员工共同完成为时数周至半年的交流项目。
除了这张全球设计网络，三星还请来美国设计教父TomHardy，将核心设计原则定义为“理智与情感的平衡”。这一原则融合了东方哲学与多元思想，是三星现代高科技产品的设计基础，并在几年之后发展成为一套完整的设计指导和评价体系。三星设计原则的核心在于它打破了设计师的思维定势，启发他们的创造性思维，将不同类别的产品、不同地域的品位要求都统一在三星独有的视觉风格之中。
6.企业网站成功案例 篇六
(1) 济宁SEO先在几个国内知名的博客上面去创建了博客，专门针对性的发表几个有关铝型材的几个原创的文章，当然如果说您不会去写原创文章的话，济宁SEO可以教您一个很简单的做伪原创的方法，第一，修改标题;这样做的好处是避免搜索标题如出一辙，另外也可以给包括蜘蛛的来访者一个很有吸引力的印象。第二，拼接主体，可以在原文章的基础上面做几个改头换面的东西，或者干脆进行主体剪接，大家都可以去试一试，看看哪一种方法更加适合您。其实我两种方法都有用，呵呵。..
(2) 第二个方面 也是增加外链 经常是在百度知道上面自言自语几个问题，或者解答几个别人提出但没有人回答的问题，最后再带上自己的网址，在解答这些问题的时候一定要诚恳，实事求是的讲，这样您被评为最佳答案的机会就相对大很多，当别人搜索同样的问题，看到您的答案之后，那么他点击您的网址的可能性可以说是80%的。这个办法也有助于百度收录，因为谁都会对自己的儿子好的。
(3) 友情链接 这个方面济宁SEO做的比较好，因为只是管理一个网站，时间比较充足，又因为自己的快照比较新，耐心的跟同行讲解一下，PR2的，一样跟济宁SEO做。但我更多的是找同行业的网站，这样就更加重了自己网站的权重。
(4) 内链 自己改几个链接还是可以胜任的，呵呵!具体怎么样，在这就不细说了，网站结构合理，链链相通，对于访问者来说比较通畅，搜索引擎也同样是很多有作用。
7.企业融资成功案例 篇七
关键词：企业,ERP,应用
1 企业背景
该企业是生产中小型三相交流异步电动机的民营企业。公司年生产电机400多万千瓦。企业通过了ISO9001质量体系认证、CSA认证、UL认证、CE认证和环保达标认证。主要产品为Y系列电机及其专用、特种电机、NEMA标准电机等共15大系列8000多个规格。Y系列电机97年获中国机械工业名牌产品, 2001年荣获“中国质量过硬放心品牌”。2004年1月又被国家质量监督检验检疫总局评为质量免检产品。产品出口12个国家和地区, 是我国中小型电机行业向北美国际市场出口电机量最大企业。
2 选择ERP背景
ERP系统是基于ERP企业管理理念上高度集成化的计算机信息系统, 帮助企业实现自动化的新型企业管理模式[1]。随着公司业务高速发展, 公司高层认识到传统管理模式已无法适应企业发展的需要, 公司要想占稳国际市场, 规范内部管理、采纳世界最先进管理经验是信息化管理的必然。如果是局部的信息化也扭转落后的管理模式, 而且又形成新的信息孤岛, 所以公司必须进行彻底变革。而ERP系统的解决方案正好完美解决实时数据信息共享, 实现物流、资金流和信息流的统一结合[2]。使得部门之间的协调更紧密, 工作效率也大为提高。
3 实施流程
3.1 选型
企业的高层管理人员在IT战略规划中对ERP认识程度直接影响ERP选型和实施, 所以企业高层管理人员参与选型至关重要。借鉴同行业ERP成功实施经验, 尽量少走些弯路, 可以通过多走访几家成功实施的企业, 实地了解一下。
3.2 咨询公司和ERP项目实施小组的确立
有效的项目管理和有经验的实施团队是项目实施不可或重要因素。我们选择有经验和有实力, 能持续发展的咨询公司对我们非常有帮助。把各个关键部门关键管理人员抽调到一起和咨询公司组建ERP实施项目组。
3.3 ERP功能培训
让所有的企业高层, 中层, 管理人员了解ERP的大体功能。
3.4企业需求调研
编制所有部门的业务流程, 业务需求和目标。
3.5 系统部署
企业网络采用星型结构光纤通讯千兆以太网。机房主服务器COMPAQ (康柏小型机) 该机主要作为Oracle ERP软件系统服务器。
机房还设有多台IBM服务器, 作为企业内部WWW、办公自动化、内部电子邮件、监控系统、工程技术数据和网络管理, ERP数据备份等服务器。企业网与互联网通过防火墙和路由器进行隔离。公司的主要供应商、全国各地办事处和客户通过互联网建立VPN通道登陆企业网。
3.6 实施方案
Oracle ERP系统共分两部分, Manu-facturing和Financials。Manufacturing有purchase、MPS/MRP、WIP、INV、OM、BOM、ROUTING, 涵盖了企业的产、供、销、存、工程技术数据的全部业务。财务部分由GL、AR、AP、FA、CE、和CST涵盖了企业的财会业务。
通过实施Oracle应用系统, 企业建立了全面集成的信息化平台, 全面替代了手工和单机处理数据及业务流程的工作方式, 实现了管理、设计、生产, 财务, 销售等业务信息的企业级共享, 消除了信息“孤岛”[3], 实现了公司制造、销售、财务信息的全面集成, 大大提高了工作效率和管理的准确性。企业利用信息化管理系统建立了科学、高效的现代企业管理模式, 实现了从粗放型管理到精细管理的转变。
3.7 系统测试
3.8 编制系统文档和培训
编制系统设置文档, 编制系统操作文档, 编制企业业务流程相关规定, 对所有使用的员工进行业务培训。严格执行系统使用培训合格才能操作系统, 这样避免垃圾数据和错误业务处理的产生, 保证ERP的良好应用。
4 项目成效总结
4.1 ERP系统的应用大大降低了库存。
由于Oracle ERP支持零库存管理, 原来大量的库存被新计划逐步吃掉, 使库存量减少70%。大大减少了资金占用, 节约了生产场地。
4.2 ERP系统的应用使产量大幅度提高, ERP实施后基本没有增加人员、设备和场地, 产量翻了一番还多。
为公司今后的发展提供了坚实的资本和物质基础, 为公司扩大规模提高产量做出了贡献。
4.3 ERP系统的应用使企业管理科学、规范和严谨。
信息流、物流和资金流得到了有效的统一。制造、销售的业务交易自动记录并自动转入财务系统, 财务结算时间大大缩短, 改变了原来财务部门每月花费大量人力做核算的局面, 实施Oracle财务管理系统还加强了公司对销售的管理, 优化了财务流程, 采购和应付账款等流程得以更快、更早地完成财务管理系统不仅能够执行基本的财务管理任务, 还能够综合来自企业各部门的数据, 来提供各种财务绩效的统计和分析结果, 这些为管理人员充分发挥管理和分析智能提供高效方便的手段。
4.4 ERP系统的实施搭建了与国际跨国公司交流平
台, 在企业管理、供应商管理和客户服务方面有了共同语言, 增强了企业参与国际市场的竞争能力, 融入到供应链管理中。目前很多三资企业都愿与我们公司合作, 共同开拓市场。很多大型跨国公司也把该公司纳入全球采购体系。
4.5 产品成本管理为企业合理定价, 向客户迅速报价
提供了先进的工具, 增加了企业的响应速度, 大大提高了企业市场竞争能力。
5 项目实施经验和教训
5.1 公司总经理亲自负责, 是ERP成功实施的重要保证。我们从项目的规划、选型、考察到召开动员大会直至参与全过程培训, 总经理都是亲自参加, 更重要的是总经理和公司高层管理人员积极使用本系统进行企业的经营管理。
5.2 企业全员应用ERP项目。从企业流程重组、软件学习到应用培训做到了企业全员参与。该公司的做法是不改软件的流程, 接受软件的管理思想, 来改自己的管理习惯。通过报表二次开发来满足不同层次管理人员的需要。该公司定制了很多个性化报表, 但对Oracle ERP标准流程未作任何修改。
5.3 该公司既接受了ERP的先进思想和理念又结合了企业的实际情况, 解决了企业的实际问题。项目实施的成功使企业在管理和理念上有了一个质的飞跃, 从而使企业由计划经济管理模式走向市场经济下的管理模式。
5.4 转变多年来形成的工作习惯是关键。在ERP的实施过程中, 很多人尤其是管理者, 认识到要必须改变自己几十年来工作习惯, 适应新的管理模式, 从而使ERP项目获得了成功。
5.5 ORACLE ERP是国外软件, 虽然在一步步进行着本图化改进, 由于财务核算机制, 核算流程, 财务需求不同还是不能很好满足国内财务核算和财务管理的需求。为此我们定制了客户化开发报表, 开发了财务应收, 应付, 固定资产等等各分类帐薄, 财务凭证, 应收应付账龄账期报表, 客户销售分析报表, 产品利润分析报表, 收发存报表。还定制了客户化模块, 成本还原模块和现金流量模块, 成本还原模块到月末会把产品的标准成本采用逐步成本还原方法科学, 准确地还原出成品的实际成本。现金流量模块到月末自动生成当月的现金流量表。
参考文献
[1]柳运枝.ERP投资项目管理模块的实施与应用探讨[J].江汉石油职工大学学报, 2011 (06) .
[2]周立民, 岳怡, 张丽景.基于ERP和FMIS企业财务解决方案的设计与实现[J].阜阳师范学院学报 (自然科学版) , 2011 (01) .
8.集团型企业融资战略管理案例点评 篇八
关键词：企业融资 融资环境 战略管理 集团型企业
融资战略主要是企业根据将来长期发展对资金的实际需求情况和内部环境、外部环境的实际情况，来对资金的筹措从各个方面进行系统、长期的谋略。这样在实施企业的发展战略和提高企业竞争力的时候能够有足够的资金来作为保障，同时让企业的融资效益得到有效提高。企业进行融资战略管理最主要的目的就是为了能够让企业长期吸纳资金的灵活性和稳定性得到有效保证，然后让企业的长期资金成本得到降低。所以对集团性企业的融资战略管理案例进行研究具有非常重要的意义。而本文则主要对某集团性企业的实际发展情况为案例来对集团性企业的融资战略管理进行了研究。
1 集团型企业融资战略管理的必要性分析
1.1 集团性企业的实际管理主要有下面这几个方面的特点：管理的协同性、统一的规范性、利益互动依存性以及集团总部的主导性，也正是因为这些特点所以才决定了集团性企业在实施融资战略管理时的可行性。
1.2 在社会经济不断发展的过程中，虽然间接融资取得了不错的发展，但是从整体的发展情况来看，我国的集团性企业在融资活动的实际操作过程中还存在一些需要去及时解决的问题，比如融资渠道比较单一，对间接银行融资比较重视；信用比较缺失，这样就会导致融资效果受到一定程度的影响；融资结构也不是很合理等。
通过分析集团性企业的特点可以看出在实施融资战略管理的过程中，集团性企业是具备良好基础的，而传统融资存在的很多问题也为企业融资活动的改善提供了足够的空间。融资战略在运用和筹集资金的时候主要是从整体发展和长期发展的眼光去看待的，在集团性企业的生产经营活动中，经营环境经常都在发生变化，采用融资战略才能够让企业资金的运用效果和供应能力得到有效保证，这样企业才能够得到更加稳定的发展。
2 融资战略管理理论
融资战略就是根据企业的实际发展情况以及内外部的环境情况，为了能够让企业发展战略的资金需求得到有效满足，来对企业一些重大问题进行系统和长期的谋划。而融资战略目标就是指企业在一定的战略时间内需要完成的资金筹集的总任务，它不仅包括了资金筹集的数量，同时也包括了资金筹集的质量。在实施融资战略的时候需要建立在集团集权式的管理上。企业的融资战略应该要和企业的经营战略相一致，同时还需要通过相应的融资活动来影响和支持企业的经营活动。企业在制定经营战略的时候，融资战略会产生比较严重的影响和控制作用，同时还可能会对企业的发展情况产生直接影响。当企业的经济战略不断变化的时候也需要对融资战略进行相应的调整。
3 集团企业融资战略管理：基于某集团的案例分析
本文所分析的这个集团性企业在实际的发展过程中能够取得今天不错的成绩和社会地位也并不是一帆风顺的，在上个世纪90年代末的时候该企业也发生了比较严重的支付危机。随着社会市场经济体制的不断改革以及开放了外贸交易权，使得该企业之前因为政策性形成的垄断市场开始逐渐消失，企业经营的外部环境发生了比较大的变化，同时企业的内部管理也开始失控、职工的价值观念扭曲、在实际的扩张中比较盲目。这样就最终导致了这次支付危机的发生。
企业要想可持续发展，首先就需要对经营战略进行相应的改善。该集团性企业在面对外部经营环境不断变化的时候，采用的是主动去适应的方式，以提升企业的价值为导向，推进市场化发展的战略，加强面向市场的核心竞争力培养，让企业在新的外部环境下重新获得了生机和活力。同时还对企业的资源进行优化配置，对企业业务进行重组，这样就让企业的生存空间拓宽了。
该集团在实际的发展过程中，融资模式也从传统的被动接受转变成主动选择，融资活动从逐个的点转变成整个集团的面，融资实务从单一的银行信贷转变成多元化的融资渠道，而融资战略也开始逐渐变得清晰。
4 集团型企业融资战略管理：由某集团案例所引发的思考
4.1 制定融资战略。在对融资战略进行制定的时候首先应该要对企业现在和以后可能遇到的融资环境进行分析和了解，而在对融资环境进行分析时則主要可以从外部融资环境和内部融资环境来进行。通过分析和判断融资环境，能够有效的形成融资战略的主导思想。其次是选择融资战略目标，融资战略目标一般包括了要满足资金的需求、降低融资的风险以及降低融资的成本。最后就是评估融资能力，融资能力也就是企业在财务风险下能够承受的最大融资金额。要制定出合理的融资战略，前提就需要确定出融资能力，它会对融资的战略走向产生最直接的影响。
4.2 实施融资战略。在制定出融资战略之后，企业的融资能力以及自身能够承受的财务风险就能够得到明确，同时再根据投资和经营的资金需求就能够确定出企业以后的融资目标。随后就需要实施融资战略，在企业的整个融资战略管理体系中，融资战略的实施也是最关键和最后的环节。它主要就包括了融资方式的选择，融资战略实施体系的建立、反馈融资战略以及调整和评估。
5 结束语
在集团性企业的可持续发展过程中，融资战略管理具有非常重要的作用。通过构建和实施融资战略体系，能够让企业的财务结构和债务结构更加完善，企业的整体资源消耗会降低，最后就能够在企业的可持续发展中提供良好的资金的保证。
参考文献：
[1]唐静.基于EVA的集团型企业财务战略研究[D].重庆邮电大学，2011.
[2]贺克明.我国集团型企业的财务战略研究[D].北京交通大学，2008.
[3]薛清梅.民营企业融资的战略管理与制度变革[D].东北财经大学，2005.
[4]谭应球.湖南投资集团股份有限公司融资战略研究[D].湖南大学，2013.