人力资源经理的职业化和胜任力

人力资源经理的职业化和胜任力（12篇）

1.人力资源经理的职业化和胜任力 篇一

人力资源胜任力的行业评价

人力资源胜任能力在不同行业的评价很大程度上取决于行业发展的大环境和大背景。

与相比，金融行业的评价下降，原因在于20，整个国家金融收紧，银行资金流动面临很大的问题，行业发展大背景的变化必然导致人员流失率和员工满意度的下降，另一方面，企业却对HR的要求更严格反而促进了HR各方面能力的提升。

20，国家对房地产和建筑行业的调控力度较大，很多房地产和建筑行业被淘汰掉，保留下来的企业增加了规范性，例如，在调研中，东湖、万科等企业对HR管理非常重视，因此，HR在效能和胜任力方面都不断加强。

年，HR胜任力最佳的行业分别是金融和房地产/建筑行业。

此外，资金比较充足的企业可以给HR建设留下充足的预算，可以有效调动更多的资源，HR胜任力和效能一般表现良好，而很多创业型的企业，虽然薪酬不高，但新一代年轻人渴望从工作中获得成长、快乐，并希望被别人尊重的心态在这类企业都可以得到满足，这类企业HR的胜任力也普遍较高。

人力资源胜任力在不同部门有不同的认知

其他职能部门直线经理和HR对同一个问题的认知有较大的差距，HR部门和人员更关注执行层面的问题，而职能部门和其他管理者更关注战略和变革层面的问题，即如何在复杂多变的环境下适应变化，甚至领先变化，例如：HR部门和人员更多的关心服务响应的质量和速度，但其他职能部门和管理者希望HR部门关心的问题是：如果公司要发展一个新产品，公司的部门该怎样设置，部门带头人是内部调动还是找猎头公司从外面挖人、如何设计相应的薪酬、绩效激励政策，以及新的部门组建之后如何让大家更快了解岗位职责，岗位职责的考核依据是什么，为了完成这些任务，需要具备什么样的能力，培训和员工发展方面提供何种支持和帮助。

因此，HR专业人员在对自身胜任力评价时切忌盲目乐观，需要认识到自身在商业知识和管理变革两个方面还有较大的提升空间。

人力资源外包胜任力

数据显示，40%的企业有与两个或者以上的外包商合作的经验，12%的企业没有外包过任何HR职能或业务。在对HR外包胜任力的评价中发现，绝大多数的企业并不清楚应该如何有效地对外包商进行评价以及监督。事实上，在HR外包服务中，企业可以根据需要对外包商提出非常明确的要求，根据要求对HR开展评价会更为方便。

人力资源胜任力提升建议

强化人力资源部门的战略地位，重点提升人力资源专业人员在商业知识与管理变革两方面的胜任力。研究发现不少企业仍然将HR部门视为执行部门，将其能否履行HR相关的职能工作作为评价的重心，因此给予HR部门的战略关注较少。而HR部门缺乏提升胜任力的动力，特别是在提升商业知识以及管理变革这两方面的胜任力。事实上，高管人员的关注以及HR部门的内部动能，都会影响到HR部门胜任力的提升。因此，HR部门的负责人应该首先提升自己在商业知识与管理变革两方面的胜任力，通过鼓励与促进HR部门专业人员了解企业内部运作，熟悉业务部门运营来提升本部门专业人员的胜任力，并积极参与到企业运营管理之中，为企业创造HR专业技能之上的更大价值，从而提升部门在企业内部的地位，实现角色的转变，逐步成为企业的战略伙伴，帮助企业实现管理变革。

国有企业HR部门须从管理部门向服务部门转型。国有企业权力部门行政体制的特征是制约人力资源管理部门向服务部门转型的障碍。在这样的条件下，如果HR部门仅仅关注专业知识和技能的提高，而缺乏对业务部门工作流程的掌握，脑子里仅仅想着如何实施和导入某些新的系统，而不是站在业务部门的立场去想问题，去设法影响业务部门，并得到业务部门的认可和接受，结果可能就会导致业务部门的不理解和不配合，最终使得HR部门的一些战略设想无法在业务部门有效落地，进而导致HR部门效能大打折扣。因此，国有企业要充分利用HR参与战略决策的优势，借鉴外商独资和中外合资企业的经验，加强对业务部门的服务意识，不断提高HR部门的效能。

民营企业需要从员工满意度和岗位空缺率两个方面着手。民营企业的HR部门需要认真思考，要从业务部门的角度出发，从员工满意度和岗位空缺率两个指标的改善入手，找到展示HR部门价值的途径和方法，为HR部门战略地位的提升奠定基础。

人力资源专业人员需要树立“客户导向”，从有利于提高业务部门效能的角度出发想问题、做事情。HR部门提供的服务，只有从有利于业务部门效能提高的角度出发，才能被业务部门接受和认可，也才能切实为企业经营计划的有效实施提供支持。因此，HR部门想问题、做事情要树立“客户导向”的观念，即从有助于业务部门提高效能的角度出发，解决问题的思路要具有战略性和前瞻性，制度政策的出台不是为了加强对业务部门的控制，给业务部门找麻烦，而是从为了帮助其更有效地解决问题。而HR部门要真正做到想业务部门所想，急业务部门所急，必须要对企业的业务流程、经营环境、技术状况等非常熟悉，因此，提高HR专业人员在这一方面的胜任力依然是重要的基础。

慎重选择外包服务商，以便实现最合理的资源配置。HR外包价值体现较高的企业在选择外包服务时，多选择能够与自身胜任力或管理优势互补的项目，从而使企业将有限的资源集中到HR最为擅长的管理工作之中。将自身不擅长或者是成本较高的HR业务外包给适合的供应商，能够帮助企业有效调配资源。这种有效的资源配置方式能够帮助企业更好地发挥HR部门的优势，提升其核心竞争力，实现一加一大于二的价值。此外在外包商选择方面，客户定制能力以及应变能力成为越来越多企业关注的焦点。随着企业面临挑战的加剧，是否能够提供有效定制服务将成为越来越多企业选择外包商的首要条件之一。

提升人力资源专业人员的素质和能力，为HR部门的转型奠定基础。目前我国人力资源工作者现状有两种 ：一种是有较丰富的人事管理经验，但缺乏现代人力资源管理的理论知识，另一种是接受过系统的人力资源管理理论的教育，但实践经验缺乏，缺少跨行业的管理视野。因此，这些人力资源管理者还不具备从战略的高度来开展工作的条件。在这种情况下，企业一方面可以将核心人力资源业务外包来实现稀缺资源的共享，进而迅速提升人力资源管理水平，获得核心竞争优势。与此同时，需要切实提高HR专业人员的能力，有意识地培养其对企业经营业务、竞争环境等方面的知识，逐步提高其思维的整体性和战略性，为HR部门的战略转型提供基础。

2.人力资源经理的职业化和胜任力 篇二

一、概念界定

1. 培训需求分析

Goldstein(1991)提出了培训需求分析的三要素法,即OTP模型[4]。他指出该模型将培训需求分析视为一个循环完整的系统过程,应该从组织分析、任务分析和人员分析三个层面全面连续地着手。尽管该模型仍存在缺陷,但它仍是迄今为止影响力最大、认可度最高的培训需求分析结构。此后绝大部分培训需求分析研究基本由这一结构演化而成,尤其是Goldstein(2002)三要素扩充模型的提出,扩展了任务分析的内涵和精髓。

组织分析要求培训需求与组织战略相联系,并支持组织的战略导向。因为组织处于不同的发展情况,采取的战略不同,相应的培训开发焦点就不同。组织分析主要是从组织环境、组织目标、组织资源和组织文化等方面进行分析。Latham(1988)也指出,培训的目的应该是有利于组织进而转益于个体,从而要求培训必须确保组织战略在整个组织中有效地沟通和执行[5]。

任务分析的目的主要被用来在创建学习目标的过程时确定所需的信息(Goldstein,1993)。任务描述具体化的结果信息明确了完成这些任务所需要的知识、专业技能、背景经验和个人特质等,并进一步确定培训需求的准确性。

人员分析是从培训对象出发,确定培训是否合适以及需要何种培训,解决的问题主要是通过分析找出员工目前的实际工作绩效与绩效标准的差距,员工目前的实际工作现状同期望的工作目标的差距,同时关注员工的个性特征、专业结构等。

2. 职业经理人社会网络胜任力

有关社会网络胜任力的研究和升温,可以追溯于Ritter(1999)提出的“网络胜任力”的概念,认为网络能力本质是一种网络胜任力,这种胜任力是企业中负责处理外部关系的人员的胜任资质与企业网络任务执行两方面的总和[6]。随着企业的经营管理实践,作为静态观点的网络胜任力难以反映高度动态复杂环境的发展变化,更不能解释如何利用社会网络获得竞争优势[7]。为此,众多学者从资源观、关系观、结构观、竞争观等以及由此发展起来的动态能力观等理论出发来理解社会网络的构建与维护过程。如Lorenzon和Lipparini(1999)认为,在网络中的“关系能力”是多种能力的组合,强调通过关系吸收和组合创造新知识的学习能力[8]。Gulati和Kale等人(1999)则从企业以往结盟的经验来考察企业的“结盟能力”,认为企业的结盟能力是管理一个联盟的能力自然迁移到另一个联盟的通用的内隐能力,可以提高建立和管理新联盟的能力和效率[9]。Rothaernle等(2004)和Walter等(2006)以动态能力理论为基础提出“网络能力”,其构思模型特别关注网络能力的动态发展过程和流程互动的重要性[10]。

上述研究网络胜任力的研究从静态到动态不断地深入和演进,并存在着从网络管理的显性知识或胜任资质到管理所需要的隐性能力属性这一发展脉络。而社会网络超越简单线性的二维联系或者是简单的组织间联盟,对于社会网络胜任力的表述还无法统一。目前国内外虽然对职业经理人胜任能力的研究较多,但不同的学者在描述这一特定管理概念的时候,使用了各具差异的专业术语,且偏重于职业经理人社会网络胜任力的某一方面,如网络协作能力、网络联盟能力、网络合作胜任力等。

本文社会网络胜任力是针对职业经理人而言的,是职业经理人提升自身的网络优势、加强网络资源获取程度所具备的知识储备以及所能够实施的管理方案的总和。在Moller(1999)、邢小强(2006)、任胜钢(2011)等人的实证研究基础上,从网络动态性的角度出发,认为社会网络胜任力由网络前瞻能力、网络管理能力、关系优化能力和网络反馈学习能力四个要素构成[11]。其中网络前瞻能力指通过对整个网络环境发展变化的识判和预估,知悉自身整体战略与网络资源的匹配契合程度,从而制定出网络愿景目标和战略规划的能力。此过程需要职业经理人找准自身对应的能力或资源缺口,识别并抓住社会网络中蕴含的价值和隐藏的机会。网络管理能力指与内外部社会网络主体间的有效交流沟通、互相协作配合以共同完成企业使命和目标的能力,它可以充分发挥内部协同效应。关系优化能力指通过关系长度、广度和深度来对整个社会网络关系进行选择构建、管理维护、优化组合、协调整合,以获取内外关系资本的能力。网络反馈学习能力指在动态变化的网络环境下,具备良好的反馈学习能力才能循环不断地获得大量异质性知识或信息,然后依据具体变化适时调整角色以便更好地适应网络发展趋势。

二、社会网络胜任力与职业经理人培训需求的关系

1. 网络前瞻能力培训需求

张君立(2008)认为,网络前瞻能力是网络胜任力在企业战略层次上的体现,职业经理人借此能根据现有网络结构及成员预测其演进方向[12]。较高的网络前瞻能力能帮助职业经理人从网络整体化角度审视战略定位。结合OTP模型当中的组织层面的培训需求,Goldstein(1993)指出组织分析的目的是系统的指出组织中影响培训项目的各个成分,企业的内外环境、战略目标以及提供的可利用的资源都会限制或支持协调培训效果与目标。方刚(2008)认为,良好的网络前瞻能力的建立一方面要求深入了解包括组织目标、组织资源、组织特征和组织所处环境等在内的企业当前整体网络环境状况,识别出网络战略机会[13];另一方面需要职业经理人了解自身需要的关键信息知识及获取方式。因而从需求模型的组织水平层面分析,职业经理人也需不断培育和提升网络前瞻能力,更好地对网络进行评估、预判,使网络前瞻性需求转化为现实能力[14]。

2. 网络管理能力培训需求

网络管理能力是一种操作性网络能力,邢小强等(2006)认为它需要职业经理人对“整体网络进行控制与协调,执行各种网络任务以获取网络优势,其任务包含引导网络”变革结构与方向、获取优势网络地位、提高网络管理效率等[15]。尤其是信息、技术、知识等各种网络的复杂迭代,如何提高对社会网络的整体控制协调取得网络优势是社会网络管理的关键环节,由此使得职业经理人网络管理能力的加强变得十分迫切,同时也催生了网络管理能力的培训需求。从OPT模型中的任务层面来看,需要职业经理人洞悉本企业现有网络的复杂程度、网络内容和结构形式、网络类型与位置等与期望标准的差距,精确培训需求,以帮助获取完成工作应需要的与社会网络管理能力有关的知识和技能。

3. 关系优化能力培训需求

关系优化能力最能体现在企业外部网络沟通和协调活动过程中。Ritter(2000)强调网络胜任力本质上是一种跨关系的网络关系管理能力,可用于协调不同关系,避免网络成员陷入相互冲突的困境。动态复杂的环境下,职业经理人选择、构建、管理、组合和优化相应的网络关系来影响企业与外部组织之间关系的质量或信息位置优势。外部组织一般包括供应商、网络伙伴、竞争者、政府、顾客、科研与金融机构等。在关系任务执行层面,职业经理人网络关系优化能力能够充分利用“信息优势”和“位置优势”协调和有效整合多元竞合关系(任胜钢,2010)[16]。OTP模型中的人员层面培训需求分析如职业经理人的知识、专业、年龄结构、个性、能力分析等帮助加强关系资本的能力,使内外社会网络主体成员相互信任、尊重与承诺,减少自身潜在的风险和市场成本。

4. 网络反馈学习能力培训需求

网络反馈学习能力强调职业经理人对其社会网络的反作用力和学习力,即反馈机制和学习机制。在社会网络中处于领导地位的职业经理人具备按照自身的需求来调整、改变整个网络结构的能力,进行关系链重构。职业经理人网络反馈能力的另一个重要方面就是经验学习,如Lorellzolli(1999)等认为关系能力是多种能力的组合,其中的结盟能力会随着结盟经验的丰富而提高。职业经理人网络反馈学习能力的基础是获得大量异质性知识或信息,而这些大多来源于其社会网络中的其他成员,只有职业经理人具备很强的建立相互合作关系的能力,才能吸引有价值信息、独特知识和稀缺资源的网络主体成为自己的合作伙伴。同时OTP模型是三要素的循环过程,需要连续的反馈信息流,周而复始地预估培训需求,这也对职业经理人在组织-任务-人员层面的网络反馈胜任能力提出要求。

三、人-环境匹配与职业经理人社会网络胜任力培训需求的关系

1. 人-环境匹配及作用机制

人-环境匹配指当个体和工作环境的特征很好地吻合时二者之间的一致性(Kristof,2005)[17]。Muchinsky和Monahan(1987)解释为一致性匹配与互补性匹配,前者指个体和环境拥有的特性的相似程度;后者则指个体和环境相互满足对方的所需程度。这种互补所需包含组织提供各种资源和机会等满足个体所需和个体通过自身的时间、努力、承诺等资源和能力来满足组织所需。

2. 人-环境匹配与社会网络胜任力培训需求

内外环境的构成及变化影响着职业经理人的培训需求。因而职业经理人社会网络胜任力的培训不仅仅局限于从组织、任务或人员的角度入手分析某一个层面的需要,更需考虑在人与环境匹配下的人-组织和人-工作的一致性匹配和互补性匹配,并从这个角度动态地提高职业经理人的胜任能力。Kristof(1996)认为组织的基本特征包括组织目标和规范、组织价值观、组织文化氛围等,个体的特性包括个性、个体价值观、个人目标和态度等方面。王重鸣(1986)曾指出组织氛围会形成特殊的培训需求。在人-组织匹配的过程中,职业经理人需要适应在内外环境改变的过程中,能完全适应组织层次的培训需求。如战略层面调整和培训与组织的长期匹配的网络前瞻能力,实现组织长期战略发展的期望和需要。另一方面从人-工作匹配的网络层面分析职业经理人社会网络胜任力,可以考虑胜任特征概念本身的复杂性,确定某项工作胜任特征或能力需要的内隐知识和经验学习,如网络管理能力、网络反馈学习能力的提升与培育等。在人-工作角度对职业经理人进行需求分析时,Weihrichhe Koontz(1993)在OTP模型基础上引入胜任素质理论[17],希望员工在获取胜任力的同时,能够成为组织工作中的高绩效个体。人-环境匹配理论使Goldstein模型“组织-任务-人”各层面之间的分析更加具有紧密性,可以根据组织实际情况使分析过程明确可行和培训需求分析更为有效和科学。

四、概念性框架的构建

在上述概念性框架图中(见图1),人-环境匹配包括人-组织匹配和人-工作匹配是调节因素。职业经理人网络胜任力构成要素与基于此的培训需求是主线,职业经理人社会网络胜任力从整体上可分为战略层面和网络层面。在组织战略层面,网络前瞻能力对应的是OTP需求模型当中的组织需求,需要考虑组织环境、组织目标和组织资源等诸多组织要素。此过程强调职业经理人和内外组织网络的匹配融合,从而使职业经理人处在组织与社会环境相互作用的关键位置,合理建立和有效利用整合职业经理人社会网络,为企业争取资源创造效益,同时可以全面铸就职业经理人的生存力、发展力和竞争力。

3.人力资源经理的职业化和胜任力 篇三

关键词：大客户经理；大客户管理；胜任力模型；人力资源管理实践

中图分类号：C936 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2016）05-0148-01

一、客户经理的胜任力模型

（一）技术专长。大客户经理首先必须是一个优秀的销售专家，包括销售本企业的产品和服务，当然也包括销售自己。所以他必须具有技术专长，精通各种销售知识，大客户经理除了必须熟悉本企业的产品和服务外，还必须熟知客户所在的行业及其行业背景，能够为客户某一具体问题提供独特的解决方案。

（二）获得信任感的能力。大客户经理要和企业的大客户建立的是一种长期的关系而非短期，所以获得信任感的能力十分重要。短期关系的维护不需要很强的获取信任感的能力，但长期关系的维护该能力至关重要。要想使客户认可本企业的产品和服务，首先必须使客户信任代表这一产品和服务的大客户经理。销售工作的最高境界其实是销售销售员本人。

（三）沟通能力。

作为大客户和企业之间的桥梁，大客户经理必须具备良好的沟通能力。大客户经理不能仅仅只是产品的“代言人”，而是要成为企业和大客户双方的“代言人”，成为企业与大客户之间沟通的桥梁。要在大客户的服务过程中和大客户保持互動，始终保持高度联盟的伙伴关系。这就需要大客户经理善于处理复杂人际关系，拥有高超的沟通技能。在企业和大客户之间实现畅通有效的沟通。

（四）洞察力。

洞察力指对他人的动机、情感、行为和所关心的事，能够理解、解释和做出反应，准确的判断他人的实力和局限。洞察力强的人对事物的观察力往往也很强，可以透过现象看到本质，能预见事物的发展和变化。大客户经理要对大客户的情绪和内涵都能够给予理解，知道其喜好及所关心的问题。不仅仅是捕捉大客户现在的需求，而且要通过自己的洞察力发现客户未来可能的需求，在客户的这种需求真正的出现时可以及时满足。

（五）情绪控制能力。情绪控制最常见于等级较低的管理工作，以及某些高压力的工作职务上。它主要从强度方面来描述，从抵制自己的冲动和外界诱惑，到在压力下控制自我情绪，甚至能平静其他人的情绪。大客户经理必须能够承担大负荷多头绪的岗位职责，在工作中有条不紊，并能按照轻重缓急处理各项事务，即使一些问题打断了计划，也能够把工作处理好，在高压力下也能够有效地进行工作，从而可以解决那些有可能对组织产生重大影响的技术问题，能够较好的完成各项任务。

（六）管理能力。大客户经理的角色其实更偏向于一般管理角色而非销售，所以具备一定的管理能力也是大客户经理必备的胜任力素质。相比于普通销售人员和客户经理，大客户经理面临的挑战是最大的，销售人员只需要完成既定的销售任务即可，客户经理也没有管理的压力，对大客户经理而言销售目标的达成只其工作的一部分，设计大客户管理流程、打造一流的流程管理和实施团队和大客户需求分析等这些都是工作的组成部分，大客户经理必须不断学习，提高自己的管理能力才能不断进步适应外部的变化。

二、基于胜任力模型的大客户经理的人力资源管理实践

（一）大客户经理的招聘实践。我认为大客户经理是高级销售，大客户经理职位的人选最好从企业内部选择，选拔的方法用评价中心技术，包括无领导小组讨论、情景模拟、公文筐等方法。在外部招聘时，在大客户经理招聘环节，要学会挑选那些具有高情商特质的应聘者。打破学历、专业等的限制，利用Situation（背景）、Task（任务）、Action（行动）和Result（结果）来有效测试出应聘者的特质。通过这四个步骤，基本可以控制整个面试的过程，再配合其他管理人员选拔的评价技术，从大客户经理需要具备的胜任力特质出发，招聘到合适的大客户经理。

（二）大客户经理的绩效管理。对于大客户经理的绩效管理，可以利用客户关系图来构建大客户经理的关键绩效指标。利用客户关系图来确定大客户经理KPI体系的步骤：①绘制出客户关系图，大客户经理的外部客户，即他具体面对的客户，内部客户为营销公司本部、公司财务部和所辖团队人员。②根据客户关系图确定客户所需要提供的产品和服务。③将不同客户相同或相似的需求项目进行归类，如团队管理与团队成员满意度进行团队管理进行测评。④确保每个所列出的项目都值得测评，分别从质量、数量、成本、时限维度来进行归类识别。⑤把所列的KPI重新进行命名，用尽可能精练、准确的词来描述。

（三）大客户经理的薪酬策略。大客户经理的货币报酬一般包括固定工资、佣金、绩效工资。三者的比例按照各个企业的实际情况来分配，但 KAM 薪酬策略的基本原则是：通过更强调固定工资和绩效工资的作用，把KAM 的注意力从如何获得更高的佣金转移到更关注大客户的长期利益上来。约束KAM的短期行为，平衡KAM的短期目标和企业的长期目标。

三、小结

由于大客户的特殊性及对公司所具有的战略意义，大客户管理已经从工业品营销、关系营销以及客户关系管理研究中分离出来。越来越多的企业发现个人之间的关系要比个人与企业之间的关系更加紧密与长久，企业依赖大客户经理的态度与行为来与客户建立持久的关系，因此企业与大客户之间的关系会受到大客户经理的影响，大客户经理在大客户管理中扮演着重要角色。顶级的大客户经理跨越企业边界、职能与文化来进行管理，他们在自己企业与买方企业里有着高水平的权力与地位，足以显示出其重要性。将大客户经理作为一个特殊的群体，仔细分析其胜任力特征，建立胜任力模型，并在此基础上来设计出适合这一群体的人力资源实践方案具有很强的现实意义。

参考文献：

[1] 周文辉，陈晓红.大客户管理：起源、概念与研究视角[J]. 郑州航空工业管理学院学报.2006（2）.

[2]窦荣兴. 基于团队管理模式的大客户经理激励体系研究[J]. 金融研究.2005（7）.

[3] 张颖.济宁WT公司大客户经理胜任特征模型研究 [D]. 山东大学.2008.

[4]朋震.B2B企业大客户经理的权变薪酬策略研究[J].中国人力资源开发，2011（8）.

[5]阳利新.基于关系营销构建大客户经理的KPI体系 [J].文史博览.2005（10）.

4.人力资源经理的职业化和胜任力 篇四

高职院校具有高等教育与职业教育双重特征，高职的办学方向要精准定位，它的人才培养目标是培养具有较强职业能力的专门人才。与计算机相关的国内大学毕业生每年有几十万人，其中而符合软件行业要求的人才则比较少，企业招聘的部分大学毕业生也要花较长时间培训才可以投入工作，尤其在软件开发这个领域上更加突出。为培养符合企业用人标准，满足软件开发岗位能力需求的高素质软件开发人才，计算机软件技术专业课程的建设显得尤为重要。课程建设要与企业的需求对接与融合，应当适应人才发展的需求，要增强学生的职业适应能力和可持续发展能力。

1 课程建设现状

目前各高职院校普遍存在着培养的人才职业技能不强，岗位适应能力差等问题。调查显示，很多高职计算机软件技术专业的毕业生实践不够，不能很快适应工作岗位。如何建立突出职业能力培养的课程标准，规范课程教学的基本要求，提高课程教学质量是目前各高职院校计算机专业人才培养面临的重要问题。目前，很多高职院校都认识到了高校的“共性”教育与企业的“个性”需求相矛盾，也进行了基于企业需要的课程体系设计，同时加大了实训教学的力度，将学校的教学内容实用化，按软件企业的要求进行人才培养。但目前所做的工作缺少系统性，没有从整个课程体系结构上进行设计，真正联合企业的专家参与到课程建设中的还很少。

2 职业胜任力分析

5.人力资源经理的职业化和胜任力 篇五

1.（）是指人所具有的与他人相区别的独特而稳定的思维方式和行为风格。

A．人格

B．性格

C．自我效能

2.是由成长引起发展的高级需要，称为（），是指由个体自身的健康成长和自我实现趋向所激励的需要，它是在低层次的基本需要得到满足后出现的高层次的心理需要。

A．缺失性需要

B．匮乏需求

C．成长需要

3.纵向解读岗位胜任力，最早可以追溯到（）

A．上古时期

B．古罗马时期

C．春秋时期

4.（）是将受测者进入一种模拟的工作情境中，通过测量受测者的行为表现来评价其特征。

A．行为事件访谈法

B．专家小组法

C．评价中心法

5.（）是由哈佛大学的罗伯特·卡普兰教授和来自波士顿的顾问大卫·诺顿两人共同研发的。

A．平衡计分卡

B．价值树分析法

C．杜邦分析法

6.（）属于典型的知识型员工。

A．专业技术人员

B．劳动人员

C．白领

7.CIRO分别是模型中评估活动的首字母，分别是（）

A．情境评估、反应评估、投入评估、结果评估

B．反应评估、投入评估、情境评估、结果评估

C．情境评估、投入评估、反应评估、结果评估

8.（）是指通过组合片段和着眼大局来了解一个状况或问题，包括找出复杂情况中的关键或根本问题，为关系并不明显的情况理出头绪等。

A．信息寻求

B．分析式思考

C．概念式思考

9.（）是心理测试的一种方法，它可以表明一个人最感兴趣的并最可能从中得到满足的工作是什么。

A．兴趣测试

B．职业兴趣测试

C．职业发展测试

10.目前，较为常见的问卷调查法是（）

A．360°反馈法

B．试卷调查

C．笔试法

11.根据适用范围的不同，可以将法律分为（）

A．成文法与习惯法

B．一般法和特别法

C．根本法和普通法

12.下列选项中哪个不是胜任特征的作用？（）

A．工作设计

B．人员甄选

C．绩效考核

13.企业战略的一般特定不包括（）

A．目标性

B．全局性

C．短期性

14.（），是社会和谐稳定的重要保证，必须从维护最广大人民根本利益的高度，加快健全基本公共服务体系，加强和创新社会管理，推动社会主义和谐社会建设。

A．加强社会建设

B．加强政治建设

C．加强经济建设

15.职业岗位分析需要进行（），把组织发展和个人发展结合起来，这样才能如鱼得水。

A．岗位内部环境分析

B．职业社会环境分析

C．组织环境分析

16.（）指的是那些任务以及技能要求正在发生极大改变的现存职业。

A．传统职业

B．新兴职业

C．正在形成的职业

17.职业生涯规划的（）是指要处理好专业技术人员个人发展和组织发展的关系，寻找个人发展与组织发展的结合点。实现专业技术人员利益与组织利益的整合。

A．利益整合原则

B．公平、公开原则

C．协作进行原则

18.企业文化、企业基本规章制度等属于（）

A．普遍培训需求

B．个别培训需求

C．短期培训需求

19.厅局级领导干部关键品质提及频次最高的是（）。

A．公道正派

B．务实精神

C．责任心

20.以下不属于自我的三个层面的是（）

A．原始的我

B．隐藏的我

C．现实的我

2.多选题【本题型共20道题】

1.基于岗位胜任力培养专业技术人才的优势有（）

A．注重培训的战略性和全局性

B．注重培训的针对性和个人差异性

C．注重对深层次胜任特征的培养

D．有利于提高员工的忠诚度，积极性和主动性

2.情景模拟培训中培训师的角色定位有（）

A．导演

B．顾问

C．催化剂

D．观众

3.培训需求调查的常见方法有（）

A．面谈法

B．观察法

C．小组谈论法

D．问卷调查法

4.小组划分的原则包括（）

A．均衡原则

B．尽量尊重受训员工意愿原则

C．适时调整原则

D．随意分配

5.激励机制就是在激励中起关键型作用的一些因素，由（）等因素组成。

A．时机

B．频率

C．程度

D．方向

6.在专业技术人员的岗位培养方面，传统的岗位培养方式存在着哪些方面的缺陷？（）

A．需求分析不足

B．培训方式单一

C．评估机制不健全

D．缺乏有效监督

7.坚持依法治国和以德治国相结合，加强（）教育。

A．社会公德

B．职业道德

C．家庭美德

D．个人品德

8.传统的招聘过程大致分为（）步骤？

A．明确空缺岗位

B．详读岗位职位说明书

C．选择应聘者来源

D．宣传并吸引求职者

9.培训效果评估分为哪些阶段？（）

A．选择评估模型

B．确定评估层次

C．选择评估方法

D．评估数据收集

10.与传统培训需求分析相比，基于胜任力的培训需求分析具有哪些优势？（）

A．使员工培训与企业战略紧密结合

B．使培训分析的结果更具体精确

C．确保员工培训的一致性

D．能够把重点放在相关的行为技能上

11.虚拟培训的特点在于它的（）

A．仿真性

B．超时空性

C．自主性

D．安全性

12.专业技术人员岗位胜任力培养效果评估的意义有（）

A．有助于总结经验，提高组织管理水平

B．有助于改善组织人力资源开发的程序与成效

C．有利于对专业技术人员起到激励作用

D．有利于提升专业技术人员自身的竞争实力

13.助人、服务特征包括（）。

A．人际洞察力

B．服务意识

C．个人影响力

D．权限意识

14.柯氏评估模型将培训效果分为（）

A．反应层

B．学习层

C．行为层

D．效果层

15.企业加强专业技术人员职业素养应从三个方面着手，分别是（）

A．职业行为

B．职业道德

C．职业意识

D．职业习惯

16.目前，有关胜任力模型的主要理论有（）

A．冰山模型

B．绩效模型

C．洋葱模型

D．管理模型

17.培训效果评估指标的作用包括（）

A．导向作用

B．约束作用

C．凝聚作用

D．竞争作用

18.建设企业大学应该注意哪些问题？（）

A．确认建立企业大学的目的

B．正确定位企业大学

C．确认企业大学运作模式

D．内部协调与外部交流

19.微培训的特点有（）

A．培训内容的微型化

B．传播媒介的微型化

C．学习时间的碎片化

D．社区化

20.作为过程的理论创新具有（）等主要特点。

A．实践性

B．开放性

C．有用性

D．完整性

3.判断题【本题型共10道题】

1.职业素养具有相对稳定性。

Y．对

N．错

2.态度，是指员工对待外部事物和人与人之间关系的看法。

Y．对

N．错

3.将来的胜任力方法作为一个基础性、强有力的工具，组织中的每一个人都参与进来是必然的趋势。

Y．对

N．错

4.胜任力模型内部特征具有“聚合效应”。

Y．对

N．错

5.专业技术人员的专业技能培训效果只受外在因素的影响，内因可以忽略不计。

Y．对

N．错

6.动机是影响专业技术人员专业技能水平的重要因素之一。

Y．对

N．错

7.专业技术人员的专业技能是指运用资源解决某一方面问题的能力。

Y．对

N．错

8.虚拟培训组织并不是孤军作战，需要设置与虚拟培训组织职能相一致的配套附属组织机构。

Y．对

N．错

9.基于胜任力的人力资源模式现在占据主导地位，而传统的培训正在消失。

Y．对

N．错

10.培训需求等同于绩效差距。

Y．对

6.胜任力模型分析 篇六

1.胜任力模型

从系统性、相关性和可操作性的原则来看，胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

①个体特征——人可以（可能）做什么，即胜任力中的“力”它们表明人所拥有的特质属性，是一个人个性中深层和持久的部分，决定了个体的行为和思维方式，能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次：知识（个体所拥有的特定领域的信息、发现信息的能力、能否用知识指导自己的行为）；技能（完成特定生理或心理任务的能力）；自我概念（个体的态度、价值观或自我形象）；特质（个体的生理特征和对情景或信息的一致性反应）；动机/需要（个体行为的内在动力）。这五个方面的胜任特征组成一个整体的胜任力结构，其中，知识和技能是可见的、相对表面的人的外显特征，动机和特质是更隐藏的、位于人格结构的更深层，自我概念位于二者之间。表面的知识和技能是相对容易改变的，可以通过培训实现其发展；自我概念，如态度、价值观和自信也可通过培训实现改变，但这种培训比对知识和技能的培训要困难；核心的动机和特质处于人格结构的最深处，难以对它进行培训和发展。上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述，其中，知识和技能是可以看得见的，相对较为表层的、外显的个人特征，漂浮在水上；而自我概念、特质、动机/需要则是个性中较为隐蔽、深层和中心的部分，隐藏在水下，而内隐特征是决定人们行为表现的关键因素。麦克里兰认为，水上冰山部分（知识和技能）是基准性特征，是对胜任者基础素质的要求，但它不能把表现优异者与表现平平者准确区别开来；水下冰山部分可以统称为鉴别性特征，是区分优异者和平平者的关键因素。但不同层次的个人特质之间存在相互作用的关

系。、、②行为特征行为特征——人会做什么。

可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、14动机等的具体运用。有理由相信，在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。、③情景条件情景条件——胜任力是在一定的工作情景中体现出来。

研究发现，在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，这就要求我们应该将胜任力概念置于人——职位——组织三者相匹配的框架中。

通过本次实验所得结果，我们对学习记忆类的胜任力模型进行了如下分析：

（一）一般职业胜任力模型中有关学习记忆的部分（加下划线部分）

1．管理序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、人力资源知识、战略知识、财务知识、法律知识、计算机及信息系统知识、环境管理知识、营销知识、质量管理知识技能学习与创新、计划、理解、沟通、领导职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

2.研究序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、专业外语知识、生产知识、计算机及信息系统知识、经验技能学习记忆理论、创新、计划、理解、沟通、逻辑思维能力职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

3.制造序列胜任力模型

知识基本知识、公司知识、专业技术知识、质量管理知识、生产知识、环境管理知识、经验技能创新、计划、理解、沟通、学习记忆生产流程职业素养团队精神、服务意识、责任感、进取心、诚信、廉洁、诚信、忠诚度

4.财务序列胜任力模型

7.三步打造你的职场胜任力 篇七

转换工作，是当今职场每一个人必须面临的问题，每一个人都不可能一辈子只做一种工作，也不可能只在一个组织里工作，很多时候，我们要么主动离开现在的组织去寻找更适合我们的职位，要么就是被组织淘汰，不得去去找新的职位，职场中变化是永恒不变的真理，这是每个人都必须认真思考和真诚面对的现实问题。

那么，在这种情况下，我们如何行动?如何在不断变换中保持自我，而不至于迷失?如何使自己不被变化击倒，勇敢面对各种有意识的或者是突如其来的变化?

我想，针对这个问题的回答，最好的答案的是打造职场胜任力。所谓职场胜任力，是指一个人适合组织生存的能力，这个能力主要表现在知识、经验和技能三个方面，以此为核心，全面塑造自己胜任职场生活的能力和素质，使自己具备再次就业的能力，在离开一个组织之后能迅速找到适合自己的公司和职位，这就是职场胜任力。

当我们具备了职场胜任力，我们的内心就不会再充满焦虑，我们就不会轻易否定自己，我们对自己的信心就有正面的反馈，即便是在一个组织里做得不成功，我们也可以主动地或者心情平静地离开，然后在人才市场上继续寻找适合自己的最佳位置。

关于职场胜任力的塑造，我有以下几个体会，与各位分享。第一步 珍惜和善待你的每一张白纸

关于这一点，有一个小故事。

在我刚参加工作不久的时候，有一次，我到总经理的办公室去给他送会议纪要。为了写好这份纪要，我可是费了一番心思，花费了大量的时间和精力，甚至在下班之后，还在琢磨怎么写最好，稿子改了很多遍，终于自己认为可以拿出手了，就去给总经理送过去，请他审阅。

总经理以前就对我的文笔赞赏有加，因此，在每次给他送文件的时候都喜欢和我聊几句，说几句鼓励的话，这次也不例外。总经理在看完文件之后，说，“小赵，你的会议纪要写得不错，该表达的东西基本上都在里面了，条理也很清楚，我签个字就可以复印下发了。我发现你的文笔水平最近又有提高，好好练，以后的路还长。你知道吗?白纸对于白领是非常重要的，千万不要小看了你面前的每一张白纸，有位管理大师说过一句话，他说，白领的一生就是一张张白纸的叠加，你的白纸写得越好，越多，说明你对组织和社会的贡献就越大，因为我们的工作每天都要和白纸打交道，即便是电子文档，也是用白纸体现的。因此，我们应该善待我们所经手的每一张白纸，因为那是我们思想和能力的体现，而这也代表着我们的机会，你写得好，就容易获得赏识，获得认可和机会。所以，希望你以后在写每一个文件的时候都想想这句话，会对你有帮助的。”

我连声感谢着走出了总经理的办公室，头脑当中还在回味他刚才的话，真是有一种醍醐灌顶的感受。是啊，我们作为一名知识工作者，哪一个不是每天对着一台电脑，把一些思想、观点和提案通过白纸体现出来，然后拿给需要的人阅读和使用?我们在白纸上所表达的思想和观点越符合用户的要求，我们就越能得到大家的认可，我们就可以获得更多更好的工作机会，写更重要的文案，给更重要的人看。

但是，如果我们平时不在乎白纸，不在乎我们用户感受，那么我们写出的东西就很难得到别人的认可，别人就会对我们形成不好的印象，那么，我们的水平就很难得到提高，绩效也很难得到改善，进步机会也就会很少，直到无人对我们提出要求，那时，我们面临的问题可能就是被组织淘汰，带着这种状态，再次进入下一个组织，其结果也一定不会比现在好多少。

这个观点影响了我很多年，直到现在都在受用，自那以后，我非常重视我提交的每一个文件，哪怕一个简单的通知，我都会认真对待，考虑每一个细节，尽可能地把眼前的白纸写得漂亮，写得有分量。

后来我把这个观点与别人进行了分享，有人专门给我写邮件说，“谢谢你，我很受启发，你的文章一定能以后的工作帮到我”。听到这样的话，我心里是暖暖的，好的观点就是应该与更多的人分享，让每个人听懂的人从这些话里获取力量，提升他们自己的职场胜任力。第二步 掌握产能与产品的平衡

这个观点来自史蒂芬科维，他在《高效能人士的七个习惯》讲了一个农夫和金鹅的故事。一个农夫无意中得到了一只会下金蛋的鹅，这只鹅每天为农夫下一个金蛋，很快，农夫就富裕起来了。生活条件得到了很大的改善，邻人都很羡慕农夫。随着农夫生活的改善，他的贪欲越来越大，一天一只金蛋已经无法满足他的要求。农夫想，我要是把鹅杀了，然后把它肚子里的金蛋全部取出来，不就拥有很多金蛋了吗?农夫为他自己的聪明感到自豪。于是就把金鹅杀了，结果，金鹅的肚子里并没有金蛋，而鹅已经死了，再也无法为农夫生产金蛋了。农夫的生活从此开始败落，又回到了从前的样子。

科维说，效率是产能和产品相平衡的结果，这里，金鹅代表着产能，金蛋代表着产品，农夫把金鹅杀了，产能没有了，也就无法继续生产金蛋了，因此效率也就无从谈起。

科维进一步引申了这个观点，大到企业，如果企业不注重产能的维护和增长，一味追求产品的产出，也必然带来效率的下降，比如为了增加产量，连续开动机器设备，而不对机器设备进行维护，也不购置新的机器设备，那么机器设备运行到一定时间以后，必然会面临一个崩溃的危险，等机器设备无法运转了，产品也就无法继续产出了，企业的效率也就没有了。同样的，对于个人，也是如此，如果我们一味追求工作成果，而忽视自身的学习，知识、技能和经验没有得到有效的提高，当我们面临新情况、新问题的时候就会无所适从，不知所措，

工作、生活中，人们片面追求产品，而忽视产能维护的现象比比皆是，职场也是这样。

作为一个职场人士，除了每天工作，完成职责范围内的任务以外，我们更要注重自我的更新，注意学习新的知识、技能，获得新的经验，综合提升自身的素质，提高我们的产能，这样我们在面临新情况的时候，才会有效率，才会产出新的成果。

记得一个管理学者说过，这个世界上只有两大类活动，一类是改造主观世界的活动，就是学习，一类是改造客观世界的活动，就是工作，学习与工作构成了我们生活的全部。而学习是提高我们产能的最有效的途径，只有通过学习提高了我们的产能，我们才能产出更好的成果，获得更大的提升。

所以，作为一个高效的职场人士，必须注重产能与产品的平衡，在紧张工作之余，不忘学习，通过学习获得知识、技能和经验的增长，全面提升我们的产能和工作效率。第三步 提高结构化能力

所谓结构化能力，是对一个人所具备的综合能力的概括，是学习能力、思考能力、策划能力、领导能力、执行能力等能力和素质的集中体现。也就是说，一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统制定行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得高绩效。当你具备了这些能力的时候，你就拥有了结构化能力，这将对提高你的职场胜任离起到巨大的帮助作用。

要做到提高结构化能力，一下几个方面的工作要做好：

第一，合理规划职业生涯

合理规划职业生涯是“结构化”工作的前导，当一条清晰的职业晋升路线摆在你面前的时候，你就更加清楚自己欠缺什么，需要学习哪些知识，强化哪些能力，从而激励你学习充电，并不断寻找富有挑战性的工作机会，以使自己不断得到锻炼和提高，提高工作效率和技能，为向更高一层次发展打下坚实的基础。

也许你并不明白职业生涯规划到底是怎么一回事，也许职业生涯规划对你来说太过于深奥和烦琐，没有关系，有两条路你可以选择，一个是求助于网络，在搜索器里键入“职业生涯规划”，你就可以很快得到帮助，对之有一个清晰的认识和了解，如果你不愿意这么做，那么，第二条路就是看一下公司的组织结构图，看看自己目前职位的上一级职位是什么，那就是你的下一个目标。也许你会说，我既不懂职业生涯规划，也不愿意从事现在正在干的工作，那么我建议你换一个你喜欢的职位再来重复以上两条。

第二，“结构化”知识体系

学习为你提升结构化能力提供知识准备。

学习充电与职场胜任相伴相生，在这个知识爆炸，经验贬值的时代，学习就像你每天都需要的面包一样重要，如果你停止了学习，你就是选择了退步，这是非常可怕的。

同时，如果工作需要什么就学习什么，对本职工作之外的东西则不管不问，那么你的结构化能力也不可能有大的进步。

结合你对自己职业生涯的规划，制定相应的学习计划，不断补充知识给养，首先使自己的知识体系结构化，以此帮助你提升结构化思考和行动的能力。

比如，一个积极寻求进步的信息管理员的学习计划就不能仅仅是一些简单的信息管理知识，不能仅仅满足于为同事解决电脑死机之类的小问题，而是要提升到系统化信息建设的高度，从电脑高手过度到信息化建设的高手，这样你的结构化能力才能不断得到提高，晋升才会更有希望。

第三，提升系统思考的能力

在工作当中，对于出现的问题，不能浅尝辄止，而是要刨根问底，进行系统思考，深究导致问题出现的原因，找到原因之后，还要问原因的原因，直至找到问题的根本症结，这实际上就是结构化的系统思考。当找到导致问题出现的根本原因之后，再制定结构化的解决方案，使问题得到系统的解决，以此锻炼和提高你的结构化能力。

第四，制定结构化的行动方案

以前的观念是，“别坐在这里了，赶快去行动吧”，现在这种观念已经不再流行，取而代之的是“别急着行动，坐下来想想再去做”。这两者的区别不在于说法的变换，而是蕴涵着深厚的哲理，更为时兴的观点认为计划的准确与完善比行动的快捷要重要的多，时间管理专家说，“你用于计划的时间越长，工作完成所需要的时间就越短”。西方有句谚语，“用脚走不通的路，用脑袋可以走得通。”说的也是这个道理，就是提醒你，不要一味蛮干，要有思路和方案，甚至是多套方案。

由此看来，制定结构化的行动方案比匆忙行事更为重要。能否制定一个结构化的行动方案也是考验一个人综合能力的重要标志之一，当你可以把一个方案结构化，把方案所应包含的要素都一一准确定位，对方案所要达到的目标，方案的操作程序，方案的执行者和监督检查者的职责，方案的实施进度和时间表，方案的验收标准，等等，都做出了准确的描述和定位的时候，你的结构化能力就得到了提升，也会得到领导的认可和赏识，从而帮助你获得晋升机会。

第五，对行动方案进行“第二次创造”

柯维说，“任何事情都要经过两次创造，一次是心智上的创造，一次是行为上的创造”。所谓心智创造就是系统思考并制定行动方案，所谓行为创造就是将行动方案付诸实施，使之由愿望变成现实。

当结构化的行动方案被获准实施之后，你需要做的就是想尽一切办法使不可能成为可能。这个过程中，你可能会面临怀疑、对抗、不合作等消极因素的压力，但你不能放弃，要顶住压力，不断排除外来干扰，化解矛盾，与方方面面的人保持沟通，积极创造一个团结协作的工作氛围，努力为行动方案的成功实施赚取“加分”，使行动方案最终得以实现。

当你完成了“第二次创造”的时候，你的结构化能力就有了业绩证明，晋升之路就更加开阔了。

8.社会胜任力理论研究进展 篇八

社会胜任力理论研究进展

从社会胜任力的起源出发,文章探讨了情绪智力、社会智力、情绪胜任力与社会胜任力之间的.关系,在总结以往研究的基础上,提出了未来研究中值得进一步探讨的问题.

作 者：吴东晓 作者单位：浙江大学管理学院,杭州,310027刊 名：心理科学 PKU CSSCI英文刊名：PSYCHOLOGICAL SCIENCE年，卷(期)：27(6)分类号：关键词：社会胜任力 情绪胜任力 社会智力 情绪智力 研究进展

9.石化企业作业人员胜任力模型研究 篇九

石化企业作业人员胜任力模型研究

采用岗位分析法、特尔菲专家评判法和因子分析技术,建立石化企业作业人员胜任力模型,为石化企业作业人员选拔、评价提供依据.

作 者：王妙云 肖人彬 Wang Miaoyun Xiao Renbin  作者单位：华中科技大学机械学院,武汉,430082 刊 名：石油化工技术经济 英文刊名：TECHNO-ECONOMICS IN PETROCHEMICALS 年，卷(期)：2006 22(1) 分类号：F407 关键词：石化企业   作业人员   胜任力   模型研究  

10.办公室主任如何提高岗位胜任力 篇十

作为办公室主任首先需要充分理解办公室主任工作的性质和作用才能逐步提高岗位胜任力。我认为办公室主任的作用主要体现在以下几个方面：

一、作为办公室主任，首先要认清自己工作角色，找准位置，前后有据，进退有序，把握角色需要审时度势，不缺位，不越位，工作要到位。该发言的时候必须讲话，不该发言的时候绝不讲话，最忌讳不分场合高谈阔论，指手划脚。

二、做好总经理参谋助手。作为办公室主任需要能正确理解公司的发展规划和发展方向，有全局意识，能理解总经理的工作思路，把握重点，能参善谋，同时还要能深入基层，通过不通的形式了解各个层级包括商品部和柜组的动态，及时发现问题，准确反馈，在辅助总经理决策过程中发挥积极作用。

三、要发挥组织中的润滑剂作用。能够上通下达，左右协调，促进前后勤之间、科室之间的有效合作。重点是处理好上下级之间的关系，加强沟通，消除矛盾，促进团队建设，推动八大科室和楼层紧紧围绕总经理的经营重心齐心协力开展工作。

四、推动企业文化建设工作。企业文化建设重点是两个方面：一个是内部的文化推进；一个是企业形象的塑造。内部的企业文化推进就是切实采取有效措施，推进企业文化宣贯，促进文化落地。比如用身边的案例，阐述企业文化理念，小故事，大道理，让企业文化理念不再是墙上的口号，能真正的指导我们的工作；开展丰富多彩的文化活动，通过文化活动让大家更好的理念文化理念，践行企业文化理念。你要倡导什么就必须激励什么，抓典型树榜样，倡导优秀理念，激励践行。形象就是荣誉，形象就是方向，我们围绕文明信誉工程的推进，逐步开展“优质服务标兵评比”、“岗位技能大练兵”、增强员工服务意识，提高商场服务水平，全方位建业购物广场的社会形象。

五、加强行政管理。保持政令畅通，督促和落实重点工作的开展，高效快捷处理相关事务，及时跟进、检查、督促相关工作的开展，为前后勤提供高质量的服务。

六、做好服务工作。服务是办公室主任的本质工作，服务领导、服务部门、服务前勤。服务水平体现着办公室主任的能力。

总之，办公室就主任就是要发挥承办、参谋、组织、协调、服务的五项职能，简而言之参与政务，管理事务，保障服务。就是要充分调动前后勤紧紧围绕总经理的工作目标和工作计划有效的开展工作。综上所述，办公室主任需要具备以下素质和工作能力：

一、大局意识

办公室主任需要对企业文化有深刻的理解和感悟，正确把握企业文化内涵。既要立足于办公室的职能职责，更要着眼于公司的整体发展。要能全盘考虑，围绕公司的中心工作，站在公司整体利益去筹划工作。不能只是考虑办公室的利益，计较部门得，失计较个人得失。提高思想高度，工作才更会有前瞻性和统一性，才能做到统筹兼顾。

二、责任心

办公室的工作是牵一发而动全身，其复杂性和重要性可想而知。而且在具体工作中还会有各种各样的矛盾和困难需要面对和解决。因此，办公室主任需要有高度的责任感。管理者就是要管理问题，这是管理者的价值和作用，职责所在，在所不辞。面对矛盾和困难，必须勇于担当，知难而上。俗话说：办公室是个潲水缸，什么都往里面装。必须有舍我其谁的担当。需要具备积极乐观，勇于奉献的责任心。

三、专业能力

建亭老总以前讲过，办公室主任需要“伏案能写、上台能讲、与人能处、遇事能办”。要想做到这些就需要具备相应的专业能力。具体而言就是丰富的知识面、深厚的文字功底、良好的口才、组织协调能力、高效的执行力、优秀的团队管理能力和良好的社交能力。掌握良好的协调能力实际上是形成良好的工作艺术的重要环节。特别是有效沟通和组织协调是工作能力的重要体现。办公室主任通常要协调各种事务，协调化解各种内外部矛盾，在处理过程中最重要的是有效沟通和协调，做到心中有数，游刃有余。因此，协调能力是出色的办公室主任所应具备的较高层次的能力，也是办公室主任能力水平的集中体现。

四、执行力

办公室主任不仅是决策的参与者，更是决策的执行者，抓好各项工作任务的落实是办公室主任履行职责的重点，也是办公室主任工作的价值和意义。办公室主任需要有强烈的时效观念，求真务实、雷厉风行的工作作风，在有限的时间里办好应办之事。从某种意义上说，办公室主任必须拿结果来说话。执行力就是把想法变为行动，把行动变为结果。所以办公室主任不但自身需要具备高强的执行力，更要把办公室打造高强执行力的团队。

五、具备创新能力。办公室主任要想发挥参谋作用，必须围绕中心工作，开拓思路，勇于创新。把工作能力转换为工作成效需要有高度的创新意识和创新能力。也就是积极谋划，敢为人先。就是要思维有新意，工作有创意。不但要把事情做对做好，更要把工作做出亮点、闪光点。不能抱残守缺，因循守旧，否则就会影响团队作用。

六、综合素质

办公室主任需要具备良好的心态（自信、积极、乐观、豁达）、人格魅力（亲和力、影响力）、文化素养（文化品味、审美情趣、知识渊博、思想观念、道德修养）、学习力和丰富的社会阅历。综合素质所体现的是办公室主任的综合能力，综合素质的背后更是彰显办公室主任所需要具备的影响力。

11.职业经理人的人力资本激励机制 篇十一

人力资本理论由舒尔茨，贝克尔等人提出的，50年代，美国经济学家舒尔茨及贝克尔等人在解释美国经济增长时，发现在考虑了物质资本和劳动增长后，仍有很大一部分经济增长无法解释，他们把这一无法解释的部分称之为人力资本，引领了人力资本理论研究的蓬勃发展。

所谓人力资本，是指人的知识、技能、资历、经验和熟练程度、健康等的总称，代表人的能力和素质，它是通过投资而形成的凝结在人体内的，能够物化于商品和服务，增加商品和服务的效用，并以此分享剩余的价值存量。人力资本的显著标志是既是人的一部分，同时又是一种资本，是未来收入的源泉。随着科技进步和经济的发展，人力资本在创造和积累企业财富中的作用将会越来越大。

随着经济的发展，企业中各种要素的地位也在悄悄地发生着变化。经济学家们重新确立了人力资本产权的地位和意义，不再把劳动看作是一种被动的、只能为资本所雇佣的要素，而是与物力资本同样重要的生产要素，因此，人力资本应与物力资本一同分享剩余索取权，而股票期权就是参与企业剩余分配的一种形式。

经营者的人力资本，主要指经营者在以往中磨练、显示出来的信息处理、经营管理和创新解决经济不确定性的特殊能力，是经营者知识、能力的凝聚和结晶。当今世界发达国家已出现资本积累由物质资本向人力资本转移的趋势。由于物质资本边际收益率在下降，人力资本越来越成为比物质资本投资收益率高得多的特殊资本，成为经济增长的主要源泉。长期以来我们在生产力要素中一般也承认“人”的作用，但在分析生产经营过程中资本的作用时，多停留在“物质资本”的范畴。其实，生产要素中的物质资本并不直接创造财富而只是实现价值转移，人力资本(马克思称之为“可变资本，’)才是财富增值的源泉。掌握优质人力资本的经营者地位上升、收入大幅度提高是生产方式的变化决定分配方式变革的直接结果和表现形式。

人力资本要参与剩余分享，其本身可以资本化实现自我增值，那么人力资本除了领取一份劳动力再生的工资外，参与部分利润的分配一享有经营股权收益或从年终税后红利中拿出一部分直接分给经营者就有了合理性。经营者股票期权计划的设计和操作，就是对人力资本提供充分的保护和激励，使其产权价值较好地体现出来，所以经营者股票期权制度是这一理论的实践见证。

总之，人力资本所有权作为一种产权应该参与企业的剩余分配，而提高人力资本的开发和使用效率的有效途径就是进行相关激励机制的设计。股票期权激励制度的设计通过股票使人力资本所有者享有剩余索取权，通过期权形式实现延期兑现，加大了激励力度，又使个人努力、远期收益和企业价值增长结合起来，因此，在理论上有相当的合理性。

二、人力资本激励机制

职业经理人人力资本激励机制，就是通过一系列制度安排，给予职业经理人合理的报酬与荣誉，使职业经理人人力资本最大化地发挥，并实现企业利益与职业经理人利益相统一。与物质资本相比，人力资本是一种“主动性资产”，它天然归个人所有，人力资本产权一旦受到伤害，就会急剧贬值，甚至降低到零。这一特征决定了人力资本只能激励不能压迫。职业经理人的激励制度基于职业经理人的需要，职业经理人的需要可分为以下五:

1.经济收入的需要:用于补偿职业经理人的劳动，追求更高生活水平，同时经济收入也体现了个人的价值与能力。

2.安全的需要:包括人身安全、财富安全、工作稳定性、退休保障等。

3.社会性需要:包括员工的信任、所有者的认可、更高的地位与声望等。、4.权力的需要:职业经理人对权力的需要一方面源于工作的需要，另一方面也意味着个人的成就。

5.成就需要:职业经理人对成功有强烈的追逐欲，乐意接受挑战性的工作，从征服工作目标中找寻激励。

根据中国企业家调查系统的调查，代理人主观所看重的因素中排在前五位的分别为人生价值、环境条件、经营权力、社会荣誉和人际关系，依次为92.2%、56.0%、43.9%、31.3%和24.0%。因此对职业经理人的激励应体现以下原则:

1.应体现多劳多得原则。由于劳动存在简单劳动与复杂劳动之分，从事复杂劳动者应获取高于简单劳动者的报酬。职业经理人的劳动是最高层次的复杂劳动，应在激励上与一般工人、一般经理人员保持合理差距。

2.应体现人力资本价值原则。企业的价值来自人力资本的创造，职业经理人人力资本是最高层次的人力资本，与一般人力资本有着质的区别。

3.应体现未来原则。职业经理人人力资本创造的价值并不能在短期内很快体现，对职业经理人的激励应该短期和长期相结合，将职业经理人的激励与企业未来的发展相联系。

4.应体现市场化原则。职业经理人的报酬在市场上有一个行业定价，也即行业平均水平，企业可以根据行情确定本企业的激励水平。

5.应充分体现职业经理人的成就感与社会地位。职业经理人除了满足个人的物质需求外，很大程度上是为了强烈的事业心与成就感而工作。

基于以上五点原则，职业经理人人力资本的激励包括货币激励与非货币激励，货币激励建立在职业经理人人力资本价值评定的基础上。主要表现在对人力资本经济利益的激励，包括工资、奖金、期权、职务消费、福利补贴等。

1.工资。是基本收入，原则上不受企业绩效的影响。

2.奖金。奖金是企业根据经营业绩和职业经理人贡献大小对职业经理人的货币奖励。它的发放以企业当期经营业绩为标准。它们之间的比例通常在企业与职业经理人的契约中加以规定。奖金的实施在职业经理人利益与企业利益之间确立了对应关系，因而在很大程度上激励经营者为企业利益服务。不利之处在于容易造成短期行为而损害企业利益。

工资和奖金都是根据企业当期业绩对职业经理人进行的激励。它们的基础是职业经理人人力资本的补偿价值，对人力资本的长期作用没有激励。工资+奖金有时称做年薪，是由企业以契约的形式明确规定的职业经理人一年的基本收入。在国外，职业经理人年薪与其他一般人员的差距很大。目前在西方发达国家，许多公司总经理的年薪收入己达其所创利润的2%一5%。美国CEO的平均年薪是普通工人的200倍。同时，西方国家年薪普遍高于东方国家年薪。

3.期权。股份期权(ESO)奖励制度，就是在企业多元化改革过程中，把企业经营者的人力资本量化为企业产权，即股权。一是增强了在产权层而上管理者收益与公司收益的关联性，二是增强了管理者以.所有权权力对企业的控制权。期权制度必备5个要素:

1、期权受益人认定 资格标准;

2、股份期权的等待期(国际惯例一般是一年);

3、股份期权的期权周期，一般为5—10年，同时，购买不是无偿的;

4、股份期权的期权价即购买价(收益人获得差价);

5、要确定股份期权的数量。股份期权实施中，由于企业把企业经营者在位时的严格限制和滞后(任职结束后)收益相结合，即公司核心管理导在职期间不能变现期权，经营者离任(不包括被解雇)后，还可以享有股份期权的受益权，所以即使他离开，还是希望企业运营良好，这就确保了他在位时尽量少地把死账、呆账留给后人。同时，可推动经营者自觉选择培养比自己更优秀的继任者，并及时交权。由于股票期权制度的好处及相应的约定条件，使职业经理人的利益与企业的长期效益挂起钩来，避免职业经理人在经营管理中出现短期行为。

4.合理的职务消费。如用车、通讯、办公、公关等费用与企业盈利挂钩，设定消费额度，严禁损公肥私形为。

5.福利补贴。职业经理人的福利包括一般职工所享有的福利及职业经理人特有的福利两

大类。如带薪假期、退休金、保险、培训、娱乐、黄金降落伞计划等等。

12.人力资源经理的职业化和胜任力 篇十二

力、对外交往的能力。作为组织部门来讲，要进一步在选好干部、配强班子，特别是在努力提升处级干部岗位胜任力上下功夫。

提高“人岗”相适程度。依据市委组织部关于职位说明书的有关要求，2005年底在全区379名处级领导干部岗位建立了统一、制式的《职位说明书》。2006年提任的16名处级领导干部，都很好坚持了按岗选人的要求。今后区委选拔任用处级干部，都要坚持用职位说明书显示的任职资格条件进行选拔，用职位说明书的各种要素指导处级干部选岗履职，把具有胜任力的干部选拔到能够胜任的岗位上。

坚持干部胜任力标准。依据区领导人才考评中心对正处级一把手胜任特征模型和副处级领导干部的任职资格标准研究的成果，对凡是提任的处级干部，都要围绕测评要素进行综合素质测评，逐人写出测评报告，并根据综合素质测评情况，区委组织部适时向区委提出拟任人选建议。其中，正处级后备干部的测评要素共10项，包括成就动机、制度建设、运用职权、综合分析、调查研究、人际关系建立、团队领导、影响力、培养人才和服务意识等。副处级后备干部的测评要素共11项，包括成就动机、创新能力、学习能力、综合分析、调查研究、人际关系建立、团队领导、影响力、团队合作、培养人才和组织协调等。

用实“虚职”领导。目前，区委直管调研员13人，副调研员190人。有些单位在对正、副调研员使用和管理上比较松散。要用好非领导职务职数，发挥其应有作用，一要定岗定位定责任。要对“虚职”领导确定工作岗位，分配具体任务，明确肩负责任，先“给位”后“作为”。二要出台管理办法。区委组织部提出指导性意见，由各单位各部门根据本单位工作任务性质、特点和要求，研究出台非领导职务干部管理办法，从制度层面强化非领导职务干部履职尽责的自觉性。三要明细考核标准。根据非领导职务干部的职位要求和具体工作，制定非领导职务干部考核评价指标，实行工作任务书，接受各级评估，确实做到“虚职”用实，延伸潜能效应。

拓宽干部胜任岗位通道。据对530名处级干部所学专业统计，理工类27人，占5%；社科文史类272人，占51.3%；经济管理类81人，占15.3%。从这些类别看，专业有些老化，知识有些单薄，实现“十一五”规划所需要的金融、房地产、现代商务、中介咨询、文化旅游等方面的人才，缺口较大。要调整干部求知导向，贴近西城发展需要和岗位要求选择所学专业，把解决文凭、储备知识与提高履职能力结合起来，优化处级干部知识结构，提高文化品位，增强干部发展后劲；要围绕干部胜任力要素，做好固强补弱工作。一方面，要适当调整公共课目培训内容，增设领导力、科学管理方面的培训课程，提高处级干部领导和管理水平；创新思维训练方面的培训课程，拓宽分析问题思路，能够提出独到见解；人际沟通、影响力方面的培训课程，掌握人际交往和说服他人的技巧策略；拓展训练方面的培训课程，提高团队合作精神等；另一方面，在坚持处级干部既定培训思路、目标的前提下，探索分系统、分领域、分行业培训的路子和形式，提高处级干部专业化程度，拓宽处级干部胜任岗位通道。

加强干部交流。按照中共中央办公厅印发的《党政领导干部交流工作规定》，研究完善我区处级干部交流工作实施办法，建立领导干部“下”的机制，疏通干部队伍的“出口”。要适当增加新任处级干部交流使用的数量和范围，以便于在新的单位大胆地、创造性地开展工作；落实《不胜任现职领导干部的认定标准和调整办法》，尽最大可能地做到人尽其才；对在一个单位、一个岗位工作时间较长的处级干部要视情况作些必要调整，增长处级干部新的工作兴奋点和创新力；对财政、统计、审计等业务性较强部门的处级干部，可采取跨行业挂职锻炼的办法，开阔视野，丰富领导工作经历，增加受锻炼机会，以获得较大的发展空间。

提高后备干部质量。“十一五”期间，区委直管本文章共2页，当前在第2页

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