组织绩效评价

组织绩效评价（精选11篇）

1.组织绩效评价 篇一

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黑龙江省农民专业经济合作组织绩效评价研究

作者：王英超

来源：《中国农资》2013年第05期

摘要：选取黑龙江省18个农民专业经济合作组织为研究对象，构造黑龙江省农民专业经济合组织绩效评价指标体系，运用基于遗传算法的投影寻踪聚类模型进行评价，得出18个农民专业经济合作组织绩效水平及绩效影响因素权重，最后，提出改善黑龙江省农民专业经济合作组织建议及对策。

关键词：农村经济：绩效评价评价指标的构建

目前，国内很多学者对农民专业经济合作组织绩效进行深入了分析研究，其中张兵等（2008）对苏北农民专业合作组织绩效进行了评价，将农民专业合作组织评价指标体系分为经营规模指标、经营经济指标、组织建设指标、利益联结指标、融资能力指标、创新能力指标、领导特征指标等等；孙志浩（2011）论证农民专业合作组织的八大绩效，这其中包括获取规模效益、节约交易费用、规避市场风险、加快技术传递、优化资源配置、保护农民利益、提高竞争能力、规范诚信自律等；孙浩杰、王征兵、汪蕴慧（2011）论证了农民专业经济合作组织政府扶持评价指标体系构建，将农民专业合作组织评价指标分为3方面一级指标，其中包括组织发展指标、社员发展指标、社会发展指标等，又进一步细分13个二级指标。以上这些学者为研究农民专业经济合作组织绩效评价奠定了良好的研究基础。为了更为有效合理的设置评价指标体系，在充分对农合组织绩效水平分析的基础上，基于目标管理法和KPI思维的影响下，考虑黑龙江省农合组织的实际发展情况，和黑龙江省新农村建设所处的历史阶段，征询农业专家及部门高校农业研究人员的建议及意见，参照已有的研究成果，制定了如下考核指标体系（见图1）。

2.组织绩效评价 篇二

绩效评价是人力资源管理实践的关键环节。绩效评价已成为整合组织人力资源和业务战略的企业战略工具。已有研究表明, 绩效评价对员工的态度和行为产生影响, 如工作满意度、任务绩效、创新行为等。组织公民行为作为员工的角色外行为, 具有重要研究意义。Findley等研究发现, 绩效评价对员工组织公民行为有积极影响。根据理性行动理论, 个体行为取决于人们的态度和意向。由此, 绩效评价应该通过某种中介效应来影响组织公民行为。领导-成员交换主要包括领导和下属的资源交换和情感交换, 所以领导-成员交换在绩效评价与绩效评价中有一定的中介作用。基于此, 本文构建了绩效评价对组织公民行为影响的理论模型, 探讨领导-成员交换在两者之间的中介效应, 为人力资源管理实践提供新的理论依据。

二、文献回顾与模型构建

(一) 绩效评价与组织公民行为。

绩效评价是指领导与下属之间的正式互动。领导定期对员工的工作进行绩效检查, 指出下属在工作中存在的问题, 并进行深入分析、沟通, 从而提升员工技能, 改善组织绩效, 并合理设定员工的绩效标准。已有研究, 大部分把绩效评价划分为系统和程序两个层面。系统层面是指组织的评价政策和组织对员工工作的支持程度, 独立于领导者之外的评价活动。程序层面是指绩效评价时领导与员工之间的交流互动。

Organ最早提出了组织公民行为的内涵。他认为它是非正式的、不是出于劳动合同引发的、有利于组织的一种角色外行为。它还是员工表现出的与工作相关的自主行为, 既不是出于组织的奖励制度, 也不是角色要求的一种自发行为, 这种行为有助于提高组织绩效。

关于组织公民行为影响因素的研究大多是领导风格、组织公平、组织支持感等, 探讨绩效评价对其影响的研究还比较鲜见。社会交换理论指出, 员工实施组织公民行为, 回报组织对自己的支持, 还有就是为了自己将来得到预期回报而提前进行投资。然而, 绩效评价是指领导和员工定期进行的正式交流和互动, 主要是指员工和领导之间的情感交换和互动;鼓励员工为组织做贡献, 更愿意表现出组织公民行为。绩效考评就好比领导的“指挥棒”, 员工在绩效评价中受到激励, 就会表现出更多的组织公民行为。所以, 绩效评价是下属表现组织公民行为的主要因素。换言之, 绩效评价可以提高员工对他们组织的认同感, 调动员工主动性, 使员工愿意承担角色外的工作。因此, 绩效评价有助于促进员工实施更多的组织公民行为。

(二) 领导-成员交换和组织公民行为。

Graen等提出了领导-成员交换理论, 由于领导自身时间和经历的限制, 领导针对其工作团队中的成员来区别对待, 根据员工的不同来建立有区别的领导-成员关系。领导与少部分员工建立密切的关系, 他们会获取更多的信任和支持, 享受工作的自主权, 在工作中有一定的决策自由以及灵活性, 在升职加薪方面具有明显的优势, 称之为“圈内人”, 其他员工被称之为“圈外人”, 后者他们与领导交流的机会比较少, 领导对他们并不是很熟悉, 获得奖励和晋升的机会较少, 仅仅局限于正式的工作关系, 这也就表现出他们之间的领导-成员交换关系质量较低。因此, 领导与员工之间关系分为“圈内人”和“圈外人”。领导与“圈内人”之间是高质量的领导-成员交换关系, 员工与领导之间高度信任、彼此尊重、相互影响, 建立超越工作关系的更加亲密的私人关系。但领导与“圈外人”之间是低质量的领导-成员交换关系, 只是依据工作关系存在, 是一种上级影响下属的契约关系。

Gerstner等通过对领导-成员交换现有研究进行总结, 发现领导-成员交换有助于提高员工的工作绩效、组织认同感和组织公民行为 (Gerstner et al, 1997) 。Organ (1998) 认为, 出于高质量的领导-成员交换关系的员工, 会产生积极的情绪和心态, 更容易表现在自身的行为上, 有助于提高任务绩效。基于社会交换视角, 领导-成员交换是组织公民行为的重要影响因素。当员工在组织中感受到领导以及组织都是支持自己的, 或者觉得与自己领导关系较好, 都会表现出更多的组织公民行为。而国内学者发现, LMX对组织公民行为有显著正向影响, 这表明员工与领导的社会交换关系会对员工的工作行为产生重要影响 (吴志明、武欣, 2006) 。这与中国文化情境下的郑伯壎的研究结论相同 (郑伯壎、姜定宇, 2000) 。因此, 高质量的领导-成员交换关系有助于领导与员工之间形成高度信任、尊重的密切关系, 从而使员工体验到自己和领导的良好关系, 从而表现出更多的组织公民行为。

(三) 领导-成员交换关系的中介作用。

绩效评价主要是指领导与下属之间定期的正式沟通、互动, 主要体现在两个层面:系统层面的沟通互动和程序层面的沟通互动。绩效评价的系统层面确保企业政策的公平、公正, 使员工在组织中体验到自己是受到支持的, 同时促进员工和组织领导之间多交流、互动, 提高领导-成员交换水平。绩效评价的程序层面主要体现在员工与领导的沟通、互动, 增进领导与员工的情谊, 从而建立高质量的领导成员交换关系, 员工觉得自己与领导出于较好的关系时, 会表现出更多的积极情绪和动力, 实施更多组织公民行为。因此, 领导-成员交换关系在绩效评价与组织公民行为之间起到中介作用。鉴于此, 本研究的理论模型如图1所示。 (图1)

三、研究结论与讨论

(一) 研究结论。

基于社会交换理论和互惠原则, 绩效评价会增进领导与下属间的相互尊重、信任的情感, 有助有建立高质量的领导-成员交换关系, 员工将表现出更多的组织公民行为以回报领导。

(二) 理论贡献

第一, 我们发现绩效评价通过领导-成员交换关系有助于促进员工实施更多的组织公民行为。而以往的研究较少考察过绩效评价与组织公民行为之间的中介机制。本文证实了领导-成员交换关系是人力资源管理实践和个体绩效之间的关键中介变量。

第二, 本研究把中国组织中的绩效评价分为两个层面。我们发现, 绩效评价的程序和系统层面均对领导-成员关系和组织公民行为产生积极影响。本文通过社会交换理论进行阐释。社会交换理论认为, 如果员工感知到其他人友好地对待自己, 那么他也会做出更多积极行为来回报。这些因素会使员工表现出更多的积极行为, 甚至表现出职责范围之外的行为。

第三, 对中国情境下的员工组织公民行为进行了进一步探索。西方学者把社会交换理论作为员工解释组织公民行为最合适的理论。基于社会交换理论和互惠原则, 员工通过实施组织公民行为以获取组织中的经济与社会性报酬 (宗文等, 2010) 。中国员工深受传统文化影响, “滴水之恩, 当涌泉相报”的思想已经根深蒂固, 员工与组织之间是一种等价交换, 员工为了回报组织的恩情会加倍努力工作, 表现出更多积极行为。因此, 中国员工在组织中会实施更多的组织公民行为, 不仅是基于互惠原则, 更可能是内心情感的触发, 是对“真”、“善”的一种追寻。

四、启示

如果组织将组织公民行为的有益行为纳入绩效考核指标, 将有利于激发员工展现更多的组织公民行为。

(一) 建立纳入组织公民行为的绩效评价体系。

企业在管理实践中一定要确保绩效评价的公平、公正。首先, 必须做到公司考核标准的科学、合理、公正。这样的绩效考评有助于员工实施更多的组织公民行为, 充分调动员工的积极性。公司在设定绩效考评指标时, 应充分考虑员工的组织公民行为, 把一些有利于公司绩效的组织公民行为细化为具体的指标纳入到考评体系, 这样做有利于使员工在组织中感受到自己的行为受到组织的认可与肯定, 他们会实施更多的组织公民行为来回报组织。

(二) 绩效评价中体现组织公民行为。

组织应在组织绩效中凸显组织公民行为的特点, 充分发挥员工的潜能。社会交换理论认为, 员工之所以做出更多的组织公民行为, 他们是出于一定的利己动机, 是为自身的升职加薪获得组织支持, 其实就是为了获得预期的高额回报而进行的投资。如果员工脑海中不存在这种交换关系, 那么他也就不会那么做, 社会交换理论深入地剖析了员工实施组织公民行为的深层次原因。员工在组织中表现出的组织公民行为及其影响, 与员工的绩效考评密切相关, 员工施展组织公民行为越多, 绩效考评相对得分越高, 这就有利于增强员工的组织公民行为获取回报的动机。员工绩效评价获得高分之后又会加深这种认识, 激发员工的热情与积极情绪, 实施更多组织公民行为。应让员工的直接上级参与员工绩效考评工作, 他们与员工接触最多, 最了解员工的工作情况以及组织公民行为的实施情况, 从而可以把组织公民行为纳入到员工绩效考评中来, 从而提升公司人力资源管理效率。

(三) 及时激励实施组织公民行为的员工。

强化理论认为, 当员工对企业主动实施期望行为时, 企业应及时基于一定的物质和精神激励, 鼓励员工踊跃实施这种行为。随着市场竞争的激烈, 企业必须发挥员工的组织公民行为, 特别是能够为企业产生积极效果的行为, 企业必须大力发扬增加员工实施这样行为的可能性。企业领导者必须加强与员工的沟通以及交流, 经常关注员工的具体工作实践, 切实了解员工的工作内容、进度以及各个岗位的常见问题, 如果员工展现出组织公民行为应给予鼓励和表扬。特别值得注意的是那些员工在工作过程中对组织产生不利影响的行为。比如, 员工在工作中团队成员遇到困难, 他给予相应的帮助, 而导致没有完成工作任务时, 领导应对员工给予非物质奖励, 这样可以显著提高组织的工作效率。相反, 如果员工做出了这样的行为却没有相关领导的认可, 这样会导致他的工作积极性快速下降, 降低工作效率。所以, 领导者必须持有长远眼光, 鼓励企业员工积极施展组织公民行为, 并给予相应的褒奖。

摘要：针对“如何通过绩效评价有效激发员工组织公民行为, 提升组织绩效评价的有效性”, 从社会交换理论出发, 探讨绩效评价对组织公民行为的积极影响, 并对今后同类研究的方向和管理实践提出建议。

关键词：绩效评价,领导-成员交换,组织公民行为

参考文献

[1]李超平, 孟慧, 时勘.变革型领导对组织公民行为的影响[J].心理科学, 2006.1.

[2]吴志明, 武欣.知识团队中变革型领导对组织公民行为的影响[J].科学学研究, 2006.2.

[3]解志韬, 田新民, 祝金龙.变革型领导对员工组织公民行为的影响:检测一个多重中介模型[J].科学学与科学技术管理, 2010.3.

[4]李海, 张勉, 杨百寅.绩效评价对组织公民行为的影响:组织承诺的中介作用[J].管理工程学报, 2010.1.

[5]许景, 陈效林.基于绩效评价的组织公民行为研究——以军工企业研发人员为例[J].中国人力资源开发, 2011.1.

3.组织社会资本、组织战略与绩效 篇三

关键词：组织社会资本；组织战略；绩效

大量研究表明，组织社会资本有助于组织成员共享知识和技术、增强组织凝聚力：有助于组织获得外部信息、分散风险：有助于减少组织成员的机会主义行为和提升组织的核心竞争力，进而对组织绩效产生积极影响(Hansen，1999；Leana & Van Buren，1999)。但同时组织社会资本也可能对组织绩效产生负面影响，例如。组织成员之间过强的关系可能会以成员的独立性为代价，从而抑制组织的创新能力(Amabile，Conti，Coon，Lazenby & Herron，1996)。因此，组织可以有意地选择与其社会资本相匹配的战略，以充分利用其社会资本的积极作用并回避负面影响，从而达到提高绩效的目的。

一、组织社会资本

社会资本主要指个体通过关系网络来运用资源的能力，包括个体之间的“相互尊重、合作与信任”。以及“忠诚、名誉与个人获得敏感信息”的能力(Glover & Hemingway，2005)。但社会资本与其它资本不同，它不为单个个体拥有，而是那些被“社会关系联结到一起的人的共同资本”。社会资本的多少取决于“个体的社会关系的深度、关系网络的规模、网络中其他成员所拥有的资源、以及网络的持续性”(Bonrdieu，1985)。

1、两种类型：“桥梁”与“纽带”。Adler和Kwon(2002)从外部关系和内部关系的角度，把组织社会资本分成“桥梁”和“纽带”两种类型。“桥梁”型的社会资本是指组织可以通过与其外部环境的各种直接和间接关系获得的各种信息、资源与机会。例如Butt(1987，1992，1997)的研究发现，在组织内部。组织成员之间通常关系相对密切。而在组织与组织之间，信息的流动则相对较为困难，因此在社会关系网络的不同部分之间存在着一些“阻碍关系网络中不同群体之间信息交流”的“结构洞”。所以如果能够通过人际关系对这些结构洞进行联结，就可以获知关系网络中各个部分的信息与资源，“并从中获益”。Podolny和Page(1998)的研究也发现，组织通过与外部环境中的其它组织建立联系，构建组织关系网络，能够“有效地促进信息的传播与组织学习”。并能够明显“降低交易成本、降低不确定性、和分散风险”。

“纽带”型的社会资本则是指组织通过其内部成员之间的紧密联系来促进组织成员为共同目标而努力的能力。例如Coleman(1990)研究了组织内部社会关系结构对实现共同目标的作用，强调了体现在人际关系中的“社会结构资源”，认为拥有社会资本的组织具有“一定的社会结构”和“有助于结构内成员的某种行为”的共性。组织内的个人为了追求个人利益而进行合作。这种合作不但使其收益。也有利于组织内的其他人。而组织成员之间的亲密关系既有助于增强组织认同。又能协调组织成员的个人利益，同时还能增进组织成员间的相互信任，从而实现成功的集体行动(PoRes，1998)。

2、三个维度：网络多样性、网络密度与关系强度。Ibarra(1993)认为组织社会资本的结构包含三个测量维度：网络多样性、网络密度以及关系强度。网络多样性指组织是否与外部环境中不同的个人或组织存在联系。当组织仅与外部环境中某种特定类型的个人或组织存在联系时，它所能获得的信息与资源是有限的。而当组织与外部环境的关系较为多样时，它能够联结更多的结构洞，并获得更为丰富的信息、资源与机会。因此网络多样性是“桥梁”型组织社会资本的基础。

网络密度是指网络成员之间联系的广泛程度。当组织中任何两个成员之间都存在着联系时，组织的网络密度达到最高；而当团队成员之间不存在任何关系时。网络密度最小。组织中某些成员之间可能相对疏远。但大部分成员为了完成特定任务，都必须与那些自己不喜欢的人，或者平时通常不接触的人建立关系。组织的网络密度可能随时间变化。例如，许多管理工作要求管理者能够迅速与其它部门的成员建立起暂时性的联系。以完成一些短期任务，任务完成后，这些关系也随之淡化。

关系强度指组织成员之间联系的频率、感情深浅以及互惠的程度。强关系和弱关系是关系强度的两个极端。在强关系中。双方有着频繁的接触，重视相互间的关系，彼此信任。彼此关心；而在弱关系中，双方接触较少，关系中的情感因素也较低。

组织的网络密度与关系强度共同决定了组织内部成员之间关系的紧密程度，并且两者存在一定的相关性。通常。在组织关系网络内，一系列的强关系会形成一些高密度的子网络，而一系列的弱关系则形成低密度的子网络。因此必须同时考察网络密度与关系强度(Ibarra，1993)。高密度、强关系的关系网络是形成“纽带”型的组织社会资本的基础。一个密集的关系网络，能够为组织成员提供更强的社会支持，增强组织的凝聚力(Wellman，1988)；而强关系所带来的信任和行为的可预测性，能够大大降低交易成本。

3、四种形态：四个象限。组织的网络多样性决定了组织中“桥梁”型社会资本的强弱，而组织成员之间的网络密度与关系强度则决定了组织中“纽带”型社会资本的强弱。因此根据组织在网络多样性、网络密度和关系强度上的差异，可以将其社会资本划分为图1所示的对应于四个象限的四种不同形态。

当组织的网络多样性、网络密度与关系强度都低时(象限3)，组织的社会资本最低；而当组织的网络多样性、网络密度与关系强度都高时(象限1)。组织中“桥梁”型社会资本和“纽带”型社会资本都达到最大。但网络密度高、强关系的组织往往倾向于招募跟他们具有相似背景、相似信念的新成员。从而逐渐导致组织成员的同质化(Amabile等，1996)。同时，由于强关系比弱关系需要更多的维护成本，组织成员往往将过多的时间、精力用于维护与组织内部其他成员的关系上，而相对忽视了拓展组织的外部联系，这也会导致组织网络的多样性逐渐降低。例如，Ancona和Caldwell(1992)的研究发现。当团队追求其成员背景的相似性时，其内部关系可能更加和谐。但同时也会带来的信息、观点和资源的冗余。所以尽管在现实中这两种类型的社会资本本身并不矛盾。但组织的各种政策、行为往往会在增强一种类型的社会资本的同时，削弱另一种类型的社会资本。

因此，现实中的大部分组织都处在象限2和象限4的区域。象限2的组织具有较高的网络多样性、较低的网络密度和关系强度，由此产生较高的“桥梁”型社会资本和较低的“纽带”型社会资本，组织社会资本主要呈现“桥梁”型；而在象限4，组织具有较低的网络多样性、较高的网络密度和关系强度，由此产生较低的“桥梁”型社会资本和较高的“纽带”型社会资本，组织社会资本主要呈现“纽带”

型。

二、组织战略与组织社会资本的匹配

1、预见者战略与组织社会资本。创新是预见者得以领先竞争对手的工具。预见者面临的核心问题是：如何确定并开发新的产品与市场机会。由于预见者覆盖了广泛并且不断变化的产品与市场领域。因此预见者必须发展与保持在短时间内考察大量的环境条件、发展趋势的能力，也就是说，预见者必须迅速洞察外部环境中的潜在机会，不断地实现组织创新。企业创新的三个阶段分别是提出创意、解决问题以及实施。创意往往来源于组织之外；而解决问题需要在研发部门内部，以及研发部门和生产、营销等部门之间进行信息交流：实施创新则更加要求在企业所有职能部门之间进行有效的协调。所以当组织中的社会资本以“桥梁”型为主时。将有助于组织实现创新，从而提高预见者战略的绩效。

首先，当组织社会资本以“桥梁”型为主时，组织的高网络多样性意味着组织成员与组织外部各种不同的个人、团体与组织都存在联系，因而组织能够及时感知到外部市场的发展变化。从中发现潜在的市场机会。例如在项目团队中，团队成员与团队外部的社会关系是团队与外部环境之间的桥梁。当每个团队成员与外部的直接联系都指向不同类型的机会时。团队对信息的搜索将更加有效(Gra-novottor，1973)。特别是对于团队的管理者来说。他与外部的社会关系能够带来及时而丰富的信息，从而为其决策提供充分的参考(Burt，1992)。组织通过组织成员的外部联系。可以建立起一个组织关系网络。而组织关系网络的存在，能够把原先分散在各个组织中的信息在网络中进行有效的传播和共享。

其次，当组织社会资本以“桥梁”型为主时，组织的低网络密度和低关系强度意味着与各种不同的人与资源的有效联系(Marsden，1990)。当组织更强调与外部的联系时，低密度的关系网络可以较小的时间和精力投人得到最大的关系覆盖(Burt，1992)，从而有助于组织以较小的成本获得更多的信息。而组织内人际关系持续时间越久，关系的紧密程度越高。新信息进入的难度就越大(Staw，1981)。同时，强关系往往还带来组织成员的一致性，而一致性抑止创新(Amabile等，1996)。

最后，从关系强度来说，弱关系通常是工具性的。它有助于思想、信息、技术的传播。尽管人们认为强关系下的信息更加可信，但那些有助于发现潜在市场机会、实现产品创新的信息通常并不具有很高的敏感性，因此只需要用弱关系就可以传递。例如在研发工程师之间的信息交流并不需要以较高的相互信任为前提。而弱关系更有利于广泛搜集显性知识(Hanson，1999)。弱关系的价值。在于它是沟通不同背景的个体，不同组织之间的桥梁。它可以提供丰富多样的信息来源(Burt，1997)。所以尽管当组织的社会资本以“桥梁”型为主，“纽带”型的社会资本相对较低时组织成员的组织承诺、相互信任可能并不很高。但从总体上来说，它对采取预见者战略的组织实现创新是利大于弊的。因此，当社会资本主要呈现“桥梁”型时，更有利于组织采取预见者战略。

2、防御者战略与组织社会资本。防御者的目标是占领封闭性的细分市场，从而创造稳定的外部空间。为了实现这一目标，他们只生产那些市场定位较窄的产品。并努力防止竞争者的进入。防御者通常通过市场深化的策略实现增长，因此，他们通常忽视本领域之外的发展趋势。组织内部运行效率对防御者的成功起着决定性的作用，而组织内“纽带”型社会资本能够提高组织的内部运行效率，从而对提升防御者的绩效有着积极作用。

首先。当组织内部的交易透明度越低时。就越容易出现机会主义行为，从而增加交易成本；而如果通过严格内部监督与控制。又会以降低组织的灵活性为代价。“纽带”型社会资本能够有效地解决这一问题。因为强关系意味着相互帮助、相互提醒。事实上是对行为方式的一种承诺。所以强关系能够带来信任，以及行为的可预测性。能够大大降低交易的成本。同时，当组织成员间具有密切的关系时，组织成员会自觉遵守组织规章，而不需要采用严格的控制手段，从而会产生较强的组织承诺和较低的监督成本(Ouchi，1980)。所以，当组织中的社会资本主要呈现“纽带”型时，较高的网络密度与关系强度能够降低组织内部的交易成本。

其次。当组织内成员关系十分密切时。组织内将存在强信任(Leana和Van Buren，1999)。所谓强信任是指建立在强的人际关系之上。不是出于短期的成本收益计算，而是以对他人诚信为基础的信任关系(Ring和Van de Van，1992)。一个密集的社会关系网络，能够为组织成员提供更强的社会支持。从而增强组织的凝聚力(Wellman，1988)。另外。对于防御者来说。重要的不是从外部获得纷繁复杂的信息，而是在组织内实现信息特别是那些隐性知识的共享，从而提高组织效率。促进组织稳定发展。对于简单的、可记录的知识来说。弱关系与强关系都可以有效的传播；但对于那些不可记录的复杂知识，强关系将更为有效(Hansan，1999)。因为当存在强关系时，人们愿意花赞更多的时间精力对他人进行帮助指导(Granovetter，1973)。同时，在强关系下交流也通常是双向的。在较高的网络密度和关系强度下，组织成员之间彼此信任，从而更愿意分享有用的知识。通过减少冲突以及确认信息的必要，信任也能够减少知识传播的成本。因此组织中“纽带”型社会资本有助于促进组织成员之间的信任与合作。

最后。组织内人际关系持续时间越久，关系的紧密程度越高，新信息进入的难度越大(Staw，1981)。一个被强关系所联系的组织，往往更愿意利用他们所熟悉的现有关系网络，而不愿意去开拓其它的信息渠道(Hansen，1999)。因此，尽管信息可能在组织成员间迅速传播。但从不同成员那里得到的信息可能是相似的、冗余的(Granovotter，1973)。但由于防御者在一个稳定狭小的领域内经营，其对外部环境变化的敏感性相对不是那么重要，所以愿意为了实现生产效率的提高而适当牺牲创新能力。因此，从总体来说，高网络密度、高关系强度对防御者利大于弊。因此。当社会资本主要呈现“纽带”型时，更有利于组织采取防御者战略。

三、结论

4.营销组织的绩效管理 篇四

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在知识经济时代，企业必须从“绩效考核”转向“绩效管理”，通过管理者的努力，释放员工的能量，为企业发展和整体业绩作贡献，必须在上司管理者与下属员工之间，建立一种长期的对等合作关系，围绕着提高整体绩效展开循环管理。

“绩效管理循环”包括四个环节：明确工作任务、纠正工作偏差、评价个人价值、兑现个人利益。整个绩效管理过程需要记录在案，尤其是上司“传、帮、带”的内容必须记录，作为人力资源管理的决策依据。

明确工作任务

每个管理者上司要在“目标管理”的基础上，依据绩效指标（KPI）指导和帮助下属明确的工作任务，明确学习计划和成长方向。这个环节大约需要持续一个月的时间。

第一，明确工作任务。对每个下属员工来说，企业在“目标管理”中确定的各环节“绩效目标”（个人级KPI）只是一个抽象的概念。管理者上司必须指导下属员工，把“绩效目标”转化为“工作任务”，并促进下属形成见解、思路、对策和计划。

在这过程中，上司的责任就是促进下属思考，而不是越俎代庖、代人受过。管理者不能图省事，更不能当甩手掌柜，要学会倾听，听取下属的心声，反复推敲和审视下属的见解和思路，找出其中的破绽和不足，凭借自己的经验和知识，在认可下属合理意愿的前提下，持续对下属提出质疑，促进下属深入调研和思考，直至下属清楚承担的是什么任务、涉及到哪些方面、有何内在联系、成败的关键是什么。借用王永庆的话，管理不是什么玄学，而是一项麻烦的工作，只有今天不怕麻烦，才能避免明天可怕的麻烦。任正非的话是“思想上的艰苦奋斗”。否则，人才队伍培育和企业持续发展，只能是一句空话。

在这过程中，上司的责任就是围绕着布置任务、传授知识和经验，使下属把握企业的意图和上司的要求，从而，更好地理解任务的性质和内涵，制定出切实可行的计划方案。世上没人天生就会做事情，人与动物的区别在于“可塑性”。按照日本公司的经验，上司在布置任务时，要求下属复述“执行任务的思路”，并有针对性地提供经验和知识。如果遇到的是一个新手或一项全新的任务，更是不厌其烦，要求下属复述5次，直至产生“质感”，确保“一次做到位”，确保整体协同的有效性。

第二，明确成长方向。尽管人们都说“员工是企业的财富”，但是，很少有企业关注“人才队伍”的培养和把员工的“工作、学习、成长和业绩”联系起来。相反，企业往往省略了员工的“学习和成长”的环节，驱使员工在“工作”和“业绩”中循环往复、疲于奔命。

管理者应该从“督促下属工作”转向“帮助下属成长”，从“关注下属业绩”转向“激励下属学习”，鼓励和帮助下属员工制定学习和训练计划乃至职业规划。日本公司设立专门的基金或专项开支，支持员工的“自我开发计划”，并通过工作过程的历练，获得持续成长和成功的感觉，维持学习和工作的热情。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的长处、优势以及应有的表现，帮助下属认识自己，把握学习和成长的方向。并使下属明白，学习不是为了弥补不足、改善短处，而是为了张扬自然的人格力量，并把这种力量转移到工作中去。学习可以消除障碍、缩短时间，使人在自己的长处上迅速成长并获得自信，成为对组织有用的专门人才。按照德鲁克的说法，“造就人”是上帝的事情，管理者的任务是“物尽其用、人尽其才”。

在这个过程中，上司的责任就是指明下属的工作任务、责任或结果要求，使下属明确学以致用、提高工作能力、增长专业知识，使下属的学习和训练计划有的放矢、立竿见影，有助于识别环境和机会、把握竞争和需求、懂得人性和交往、强化交流和合作、降低成本和费用、提高速度和质量。现时，每个工作者的动机和行为本质上是“自我引导”的，这种内生的自我引导力量，源自工作的挑战性，源自个人成长和成功的冲动。按照赫茨博格的说法，除了工作，我们找不到任何手段，可以持续调动工作者的积极性。

纠正工作偏差

这个环节贯穿于整个工作，由上司持续跟踪下属的工作过程和任务完成情况，不间断地进行检查，发现偏差、寻找原因、采取措施、及时纠偏，确保整体协同的有效性，确保每个员工如期完成任务。第一，检查落实情况。诸多企业或老板，把经营上的成功误解为组织的成功，把经营一种关系或资源的能力误解为管理能力，不知“组织与管理”为何物，以为企业就是“大卖场”，以为员工就是交易伙伴，企业和员工的关系就是“交易关系”,以为只要明确“绩效指标和利益分配”，内部交易就算成立，剩下的事情就是等待结果。依据考核结果论功行赏或奖勤罚懒、优胜劣汰，结果使“绩效考核”成为最不受欢迎、最无效的管理工具。

企业必须把“绩效指标”作为检测标准，而不是内部的买卖合同条款，必须把“绩效考核”作为管理者的一项责任，而不是驱使下属工作的手段，更不是赏罚予夺的权力。每个管理者必须承担起这项监督检查的责任，站在全局立场上，充分认识绩效指标体系的含义，把握指标背后的整体协同关系；依据绩效指标以及制度规定的检查事项和检查方式，不折不扣地检查下属的工作状态和实际结果，发现问题，纠正偏差。企业必须明确上司和下属之间的连带责任关系，促进管理者承担监督检查的责任。如果一项工作没做到位，或一件事情发生差错，则是下属的责任；如果不能发现并纠正偏差，或影响职务之间或部门之间的协同，或导致下属绩效目标不能按时完成，则是上司的责任。换言之，管理者的责任和存在价值，就是维系整体协同的有效性，就是帮助下属弥补过失、完成任务、达到预期的绩效目标。海尔和华为公司的做法如出一辙。下属没有完成绩效目标，追究上司的责任；造成系统失效，罢免上司的职务，通常是一免到底。韦尔奇的做法是：完不成绩效目标扣除经理人或主管的奖金。管理者必须非常勤政，必须不断地检查、落实，再检查、再落实，直至实现最终的绩效目标。企业必须责成管理者如实记录过失事件和意外事件，以及纠偏方案、计划和过程；并建立严格的监察和经营审计制度，对管理者加强监督和审查。只有这样，才能打通管理职能的“任督二脉”，才能避免管理阶层的平庸和不作为。

企业应该把“绩效考核”和“贡献评价”两者分开来，以便缩短考核周期，或增加考核的频度。海尔和蒙牛公司对基层员工的考核是一天一个周期，所谓“日结日清，日清日高”。思科对一线营销业务人员的考核间隔时间是一周，他们认为业务人员的考核或检查间隔时间超过一周，一旦发生偏差，损失就难以弥补和挽回。每个管理者可以依据实际情况和客观需要，按照实现最终绩效目标的要求，设定每次考核的重点和细项。诸多企业把“绩效考核”与“贡献评价”混为一谈，致使绩效考核指标，无法集中于可量化的“系统控制事项”上，无法借助于技术手段排除主观判断因素的干扰，对关键事项或工作结果，进行高频度的检验，所谓“不可量化就不可考核”。思科公司对业务人员的“绩效考核指标”只有一项，即“费用”和“收入”之比。应该指出，用于检验系统受控状态的“表层特征量”，无法可靠地判断一个人的价值和贡献。一个人的实际价值或综合贡献，往往需要上司和下属在对等合作的基础上，依据“个人成长的要求”和“企业发展的理由”，作出中肯的分析和判断。

第二，寻找偏差原因。“偏差”是指实际结果与预期目标之间的差距。企业管理当局必须在两个层面上进行纠偏：一是在日常工作层面上，按照既定的绩效目标，充分发挥上司和下属的聪明才智和潜能，找出原因，创造条件，消除障碍，保持组织内部各环节的均衡，强化组织的协同效能，减免资源的浪费和损失；二是在整体协同层面上，通常是在要职要员的“中期述职”之后，针对系统中的结构性问题或流程中的结构性障碍，以及针对变化了的竞争形势，作出系统的评估和调整，或者调整资源配置方式，或者调整总体绩效目标，保持协同体系和外部环境之间的均衡。

一般而言，偏差产生的原因并不单纯，在客观的“技术”、“经济”因素之中，又夹杂着主观或非理性的“社会”、“心理”因素，难以确认，难以求证；而且，偏差的产生或多或少与上司的管理不当或疏忽有关，诸如工作任务分配不当，职务分工不清，用人不当，指导和帮助不到位等。因此，管理者上司应该从检查自己的行为入手，去寻找偏差产生的原因，使上司与下属结成连带责任关系，排除情绪上的对立、观念上的冲突和动机上的矛盾，迅速达成共识，把握偏差产生的真实原因。

偏差产生的原因错综复杂，往往互为因果，相互纠缠，管理者必须溯本求源。在更大的空间范围内，寻找更为本质的原因，并着眼于“根本原因”或“深层次原因”。在更长的时间跨度内，谋求系统解决偏差的方案，避免浅尝辄止，就事论事。

第三，及时纠正偏差。企业是一个复杂多变的运营系统，来不得半点的马虎。一个环节或一个员工做不到位，会威胁到整体成效乃至企业命脉。所谓“做成一件事情需要一万个条件，做砸一件事情只需要一个条件”。一旦发生偏差，管理者上司就需要组织力量，针对偏差产生的原因予以纠正，制定对策和措施，调动资源和人力，协调关系和行为。

在这个过程中，上司的主要职责是：与下属进行深层次沟通，持续提供知识、经验和方法，提供专业或专家级的帮助或支持，启发和督促下属积极思考。上司不能操之过急，不能轻率地给出自己的答案、思路或对策，要迫使下属依靠自己的力量完成思考。正虹科技老板的观念是：管理者不能像诸葛亮那样不断地面授机宜，让人依计行事，导致企业后继无人。华为的经验是：每个人必须独当一面，无依赖地去面对各自的责任事项或市场竞争压力。

纠偏是一种能力，建立在预见和预控的基础上。管理者必须在日常管理工作中，不间断地深入调查和研究，研究“相关事、相关人、相关关系”；事先把握复杂多变的格局，把握决定成败的关键细节,并知道什么是正常的工作状态，明白下属员工现在的工作行为和工作状态意味着什么,尽可能地成为行家里手，明察秋毫，防患于未然。一旦发生偏差，不至于出乎意料、惊慌失措。

预见和预控也是一种能力，建立在企业积累的知识和经验基础上，建立在“经验数据库”和“专家知识库”的基础上。深圳天音公司要求全体员工每天总结成功经验和失败教训，并设专门工作团队每天进行汇总和提炼，反馈给各个工作平台分享。同时，鼓励各级管理者、专业人士和专门人才成为专家，开发经验模本和教案，支持和帮助全体员工独立承担责任。在此基础上，逐渐下放责任和权力，将那些难以设立控制标准、难以分析和检验的事项交与下属或当事人自行决策和自我控制。按照德鲁克的说法，每个管理者应该成为下属员工的同事或平起平坐的伙伴。促进组织结构的扁平化，促进上司和下属结成对等合作的伙伴关系。

评价个人价值

这个环节包括“年中综合评价”、“中期述职报告”和“年终综合评价”。“评价”不同于“考核”：考核是检验“人的工作”是否到达“预期的绩效目标”，考核工作“对事不对人”，并不深究人的功过是非以及主观动机和内在原因；评价是分析和判断“工作者”或“工作中的人”是否发挥出应有的作用,目的是要促进每个人更好地在职务工作上作出贡献，使职务工作应有的价值发挥出来。

第一，年中综合评价，大约需要一周时间。管理者需要从5～10位相关人员那里采集信息或反馈意见；必要时，可以组织小范围的研讨，弄清楚事实真相，对下属作出客观公正的评价。围绕着三方面进行：首先，对下属是否完成了目标任务作出评价；其次，对下属的成长目标完成情况作出评价，明确下属在“提高技能、增长知识和改进行为”上是否取得了进步；最后，对下属的贡献和价值作出评价，评价要点可以依据企业客观需要而定。朗讯公司的评价要点是“高绩效行为”的特征，诸如“全球发展意识，关注结果，关注顾客和竞争对手，关注速度、开放度和包容性，维护或领导团队”。

管理者需要按照“综合评价表”，把三方面的评价结果综合起来，采用“聚类”的方法，最终给出一个“评价档次”。上司的评价基于主观判断，评价结果必然是仁者见仁，智者见智，不可能量化、精准或科学。海尔公司分为三个档次，即“优秀、合格和不合格”。华为公司分为5个档次，即“卓越、优秀、良好、合格和不合格”或“S、A、B、C、D”。这样做，模糊一些，反倒客观、公正，容易被接受和认可。评价档次和评价意见，包括理由和依据，必须如实反馈给下属本人。下属有权提出申诉，由更高一级的上司作出裁决、调整或维持评价结果。最终的评价结果，要尽可能获得下属的认可，激励下属努力工作，保持学习和成长的热情。管理者上司以及高一级上司是“合法的评价者”，其他人员无权作出评价。这种合法性的基础是：上司与下属的“连带责任”关系。不能把下属、同僚、经销商、客户和其他相关人员的反馈意见当做对“被评价者”的一种评价。比如，韦尔奇领导下的GE公司人力资源管理部门，每年要对5％～8％的要职要员进行调查，调查他们是如何取得绩效的，包括工作思路、计划方案、策略举措、行为方式、实际成效和关键事项。在这过程中，人力资源管理部门不是“评价者”，不能对事实和数据添加任何主观判断、意见或评论，一切让事实说话；所收集资料必须经过当事人确认和签字，才能提交给企业管理当局；由高层领导对要职要员进行评价。

第二，中期述职报告，大约需要半个月的时间。要职要员必须在个人“年中综合评价”的基础上，向企业管理当局提出“中期述职报告”，全面检讨上半的经营管理的过程和成效。每个要职要员在“中期述职报告”中，必须陈述清楚目标任务和绩效指标的完成情况，总结三点经验和三点教训，并系统说明经验和教训背后的深层次原因；然后，面对已经变化的内外部情况，进行深入地分析和判断，提出自己的思路和见解；最后，提出对应的策略和举措，包括有关市场竞争、内部协同、组织建设、队伍建设和目标任务方面的策略和举措。微软公司会组成专家班子，听取要职要员的中期述职报告，并通过质疑和提问，帮助当事人完成系统思考和创意，制定有效的策略和举措。微软中期述职制度非常严格，“允许没干好，不允许说不清”。没有人敢忘乎所以，必须有问必答，并令专家满意。否则，就过不了关，得不到合格的评价。有人把中期述职称做“过堂”，把专家班子的质疑称做“铁篦子”。为了防止中期述职报告“走过场”或流于形式，企业管理当局必须把述职报告作为要职要员“年中综合评价”的一项主要内容，由专家班子给出评价结果，并对综合评价的档次作出修正。

企业管理当局在“目标管理”范畴内，责成财务、审计、运营管理和人力资源管理等部门，提供相关的数据、资料和事实，支持中期述职。进而成立专门的小组，依据要职要员的中期述职报告，对目标（公司级KPI）和绩效指标体系（部门级KPI）进行评估，提交企业管理当局审议决策。必要时可依据企业内外情况的变化，审时度势，对“整体目标、业务流程和绩效指标”作出修正；同时，在“利益管理”范畴内，对“整体利益水平和利益分配关系”作出调整。

第三，年终综合评价，大约需要一个月的时间。“年终”和“年中”两次综合评价的方法是一样的，两次评价的档次要合并为一个“评价档次”，用于个人奖金的兑现和等级工资的调整。在年终综合评价的基础上，开始下一个的目标任务和绩效指标（KPI），以及学习和成长方向的确定，开始下一轮的绩效管理循环。应该指出，绩效管理及其考核评价的主要目的是“用人所长”，不能像医生那样专找毛病，寻找下属的短处、不足、缺点、缺陷、劣势。每个人都有短处，往往与生俱来，有效的管理可以予以弥补，使人的短处不发挥作用。当然，任何组织都不能容忍不良品行，企业管理当局必须另设制度性规范，包括审计和监察制度，来支持每个管理者有效地阻止下属的不良行径，处置品性恶劣和屡教不改的人。

兑现个人利益

这个环节主要包括“兑现奖金”和“调整工资”，大约需要半个月的时间。这个环节的工作大部分属于“利益管理”的范畴，由管理当局及其人力资源管理部门依据既定的管理制度作出安排或决策。上司和下属之间要围绕着“制度诚信”进行充分沟通，提高制度的透明度和制度上的预见性，减免不必要的冲突。

第一，兑现奖金。依据制度规定，奖金来源于利润。企业没有利润，原则上没有可分配的奖金。在这种情况下，管理当局只能透支一部分资金，设立单项奖，奖励那些优秀的“普通员工”。同时，补助一些“过节费”给“其他普通员工”回家过年。

企业有利润或达到了预期的绩效目标，按照制度规定，普通员工的奖金总额为1/3利润，并根据预期利润总额的多少，确定人均奖金为1～3个月的职务等级工资。如果利润总额偏低，管理当局就必须透支，充实普通员工的“奖金池”，确保人均奖金不低于1个月的职务等级工资。如果利润总额高于预期，人均奖金不应该超过3个月，结余部分充实奖金池，以丰补歉。普通员工之间的奖金分配，可以依据评价的档次作出微调，优秀者高些，不合格者取消奖金分配。微调的幅度、原则和方法，可以视具体情况事先确定。

企业有利润，经营团队的奖金总额也应该为1/3利润。一般经营团队成员都以“贡献年薪”计酬，年薪由“工资”和“奖金”两部分构成。“工资”按月支取，“奖金”依据利润总额提取，充实经营团队“奖金池”后二次分配。各经营团队成员之间的二次分配，依据职务等级工资的“薪等”确定。工资薪等高者，奖金分配比例就高；薪等低者，奖金比例就低。“薪等”对应的“奖金比例”没有定规或原理，需要事先商定。另外，企业利润总额的高低，与经营团队的整体或个人表现直接相关。

第二，调整工资。企业或管理者上司不能直接依据评价结果，调整下属员工的职务等级工资。从理论上说，“工资等级”必须依据两个纬度确定：一个是“资格等级”，表达的是“人的价值”，另一个是“职务等级”，表达的是“事的价值”或“职务工作的价值”。企业管理当局必须依据“人事结合”的状态，一年一度确定或调整一个人的等级工资。具体方法可以依据“资格等级”和“职务等级”两个纬度，设定工资等级表的“薪等”和“薪级”区间或数值。人力资源管理部门可以依据调整后的资格等级和职务等级，直接确定每个员工的“职务工资等级”。

任职资格等级的确定，主要依据职务担当者的表现。在制度上可以依据“年终综合评价”的结果决定。美国一家银行的资格等级的认定，依据的是“能力”和“绩效”两个评价结果。具体而言，依据3个档次的能力评价结果“较强”、“中等”、“较弱”和3个档次的绩效评价结果“优秀”、“合格”、“不合格”，组合成“9个象限的资格等级”。管理者上司可以据此作出初评，在年终综合评价之后，向管理当局及人力资源管理部门提出建议，统一认定全体员工的任职资格等级。如果一个员工的绩效评价为“优秀”，能力评价为“较强”，则他的资格等级正处在第1象限，表明他具有晋升到“更高一等”的职务的潜能，比如从部门经理晋升到分行行长。如果绩效评价为“优秀”，能力评价为“中等”，则处在第2象限，表明该员工具有担当“更高一级”职务的潜能，比如从一级科员晋升到二级科员，或从助理晋升到经理，从培训经理晋升到人事经理。

5.组织文化对绩效管理的影响 篇五

（一）企业文化是绩效管理的前提

绩效管理的一个重要任务就是将企业目标明确化，量化地反映在员工或部门的绩效表现上，以实现目标达成过程中的随时监管与控制。因此，企业文化实际上就是影响企业绩效管理的第一步——组织目标的制定。另外，绩效管理的有效性与否是直接通过员工的绩效体现出来，而企业文化对员工的主观能动性产生重要的影响。

（二）企业文化的建立需要绩效管理进行辅助

绩效管理在企业中得到成功的实施，将使无形的企业文化形式化、具体化，通过优良的业绩反映出企业的核心价值观，从而大大提升员工对企业文化的认同感，使企业文化深深地扎根到员工的意识中去，激发员工的潜能，为企业更好地创造价值财富，树立良好的企业形象。

企业文化对绩效管理影响的特点

隐蔽性。企业文化对绩效管理的隐蔽性是由企业文化本身的性质所决定的。隐性资产

指导性。企业文化对绩效管理的指导性包含两方面的含义，即对企业目标制定的指导性；对员工行为的指导性。不同类型的企业文化应该具有与之相匹配的绩效管理体系，这样才能最大限度地发挥绩效管理的作用。同时，企业文化同样指导着员工的行为。员工的价值观或多或少地差异都会体现在个人的行为上，员工只有在平时的工作中努力地使自己的行为能够适应企业的核心价值观，才能完成工作业绩而获得嘉奖、晋升等机会。

6.组织绩效评价 篇六

经过长期自我申报、深圳市卓越绩效管理促进会的严密审核，一览凭借成熟的企业管理水平获得较高的审评分数，取得“推行卓越绩效模式先进组织”的荣誉称号。

深圳市一览网络股份有限公司作为互联网人力资源综合服务商，开创了行业细分的运营模式，通过细分招聘团队和运营团队为企业和个人用户带来顾问式、专业化的服务。运营创新的同时，组织内部推行矩阵式管理，中基层员工积极参与企业的决策与管理，不断优化了绩效管理体系，也形成了活力、团结、特色的互联网企业文化。

通过组织架构扁平化管理与有效执行，一览获得较强的市场竞争力，不仅在网络招聘行业中取得了较高的市场份额，还创新了一览职业成长社区的人才互动平台，形成针对企业和人才的双向融合的经营理念。

7.组织绩效评价 篇七

1 组织绩效与个人绩效综合管理

1.1 组织绩效管理

组织绩效管理是一种系统的管理方法, 是为实现组织发展的战略和目标, 管理者和全体人员按照最初的战略目标及预期实现目标达成共识的全部活动过程以及成功地达到目标的最佳管理方法。

1.1.1 组织绩效管理结构。

主要由医院管理层组织机关各部门建立综合考评办公室。主要任务是依据年初战略部署、战略目标制定综合考评体系及相应的职责分工。根据战略目标制定综合考评指标。

1.1.2 组织绩效管理实施部门。

主要由机关各部门组成。主要是对综合评价考评体系进行部署、实施、监督、协调、落实, 同时负责及时解决在考评实施过程中遇到困难, 并进行反馈和修正。

1.2 个人绩效管理

个人绩效管理是指医院管理者为实现医院整体战略目标, 不断提高和改善医务人员执业能力与工作业绩所做的一系列管理活动。

1.2.1 个人绩效组织结构。

主要负责将组织绩效考评体系落实到个人层面, 规范出个人绩效管理的具体实施方案。解决绩效评估实施的困难并及时将实施中出现的问题进行反馈。同时对个人绩效管理考评工作及时进行整改和奖惩。

1.2.2 个人绩效考评职责。

主要由医院的中层领导具体负责, 组织对本单元的个人绩效考评的落实。主要职责是依据组织绩效考评体系分解到个人。在综合绩效考评体系实施过程中持续不断地指导和沟通, 落实好日常个人考评体系的规范化实施。

2 组织绩效与个人绩效相结合综合评价体系

组织绩效与个人绩效相结合的综合评价体系, 主要是通过医院整体战略部署和战略规划制定战略目标, 同时层层分解各科室、单元和小组的考评目标的评价体系。根据考评方案做好各项工作的实施论证, 负责相关考核指标、权重与分值的调整, 提出阶段性具体工作的改进措施与落实。

2.1 个人绩效管理指标体系设计原理

个人绩效管理系统体系结构的核心是分析个人绩效管理子系统和组织绩效考评系统的耦合关系。理想的考评系统设计一般遵循高内聚低耦合的原则, 各子系统间保持较高的独立性。

2.2 个人绩效考评指标体系的建立

根据社会测量学原理, 当个人绩效考评测量对象的可测信号强度不够充足时, 可以采取指标层层分级或局部分解的测量技术, 测量的分辨率与分解度成正比。当个人考核指标体系分解的层次越多, 考核的精确度越高, 但操作成本也越高。因此, 指标体系层级既要科学又要合理, 同时密切与医院的战略动态相关联。

2.3 基于平衡计分卡的评价指标体系

根据军队医院发展的战略目标, 结合平衡计分卡原理, 将组织绩效与个人绩效综合评价指标体系的建立分为一级维度、二级维度、三级维度和四级维度, 组织绩效与个人绩效考评表主要从财务层面、内部流程、客户层面和学习与成长四个层面中筛选设定, 逐级考评到科室最后涉及到个人。依据德尔菲法确定指标权重 (见表1) , 采用公立医院各项考评指标作为目标值, 实际完成各项任务值作为实际值, 采用虚拟数据进行测算, 计算结果见表1。借助平衡计分卡原理, 建立起医院、科室、个人三级绩效管理考评体系。整体设计思路:按照四级维度分类比较。客观外部比较, 1.0表示目标等于竞争平均水平;主观内部比较, 1.0表示目标的难度是平均水平。其中, 0.8表示低于医院行业内平均水平;1.2表示高于医疗行业平均水平, 同时, 测量出指标权重和各指标的加权系数, 见表1。

3 组织绩效与个人绩效模型的建立

3.1 理论模型的建立

人们对绩效本质的认识是逐渐深化的。早期的组织心理学家通常将绩效视为单维度的概念, 简单地将个人绩效等同于组织绩效, 认为这种绩效是组织所规定的或与特定直接相关的行为和结果, 是直接将组织绩效的投入转化为产出所需的技术和行为, 反映个人的工作职责、工作任务, 更多体现个人对组织的直接贡献。随着实践和研究的深入, 研究者将与组织绩效相关的其他方面也归为绩效的范畴, 形成了关于绩效不同的看法。

3.2 采用最优集成算法建立模型

我院对于指标体系的建立, 在Delphi法的基础上, 采用最优集成算法建立指标体系。在信息论指标赋权算法、流形学习指标赋权算法、数据映射指标赋权算法、AHP层次分析法四种最优算法集成来确定权重。多种算法综合运用, 既考虑到了指标的差异性, 又从指标线性组合和非线性组合的角度兼顾指标权重制度, 排除了相关指标的因素影响, 从而得到了原始指标上的显示权重和隐式权重。多种统计方法校对, 得到的指标体系即公平又合理。

4 组织绩效与个人绩效综合考评体系的信息系统

建立组织绩效与个人绩效相结合的综合考评体系主要是与全院的“军卫一号”HIS信息系统连接, 为医院的组织绩效与个人绩效管理提供有效的数据和可操作平台。主要有以下几个方面:

4.1 建立组织绩效管理考评子系统

主要以工作质量、工作效率、工作效益、服务质量, 从业务水平、经济状况和病人满意度方面, 将医院外部评价和医院内部评价系统建设相结合, 构建医院、科室、岗位三级绩效考评系统, 制定科学的组织绩效考评系统, 并深化、细分为二级、三级指标, 再按其权重确定分值实施综合绩效考评, 是目前医院绩效管理常选用的考评系统。

4.2 建立个人绩效管理考评子系统

主要是通过医院组织绩效管理子系统使医院各项考评指标分解给各科、组医务人员, 不同部门的管理者能实时监控本科室考评目标的完成情况, 以及科室内工作人员的目标完成和历史完成情况。从而发现本科室的优势, 查找漏洞, 制定科室长远发展规划。

4.3 建立组织绩效与个人绩效相结合考评系统

建立组织绩效与个人绩效相结合考评系统是为了提高医院的竞争力和促进医院的发展。通过建立组织绩效与个人绩效相结合考评系统, 让全体医务人员明白应该做什么, 必须把工作做到什么程度, 同时会得到何种相应的激励或惩戒。考核评价结果及时和个人沟通, 得到反馈信息, 以便对医院管理和考核工作做出适时的调整。

5 组织绩效与个人绩效相结合考评体系需把握的几个问题

5.1 明确组织绩效与个人绩效相结合考评体系的管理结构

医院要切合实际地制定组织绩效与个人绩效管理结构, 准确制定出组织绩效与个人绩效评价体系的指标, 它直接影响组织绩效与个人绩效相结合考评系统的实施。不能独立看各绩效评价的子体系, 要重视绩效考评管理整体和全局, 使综合评价体系具有前瞻性和导向性。

5.2 科学制定组织绩效与个人绩效系统的考评指标

组织绩效与个人绩效考评系统是综合评价体系中的一个重要问题, 也是一个难点问题, 它是贯穿整个评价体系的具体体现。现行考评方案指标制定普遍存在两种弊端:一是指标考评单一。全院所有岗位医务人员考评指标基本类同, 既没有岗位特点也没有特性。二是定性指标有余, 定量指标不足。因此, 要防止在考评操作中的人为因素而导致考核结果偏差, 影响结果的信度和效度。

5.3 规范组织绩效与个人绩效相结合考评系统体系公平性

组织绩效与个人绩效相结合考评系统的实施是否规范公平, 直接影响被考核者工作积极性。由谁来实施和如何实施组织绩效与个人绩效相结合考评系统, 是绩效综合评价体系实施结果有效性的重要保证, 进而减少绩效评价体系实施过程中主观因素的影响, 增强考评结果的公平性及透明度。

参考文献

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8.探析组织文化与组织绩效的相关性 篇八

关键词：组织文化组织绩效竞争价值观利益相关者

中图分类号：C93文献标识码：A文章编号：1007-3973(2011)007-137-02

随着全球竞争的加剧以及知识的迅猛发展，企业越来越重，视组织文化的作用组织文化通常代表一系列相互依存的价值观念和行为方式的总和，组织文化不仅成为企业竞争一个优势资源，同时及其重要的影响着组织绩效2004年对全国企业家系统的进行调查，结果显示88％的企业经营者认为组织文化对企业发展“影响很大、较大”。

组织文化应与组织绩效之间的相关性从理论和实证上都有支持的依据。最早开始于Buckley关于组织文化和适应性，的研究。接着到上世纪80年代，管理研究者开始广泛关注组织文化和企业经营业绩之间的关系Denision等进行了基于调查的组织文化研究发现，员工的参与会带来优异的财务绩效，Nahm等发现具有顾客导向的组织文化将带来高绩效。本文总结了不同学者研究组织文化与组织绩效之间的相关性，并分析了不同学者是从组织文化的哪些维度验证了与组织绩效的相关性。

1概念界定

1.1组织文化

早在霍桑实验中就间接提到过组织文化的概念，那时称为工作小组文化，组织文化作为学术概念正式出现于20世纪70年代，但那时定义并不是很明确，Schein(1985)曾把组织文化的，作用概括为两个的方面：帮助组织适应外部环境和整合组织内部的各个要素Ouchi(1984)认为组织文化是由其传统和风气构成的。

由此可见，人们对组织文化并没有形成一致的看法，不同的研究者从不同的角度对组织文化给予了界定，在本文中，组织文化是组织成员共享的一组管理理念假设、核心价值观、行为准则和行为模式的体系，在企业发展到一定阶段，企业领导人把经营理念、基本假设等共识的一种整合，其中包括：文化、价值和心理因素等在内的非结构性因素。

1.2组织绩效

组织绩效是指组织在某一时期内，完成组织任务的数量、质量、效率及赢利情况，绩效理论是以绩效作为组织最终价值，凡事以绩效衡量的理论，从1990年就得到人力资源发展领域的重视，关于绩效理论的学说相当多，大致分为个体层次和组织层次，组织绩效一般包括三个层次：HR绩效、运营绩效及财务绩效，三者之间逐级支持、逐层推动。

组织绩效需要使用一定的指标来对其进行评估，评估时需要选择采用客观还是主观绩效指标，客观绩效主要指财务数据，如资产回报率，主观绩效由组织内人员对绩效的感知、主观判断来评价，如员工满意度，还需要注意的问题是“绩效是针对谁来说的”。

2相关性分析

2.1基于竞争价值观框架的研究

竞争价值观框架指的是一个框架包括两个价值观连续体，在每一个连续体的两端，是两个对立的核心价值观，即灵活与稳定、关注内部与关注外部，每一维度都代表两个相互矛盾、相互对立的价值观。Cameron和Freeman(1991)利用这个模型，把组织文化分成四维度，分析了组织文化的一致性、强度、类型和组织绩效之间的关系，得出组织文化的类型和组织绩效之间的关系更强。Sui、Wang和Xin(2006)通过内容分析和因子分析把组织文化分为五个维度，相对于层级型文化，其他三种文化类型对于主观感知的组织绩效都存在显著的正向影响。

张旭和武春友的研究中，使用Denison在竞争价值框架的基础上开发的组织文化模型，验证了组织文化与组织绩效存在显著的正相关关系的假设。张勉，李海，魏钧的研究的结论是：组织文化与内外部环境之间一致性越好，企业的人力资源开发水平和财务绩效都会越好；对于成立时间较长的企业来说，组织文化越是均衡发展，企业的人力资源开发水平会越好。张德，王玉芹的研究中研究结果同样表明：不同的文化类型对绩效的不同方面有显著正向影响。

2.2基于文化类型不同的分析

国内外许多专家学者也就组织文化的构成要素中的一个因素或多个因素对绩效的影响做了深入的研究，但由于各个学者研究的出发点和目的不同，各个测量模型所涉及的文化要素维度也不尽一致。Kotter&Heskett(1992)研究表明，强力型、策略合理型和灵活适应型三种类型的文化会对企业长期经营绩效产生影响，Denison(1990)的研究表明，组织文化直接影响着，组织绩效Calori&Salnin(1991)指出，组织文化的一些属性，例如，团结一致、柔性化等，与企业相对投资回报率和销售回报率呈正相关Denison&Mishra(1995)的研究结果也表明，组织中的四种文化特性一参与性、一致性、适应性、使命与组织效能显著相关。

黄蓉生的研究中把中国组织文化分为员工导向、顾客导向、使命与愿景等八个要素；把组织绩效分为总体绩效、员工满意度等九项绩效指标。研究结果显示：使命与愿景等八个要素基本上与总体绩效等九个绩效指标正相关且显著。卢美月和张文贤把组织文化分为支持型、创新型、效率型和官僚型四种类型，把组织绩效分为企业的财务和非财务绩效，研究结果发现：组织文化和组织绩效整体之间存在显著正相关。

张兰，李俊莉，文俊等人对五粮液集团公司进行了调查发现，组织文化的四个维度都与组织绩效的市场拓展，竞争能力指标呈正相关，李成彦的研究结果显示：企业的创新发展能力越强、越注重员工品质发展，那么企业的竞争能力越强；企业的目标越清晰、越具有预见性，企业的竞争能力越强0；组织文化的目的性、参与性、一致性与周围人对企业的绩效评价呈显著正相关。

2.3基于利益相关者传导的分析

不少学者是直接研究组织文化和组织绩效直接的关系，也有研究两者的中间传导机制的，彭维，邵琦俊的研究认为，组织文化不是直接对组织绩效产生影响，而是通过利益相关者的传导作用，间接对组织绩效产生影响的。所谓的利益相关者，是指能够受企业影响，并且直接或间接影响组织绩效实现的核心群体，他选取了员工和顾客作为着重分析的利益相关者，研究结果显示：组织文化会直接影响所有的利益相关者，并通过利益相关者的态度和行为表现影响到组织绩效，而且组织文化通过利益相关者对组织绩效的影响分析可以扩展到更深的层次。

3总结

在竞争价值观框架的基础上，组织文化可以分成两组相对的文化类型，不同的学者对此实验的结论是一样的，都显示出组织文化与组织绩效存在显著正相关。在文化类型不同的基础上，不同的研究者把文化分成了不一定是相对的类型，也证实了文化的不同类型与组织绩效存在着正相关性，在利益相关者的中介作用的基础上，研究者也证实了组织文化会对组织绩效产生一定的影响作用，本研究从整体上整理了不同的组织文化类型与组织绩效之间的相关性，加深了对组织文化和组织绩效之间的关系理解。

总体来讲，目前组织文化和组织绩效的相关性研究已经有了一定的进展，但还存在若干不足需进一步探索和完善。首先，需进行更多研究对组织文化下的具体维度进行细化，并验证与组织绩效的关系，从而可以使企业内在进行文化改革时有所依据，其次，需要对组织文化的具体维度与不同的绩效指标内部的联系进行进一步的研究。

注释：

①张德，王玉芹，组织文化类型与组织绩效关系研究[J]，企业管 理,2007,7

②张旭，武春友，组织文化与公司绩效关系的实证研究[J]，南开 管理评论,2006,9

③孔宪福,2E静，组织文化及其效能的心理学研究啪，西北师大， 学报2010，9

④黄蓉生，企业文化与企业绩效相关性实证分析[J]，企业管理， 2010,4

⑤卢美月，张文贤，企业文化与组织绩效的关系研究[J]，南开管 理评论,2006,09

9.村党组织书记工作目标绩效考评 篇九

实施办法

为进一步明确村党组织书记岗位职责，强化工作目标管理，充分发挥村党组织书记在社会主义新农村建设中的“领头雁”作用，加快推进我村农村经济社会发展，全面深化农村基层组织建设和党内创先争优活动，现就村党组织书记工作目标绩效考评工作，制定如下实施办法。

一、指导思想

以党的十七大和十七届四中、五中、六中全会精神和办事处党委大力实施农村基层组织建设目标要求为指导，按照“实事求是、科学实施、注重实绩、奖优罚劣、促进工作、推动发展”的总体要求，通过加大村党组织书记工作目标绩效考评力度，激励和调动村党组织书记恪尽职守、干事兴业的积极性，为增强村党组织的凝聚力、战斗力和创造力，推动我村农村经济社会又好又快发展提供坚强的组织保证。

二、基本原则

1、坚持科学性原则。紧密结合当前我村工作实际，合理确定考核评价指标，将定量分析与定性评价、纵向比较与横向比较、领导评价与群众评议有机统一起来，确保考核结果全面、客观、公正、准确。

2、坚持系统性原则。注重从个人能力素质、履职情况、工作水平、工作实绩统筹对村党组织书记进行综合考评。

3、坚持实效性原则。明确考核目的，严密考核程序，严格兑现考核结果，奖励先进、鞭策后进，切实促进村书记履职尽责，推进村组织各项工作有效开展。

4、坚持民主性原则。切实保障党员群众的知情权、评议权和监督权，确保民主测评既具有代表性、又具有广泛性，测评结果真正体现民意。

三、村党组织书记岗位职责

根据上级有关文件规定和我村当前农村工作实际，村党组织书记应认真履行好以下职责：

1、推动科学发展。按照新农村建设“生产发展、生活宽裕、乡风文明、村容整洁、管理民主”的总体要求，主持讨论决定本村经济和社会发展的重大问题，研究本村新农村建设规划和富民强村路子，发展壮大村集体经济。

2、带领农民致富。落实好上级党委、政府各项支农惠农强农政策。大力发展富民产业项目，千方百计增加农民收入。

3、密切联系群众。做好新形势下的群众工作，抓好村级党组织服务民生工作，帮扶困难群众、困难党员着力解决生产生活实际困难。认真推行“五议五公开”工作法，组织村民有序参与村级民主选举、民主决策、民主管理和民主监督，有效扩大村务公开和党务公开。

4、维护农村稳定。加强村民教育，提高群众的法律意识、道德素质和集体观念。组织开展有益的精神文明创建活动，抓好社

会治安综合治理、平安创建、人民调解等工作，及时化解和处理农村各种矛盾纠纷，促进社会和谐稳定。

5、加强组织建设。认真贯彻落实党的路线方针政策和上级党委及本村党员大会的决议，带头执行党的民主集中制原则，健全村党组织议事规则和决策程序；深化拓展创先争优活动和农村基层组织建设，深入开展村党组织“升级晋位”活动；加强村班子建设，加强对党员教育、管理、监督和服务，做好党员发展工作；带头执行党风廉政建设有关规定，抓好对村组干部的教育监管工作，确保村党组织的战斗堡垒作用得到有效发挥。

四、绩效考评办法

绩效考评工作，由村党委具体负责组织实施，主要从工作实绩和民主测评两方面对村党组织书记进行考评。工作实绩和民主测评分别以“百分制”单独进行考评，最终以8:2的比例进行折算汇总，即村党组织书记综合考评得分=工作实绩考核分×80%+民主测评分×20%。

（一）工作实绩考核办法

1、工作实绩考评内容。以农村基层组织建设和新农村建设的各项任务完成情况为考评重点，考核内容分为两个方面：（1）常规考核项目。主要考核村党组织书记在农村经济发展、社会事业建设、服务民生、党组织建设四个方面的个人履职情况。（2）奖惩项目。奖励项目主要是指村党组织书记个人或村党组织受到市级以上表彰和做出突出成绩的情况。惩罚项目为一票否决项目，主要是指村党组织书记个人没有致富项目（年收益不足5万元）或因违法违纪被市纪委查处，或没有按照上级要求及时完成村部建设任务，以及在信访、农民负担、安全生产、计划生育工作上出现重大问题。

2、工作实绩考评程序。年初，先由村党组织书记在认真分析研究本村自然条件、工作基础和经济发展状况的基础上，合理确定工作目标，然后报街道办事处党委审定。

（二）民主测评办法

1、参加民主测评人员。村支两委班子成员、本村全体党员和村民代表。

2、民主测评内容及评分办法。测评内容主要从村党组织书记政治素质、能力水平、履职情况、工作作风、廉洁自律等方面进行综合评价。

3、测评程序。工作实绩考核完成后，村党组织书记代表村班子报告工作并进行个人述职，述职内容主要包括各项工作任务完成情况，工作成效及存在的主要问题。与会人员根据述职情况和平时掌握情况，填写测评票。

10.组织绩效评价 篇十

绩效管理的最终目标是充分开发和利用每个员工的资源来提高组织绩效，即通过提高员工的绩效达到改善组织绩效的目的。绩效管理是实现企业目标的一种活动过程，同时还是一个强调沟通的过程。沟通是一切管理活动的根本，若是缺乏有效沟通，那整个管理也就不能称之为管理。本文主要通过绩效指标定制前、绩效指标定制中和绩效指标定制后的整个过程，来分步剖析沟通在绩效指标定制过程中的重要性。还引用了调查报告的形式来说明如果绩效指标缺乏了认可性，绩效指标缺乏了针对性，绩效指标缺乏了操作性，都将导致整个绩效考评面临失败的困境，以证明沟通在绩效指标定制过程中所起的作用。充分阐明了沟通是制定绩效指标的前提的观点。

The ultimate goal of the performance management is to fully utilize and make useofthe resources of each staff to improve the organizational performance.That means we aim to improve our organizational performance through improving the performance of staff.To some extent, the performance management is a process of meeting the enterprises goal ,and also a process of communication.While the communication is a basic essence of every management activities, if there is no effective communications, then the whole management cannot be called as the management.The essay, mainly through the whole process of customized performance guideline, analyze the importance of communication in the process during the performance guideline customizing.The essay also quotes the investigation report to prove that if the performance guideline less acceptance, less targets and less feasibility, the whole performance evaluation will face the failure ,and also to prove that the active communication function in the performance guideline customizing.To conclude, the essay explains the viewpoints of communication being a premise of customizing the performance guideline.

11.组织奇迹背后的绩效激励 篇十一

为什么恒大足球俱乐部会取得这样的成绩，俱乐部是如何管理激励球队的球员和教练员的，让我们试从人力资源管理的角度进行分析。

将组织文化作为绩效的源泉

组织文化的实质就是组织的价值观，它以观念的形式，从非计划、非理性的因素出发调控组织或员工行为，使员工在潜意识的行为过程中体现组织倡导的价值观。绩效管理是一种结果导向的管理活动，其最终目标是建立高绩效的组织文化，营造具有激励作用的工作氛围。

企业文化核心部分的价值观会对包括绩效管理在内的全部管理体系的实施运行起到无形的指导和影响作用。反过来，企业文化必然要通过企业的种种管理措施，包括绩效管理体系、分配体系等来发挥功能，这样有助于实现企业价值观在员工中形成相对统一的基本观念的转变。

恒大集团在接手伊始明确提出俱乐部须传承“艰苦创业、努力拼搏、无私奉献、开拓进取”的恒大精神，同时颁发《广州恒大足球队“五必须、五不准、五开除”》的管理规定，规范球队成员的行为标准，开辟了中国足球俱乐部球队管理的先河。企业文化只有切实落实到每个员工的行为转变带来组织绩效的提升才是真正的文化，俱乐部通过颁布球队管理规定将恒大集团抽象的文化精神落实为球队每名成员的行为规范，是创造出色绩效的活水之源。

战略目标导向，阶段性调整激励机制

在管理学的定义中，组织是为实现明确的目标而存在的。绩效管理是通过对员工进行奖惩激励保证组织总体目标实现的管理方式，它的核心思想是不断提升组织、部门和员工的绩效。组织以具有目标导向性的阶段考核指标作为绩效管理的手段，以奖惩作为组织成员的激励方式，有利于促进组织的成长，提高组织竞争力。制定绩效目标和计划是绩效管理的第一个环节，也是绩效管理中最重要的环节。

纪伯伦曾说：我们走得太远，以至于忘了我们为什么出发。制定绩效计划就是要明确组织可行的具有总体目标承接性的阶段目标，同时，针对组织不同阶段的发展目标和竞争需要，对激励机制进行及时有效的调整。组织以总体目标为导向，通过实施有效的激励机制激发员工的内在动力，不断提升组织绩效，最终实现组织的发展战略。

恒大集团在刚刚接手广州足球的时候就明确提出5年夺得亚洲俱乐部冠军的发展目标。俱乐部在参加中甲联赛的第一年顺利完成冲超任务。作为一支中超新军，俱乐部在赛季初重金签下明星级球员，提出取得亚冠联赛资格的目标，随着联赛形势的变化，更是在赛程近半时，将球队的目标锁定在中超联赛的冠军，俱乐部的“513”重奖激励策略也随之产生。球队需要在一场一场的高强度竞技中争取胜利，每场比赛500万元的赢球奖金对球队每名成员的激励效果不言而喻。而某一场比赛的胜负对整体成绩的走势并不会太多影响，低于赢球奖金的300万元输球扣罚也是合理有效的。今年是恒大足球俱乐部成立的第三个年头，中超之旅已经是卫冕维稳，俱乐部力求在亚冠赛场取得突破。在赛季初全体会上公布的奖金方案中，中超联赛的“513”方案调整为“303”，而亚冠联赛“6303”的重奖方案即明确体现了俱乐部的战略目标导向。同时，亚冠联赛奖金每场结算的即时激励方式也将强化组织内的每个个体在短期内聚焦组织目标，从而激励球队每场比赛求战求胜的愿望和技战术水平最大限度的发挥。

将过程指标作为绩效的推动器

组织在设计新的绩效指标体系时，都仰赖于侧重结果的指标。然而，我们专注的结果指标常常是行为的滞后反映，它限制了组织的预测能力，同时也会失去调整改进不足的最佳时机。有效的指标体系应既包含结果指标，又包含过程指标。结果指标通常反映的是有战略意义的绩效，过程指标则更具战术性，典型地反映结果指标的某个预测因素。通常一个过程指标对结果指标反映的最终绩效具有重要影响，或者是决定绩效结果的一个主要参数。

在体育运动中，了解比赛的最终结果是有用的，但是它毕竟只是一个有限的信息，如果能够跟踪比赛的关键进程，便可以更好地阅读比赛及时采取有效的调整，从而在记分牌上看到所希望的成绩。曾经有记者采访中国一名优秀射击运动员，当问到他在比赛场上瞄准目标时在想什么？他回答：我没有去想这发子弹将会打中多少环，也没有去想是否将取得世界冠军，我在仔细检查自己身体各部分的技术动作，审视是否符合技术规范要求，如果我的动作细节和全部过程都达到了规定要求，那么这发子弹一定能够打出好成绩。这位运动员道出了绩效管理的精髓。

恒大俱乐部规定了场上各个位置的跑动距离：门将3000米、中后卫7000米、后腰和边后卫10000米、前卫前锋9000米。并将各位置球员的跑动距离与奖金激励挂钩，球员在场上就会不余遗力地拼抢和跑动，五大联赛如英超、西甲，中场和前锋跑动距离达到万米以上司空见惯，这样的目标设定符合足球运动发展的趋势，是球队取得优异成绩的关键指标。

合理量化指标，理清评分标准

管理学大师德鲁克说：“没有衡量，就无法管理。”通过考核指标的设定，可以影响员工对待工作的态度，进而起到引导员工行为的作用。考核指标可分为定量指标和定性指标，两种指标的设定是一个量与度的平衡问题。有的组织制定的指标达不到客观量化的程度，使得个人和组织很难达成战略一致，激励效果不突出，甚至掣肘组织发展。有的组织指标的量化僵硬刻板，没有考虑内外部动态的影响因素，也起不到好的激励效果。所以，一个好的考核指标不仅能科学、客观、合理量化，而且要根据组织发展的内外部环境设置相应的权变调节参数。这样的指标才能起到引导个体行为，达成组织目标的作用。

恒大俱乐部球员的个人得分由贡献得分、拼抢得分和有效跑动得分三部分构成。考虑到中超联赛与欧洲联赛的不同，恒大俱乐部参考欧洲联赛的标准，将有效跑动得分标准基数按照欧洲联赛标准下降2000米为基本标准出台，如恒大的后腰、边后卫的标准是1万米，如果球员跑动低于1万米，那球员的有效跑动得分则为0，如果超出1万米，最高可以达到150%。除了有效跑动得分基数以外，恒大还推出两个基数，分别是“贡献得分基数”和“拼抢得分基数”，这两个数字由主教练评分。三项得分（每个位置的各项权重不同：门将，贡献得分70分、拼抢得分20分、有效跑动10分；中后卫，贡献得分50分、拼抢得分30分、有效跑动20分、其他位置球员，贡献得分40分、拼抢得分30分、有效跑动30分）总和为每个球员个人得分，带入相关公式即可计算个人奖金数字。在指标得分中只有有效跑动一项是需要直接用机器来测量，其他两项由主教练进行评定。主教练评定使指标考核不再僵化死板，根据比赛结果、赛程安排和场上动态，主教练可以及时调节指标权重和得分结果，这样可以科学合理地考核球员在每一场比赛的贡献。