渠道策略

渠道策略（共10篇）

1.渠道策略 篇一

知识共分享！我是吕慧祥!

为适应市场细分的竞争需要，市场营销从“渠道为王”走向“决胜终端”、“品牌制胜”的时代，营销手段丰富，终端得到强化，却有意无意把渠道建设给淡忘了，当营销从粗放走向集约化的道路上时，原来适应粗放经营的渠道模式的管理理念，有点不适应新的营销环境了，以致渠道部分成了整个营销体系的“短板”，为了整个营销系统升级，回归渠道成为了寻求营销竞争力的新途径。

传统营销理论认为，营销渠道是指产品或服务从生产者流向消费者所经过的整个通道，该通道通常由制造商、批发商及其它辅助机构组成。换言之，一切与商品转移有关的商务流程组成了营销渠道。渠道的起点是生产者或服务提供者，终点是消费者或用户。

如果我们将整个营销渠道的各个主体，按照供求关系划分，则有以制造商、中间商和 终端为主体的供给方，消费者则为需求方。再把整个供方塑造为一个单独且独立的主体组织----姑且称为“金字塔组织系统”，对于消费者而言，这个系统有着 一项共同的职能，即通过一切可能手法去最大程度得满足消费者所欲望的核心利益。要想更有效的达到这个目的，企业还不得不将渠道纳入企业的战略与管理体系之 中，运用科学，规范，统一的管理流程使得整个系统运作协同一致，以获得协同效应。

换言之，如果从代理商，中间商，零售终端等整个金字塔体系如果由厂家自建或由厂家所有，这样很明显从沟通，协同运作，团队凝聚力等各方面可达到高程度的协调一致，还可避免许多不必要的渠道

知识共分享！我是吕慧祥!冲突，在网络建设中，最有执行力、最有销售力、最理想的渠道莫过于完全一体化的渠道。不言而喻，这种渠道一体化思路无疑是目前渠道整合的终极目标。

目前，在国内能够自建渠道的，一般是实力雄厚的大集团、大企业，而且为数不多。也不是说其他更多的厂家就没法与之抗衡，他们可以将企业部分人力、物力、财力等优势资源杂糅到传统的营销渠道中，组成新的渠道体系，通过营销与管理创新变相达到渠道完全一体化的效果。传统渠道的弊端

（1）沟通效率低，效果差

从金字塔的顶端到终端，层级太多，对于各种信息的传达和反馈往往会因为层层过滤，而导致信息失真，而且沟通时间较长，如此会影响决策的效率与效果。

而且渠道层挡在公司与消费者的中间，不利于公司对一线市场资讯的收集与处理，也挡住公司的视线，不能准确、及时的了解消费者的需求变化。

（2）执行力不足，市场方案层层变形

比如在进行消费者促销时，扁平渠道不会出现中间商层层搜刮盘剥促销政策，到了终端，所剩无几，甚至早就没了，公司的市场方案

知识共分享！我是吕慧祥!在执行贯彻时因沟通失真而层层变形。其根源在于厂商双方是独立的利益主体，其合作关系相对松散，经销商不愿意相信厂家的长期承诺，而是想尽千方百计赚钱，因为那样实在。

（3）内部不经济，内耗严重

从横向上看，各经销商，中间商往往交叉掌控、或者共同掌控部分下游客户，为了争夺客户，往往同行内讧，相互肆意降价，串货，扰乱市场秩序，最后还落得“敌死一万，己伤八千”两败俱伤的惨烈局面，甚至客户流失，让别人“渔翁得利”。

而从纵向上看，中间商与厂家在利益上总是纠缠不清，厂家即使花了钱，在今天的“微利时代”，也是欲壑难填，厂商之间难以协调。

（4）结构不稳定，中间商离心离德，客户流失严重

在渠道中，越往下走，中间商对公司的向心力、忠诚度越弱，然而这些客户转而代理其他品牌时，随之可将其下游客户大部分带走，这样无疑给厂家带来很大的经营风险和损失的潜在威胁。

（5）渠道专业性差，不利品牌形象建立

目前的渠道中间商，是什么品牌赚钱就做什么，可想而知，在以服务制胜的差异化战略大行其道的今天，不能做得专注，何以向消费者提供高品质、高内涵的新型服务？

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（6）厂商对渠道缺乏控制力

最常见的传统渠道模式为单边区域总代理制，这种操作模式能够很快切入市场、减少各种流通费用。但厂家对渠道的控制缺乏主动权和灵活性，特别是市场价格体系容易受制于区域经销商，一旦各区域经销商之间出现利益冲突，就容易导致厂家市场体系的瘫痪。渠道一体化乃大势所趋

（1）厂商博弈，商家内功不足，得借助外力来给自己优化升级

传统经销商在服务能力、管理能力、物流配送能力上非常脆弱，基本上不适应当前终端变革的市场环境，但是他们在自我变革的意识还很弱，即使能够未雨绸缪，但自身缺乏营销，管理，财务等各个方面的专业知识，其改革的想法总是到此为止，加上变革意味着担风险，更是雪上加霜。

厂家绝不能容忍经销商拖自己的后腿，为了取得渠道竞争力，厂家迫不及待对渠道进行改造，对商家而言，厂家无疑是变革的推动者。

（2）领导者与跟随者均衡博弈

经过市场洗牌后，各行各业已经形成寡头垄断市场模型，一些为数不多的、规模大、实力雄厚的领导品牌，其销量、市场占有率在整个行业市场中却占有绝对份额。这些领导品牌无论是在管理、技术、资金、营销水平等方面，都堪称为行业的领导者和领先者。

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这些领导品牌必将不遗余力的尽快完成渠道一体化，以获得先发制人的优势，进一步促进经济“马太效应”，使得强者更强，让那些跟随者遥不可及，以保持他们在市场中长久的“惟我独尊”的地位。

对商家而言，厂家是渠道一体化的变革原动力，而领导品牌充当这场渠道一体化变革的领头羊和风向标。然而，厂商一体化只不过是渠道一体化 的前奏，完全的渠道一体化才是最富有效率的合作渠道模式，谁能先与商家建立起新的合作机制，谁就会成为未来真正的赢家。有实力的大厂家始终会不遗余力地进 行全盘一体化，渠道成员抱成团打天下，提升协同作战能力。厂商一体化、乃至渠道一体化必将是愈演愈烈。

渠道一体化变革的战略方向

完全的一体化只是理想化的目标，基本上不可行，与其说它是一个变革方案，不如说是个经营理念，能给渠道管理者提供一点渠道改革的战略方向的参考。各厂家的渠道一体化的模式各不一样，在企业对渠道进行一体化变革时，只能是依据自身的实际情况，灵动的采取变革方式，但其变革所遵循的原则应该是大同小异的。

（1）合作理念升级，从“唯利”转变为“共同永续发展”

在渠道变革中，首当其冲的是要改变中间商的经营思路，经营合作的目的不再是以短期利益为重心，而是通过根本的体制性变革，厂商之间通力合作，追求共同成长，永续发展。经销商不在只是赚取价

知识共分享！我是吕慧祥!差利润，而是在做市场，追求长期发展，把自己做大、做强。厂商之间形成战略合作伙伴关系，这样厂商之间更容易形成共同一致的愿景，形成整体组织的“核心思想”，是互相保持协调一致先决条件。

（2）厂商互相融合，渗透，合力作战

改变过去厂商相互独立的局面，厂家更应降低姿态，不要总是高高在上，一是通过向终端逐步融合，渗透，以贴近消费者，达到渠道在实际意义上的扁平化，而不仅仅是在形式上层级的减少，而且，单纯的减少层级，当中间商的能力不能快速提升，管理不了更多的下游客户，其效果往往是适得其反。再者，厂家融入到中间商之中，可以优势互补，更充分的整合，利用各方资源。

（3）职能统一，共同协调

在渠道变革中，完善和强化经销商与中间商的职能，以达到中间商与厂家在管理、营销、财务和物流各个方面的纵向协调，甚至要逐步在系统内推行标准化的作业流程，建立数据库共享平台，等等，以提高整个系统的作业与管理效率。

比如在系统上下推行标准化的财务流程和数据收集，处理流程，这样可大大提高会计信息与市场信息的收集与处理，更有利于公司高层了解市场一线的实际情况，提高决策的效率与准确性。渠道一体化范式

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（1）统一范式

统一企业在渠道建设上最为人称道的是她的辅销所模式，厂家针对经销商的薄弱环节，在管理人员、营销、财务等方面给予人力物力优势资源的支持，整合经销商强大的资金实力、丰富的行业经验、健全的销售网络等优势，共建全新的销售经营单位，以取代传统的经销商模式。

统一企业通过辅销所对经销商的改造，短期内通过对经销商注入规范的管理制度和专业的营销方法，迅速地将经销商的经营组织进行了优化升 级，取得跨越性的质变，而且启动投入低，运营见效快。辅销所将厂商关系从体制上进行根本性的改革，达到厂商高度一体化，加强了对渠道的控制，以及渠道秩序 的维持。

（2）格力范式

再者，格力首创股份制销售公司模式，通过在每个省选定几家大的经销商，共同出资、参股、组建销售公司，组成“利益共同体”，共同来操控区域市场。

格力先将经销商横向一体化，以加强其规模，厂家给其提供管理、营销和财务等一揽子支持，在降低企业成本的同时，使得这种支持的效果更为显著，从而取信于经销商；再者，因合并而规模扩大的经销商对厂家支持的依赖性更强，如此厂商能达到更高层次的协调一致。

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股份制销售公司加强了经销商的管理能力，她也就有能力掌控更多的下游客户，以压缩渠道层级，达到渠道扁平化。

（3）清华紫光范式

还有清华紫光也是采取一体化策略，推行“渠道董事会”制度，让每一个渠道商都有发言的机会。对每个核心的经销商，总经理将会亲自沟通。

如此广开言路，博采众长，一方面，可积极获得经销商的很多切实可行的建议，毕竟他们对市场更了解，另一方面，厂家的方案可得到更有力的执行，更多的是因为商家在执行自己制定的方案，配合的积极性更高。

（4）美的范式

而美的干脆将这种体制进行翻新，推行单边的“大户激励机制”，在各个区域培养少数的销售大户，厂商之间加强联系，将管理、营销等动作渗透到经销商，辅之以加强合作与协调。

在空调领域，素有“三分产品七分安装”之说，这种说法体现了这一领域的专业性，特别是在空调的售后服务、工程安装上，表现得更加明显。而且，未来空调渠道的走向将垂青专业性。

使用单边的“大户激励机制”，在每个区域都着力培养数个销售大户，与格力的股份销售公司有所区别，这种模式主要侧重于专业性

知识共分享！我是吕慧祥!渠道。区域性的空调专业性经销商，利用自身的优势资源，加强区域内部的网络建设、增强旗下二、三级商家的竞争力，也将会得到很大的发展。

（5）海尔范式

海尔的垂直分销渠道模式，又称产销联合体的渠道模式，不论在省会城市、地级城市还是县级城市，海尔公司都会建设自己的分支机构建立销售网络和渠道，发展零售商。

由于各地营销中心的存在，海尔有能力严格选择零售商，并配合市场销售，举行多种行之有效的宣传促销活动，这也为维护品牌形象和今后的规模化发展打下了良好的基础。

这种模式的优点在于：取消了中间流通环节，降低了销售渠道的成本，厂家能真正拥有属于自己的零售网络资源，有利于对零售终端网络的控制与管理。

这种模式真正实现了从厂家到经销商、零售商的“厂商双赢”，产销联合体的渠道模式使渠道成员变成了企业销售渠道的主人。

厂家不管是采取由经销商认购公司股份或厂商合伙，还是直接后向一体化等等方式，如此种种，其目的是以投资联合方式取代过去的契约合作关系，以加重对经销商约束与掌控的砝码，直接以利益驱动经销商的责任心，形成更高程度的厂商一体化，获得厂商之间有着共

知识共分享！我是吕慧祥!同愿景、协调一致的协同效应，直接提升市场方案的执行力与公司的市场竞争力。

更有意义的是，厂商在一体化的进程中，也能使渠道更有实质性的扁平化和专业化。

2.渠道策略 篇二

关键词：营销渠道,水平渠道冲突,产品差异化

一、营销渠道冲突相关理论概述

1. 营销渠道的定义

营销渠道就是在存在商品所有权转移的前提之下产品或者服务在转移过程中所经过的具体路径。营销渠道是发生在提供产品或者服务的生产者与消费者或用户之间的系统性营销路径。在当前营销渠道模式日益创新的时期, 营销渠道在以终端市场为中心、全方位机械化、多元化以及扁平化结构模式转变。

2. 营销渠道冲突的定义及分类

营销渠道冲突作为营销渠道内部的重要性经济行为在渠道研究领域受到了众多学者的关注, 从已有的研究成果来看营销渠道冲突的概念定义主要有两种:一种是认为营销渠道冲突是其中某个营销渠道的成员认为其他营销渠道模式的成员对企业目标的实现有着不利的影响, 同时可能造成稀缺资源的争夺和不必要的浪费;另一种认为营销渠道冲突是营销渠道成员之间在企业目标、执行原则以及具体行为等方面的冲突性行为。

对于营销渠道冲突的分类根据最为常见的一种分类方式可以将其分为水平、垂直渠道冲突以及渠道之间的冲突。另外根据营销渠道冲突所处于的状态可以将营销渠道冲突划分为潜在的、现实的、公然的以及感情营销渠道冲突等。当营销渠道冲突发展到高级阶段则可能发展为整个系统性的冲突并影响到企业的整体利益。

3. 水平渠道冲突的定义及表现形式

一是窜货, 所谓窜货就是同一类企业之间的分销商为了获得暴利而向他人的销售区域进行产品的越界销售。越界销售由于不同地区的经济发展水平存在着一定的差距, 从而会有价格的差异, 而窜货行为会使得市场不能正常运作并造成价格体系的混乱, 并使得营销渠道走向低效率的运行轨道。

二是恶性价格竞争在分销商之间频频出现。不同的分销商为了自己的利益而进行激烈的价格战, 从而使得价格竞争恶性循环, 这些会产生一系列不良的现象, 使得整个价格体系日益崩溃并使得分销渠道成本日益高涨[3]。

三是渠道冲突在零售商之间发生频繁。各个销售商为了靠近消费者会充分利用各种零售终端等手段来销售产品, 这就会在零售商之间制造一系列的矛盾, 从而破坏市场的正常运行。

二、企业营销渠道中水平渠道冲突管理概述

1. 水平渠道冲突管理目标

管理目标的科学制定可以在一定程度缓解甚至化解水平渠道冲突。管理目标的制定手首先需要分析述水平渠道冲突的类型以及所处的状态, 从而据此来制定并执行相应的管理目标, 对于潜在性的水平渠道冲突、已经发生的冲突等可以分别采取预防性的管理措施以及冲突处理措施等。由此可以将水平渠道冲突管理的目标分为如下几种:一是防止潜在水平渠道冲突发生的或者防止已有冲突恶化的预防性管理目标;二是可以将已有水平性渠道冲突降低到最低水平的缓解性管理目标;三是可以充分解决好水平渠道冲突和矛盾的化解性管理目标[4]。

2. 水平渠道冲突管理原则

在对水平渠道冲突进行管理时需要始终坚持如下几个基本原则:

第一, 及时性原则。对于已经存在的任何类型的水平渠道冲突或者矛盾, 企业都应该根据已经的冲突类型和状态采取及时、科学、可行性的措施来对冲突进行有效的控制, 从而保障水平渠道得到正常高效的运行。

第二, 效率原则。水平渠道冲突发生以及发展的速度极为迅速, 因此在进行水平渠道冲突管理的时候需要随时保证管理效率与效果之间的合理到位, 从而实现冲突管理高效率以及资源低成本损耗。

第三, 双赢原则。在水平渠道运行过程中存在着多重存在着各自利益的成员, 因此在进行水平渠道冲突管理的时候要始终在考虑多重主体利益的前提下满足各个成员的利益。

第四, 权变原则。由于水平渠道始终是以一种动态运行的形式所存在的, 因此水平渠道冲突的存在模式也是颇具变化性的, 由此可知, 在制定水平渠道冲突管理战略时需要对水平渠道冲突的发展情况进行动态的跟踪和分析, 在坚持权变原则的前提下, 做好充足的准备以制定应对水平渠道冲突的万全之策。

3. 水平渠道冲突管理过程及步骤

从上述管理目标和原则并结合我国企业当前渠道冲突管理的状况来看, 可以概括出水平渠道冲突管理的具体过程, 如图1所示。

第一, 是根据当前水平渠道冲突的发展状况可以建立起相应的冲突预警机制, 首先分析好渠道中各个成员之间的相对关系以及不同渠道之间的交互关系来制定潜在冲突预警机制来捕捉相关信息, 为后期的水平渠道冲突管理提供一定的数据和措施支持。第二, 对已经获取的水平渠道冲突进行进一步的分析和确定制定针对性的措施。第三, 根据水平渠道冲突的现状分析更好地明确其管理目标并制定解决冲突矛盾的处理方案。第四, 在前三步的基础之上进一步优化冲突管理方案, 使冲突管理方案目标明确、流程系统科学并具有高度的可行性。最后, 将该冲突管理方案执行到位并对其运行效果进行科学评估, 以此为后期的冲突管理提供实践性的经验。

三、企业营销渠道中水平渠道冲突的管理策略

1. 利用产品差异化化解水平渠道冲突

企业实现产品的差异化可以使其产品与其他同类企业之间具有一定的区别性, 从而对购买产品的消费者形成更大的吸引力, 并使得消费者自觉产生一种对该企业产品的偏好, 引起其他方式的营销渠道也难以征服该企业的原有消费者, 这样就可以将潜在的水平营销渠道冲突扼杀在摇篮之中。因此, 实施产品差异化策略对水平渠道冲突的避免是至关重要的, 对此首先可以对不同区域的渠道成员提供差异性的产品和服务, 并让其在限定的销售区域内销售, 使其在保证满足利润空间的同时减少水平渠道冲突的产生频率;其次利用不同的渠道模式针对不同的顾客群体以避免冲突的产生;最后还可以与一些大客户制定大量的差异性产品的订单。

2. 提升水平渠道领导的综合实力

在营销渠道运行过程中若是能够有一个对分销中各类问题有独特的全局性见解的渠道领导管理者, 就可以利用其敏捷的思维能力和超凡的领导力来减少冲突发生的几率。水平渠道领导的主要任务是要根据渠道冲突的情况作出综合的分析, 并带领相关渠道成员为共同的利益而做出合作的科学决策, 水平渠道领导者可以对分销商等成员进行相关培训并为其提供一定的市场信息, 加强与不同渠道各类成员的合作交流。水平渠道领导人需要明确水平渠道作为一种特殊的社会体系始终存在着一定潜在的冲突, 因此水平渠道领导人需要致力于提升自身的综合实力, 对潜在的冲突进行综合性的分析并制定有预测性和可行性的冲突解决方案, 对水平渠道潜在性冲突和公然冲突等进行有效的防范。

3. 合理适度运用渠道权力

渠道权力在水平渠道运行过程中有着正向和反向的双重效力。因此在使用渠道权力时要充分考虑到渠道权力的负面影响, 需要根据水平渠道冲突的程度适时合理地平衡各个方面的权利关系, 从而保障水平渠道能够平稳无恙地运行。将水平渠道冲突及时地解决是非常重要的, 但是切不可过度忽视冲突的预防预警作用, 对此可以充分利用渠道权力来对冲突问题进行预防, 同时应该合理使用渠道权力对已经发生的水平渠道冲突设定科学的解方案, 并在渠道权力的监督下实施到位。总而言之, 在使用渠道权力时要时刻兼顾各方制造商和分销商的权益, 并充分考虑到滥用渠道权力可能带来的不良后果, 从而综合权衡选择一个最佳的渠道权力模式。

4. 建立合理的水平渠道价格管理体系

能够影响产品销售并有效调节市场秩序和分销商行为的关键因素之一是价格的制定, 因此据此可以制定一个灵活合理的价格管理体系来激发分销商的积极性, 对此价格管理体系的管理需要时刻保持谨慎严密的态度, 同时需要根据水平渠道的运行状况以及市场的动静进行动态的调节管理, 以此来有效防止各类水平渠道冲突的出现。

参考文献

[1]潘连柏.基于关系营销的家电业渠道冲突管理研究[J].中国市场, 2011 (41) :69-70

[2]余瑶.营销渠道冲突产生原因及对策分析[J].经营管理者, 2011 (3) :261

[3]郭燕, 周梅华.双渠道环境下制造企业渠道冲突管理研究[J].商业时代, 2011 (34) :31-32

3.浅析分销渠道管理策略 篇三

所谓分销渠道，是指产品或服务在其所有权转移过程中，从生产者手中到消费者手中的途径，它包括生产者、中间商和用户。企业生产出来的产品只有通过—定的分销渠道，才能在适当的时间、地点、以适当的价格供应给用户，从而克服生产者和消费者之间的差异和矛盾，满足市场需要，实现企业的营销目标。

一、分销渠道在销售中的作用

１.实现所有权转移的作用。分销渠道是商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移的必经之路。产品通过分销渠道最终到达消费者手中，对生产企业而言，商品价值得到实现，销售目的完成；对消费者而言，用手中的货币换取了所需的使用价值，购买目的完成。

２.调节生产者和消费者之间的矛盾。通常情况下，商品的生产和消费在时间上会有矛盾。中间商往往起着一个蓄水池的作用，以此来解决生产与消费之间的矛盾；同时，几乎所有的代理商和批发商都建有自己的仓库，并且常年维持一定数目的库存量，通过产品调拨来解决货物紧缺和滞销的问题；另外，不同地域的居民在消费习惯、兴趣偏好和价值观念等方面会不尽相同，企业可通过分销渠道来调节各地市场上不同品种规格的产品，以满足社会需求。

３.信息传递和调节流动资金的作用。分销渠道可作为信息传递的途径，对生产企业广泛、及时、准确地收集市场情报和有关商品销售、消费等方面的反馈信息起重要作用。同时，通过中间商的批量购买，使生产企业的资金尽快回笼，这在客观上对企业的流动资金起到了积极的调节作用。

二、分销渠道的模式类型

影响分销渠道选择的因素十分复杂，包括市场因素、竞争因素、中间商因素、企业因素及环境因素。企业在决定采取何种渠道时，必须在对所有相关因素进行系统分析，综合研究的基础上，把握经济、竞争、消费者满意、可控、应变等原则，从中筛选出最佳的分销渠道。同时，通过自身实力及一系列的策略技巧，对分销渠道施加影响和控制，达到能用较少的费用和最快的速度转移商品实体，从而使生产企业之间、中间商之间、消费者之间、乃至他们互相之间均呈现良性竞争关系，保证售前、售中及售后服务令消费者满意。

在选择和决定具体的渠道并对其实施有效管理对象之前，首先要确定分销渠道的模式类型。分销渠道的选择策略主要有以下几种。

１.直接渠道和间接渠道策略。直接销售渠道指生产者不采用中间商，而将产品直接供应给消费者或用户；而间接销售渠道是生产者利用中间商来销售自己的产品，即在生产者和消费者之间有中间商介入。

２.长渠道和短渠道策略。在间接渠道形式中，中间商环节在两个以上的称为长渠道。如：生产者→代理商→批发商→零售商→消费者。而短渠道指生产者直接向消费者，或仅通过一个中间商向消费者销售产品。如：生产者→零售商→消费者。

３.宽渠道和窄渠道策略。宽渠道指生产者同时选择多个同层次中间商销售本企业产品；而窄渠道指生产者在一定时间一定区域，只选择一家中间商销售企业的产品。

４.多渠道分销策略。

三、分销渠道管理的策略措施

企业在选定分销途径及其结构后，还应采取各种手段和措施来对分销渠道进行管理。通过科学选择中间商，以及合理组建直接管理分销渠道的业务人员团队。充分运用激励机制，刺激中间商，提高其积极性，使其尽职尽责，与生产企业同心协力共创佳绩。同时，对分销渠道进行控制，以协调营销管理的主观活动与客观运营，防止二者严重脱节，避免可能出现的重大失误和损失。另外，要随着企业的发展和市场的变化，通过增减某个分销渠道环节、增减某个分销渠道对象、调整整个分销渠道体系来定期调整分销渠道系统，以满足动态的市场格局。

四、以钱江摩托分销渠道管理为例借鉴其市场运营的价值

１.科学选择中间商，优化销售网络，确保分销渠道的完整性。不同中间商的层次、水平及信用等不尽相同。钱江摩托在选择新的中间商时往往注重对中间商的位置、中间商的能力和中间商的声誉等方面的选择。中间商的位置包括行业位置和地理位置两方面，行业位置应接近产品所要达到的目标市场，地理位置应有利于产品的运输、储存和推销。中间商的能力把要考察中间商在人力、财力、经营管理能力、储运能力、销售能力及售后服务能力等诸方面的实力。中间商的声誉要求中间商在经营状况、顾客反映、合同履约、财务支付及结算等方面情况良好。

２.合理组建企业销售业务团队，提高业务人员的综合素质和营销管理能力。在一定的区域内运作、管理和监督市场，离不开一定数量的业务人员。业务人员是企业对分销渠道的直接管理者。公司十分重视企业销售业务团队的组建，在组建时遵循尊重人性，起点平等，按劳取酬的原则。初期对每个个体投入相等的基础资源，以后则按能力和贡献来配给资源。根据市场区域的大小来决定需要配备的业务人员数量。

３.采用各种行之有效的手段和措施，对中间商进行激励，以求得最佳配合。钱江摩托为了鼓励中间商积极营销，采取了一系列激励措施：①当市场形势急剧变化且竞争加剧时，通过下调价格或增大返利对中间商的损失给予合理补偿以提高其竞争力，使中间商无后顾之忧。②向中间商提供优势产品和优先提供新产品，激励中间商的经营热情。③给予中间商独家经营权及一些特许权利，并从费用上给予相应支持，加深相互之间的协作感倩。④与中间商共同做产品宣传广告，委托中间商主持召开一定范围内的订货会和展销会等，既可以提高企业产品知名度，扩大销售，也有助于中间商拓展业务，增加收入。⑤在人员培训方面，通过举办培训班、组织专家现场会诊、组织经销人员参观学习等方式提高中间商的业务能力和服务质量。⑥设立各种奖励、开展评优活动、给予优惠政策等其它激励措施。４.加强对分销渠道的控制。由于中间商都是一些独立的商业企业，并非生产企业的从属机构，对分销渠道控制方面提出了较高要求，对此，钱江摩托采取了一系列相关措施。如让中间商了解企业的营销目标，包括全年目标、季度目标和每月目标等；遵循细致、明确、可操作、易评价等要求制定出评价中间商工作业绩与效率的各项标准，包括销售目标、市场份额、平均存货水平、向顾客交货的时间、广告宣传效果等；定期检查中间商在销售额、市场覆盖面、服务情况、付款情况及利润等各方面的实绩，再通过分析比较，对中间商进行分类；对业绩不佳的中间商进行分析会诊，并采取相应的激励措施促其改进；适当淘汰部分业绩欠佳的销售渠道对象，以充实新的更有活力的中间商。

５.对分销渠道适当调整。零售网点作为市场销售的终端，是商品所有权和使用权发生转移的最终场所。目前钱江摩托对分销渠道的调整主要是对分销渠道对象的调整，特别是对零售商的取舍。通过对特定区域内的人口、居民收入、消费水平、消费习惯以及竞争对手的调查，在分析市场总份额和预计购买力的基础上，决定是否设立零售网点和设立的数量和规模；同时，根据市场环境的变化或企业阶段性销售战略的调整，不断更新零售网点的分布，使其更加合理，更加完善。

综上所述，可见对分销渠道的选择会直接影响商品实体和商品所有权从生产领域向消费领域转移过程中所耗费的成本的大小，对分销渠道的管理在整个销售管理过程中具有举足轻重的作用。企业应通过选择最佳的分销途径，通过最少的环节，以最少的费用和最快的速度，将商品交到消费者手中，完成商品价值和使用价值的顺利转移，以期在满足社会需要的同时取得较好的经济效益。

4.分销渠道策略案例 篇四

1995年，安利正式落户中国，他们在广州投资一亿美元建成了安利在海外唯一的现代化日用消费品生产基地，欲在中国掀起一场安利的直销风暴。可是很快国内形形色色打着直销旗号的传销诈骗活动搅乱了安利的市场前景。4月21日，国务院《关于禁止传销经营活动的通知》出台，对传销(包括直销)活动加以全面禁止。对于安利来说，19无疑是它在中国的一个分水岭，随着这年4月在中国的业务被禁，安利开始在中国寻求新的生存方式。年6月18日，国家工商局颁发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》，准许部分外资传销企业转为店铺经营，并可以雇佣推销员。1998年7月经批准，安利(中国)日用品有限公司正式采用新的营销方式，由直销改为“店铺+雇佣推销员”的经营模式，自此，安利40多年来在全球80多个国家和地区均通过直销员销售产品的传统被彻底打破。转型后的安利把原来分布在全国20多个分公司改造成为第一批店铺，以后又陆续对这些店铺进行扩充。所有产品明码标价，消费者可以直接到专卖店中自行选购，杜绝推销员自行定价带来的问题。新的经营模式给消费者带来了新的选择，同时也让安利做出了新的尝试，突破原有的直销模式，多种销售方式并举，对于融入中国国情的安利来说也是一种挑战。

“店铺+雇佣推销员”模式是安利在中国渠道转型的最主要内容。安利公司创办人之一狄维士针对这一转型直言：“这是安利41年来前所未有的革命!”总裁黄德荫将“店铺+雇佣推销员”渠道模式的优势总结为下列三个方面：(1)保证了产品质量：通过直销模式，安利的消费者基本上不会遇到假冒伪劣的产品;(2)提供了很好的销售渠道：店铺既是公司形象的代表，又为营销人员提供后勤服务，还直接面对普通消费者，消费者和政府都因为店铺的存在而更加放心;(3)这种模式可直接受益于安利(中国)积极的市场推广手法。安达高公司执行副总裁BillPayne这样总结安利的变革：“到目前为止，这种经营方式非常有效。其一，自设店铺提高了公司透明度，让消费者有一个自愿选货、进货和成为优惠顾客的机会;其二，安利目前在全国120家店铺的所有产品都明码标价，公开的价格避免了哄抬价格的可能。此外，营业代表的推销弥补了销售网点的不足，提升了服务质素，让消费者享受到更直接、更亲切的售前、售后服务。”

“店铺+雇佣推销员”的新型渠道成功地推进了安利在中国的转型进程，而与此同时，安利对员工的管理整顿也在加紧进行。从1月开始，安利(中国)公司停止了新营业代表的加入，并对现有人员进行培训和全面的整顿，所有营销人员都是安利的合约雇员，这就意味着安利必须承担每一位推销员的职务行为所引起的法律责任，新推销员加入不会给任何人带来收入。在对推销员的管理方面，安利进一步加大了透明度，制定了一系列精确的制度，并且十分严格地加以实施。从201月至今，安利(中国)已清除了近600名身份为公务员、军人或学生等不符合从业规定的销售人员。它的推销队伍从初的13万锐减至7万人。同时，安利(中国)还加强了对营销队伍的管理，通过培训和严格的奖惩制度来规范其推销员的行为。—财政年度，安利(中国)共查处各类违规行为1649起，处分营销人员2317人。

5.LED照明渠道营销策略 篇五

我们要看到LED从开始推市场，到现在还没有真正超过2年，而没有3到5年的持续投入和稳固，是不可能真正去做到建设一个渠道。尤其是现在的LED产品还不是完全的渠道流通类产品，建渠道网点的形式还无法取得立竿见影的效果

“LED做到今天，积累一些产品出来已经不是很难了，现在最难的就是怎么卖掉。”目前，随着竞争的加剧，企业面临的挑战也越发严峻，尤其是“渠道”作为LED企业明显的短板，已被越来越多的企业CEO们放在更为重要的特殊位置，显然，在这个奉行“渠道为王”的时代，如何确立更具优势的商业模式尤其是营销渠道的拓展，如何突出重围而赢得市场已成为业内普遍关心的问题。

渠道的基础仍是“产品”

LED的渠道建设不是短跑比赛，是一个考验毅力和耐力的比赛。从这个方面来讲，企业还有一些基础工作要做，尤其是团队打造，培训利益相关者，包括指导我们的用户怎么正确来看待LED照明照明产品。尤其是目前很多企业都在做LED，但是同质化比较高，有特色的非常少，包括在外形上的差异、配光上的差异、能效的差异，很难找出有特点的产品，所以我们认为渠道的基础还是产品，我们要思考自己的产品符合什么样的渠道，要思考怎么把产品做好，做到差异化，同时产品的性能也要提高，这样渠道才会有基础。

我们要看到LED从开始推市场，到现在还没有真正超过2年，而没有3到5年的持续投入和稳固，是不可能真正去做到建设一个渠道。尤其是现在的LED产品还不是完全的渠道流通类产品，建渠道网点的形式还无法取得立竿见影的效果。

做为企业来说，不同的企业可以选择不同的渠道去做，实力强的可以提前布局零售渠道，这种模式费用高，具有卡位的效果;实力中等的，可以特殊运用领域的专业工程为主;实力偏小的，可以个体工程为主;实力不一样，渠道的选择也是不一样的。

LED球泡市场暗藏“玄机”多品牌推特色球泡灯从2012年10月1日起，中国禁止进口和销售100瓦及以上普通照明白炽灯，为迎接一这利好时刻的到来，OFweek观察到，近期众多大厂纷纷推出取代一定瓦数白炽灯的LED球泡。较之之前LED球泡价格大幅下降的市场氛围，现在的LED球泡行业更多的是技术上的较量。

欧司朗Sylvania将推出替代100W白炽灯的LED灯泡：欧司朗Sylvania将于近日推出替代100W白炽灯的LED灯泡。据了解，该替代灯为全向发光（无数据支撑），色温2700K，功率20W，亮度为1600lm，节能率达80%。预计该产品将于今年6月—9月期间上架。

GE照明拟推出取代100瓦白炽灯泡的LED灯泡：GE照明(GELighting)将推出100瓦白炽灯泡的LED替代品，该替代品由俄亥俄州东克利夫兰的实验室开发，输入功率为27瓦，采用标准的“A-19”灯泡形状。这种27瓦GEEnergySmart?LED灯泡采用专有的合成喷流技术，该技术由GE与ecomaginationSMChallenge获奖者、节能照明LED冷却技术开发商Nuventix共同开发。

飞利浦推出高亮度LED灯——AmbientLED：飞利浦推出发光亮度相当于100瓦白炽灯的23瓦LED灯——AmbientLED。它能产生1700流明亮度，相当于73.9lm/w。虽然它不是第一款100瓦等价亮度的LED灯，但它属于较早进入节能灯市场的高亮度LED灯。飞利浦没有披露新LED的寿命，只声称它比传统白炽灯最高长25倍，即相当于25000小时。飞利浦计划AmbienLED于第四季度上市，价格尚未公布，很有可能超过30美元。

而早前飞利浦就推出众多不同瓦数的LED球泡灯系列，均在市场上引起不同凡响，价格也都在30美元左右。

而中国大陆企业推出的LED球泡在价格、品质、新能、外观上均有突破：柏狮光电“米兰风情”系列LED球泡灯：LED行业“黑马”—柏狮光电推出全新“米兰风情”LED球泡灯，独特造型及产品较高性价比赢得欧美客户青睐。耗电量为传统照明1/3，可以替代传统25W/30W/40W/60W白炽灯，超长寿命，40,000h小时；据了解，此系列为柏狮光电面对欧美及日本市场全力打造的产品群之一，“米兰风情”系列LED球泡灯由柏狮设计团队精细打造，设计时尚且简约，贴近欧美消费者的审美观。

真明丽推出走入普通消费者家庭的新一代LED照明球泡：真明丽针对国外市场推出了FOB价4.39美元的取代40W白炽灯泡和FOB价5.29美元取代60W白炽灯泡的不可调光LED灯泡，并已获得市场认可，目前已接到来自美洲、欧洲、东南亚诸多客户10万颗起步的订单。该款产品光效大于80LM/W，适合普通家庭使用。

三立推出54元人民币极佳散热LED球泡灯：三立SL-3W-E27-LED球泡灯是一款绿色环保、节能省电的LED球泡灯，光源寿命长达5万小时以上，是普通光源的50倍。该产品外形美观，线条流畅，近日LEDinside获悉，这款产品在网上的售价为54元人民币。

浙江通明电器推出取代400瓦白炽灯的LED照明：通明电器推出发光亮度相当于400瓦白炽灯的LED替代品---大功率LED照明。该产品由公司技术团队研发生产的，功率高达120W，它能产生高达10800流明亮度，相当于90流明/瓦。虽然它不是第一款400瓦等价亮度的LED照明，但它属于较早进入工业节能灯市场的高亮度LED照明。

除此之外，聚作、聚能、长方照明等企业近期推出的LED球泡灯在价格和性能上均有突破。

据LEDinside调查报告显示，除了日韩市场之外，欧美LED球泡灯市场日益成熟起来。中国大陆在政府宏观调控的大背景下，受到技术提升与价格下滑的双重影响，LED球泡市场正缓慢打开。

国际品牌LED球泡市场表现价格是阻碍其中国市场的畔脚石。而较之国际大厂的领先技术，中国大陆LED厂商在技术上还有较大距离。

GE表示，所有的LED白炽灯泡替代品，都应该类似白炽灯的均匀调光，消除了分级调光、抖动、闪烁、瞬间放电、减弱或者甚至困扰其他宣称拥有调光功能的LED灯泡的不活动。

6.渠道策略 篇六

网络技术和电子商务技术的不断发展, 既改变了消费观念和消费方式, 也促进了销售模式的变革。Webb (2002) 的调查显示66%的企业认为电子商务时代加剧了渠道冲突。制造商如何构建自己的分销系统, 中间商在面对不断出现的网络零售商如何选择自己的策略等问题的解决对分销系统的发展具有十分重要的意义。

二、多渠道结构模型建立

网络环境下典型的渠道构成包括:制造商直营、网络渠道, 零售商的传统、网络及专业电子渠道。根据研究对象及侧重点不同, 这些模型主要包括四种类型:零售商传统和电子渠道构成的独立结构、制造商和传统中间商构成的垂直结构、传统中间商和电子零售商构成的水平结构及制造商、传统中间商和电子零售商构成的混合结构。

独立结构比较简单, 赵礼强 (2008) 研究了在位零售商开辟电子渠道的均衡;肖曼 (2008) 分析了独立结构分销系统中的定价策略。对于垂直结构, Yao等、Seong等分别研究了由供应商、零售商主导的双渠道中定价;Ruiliang Yan等分析了信息不对称下的Stackelberg博弈下定价策略和信息共享条件。水平结构中, 陈云等 (2006) 分析了传统和电子零售渠道之间的水平价格竞争;Pan等 (2002) 研究了专业电子和双渠道零售商之间的价格博弈。混合结构是其中最复杂的, Weon-Song Yoo讨论了由制造商、电子和传统零售商构成的分销系统;Hendershott分析了制造商和多个零售商构成的供应链结构。

三、不同渠道决策函数

决策函数建立可采取两种方式:基于效用函数, 从消费者非此即彼的选择角度建立函数;基于需求函数, 从市场需求此消彼长的替代性出发建立决策函数。

运用需求函数线性模型假设时, 郭亚军等 (2008) 假设传统渠道的基本需求是一个常数, 电子需求只与两渠道的价格差有关;谢庆华 (2007) 考虑了电子渠道也拥有自己的市场;郭春荣等 (2009) 假设每个渠道基本需求为相同确定常数。虽然需求函数线性模型假设能够反映各渠道之间的替代性, 但是没有揭示消费者在各渠道之间选择行为的本质, 具有一定的局限性。

为了改善需求函数线性模型的局限性, 许多研究采用效用理论建立需求函数, 体现影响消费者选择的本质因素。消费者通过不同渠道购买获得不同效用, 选择效用大的渠道购买。部分学者认为电子渠道购买时的价值评价小于传统渠道;也有学者认为价值评价与渠道无关。陈云等还假设该价值评价服从[0, 1]均匀分布;浦徐进 (2007) 假设不同消费者对同一产品有相同的评价。采用效用理论建立需求函数时部分学者考虑到部分消费者不能通过电子渠道购买, 这种假设合理得解释了电子商务初期, 电子渠道价格低需求小。

四、网络渠道的进入策略

进入电子市场的发起者有制造商、在位零售商和电子零售商。从零售商角度, Cheng (2005) 研究了在位零售商和专业电子商务的进入决策;匡奕军 (2007) 研究了在位零售商单渠道和双渠道情况下专业电子零售商的进入决策;赵礼强 (2008) 研究得出面对电子零售商的竞争, 选择优先行动的Stackelberg竞争策略对传统在位零售商收益更大。

从制造商角度, 浦徐进等 (2007) 认为制造商在特定条件下才会建立电子渠道;而郭亚军、赵礼强 (2008) 的研究显示制造商在保持传统渠道同时开辟电子渠道总能增加制造商的利润。Hendershott (2004) 发现只有当网上交易成本在特定区间内且直接渠道对所有消费者具有吸引力时, 才会出现混合渠道。

五、价格竞争与协调

在传统分销渠道中分销商与制造商都追求自身利益最大化, 分散性的决策最终导致双重边际化问题, 为提高供应链绩效, 众多学者提出了批发价格契约、回购契约、收益共享契约等。电子商务出现后原有的协调机制是否还能协调渠道冲突, 新的冲突该如何协调是本文研究的重点。

单一零售商分销系统中的竞争主要是垂直竞争, 为了协调冲突, 各学者提出不同协调策略。在定价问题上, Cattani等 (2006) 提出三种策略 (1) 不变批发价、 (2) 一致零售价、 (3) 最大化自身利益, 发现策略 (3) 对双方来说是最优的, 赵礼强 (2008) 则认为策略 (1) 在一定程度上会使零售商利润增加;Dumrongsiri等 (2006) 认为零售商服务质量的提升增加了制造商的利润。大量文献研究供应链的定价, 各学者有不同假设, 因此得出一些不一致的结论。

当存在多个零售商时, 渠道中既有水平也有垂直竞争。部分学者研究了由专业电子与传统零售商构成的分销系统中定价策略:陈云等 (2006) 指出随着电子商务环境的改善, 电子零售商定价可以高于传统零售商。Pan等 (2002) 建立了专业电子和双渠道零售商之间的价格竞争博弈模型, 分析指出电子零售商的价格通常低于双渠道零售商。浦徐进等 (2007) 研究了电子直销渠道进入原有的强势和弱势两个零售商的情况, 得出直销渠道的引入降低了零售价格和市场占有率。

六、总结

已有的研究中对由专业电子和双渠道零售商构成的分销系统的研究甚少, 这种分销系统的研究是今后努力的一个方向。现有文献中有些考虑了服务或营销努力对需求的影响, 但是服务与营销努力很难定性衡量, 因此我们应该尝试用更容易衡量的数据来代替它。

摘要：本文针对电子商务环境下多渠道分销系统研究成果进行总结, 归纳了研究模型和方法, 分销系统的选择、定价策略、多渠道冲突与协调等问题的国内外研究现状进行了总结, 并探讨了该领域未来的研究方向。

关键词：网络环境,多渠道分销系统,渠道选择,协调策略

参考文献

[1]赵礼强.B2C模式下多渠道价格与库存策略研究[D].沈阳:东北大学, 2008.[1]赵礼强.B2C模式下多渠道价格与库存策略研究[D].沈阳:东北大学, 2008.

7.外贸转内销的渠道策略 篇七

在不谋求更多利润空间，只简单的赚取加工费的外贸企业，实质上与客户只存在单纯的买卖关系，而对渠道、终端、市场无需费心，导致了很多外贸企业没有建立渠道的意识和经验。

在“酒香也怕巷子深”的时代，渠道制胜正成为国内众多企业的共识，中国市场区域广、网络渠道复杂，一些行业的销售网络建设常常需要投入很多的精力和费用，很多企业即使有好产品，但如果在销售渠道上铺不开、终端进不去，往往就只能胎死腹中，要么没地方卖，要么把大量的利润拱手让人，使产品销售进入一个两难的境地。

没有销售网络就没有市场，没有市场企业就无法生存。对于想做好内销的外贸企业来说，渠道建设是必经之路，也是做内销首当其冲的 重任。选择一条正确的渠道，准确并持之以恒地经营、改善，才能将更多的优势转化为胜势。

渠道建设三步骤

大部分出口企业国外客户较为集中，为贸易商或代理机构，而很少是企业自己开发销售渠道的，故缺少渠道运作的经验和能力，而且出口惯用的广交会、互联网等销售渠道不再适用于国内市场，因此做好渠道规划，提高渠道操作能力成为重要任务。

第一，确立渠道模式。企业要根据产品采购特点、市场竞争状态、企业自身资源优势和管理水平等各方面情况综合考虑确定合适的渠道模式，保证产品销售通畅。通常情况下，建立直营渠道，实行总经销商制度，设立终端卖场，或几种渠道兼而有之，企业都需仔细考虑。

第二，制订合理的渠道政策。渠道系统的有效运行有赖于行之有效的渠道政策，尤其在市场竞争中，渠道政策往往会成为左右销售业绩的重要因素。渠道政策主要包括渠道开发政策、渠道激励政策、渠道控制政策、渠道优化政策等。比如经销商甄选标准、经销商考核、年度经销商返利、终端卖场选址标准、专卖店销售指标等都是渠道政策要考虑的内容。

第三，强化渠道管理。渠道管理是提高渠道操作能力的重要保障，主要包括两个层面，一是建立完善的渠道管理政策，对渠道运行的规范性和效率进行控制；二是配备适量的人力、物力和财力，提高渠道管理的执行力，顺利达到渠道管理的目标。

渠道创新

外贸型企业转做国内市场，由于思维的惯性，不少外贸企业用的就是广告轰炸，低价竞争抢市场渠道。其实，国内外市场大相径庭，国内市场渠道模式复杂，区域市场差异大，消费者的消费行为难以预测。这就要求外销转内销企业借力、借势，尽量降低难度与风险，“巧”中求变。以下有两种方式可供外销转内销企业参考。

1、推行联营体

这里所阐述的联营体概念，是指生产商与经销商合作，将双方的优势资源结合起来，共同成立一个相对独立的销售机构。联营体商业模式在外销转内销企业可行的原因是：外销企业对国内市场不熟悉，完全靠自己摸索时间长、成本高；完全依靠其他渠道商，又会受制于人，失去主动性；联营体可以借助别人力量、经验、资源快速占领国际市场，又不会太受制于人；制造商与渠道商进行战略联盟、优势互补，一起去拓展市场，比自己孤军奋战要强。

另外，联营体模式具有如下优势：

第一，将外销企业与渠道商的责任、权利有机捆绑。联营体中，生产商和经销商形成了利益共同体，便于发挥双方优势，一起培育好市场，创造更大的利润。

第二，有效避免了生产商与经销商的双方风险。联营体的运作资金是由双方共同控制的，避免了因单方控制而潜在风险。

第三，有效地解决了渠道间的冲突问题。渠道间的冲突、终端的冲突、价格的冲突等是常见的问题，差价导致的货物流动造成了渠道混乱和不公平竞争。联营体模式强化了监督管理职能，能够有效地管住“窜货”，有效地解决了渠道内的各种冲突与矛盾。

文具产品远销100多个国家和地区的宁波贝发集团是外销转内销企业运用联营体原理将上下游资源进行整合而获得巨大成功的典范。布局中国市场后，以“奥运会文具独家供应商”的品牌优势在上游整合文具制造商，在下游以特许的形式发展加盟分销商，迅速组织产品，搭建通路，构建成以品牌为核心集成众多制造商和产品渠道的“集成供应链商业模式”，实现了品牌经营和供应链管理的紧密结合。两年内，贝发集团在国内市场从零到有，如今拥有500多家连锁专卖店，终端系统销量节节攀升。

2借船出海

外销企业转向国内市场营销时，相对有充沛的资金实力、领先的产品技术、良好的质量意识和国际化的视野，这些都是外销企业的优势。在转行国内市场时，外销企业可以利用自己多年形成的产品力优势，借船出海。这里有三种借船出海的方式。

第一，收编“散兵游勇”。市场上有很多销售与外销企业同类产品的专卖店有一定的客源和信誉，但是产品进货渠道不稳定、产品质量没保证、没有统一的品牌形象，管理水平低下。外销企业可以对这些分散的店铺进行收编，变成外销企业自己的渠道商，输入统一的品牌形象、管理模式。

第二，收编专卖体系。对于一些同行厂家建立的专卖店体系，有些同行由于自己的产品系列不够全面，没办法支撑单店的营运，一些企业自己运作有些力不从心，外销企业可以出手，以联合的方式或者收购的方式进行渠道合作。

第三，向连锁渠道渗透。很多渠道商建立起来的专业连锁超市(如一些建材、家居、通讯连锁店)有很强的生命，外销企业可以通过参股、收购、建立松散的战略联盟等方式，借助他们的渠道进行快速扩张。

浙江绍兴逸马行空服装有限公司是个老牌外向型纺织服装企业，受外销的压力，进军国内市场。在营销渠道上，他们通过资金和资源整合，整合拥有国内中高档百货渠道的经销商，借用各方优势，快速建立起自己的营销网络，形成整个产、供、销各环节的优势。

建立配送与售后体系

出口受挫后，很多外贸企业将目光转向了国内，其产品有的进入国内零售渠道。但外贸企业试水国内市场时，高额渠道费将导致外贸商品的零售价高出其出厂价40％左右，国内消费者能否接受这一价格成为外贸企业现在最担心的事情。

事实上，价格还只是问题的一方面，问题的另一方面是，要铺设国内市场的销售网络，无论是经销制，还是联营体，还是连锁加盟或者直营，还是进入终端卖场，要做内销的外贸企业现在必须补上这一课了：建立内销市场上的配送和售后服务体系。

在内外贸企业洽谈会上，超市发采购人员介绍，虽然双方有合作意向，但外贸企业在配送产品、提供促销员等方面没有经验，这需要双方慢慢磨合。“国内供货商为超市提供的商品都直接送到门店，但很多外贸企业的配送能力很难达到这个要求。”超市发采购人员指出，派送促销员并提供培训等问题，也是外贸企业现在需要解决的问题。

家乐福的采购人员则认为，虽然不少外贸企业想打开国内市场，但其产品的具体定位有的还不太清晰，比如哪些产品适合商场销售、哪些适合超市的购物人群等。“商品完善的售后服务是打开销路必不可少的，但很多外贸企业目前还没有这方面的服务。”

8.白酒传统渠道区域合纵策略思考 篇八

对于传统渠道而言，新兴渠道只不过是初生牛犊，主导地位难以撼动。但白酒的季节性消费非常明显，冬季买的人多，夏季买的人少。在消费旺季，传统渠道自然是销售火爆;而在淡季，传统渠道就略显处于下风。国内的白酒产业依然热度不减，而全国各地的白酒品牌也是大范围规模化扩张，显然未来国内白酒的市场竞争强度不言而喻。面对原本就是红海的传统销售渠道，也是白酒品牌不可或缺的渠道，要想能更好的占据整个市场;那就必须掌控销售渠道。目前的现状，即便是传统渠道，在各个区域内也是单个独立存在的，相互之间彼此相隔。那么该如何将这些渠道发挥出最大的市场效应呢，怎么才能在这群雄逐鹿的时代稳居江山?这就需要传统渠道进行“合纵”。所谓传统渠道合纵，是指将餐饮、商超、烟酒店、连锁店等各方联合起来，将各个单店融合成一个总体。由一个宏观的大策略统领，实施整体的销售政策和相关支持;从而形成区域市场集中化导向和核心竞争力。在进行整体合纵时，可以是餐饮与餐饮，也可以是融合其他，也能是全渠道联合。而酒企就可以通过制定比单独加盟更有利的政策，吸引

经销商加入这个合纵渠道里。唯有如此，白酒品牌才能具备区域铁桶般的阵势，击退竞争对手的强势进攻，利于不败之地;这也是合纵策略的深意所在。人海战术，被联结的单个力量

通常白酒品牌进入都是安排业务员深入各个区域内先去谈，然后在开经销商大会，通过各种优惠政策和支持，吸引各渠道代理商加盟代理品牌产品。往往采用这种方式，只要产品有保证，利润空间大，都能招商成功。在一个区域市场内，会有几个大的经销商，然后再是各个下一级的代理商。很多时候，在一个区域市场内，如果哪个白酒品牌做的好，就不难发现，在商超、餐饮店、烟酒店等个渠道内的产品陈列面都较多，甚至满大街都是这个白酒品牌的店招。但是当我们走访市场时，不难发现一个现象，那就是尽管白酒品牌在一个市场内有很多代理商，进入了很多酒店等;但是基本都是散点存在。这些单个的渠道网点，能发挥出最大的影响力，也都是在自身的周围，而在整个区域市场内，它也只是独立的辐射范围。这就使得在一个区域市场，看似销售网点到达了每个角落，然而这渠道布局显然是宽而散、密而窄。看似网点散布了整个区域市场，而它们的效力却是分散的;看似有很多网点都铺货了，而它们的辐射力却是局限的。

相反，渠道合纵虽然也是利用这些传统渠道，但它不是只做简单的组合，而是要讲所有散点集中成一个最大点。俗话说，握紧拳头打人总比岔开五指打人杀伤力更大。渠道合纵就是如此，它将所有的各类渠道统一到一个战略下，而且相互之间也就形成了共鸣的影响，就能将各自能够辐射的影响区域连接起来，做到真正的辐射整个区域。如此在众多的渠道网点，就形成了一个庞大的联动网络体系，所有单个的力量都被聚集起来，就等于是人海战术。消费者就是白酒品牌的眼中肉，而想要吃肉的人很多;但一个人面对随处可见的销售网点，就等于置身产品中，不得不奈何，从而也就转向购买。

从众效应，被整合的群体影响

一般消费者在决定购买前，不光是自己回去搜集信息做比较，还会询问自己身边的亲友、同事等，尤其是买一些价格昂贵的产品。白酒在国内来说，虽然是很常见，但是价格也不菲。曾经在做白酒市场调查时发现：很多消费者购买白酒都说不出自己为什么买这品牌的酒，只是说周围的人都喝就跟着喝;当问及一般在哪里买时，大部分都是回答烟酒店和超市。从中不难看出，大众在购买白酒时，从众现象依然明显。而现行的渠道网点散点分布模式，有的时候是一条街上有几家，甚至是相隔不远。现实中，往往两家店的关系都不是很好，因为这造成了绝对的竞争，互相之间会抢夺消费群体。不仅如此，消费者通过传统渠道购买白酒，觉得酒好喝会告诉街坊邻里，觉得不好喝会告诉周围更多的人，因而才有了意见领袖。而他们也只能做到一对一，或是一对多人，最大限度的影响力也就局限于此。

相比一大群意见领袖结合到一起，那么这个单个的影响力差距就不言而喻了。渠道合纵是通过区域内的网点联合，以一种高度凝聚的市场整合力来形成一种对消费者的广泛性影响。在消费引导下，自然而然就区域内的ABCD不同范围内的消费者就被汇集成了一个无形组织，他们习惯消费同一个品牌的产品，习惯于在同一个地方购买。虽然这是一种无形中的组织，但在日常中却是一种社会口碑，无论真假，只要讲的人多了就会分不清是非。而且这种群体性的穿透力异常强大，不仅可以影响个人，还能影响其他群体。因而在进行消费时，在消费者

脑海里就自然而然有了从众的依据，也就习以为常。随着购买的人越来越多，整个区域内的从众现象也就越来越强。

联奖联销，被增强经销信心

白酒作为暴利的快消品，在保持一定利润率的情况下，产品的市场流通率越高;对于酒企来说，能够获得的盈利就越多。而经销商在代理产品时，除了关注销售多能带来的利润价值，更担心产品库存积压过多，这对于他们来说这是在亏损。正因如此，对于新产品来说，如果不是出身大品牌，经销商对于是否代理产品都会慎重决定，也会随便去签订合同。白酒品牌在进行招商和渠道维护时，针对烟酒店、商超、餐饮店等都会有不同的支持政策和相关促销活动。因而很多时候，并不是某个单独渠道的活动或是政策发布了就能够很好的执行到每个经销商，而白酒在给予相关人力、物力、财力方面的支持，很大一部分被浪费。政策的制定尺度，对于经销商的代理产品的信心都是不利的，条件太好会产生怀疑，条件太苛刻没代理兴趣，特别是对开始招商的白酒品牌来说。经销商代理产品，对于产品和品牌的信心很重要，其主导作用的还是经销政策。

渠道合纵是将不同渠道的经销商整合到一个宏观政策引领下，在区域内形成一个抱团的渠道综合体。一家经销商可以带动其他人加入这个团体中，酒企给予大的支持政策和鼓励措施，下放一些职能到经销商手里，由各加入的成员再进行细分。比如对于一个区域渠道团体，其中可能有餐饮店、烟酒店等，公司只需要根据他们所提供的销售目标或是制定的销售目标，给予人、物、财三方面总共多少支持。酒企不用去管钱怎么花，只要按规定管理体系，完成了销售目标即可。这种联合奖励，能够带动各个渠道的代理商销售积极性，外加利润的支持，这就促使他们推荐销售产品。无形中产品销售出去了，酒企可能单品利润下降了，但

是总体的销售量和利润都上去了，资金回收周期也加快。这对各方都是有利的，大大增强了经销商们的信心，他们不是一个人在销售，而是一个团体。复合模式，被主导的绝对市场

对于白酒市场来说，想要进入一个市场，总会有遇到很多壁垒，比如资本、技术、政策等各方面;能够成为一个市场的主导者，实力、核心优势等各方面固然重要，但销售渠道起到了决定性的作用。没有市场根基，即便是产品质量再好，都难以实现正常流通，这是市场生存的基本规律。渠道合纵，整合的形式成就一种稳固而又全面的市场基础，不仅是利于各渠道的大范围铺货，它还是一种自由化的组合。一旦产品入市，建立起了合纵渠道，就等于在一个区域市场内筑起了一道马奇若防线。这就能够有效规划整体策略，发挥出整个市场销售渠道的各方优势，保证品牌在区域市场内的绝对主导地位。

合纵即是为了联合，敌人的敌人即是自己的朋友;经销商的目的在于如何能够获得更多利益，酒企的目的在于通过产品快速流通获得销售利润;从全局来说，二者的目标都是消费者。在可变的策略中，只要加入其中，相邻的餐饮店可以是盟友，烟酒店可以是盟友，超市和烟酒店、餐饮店也可融合到一起。组合抱团也是为了相同的目标，那就是增加销量获取利润。多样化的组合方式，可同类融合，可跨类整合，还能够整体混合;这就能够灵活性应对市场环境，最大限度的影响区域内不同地区的消费者。同时这种同类中，还能够吸引更多的加入者;而混合起来，就更好的增强了各方的信心;这就巩固了合纵渠道的运行。如此，白酒品牌区域市场的主导就有了坚实的基础，面对竞争也就可以防患于未然。

从今年国内白酒企业规模扩张的速度来看，今后国内白酒市场必然会遭受一场重新洗牌，这对国内众多白酒品牌来说都将是严峻的考验。随着体验经济的愈

9.渠道策略 篇九

中图分类号：F713 文献标识码：A

内容摘要：本文基于电子商务营销渠道和传统零售商营销渠道的合作意义，从电子渠道与零售商的产品策略协作问题、渠道策略协作问题、价格策略协作问题及促销策略协作问题等方面展开深入剖析，最后给出基于双渠道供应链的电子渠道与零售商的合作策略。

关键词：双渠道供应链 电子商务渠道 零售商渠道

引言

互联网信息技术的迅猛发展给电子商务提供了良好商机，传统企业开始重新布局企业的销售渠道。除了利用传统的基于实体店面的销售渠道外，传统企业还开始以“互联网+”为发展机遇来布局网络店面。传统企业的电子商务不仅强调将实体店面的业务转移至电子商务渠道上来，还强调基于“互联网+”平台来实现企业与客户之间的资金链、物流链和信息链的直通式互动。此举不仅有利于普通消费者迅速获取企业的商品信息，从而提升其消费决策效能，而且有助于企业更为精确地及时了解消费者的切身需求，从而快速响应消费者的个性化诉求。当前以中老年消费者为主要目标客户群的传统销售渠道和以中青年潜在消费者为主要目标客户群的电子商务销售渠道都需要受到企业的重视，企业应强化电子商务渠道与传统零售商销售渠道的合作互动力度，促进二者在渠道资源上相互协调，共同促进渠道上游生产企业和下游流通企业的大发展。

电子渠道与零售商的协同运作问题剖析

（一）产品策略协作问题剖析

传统零售商的产品销售面临着产品供给特征与消费者对该类产品与服务的需求特征不一致的问题，由此导致的零售商产品滞销问题严重影响了零售商乃至上游的供应商和生产商的盈利能力和市场生存能力。从市场信息不对称角度分析，导致传统零售商的产品与服务滞销的技术性原因是商家与消费者之间的信息不对称性导致上游的供应商和生产商难以及时、有效地掌握市场终端的消费者的真实消费偏好。上游供应商和生产商在缺乏对终端市场消费者需求信息特征切实把握的基础上来作出其生产供应决策，从而令其产品与服务陷入了不适销对路的窘境。再者，由于渠道链条上的各环节服务商的能力不足问题，导致企业产品与服务的整个渠道系统中的仓储运输和流通加工能力与消费者需求量之间缺乏匹配性。其直接后果是消费者迫切需求的商品与零售商可以从上游生产商和供应商获取的产品之间存在数量和质量上的差异性，由此降低了消费者从该零售商处获取消费满足感的欲望。导致这一问题的根源在于零售商缺乏有效渠道与上游供应商和生产商之间加强沟通交流，从而使得整个供应链系统陷入供需不匹配的困境中。

（二）渠道策略协作问题剖析

导致零售商与电子商务渠道商之间的渠道协作问题之根源在于渠道价值的认知差异和期望差异性。由于渠道商是在特定利益格局下来作出自身的渠道决策，它根据本企业所处的利益格局来确定自身的利益基点，并结合自身的企业文化特质来判断该渠道结构设计是否符合本企业的利益需求，本企业可以如何利用该渠道结构设计中的漏洞来谋求本位利益。无论是电子商务渠道商抑或是实体店面渠道商，各方对于渠道价值认知的立场和方法的差异性直接导致各方难以就既有渠道结构来实现其渠道利益，从而削弱了零售商与电子商务营销渠道商展开真诚合作的积极性。再者，零售商与电子商务渠道商之间对既有的营销渠道系统的期望价值差异性也影响各方的合作效益。这是由于营销系统中的各渠道商通常根据己方对于市场营销渠道中的其他成员企业的行为作出预期，并根据该预期来作出符合其自身利益的渠道决策。当在零售商或电子商务渠道运营商中的任意一方认定对方合作意愿不足的情形下，其中一方都将采取不合作态度来对待营销渠道中的另一方，从而导致渠道合作失败。导致这一问题的根源在于营销渠道成员之间缺乏必要的利益协同机制和渠道合作平台，渠道合作各方需通过搭建渠道合作平台的方式来确保营销渠道成员企业间的共同利益重叠和个体利益互补，从而实现渠道成员各方的协作共赢。

（三）价格策略协作问题剖析

互联网营销渠道的崛起对依托于传统实体店面经营的零售商的既有业务产生剧烈冲击。从租金成本角度分析，电子商务营销渠道商可以通过投入较少的成本来搭建营销网站，并通过较少的在线商品与服务维护成本投入的方式来向终端市场客户提供服务。这使得电子商务营销渠道商可以获得远优于实体店营销商的固定运营成本和变动成本竞争优势。但是，网络营销成本投入的低廉性导致从事网络营销业务的网店数量激增，这种低入门门槛使得网络营销市场中的竞争日趋激烈。部分网店为迅速扩张其运营规模而采取欺诈手段。在面对此种网络欺诈行为时，消费者在事前难以有效甄别，并在事后难以有效应对。虽然网络欺诈行为并非网络营销之主流，但其在网络营销空间的持续生存能力的顽固性显著降低了消费者对网络营销活动的认同度和美誉度，并间接削弱了网络营销渠道相对与传统实体店面的成本优势与价格优势。为此，从网络营销渠道的信任度缺陷角度分析，实体店面的价格高于网络营销渠道商提供的价格水平的问题背后，实质是消费者愿意为其对实体店的相对较高的信誉度而支付的溢价。为此，基于实体店的零售商和具有价格优势的电子商务营销渠道商之间如何就双方的优势互补来展开合作，值得双方深思。

（四）促销策略协作问题剖析

对网络营销渠道的信任度问题影响消费者消费积极性。在既有的网络技术条件下，网络营销渠道上的消费者仅可通过识别网店提供的关于商品与服务的声音、图片和文字来甄别商家对商品与服务描述的真实性。这种网页多媒体促销方式难以满足消费者试图了解关于该商品或服务的更多细节信息的需求，亦无法与传统实体店面提供的关于商品的触觉、嗅觉和直观感觉等更为丰富翔实的促销信息相媲美。考虑到网店提供的商品图片、文字和声音信息内容存在失真现象，由此导致消费者对网店提供信息的认知度和消费者实际获取的网店商品和服务内容之间的不一致性，进而增加消费者对该网络促销行为的不信任感。再者，部分商家利用消费者对该商品与服务信息的认知水平不足的缺陷，通过篡改商品与服务信息的方式来欺诈消费者，从而进一步打击消费者对网络营销渠道的信任感。在节假日等促销旺季，部分商家为实现其预定的促销任务而篡改商品存货信息，但在网店的实际促销活动中的消费者的订单数量远高于网络营销渠道商的库存量可以满足的供应量，这种实际购买量超出商家预期的行为导致网络营销渠道商暴露出主打商品断货和爆仓的问题。加之部分商家难以通过及时从上游调货，从而产生面向终端市场消费者的延迟发货乃至订单取消问题。导致这一问题的直接原因在于网络营销活动中的商品与服务供给数量与消费者在消费热点时段消费需求数量的不一致性问题，而其根源则在于网络营销过程中暴露出的线上促销和线下备货工作的不一致性问题。

基于双渠道供应链的电子渠道与零售商合作策略选择

（一）产品合作策略

引入消费者参与互动式产品设计。考虑到零售商供给的产品与服务特征与消费者的需求特征之间存在较大差异时易于导致产品与服务滞销，为此，电子商务营销渠道下的零售商可以充分利用网络营销渠道来加强企业与潜在目标客户群之间的信息交互水平，通过网络渠道来及时了解并掌握企业的潜在客户群体的消费特征和未来消费倾向。零售商可以充分利用其最贴近消费者群体的空间优势地位来帮助上游企业获取消费者的消费信息，通过组织企业的潜在消费者参与企业产品与服务设计的方式来帮助消费者将其对该产品与服务的消费意志融入到产品的初始设计中。零售商可以通过网络渠道将客户设计的产品信息反馈到上游供应商和生产商处，将消费者意志落实到产品的设计与生产层面，从而确保上游供应商和生产商的产品服务供给特征与下游消费者个性化需求特征相统一。上游生产上根据客户偏好来改变产品与服务供给策略，此举不仅令其系列产品供给更为符合消费者的个性化偏好发展趋势，且可以同步增加消费者体验价值和商家的盈利能力。

（二）渠道合作策略

零售商可以与提供网络平台服务的渠道商展开合作。“互联网+”时代具有显著的合作共赢特征，零售商不一定要展开网络营销系统设计，而应当利用既有的电子商务营销平台来迅速扩张本企业在互联网市场中的营销份额。零售商可以利用淘宝网、天猫商城、易趣网、京东商城等电子商务平台来建立互联网营销基地，在互联网营销基地上展示企业商品和服务，并通过优化网店界面和功能设计的方式来增强网店营销渠道对潜在顾客的吸引力。考虑到既有的电子商务网络营销平台服务供应商的网店界面设计功能相对有限，为有效提升网络营销渠道的消费者的消费体验度，零售商可以采取外购网络技术服务的方式对网络营销平台服务供应商提供的通用性网店进行个性化改造，在既有的网店基础上增设诸如自动订单处理接口、财务软件接口及ERP接口等插件或外挂支持，从而实现对电子商务营销渠道的个性化改造，切实提高目标客户群在本企业的网店的消费体验水平，增加目标客户群的消费粘度。

（三）价格合作策略

双渠道供应链系统下的零售商可以通过电子商务渠道来获取价格较为低廉的货源，从而有效节约本企业的采购成本。另外，考虑到电子商务渠道运作下的物流配送服务日益方便快捷的现实，拥有实体店的零售商可以在细致的成本权衡之后，有序关闭部分仓储设施。零售商可以用网络化的采购活动和即时化的物流配送服务相搭配的方式来满足其对短缺货物的及时补货需求，从而有效节约其货物存储成本和仓储库房租赁费用。在此模式下，零售商运用电子商务渠道有效改变了传统的高价房屋租金对其有限利润的挤压格局，企业可将大幅节约的租金转而投入到丰富零售店面货品类型和花色上面，有效提高企业在终端消费者市场上的竞争能力。

双渠道供应链系统下的零售商可以同步推进其目标市场向电子商务渠道领域的扩张。基于实体店面的传统零售商在保留实体店营销渠道的同时可以同步开发电子商务营销渠道，从而获取比同行更为广阔的潜在市场空间。由于零售商的商品销售水平直接取决于企业的货品供给与实体店顾客的需求之间的吻合度，当实体店的货品不能有效满足周边目标客户群的需求时，零售商通常陷入销售停滞困局中。通过开拓电子商务销售渠道，零售商可在增加少量的网络接入终端设备投资基础上拓展广阔的“互联网”市场空间，从而有效扩大其滞销商品的潜在客户群。

（四）促销合作策略

通过促进实体店营销渠道转型为体验店的方式来增强线上线下合作力度。电子商务营销环境下，部分实体店运营成本较高的零售商可以对传统实体店面进行技术改造，将其重新装修并提升品味，打造可以给客户更为丰富翔实的超值体验的体验店面。随着人们收入水平的稳步提升，温饱型消费情境下对商品的数量和功能的消费诉求正在转变为小康型消费情境下对商品的消费体验水平的消费诉求，消费者的消费过程已然从重视商家提供的产品与服务本身的传统消费理念，向重视消费者可以从该产品和服务消费过程中获得的体验价值水平方向转型升级。为此，商家可以将传统的实体店面打造成为可以满足目标客户群的消费体验需求的体验店面，传统的售货员则可以变身为体验服务员，其工作任务是帮助消费者正确使用该商品或服务，从而促使消费者可以从其消费活动中获取更多的消费体验感和满足感，最终促成其消费决策。考虑到网络营销渠道上的异地消费者难以来零售商指定的体验店中满足其体验需求，零售商可以鼓励直接入店体验的消费者写作体验报告并发布在网络上，以帮助那些在作出购买决策前无法从体验店获得体验的消费者来获得关于标的商品的更为全面、细致的认知。通过体验性消费者来向其他消费者推介商品的促销手段可以令其他消费者对该商品与服务的价值更为信赖，更利于商家培养网络潜在目标客户群的信任感和忠诚度。

参考文献：

1.邱晗光，陈久梅.B2C在线零售商电子商务平台开放策略研究[J].科技管理研究，2013（7）

2.李敬泉，满秀芳.零售商B2C模式下双渠道定价策略选择研究[J].商业研究，2015（6）

10.阜新移动电子渠道运营策略分析 篇十

关键词：移动电子渠道;运营策略;分析

1 电子渠道发展存在问题

1.1 电子渠道分流能力不足

2013年6月份阜新移动各电子渠道业务办理量1354万笔，电子渠道总业务办理量占全渠道业务量的40.16%。相比之下，电子渠道发展较好的东南沿海地市已经达到了80%以上，差距十分明显。

1.2 各电子渠道发展不平衡

阜新移动各电子渠道业务量占比不平衡。其中排名前两位的是短信营业厅45%、10086自动42%;排名后四位的是12580占0.2%、24小时自助服务厅占0.63%、网上营业厅占0.8%、WAP营业厅占1.2%。其中WAP营业厅、网上营业厅等占比较低的渠道提升潜力巨大。

1.3 电子渠道利用率偏低

目前，各电子渠道负荷普遍偏低，存在电子渠道资源利用不足的现象。究其原因，主要是电子渠道普遍处于被动等待的状态，没有根据自身剩余的资源开展主动营销，为需要的客户提供服务。

2 阜新移动电子渠道运营策略问题产生的原因分析

2.1电子渠道缺乏统一的运营机制

运营部门分散，缺少沟通和统筹。目标客户冲突，影响客户感知。省公司与地市公司发展的目标用户重叠，造成客户在很短的时间内接到两次以上推荐，影响客户感知。省公司与地市之间缺乏联动机制，没有以客户体验为中心的意识。

2.2 电子渠道缺乏精准营销

从时间上分析，电子渠道运营缺乏精准营销。从电子渠道的表现形式上分析，电子渠道运营缺乏精准的定位。从目标客户分析，电子渠道的运营缺乏针对性。因此，目前阜新移动缺乏细分市场下电子渠道的精准营销，更缺少客户对电子渠道使用习惯的认知以及对电子渠道发展道路的判断，从而影响了电子渠道的健康发展。

2.3 电子渠道创新能力匮乏

首先是促销创新性不足，各个平台的营销活动与线下营销活动不能同步。且线上营销的过程中，活动内容单一，缺少变化。其次是平台创新性不足。各个电子渠道在运行的过程中，缺少版面的变化和内容的调整。客户在利用电子渠道办理业务和参与促销的过程中，更多的希望体验过程是新奇的。最后是多渠道缺乏配合，目前，电子渠道和实体渠道的种类越来越多，但是无论哪种渠道，其营销活动都是单一的。很多大型的能够取得显著效果的营销活动，应该在不同的渠道进行开展，形成联动的机制。

3 阜新移动电子渠道运营策略问题的改进方案和措施

3.1 变“被动服务”为“主动营销”，提升分流能力

首先是针对12580综合服务平台，根据服务营销理论对信息流的阐述，对客户资料、客户需求和客户意见进行统一的梳理，并进行细致的分析，建立一套管理体制，信息源管理办法，派单流程;通过传统人工方式进行更新，与互联网搜索的方式结合。建立产品质量改进机制;开展全省信息搜集竞赛活动;打造12580综合信息服务门户。其次是利用服务营销理论中对于业务流的解释，形成一整套科学、合理的业务受理、业务办理和客户关怀流程，从而完善网上营业厅平台。建立标准化的滚动优化机制，持续改善网上营业厅UI/UE。一方面应基于客户感知建立一套评估体系，并依此持续进行优化;另一方面还要建立标准化的滚动优化机制，面向运营，可以整合各省、地市、测试基地资源，按月制订测试计划进行常规测试，监控运营质量，而面向设计和提升，还可以定期进行专题评估和优化。依托CRM建立电子渠道营销体系，提升服务营销能力。网上营业厅应支持运营商由实体营销向电子渠道营销转型。最后是服务营销理论中关于品牌流的阐述，创建知名品牌，建立客户忠诚，而短信营业厅的基本發展思路，应该以此为主。

3.2 提升短板，促进电子渠道均衡发展

渠道整合理论是根据客户行为和消费偏好整合现有的渠道资源，从而刺激消费的一种方法。利用渠道整合理论，系统整合多项电子渠道，将WAP渠道、网上营业厅、自助终端等多渠道进行系统的整合，弥补单一电子渠道发展的不足，从而促进各类电子渠道均衡发展。

3.3 完善“多级架构”体系，建立统一运营机制

利用整体客户体验理论，建立的统一运营机制，促进电子渠道广泛渗透，使得消费者全面认知阜新移动服务，有利于电子渠道的发展。“多级架构”指的是企业按照地域、层级单个组织单位进行IT系统建设的方式，具有分层性质，包括“二级架构”、“三级架构”等。这种模式的特点是IT系统的设施、团队、管理方法等相对独立，按照地域或组织分布，下级组织和上级组织均参与IT系统整个生命周期管理。

3.4 精准营销促分流

精准营销的本质在于市场的调研分析。没有市场调研分析，精准营销就是盲目的，也谈不上精准。因此，在上文中提到，科学的市场调研理论，有助于营销活动有的放矢。对市场环境、消费心理、人文环境和年龄、性别及收入等细致化调研，有助于精准营销的开展。精准营销的方法主要研究网上营业厅的触发式营销、短信的触发式营销、电子渠道与实体渠道的协同营销、四网协同营销、爬虫技术营销等。根据场景、客户渠道偏好、驻留区域网络覆盖情况、ARPU、客户通信行为等综合运用精准营销思想，引导客户升级套餐，办理业务，提升电子渠道分流比例。

3.5 电子渠道形象一体化策略扩大影响