it运维风险管理心得

it运维风险管理心得（精选9篇）

1.it运维风险管理心得 篇一

IT运维培训心得

——谢宇新

在学习的这几天中，收获很多。首先，学习到了跟本职工作相关的知识，这些知识也正是我所需要的。虽然学习的时间短，但对所学内容有了深刻的了解和认识。这次的培训课程目标是：对ITIL框架的基本理解、ITIL如何帮助组织加强IT服务的质量、描述和区分IT服务管理实践的核心指南，包括：服务战略，服务设计，服务转换，服务运营，持续服务改进。老师讲的很好，在讲课中间和我们分享了很多的案例，用实际的案例来给我们分析和讲解课程的内容，使我们很快就能理解学习的内容。特别是在课程的最后，通过一个设计的案例来进行分组演讲讨论，把前面讲过的内容基本上都运用到了案例中，如：问题管理、变更管理、建立配置管理流程的步骤与其它流程间关系等知识都充分的在所设计的案例中进行运用，让我们知道如何把学到的知识运用到实际的工作中。在和其它学员分组进行沟通讨论的同时也分享了在各自工作中的一些经验和方法，以及各自单位在IT运维和IT管理的实施情况及好的经验，彼此都获益非浅。

其次，通过几天的学习，让我深刻感受到自已的不足，由于讲课的课件中有部分是英文或是英文的缩写，对于基本没有英文水平的我来说就无法理解这些英文或英文缩写所表示的意思，只能集中精力听老师的讲解，才能勉强理解。在以后的时间里尽可能的学习些英文，以提高自己的英文水平，搞IT的没点英文水平是不行的。

通过这次的学习，感觉到自已的自学意识不够强，不善于抓紧点滴时间进行学习，使自我在学习方面提高不快。大家都知道，学习需要时间，客观上由于日常性的琐碎事情比较多，需要花费许多时间和精力去完成，主观地自己存在自满情绪，工作几年了，目前可以应付现在的工作，不愿意下苦功夫去学习，以致于渐渐缺乏学习的兴趣和习惯，失去了对自身知识结构“更新换代”的自觉意识，使的知识不够学习全面，无法快速的提高自我水平和素质。

所以，在以后的工作和生活中要积极参加公司和部门组织的内部学习，争取各种的外出培训机会，努力学习，只有不断学习，才能不断提升自己、完善自己。还要养成自觉学习的习惯，学习各方面的知识，只有通过全面的学习，才能快速提高自身的知识水平和整体素质，才能实现自己的职业规划及适应新形势下公司高速发展的需要，为建设“百年伊泰”贡献自己的力量。

2.it运维风险管理心得 篇二

11月1日, 由中国电子信息产业发展研究院 (暨赛迪集团) 主办, IT运维网, 《网络安全和信息化》杂志社承办的2016 (第七届) IT运维大会在北京新世纪日航大酒店成功举行。

本届大会以“智能管理, 高效运维”为主题, 秉承“共享优秀IT运维经验”之理念, 围绕一体化运维之道、智能管理与风险控制、面向业务的IT运维与安全审计、大数据下的IT运维技术、运维与安全管理、云运维与交付等议题, 发表中国IT运维领域的专业见解, 共同分享中国IT运维市场的优秀经验。

3.企业IT运维管理模式研究 篇三

【关键词】运维管理；IT系统；ITIL

【中图分类号】C36 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2012）09-0375-01

在北京产业研究院发布的《2010年一2015年中国IT服务市场投资分析以及前景预测报告》中提到，中国经济将在2010年實现全面复苏，伴随着主体经济的发展，IT产业也将在2011年开始高速增长，并在2012年之后进入产业成熟期。的确，伴随着经济的迅速发展，企业的信息化也进入一个新的时代，不仅企业IT规模随着企业的发展而庞大，企业的信息化需求也在向多元化和层次化发展。为了确保企业业务未定、可靠、快速的展开，做好企业基础网络的运维，管理层也开始使用多种管理手段和技术手段对其进行提升，但是企业核心业务与IT服务的整合却并不理想，管理水平也较低。

1、企业lT运维管理的现状

虽然由于地域和行业的不同，企业的IT运维管理模式也存在差异，即使在同一个企业内，由于级别的不同，管理方式也会存在差别，但是整体来说，我国企业的IT运维管理面临如下问题：

1.1 运维管理缺乏考核体系

大部分企业的IT部门都是按照IT基础机构的功能进行划分，虽然也有部分企业是按照业务模块进行划分，但是都没有对于IT服务工作的具体量化考核工具，既无法考核IT服务人员工作的绩效，也无法对IT服务人员处理故障的效率和质量进行监督。并且企业IT出现问题时，往往并不是单一环境出现问题，只有多个部门相互协作才能解决问题，而在企业IT运维过程中由于职责不清，会出现相会推诿的现象。

1.2 运维资产管理漏洞

虽然IT设备和软件物资较多，但是目前大部分企业还停留在人工管理的阶段。比如对于IT设备的巡检不到位、排查力度较弱；IT设备的记录台账无法正确反应设备维修的历史记录；软件资产没有建立台账管理，缺乏软件的升级、变更等信息记录；IT设备的采购、调拨和报废等管理流程繁琐，处理效率较低等。

1.3 运维管理缺乏流程保障体系

企业的IT部门并不仅仅要确保企业信息系统的安全、稳定和运行可靠，还要利用庞大的信息系统为业务部门的决策提供有效地支持。但是IT管理人员往往会出现这种现象，忙于处理突发事件，却忽视了主动服务。在故障发生的时候，特别是涉及到企业的核心业务，全员参与，仅仅动员，气氛更加紧张。

1.4 运维管理缺乏长期的规划

大部分企业的IT运维管理都会偏重于对“硬平台”的建设，忽视了“软平台”的管理和维护，导致运维工作人员在客户满意度考核中评价较低，而相关部门的责难也会打击工作人员的积极性。尤其企业网络建设缺乏这种长期的规划和对于复杂IT系统的运维管理经验，导致于企业IT运维管理停滞不前。

2、建立完善的lT运维管理架构

在20世纪80年代，英国政府为了提高IT部门的服务质量，要求英国国家计算机电信局开发设计了一种新的IT资源使用方法，它与以往版本不同，具有规范化和可进行计量的特点，适用于各种规模和业务需求的公司。这套系统就被称为ITIL，全称为InformationTechnology Infrastructure Library，译为信息技术基础架构库。ITIL的应用价值在众多公司的管理实践中得到了证明。

具体来说ITIL的框架由核心组件、网络组件和补充组件三个部分组成，其中核心组件包括了服务战略、服务设计、服务转换、服务运营以及服务改进五个部分。网络组件主要负责提供系统所需要的动态资源和资料。补充组件则针对不同规模的企业或不同的行业领域进行指导，帮助客户针对性的定制ITIL，并为ITIL的实践与企业标准的结合提供指导。

2007年，ITILV3版本的发布，首次进入了生命周期的管理概念，并与IT服务管理领域的最佳实践相融合，通过PDCA模型对IT服务不断的进行改进。在ITILV3的框架中，服务战略模块主要为IT服务管理提供政策指导，保证IT服务战略与企业业务相一致。服务设计模块为企业制定IT服务管理制度和管理流程提供指导帮助，帮助客户制定出合理的IT服务解决流程。服务转换为系统中新增或修改的IT服务提供指导。服务运营模块则是为企业如何达到IT服务支持的效果和效率提供指导。持续服务改进模块则是根据企业的业务需求提供持续改进指导，使企业的IT服务于企业的业务需求不断相适应。

3、提高企业lT运维管理能力的措施

3.1 明确IT运维管理的流程

企业要对组织结构进行调整，明确企业IT运维管理的具体流程。传统运维管理模式是按照专业进行科室的划分，比如应用开发、系统控制和网络管理等。但是新IT运维管理系统需要按照专业和技能对部门进行竖直层面的分工，比如一线负责处理基础问题，二线负责处理复杂问题，经理则从全局进行把握和疑难问题的解决。这样根据企业的实际情况，对结构进行优化，建立的运营架构，各个部门既是相互独立，又互相联系。这样IT系统一旦出现问题，能够第一时间联络相关负责人，解决问题。

3.2 实施运维管理的统一监控平台

首先要推广预知维修意识，好像设备维修从事后维修向预知维修的发展一样，IT运维管理也要注重预知维修。由于企业对信息管理系统的高依赖性，每次故障都会给企业造成经济损失。通过检测系统和日志记录系统等异常检测平台及时将故障排除在萌芽中。其次要建立文档资料的管理。由于网络的不稳定性，在信息系统记录的资料再详细，也会出现由于故障丢失数据的可能，因此完善的文档资料管理对于IT运维管理非常重要。

3.3 进行资产全周期管理

通过资产全周期管理，能够及时追踪IT设备的资产状况，对软件和硬件的台账资源及时掌握，对IT资产的使用情况精确记录，提高了IT资产的重复使用率，做到及时更需设备、淘汰报废设备，从而降低了对IT资产的投入。

3.4 量化运维工作考核标准

由于IT运维管理的各个岗位的工作方式不一、技术水平不同，因此要对运维人员的工作进行量化，通过一系列分析数据制定严格的考核标准，比如一线的技术人员与经理由于责任、分工不同，工资待遇应有所差别。但与此同时要设定奖罚和晋升制度，激励员工不断提高服务水平和服务质量。

量化运维人员的运维工作，通过运维分析数据制定运维考核标准，逐步提高运维人员的服务水平和服务质量。

4、结束语

4.IT运维管理制度（最终版） 篇四

为完成运维任务必须建立相应的技术支持管理制度，使维护工作做到有章可循，有据可查。同时对制定的各个制度的执行情况进行质量考核，对运维团队的工作绩效进行评估，促进制度的更好落实，确保高质量地完成各项维护支持任务。

1.1 机房运维管理制度

1.1.1 数据中心环境安全管理

数据中心进出安全管理的重点在于对不同的访问区域制定不同的安全管控和出入原则。将数据中心划分3类不同类别的管控区域和安全区域。公共区域、办公区域、机房区域。

(1)公共区域：这些区域通常用于数据中心生活与展示的配套区域。该区域经授权并在遵守相关制度的前提下来访者可自由进出。

(2)办公区域：数据中心日常工作区域。这类区域的进入通常为数据中心内部员工及运维人员。需经授权访问。

(3)机房区域：机房区域是数据中心的核心区域。该区域应有严格的进出管控，外来人员进出需提前提出申请，来访者进出机房区域需经授权，进出需登记。

除了数据中心人员进出管理外，还应考虑设备和物品进出的流程。设备和物品的进出也应得到正式的审批,特别是对于机房区域的设备应重点管控。应通过机房人员/设备登记表详细记录。设备出门需开具出门凭据等。1.1.2 机房安全管理制度

(1)机房应防尘、防静电，保持清洁、整齐，设备无尘、排列正规、工具就位、资料齐全。

(2)机房门内外、通道、设备前后和窗口附近，均不得堆放物品和杂物，做到无垃圾、无污水，以免妨碍通行和工作。

第1页/(3)严格遵照《消防管理制度》规定，机房内严禁烟火，严禁存放和使用易燃易爆物品，严禁使用大功率电器、严禁从事危险性高的工作。如需施工，必须取得领导、消防、安保等相关部门的许可方可施工。

(4)外来人员进入机房应严格遵照机房进出管理制度规定，填写人员进出机房登记表，在相关部门及领导核准后，在值班人员陪同下进出，机房进出应换穿拖鞋或鞋套。

(5)进入机房人员服装必须整洁，保持机房设备和环境清洁。外来人员不得随意进行拍照，严禁将水及食物带入机房。

(6)进入机房人员只能在授权区域与其工作内容相关的设备上工作，不得随意进入和触动未经授权以外的区域及设备。

(7)任何设备出入机房，经办人必须填写设备出入机房登记表，经相关部门及领导批准后方可进入或搬出。1.1.3 服务人员安全及保密管理制度

1、维护工程师必须熟悉并严格执行安全保密准则。

2、外部人员因公需进入机房，应经上级批准并指定专人带领方可入内。

3、有关通信设备、网络组织电路开放等资料不得任意抄录、复制，防止失密。需要监听电路时，应按保密规则进行。

4、机房内消防器材应定期检查，每个维护人员应熟悉一般消防和安全操作方法。

5、机房内严禁吸烟和存放、使用易燃、易爆物品。

6、搞好安全保密教育，建立定期检查制度，加强节假日的安全保密工作。

7、未经有关领导批准，非机房管理人员严禁入机房。

8、机房内严禁烟火，不准存放易燃易爆物品。

9、注重电气安全，严禁违章使用电器设备，不准超负荷使用电器。10、11、按规定配备消防器材，并定期更新。

定期检查接地设施、配电设备、避雷装置，防止雷击、触电事故发生。

第2页/12、13、14、发现事故苗头，应尽快采取有效措施，并及时报告领导。进行维修时，严格按照程序进行，杜绝人为事故发生。严禁违规接入大功率无线发射设备。

1.1.4 网络安全管理制度

1.运行维护部门必须制定相应的体系确保网络安全，维护人员必须确立网络安全第一的意识。

2.在网络建设期必须考虑工程和现网的关系，加强施工安全管理和网络割接准备工作，确保现网的安全，严禁人为事故发生。

3.网络运行维护期应确保维护工作、设备运行、系统数据的安全。

4.客户数据的制作以及对设备的指令操作要严格按照客户数据制作规范和设备技术手册的要求根据工单执行；对设备的所有操作要有详细记录，操作时要一人操作一人核对，准确无误方可执行，操作人员要在工单上签字确认。5.网络运行维护期的安全可以通过三种控制方法保证，操作控制包括对操作流程、客户分级、权限分级、操作记录、远程管理、密码管理、防火墙技术、数据备份的安全保证；运行控制包括对告警处理、测试、性能分析、应急预案的安全保证；操作设备控制包括防病毒、杀毒软件、非生产应用软件的安全控制。6.未经许可，严禁设备厂商通过远程控制技术对设备进行修改维护，运行维护部门应有可靠的防范措施。

7.为保证远程技术支持的可靠性，需定期对远程维护设备、端口进行检查，在确保安全保密的同时确保其可用性。

8.磁盘、磁带等必须进行检查确认无病毒后，方可使用。

9.为保证网络安全，远程维护设备在一般情况下要处于关闭状态，只有在需要的时候才开通使用。

第3页/ 1.1.5 数据中心值班制度

(1)值班人员应严守岗位，按照规定时间上下班，无法按时到岗应提前向上级领导汇报，由上级领导负责调换班。

(2)值班时间要尽职尽责，禁止从事与值班无关的事情。

(3)参照《机房日常监控及巡检内容》按时巡检机房环境设施，密切注意电源、温度、湿度等机房环境情况；随时监控IT系统、网络工作状态，详细记录异常情况。

(4)发生任何异常情况时，应严格执行故障应急处理流程及时处理，并向上级领导及相关部门及时报告。做好一线技术支持工作。

(5)对业务部门提出的服务请求，要快速、准确、耐心地做出解答。并做好事件的记录、跟踪及回馈的服务台支持工作。

(6)随时监督机房环境卫生和无关的物品带入，妥善管理设备工具。(7)遵照机房安全管理制度规定，制止任何违规进入机房人员及其他不当行为。

(8)监督维保厂家对机器设备进行定期巡检和维护，对巡检单据签字确认，留档备案。

(9)遵照《人员/设备进出机房登记表》做好值班期间的人员、设备进出记录。

1.2 网络安全管理制度

1.2.1 防火墙安全管理职责说明

1.防火墙的逻辑管理，涉及用户、防火墙管理员、IT经理三个角色。2.用户包括公司业务部门工作人员、公司业务合作伙伴、公司外部系统服务商以及来访客户。

3.防火墙管理员负责受理解决用户提出的防火墙相关需求，评估防火墙的配置措施和变更风险，并将分析结果报告给IT经理。

4.IT经理负责审批防火墙相关的配置变更措施，确认防火墙管理员对此配置

第4页/ 变更的评估结果符合公司安全策略和规范要求。

1.2.2 申请防火墙权限流程及创建策略

公司业务部门工作人员因工作需要申请开通防火墙端口通信权限时，需要填写“网络服务访问申请/变更表”。经用户所在业务部门经理审批通过后，由防火墙管理员受理需求。防火墙管理员按照最小授权原则来评估此权限是否与业务处理需求相符，写出配置措施和风险分析，并将分析结果提交IT经理审批。经IT经理审批通过后，防火墙管理员为员工在防火墙上实施配置变更创建相应权限策略。

如果用户需要临时在防火墙上开通端口访问权限，则应在“网络服务访问申请/变更表”备注中注明使用时限。其它步骤按照创建防火墙权限策略流程执行。超过使用时限后，由防火墙管理员通知用户并得到用户确认后，撤销此权限策略。防火墙管理员应明确告知用户应对由其所具有的防火墙端口权限对生产系统产生的影响负责。用户应保证开通的端口权限只用于生产业务数据传输，不可供生产业务以外的应用服务使用。

公司业务合作伙伴与公司进行通信需要在防火墙上开通访问权限时，应有公司相应业务部门工作人员来提出开通防火墙端口权限请求，并填写“网络服务访问申请表”。其余审批步骤与创建公司内部员工权限策略相同。

如因公司系统服务商与公司进行通信，需要在防火墙上开通端口权限时，应由防火墙管理员自行填写“网络服务访问申请/变更表”，经IT经理审批通过后方可创建相应权限策略。在系统服务商服务结束后，必须及时撤销防火墙相应策略。

防火墙管理员应根据最小授权原则，为来访客户IP地址统一在防火墙上配置相应权限策略，并禁止来访客户IP地址访问公司内部网络。1.2.3 变更防火墙权限流程及变更策略

由于业务或技术变动需要变更公司与外部站点之间的通信方式时，涉及到防火墙相关权限策略的变动，应该由业务部门员工向防火墙管理员提交“网络服务访问申请/变更表”。经业务部门经理审批通过后防火墙管理员受理需求，分析变更实施过程和相关风险，提交IT经理审批。经IT经理审批通过后，防火墙管理员在防火墙上实施配置变更，撤销原有权限策略并创建新权限策略。

第5页/ 1.2.4 撤销防火墙权限策略

公司业务部门工作人员进行部门调动、离职时，需要撤销其原IP地址在防火墙上配置的相应的权限策略。员工所在业务部门通知IT经理，由IT经理指定防火墙管理员在防火墙上实施配置变更，撤销员工IP地址所具有的权限。

公司系统服务商的服务到期后，相关部门应通知IT经理，由IT经理指定防火墙管理员在防火墙上实施配置变更撤销系统服务商IP地址所具有的权限。1.2.5 内审和复核

根据职责分离原则，防火墙管理员备份岗位工作人员每6个月应负责检查一次防火墙的设置是否符合防火墙配置规范，并填写检查记录。IT经理每6个月负责检查一次“防火墙的配置规范”是否符合公司安全策略要求，并填写检查记录。

1.3 账号和权限管理制度

1.3.1 网络设备账号权限审批制度 1.3.1.1 账号权限管理职责说明

账号权限的管理，包括用户账号的添加、修改和注销操作。涉及用户、业务部门接口人、网络管理员和IT经理四个角色。

用户包括公司业务部门工作人员、公司业务合作伙伴、公司外部系统服务商以及来访客户。

业务部门接口人负责本公司与业务合作伙伴之间的业务协调工作。

网络管理员负责受理解决用户提出的账号权限相关需求，按照最小授权原则，评估账号权限是否与业务需求相符，是否会对生产业务产生潜在风险。并将评估结果报告给IT经理。

IT经理负责审批用户账号、权限相关配置变更是否满足公司相应的安全策略，对网络管理员对配置变更的评估结果进行确认。

第6页/ 1.3.1.2 账号申请流程及创建规则

1.公司业务部门工作人员因工作需要新建账号时，需填写“系统账号申请表”。经用户所在业务部门经理审批通过后，由网络管理员受理需求。网络管理员按照最小授权原则评估用户账号权限是否与业务处理需求相符，并将分析结果提交IT经理审批。经IT经理审批通过后，网络管理员为员工创建账号、授予权限并通知员工。如果，用户需要建立临时帐号，应在“系统账号申请表”备注中写明使用时限。其它步骤按照新创建账号的管理制度执行。超过使用时限后，由网络管理员通知用户后，将此账号注销。网络管理员应明确告知用户对其所分配的账号的行为负责。用户要妥善使用和保管好自己的账号和密码，不得将帐号提供给他人使用。2.公司业务合作伙伴需要创建账号时，可以向业务部门接口人提出请求。由业务部门接口人向网络管理员提出创建账号请求，并填写“系统账号申请表”。其余审批步骤与新建公司内部员工账号步骤相同。

3.如因工作需要为公司系统服务商创建账号时，由网络管理员根据最小授权原则自行填写“系统账号申请表”，经IT经理审批通过方可后创建账号。待系统服务商服务到期结束后，必须及时给予注销。

4.网络管理员为来访客户统一分配IP地址网段，并实施身份验证。只允许客户具有普通访问外网权限，并禁止客户账号访问公司内部网络系统。一旦客户离开则立即撤销其账号。

5.网络管理员对用户账号授权时，应检查授予的访问等级是否适应业务访问控制策略，是否符合网络的信息安全策略。此外，网络管理员应对照网络设备相关定义，检查对账号的授权中是否有高权限。如有高权限，必须将此用户账号的操作纳入安全审计日志中。

6.按照责任分离的原则，网络管理员为经过批准用户设立账号，一个账号对应唯一的用户。网络管理员在建立用户账号时，要在账号说明中详细标注用户名称、部门和账号所关联的业务等必要信息。

7.对于默认系统账号、商业软件自建账号，在正式投产前应删除或禁用此类账号。网络管理员应严加控制。如根据具体运行环境情况，确实需要使用这些账号，应在投入生产前更改缺省账号密码。

第7页/ 1.3.1.3 账号权限变更

当遇到用户岗位变动或者业务变更，需要修改原有账号访问权限时。网络管理员应要求用户重新填写“系统账号申请表”，说明账号权限变更理由，提出账号权限变更请求。经用户所在部门经理审批通过后由网络管理员受理。网络管理员按照最小授权原则评估用户账号权限是否与业务处理需求相符，并将分析结果提交IT经理审批。经IT经理审批通过后，网络管理员修改用户账号权限并通知员工。1.3.1.4 账号注销

1.公司内部员工调动、离职或终止使用网络设备时，需要撤销其使用的账号。用户所在部门应按流程，通知IT经理，由IT经理指定网络管理员撤销员工所使用的账号。网络管理员在确认没有和此账号相关联的系统配置和数据（如使用此账号加密的数据）后，撤销用户账号的访问权限并注销用户账号。如果存在账号直接关联的系统配置或数据时，应首先解除此关联，再撤销用户账号的访问权限并注销用户账号。

2.公司系统服务商服务到期后，相关部门应通知IT经理，由IT经理指定网络管理员在确定已经取消系统服务商账号与相关配置和数据的关联性后，撤销系统服务商账号。

3.网络管理员至少每季度检查用户账号的使用情况，对于长时间（如3个月）无人使用的账号，经账号所属部门经理确认后及时给与注销。如账号所属部门要求保留账号，应提交保留申请和保留期限。账号所属部门不能将账号随便转给其他用户使用。对所保留的用户账号，设置该账号处于禁用状态，重新启用这些账号时，账号所属部门仍需向运行维护部门提出申请。经IT经理审批同意后，网络管理员方可激活此账号供用户使用。1.3.1.5 账号权限复查

对于所有注册并使用公司网络设备的用户账号，网络管理员应保存正式记录和用户清单，建立相应的“账号权限矩阵表”，进行集中管理，并定期维护和更新。网络管理员应参照系统访问控制策略，和“账号权限矩阵表”，至少每半年复查用

第8页/ 户的访问权限。

对高权限账号的分配情况，网络管理员至少每半年核查一次，以便及时查处并清理未经授权的高权限账号。对此类高权限账号，网络管理员在确认不影响生产的前提下，应及时回收。事后通报相关用户和上级领导，并由该用户承担相应责任和处罚。对高权限用户账号的使用情况，网络管理员需要每月进行核对，查看其使用情况是否被完全登记，并对登记的内容进行检查。

1.3.1.6 账号密码管理

用户在登陆网络设备时，都要求输入其账号所对应的密码。网络管理员会在用户注册时，为其账号设置初始密码，并在首次启用时强制用户对密码进行更改。

网络设备账号密码应妥善使用和保管，并按照以下建议进行设置，以确保账号安全：

所有账号密码均应以密文形式存储在网络设备上。

普通用户密码长度不少于6个字符，高权限用户密码长度不少于8个字符。建议设置的密码采用字母与数字混合形式的字符串。

用户设置密码应保证自己容易记忆，但尽量不基于以下容易猜测的字符串，比如：个人姓名、部门名称、公司名称、电话号码、出生日期、连续数字、相同字符等。

用户尽量不使用私人用户密码。当需要访问多个网络设备或多重服务时，建议用户使用单一的密码。

用户应定期重置密码，以确保账号安全。普通用户密码至少每季度重置一次，高权限用户密码至少每月重置一次。重置密码时，用户应不重复或者循环使用旧的密码，其中高权限用户密码至少6次之内不重复使用。

用户不应把密码包含在任何自动登录程序之中，例如：把密码存在宏代码或者功能键上；

用户忘记密码时，可向网络管理员提出重置密码请求，经用户所在部门领导批准后，在网络管理员帮助和指导下重新设置密码。遇有系统或者密码可能被侵害的迹象时，用户应及时报告网络管理员，并立即重置密码。

根据职责分离原则，网络设备高权限账号密码应由网络设备以外岗位的工程师

第9页/ 进行管理。

网络管理员应每季度定期检查用户密码是否按以上规定设置，对不符合要求的应及时通知用户整改。对用户拒不改正的，网络管理员应强制停用该账号，以确保网络设备的安全。

1.3.1.7 账号权限的内部控制与审计

为确保用户管理和密码管理的有效性，运行维护部门应对从事该项工作的网络管理员有控制措施。必要时可以根据职责分离原则设置双向监督岗位。同时，要对网络管理员和用户进行必要的安全意识教育。

网络管理员要遵守中心保密制度，确保职业操守，保证用户信息的安全。工作中要按照审批流程严格执行，并对所有操作保留记录，以备核查。

运行维护部门每年组织内部审计，以确保该项工作的有效性。内部审计人员一般由业务管理部门和运行维护部门的工作人员组成。根据职责分离原则，网络管理员不在审计人员行列之内。内部审计的内容主要以“账号权限管理内部审计表”中所作的强制性要求为准，建议性要求不在审计范围之列。内部审计后，审计人员要认真填写“账号权限管理内部审计表”，并对审计结果签署意见，必要时要有相应的说明。该审计结果要及时反馈给相应部门和人员，并最后由运行维护部门负责存档。

1.3.2 主机账号管理制度 1.3.2.1 主机账号管理细则

1、主机账号分类

1.主机账号依其重要程度分为重要账号和普通账号。

重要账号包括：

a)具有集团各业务系统及相关设备的完全或部分管理权限的账号为重要账号。

b)具有修改集团业务数据权限的账号为重要账号。c)具有读取涉及集团秘密业务数据权限的账号为重要账号。

第10页/ d)其它管理制度规定为重要账号者。其他主机账号均归为普通账号。

2.账号依其生存周期分为永久账号和临时账号，临时账号应严格按照其生存周期进行管理，到期注销。

2、账号注册与维护

1.使用唯一的用户ID，保护用户的操作行为与用户本人身份唯一对应，便于对用户行为的审计以及追溯。

2.检查系统所赋予用户的访问权限是否与业务目标匹配，防止出现过度授权现象。3.应维护一份完整的主机账户权限列表，并做到及时更新。

3、口令生成及保存

1.账号分配时必须同时生成相应的口令，并且与账号一起传送给用户，不得创建没有口令的账号；

2.管理员在传递账号和口令时，应当采取安全的传输途径，以保证不会被中途截取；

3.用户在接受到账号和口令后，应在第一次登录账号时修改口令；

4.对于以口令作为唯一验证证据的账号，如果账号的用户名由确定且公开的规则产生，则口令不应当为公开的口令；

5.不得将账号口令明文存储在计算机上或写在记事本上；

6.为满足应急响应需求，应将重要账号的口令密封保存在安全场所，并随口令的更改及时更换口令信封。口令信封一旦打开，必须立即登录其中涉及的所有账号并更改所有口令；

7.如发现口令有泄露迹象，应立刻报告主管领导并进行记录，以便及时处理。

4、口令设立原则

1.账号的口令必须是具有足够的长度和复杂度，使口令难于被猜测； 2.账号的口令在必要时间或次数（最少5次）内不得循环使用；

3.账号曾用的各个口令之间应当是没有直接联系的，以保证不能从以前的口令推知现在的口令；

4.账号的前后两个口令之间的相同部分应当尽量减少，减低由前一个口令分析出后一个口令的机会；

第11页/ 5.账号的口令不应当取有意义的词语或其他符号，如使用者的姓名，生日或其它易于猜测的信息。

6.口令最低标准:普通账号口令长度不得低于6位，口令字符中须包含字母、数字、特殊字符中的至少两类；重要账号口令长度不得低于8位，口令中必须包含大、小写字母、数字和特殊字符，且不得为有意义的单词或短语。

5、账号的取消

1.用户如果因职责变动而离岗，不再需要系统权限且无须将账号移交给其他责任人，其原岗位主管应当申请销户，由管理员取消该账号的所有权限； 2.账号取消的同时，应该将账号对应的应用系统和服务的权限同时注销，保证该账号对应用系统的访问企图失效。

3.用户离职后，管理员应当关闭用户账号在系统中的所有权限。

6、口令使用和管理原则

1.重要账号口令应在90天内至少更换一次，一般账号口令至少在半年内更换一次；对重要设备和系统建议采用一次性口令方式进行认证。

2.重要口令连续多次尝试登录失败后应暂停该账号登录（可以根据实际情况设置尝试次数，一般为5次）。

3.系统管理员修改账号口令时，应提前（或同时）通知账号使用人，以免影响其正常使用。

4.各级口令保管落实到人，口令所有人须妥善保存，各级口令不得以任何形式明文存放于可公共访问的设备中。

5.出现以下任何一种情况时，相关口令必须立即更改并做好记录：

1)掌握口令的管理员离开岗位；

2)因工作需要，由管理员以外人员使用账号及口令登录操作后； 3)有迹象表明口令可能被泄露。

7、管理员的责任与义务

1.确保除匿名账号外，系统中所有用户都必须有口令； 2.确保系统和网络设备上没有使用默认口令的账号； 3.确保重要账号的口令具有足够强度； 4.定期审计，检查系统用户的数量和权限；

第12页/ 5.为用户普及口令安全知识；

6.建议同一个管理员在不同主机上使用不同的账号口令。1.3.2.2 主机账号申请流程

1.业务部门提出申请，填写《主机账号申请单》。申请单应填写申请部门、申请人、申请日期、申请原因说明等信息。

2.《主机账号申请单》应先由所在业务部门领导审核签字，然后交由技术管理部门领导审核签字，再交由信息中心领导审核签字。

3.所有审核都通过后，由运行维护部门负责对申请的主机账号进行开通执行，并将执行的情况填入《主机账号申请单》。

4.打印版的《主机账号申请单》由运行维护部门存档并长期保管。1.3.2.3 主机账号取消流程

1.业务部门提出申请，填写《取消主机账号申请单》。申请单应填写申请部门、申请人、申请日期、申请原因说明等信息。

2.《取消主机账号申请单》应先由所在业务部门领导审核签字，然后交由技术管理部门领导审核签字，再交由信息中心领导审核签字。

3.所有审核都通过后，由运行维护部门负责对申请的主机账号进行开通执行，并将执行的情况填入《取消主机账号申请单》。

4.打印版的《取消主机账号申请单》由运行维护部门存档并长期保管。1.3.3 数据库账号及权限管理制度 1.3.3.1 数据库账号管理细则

1、数据库账号分类

数据库账号依其用途分为四类：

1.安装数据库时自动创建的账号为系统账号，其中具备数据库管理权限的为系统超级账号，如Oracle数据库中的sys、system。

2.安装数据库时自动创建的账号为系统账号，其中不具备数据库管理权限的账号

第13页/ 为系统普通账号，如Oracle数据库中的scott等。3.为满足业务系统运行需要而创建的账号为业务账号。4.为个人维护数据需要而创建的账号为个人账号。

2、账号创建及维护

1.数据库环境搭建完成后，创建任何新的数据库账号都必须经过正式的审批流程。2.创建新的数据库账号时，必须明确每个数据库账号的责任人，便于对用户行为的审计以及追溯。

3.创建新的数据库账号时，必须检查数据库账号所赋予的权限是否与业务目标匹配，防止出现过度授权现象。

4.应维护完整的数据库账户列表及数据库权限列表各一份，并做到及时更新。

3、口令生成及保存

1.数据库账号分配时必须同时生成相应的口令，并且与账号一起传送给用户，不得创建没有口令的账号；

2.管理员在传递数据库账号和口令时，应当采取安全的传输途径，以保证不会被中途截取；

3.不得将账号口令明文存储在计算机上或写在记事本上；

4.为满足应急响应需求，应将数据库账号的口令密封保存在安全场所，并随口令的更改及时更换口令信封。口令信封一旦打开，必须立即登录其中涉及的所有账号并更改所有口令；

5.如发现口令有泄露迹象，应立刻报告主管领导并进行记录，以便及时处理。

4、口令设立原则

1.数据库账号的口令必须是具有足够的长度和复杂度，使口令难于被猜测； 2.数据库账号的口令在必要时间或次数（最少5次）内不得循环使用； 3.数据库账号曾用的各个口令之间应当是没有直接联系的，以保证不能从以前的口令推知现在的口令；

4.数据库账号的前后两个口令之间的相同部分应当尽量减少，减低由前一个口令分析出后一个口令的机会；

5.数据库账号的口令不应当取有意义的词语或其他符号，如使用者的姓名，生日或其它易于猜测的信息。

第14页/ 6.口令最低标准:业务账号和个人账号口令长度不得低于6位，口令字符中须包含字母、数字、特殊字符中的至少两类；系统超级账号口令长度不得低于8位，口令中必须包含大、小写字母、数字和特殊字符，且不得为有意义的单词或短语。

5、账号的取消

1.业务账号的取消需要经过正式的审批流程。

2.个人用户如果因职责变动而离岗，不再需要数据库权限且无须将个人账号移交给其他责任人，其原岗位主管应当申请销户，由数据库管理员取消该个人账号的所有权限；

3.个人用户离职后，数据库管理员应当删除该个人用户的数据库账号。

6、口令使用和管理原则

1.系统超级账号口令应在90天内至少更换一次，业务账号口令和个人账号口令至少在一年内更换一次；

2.业务账号和个人账号的口令连续多次尝试登录失败后应暂停该账号登录（可以根据实际情况设置尝试次数，一般为5次）。

3.数据库管理员修改账号口令时，应提前（或同时）通知账号使用人，以免影响其正常使用。

4.各级口令保管落实到人，口令所有人须妥善保存，各级口令不得以任何形式明文存放于可公共访问的设备中。

5.以下情况时相关口令必须立即更改并做好记录：

1)掌握口令的管理员离开岗位；

2)因工作需要，由管理员以外人员使用账号及口令登录操作后； 3)有迹象表明口令可能被泄露。

1.3.3.2 数据库账号申请流程

4.业务部门提出申请，填写《数据库账号申请单》。申请单应填写申请部门、申请人、申请日期、申请原因说明等信息。

5.《数据库账号申请单》应先由所在业务部门领导审核签字，然后交由技术管理部门领导审核签字，再交由信息中心领导审核签字。

6.所有审核都通过后，由运行维护部门负责对申请的数据库账号进行开通执行，第15页/ 并将执行的情况填入《数据库账号申请单》。

7.打印版的《数据库账号申请单》由运行维护部门存档并长期保管。1.3.3.3 数据库权限管理细则

1、数据库权限分类

数据库权限依其范围分为两类：

1.系统权限：给用户授予系统权限，使用户可以再数据库中进行特定的活动，或者在某个特定类型的模式对象上完成某项操作。

2.对象权限：各种类型的数据库对象上的权限，它允许用户在指定的表、视图、实体化视图、序列、函数或程序包上执行操作。

2、数据库授权规定

1.任何授权都必须填写《数据库权限申请单》，经过正式的审批流程。2.数据库管理员需记录授权的执行情况。3.数据库管理员应根据最小权限原则授权。

4.数据库管理员应定期检查数据库账号所赋予的权限是否与业务目标匹配，防止出现过度授权现象。

3、数据库权限回收规定

1.过期权限应及时回收。

2.数据库管理员需记录权限回收的执行情况。1.3.3.4 数据库权限申请流程

1.业务部门提出申请，填写《数据库权限申请单》。申请单应填写申请部门、申请人、权限有效期、申请日期、申请原因说明等信息。

2.《数据库权限申请单》应先由所在业务部门领导审核签字，然后交由技术管理部门领导审核签字，再交由信息中心领导审核签字。

3.所有审核都通过后，由运行维护部门负责对申请的数据库账号进行授权，并将执行的情况填入《数据库权限申请单》。

4.打印版的《数据库权限申请单》由运行维护部门存档并长期保管。

5.做好IT运维管理基础工作的对策 篇五

一、做好运维的三个关键点是有监管文件明确给以指引的：运维流程管理、监控及一体化管理、应急管理；

其中个人认为应急管理包括故障应急处理、高可用冗余建设、灾难恢复计划DRP或业务连续性计划BCP等几方面。应急管理的一部分也是可以利用一些流程化管理的。同时融合运维绩效考核KPI及SLA进ITIL运维流程管理系统，以KPI引导，转化被动的基础的IT运维工作到主动的高阶段的IT服务管理。

二、做好运维的基础工作方法是“实现四化”：“合规化、透明化、标准化、系统化”。实现这个基础后，会有更好的方法和更好的基础去做好运维工作。

1、合规化从监管以及管理高层与风险管理迫切压力需求的角度来说特别重要；内容是“做好信息安全及应急管理”，需要管理流程与安全及应急管理控制手段结合，如ITIL变更审批流程与堡垒机权限控制系统的结合。如ITIL事件升级到重大事件，再升级到灾难等升级流程及应急流程管理，包括灾备恢复演练的流程。所以说“应急管理的一部分也是可以利用一些流程化管理实现的”

2、系统化就是利用这种管理系统将各种IT管理流程、运

维管理经验、IT服务管理思想系统化，并能不断优化，扩展。具体不讲了。

3、“透明化”就是运维的管理要对内对下透明，对上对外透明;

实现方法是” 健全运维绩效考核评价机制以及SLA，服务级别协议与服务报告管理”这几点。“透明化”这一点其中有一点奥妙。指标只是其中表象的一部分，关键是如何融合进工作流程中，让每个人都知道KPI，并实时了解掌握自己的当前绩效，真正发挥出的KPI导向作用：好用、易用、有用。做好从时效、质量、满意度等考虑的事件、问题、变更管理的基础工作，包括以SLA、系统可用率考核的重大事件或故障、系统容量、性能管理等工作，做好基础、接口与系统化，才能将 “透明化”有了实现的基础，能使得运维部门有压力和动力从IT运维 转向做IT服务管理，变被动运维向主动服务转变，然后从对内、对下的透明化，转向SLA做到对外、对上的透明化。

4、标准化就不提具体的了。

监管文件指引要求如下：

强化运维体系建设，提升系统服务水平

─ 加强运维流程管理。进一步完善运维管理流程，健全运维管理制度和标准，重点加强事件管理、问题管理、变更管理、配置管理等关键管理流程和数据管理、机房管理等制度标准建设与执行力。加强管理流程整合，完善信息交互机制，形成闭环管理。强化事件分级制度，建立有效的事件升级及响应机制；加强事件后续分析与处理，不断优化管理流程；建立变更分类标准和变更分级审批流程，完善变更窗口管理制度，有效降低变更对生产运行的负面影响；制定配置参数移植、修改、备份、存储、更新、销毁等方面的管理制度，控制配置操作引发的风险。完善数据存储、使用、传输以及备份管理，进一步制定标准、规范，重点强化客户信息和经营分析数据等敏感数据访问控制、清理、销毁以及数据变形使用管理；进一步加强机房人员、供电、空调、防火管理。

─ 加大集中监控及一体化管理力度。健全生产系统软硬件、网络及应用系统性能监测指标体系，优化监控策略；在实现对系统、设备、网络、基础环境等监控基础上，重点加强对核心应用系统和电子银行渠道监控；构建统一监控平台，统一管理和展现各种监控资源，实现集中告警方式，全面、及时掌握系统整体运行状态，快速定位故障、缩短处理时间；加大对总分行监控系统整合力度，提高总行对分行生产系统监管能力，进一步完善监控、响应、处理、报告、反馈和跟踪机制，实现全行范围基础设施和

主要应用系统生产运行情况的全面监控，提高运行管理的全面控制能力。提高运维管理自动化水平，整合操作、维护、监控、响应、处理等管理流程，推进企业级总控中心（ECC）建设，促进运维管理一体化。

─ 健全运维绩效考核评价机制。建立管理流程评价模型和量化标准，推进员工岗位绩效考核，制定系统运行关键绩效指标，建立生产运行绩效考核指标库；以系统可用率为基础指标，制定应用服务目录，建立生产运行量化绩效考核评价体系，推动提高运维服务水平

建立业务连续性管理体系，保障金融服务持续稳定 ─ 构建业务连续性管理框架，为业务持续运营奠定基础。将业务连续性管理纳入银行全面风险管理范畴，建立业务连续性管理组织架构，明确董事会、高级管理层、风险管理部门、业务部门、信息科技部门以及后勤保障等各部门职责，统筹推进业务连续性管理工作。明确业务连续性管理体系建设策略、管理流程、阶段性目标与实施路径，探索建立业务连续性全生命周期管理机制，将业务连续性管理嵌入到业务流程中；根据风险战略、政策，遵循“风险可控、成本可算”原则，制定业务分类分级保护策略，与业务活动的性质、规模和复杂度相适应；探索要素分析模型，深入开展业务影响分析，科学确定关键业务恢复次序与恢复时间要求，明确业务恢复目标；制定恢复策略与业务持续性计划，开展业务持续性管理有效性评估；建立动态的恢复指标管理制度，明确恢复指标归属管理部门，定期评估恢复指标的有效性。优化资源分配，制定容量规划，建立通道管理机制，提高运营支持响应能力。加大培训力度，加强文化建设，提高全员危机意识、风险意识。

─ 加强应急处置，提高协作能力。建立健全应对突发事件的预警、报告、决策、指挥、响应及退出等环节的应急处置机制。制定监测指标，实时监测业务运行状态，及时发现异常情况，及时预警；建立清晰的报告流程，明确报告路线；建立应急指挥、决策体系，统筹协调，高效决策，保证指挥流程畅通；制定应急处置响应流程，加强关键岗位人员配置。

建立应急预案一体化管理体系，建立涵盖总体预案、专项预案等预案框架；统筹预案管理，加强预案之间的衔接与配套；建立有效的预案维护机制，涵盖预案制定、评审、发布、变更和回收过程；制定预案编制规范，保证预案编制质量；强化预案后评价与持续改进机制，保证预案有效性。

推进与政府机构、公共事业机构、金融同业机构、银行服务机构等外部机构的应急协作机制，促进信息共享，加强战略合作，推进协调联动。

─ 完善灾备体系，提高灾难恢复能力。根据风险战略与业务连续性目标，制定灾难备份体系建设策略与实施路线；以业务有效恢复为目标，逐步加强灾备体系建设；逐步加大数据、系统、基础设施等各类资源的保护范围以及恢复能力；逐步推进分支机

构灾难备份建设，提高电子银行渠道灾难恢复能力，推进外联交易、支付、清算等重要渠道灾难备份建设。

探索灾难备份体系建设模式，加强架构设计，应用技术创新，加强数据中心集约化、标准化、流程化管理；深入研究数据中心“双活”、“多活”建设模式，提高数据中心之间相互备份、切换和接管能力。

6.it运维风险管理心得 篇六

IT服务管理，简单讲就是以服务对象为中心，将IT有关工作流程化的管理起来。ITIL(IT Infrastructure Library 信息技术基础架构库)是国际上一套通用的IT服务管理标准。ITIL可以帮助IT部门建立一套最基础，但也最规范的管理制度。参照ITIL制定一套IT运维管理制度，以此规范部门的服务标准。把每项职责都落实到人，按照“日事日清”的原则，对每位员工逐一考核。

参照ITIL可以通过五个步骤，初步实现IT服务管理规范化：

第一步：IT服务台管理

IT服务台是服务对象和IT服务部门的中心联络点，服务对象的IT问题通过IT服务台获取答案和帮助。采用首问负责制，有任何问题都请对方打这个电话。安排IT人员轮流值班，进行记录。

第二步：IT服务成本管理

量化IT投入和产出的关系。做好IT资产的登记、调配和维修记录，比较IT资源在公司配置是否合理。

第三步：IT服务等级管理

熟悉所有部门的业务，并将现有的IT系统列一个清单出来，由IT服务部门按照“被服务对象工作性质”、“影响范围”进行分类，排出优先顺序。

第四步：IT服务持续性、可用性管理

IT服务持续性管理是指企业某个设备、某个系统出了问题后，恢复正常的快慢能力。目的是尽快让设备和系统正常，提高IT系统可用率。

第五步：IT事件、知识库管理

对IT应用或设备出现故障的事件进行记录，包括处理经过和最终解决方案以及负责人，便于维护和跟踪。事件隶属于一个或几个类别，以便于查找和统计。将这些事件记录合并为一个IT知识库。实现知识共享、转化，避免知识流失，提高运维相应速度和质量。

浅谈企业IT服务管理的规范化

什么是IT？

狭义上就是信息技术，从广义上来说，IT已经包括了所有的资源、业务系统中涵盖的信息系统、硬件、软件甚至于包括IT服务的人员，所以现阶段的IT的含义已经涉及到了相当广的范畴。

什么是服务？

服务其实也是一种产品，当这样的产品交付给客户，帮助客户解决问题或者给出一些解决方案，那么这样的服务有两个特点：首先，生产服务的人和使用服务的人存在相互交流的关系，这点有别于一般的产品。其次，服务没有标准的评估机制，服务的评判取决客户对服务的要求，如果客户对服务的预期要求较低，即使服务很差，同样会得到对方的好评；相反，如果客户对服务的预期要求较高，即使服务很优质，但并没有真正达到对方的要求，那么结果会是服务的效果很差。因此，我们需要对服务进行管理。

什么是管理？

管理的核心分为两点，一是流程，二是测量。所谓流程，就是通过一定的规范，能够把提供的服务的部门或者组织机构联系起来，使得每个环节都能够各司其职的工作，类似于流水线。所谓测量，通过合理的手段，对工作的效果和工作量进行衡量，使其量化。

什么IT服务管理?

通过对IT服务管理的分别介绍，我们就不难理解IT服务管理的概念了——对于支撑业务的IT系统的服务，将其纳入流程，并加以测量。IT服务管理（ITSM），简单讲就是以服务对象为中心，将IT有关工作流程化的管理起来。

ITIL(IT Infrastructure Library 信息技术基础架构库)是国际上一套通用的IT服务管理标准。ITIL可以帮助IT部门建立一套最基础，但也最规范的管理制度。参照ITIL制定一套IT运维管理制度，以此规范部门的服务标准。把每项职责都落实到人，按照“日事日清”的原则，对每位员工逐一考核。

建立完善而成熟的IT运维管理体制，通过流程管理，不断提高IT运维质量，实现高效运维，提升组织内IT服务满意度。通过IT服务管理帮助企业建立快速响应并适应企业业务环境及业务发展的IT服务模式，使IT服务向规范化和流程化方向发展，共同促进、集团行政管理和服务水平的不断提升。参照ITIL可以通过几个步骤，初步实现IT服务管理规范化：

第一步：IT服务台管理

IT服务台是服务对象和IT服务部门的中心联络点，服务对象的IT问题通过IT服务台获取答案和帮助。采用首问负责制，有任何问题都请服务对象打这个电话。安排IT服务人员轮流值班，进行记录。通常来说，IT服务台有两种表现形式，一是电话申请服务，当服务对象的系统出现问题时，能拨打服务台电话；二是网络申请服务。在IT网络服务中，可通过Web等形式提出问题，问题自动提交到相应的IT支持人员并进行解答,支持人员之间也能互相转移。网络服务作为一种非常好的互动式服务渠道，是电话服务的补充。

第二步：IT服务成本管理

量化IT投入和产出的关系。做好IT资产的登记、调配和维修记录，比较IT资源在公司配置是否合理。

第三步：IT服务等级管理 建立IT服务等级管理，需要把所有部门的业务熟悉一下，将现有的IT系统重要程序熟悉一下，列一个清单出来，由IT服务部门按照“被服务对象工作性质”、“影响范围”进行分类，排出优先顺序。

第四步：IT服务持续性、可用性管理

IT服务持续性管理是指企业某个设备、某个系统出了问题后，恢复正常的快慢能力。提高IT服务持续性的措施：

A工作站都安装文件恢复系统。工作文档都定向到非C盘或重定向到服务器上。B做好数据备份，建立一个文件服务器，为每个人分配文件夹，定期做数据备份。C重要设备预备一个替换的，关键设备多买一个备用。

D鼠标、电源等耗材设定库存标准数量，低于数量就申请购买。总之，一切都是为了尽快让设备和系统正常。

IT服务可用性管理的目标是不断的提高IT系统可用率。

措施：把企业最重要的IT系统和提供的服务列一个清单，记录2-3个月的故障率，故障时间，确定一个标准。努力提高IT系统可用率。

第五步：IT事件、知识库管理

对事件进行记录，记录IT应用或设备出现的故障，记录事件的处理经过及最终解决方案。事件拥有负责人，便于维护和跟踪。不同事件隶属于一个或几个类别，以便于查找和统计。将事件记录合并为一个单一的事件数据库。对于经常发生的事件，就应该转变成问题管理了。

IT知识库的作用 A实现知识共享：IT支持人员常常重复解决用户的相同问题。如果多数问题及其解决方案都可以从知识库中简单、方便获取，从而将IT支持人员从重复性的工作中解放出来，着手解决其他新的问题，从而达到提升工作效率，降低IT维护成本的目的。

B实现知识转化：知识库的建立极大地促进了知识转化，有利于提高IT服务部门的整体水平。

C避免知识流失：许多隐性知识集中在岗位工作人员的脑子里，一些IT应用的操作或故障解决方法可能起初只有安装人员知道，知识库管理可以有效避免由人员流失造成的知识流失。D提高运维相应速度和质量：质量、数量及知识结构都达到一定标准的知识库，作为IT运维的强大储备库，加之运维知识库工具应具备方便、高效的搜索功能，无疑是快速响应IT服务需求的捷径。而能够进入知识库的解决方法一般来说是最正确、标准和高效的。

7.IT运维管理一体化模式浅析 篇七

1.1 信息化高速发展的必然趋势

随着网络应用业务对IT系统的依赖程度越来越紧密, 对IT系统运行的稳定性、可靠性也要求越来越高, 而与之相对应的是IT运维管理工作多年来一直处于手工处理维护的状况, 各种服务工作始终处于被动的状态之中。特别是近年来, 各类应用系统的推广规模、建设速度迅猛发展, 信息人员的数量、维护能力和知识水平日显不足。如何更有效地利用现有资源, 建立高效、规范的运维体系, 确保IT系统的稳定运行是企业面临的普遍问题和考验。因此构建企业的IT运维管理一体化平台, 建立自上而下、主动而长效的运维管理体制, 成为解决问题的关键。

1.2 精细化、服务化运维管理的必然需求

企业IT应用不断扩大, 各种不同的应用和业务系统在网络上运行越来越多, 对网络依赖性的增强, 也增加了对网络管理内容的关注, 网络管理、性能管理、应用管理、使用管理、安全系统等内容也逐渐摆到了桌面。网络的规模增大, 规划、维护、安全、管理等分工更加细致, 迫切要求对网络的使用和维护建立统一、规范、体系化、层次化的服务管理流程。通过进行集中化的管理, 进行智能化的分析、统计, 得出有利于网络管理和维护的数据, 更有效、快捷的解决问题。建立与用户之间的服务水平协议, 快速地支持用户业务的IT服务需求, 规划好IT系统建设更好地为业务部门提供发展的动力等, 均成为IT运维管理过程中不可或缺的一部分。

1.3 信息安全的必然要求

IT运维管理对象所涉及到的种类繁多, 从供配电设施到IT设备、到应用系统、到各类人员。另外, 作为IT服务的物理载体, 用户对IT服务实时性、安全性、可靠性等的要求最终将内化为对IT运维管理的要求。IT运维管理必须符合相关标准与行业规范。随着技术的广泛应用与信息的转型, 信息对机构来说, 已经变得与土地、人力与资金等传统资源同等重要。另外, 随着信息面临的威胁逐年增加, 如病毒、钓鱼网站、间谍软件、错误操作、越权使用、人员安全等, 作为承载用户信息系统运行的IT运维管理而言, 信息安全绝对是IT运维管理的重要要求。

2 IT运维管理一体化模式的内涵及创新点

2.1 IT运维管理一体化的内涵

通过IT运维管理一体化平台建设实现对IT基础架构的监控, 即对主机系统、桌面PC机、网络系统、安全产品、数据库、中间件、存储设备系统、IT环境系统的集中监控和管理。能够及时采集各类告警数据、性能数据和配置数据, 进行集成统一的分析、查询、报告和展示, 帮助运维管理人员方便有效的定位系统问题, 直观快速的诊断和分析问题, 将运维模式由被动的支持转为主动式服务。通过帮助台接收各类告警事件, 按照预先定义的事件管理流程完成事件的处理。建立故障管理、问题管理、变更管理、配置管理等八个服务工作流程, 通过管理人员、技术和流程的有机结合, 实现IT运维管理标准化和规范化, 形成一个整体的IT运维平台。

2.2 IT运维管理一体化模式的创新点

内容一体化:传统模式下的管理是分散式、粗放式管理, 各单位、部门根据自身信息化建设实际情况, 建立了相应的管理体系, 承担相对独立的内部管理职能。管理的内容、要求缺乏统一标准, 发展水平不均衡, 项目建设、数据共享和管理水平参差不齐, 管理缺位、不到位现象不可避免。一体化管理模式是将多个管理体系经过有机整合, 按照系统化原则形成相互统一、相互协调、相互补充、相互兼容的有机整体。在全面梳理各方面内容和要素的基础上, 对各个管理点进行共性抽取、差异分析和整合归类, 确保整合后的管理体系覆盖IT运维管理的每个环节, 管理内容明确、管理标准统一, 便于组织实施。

方式一体化:传统模式下各单位、部门的管理相对独立, 整体性和协同性不足。对于涉及多级机构的工作, 采取任务自上而下逐级部署, 执行情况自下而上逐级反馈的方式, 体现了一定程度的一体化, 但对于各级机构大量的日常管理工作, 则并未纳入一体化的管理范畴, 在管理上采取自定规则、自成体系, 自行执行、自我监督的方式, 缺乏总体上的规划指引和外部约束。在IT运维管理一体化模式下, 信息化建设将全面纳入统一规划和管理, 一方面要求确保发展规划和实施策略的科学性、可行性, 增强科学决策能力和统筹协调能力;另一方面要求各级机构服从和服务于大局, 严格遵守管理制度和规范流程, 明确自身的定位和职责, 积极配合、切实落实IT运维管理工作部署, 形成分工合理、各负其责、协同合作的一体化格局, 体现集中资源办大事的发展思路。

手段一体化:IT运维管理是一项最终要落实到操作层面的具体工作, 即让合适的人、利用合适的资源、做正确的事, 在此过程中, 如何确保指令有效、落实到位、过程可控、可审计是摆在每一个管理者面前的现实问题。传统模式下, 指令的下达存在多种渠道。任务的执行过度依赖于执行者个人的工作态度、能力高低和经验多寡。随着信息化建设的推进, 在优先建立IT资源基础数据库的基础上, 逐步将所有IT运维工作纳入统一的管理平台。采用流程化的管理思路, 以规范流程驱动人、物、事的优化搭配和动态流转, 强化事务督办、进度监控和外部审计, 将管理做精做细。

3 IT运维管理一体化模式的建立及应用

3.1 理清工作思路, 明确工作职责

IT运维管理一体化建设使信息系统的运行和维护模式发生了重大变化, 企业各分支机构的工作重心将向前台运维和安全防护方向转移, 同时配合企业IT运维的统一调度, 突出专而精的特点及与企业IT运维协调一体。机构职能的转变使工作思路快速调整, 重新制定和完善各单位的工作职责。根据IT运维管理一体化的要求, 明确各级信息部门的职责范围及岗位分工。从横向上, 分析各单位、部门职责范围并从管理的角度进行归类, 理清各单位、部门职责覆盖面;从纵向上, 确定各管理链条的延伸深度和各节点职责, 使各单位和信息员均能准确定位各自的职责。改变过去抓大放小、粗放式的管理思路, 将全部职责内容、岗位分工以制度的形式确定下来、落实下去, 达到以制度规范和约束个体行为的目标。

3.2 梳理工作流程, 提高工作水准

在明确工作职责分工的基础上规范工作流程。第一步, 按照IT运维管理的建设要求及流程化、规范化的管理思路, 对各项工作的操作步骤、流程和标准进行梳理, 建立详尽的流程指引和操作规范, 特别是要对新增或强化的职责建立健全相应的规范流程;第二步, 按照集约化、扁平化管理的原则整合流程, 通过辨识、分解、评估业务流程中各个环节, 删除、压缩或整合不必要的环节, 集合区域生产要素进行统一调配, 以提升核心力量、实现可持续发展;第三步, 按照精细化管理的理念将各项工作做深、做细、做到位, 将常规管理引向深入。其核心是计划、岗位流程和执行力, 即应用已优化的岗位业务流程, 强调管理的细致、精准和有效。力求达到事事有计划、有标准、有检查、有总结, 杜绝管理上的漏洞和盲点, 提高管理效能。

3.3 完善协同工作机制, 调动各方积极性

IT运维管理一体化模式不但要使各单位、部门信息人员明确各自在本单位、部门中所承担的职责, 同时还应使其能够准确定位在整个IT运维体系下的责任分工, 将各级机构、各个岗位的工作融入到IT运维管理一体化建设中, 提升各级信息人员的全局意识, 调动各方积极性。随着信息化建设的推开, 在信息化规划上要将各单位IT基础设施建设纳入企业信息化工作统一框架, 统一规划、统一管理;采取有力措施实现分工协作、协调配合。企业各分支机构做为系统运维和业务需求的最前端, 也应当主动转变观念, 承担起发现问题、反映需求的桥梁和纽带, 通过整合优化、统一调配资源, 逐步建立合理分工、有效配合的协同工作机制。

3.4 依托一体化管理平台, 提升IT运维监控手段

在资源整合的大环境下, 各级机构在运维领域的工作日益强化, 技术支持精细化、专业化要求明显提高。向一体化转型的过渡期, 亦是运维模式、管理体制和标准规范的关键形成期, 通过建立一体化管理平台, 实现管理规范和操作流程的标准化、一致化, 以降低运维成本, 提高运维水平。一是建立网络资源监测系统。在系统繁多、环境复杂、人员不足的情况下, 借助配套的预警体系和管理机制, 提早发现和准确定位问题。按照“横向到边、纵向到底”的原则, 将各类重要IT资源纳入统一监控。二是制订统一的运行维护服务制度、工作流程和操作规程, 为运维人员协同操作提供规范和约束, 包括一体化的巡检规程、问题处理、事故报告和反馈机制等。三是加大自身信息化建设力度, 建设统一、集成、开放并可扩展的运行维护技术支持平台, 推动运维工作的智能化和高效率。强化管理平台与资源监控平台的联动。

4 IT运维管理一体化模式保障运行体系

IT运维管理一体化模式在逐步转变工作思路和模式的过程中, 不可避免地会遭遇许多困惑和问题。IT运维管理一体化建设是不可逆转的大趋势, 必须服从和服务于这一大局, 应对IT运维管理一体化建设中可能出现的问题做好充足的准备, 并采取积极有效的保障措施和对策及时化解问题。

4.1 树立正确的认知观和发展观。

从图1IT运维管理过程成熟度模型图来看, IT运维管理体系建设是一个动态的、需要常抓不懈的、持续调整的过程。随着信息化应用的纵深发展及其对业务影响程度的日益提升, 信息化建设三分技术、七分管理的特点日益突出, IT运维管理的重要性得到进一步提升。我们认识到, IT运维管理体系是随着信息化发展实际情况而不断调整和优化的过程, 要避免一步到位的想法、避免受僵化的管理体制约束, IT运维管理必须根据客观实际进行调优, 切实以科学的管理思路和政策举助推信息化持续发展。

4.2 提升IT综合治理水平, 促进信息与业务的协同发展。

IT运维管理的成功建设必然是业务和技术合力的结果, 业务部门的积极参与是不可或缺的关键因素。作为IT运维管理一体化的推动者和实践者, 信息部门要正确处理好技术发展与业务的协同关系, 牢固树立信息为业务服务的宗旨, 将技术实现目标与业务发展目标紧密联系起来;要加强与业务部门的沟通和配合, 引导业务部门研究和反映业务需求、构建业务架构, 促进信息与业务的融合, 互相支持, 协调配合, 共同推动企业创新发展能力的更快更全面的提升。

4.3 积极实践一体化的项目管理模式。

IT运维管理一体化是一个全员参与的系统工程, 企业要以项目管理的方式进行组织运作, 并着力处理好以下三方面的工作。一是要处理好当前需求和远期规划的关系。一体化运维是业务实现创新发展对提升信息服务能力的需求, 其过程和效益的显现具有渐进式的特点, 必须深入分析信息化发展现状和趋势, 采取与之相适应的、切实有效的措施进行推进。二是要处理好分支机构与企业整体力量提升之间的关系。在推进一体化运维过程中, 要注意统一信息人员的思想和行动, 实现企业整体信息力量的优化整合和均衡发展。三是要采取切实措施, 提高需求实现和问题处理的效率。对于业务部门来说, 需求的快速实现、问题的及时解决是其关注点所在, 要避免因管理链条延长导致问题处理低效的可能性, 切实使信息部门和业务部门均能理解IT运维管理一体化运行的必要性, 并切实感受到由此带来的对业务发展和创新支持力度的提升。

5 总结

IT运维管理落实一体化、集约化、精细化的管理思路, 建立与信息化发展相配套、相适应的整体设想, 通过持续、科学的管理, 保障了企业信息化的快速、协调、可持续发展。

建立了自上而下的主动管理体制。IT运维管理平台是对计算机系统进行综合集中管理, 既面向资源又面向应用, 同时还面向管理维护人员, 为减轻各分支机构运维人员工作量打下良好的基础, 是人才、流程和工具紧密结合的三位一体的系统。

规范了IT运维管理流程。IT运维一体化管理平台帮助信息部门整合支离的IT服务, 实现了由局部、单项、按部门开展运维服务向全局的、一体化的IT运维服务转变, 由被动的“救火”的服务转变成科学有效的流程服务化管理, 从根本上解决基础台帐管理不规范、故障发现和解决滞后、设备资产底数不清等问题。

实现了全方位的IT系统管理。整合了对网络、服务器与业务应用、安全设备、客户端和机房基础环境的分割管理, 实现了对IT系统的集中、统一、全面的监控与管理;在设计理念上遵循“管理思想+系统工具+管理实践”的原则, 不但直接服务于IT运维部门, 而且能辅助主管领导掌控、评估IT全局, 为重大规划和决策提供了科学依据。

实践证明, IT运维管理一体化模式所带来的社会效益和经济效益显著, 不仅是管理模式改变, 更重要的是强调对于企业IT资源的一体化管控, 全面提升各部门协同管理、高效运作的能力, 从而持续推进企业的信息化建设, 这也将是企业IT运维管理发展的必然趋势所在。

参考文献

[1]侯毅, 孙波.IT运维管理解决方案, 信息安全与技术[J].2011 (11) .

[2]王仰富, 刘继承.中国企业的IT治理之道.北京:清华大学出版社.2010.

[3]向华.网络运维流程管理与故障管理流程的建设, 教育与培训[J].2007 (3) .

8.it运维风险管理心得 篇八

一、组织结构合理，各部门职责明确

巴克莱银行的IT组织分为生产（Production）及应用（Application）两大部分。其中生产部分可视为一个整体，为所有用户提供统一的基础支持服务；而应用部分并不是一个整体的部门，由分散在各个业务部门下的小团队组成，每个小团队仅为所属业务部门提供特定的IT管理及开发服务。

（一）业务部门与IT部门联系紧密，沟通顺畅

以巴克莱IT组织的应用部分为例，这种“业务部门内含IT团隊的模式”可使IT人员与业务人员为着同一目标协同工作，IT人员不但能在业务氛围的影响下深入理解业务需求，而且由于专注于单一方向，更能做到引领业务发展。

同时，在业务部门需要IT生产部门支持时，本部门IT人员能够清楚的了解所需资源的类型与数量，并能与IT生产部门在技术层面上进行良好的沟通与协商。

这种结构模式大大缩短了业务部门与IT部门沟通所需时间，提高了沟通效率。

（二）一、二、三线支持团队界限清晰，专注于各自领域

以巴克莱IT组织中的生产部分为例，为用户提供的所有基础支持服务均可分为一、二、三线。如，网络、数据库、服务器等均拥有自己的一、二、三线支持团队。

其中，一线为帮助台团队，通过服务热线能解决大部分常规问题。若不能解决，则转至二线支持团队。二线支持团队，负责日常运维及监控分析。若有不能解决的问题，可要求供应商至现场协助解决。三线支持团队，在巴克莱被称为工程设计团队，主要负责所属服务的结构规划、发展策略、使用标准、产品选型、版本更新等等。若二线团队在运维过程中有任何建议及需求，可向三线团队提出，由三线团队负责调研实施。

这种分工方式使一、二、三线团队只需关注本职工作，提高了专业程度和工作效率，是IT运维服务分工精细化的一种体现。

（三）设立独立团队进行容量管理及项目实施

在巴克莱IT的生产部分中，除网络服务、数据库服务、服务器服务等基础支持服务团队外，还有容量管理、项目实施等其他团队。

容量管理团队负责基础设施的采购及优化管理。采购方面，该团队每月与各部门协商进行，收集采购需求。优化方面，该团队负责深度诊断、快速识别应用性能与容量问题，确保在需要的时间和地点精确应用合适的容量。

项目实施团队负责大型基础设施项目的实施，如新办公楼的建立、数据中心的启用等等。

将容量管理团队及项目实施团队独立出来进一步体现了巴克莱IT分工的细化。

二、工具种类多样，自动化程度高

巴克莱IT运维的工具化程度很高，有如下三个特性：

（一）多样性

使用多种工具配合进行监控，针对不同的系统使用不同的工具。由于各团队使用的监控工具各不相同，巴克莱使用网络系统管理软件合并来自多供应商多技术系统的告警故障数据，提供一个综合的集中化故障管理中心。

（二）专业性

巴克莱使用了大量的专业化工具进行精细化管理。

以容量优化管理为例，使用容量管理软件根据“实际需求”预测资源需求，不仅从包括CPU利用率在内的服务器指标趋势上预测未来的需求，而且为所支持的业务流程订制了相应的技术指标，对容量管理进行了深化和提升。

例如，用户可使用某项业务关键绩效指标（KPI）的预测增长来推动IT基础架构容量所需的投资。以业务为导向的容量管理简化了流程并降低了IT成本和相关支出。

（三）工具接口标准化

巴克莱使用的工具虽然种类繁多，但接口的标准化使得各种流程在多种不同工具间仍能平滑运行，各工具间无缝接口使得流程简化，节省运营成本。

但由于流程自动化程度相当高，也导致了只要一处发生问题，影响范围将会迅速扩散。因此巴克莱银行在灾备方面花费了大量的精力来保证业务连续性，单系统发生故障后即可切换至备用系统上，相对于全系统切换方式来说更加灵活。

三、服务管理高效，紧密结合ITIL理念

在巴克莱运用的ITIL理念中，强调流程高度整合、强调IT与业务融合，可以实现IT对业务支持的精确性和前瞻性。

在巴克莱IT生产部门中，有专门的IPC（Incident，Problem，Change）团队来对整个运维流程进行管理，并根据关键指标形成报告每月向CIO汇报。IPC团队管理所有的重要事件处理流程、问题管理流程及重要变更流程，保证在整个流转过程中严格按照程序进行并有完备的解决方案。

结合ITIL在巴克莱银行的实际应用，可以深刻理解到IT服务管理的核心思想：不管企业内部的还是外部的IT组织，都是IT服务提供者，其主要工作就是提供低成本、高质量的IT服务。ITIL在巴克莱能够成功落地实施的原因是：他们首先结合自身的业务特点、IT状况建立了一套完备的服务交付流程；其次是设定相应指标来监控这些流程的有效执行；第三真正进行持续改进，即定期生成报告来进行分析，发现系统和应用中存在的问题，并不断改善，使得日常管理工作更加有效、更加规范。

根据巴克莱银行实施ITIL的具体经验我们可以看到，建立IT运维流程分以下三步：

1、首先建立一套符合实际的管理流程及工具

ITIL作为国外引入的最佳实践，可以在实际中进行吸纳和利用，但真正落地实施需要紧密联系实际情况进行本地化。

关于ITIL中角色的划分及审批流程也需根据实际情况进行定义。流程建立起来的同时必须强制执行，保证流程严肃性。如果流程没有得到严格执行，严肃性一旦被破坏，时间长了，流程就会名存实亡。因此，要把定义好的规则、流程固化在流程工具里面，用这个流程工具强制员工进行规范化操作。为保证建立的流程有效实行，应从以下三方面入手：

从领导开始自上而下需有保护流程严肃性的意识

从领导层面，不经该流程工具提交的需求均为非法需求，不应批准；从员工层面，所有需求必须通过该流程工具提交，不能因紧急原因例外，否则视为违规。

发表制度办法必须使用该流程工具

有相应的组织进行监管，发现不符合流程的行为给予处罚

做到了以上三点，才能算真正建立应用了ITIL管理流程工具。

2、流程工具建立起来后，需提供标准的开放接口，制定相应的KPI衡量指标体系进行监控分析

流程管理工具对整个流程进行管理，根据KPI目标值（例如响应时间、变更成功率、变更引发的问题数等）来进行比照，如果未达到KPI目标值，则表示运维工作未正常运行，需分析原因进行调整；利用系统管理工具监控系统的性能指标，提供设备的实际运行情况，对比相应的KPI目标值（例如CPU利用率、内存利用率等等）来激发ITIL流程工具。

3、成立流程管理团队来对ITIL实施进行控制和改进

流程的定制并不是一成不变的，KPI的制定亦如此。实施ITIL实质上是一个计划、执行、测量和改进（PDCI）持续完善的过程。不仅要对服务质量进行监督和测量，确保服务符合质量要求；还要对KPI值进行调整，切合运维水平进展情况。

在这个流程和KPI均不断调整的周期中，需有独立团队对整个过程进行管控。同时该团队还应定期生成报告向整个IT部门进行发布，以便于各IT团队根据发布指标调整自身的服务水平。

9.it运维风险管理心得 篇九

乌江公司网络及自动化系统核心设备外委服务项目是在公司管理创新的背景下, 在乌江梯级电站集中调度全面推进并获得成功的前提下，集控中心积极推动公司IT运维管理创新的试点性工作。旨在创新集控中心、各电厂IT运维管理机制，提高IT系统的安全运行水平、提升自动化和信息人员的技术能力、降低运维成本。在项目实施的同时，集控中心、各电厂、服务商共同对公司未来三到五年的IT运维管理体系进行规划，为全面创新公司一体化的运维管理体系奠定基础。

乌江公司网络及自动化系统核心设备外委服务项目项目从2010年1月开始实施，项目范围包括了集控中心、洪家渡发电厂、东风发电厂、索风营发电厂、乌江渡发电厂共5个单位，维保设备共计168台。项目主要内容包括两个方面，一是服务商为上述单位提供7×24小时服务响应、7×24备品备件支持；二是设备的定期预防性检查和维护、故障处理、应急响应等。2011年1月，思林发电厂、构皮滩发电厂纳入外委服务范围，维保设备增加至278台，在2010年的基础上强化了项目的安全管理和服务管理，项目内容增加了公司IT运维管理新体系建设的研究工作。

在核心设备外委服务项目的实践过程中，主要开展了以下工作：

建立了三位一体的IT运维工作机制。在外委服务的实践过程中，依据国际标准的IT运维管理规范和公司安全生产的特性和实际需要，集控中心、各电厂、服务商对IT运维管理进行了一年多的探索与实践，建立了集控中心、各水电厂、服务商三位一体的IT运维管理工作机制，初步改变了集控中心、各水电厂IT运维工作条块分割的现状，实现了集控中心与各电厂IT技术资源的底层整合和工作协同。通过项目的分级管理，实现了服务计划制定、服务过程管理、服务结果督查、服务考核、服务改进等全过程的闭环管理，确保了IT运维管理及外委服务管理各项工作的顺利开展。

建立了三方协同工作的IT运维工作流程。从2010年起，集控中心通过引进国际化的IT服务标准，结合公司及各电厂安全生产的管理规则，在两者融合的基础上，建立了三方协同的、一体系化的工作流程，初步实现了IT运维管理工作的流程化、标准化。主要流程包括外委服务安全工作流程、集中巡检流程、故障处理流程、备品备件管理流程、应急服务与响应流程、培训工作流程。通过流程的持续改进和高效运转，确保了设备的预防性维护、定期维护、故障处理、应急响应等工作的有序开展，确保了服务工作的持续改进和服务质量的持续提升。

建立了培训管理机制。根据集控中心和各电厂人员技术现状及IT运维管理需要，集控中制定了服务质量提升和人员技术进步并重、集中巡检与培训结合的工作策略，明确了培训目标。2011年年初，在征求电厂意见的基础上，通过三方协商，集控中心制定并下发了培训计划，在巡检过程中对培训方式、培训内容进行补充和完善，集控中心对培训效果进行跟踪检查，实现了培训工作的闭环管理。

外委服务项目是在公司推进管理创新的背景下，集控中心针对乌江梯级电站集中调度全面推进并获得成功的前提下，通过对公司IT运维现状和存在的问题及发展方向进行分析，引进国际上成熟的IT运维管理标准，对公司未来三到五年的IT运维管理体系进行规划，创建了一体化的运维管理机制。

公司网络及自动化系统核心设备外委服务及IT运维管理创新工作，一是初步改变了各水电厂与集控中心IT系统条块分割的运维管理格局，满足公司大生产和集约化经营的需要，促进公司IT一体化运维体系的建设。二是解决了高端技术难题过分依赖于系统原厂商和设备原厂商，单次服务成本昂贵、服务协调难度大、服务响应时间慢，服务成本无规律性的变化，服务资源不易掌握的问题。三是提升了集控中心与各厂自动化和信息技术人员的专业技

术能力。四是通过引进专业化的技术队伍，细化技术分工，实现内外部技术资源的融合，增加了IT运维管理的技术厚度，提高了IT运维管理的专业化水平。五是提高了IT系统的安全运行水平。2011年1月—9月，服务商共提供74次服务，故障处理服务42次（含3次数据库崩溃等重大技术难题），及时更换备品备件20次，提出技术改进建议共57项，优化了设备配置，提高了设备运行的可靠性。

公司IT运维管理体系建设的下一步打算：

思路：在“公司电煤并举、水火互济”战略指导下，根据公司业务拓展和管理创新的要求，以公司自身力量为主要依托，引进第三方咨询机构对公司IT运维管理存在的问题进行深入分析，对IT运维管理标准、IT技术标准等进行深入研究，对公司IT运维管理进行规划。遵循“统一规划、循序渐进”的原则，在规划指导下逐步推进公司IT运维管理创新与建设工作。对创建的一体化的管理体系，充分使用优质社会资源，强化运维管控，降低运维成本，服务于公司的战略与业务运营。

目标：创新公司IT运维机制，建立公司与集群的产业模式相配套的一体化的运维管理体系，促进技术与业务的融合，大幅度提升IT系统对业务的保障力。