华为发展战略分析

华为发展战略分析（精选8篇）

1.华为发展战略分析 篇一

华为手机的变化

华为简介：优秀的通信技术积累

提起“华为”二字，人们的第一印象还是通讯设备供应商。这家1987年在深圳成立的公司，一定程度上已经成为中国高科技企业的象征。在传统运营商市场，华为给人的印象大致可以归纳为“低调”、“可靠”，这在B2B市场是很好的品质。正是这样的品质，让华为把自己的通信设备卖到了全球上百个国家和地区，覆盖全球1/3的人口。

华为技术有限公司是一家生产销售通信设备的民营通信科技公司，总部位于中国广东省深圳市龙岗区坂田华为基地。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，为世界各地通信运营商及专业网络拥有者提供硬件设备、软件、服务和解决方案。华为于1987年在中国深圳正式注册成立。华为的产品和解决方案已经应用于全球170多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。

华为手机初期：还是习惯于和大企业做交易，不重视自身品牌形象

2003年7月，成立华为技术有限公司手机业务部华为手机展示2004年2月，作为中国第一款WCDMA手机参加法国戛纳3GSM大会，并在大会现场进行了丰富的业务演示。不过，当一个品牌需要直接面向消费者时，“低调”就成为了一个障碍。华为开始在手机终端业务发力之后，如何从一个B2B品牌转为大众接受的B2C品牌，成为华为终端团队面临的最大挑战。

其实华为很早就涉足终端市场，不过最初华为是依靠为运营商定制机起家，早期华为熟悉的套路是：根据运营商提出的需求，在满足质量要求的前提下尽量控制成本，造出尽可能低价的手机。

有些手机甚至都没有打上华为的logo，而是直接以运营商的品牌出售。本质上说，这依然算不上B2C，因为采购方是运营商，华为依然是对运营商的需求负责。“竭尽所能满足客户需求”，这是华为的强项，也是华为多年服务于运营商所积累的经验。

华为手机过渡期：开始走上自有品牌的道路

当华为开始发展自有品牌的时候，大量生产中低端机子，虽然市场份额占的不低，可是利润方面很不乐观。经过几年的摸索，华为手机在品牌塑造上已经有了自己的方向，也有了自己的专属粉丝群体——“花粉”。华为在逐渐让自己的手机产品往中高端市场集中，而不再去拼低端手机的出货量。

手机初期很多低端的华为机子，让华为手机的品牌暂时很难往中高端的形象变身，举步维艰。以2012年发布的P1为例，这可以算是华为手机进军高端塑造品牌的首个尝试。P1是在2012年1月举行的国际电子消费展（2012CES）上正式发布的。但在此之前，为了最求更薄的效果，华为内部已经毙掉了很多方案，付出了大量的研发成本。最终全部推倒重来才有了P1的问世。

而一些已经发布的产品，也给华为带来了不少经验教训。比如P1发布不久之后推出的D1，产品上市时间被推迟了大半年，宣传时机和消费者关注度早已错过。其原因就在于，与海思芯片的磨合出现问题，导致产品必须修改。

类似这样的“波折”在竞争对手看来也许是闹笑话，就像看一个小学生自己在那瞎折腾。但在华为内部看来，这些都是难得的实战经验。华为终端营销副总裁邵洋之前接受媒体采访时坦言：“这个过程对我们很重要，虽然失败我们却磨合了几样东西。”

比如通过D1的失败，华为内部进行了手机终端与旗下海思芯片的磨合。而之后的D2，华为磨合了材质，积累了在手机中运用金属工艺的经验。

华为手机的发展期：优秀的产品，赢得了市场的一致认可，实现了华丽转身

从华为P6的发布，到现在的Mate7，荣耀6，P8的发布，一代又一代凝结设计师无数个不眠之夜的结晶，赢得了市场的一致认可。

余承东告诉记者，P6对华为手机而言是一个里程碑。迄今为止，P6已经进入了100多个国家市场，销量总计达到400万台，获得了最佳手机、最佳设计等多项大奖，余承东和他的团队也因此对华为手机的前景信心十足。

华为此前的终端产品很多，不过多了就很难做到款款精致。集中精力做一款产品，可以保证是精品，有利于争夺中高端市场，从而改善企业的利润率，并获得更多的资源投入新的中高端产品上，形成一个良性循环。

具体来说，华为手机将选择西欧、东南亚、拉美等地的一些大国作为突破点，与当地主要渠道合作伙伴建立紧密关系。“随着华为手机在市场上知名度的提升，一些国家的主要渠道商很乐于与我们开展合作，这在过去是很困难的。”徐钦松说。与此同时，华为手机还将致力于在一些主要国家建设零售体系。

在长跑比赛中，一开始跑得最快的选手通常得不了冠军，有时甚至无法坚持到终点，最后领跑的往往是那些一开始不紧不慢、压住步伐，中间不断发力、不断提速的选手。在余承东看来，华为扮演的正是这样的角色。

PS：以上更多的是从网上搜集的数据（来自权威数据调研网站），咱们再来分析一下国内市场智能手机的风云变化。

一、14年华为品牌关注度直线上升

首先看国内2014年1季度到4季度，手机品牌的关注度变化：

众所周知，手机两霸主三星和苹果，在国内的关注度相对地再往下跌，而华为却直线往上升，甚至赶超了苹果，当然这只是关注度。说明华为在去年的市场营销做得很不错。

二、近两年，华为手机全球销售加价不减量

再来看看13年到14年全球智能手机主流品牌的市场份额变化图：

大家一看感觉华为手机的市场份额变化不大，没什么出色的表现，竟然和联想差不多。但是，市场份额指的是销售的数量，而联想销售的机型价格大多在千元，而华为的机子价格一般在2000+。

三、看消费者的口味变化，顺应时势

根据13到14这两年的数据变化可以看出消费者对机子价格的关注点呈两极分化，一类是特别注重性价比，所以千元左右的价格出现了关注度增长；一类是高端机子3000到5000和5000+的价格关注度出现了增长。其实这都是国内厂商的竞争出现的结果，一方面是以小米为首的主打性价比的厂商群，一方面是兼顾性价比主打精品的华为这样的厂商，当然其中还有苹果。

而根据这些特点，华为手机也出了对策，子品牌华为荣耀系列Honour是主打性价比的；而Ascend系列（D系列和P系列），Mate系列则主要走针对不同人群的中高端的精品路线，Gold系列主打入门级智能手机及运营商定制低端机（这个未来可能会被砍掉）。

批他两句：

你要是耐着性子看完，本文基本都在说他的优点，也许你瞬间会感觉华为好厉害啊，以后华为手机一定大有可为，我要买华为手机。华为手机到现在还是有一些缺点的：

其实华为手机的发展能有今天，从某种意义上说，是要感谢国内很多手机对手的，除了竞争能激励自己前进以外，华为很多的地方也是跟着对手的步伐稳步向前的。比如，我们印象最深的当属小米手机，小米的手机性价比，很多人都说：“或者小米手机相对来说，手机可能没有说的那么好，不过小米手机拉低了国内智能手机价格，是无可争议的。”这句话，真的是一点都没错，我们看看现在还有一些厂商，低配高价的，比如vivo、oppo、现在只是存在一些厂商，以前基本上全是这样？而华为荣耀的推出，正式学习小米的性价比，来阻击小米这样的厂商。所谓“师夷长技以制夷。” 1.粉丝维护美中不足：

小米的粉丝维护是出了名的，miui论坛，小米贴吧等等都是小米维护米粉的手段。当然华为针对自己的粉丝也推出了自己的———花粉俱乐部。不过花粉俱乐部的相比小米论坛的冷清是“冰炭不言，冷热自明的”。当然，相比小米，华为尾随其后，还在完善。2.系统UI差强人意，更新缓慢：

这点很像小米，华为也有自己的这对Android的深度定制系统——EMUI.不过也是同样的原因，优化做得还是不尽人意，当然也还在完善。不过又由于华为机型较多，很多机型的系统更新频率相比小米，魅族，一加这样的厂商，就显得慢很多。而喜欢荣耀的无疑也是一些发烧友，也很在意系统优化，更新速度这些东西。

总结：

华为手机现阶段还在向中高端战场中前进，优势就在于通信技术的积累，以及自家海思技术掌握，还有全球各大运营商的合作资源，华为可以利用这些优势，蓄力完善系统软件短板，做好“硬件+软件+沟通+服务”建立自己的手机王国。充分利用运营商资源，逐步实现自己的全球化战略。

2.华为发展战略分析 篇二

一、华为的国际战略背景

我国自加入世贸以后, 国际化变成企业实现可持续发展的不二法门。从1998年以后, 伴随我国电信市场引进竞争机制, 尤其如摩托罗拉、爱立信等跨国企业占据我国电信市场主导地位, 国内市场这块大蛋糕被跨国企业分食, 在国内发展缓慢, 华为想通过在国内发展存活下来, 渐渐变成十分困难的事情。[1]纵观国内电信市场, 步入21世纪, 我国电信市场越发不能像上个世纪90年代持续飞跃式发展, 根据CCID所提供数据, 电信运营企业固定资产投资年平均上涨率由1996年到2000年的25%, 降至2000至2002年的2%, 在此以后增长仍旧缓慢。国内市场整体发展放缓, 同时因为政策原因导致新技术很难大规模开展, 华为也越发不能从国内市场得到自身发展所需, 这时国际市场却拥有着十分广阔的发展空间, 特别是东南亚地区。非洲和中东等新兴市场准入门槛不高, 国际电信骄子还未把注意力投入其中, 正是这些外部因素促进华为勇敢对外迈出脚步。[2]另外, 华为的网络产品价格性能与技术先进性完全具备国际竞争实力。面对国际知名跨国企业, 华为立足中低端市场, 由此短期内便可以稳扎稳打, 存活下来。华为拥有部分自主研发产品并消化吸收二次研发技术, 使出口产品价格具有很大弹性, 且产品的生命周期较短, 为了获取投资回馈, 尽可能将经营风险降下来, 华为要依赖空前市场规模把单位产品研发花费降低下来。

二、华为国际化发展SWOT分析

(一) 发展优势

首先, 通信制造企业领先优势。华为产品技术领先及价格性能具备国际化发展能力, 在海外市场中具有较高创新能力。华为通过核心竞争理念发展, 是其可持续发展的源动力。[3]如在阿联酋, 它和世界前五名电信设备公司竞争中, 通过技术与质量第一, 价格第三优势获得3G网络项目, 工程创建时有四个项目在全球排名第一位, 在2008年将北美市场攻克。这些显赫功绩再次说明华为在国际市场始终立于不败之地, 它的核心竞争力在于它的实力和技术, 真正能给使用者带来物美价廉的产品。据市场调研企业Del’Oro相关数据表明, 华为市场销售份额在持续稳步提升, 并且依据份额进行计算, 华为在移动设备企业当中排名第二位, 已经表现出不俗的发展潜能。其次, 综合花费低。华为成功不可否认是依赖国内人力成本巨大优势, 它可以为电信市场供给性价比更高的产品, 不断创造成本奇迹。华为成本优势从研发成本、生产成本、管理成本等至最终售后成本都可以体现出来。[4]

再次, 技术创新。华为拥有部分自主研发产品并消化吸收二次研发技术, 使它出口产品价格具有很大弹性, 具备低价竞争综合实力。华为研发水平由专利申请可见端倪, 截至目前为止, 共申请国家专利五万件左右。此外华为还加入国家标准相关工作之中, 大量参加国际上诸多标准组织, 它对国际标准和竞争有了更进一步的认知与掌控能力。其四, 成功客户服务与营销。国际市场环境下, 特别欧美等比较发达的国家中, 运营商对产品服务与质量投入了更大的重视力度。[5]华为共建立超过一百多个世界级分支机构, 服务和营销网络覆盖面大的惊人, 为使用者提供优质便捷服务。如今, 华为解决方案与产品在众多国家都有使用, 为排名世界领先地位四十多家运营商与超过三分之一人口提供服务, 为客户全心全意服务与提供性价比较高的产品, 这也是华为颇受海外运营者青睐的一大原因。其五, 丰富的产品与产品线。华为产品包含信令网、智能网和接入网等, 除此以外还包括路由器、DWDN和CDMAIX全部产品等, 如今很大部分产品占据领先水平, 归属下一代先导产品。多样化的产品与产品线让华为可充分满足不同使用者所需, 给企业可持续发展铺平道路。

(二) 发展劣势

首先, 缺少国际性管理人员。伴随华为进一步扩大海外市场, 为了满足多样化市场环境所需, 公司需要更多高瞻远瞩的人才, 放远眼光, 为公司谋取更为广阔的发展空间。这些人员包含金融人员和文化管理人才, 对全球法律都十分精通的法律人士, 懂得操纵知识产权的人士和一大批技术人才等。[5]其次, 内部控制不够完善。华为对内部控制方面虽比本土企业更具优势, 但是和国际知名企业相比却仍然是不够成熟的, 比如像华为董事会仍然不够完善, 这会导致华为在管理、市场与技术决策等方面缺少有效链接, 和国际通信设备和网络提供商比起来, 华为在人资、IBM协助构建、产品研发及费用管理等方面供应链还是存在较多漏洞的, 致使和国际市场竞争成本远超竞争对手, 这会很大程度拖慢企业发展步伐。

(三) 发展机遇

在全球通信市场的大量需求下, 我国3G将迎来快速增长, 国际市场渐渐苏醒, 对我们国家通信企业来讲是具有极大好处的。我国电信重组迎来网络转型和升级及3G项目开通, 给企业带来前所未有的投资机遇。国际市场准入壁垒不高, 可以将生产产品大批量售往国际市场, 同国内比起来, 大批海外市场在电信网络方面水平并不是很高, 同时经营水平有限, 这就为国内电信企业提供大量参与机会, 也会给企业创造巨大盈利空间, 企业的经营状况与经营效率很大程度上是自行支配的, 换句话讲也就是由自身所决定的。在世界范围内全球化能够使人物财资源得以优化, 凭借和其它企业构建战略联盟, 协同作战, 对多种多样全球资源予以利用, 为企业走进国外市场开通了一条绿色通道, 竞争优势则更为明显。另外作为跨国企业, 华为开拓海外市场还需要对本土化和国际化关系进行深入思考, 通过把两者有机融合在一起, 提升知名度的同时, 使消费者铭记其形象和品牌, 给品牌后期发展打下坚实基础。

(四) 发展挑战

首先, 需要面对技术标准和贸易歧视等软壁垒风险。我们国家众多公司跨国投资都以经济发展较弱第三国为主, 这些国家无论在信誉、市场, 亦或市场和法律等方面都有很多地方欠妥, 所以会为企业带来巨大风险。如今我国外部投资风险还不具备完善保障系统, 相关保障体系建设还停留在起步阶段。[6]华为在北美还没有立足脚步, 在金融危机还没有完全过去的状况下, 华为国际化战略尤其在欧美市场面对的挑战也就更大, 而如果这些问题还没有得到有效解决, 那么它发展起来也会更加艰辛。其次, 行业竞争渐渐趋于白热化。我国的电信设备行业发展整体呈现出疲软态势, 伴随市场增量有减无增, 传统市场中, 想要达到利润和收入增加的目的已然变得非常困难。国内各制造企业陷入恶性价格战阶段, 产能过剩, 价格急速下滑, 市场秩序也早已打破和谐平稳发展的状态, 陷入恶性循环当中。但话是分两面说的, 尽管华为开拓海外市场过程中因为贸易壁垒等不断受到打压, 但不论美国思科竞争亦或澳洲本土主义, 在华为眼里, 如果加以合理运用, 都可以将这些挫折变成动力。

三、华为国际化战略给制造企业带来的影响

华为突飞猛进发展, 除管理与技术创新以外, 其国际化发展战略也是其他国企需要积极借鉴的地方。华为成功发展经验需要其他制造企业深思的内容如下:首先, 对国际市场准入规律进行掌握, 对投资对象做充分了解, 要尽可能杜绝短期投资行为, 要培养放长线钓大鱼的思维。华为从1996年起便打起了俄罗斯与东欧市场的主意, 希望在该市场当中占有一席之地, 到2002年才获取规模销售与认可, 如今渐渐占据俄罗斯市场主导地位。其次, 不单要打价格战, 还要做到物美价廉, 产品多样化, 能满足不同客户所需以及服务优质等。华为没有将眼光局限在价格上, 大多国际市场客户, 还是更为重视产品服务与质量的, 还有运营商选择减少采购成本同样非常主要。只有把产品技术、质量、价格等方面都提高上, 运营商最后才会买账。

再次, 通过融资伙伴的帮助, 加强资本监督, 确保更快将市场空间打开。华为依靠我国出口政策, 信保和进出口金融机构, 开展买方信贷业务。在此以后, 华为还结合海外银行买方信贷开拓市场, 如荷兰银行和IBM等。截至目前华为拥有众多海外融资合伙人。华为还构建内部严密评审与监督机制, 这样就有效避开了货币与融资风险。[7]如今, 华为坏死账及被拖欠贷款在业内排名最低。其四, 依据国际标准对海外市场运作进行优化, 从而国际市场准入成本才会显著减少。由1997年起, 华为外聘很多专家学者对企业运营、理财、质量监控。品牌宣传及人才培养等进行指导, 对企业质量、人资、品牌树立和良性运行等方面提供了有力指引, 指明了前进方向。其五, 取长补短, 逐层渗透, 渐进对海外市场进行发展。华为制定国际化战略途中, 可以不涉及发达国家的市场, 这样做旨在将风险减至最低, 通过打价格战, 将发展中国家规模较大的国家列为发展对象, 不单能避开发达国家贸易壁垒, 还给那些知名企业和华为打价格战役加大了难度。

四、结语

综上所述, 针对华为国际化战略, 它是存在非常大的外部优势和内部优势的, 这就导致公司具有空前的发展潜力, 同时发展前景也十分广阔。对外发展所面临的困境也是可以凭借内部控制来转危为安, 内部不利因素还能凭借合理举措取长补短。通过分析华为向国际进军先机及挑战, 我们不难发现:其一, 国内企业想要真正迈出去, 就应当对自身竞争优势充分把握, 传统价格优势并非企业长足发展的源动力;其二, 管理国家化并不单单是指管理人员国际化, 还是要依赖国际化管理体系使自身做大做强;其三, 对本土化和国际化关系正确处理, 这为企业打造国际品牌形象意义是十分深远的;其四, 像华为总裁所讲静水潜流, 基于目前总体形势, 我国企业想要在国际化浪潮中名列前茅, 就务必在白热化竞争态势下强大自身, 让自己充满生机与活力。只要从始至终都坚信, 选取国际发展战略, 正确迈进国际市场的方式, 选择正确的发展领域, 对国际市场理论正确运用并掌握, 同时符合企业特点不断加以改进, 无论是华为还是其他国企定能迈入一条自立自强, 综合提升自身竞争力, 健康可持续前行的道路。

摘要：现如今, 我国通信设备生产企业呈飞跃式发展, 制造厂商对我国的通信市场需要也给予极大满足, 同时对国外市场也抱有巨大野心。国内通信厂商迈入国际对其所应用的国际化发展战略予以深入研究意义将是十分深远的。通过研究华为走入国际所应用的战略, 并应用其战略为更多国内企业未来发展指明道路, 引领他们纷纷投入到国际市场之中, 还可以灵活自如地面对国际化浪潮带来的重重挑战。基于此, 现从华为的国际化战略背景、发展现状、发展动因以及给其他企业带来的影响等角度入手, 通过研究内容可以给我国企业迈入国际化发展带来一些启发。

关键词：华为,国际化战略,先机,挑战

参考文献

[1]吴建祖, 毕玉胜.高管团队注意力配置与企业国际化战略选择——华为公司案例研究[J].管理学报, 2013 (9) :1268-1274.

[2]武亚军.“战略框架式思考”、“悖论整合”与企业竞争优势——任正非的认知模式分析及管理启示[J].管理世界, 2013 (4) :150-163+166-167+164-165.

[3]白长虹, 刘春华.基于扎根理论的海尔、华为公司国际化战略案例相似性对比研究[J].科研管理, 2014 (3) :99-107.

[4]章启明.国产手机国际化几种战略模型的综合分析——以华为为例[J].商场现代化, 2014 (26) :53-54.

[5]邹艳.中国电信制造业国际化经营启示——对中兴、华为集团的实证分析[J].企业经济, 2009 (8) :148-150.

[6]郭艳.关于联想、海尔、华为、TCL国际化道路选择的启示——中国企业国际化道路的思考[J].经营管理者, 2009 (24) :124-125.

3.华为的全联接战略版图 篇三

全联接世界的棋局

信息时代，联接成为带动这个世界运转的履带，一切企业都在主张联接一切，都想把世界摊平了下一盘大棋。

Google下的是一盘信息网络大棋，用Android稳守移动信息入口、用Nest占领家庭信息中心，研发中的无人驾驶汽车、智能眼镜更将成为移动的大数据，它要把地球上每个角落的信息联接起来，以应对100多个国家的用户每秒提出的3.4万个问题、每天键入的30亿次搜索。

Facebook下的是一盘社交网络大棋，它要把世界上的每个人联接起来， 2亿Instagram活跃用户，2亿Messenger活跃用户，5亿Whatsapp活跃用户，13亿Facebook活跃用户，这家年轻的公司已聚集起22亿活跃用户，超过世界上任何一个国家的人口规模，每天从Facebook平台发出的消息高达120亿条。

“华为要为所有需要联接的地方提供通信模块。”华为正在下的是一盘全联接的大棋，实现的是人与人、人与物、物与物的全面互联。华为轮值CEO徐直军表示，作为一个拥有15万员工、年销售收入接近2400亿元的大公司，“决定聚焦什么，以及放弃什么”比什么都重要。华为无法与好莱坞比内容，也无法与微软比应用，因此华为的策略就是管道战略，即聚焦信息流过的地方，而不会涉及信息本身。今天，华为的电信网络设备、IT设备和解决方案以及智能终端已经覆盖全球170多个国家和地区的近30亿人口。

布局产业互联网转型

今天，70亿的移动用户数量，几乎覆盖全球所有人口，这造就了繁荣的消费互联网，社交、购物、游戏、学习……随时随地的移动网络彻底改变了人们的生活方式。

华为预测，到2025年，全球将产生1000亿的连接，这其中的90%以上将会来自于各种智能的传感器，汽车、智能机器人甚至生产线上的每一个零部件等越来越多的工业产品和生产性设备都将加入网络联接， ICT创新的焦点正在从消费互联网向产业互联网迁移。

物联网代表了互联网未来的发展方向，是华为主张的全联接世界中物与物联接的关键一环。最近华为斥资2500万美元收购了英国一家专注于无线电模块制造商的物联网公司Neul，并计划投资数千万的资金用于所在的剑桥地区，建立一个物联网基地。Neul专门生产无线电模块，以实现物联网内部的数据通信。这是一种体积小巧的低能耗传感器和计量器，可以应用于工业环境中，将为华为支撑产业互联网发展的计划提供核心技术。

徐直军亦对车联网将带给通信业的机遇无限憧憬，并透露华为公司目前正与宝马汽车进行合作研究，“未来奔驰、宝马车上有‘华为inside’一点也不奇怪”。

华为公司常务董事、战略Marketing总裁徐文伟也表示，电信运营商业务只是众多产业行业中的一个，华为要进一步发展，成为一家千亿美元的公司，必然要进入更多行业领域。在2014年分析师大会上华为表示，再过10年，华为企业业务的营收占比能够占到公司的半壁江山。事实上，从市场规模来看，目前全球运营商网络的规模约为2000亿美元，而企业网市场规模超过1万亿美元。

通过华为全球联接指数（GCI）对各个行业在ICT战略认知和ICT价值收益的深入研究，65%的企业计划在未来两年加大对ICT的投资，金融行业的ICT战略认知度在10个行业里面排名最高， 71%的金融企业表示未来两年ICT投资增长将超过5%。

做ICT领导者，首先要成为一家领先的IT公司

徐直军在HCC2014云计算大会上表示，华为经过二十多年努力，已经在通信领域走在前列，但华为要真正成为ICT的领导者，首先要成为一家领先的IT公司，所以需要不断加大对IT的投资。

这意味着华为正从传统ICT的网络，服务，存储，移动宽带等产品形态的公司，在向以软件为核心的物与物联接IT公司拓展。徐直军坦言，云计算是个契机，如果没有云计算的出现华为不会进入IT。华为用IT技术改造传统网络，同时为客户提供基于云计算的创新的解决方案。华为在IT领域的业务范畴是IT基础设施，以软件为核心的解决方案，比如云操作系统。

在2014年云计算大会上，华为发布了一系列创新的IT解决方案。其中，业务驱动的SD-DC2分布式云数据中心架构及其关键部件FusionSphere5.0开放云平台和OceanStor融合存储的发布，赋予了华为一贯主张的“精简IT、敏捷商道”以新内涵。华为相关业务负责人表示，华为在2014年的IT投资可能仍会增长14%。

成为运营商的问计对象

全联接、数字洪流的到来，带来了全新的数字商业环境，这对于运营商来说既是重大发展机遇，也是一次严峻挑战。运营商转型过程中，需要充分利用管道、用户、数据三大核心资产，构筑核心竞争力。“在运营商领域，我们所有业务都是围绕管道展开的，重点聚焦两个方面：极致体验的管道和大IT能力。” 华为运营商BG中国区总裁唐晓明说。

在5G研究领域，华为将在五年内投资6亿美金，跟全球的产业界和高校一起来定义5G的未来，并且掌握其核心技术，预计到2020年能够使5G网络和终端变成现实。届时5G的推出，将把下一代移动技术从速度上提升到今天4G的100倍即10Gbs峰值，这意味着从网上下载1G的高清视频仅需要1秒。不仅于此，从时延上5G将缩短到1毫秒以内，这将为很多传统行业催生出创新的服务与产品，比如安全可靠的自动驾驶即可在5G时代进入到我们的现实生活。

跻身“最佳全球品牌”100强

2014年10月9日，全球最大的综合性品牌咨询公司Interbrand在纽约发布的“最佳全球品牌”排行榜中，华为的品牌价值排名94，这也是Interbrand发榜15年来，中国大陆首个进入Top100榜单的公司。作为中国通信与信息网络设备的供应商，华为的收益不只是在中国国内，其65%的收入来自海外，这使华为能够迅速崛起，成为全球最大的通信设备供应商，也是目前仅次于三星和苹果的世界第三大智能手机的制造商。

Interbrand策略总监汤亚乾认为：“创新能力已经成为品牌反应力的坚实后盾。华为神秘的2012实验室已经做出5G时代的全光交换机样机，帮助华为引领行业技术升级，实现弯道超车。Mate 7上市的轰动效应，证明了华为在智能手机设计方面的巨大进步。对极致体验的偏执和追求，大幅提升真实性和相关性，令挑剔的‘果粉’也为之心动。”

Interbrand对品牌价值评判的标准有三点，分别为产品业绩，品牌能否影响消费者选择，以及企业创新和保持市场优先占有率的能力。华为在2014年首次入榜，意味着华为在这三条标准中都有着非常抢眼的表现。Top100榜单中的品牌无一不是从产品到服务都在定义着这个世界的品质高度，从这个意义而言，华为可谓是完成了一次从“财富500强”到“Best Global Brand 100强”的蜕变。

4.华为发展战略分析 篇四

[摘要] 2013年华为收入达到395亿美元，同比增长8.6%，总规模超越爱立信，成为世界第一通信设备商，全球领先的信息与通信解决方案供应商。对华为的市场战略进行案例分析发现，华为的发展分为国内市场和国际市场两个阶段，在两个阶段都采用了“渐进式”发展战略。国内市场阶段，从农村市场起步，初步站稳脚跟开始进攻城市市场；国际市场阶段，立足国内市场，并开始拓展国际市场，最终国际市场销售额比重超过国际市场。

[关键词] 华为；市场战略；通信设备商；案例分析

1引言

华为技术有限公司（以下简称“华为”）成立于1987年广东深圳，是100%由员工持有的民营企业[1]。华为的产品主要涉及通信网络中的交换网络、传输网络、无线及有线固定接入网络和数据通信网络及无线终端产品，目前已经成长为全球领先的信息与通信解决方案供应商，致力于为电信运营商、企业和消费者等提供有竞争力的 ICT 解决方案和服务[2]。公司首席执行官（CEO）任正非，董事长孙亚芳[3]。

根据华为2013年年报，华为的产品和解决方案已经应用于170 多个国家和地区，服务全球1/3的人口。全年实现销售收入人民币2390.25亿元（394.63亿美元），同比增长8.5%。营业利润率同比增长12.2%，达291.28亿元，净利润210.03亿元，同比增长34.4%。华为销售收入首次超过爱立信的353亿美元，成为全球最大设备商[4]。但是据研究机构Infonetics Research调查显示，爱立信和思科排名紧随其后，竞争激烈。

华为2013财年运营商网络业务收入1665.12亿元，同比增长4.0%；企业业务收入152.63亿元，同比增长32.4%；消费者业务收入569.86亿元，同比增长17.8%。华为构筑的全球化均衡布局使公司在运营商网络、企业业务和消费者领域均获得了稳定健康的发展。

华为2013年国内市场和海外市场收入分别为840.17亿元、1550.08亿元人民币，分别占35.15%、64.85%，同比增长14.2%、5.7%。欧洲中东非洲片区、亚太、美洲分别占华为销售收入的35.4%、16.3%和13.1%，同比增长9.4%、4.2%、-1.3%。表明国内市场是华为收入的稳定市场，欧洲中东非洲片区也是华为的重要市场，亚太地区增长有限，由于受到美国安全政策的影响，华为在美洲的收入下降。

2华为内外部环境分析

从通信设备产业背景、产品结构、公司发展历程、公司治理架构四个方面介绍华为发展的内外部环境。

2.1通信设备产业背景

当前，全球通信设备制造业正处在一个重大的关键节点。受制于运营商投资放缓，传统通信设备产业正陷入新一轮增长低潮，未来发展空间受限。与此同时，伴随信息通信产业融合加剧，IT 软硬件技术正全面渗透和深刻影响通信设备产业。通信设备产业面临从发展范式、产品架构、制造模式到产业生态等各方面的重大变革。2007 年以来，全球通信设备产业全面进入低速增长轨道，产业规模仅由 1347 亿美元增长至 1382 亿美元，年均增长 0.4%[5]。与此同时：近三年全球移动智能终端出货量年均增长率超过 50%，2013 年近10 亿部，已达 PC 的 3倍，移动智能终端高速发展[6]。

我国通信设备产业和国际大环境基本一致。运营商网络市场未来拓展空间有限，企业网市场短期难以取得显著突破，但是2013 年我国智能手机出货量达4.23 亿部，全球份额贡献逼近50%，移动智能终端高速发展。

2.2产品结构及未来发展

华为按照销售产品或提供服务类型将业务划分为运营商网络业务、企业业务和消费者业务。运营商网络

 方案

 服务

 产品 企业业务  产品  业务解决方案  行业解决方案 消费者  手机 平板电脑  移动宽带

图1 华为产品业务结构

华为已经成长为全球领先的信息与通信解决方案供应商，继续在三大业务上发力。运营商网络业务方面：研发400G商用解决方案，率先发布骨干路由器1T路由线卡以及40T超大容量的波分样机和全光交换网络AOSN新架构。持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大金融中心。推动欧盟5G项目，积极构建5G全球生态圈。企业业务方面：为适应云计算、BYOD、SDN、物联网、多业务以及大数据等新应用的需求，发布全球首个以业务和用户体验为中心的敏捷网络架构及全球首款敏捷交换机S12700。消费者业务方面：旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突破，进入全球TOP3，华为手机品牌知名度全球同比增长110%。

2.3华为发展历史沿革

时间

1987年

1992年

1995年

1997年

1999年

2000年

2005年 公司于深圳成立 开始研发并推出农村数字交换解决方案。销售额达15亿人民币，主要来自中国农村市场。推出无线GSM解决方案。于1998年将市场拓展到中国主要城市。在印度班加罗尔设立研发中心。在瑞典首都斯德哥尔摩设立研发中心。海外市场销售额达1亿美元。海外合同销售额首次超过国内合同销售额。

被商业周刊评为全球十大最有影响力的公司。

根据Informa的咨询报告，华为在移动设备市场领域排名全球第三。

首次在北美大规模商用UMTS/HSPA网络，为加拿大运营商Telus和Bell建设

下一代无线网络。

建设了20个云计算数据中心。

智能手机销售量达到2000 万部。

发布HUAWEI SmartCare 解决方案。

发布5G白皮书，积极构建5G全球生态圈

持续领跑全球LTE商用部署，已经进入了全球100多个首都城市，覆盖九大

金融中心。

旗舰机型华为Ascend P6实现了品牌利润双赢，智能手机业务获得历史性突关键事件 2008年 2011年 2013年

时间

关键事件 2.4华为公司治理架构

股东会

独立审计师

人力资源委员财经委员会 董事会常务委员会 监事会 审计委员会 战略与发展委员

图2 华为公司治理架构

华为持续改善公司治理架构，面向用户市场，与用户建立更紧密的联系和伙伴关系。股东会是公司最高权力机构，由工会和任正非两名股东组成。董事会及其专业委员会是公司战略和经营管理的决策机构，董事会成员为董事长孙亚芳，副董事长郭平、徐直军、胡厚崑、任正非，等。公司实行董事会领导下的轮值CEO制度，轮值CEO在轮值期间作为公司经营管理以及危机管理的最高责任人，对公司生存发展负责。2013年的轮值CEO由郭平、胡厚凯、徐直军轮流担任。

3.华为的市场战略

华为公司的发展按照国内外市场销售额比重划分可以分成两个阶段。首先是国内发展阶段，从农村市场起步，逐步站稳脚跟后开始进攻城市市场；然后是国际化发展阶段，立足国内市场，积极开拓国际市场，最终国际市场销售额比重超过国内市场。这两个阶段华为都采取了“农村包围城市”的渐进式战略。

3.1国内市场战略

创立初期，华为靠代理香港某公司的程控交换机获得了第一桶金。此时，国内在程控交换机技术上基本是空白。任正非敏感地意识到了这项技术的重要性，他将华为的所有资金投入到研制自有技术中。此次孤注一掷没有让任正非失望——华为研制出了C&C08交换机，由于价格比国外同类产品低2/3，功能与之类似，C&C08交换机的市场前景十分可观。成立

之初确立的这个自主研制技术的策略，让华为冒了极大的风险，但也最终奠定了华为适度领先的技术基础，成为华为日后傲视同业的一大资本[7]。

但是，当时国际电信巨头大部分已经进入中国，盘踞在各个省市多年，华为难以与这些拥有雄厚财力、先进技术的巨头直接竞争。而且由于国内市场迅速进入恶性竞争阶段，国际电信巨头依仗雄厚财力，也开始大幅降价，妄图将华为等国内新兴电信制造企业扼杀在摇篮里。

任正非通过对国内电信细分市场进行分析，选择了一条后来被称之为“农村包围城市”的销售策略——先占领国际电信巨头没有能力深入的广大农村市场，步步为营，最后占领城市。

电信设备制造是对售后服务要求很高的行业，售后服务要花费大量人力、物力。当时，国际电信巨头的分支机构最多只设立到省会城市以及沿海的重点城市，对于广大农村市场无暇顾及，而这正是华为这样的本土企业的优势所在。另外，由于农村市场购买力有限，即使国外产品大幅降价，也与农村市场的要求有段距离，因此，国际电信巨头基本上放弃了农村市场。

事实证明，这个战略不仅使华为避免了被国际电信巨头扼杀，更让华为获得了长足发展，培养了一支精良的营销队伍，成长起来一个研发团队，积蓄了打城市战的资本。因此，在当年与华为一样代理他人产品的数千家公司，以及随后也研制出了类似的程控交换机的中国籍新兴通信设备厂商纷纷倒闭的时候，华为在广大的农村市场依然迅速发展。

从1987年创立公司到1998年将市场拓展到中国主要城市，华为用了11年完成国内市场的渐进式发展布局，最终在中国通信设备产业站稳脚跟，成为知名民族企业。

3.2国际市场战略

1997年圣诞节，任正非走访了美国IBM等一批著名高科技公司，所见所闻让他大为震撼——他第一次那么近距离，那么清晰地看到了华为与这些国际巨头的差距。任正非回到华为后不久，一场持续五年的变革大幕开启，华为进入了全面学习西方经验、反思自身，提升内部管理的阶段。这个“削足适履”的痛苦过程为华为国际化作了充分准备。

1999年，华为员工达到15000人，销售额首次突破百亿，达120亿元。已经在国内市场站稳脚跟的华为，先后在印度班加罗尔、瑞典首都斯德哥尔摩、美国设立研发中心，以跟踪世界先进技术走向。2000年，华为的海外市场销售额达到1亿美元，2002年海外市场销售额达5.52亿美元。华为的海外市场迅速扩大，与其采用渐进式战略密切相关。华为的国际渐进式发展战略可以分为四个步骤[8]。

第一步: 进入香港。1996 年, 华为与和记电信合作, 提供以窄带交换机为核心产品的“商业网”产品, 这次合作中华为取得了国际市场运作的经验, 和记电信在产品质量、服务等方面近乎苛刻的要求, 也促使华为的产品和服务更加接近国际标准。

第二步: 开拓发展中国家市场。重点是市场规模大的俄罗斯和南美地区。1997年华为在俄罗斯建立了合资公司, 以本地化模式开拓市场。2001 年, 在俄罗斯市场销售额超过1 亿美元, 2003 年在独联体国家的销售额超过3 亿美元, 位居独联体市场国际大型设备供应商的前列。1997 年华为在巴西建立合资企业, 但由于南美地区经济环境持续恶化以及北美电信巨头占据稳定市场地位, 直到2003 年, 华为在南美地区的销售额还不到1 亿美元。

第三步: 全面拓展其他地区。包括泰国、新加坡、马来西亚等东南亚市场, 以及中东、非洲等区域市场。在泰国, 华为连续获得较大的移动智能网订单。此外, 华为在相对比较发达的地区, 如沙特、南非等也取得了良好的销售业绩。

第四步: 开拓发达国家市场。在西欧市场, 从2001 年开始, 以10G SDH 光网络产品进入德国为起点, 通过与当地著名代理商合作, 华为的产品成功进入德国、法国、西班牙、英国等发达地区和国家。北美市场既是全球最大的电信设备市场, 也是华为最难攻克的堡垒,华为先依赖低端产品打入市场, 然后再进行主流产品的销售。

3.3总结

结合华为国内市场和国际市场发展历史以及Johanson 和Wiedersheim Paul(1975)、Johanson 和Vahlne(1977)提出的企业国际化阶段理论, 可以看出华为的市场战略模式是“渐进式”的。从竞争策略上，发挥成本优势，在国内表现为首先开拓进入农村市场，在国际表现为首先进入发展中国家市场。从模式选择上，国内市场阶段，先做交换机然后向通信全领域产品发展；国际市场阶段，从出口到合资再到创立销售/研发机构, 随着华为试验性活动的增加和对当前经营活动的掌握, 其对国外市场越来越有信心, 也愿意投入更多的资源。

参考文献

[1] 华为.发展历

5.华为如何发展海外市场 篇五

而且，能提供的公司又不在少数，为什么找一个不出名华为呢，还担很大的风险。

其实华为做海外市场用两个字来形容的话：改进，五个字来形容：不停地改进。

华为是如何通过不停地改进来做市场呢？

我记得：98年到2000年的时候，是我们小徐总主管海外市场，他当初对第一批人说去海外第一步是解决生存问题，这个生存问题不是指公司在海外的生存，是指你个人在海外先扎下脚再说；再具体的说：前六个月做三件事情：

1＼找一个宾馆先住下来；

2＼在当地开一个帐号；

3＼租一套房子常驻；

曾经和别人提起六个月三件事的时候，别人很惊讶，这也太简单了；

其实在1999－2000年不是太简单的事情，当时的环境，没有互联网，住在什么地方真不知道，宾馆也不清楚；

没有信用卡（或是很少），出国只能带2000美元，所带的钱可能只付20天的宾馆费用，以后的生活找钱就是一个麻烦事情；

也不可能有工作签，这个意味着在大部分国家就不能开帐号，也不租到房子住；开不了帐号，公司没有办法给你汇钱；我也没有统计过当初大家是怎么解决这些问题的，反正第一批的海外人员扎下来根。这个是到2000年左右，非常艰难的一段时光；

公司考核你的指标就是：生存下来就有奖金，看着好玩吧。

解决生存问题的时候，公司就开始想下一步的事情了，生存下来就不能再拿奖金了，要求是见到客户算数，这个时间的要求也是6个月以上的时间，当时海外对于中国的认只是：一个张艺谋的电影，一个是劣质产品；

不要说华为可以生产电信产品，就连中国有没有公司可以生产高科技产品，都不会有人信；

所以这个时间，想见到客户真是难上加难，内部开玩笑说：见到门卫就不错了。

我后来统计了一下，有以下几个办法去见客户的，找中餐馆，特别是好的中餐馆有时候会有一个达官显贵出没，有一些老板可以认识他们；

找大使馆，通过大使馆来找，其实找到大使馆帮助的事情本身就不容易，因为华为在国内也没有名气，远不如国企，再加上当时的大使馆的使命还不完全是为经济服务的；

找当地华人华侨；

在展会收集名片，回来打电话，发邮件，发传真求约见的；

还有一个是看报纸找招标信息的。

后面两个就是我们主要的渠道，结果因为语言不好，我们几乎到了有项目就投标的地步，也闹出了很多笑话，如投卫星标的，有把土建当电信；

通过大量的投标，和大量的求约见的方式，终于闯过了门卫这一关，可以见到客户了；但是面临问题又出现了，我们能见到的客户：一个是非常有限，而且层次也很低，二个别人总是对你另眼相看，怀疑你是不是真的可以做成电信设备；如：华为的交换机可以提供7号信令吗；你们的光网络设备是ＯＥＭ朗迅的，怎么可能价格比朗迅价格还低，这是不可能的。

这个时候公司对于大家的考核，就是统计一下你一年之内见到了多少客户，客户的层次是什么。如果你做到了，年底就可以有奖金拿了。

接下来，公司就开始要求海外的人员是：请进来，看看华为公司的实力；刚好2000年的时候，有一个香港展，公司就发动所有人来请客户到香港参加展会，下的指标是2000人来香港参展；

其实当时能请来的客户的高层是少之又少的，很多客户经理就是为充数：把工程师，以及客户的客属，甚至更过分的客户的司机也请来了，不管怎么说，当时应该有2000个人了，只是素质参齐不齐而已，搞得当时香港所有的出租车都说大陆有一家ＳＢ公司花钱如流水，包光了香港所有奔驰车。

但是不管怎么说，这次香港展给华为带来了不估量的影响：客户一看这么多人来华为参展，看来华为还是靠谱的公司，二是，看到了深圳，华为的总部，以及部分人来到了北京，上海，发现中国远不是他们想像那样，产生几个高科技的公司是应该的；

这些人回去以后，又通过自身的感受中国和华为，又吸引更多人对中国和华为的兴趣，这个以后再请客户回国，就相对容易很多。

这个时候，公司才开始考虑怎么去销售了，这个阶段是一直到2003年。因为深刻记得老板要求2003年的海外的销售指标为10亿美元，所有的人都觉和是疯了，不可能完成的。

老板说：我在全球看了一下，我们一共在全球突破，开实验局的，已经有200个客户了，平均每个客户能带来5Ｍ的销售就是10亿美元，到年底时候，我们真的达到了10亿的销售的时候，公司在海外的增长，就进入了一个快轨道了。

但是当时开实验局的时候，也是艰辛无比；虽然客户也来中国和总部看到了，也被震惊了一下，但是真要把设备拿

到他们网上实战的时候，别人心里还是在打鼓的，所以当时大部分找的是：二类Ｔ，三类Ｔ，甚至是四类Ｔ，先有一个突破再说，或是爱立信，阿尔卡特等公司非常不关注的运营商来突破；

当时最高的奖金是：能卖出一台设备值500万美元的话，公司奖励150万人民币（记不清楚了，反正很高），免费开一个实验局，公司奖励40万。所以大家当时在海外干劲实足，一口气就开了200个实验局加上突破的项目。

同时这200个实验局和突破的项目，基本上把华为海外的适配就完成了，如：电源插头，电压要求，当地的环境要求，准入要求等，为后面的10亿美元的销售，趟出一条羊肠小路。

而且这个过程当中，公司把大量的国内优秀的销售，会英语的和不会英语的，愿意去的和不愿意去的，往海外扔，而且从不妥协，只有去和不去降级的两条路。

到了2003年以后，公司的销售就有很大的改进，重大的标志：阿酋联电信的3Ｇ中标和香港的3Ｇ中标，就基本上意味着华为在实验局这件事情已经告一段落了，公司的考核的已经不再是实验局的数量了，是销售和山头目标。

销售大家都很容易理解，反正就是你东西给卖出去，把钱收回来；山头目标实际上是牵引公司多产品进入，或是公司的战略产品进入运营商的网络；

先不再乎进入多少，但是要先挤进去；

如：当年我们进入阿联酋电信的3Ｇ，公司下达一个指标就是把我们的软交换也要打入阿联酋电信；

当我们把软交换突破并且规模销售的阿联酋电信的时候，公司又下达了把光网络，接入网也突破和规模销售到阿联酋电信；相比爱立信，华为当时最大的优势就是捆绑销售或是交叉销售；

我在卖软交换的时候，送一些光网络和接入让他们试用；

这个是爱立信当时如何也做不到了。就这样，华为一旦进入一个运营商，很快就会全面开花，把大量的产品销售给了运营商；

当销售不是问题的时候，公司就在思考格局的问题了；原因爱立信在2004年的时候，嘲笑华为全球所谓11个3Ｇ网络的基站数量不如爱立一个3Ｇ网络多，因为当时，华为的3Ｇ网络就是一些小国家开的，如毛球等；

公司也意识到以华为当时的市场地位，这样的格局非常危险，一个并购，就把华为扫地出门，所以当时就是立下进入主流国家，进入当地所在国家的注流运营商，如：孟加拉一定要进入第一大运营商，要进入欧洲主流运营商，攻尖战，炸调堡成为当时的流行词；

在这个目标的牵引下，欧洲的市场逐渐打开，如英国电信，ＶＤＦ等公司，亚太的马电，新电信等市场渐渐地打开了。

格局也有了，主流国家，主流的运营商也进入了，公司思考就是网络的格局了，如：和中国移动的合作，华为一直很难进入上海和北京这样的大城市，在国外也一样，华为设备基本上是在政治首都和经济首都之外的地方用，公司的市场目标就改为：进首都，同时要把核心网络进入客户的网络，只有这样，才能真正的建立和客户的战略合作伙伴关系。

当然这几年公司要求也是越来越高：要求有质量的销售和增长，同时要求有现金流和利润。

所有的这些华为在市场拓展的过程当中，几乎是一步一个脚印在往前走；

不论是对公司内部管理，研发，和人员要求来看，都越来越高，如同一辆高速的战车，跟得上的销售，就可以上升，跟不上的销售，只有下降。

有一次和ＮＳＮ主管聊天，他说：他们可以挡

1年，2年甚至3年华为的进攻，而且大部分公司在3年还不成功的话，基本上就放弃了，但是真挡不住华为7年换人轮番进攻，德国市场就是从2001开始到2007打开，这本是西门子，后来ＮＳＮ的本土市场。

6.华为跨国化经营战略与管理 篇六

华为跨国化经营战略与管理

一、华为公司简介

华为技术有限公司是一家总部位于中国广东深圳市的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司总裁任正非，董事长孙亚芳。华为技术（华为）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。华为目前员工24000多人，其中外籍员工3400多人，85%以上为大学学历。

华为产品和解决方案涵盖移动、宽带、IP、光网络、电信增值业务和终端等领域，致力于提供全IP融合解决方案，使最终用户在任何时间、任何地点都可以通过任何终端享受一致的通信体验，丰富人们的沟通与生活。华为产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，服务全球运营商50强中的45家及全球1/3的人口。具体包括以下十方面：

1、无线接入；

2、固定接入；

3、核心网；

4、传送网；

5、数据通信；

6、能源与基础设施；

7、业务与软件；

8、OSS；

9、安全存储；

10、华为终端。

二、华为发展历程概述

1、顺应实势，调整组织结构

公司刚成立时，由于员工数量较少，产品的研发种类也比较集中，组织结构比较简单，因此采取直线制管理结构。随后在早期直线制结构管理体系基础上进一步完善创新，先后加入了事业部制和地区公司，适合华为独一无二的组织管理体系；按战略性事业划分为的事业部和按地区战略划分的地区公司，作为华为最主要的两个利润中心，之后，华为一直实行中央集权，但其集权不是独裁，而是在集权的基础上进行层层有序的分权，并且在分权的过程中要进行成分的授权，严格监督。

2、代销起步，研发跟进

一开始的华为只是代理香港一家企业的模拟交换机，根本没有自己的产品、技术，更谈不上品牌。但志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，利用压强原理，局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到升级换代和其他通信技术的研发中，周而复始。

3、建立全面研发体系

华为从事中国通信技术与产品的研究、开发、生产与销售，专门为电信运营商提供光网络、固定网、移动网和增值业务领域的网络解决方案，是中国电信市场的主要供应商之一，并已成功进入全球电信市场，研发多种新产品，新技术。

4、建立全球研发网

2002年底，华为的销售额为220亿元人民币。华为在全球设立了包括印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海、南京等多个研究所，35000名员工中的48%从事研发工作，截止2005年年底已累计申请专利超过11000件，已连续数年成为中国申请专利最多的单位。

5、打造世界级高科技产业

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京，上海和南京等地建立了多个研究所，8万多名员工中的43%从事研发工作，2008年6月，华为已累计申请专利超过29666件，按连续数年成为中国申请专利最多的单位。目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及36个全球前50强的运营商。

三、跨国发展战略分析

（一）战略实施背景

1、国内电信设备市场的总体发展速度放缓，而且由于政策原因，新技术应用难以大规模启动（如3G），国内市场已不能满足华为的发展要求。

2、国际市场空间广阔，尤其是中东、非洲、东南亚这些新兴市场进入门槛低，国际电信设备制造巨头也为高度关注。

3、华为是高科技企业，每年销售收入的10%作为研发投入，数额居全国之首，且其产品生命周期短，为取得投资回报，降低经营风险，华为需要巨大的市场规模来降低单位产品的研发费用。

4、进入国际市场，华为能获得规模经济性、范围经济性和学习效应，继而提高效率、销售收入和利润，有利于公司长期的高速发展。

（二）国际进军方式 进入国家的方式 进入国际市场的方式从香港——罗斯，南美——东南亚/中东、非洲--欧中美这个顺序可以看出华为基本上 是沿着“心理距离”由近及远选择国家的，心理距离指“阻碍或扰乱企业与市场之间信息流动的因素，包括语言、文化、政治体制、教育水平、产业发展水平等”。华为“农村包围城市”的战略决定了华为的渐进式国际化。渐进式——以打开国际市场

为撬点，采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

（三）进入国际市场的方式

华为采取贸易进入的方式进入国际市场，即先通过贸易作为试探，积累经验，在国内外建立起流通渠道和业务关系，以便为进一步的跨国经营活动铺平道路。从出口到合资再到创立销售/研发机构，随着实验性活动的增加和对当前经营活动的掌握，其对国外国市外场越来越有信心，也愿意投入更多的资源。同时，华为通过开展国外经营来了解国市场，在经营活动中获得外国市场的实践经验。可以说，华为国际化过程是一个动态的学习和反馈过程。

（四）进军国际市场路径选择

综合来说有两条路径：“先易后难”的跨国发展道路和“全盘西化”跨国发展战略。

华为大力开展上下游企业的合作，在海外建立多个科技研发机构，坚持走“自主核心技术战略”。简单地说，华为走出了一条“用制度带动文化和人详细漂移”的道路，按照任正非的说法，从流程和财务制度这些最标准化甚至不需质疑的“硬件”开始，从局部到整体，从制度管理到运营管理逐步“西化”，潜移默化的推动“软件”的国际化。具体步骤如下：

第一步：进入香港

第二部：开拓发展中国际市场 第三部：全面开拓其他地区 第四部：开拓发达国家市场

（三）跨国发展战略

华为三招奠基海外：华为的快速成长，有其偶然性，也有其必然性。偶然性在于，它可以集各种武器于一身。必然性在于，拥有了这些武器，华为自然能够披荆斩棘，成为中国民营企业的佼佼者。

第一招：借船出海

全球化时代，一个企业要发展，必须要进入国际市场。全球IP领域，第一大市场是北美，第二是欧洲，第三是日本，然后是亚太和中国。2002

年6月，华为与3Com公司开始谈判成立合资公司事务。华为3Com于2003年11月正式成立。公司主要面向全球企业用户提供数据通信领域的相关产品和服务；并在中国大陆设立独资公司承担研发、生产以及中国市场的销售业务。2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。华为很快找到了一条捷径3Com公司在欧洲和全球有近5万家渠道营销体系，如果华为借助它的渠道营销体系，就可以省了服务和培训，以及对不同国家沟通和熟悉的过程。3Com把研发中心转移到中国，也降低了成本。2004年是华为3Com大步走向国际化关键的一年，其数据通信产品销售额增长了100%。

第二招：自主研发＋拿来主义

由于国际电信巨头的技术封锁，华为刚刚起步时，不可能与国际巨头有平等对话进行技术合作的机会，因此，华为将所有资金都投入到了C&C08程控交换机的研制中。孤注一掷，终于成功，C&C08交换机奠定了华为在国内通信行业的领先地位，并靠此打入世界市场，就因为华为的核心知识产权几乎没有一点是外国的。尽管一直坚持自主研发，但华为不排斥通过其他途径获得技术进步。而华为使用最多的一招是技术拿来主义——通过收购获取必要的技术积累。在全球高科技产业的低迷期，华为在美国展开了一系列小规模、低成本收购。收购是国际大公司整合资源、迅速覆盖目标市场的常用手段。华为直接收购一些小的技术型公司，可以降低研发成本，集中精力攻克核心技术。不过对收购，华为明显非常谨慎，直至目前，收购规模都比较小。未来，华为还会以这种小规模收购的方式迅速获取某些技术上的突破。

第三招：与竞争对手“手拉手”

1998年，华为最开始是与摩托罗拉洽谈在GSM产品方面合作，并在国际市场上以摩托罗拉的品牌进行销售。由于双方实力存在明显差距，谈判进展非常缓慢，直到2002年才达成合作协议，但成效不大；2000年，华为又与朗讯洽谈以OEM方式提供中低端光网络设备，由于朗讯内部原因和对逐渐壮大的华为心存戒备，双方最终没能合作。尽管如此，华为还是先后与西门子、英飞凌、德州仪器、摩托罗拉、微软、英特尔、升阳微电脑、3Com、NEC、松下、TI、英特尔、SUN、IBM等多家公司开展过多方面的研发和市场合作。其中，与NEC、松下合资成立了宇梦公司；IBM则为华为设计基础生产系统；而通过与移 动巨头高通合作，华为进入了葡萄牙的CDMA450市场，如今CDMA450在全球遍地开花，华为则拿到了全球60%的市

场。2004年2月12日，总投资金额为1亿美元的西门子华为TD-SCDMA正式成立。华为希望通过双方的市场和产品应用层面上的商业联盟，把合作方向真正深入到技术标准的具体应用上，从而为华为国际化助力。

任正非认为：华为的国际化是一步一步完成的，是与一个跨国公司合作然后再与另一家跨国公司合作推动的。从某种意义上说，企业的技术能力代表着与合作企业交换许可的话语权。为了保证企业在核心领域的可持续发展，华为重视广泛的对等合作，包括OEM形式和建立战略伙伴关系，从而能使自己的优势得以提升。在合作中，华为坚持不卑不亢、平等友好原则，这也得到了国外著名公司甚至一些竞争对手的信任。

曾经有人问任正非：你们是竞争对手，别人怎么会让你去看呢？任正非说：和平与发展是国家之间的主旋律，开放与合作是企业之间的大趋势，大家都考虑到未来世界谁都不可能独霸一方，只有加强合作，你中有我，我中有你，才能获得更大的共同利益。所以他们愿意给我们提供一些机会，这种广泛对等的合作使我们的优势很快得到提升，可以迅速推出很多新产品，我们也就能在短时间里提供和外国公司一样的服务。

四、跨国化过程中遇到的问题及解决方案

自2001年起，华为华为的全球化面临着三大艰难课题：

1、技术上的劣势

当时的中国，在电信等技术行业还属于市场追随者的角色。除了较低的价格，根本没有别的优势可与先进国家同行竞争。技术上的劣势便是华为进军国际市场的最大阻碍。

解决方案：

华为从一开始就非常重视自主的技术路线。志存高远的华为义无返顾地把代理所获的微薄利润，点点滴滴都放到小型交换机的自主研发上，从局部突破，逐渐取得技术的领先，继而带来利润；新的利润再次投入到技术研发中，周而复始，心无旁骛，为今后华为的品牌战略奠定了坚强的技术基础。

2、如何进入国际巨头的传统优势地带——欧美市场

2003年，华为已大规模进入东南亚、非洲、南美、东欧等市场。由于北美等市场的门槛相当高，华为在这些地方缺乏品牌认知、渠道和示范用户，一直没有太大突破。

解决方案：

华为采取渐进式国际化。采用间接出口和直接出口逐渐积累国际化经营的经验，从而进行海外市场的扩张，最终达成占有国际市场份额的目标。在保持贸易式进入的基础上，企业可以根据客观需要可直观可能具体策划如何逐步的，渐进的向更高层次过渡，有目的，有计划的开展跨国经营，把我时机，步步为营。

3、如何建立有效的激励机制和企业文化

合资双方的企业文化背景明显不同。3COM那种美国式的独立悠闲自由的IT人文精神和华为那种对猎物穷追不舍的群狼战术形成极大反差。一位分析师认为：“这是一个很值得讨论的问题，美国式经营方式与中国本土企业经营模式之间肯定有所不同，甚至会产生冲突，双方的企业文化还有待磨合。”华为的海外员工超过3000人，如何把散布在世界各地的员工用一种文化统一起来，这是华为所必须解决的。

解决方案：

华为不断汲取在战略战术管理上的最新经验，采用薪酬、激励、培训、职业发展等方法把散布在世界各地的员工用同一种文化组织起来。

4、如何解决信贷风险问题

由于华为目前进入的大多数城市仍为欠发达地区，其获得项目的机会常常伴随着苛刻的条件；电信设备的海外竞标有是买方信贷，因此，华为提供信贷不仅寻找担保银行时难度大，并且操作起来风险很高，结果影响运营商的还款时间和能力。

解决方案：

控制信贷风险，谨慎进入高风险国家市场。一方面，对于政局不稳定的国家，可以考虑小规模进入该国市场，等政局稳定时在大规模进入；另一方面，华为可以紧跟国家的外交政策，多进入于中国有良好外交关系的国家市场。

5、知识产权问题

虽然华为的研究员遍布各大市场，申请专利的个数在国内也是首屈一指，但在面对3G领域，网络设备领域，都不是高通和思科的对手，如果技术研发不能大幅度提升，华为的海外战略仍然有可能受困于只是产权诉讼，陷入难以自拔的境地。

解决方案：

坚持研发投入，进一步提升研发能力。应该充分充分考虑和外国机构合作，通过购买，签署互相使用对方专利协议等方式，来进一步提升研发能力，同时避免今后在国际市场遇到知识产权纠纷。

6、营销人才与营销网络问题

国际化初期，华为利用国内派出的国内销售队伍，采取与国内相同的直接与电信运商洽谈的直销模式，希望将国内市场的经验延伸到更大的市场领域。但实践证明，这条道路在南美之外的发展中国家市场比较有效，在发达国家市场根本行不通。因为发达市场完全靠市场经验运作，国内的销售人才无法适应发达国家的政治文化环境、语言、沟通习惯等诸多障碍，往往无用武之地。

解决方案：

进一步提升人员素质，引入国际化人才。华为目前处于国际化的关键时刻，因此要加快引入具有国际营销经验的人才，形成源源不断地人才后备资源，在中高层岗位上，也可以考虑引入富有国际化运营经验的搞基人才，以加快华为管理团队的国际化进程。

7、品牌的认可问题

华为作为一个中国高科技品牌，在进入国际市场时，遇到的最大问题就是品牌认可问题。一个发展中国家的越是高端品牌，国际影响力就越低，所以华为的名字在国外仍然比较陌生。因此，只有十几年历史的而华为，其品牌沉淀与欧美老牌企业相比，差距仍然很大。

解决方案：

通过海外上市，提高品牌知名度。通过海外上市，一方面可以筹集到国际化发展的资金；另一方面，海外上市可以帮助华为在国际市场上提高自己的知名度，也是提升华为的国际品牌影响力的一个好的选择，毕竟公司名字出现在海外资本市场上，是一个最好的广告。

五、跨国化发展的最终成果

1、华为公司成为最大的黑马

在今年11月8日刚出炉的“2011中国民营企业500强”名单中，华为以1851.76亿元营业收入登顶。纵观这份由中国民营企业联合会、中国统计协会、北京大学中国民营企业研究所联合调研，中华全国工商业联合会公布的“中国民营企业500强”榜单情况，身为冠军的华为不愧为最大的黑马。

2、成长为全球化的公司

1988年成立于深圳的华为公司是一家通讯设备供应商。其营业范围包括交换、传输、无线和数据通信类电信产品。在通讯设备领域为世界各地的客户提供网络设备、服务和解决方案。今天的华为已成长为一个全球化公司，在海外设立了22个地区部，100多个分支机构，业务也由单纯的通讯设备供应转向了整体的电信网络解决方案供应，是全球领先的电信解决方案供应商。华为基于客户需求持续创新，在电信网络、全球服务和终端三大领域都确立了端到端的领先地位。

3、通讯领域突破很大 目前，华为在大容量数字交换机、商业网、智能网、用户接入网、SDH光传输、无线接入、图像多媒体通讯、宽带通讯、高频无关电源、监控工程、集成电路等通信领域的相关技术上，已形成一系列突破，研制了众多拳头产品，其无线通讯、智能网设备等也取得巨大成就。

4、市场份额占有比例增大

华为研究的成果累累，开发的产品涵盖了电信主要领域。目前，在国内市场上，华为产品已占有相当的份额，如交换机市场占有率为20%、接入网市场份额为70%.六、国际化战略对自身发展的意义：

（1）实行走出去战略可以使华为获得更加广阔的市场，扩大市场占有率，赢得更多的竞争机会。

（2）在技术上可以激励华为更加注重技术研发，拥有自己的知识产权，同时借鉴国际上先进的技术研发成果，使自己站得更高，走的更远。

（3）走国际化战略使华为真正融入到经济全球化中去，走上国际化道路，拥有更多的合作伙伴。

7.新疆与华为企业云达成战略合作 篇七

日前,“2016华为企业云·克拉玛依产业高峰论坛”在新疆克拉玛依市举行,会议期间,新疆维吾尔自治区人民政府与华为公司签署战略合作协议,双方就共同发展新疆云计算大数据产业,培育新疆“智能制造”产业生态,打造全球渲染服务基地,推动企业云上创业,推动政务云试点示范建设等领域达成全方位、深层次的合作。工信部原副部长杨学山,新疆自治区政协副主席、政府党组成员刘建新,自治区经信委副主任苏国平,克拉玛依市委书记陈新发,克拉玛依市人民政府市长张红彦,华为公司质量与流程IT总裁陶景文,企业云业务部总裁杨瑞凯以及1000余名政府和企业高层、各行业精英、意见领袖等出席了本次签约仪式。

此次合作,华为企业云将协助新疆共同发展云计算、大数据产业,培育新疆“智能制造”产业生态,打造全球渲染服务基地,推动企业云上创业,推动政务云试点示范建设,推进新疆各领域信息系统的平台化、集约化、智能化进程,通过整合云计算产业链上下游资源,加快云计算推动传统产业改造升级和新兴产业培育壮大,加快推动新疆丝绸之路经济带核心区建设。

此次合作协议的签署,标志着双方在云计算产业合作发展上掀开了新的篇章,华为企业云将携手新疆自治区人民政府和克拉玛依市人民政府,以华为克拉玛依云计算数据中心为基础,整合云计算产业链上下游资源,共同推动新疆自治区内各个城市的信息化建设,促进新疆云计算、大数据产业的快速发展,协助新疆打造丝绸之路经济带信息中心,支撑新疆丝绸之路经济带核心区建设。

8.基于员工满意度的华为文化分析 篇八

当今社会不仅是知识经济、网络经济时代，更是文化经济的时代，企业之间的竞争越来越表现为文化力的竞争。华为技术有限公司（以下简称“华为”），总部位于广东省，是电信网络解决方案供应商。最近几年，华为员工跳楼事件和员工操劳过度致死事件频频发生，由此而出现的华为“狼性文化”和“床垫文化”，受到外界的责难和争议。本文将从员工满意度的角度，来探讨华为企业文化的建设。

二、相关概念界定

1.企业文化

企业文化是指企业在一定的社会文化环境影响下，为适应外部经营环境和协调内部关系，经由企业经营者长期提倡、员工认同，在经营与创新过程中所形成的，具有本企业特色的企业理念、价值观、道德规范、行为准则、经营特色、管理风格等物质载体和精神内容的总和。迪尔和肯尼迪把企业文化整个理论系统概述为五个要素，即企业环境、价值观、英雄人物、文化仪式和文化网络。这些界定为学界所认可。

2.员工满意度

员工满意度又称雇员满意度，是企业的幸福指数，是企业管理的“晴雨表”，是团队精神的一种参考。它指个体作为职业人的满意程度，也就是个体对他所从事的工作的一般态度；是组织成员对其工作特征的认知评价，是员工通过比较实际获得的价值与期望获得的价值之间的差距后，对工作各方面满足与否的态度和情绪反映。它与工作卷入程度、组织承诺和工作动机等密切相关。

早期的一些行为科学家如赫兹伯格（F.Herzberg）在对人的满意度因素研究基础上提出了有名的双因素（激励因素、保健因素）理论，对组织行为学的发展起到了重要作用。但是，该研究也因为研究对象和研究方法的局限而受到许多质疑。其后，洛克（Locker）指出员工满意度构成因素包括工作本身、报酬等十个因素；阿莫德（Arnold）和菲德曼（Feldman）提出其构成因素包括上司、经济报酬等六个因素。这些研究对员工满意度维度的科学划分具有十分重要的影响。

三、企业文化与员工满意度的关系

1.企业精神文化对员工满意度的影响

这里的企业精神文化主要是指企业的精神和价值观，是企业文化的核心部分。企业的精神文化是由企业的传统、经历、文化和企业领导人的管理哲学共同孕育的，集中体现了企业的经营思想和个性风格，反映了企业的信念和追求。企业的精神和价值观会影响到员工对企业、工作本身和自身价值的评价，进而影响到员工对企业的满意度。

2.企业制度文化对员工满意度的影响

加强企业制度文化建设，关系到企业能否形成良好的运作机制，能否拥有持久的生命力，关系到员工自身价值的实现和职业生涯的规划，从而在根本上影响着员工自身的发展。

3.企业行为文化对员工满意度的影响

企业形象代表着外界对企业的评价，而这方面又影响到外界对该企业员工的评价，从而对员工的社会地位产生较大的影响，进而影响到员工对自身工作的满意程度。

4.企业物质文化对员工满意度的影响

良好的物质文化可以为员工创造一个愉快的工作环境，为员工提供很好的设备。在注重精神价值的时代，人并非是完全根据经济收入来选择企业，而是会把企业能为自己提供多大的发展空间作为重要的选择因素。因此，物质文化是影响员工满意度的最直接的因素。

四、华为企业文化与分析

华为不仅在经济领域取得了巨大发展，而且形成了强有力的企业文化。华为秉承了其总裁任正非的众多思想，如“毛泽东思想”、“狼性文化”、“军事化管理”等一系列新式的企业管理文化。华为精神包括吃苦耐劳精神、敬业精神、艰苦奋斗精神。几乎每个华为人都备有一张床垫，卷放在各自的储存柜底层或办公桌、计算机台底下，外人从整齐的办公环境中很难发现这个细节。午休的时候，席地而卧，方便而适用。晚上加班，夜深人静，灯火阑珊，很多人却不回宿舍，就这一张床垫，累了睡，醒了再爬起来干，黑白相继，没日没夜。可以说，一张床垫半个家，华为人是携着这样一张张床垫走过8年创业的艰辛与卓越的。颜色各异、新旧杂陈的一张张床垫，载着华为人共同的梦想。床垫文化的意味也从早期华为人身体上的艰苦奋斗发展到现在思想上的艰苦奋斗，构成华为文化一道独特的风景。

华为非常崇尚“狼”，认为狼是企业学习的榜样，要向狼学习“狼性”，狼性永远不会过时。任正非说：发展中的企业犹如一只饥饿的野狼。狼有最显著的三大特性，一是敏锐的嗅觉，二是不屈不挠、奋不顾身、永不疲倦的进攻精神，三是群体奋斗的意识。

五、研究假设与检验

1.华为企业文化对员工满意度的影响

于华为员工跳楼事件的频繁发生，本文提出以下假设：（1）华为严厉的军事化管理制度使员工产生巨大的压力。（2）华为员工对工作本身或者华为整个管理体系的满意度不高。

2.问卷设计与调查

为了更好地实现研究目的，探索华为企业文化和员工满意度的之间的关系，对华为员工做了员工满意度调查。此《员工满意度调查问卷》主要是参考北京大学的陈畅2002年在《认识员工满意度》一文和山东大学管理学院的谢永珍、赵京玲2001年在《企业员工满意度指标体系的建立与评价模型》的文章中提出的员工满意度的评价指标体系产生所编制出来的。

对华为内部的50名员工进行了员工满意度调查。共发出问卷50份，回收48份，问卷回收率为96%。由于条件的限制，这次调查的取样不多，但是有一定的代表性，是针对新聘人员做的员工满意度调查。

3.问卷分析

第一，得分最高的调查项目是：“你的工作具有挑战性吗？”为4.25分。在调查的48名华为新聘员工中，有24人选择了5分，也就是说有一半的人认为华为的工作具有非常大的挑战性；16人选择了4分，可以得出的结论是：华为的工作是具有很大挑战性的。第二，得分最低调查项目：“你满意你的工作时间制度吗？”为3.17分。在调查的48名员工中，有28人选择了3分，8人选择了2分，可以得出的结论是：华为的员工对工作的时间制度是存在不满意的。第三，从“你对自身的薪酬满意吗？”（3.85分）看出员工对华为薪酬的满意度相对来说是很高的。从最后一题“你对华为满意吗？”（3.333分）可以看出，在华为工作的研发人员对工作整体的满意度是不高的。其原因，可以从华为的企业“狼性文化”中找到。

六、基于员工满意度视角的华为企业文化建设策略

企业文化建设有一条根本性的标准，就是“以人为本”管理思想的实现。因此，一种优秀的企业文化最基本的功能，就是让员工感到幸福，让员工满意。

1.对员工的工作进行再设计

工作内容本身也是提高员工满意度的重要因素，而现实的工作对员工来说往往是单调乏味的，由此就会引起员工对自己的工作厌恶感，工作积极性和劳动生产率就会随着下降，所以有必要对员工的工作进行再设计。工作再设计是指重新设计员工的工作职责、内容、方法，以此提高其工作绩效，实现员工满意。其主要方法有：工作轮换、工作扩展。

2.设计灵活的劳动时间管理

很多企业为了更好地调动员工的生产积极性，都在劳动时间上探寻新的管理方法。华为应该针对生产研发的需要设计一个灵活的劳动时间管理机制，简单来说就是设计“弹性时间”工作制。沃克等人在实行弹性工时后，对员工的反映进行调查，调查说明有96%的员工表示喜欢弹性工时，不愿回到原来的固定工时制；98%的人表示，实行弹性工时制度使他们对工作感到满足；25%的人表示，实行弹性工时制后，他们的产量比以前有所提高。弹性工时，是一种允许员工自由选择工作时间的工作日程安排。除了每天的核心工作任务必须完成以外，员工可以自由决定上下班的时间。华为可以实行弹性工时制度，让员工自行安排自己的工作日程，使自己不受硬性时间的限制，以提高员工的工作满意度。

3.加强与员工的沟通，实施快乐管理

当员工在工作中出现异常行为举动，作为管理者必须第一时间察觉。然后对情绪员工进行深入沟通，不但要解除员工心中的顾虑，还要使员工重新投入工作。

作为管理者，要尽可能地接近下属，了解他们的工作进展程度和存在的困难。要注意倾听员工的意见，为员工创造轻松愉快的工作环境，让员工在愉快的状态下投入工作。

参考文献：

[1]杜梅雅.提高员工满意度的方法[J].企业活力，2005，（11）.

[2]段万春，王鹏飞，仲崇峰.企业文化构建及评价[M].北京：科学出版社，2008.

[3]陈广.华为的企业文化[M].深圳：海天出版社，2007.

[4]陈天祥，王国颖.人力资源管理[M].广州：中山大学出版社，2006.