企业改革暨内部市场化建设经验材料

企业改革暨内部市场化建设经验材料（6篇）

1.企业改革暨内部市场化建设经验材料 篇一

超越在于创新 管理永无止境 学鲁皖做先峰当好改革排头兵

-----XX煤矿

尊敬的各位领导、各位同仁：

上午好！

近年来，针对国内外煤炭市场环境的深刻变化，机制不活、职责不清、墨守成规、反应迟缓的大企业病逐步显现，管理水平严重滞后，煤矿遇到了前所未有的困难与挑战。传统的行政化经营模式下，外部市场压力不能有效传递到生产经营的各个环节，煤矿企业内部缺乏竞争，活力动力不足，资源配置不合理，各项管理措施未能形成合力，致使煤矿难以适应外部市场的快速变化。近年来，山东、安徽等省煤炭企业探索实践了内部市场化经营，效果明显。实践证明，通过引入市场机制实施内部市场化经营，是企业适应市场经济环境、应对严峻挑战的客观需要，是企业创新经营机制、破解发展困境的路径选择，有利于激发企业内部活力动力，有利于提升发展质量，对企业进一步增强市场竞争力具有重要意义。

今年6月，按照公司的总体部署，XXX被确定为内部市场 化管理的试点单位以来，我们本着真抓实干、稳步实施的原则，全力推进内部市场化管理工作，经过半年来的努力，富有XX特色的内部市场化管理运作模式基本形成，并取得了初步效果。

一、内部市场化管理基本构架的形成

(1)在公司5月28日召开推进内部市场化管理工作的推进会后，XX矿做为七台河公司推行内部市场化管理的试点单位，立即召开会议，成立了由矿长任组长、总会计师及各系统领导任副组长、财务科、工资科、物管科、设备租赁站、机运科等部门为成员的内部市场化领导小组，下设办公室，由总会计师牵头具体负责内部市场化架构设计、信息化系统建设等工作，从基层择优抽调业务能力较强的管理人员和财务科、工资科部分人员组建结算中心，实行集中办公。同时，从各业务科室抽调20人组成专业价格测算小组，并成立了龙湖矿内部市场化管理考核仲裁小组；落实各部门职责、分工，明确责任及奖罚，进行整体推进。

(2)根据内部市场的交易性质，将全矿划分为“生产经营型、辅助服务型、费用承包型”三类市场主体，其中：生产经营型主要指10个生产采区；辅助服务型主要包括运输、通风、机电、调整区等辅助服务单位；费用承包型主要指机关科室、物管科、租赁站等单位。构建了矿、井区、段队、班组、岗位五级市场结算体系，形成全方位的内部市场覆盖。

(3)在各专业小组测算的同时，8月28日在公司XXX老总的带领下，赴山东华丰矿、翟镇矿进行实地学习市场化管理先进经验，两个矿先进的管理理念、完善的管理体系与优良的岗位管理模式都给我们带来了极大的触动，使我们对市场化管理有了更深的理解。

(4)以五级市场为载体,形成“横到边、纵到底”覆盖全矿的内部价格体系。价格测算小组以工作量及各类消耗定额为基础,以成本项目为对象,对各单位工资费、材料费、租赁费、维修费、洗浴费用等分别进行测算，形成了内部各项产品、劳务的综合价格，制定了管理五级市场体系的内部市场价格目录，其中：材料价格十六类14361种，工资结算价格1033种。

(5)完善计量工具,统一计量标准。在公司的大力支持下，由设备租赁站为我矿公开招标采购、安设电量计量系统，预计将在2018年2月安设完毕。届时，各基层单位的电量计量、考核将有可靠的数据支持，电费将会明显下降。同时，我矿对内部市场涉及到的生产经营单位和后勤各服务网点有量可计的，均实行计量管理。各级市场主体的用电、用料、产量、延米、产品、劳务、服务等均实行有效计量。

(6)完善交易规则，规范交易行为。遵循市场规律,模拟外部市场交易,制定了交易方式、交易程序、链式结算方式等内部交易规则。对工作量能量化到个人的，根据价格进行交易结算，实行岗位“班清班结”、班组“日清日结”；对无量可计的岗位，按岗位+考核奖罚方式结算，实行“月清月结”。

(7)加强内部市场调控,严格挂钩考核。加强组织领导,建立内部市场决策和调控机制,我们从分解内部市场各项指标入手,审定内部市场价格,协调内部经济纠纷,调控内部市场运作等方式，制定了《XXXX内部市场化管理实施方案》纲领性文件，下发了《XXXX矿内部市场化管理办法及考核细则》并从2017年11月21日起实施。该办法确定了内部市场化管理的目标、原则和组织机构设置，将全矿细化成了三类市场主体、五级结算市场，确立了内部市场化运作方式和价格形成机制、内部市场结算办法和职工收入分配办法等等。依据矿工资预算、各单位的岗位平均工资水平、集团公司劳动定额及相关规定，下发了第一批《龙湖煤矿基层单位内部市场岗位暂行结算价格目录》，并于2017年11月21日起实施。通过建立的内部市场化考核体系,制定的各项管理考核办法,按月分级考核,鼓励先进,鞭策落后,促进了内部市场的健康有效运行,确保了各项经营指标的顺利完成。

(8)职责范围清晰,岗位责任明确。按照市场运行规则需要和安全、生产、辅助、服务等管理相辅相成的要求,明确和完善了各级市场的职责范围，在工作量分析和工作规范确定的基础上,将内部市场逐步延伸到了职工洗浴、洗衣、卫生保洁、车辆服务、对外招待等方面，并将上述工作纳入市场化结算体系。进一步明确和完善了岗位的市场化责任。

二、推进内部市场化建设的主要做法

根据集团公司进一步扩大内部市场化管理、实现企业更快更好地发展的战略构想，我们把内部市场化管理的基本要求与龙湖矿实际情况相结合，积极探索内部市场化管理的现实操作模式。主要做了以下一些工作：

1、矿管理层对内部市场化的认识深刻，目标明确，措施得力

经过多次讨论研究，我们认为：内部市场化管理是将企业内部的各生产系统、各单位以及单位内的班组、工序，用市场的关系加以链接，将各单位、各部门上下道工序所提供的产品或服务，实行有偿往来结算，以达到激励员工、降成增效的目的。在确定这一管理内涵的基础上，我们提出了“内部市场化管理是精细化管理的加速器”的思想，通过推行内部市场化管理，使龙湖矿在管理思想、管理基础、业务流程、规章制度、基础数据、信息处理、决策水平等方面发生明显的改进和提高，让各种生产要素在市场机制的作用下实现合理流动和优化配置，最终建立管理有序、运转顺畅、监督到位、责权利明确、以市场交易关系联接内部生产经营活动的内部市场化管理新机制。为此，矿在2017年6月份就成立了内部市场化领导小组，从全矿有关单位抽调近二十名精干人员专门从事推进工作，从组织上与人力上为内部市场化的推进提供了有力保障。

2、实施内部市场化的思路清晰，体系构建相对完备 在内部市场化管理工作的总体设计上，我矿遵循“系统思考、总体规划、分步实施、稳步推进”的总体思想，坚持抓住建立内部市场、确立市场主体、进行市场链接、严格内部市场结算和考核分配五个主要方面。从自身实际出发，在矿内部构建了产品市场、运输市场、物资市场、设备市场、后勤服务市场、人力资源市场六大市场；确定段队、班组、职工个人为微观市场主体，市场主体之间严格按内部市场交易规则进行平等、有偿交易；构建市场主体之间的链式结算关系，在矿与单位之间、各单位相互之间、单位内部各道工序之间形成服务链、责任链、价值链、结算链，构建了全新的内部市场化网络管理体系和网络结算流程；建立内部市场结算体系，形成了包括工资、材料、电力、租赁、运输、修理等6种类型的单一价格及采掘、服务的综合价格，确定了结算的基本方式；建立内部市场考核分配体系，将岗位职责、服务标准、行为规范、日清日结等具体要求，分别纳入基本考核指标之中。

3、内部市场化基础工作扎实，保障有力

（1）制定和修订各项规章制度。规章制度是内部市场化顺利实施的保证，我们围绕内部市场化制定了新的管理规章制度，如《XXXX矿内部市场化材料管理办法》、《XXX矿内部市场化设备管理办法》、《XXX矿内部计量管理办法》、《XXX矿后勤系统市场化管理办法及考核细则》等，同时对矿现有规章制度按照内部市场化管理的要求进行修改和完善,以理顺各市场主体的责任关系和利益关系。

（2）完善定额工作。定额工作是内部市场化的基础，我们力求各类定额的相对科学合理,通过参考公司下发的各类定额标准并结合龙湖矿实际情况，重新修订各类定额标准，扩大定额覆盖面,凡是有消耗和占用的地方或特殊作业地点（如：安装、护帮、喷浆、采后备等）,都制订了相对完善的定额标准，为顺利实施市场化管理奠定数据保障。

（3）加强计量工作。通过对主要生产场所安设计量设施、器具，制定计量标准，加强计量数据管理，使产量、延米、劳务、用料、用电等均有量可计。保证了数据计量的准确性，杜绝了虚报产量、延米套取工资的现象，提高了成本管理的真实性和可靠性。（4）开发管理信息系统。内部市场化管理信息系统是内部市场化运作的基石，我们与软件公司合作，经过设计、研究、反复优化、不断完善，将管理理念融入系统软件，通过信息系统建设，在提高工作效率的同时，为决策提供了准确、及时、全方位的数据支持；实现了网络实时结算及工人工资的实时查询，保证了内部市场化运作信息的准确、及时、完整和公开。

（5）开展培训工作。我们依据内部市场化管理工作的需要，对全矿各职能部门人员、各井区管理人员、材料员、核算员、办事员及结算中心人员进行了相关业务和操作的培训，促使干部职工成本意识、管理意识、专业素质等适应市场化管理的要求。

4、运用现代化管理工具，实现“日清日结”、“班清班结”

（1）“日清日结”。将成本管理与内部市场化计算机网络信息管理平台相结合，实现段队、班组收支和职工收入的“日清、日结、日公开”。其操作方式主要以矿结算中心、物管科、设备租赁站、机运科为主，采用直接录入法，通过计算机网络数据传输方式对全矿所有生产经营单位实行“日清日结”，动态监控。

（2）“班清班结”。将各生产经营单位每班生产经营成果利用内部市场化信息管理平台以记账方式进行核算，及时准确反映当班收入，使职工明确当班个人收入。通过实行“日清日结”、“班清班结”，能及时发现问题，堵塞管理漏洞，变事后考核为事中控制，最大限度地节约成本，增加效益。

5、以井区内部市场化建设为抓手，深入推进内部精细化管理

我们认为，市场化建设的关键在井区，这决定着内部市场化建设的成败。在井区，我们对生产流程进行了工序细分和结算链接，以班组为起点，细分到每一道工序、每个岗位、每个职工，并将其视为具体的管理单元。首先理清了工序、岗位之间谁与谁直接发生关系、谁为谁服务、谁与谁结算等一系列问题，然后按照工序、岗位之间的价值链和与之相应的责任链进行逐级结算链接，使每个班组、每道工序、每个岗位、每个职工都承担降低成本、增加收入的责任，最大限度地激发了每个人作为市场主体创造价值的积极性。

6、遵循内部市场化建设规律，整体推进工作有序进行

在内部市场化推进过程中，我们不断探索和思考内部市场化运行规律，并遵循这些规律推进内部市场化工作，使内部市场化工作有序进行。

（1）推行内部市场化管理必须与成本管理有机结合。我们将年初对各单位分别下达的经营指标重新梳理,各单位又将指标进行逐级分解,各基层单位把段队班组不可控成本留在采区,将可控成本、费用全部落实到生产班组和岗位。这种成本核算方式与内部市场化管理相结合,落实到了煤矿角角落落,可以强化全员“成本就是工资,工资就是成本”的意识,促进增收节支。（2）内部市场化的推行要循序渐进、有序进行。如在各类基础价格制定之后，要进一步考虑价格的科学性、合理性，考虑如何运用价格杠杆和相关政策激励单位、职工的积极性；矿控的各项成本要逐步进入井区、段队、班组乃至个人，调动井区、班组和个人的管理积极性。

三、内部市场化管理运行情况和初步效果

龙湖矿对内部市场化的探索是从今年下半年开始的，虽然时间不长，但确实给我矿带来了明显的变化。

——降低了成本费用。在推行内部市场化管理期间，各市场主体自觉地把生产经营过程中所发生的各类费用变为自己的费用进行管理，在价格一定的前提下，成本费用相对不变，超支就要减少收入，节约则增加收入。如材料费用支出减少，工资就会增加；有了这种制约机制，每个单位、每个职工“成本就是工资，工资就是成本”的意识增强了，“人人为成本而算，人人为效益而干”，促进了节支降耗。2017年原煤单位成本比计划降低3.93元/吨，全年实现减亏500万元。

——提高了劳动效率。以前每个单位都说人不够用，但人越多、扯皮越多、效率越低。内部市场化管理把矿内各市场主体之间的经济往来用价格结算联接起来，通过价格结算决定收入高低，新的利益分配机制促使各单位、各岗位自发地合理安排工序，优化劳动力资源配置，杜绝了窝工现象。真正调动了广大职工的工作积极性，提高了劳动效率，今年原煤全员劳动效率比上年同期提高0.73％。

——转变了干部职工观念。市场经济机制的引入,把干部职工的经济利益和本单位经营效益紧密地联系在一起,干部职工都学会了算成本账、算效益账,自觉节支降耗,降低成本,效益观念、市场观念得到了基本确立。以前，对工人的管理主要依靠行政手段，但效果不明显，部分工人把干活视为负担，积极性很难调动。现在，职工自我管理、自主工作的积极性得到加强，原来工作不到点盼升井的现象少了；以前遇到设备出现故障经常是升井维修，实行市场化管理后，凡当班能修的，主动自行维修，井下现场能解决的故障不再运到井上维修。全矿设备完好率达95%以上，事故影响率下降，设备运行质量提高，维修费用和更新成本降低。——强化了井区管理。内部市场化从管理上体现了分权经营思想,井区生产经营自主权相对扩大,井区管理从传统的以生产为中心转变为以效益为中心。井区管理层逐步树立起了效益观念,以效益衡量自己的贡献,围绕效益组织生产。井区把精力集中在内部班组、职工管理上,结合内部市场管理需要,自行制定了井区内部价格目录、班组结算、收益分配等相关管理制度,并严格考核兑现，强化了井区的自主管理意识。

——分配方式发生了深刻变革。在市场化机制下，内部市场买卖双方利益对称，有效地调节了交易双方的利益分配，较好体现了“多劳多得、不劳不得”的分配原则。采掘等生产一线主导工序的中心地位凸显出来，利益对称原则得以体现。服务围绕生产转。为谁服务，被谁考核，与谁结算。干什么有什么价，干多少拿多少，职工工资全部录入计算机，实行档案化管理。这样，避免了分配上的随意性。收入分配公开透明，杜绝了虚报冒领现象。——内部收支实现了网络化管理。内部市场化管理信息系统发挥了重要作用，做到了“三个实现一个达到”：实现了所有设备的动态管理和设备租赁费用、材料费用的自动查询及结算；实现了各市场主体收支的网络实时查询及结算（各单位可以实时查询本单位的收支信息，职工可以实时查询个人的收入信息）；实现了工资收入的“班清班结”、“日清日结”；达到了收支分配的“公平、公正、公开”。

四、内部市场化建设存在的问题及下一步努力方向

1、内部市场化实施过程中存在的问题

（1）职工的技能和业务素质还不能适应内部市场化的需要，特别是思想观念的转变跟不上。

（2）基础管理相对薄弱，还不能完全对煤矿全部管理实行量化、细化。

（3）价格制定还有不完善、不科学的地方。（4）职能转变和利益重新整合中的阻力还比较大。

（5）管理技术手段还比较落后，特别是计量技术还不能完全满足精细化计量要求。

（6）内部市场向广度和深度的拓展还不够，水气暖等一些生产要素还未完全进入内部市场。

（7）井区管理人员思想转变慢，使管理、责任下沉慢。等、靠、要思想还在一定范围内存在，职工思想的完全转变还需要进一步磨合。

2、内部市场化建设的下一步工作打算

下一步，龙湖矿将按照公司统一部署，以本次会议为动力，正确应对内部市场化建设中存在的问题，不断完善内部市场化管理，加快内部市场化建设步伐，并在持续改进中不断完善和深化。（1）、继续加强对全矿干部职工推行内部市场化基本理念的导入，使全矿每一名职工都来谋划内部市场化，都来参与内部市场化，都来运作内部市场化，把每一个职工都是煤矿的“经营者”落到实处。

（2）、完善结算程序、结算规则，逐步与会计核算相融合，使内部市场化结算成为会计核算体系的一部分。（3）、细化内部市场结算的链式结构，使采掘主导工序的龙头作用不但有突出的显现，更使其在内部市场结算中的主导作用得到充分的发挥。

（4）、大力培育肥煤品牌。通过市场化管理机制的运行，使资源得以充分利用，使管理水平得以提升，使职工队伍得以锤炼。全力推动公司实现解困发展。

2.企业改革暨内部市场化建设经验材料 篇二

尊敬的李总，尊敬的各位领导：

下午好！我简要汇报一下我矿内部市场化建设工作情况。

一、创新思路举措，高标准开展内部市场化建设 今年以来，在公司的正确领导下，我们把内部市场化建设作为支撑公司逆势闯关的效益工程，作为建设“四个示范矿井”的主要内容，在起步晚、基础弱、时间紧的情况下，强化“五个到位”，利用5个多月的时间，构建了体系配套、机制科学、硬件一流的内部市场化架构，初步形成以“链式”模式为主的内部市场化结算体系，被集团公司确定为六家深化提升重点推进单位之一。一是组织领导到位。面对“补课”和“追赶”的双重压力、“示范”与“创新”的双重任务，我们把内部市场化建设作为一把手工程，矿主要领导与分管矿领导和副总一对一进行安排布臵；分专业听取基层单位专题汇报，深入现场调研指导，监督整改推进过程中的问题。相继召开启动动员会、深化提升推进会，总结工作经验和做法，安排部署50项重点任务，通报嘉奖11个重点推进单位，营造了比学赶超抓推进、抓提升的浓厚氛围。同步健全内部市场化组织机构，抽调一批文化素质高、实践能力强的骨干人员投入到内部市场建设；形成了目标同向、责任同担、执行同步的良好局面。二是目标明确到位。我们把推进内部市场化建设定位为：“企业管理的革命性变革，管理创效应对危机的关键举措”。按照公司深化提升重点推进要求，形成 “12396”运作架构，明确以转换经营机制为核心，以流程再造为手段，以岗位货币化为目标，以二季度全面推开为时间节点，建立层次明晰、交易顺畅、运行高效、全面覆盖的内部市场运行体系，争当集团公司内部市场化建设的排头兵。三是宣传培训到位。悬挂市场化标语牌版，持续宣贯市场化管理理念；在报纸、电视、网站、广播“四媒体”设立专刊专栏，动态发布工作任务、通报进展情况和各类问题，增强了各级市场主体的压力感和使命感。利用党委中心组专题授课的方式，组织副总及以上矿领导深入学习市场化管理的基本知识、建设流程和运行机制。分管矿领导和副总每周通报各单位内部市场建设情况，有针对性进行纠偏，明晰工作重点和难点。专题培训基层单位负责人和业务人员，熟练掌握方法和步骤。四是典型带动到位。在推进过程中，按照试点推进、规范提升的思路抓落实。井下选取综采一区、掘进二区、运搬工区、运转工区、皮带工区、通防工区6个单位，实行上道工序为下道工序“链式”结算，实现了班清班结、日清日结。地面选取生产服务中心、修缮中心、物业管理中心、党委工作科、综合办公室5个单位，依靠市场机制促进服务质量和工作效率提高。运行初期，针对制定市场价格存在偏差的实际，建立价格调整机制，确保职工收入分配科学合理。五是政策激励到位。建立周调度、月通报、季考核和单位负责人汇报制度，实施“三个嘉奖、三个末位”激励机制：嘉奖先进单位、嘉奖先进单位负责人、嘉奖先进个人；对行动迟缓完不成任务的单位，给予分管矿领导年薪兑 现末位、单位主要领导工资收入末位、单位绩效考核列为末位，取消本年度评先资格；形成了分管领导主抓、职能部门协调抓、责任单位具体抓、干部职工参与抓的工作格局。选煤厂在抓好技改的同时，按生产节点和产品种类设臵原煤输送、重介精煤生产、重介矸石等18个结算点，制定工序单价22342项，材料单价10263项，形成了市场化链式结算流程体系。

二、注重软硬件建设，奠定内部市场化运行坚实基础

（一）强化硬件建设。重点抓了结算中心和区务服务中心建设、计量体系完善两个方面的工作。一是高标准建成1个内部市场结算中心和3个区务服务中心。设备、人员全部到位（共10人），从5月1日起开始试运行，满足了全矿结算服务需求。目前，已制定区务服务中心核算员、物流配送员、超市管理员的市场工资结算方案，以上“三员”工资全部由被服务单位根据服务数量和质量结算支付。二是分两批完善计量体系建设。第一批购臵风表26块、水表87块（其中智能型61块）、智能型电表137块，7月上旬全部安装投用到井下9个单位（综采一区、综采二区、综掘一区、综掘二区、掘进一区、掘进二区、巷修工区、运转工区、皮带工区）和地面5个单位（洗煤厂、煤质发运科、运搬工区地面、通防工区地面、运转工区地面），所有电表和地面水表集成一个信息平台，实现智能化网络传输。第二批计划购臵风表120块、水表140块、电表615块，9月30日前计量器具覆盖所有生产、经营和服务场所，确保实现“三个目标”：一 是实现一级市场对二级市场（矿对基层单位）计量；二是实现产品链式单位之间计量结算（例如：采煤→皮带→运转→选煤厂→发运科）；三是实现链式单位二级对三级市场（区队对班组）计量结算。为提高计量核准统计质量，井下采掘单位每班配备质量计量员、辅助单位明确兼职计量员，现场交接记录风、水、材料和配件等消耗量，升井后录入结算系统，实现班清班结；井下用电和地面用水用电全部实现网络智能化传输。经测算，计量体系健全运行后，仅供电系统一项预计年节约电费35.8万元。

（二）强化软件建设。一是制定价格体系。逐级测算价格和定额，制定一级对二级市场综合价格4952项；二级对三级市场综合价格5734项，单一价格34404项；三级对四级市场综合价格26349项，单一价格158094项，形成了覆盖全矿的价格体系。如井下一线掘进工区结算价格全部测算到工序，迎头职工每打一个眼12元（其中点眼3元、打眼9元）；每放一次炮800元（其中扫眼0.5元/孔，背运炸药5元/包，装药1元/孔等）。再如地面物业管理中心，每清洁一平方米玻璃0.2元、路面0.029元，清洗被单每件0.4元、被罩每件0.6元，职工们人人心中有本帐。二是上线运行软件系统。新开发的“链式”结算软件系统已经上线运行。6月26日，30个单位将各级价格和定额全部录入系统，实现了班清班结、报表自动生成、结算收入即时查询，覆盖率达到100%（改制后设臵45个单位，其中15个机关后勤单位适用绩效考核）。探索实施综合单价到工序、到个人的结算模 式，做到二级市场月清月结、三级市场日清日结、四级市场班清班结，通过价值链条充分体现职工干与不干、干多干少、技能高低收入差异大，实现了真正意义的干什么活拿什么钱。以这间屋子清洁为例：原来打扫这间屋子卫生结算20元，然后4个人按系数分配。现在，谁擦桌子拿多少钱、擦玻璃拿多少钱、擦地拿多少钱一目了然。三是健全内部市场化管理制度。制定全面预算管理、全面质量管理、全面对标管理、全面风险管理、全员业绩考核等管理机制，形成18本79项内部市场化管理制度，为内部市场化规范运行提供了可靠保证。特别是围绕实现干部能上能下、职工能进能出、收入能升能降的目标，健全配套机制，突出抓好全员业绩考核制度落实。1.开展综合评价。借鉴公司生产经营综合评价模式，从人员管理、资产管理、经营管理、内部市场化程度、综合管理5个方面，对原61个基层单位开展经营管理综合评价，高质量形成《综合评价报告》，明确整改问题、措施、时限、责任单位和人员，深严细实抓整改，为内部市场化规范运行奠定基础。2.实施全员绩效考核。制定管理人员、副总、矿党政副职、机关科室和区队绩效考核办法，对全矿730名管理技术岗位人员进行考核，将工作绩效与职级升降、薪酬增减紧密挂钩。严格执行“绩效考核、动态转换、转岗培训”激励约束机制，按照3：5：2的比例，每月根据职工绩效考核结果，对7853名职工综合评定“优秀职工、良好职工、合格职工”；对触犯12条“红线”的13人进行转岗培训。例如：供电工区职工范宜兰、邵兴国、李忠奇在矿灯房 一楼办公室内因琐事打架，按照12条“红线”标准对3人转岗培训。经过近一个月的培训，法纪意识、思想觉悟和业务素质显著提升。6月10日中午，他们在放学回家途中勇救落水儿童。四是改革瘦身促市场流程再造。按照“精干一线、精简机关、精细后勤”的思路，将92个机构精简为45个，减少47个；整合工作内容相同或相近的岗位，重新界定职责范围交叉的行政归属，明确每个工序段的服务对象和服务内容，共划转业务62项、涉及人员1510人；解决了层级过多、职责不清、效率低下等问题。用市场化手段建立人员结构调节机制，管理技术岗位总定员从859个减至730个，减少15%；清理内享科级人员38人，科级职数从259个减至238个，减少8.1%。目前机关人员已减少117人，人力资源科由45人减至29人，财务科由51人减至28人，选煤厂由951人减至590人。清退离岗、旷工人员36人、非在册用工55人（非在册用工全部清理完毕），预计年节约人工费用250万元。

三、突出要素市场建设，搭建内部市场化运行交易平台 按照管理规范、交易顺畅、考核严格、运行高效的原则，建设九大市场和六大超市，满足生产和服务运作交易结算需求。一是高标准建设九大专业市场，即：产品生产、物资供应、车辆租赁、修理修缮、人力资源、加工维修、物业服务、内部资金和技术信息市场。目前，产品生产、物资供应、车辆租赁、修理修缮和人力资源5个市场已经建成投用，其余4个市场完成方案规划设计，预计9月底建成投用。二是高 标准建设六大超市，即：通用物资（公司物供中心）、非标准件、工器具租赁、机电设备、综机配件和洗煤配件超市，实行统一管理、统一核算、统一发放、统一考核等“八个统一”，实现了产品生产、设备租赁、加工维修等一站式服务。目前，通用物资、非标准件、工器具租赁和综机配件4个超市建成投用，其余2个超市预计8月底投入运行。取缔清理基层小仓库，盘活资产近200万元，实现了资源合理利用。推行生产物料统一配送制度，由物流配送中心为生产单位统一配送,减少生产区队装料人员48人。

四、规范管理运作，内部市场化建设初见成效 我们将市场机制、价值规律融入生产经营全过程，瞄准岗位货币化目标，打破身份职级、绩效工资和固定津贴分配模式，将其全部计入劳动单价，按市场要素进行分配，激发了全员降本增效的积极性。上半年，节约材料费、水电费、业务经费、修理费等1173万元。整体工作实现了“五个转变”：

一是考核体系由“单一静态预算”向“静态和动态预算相结合”转变。创新执行“静态预算”与“动态预算”相结合的调节机制。如：年初根据市场状况和公司要求，商品煤完全成本预算为269元/吨；随着市场形势恶化，3月10日公司把商品煤完全成本降为249元/吨；我们按照市场动态预算模式，把每吨煤降低20元的费用，逐一分解到二级、三级和四级市场（基层单位、班组和岗位），层层传递经营压力，实现内部市场和外部市场的同频联动，节约费用1.6亿元。制定排矸车辆经营承包方案，预计每年节约费用300 万元。评估幼儿园和医院人数、资产和装备等，分别与市场情况对标，积极探索医院和幼儿园市场化竞聘承包经营模式。

二是职工思想理念由“单位发工资”向“自己挣工资”转变。由于价格明细、计量真实、结算和交易均落实到岗位和人头，“职工工资=收入-支出±奖罚”的薪酬分配机制人人皆知。价值创造在薪酬分配中的决定性作用，有效激发了广大职工的工作热情，变“企业发工资”为“个人挣工资”的意识明显增强。例如：原来宣传科每人都有固定的岗位工资和津贴，可调节收入少，可以说是旱涝保收，积极性难以调动。推行内部市场化管理后，每项工作都按价格结算，工资收入差距加大，孙辉、付芝子等职工主动找到单位领导要任务。再如：原来下井职工，只要下井就有固定的井下津贴，干不干活照样有钱；现在把各类津贴全部测入单价，如不干活连洗工作服的费用都自己买单。

三是管理模式由“管理者推动”向“市场机制驱动”转变。通过明确市场主体，建立价格和结算体系，形成竞争、激励和利益分配机制，实现了职工从“要我干”向“我要干”转变，管理者从“抓生产”向“抓安全和质量”转变。例如：修缮中心原来安排职工任务都是被动接受，消极完成；自从纳入内部市场化管理后，干活少或超支、收入就减少，干活多或节约、收入则增加。实施内部市场化一个月来，单位人均创效产值从4月份的3668.3元，达到了5月份的5169.8元，人均创效产值增加1501元；人均收入由从前的最大差距150元，达到了5月份的1076元，极大激发了职工的工 作积极性。修缮中心主任王广阔担心工作量不饱和，主动到各市场主体联系业务。再如：办公室会务服务人员，原来会务服务工作量大小与其收入无关，工作标准和积极性基本是靠管理督促；实行内部市场化管理后，实施倒水和清洁明码标价，客人考核服务质量，工作量大小、服务质量高低直接与其收入挂钩，劳动积极性、服务态度和服务质量明显提高。

四是单位工资指标由“下拨总额”向“结算收入”转变。通过优化价值链条，将目标指标用价格的形式分解落实到单位和每个职工身上，将生产节点转变为价值节点、生产行为转变为市场行为、下拨工资转变为结算工资。例如：原来综采一区吨煤单价仅包含职工工资，矿每月按产量×吨煤单价拨付工人工资，材料、配件和水电消耗等都不计入当月收入考核，配件和材料超或节每季度按20%-30%的比例考核奖罚，职工节约意识不强。现在把各种费用能计入岗位的计入岗位、能计入班组的计入班组、能计入区队的计入区队，以劳动定额、消耗定额、现场计量写实为基础，每道工序都有预算、有定额、有价格、有考核，真正实现了单位工资由月度下拨到每日一结算、每月总结算转变，有效提高了广大职工降成本提效率的积极性。

五是个人收入考核由“事后算账”向“即时结算”转变。例如：综掘工区掘进机司机，以前每日收入分配按系数得分，月底总分乘以分值才得出收入；现在掘进机司机每天根据自己掘进排（棚）数，能够清楚的算出自己当天的收入。每班班后会后，班组长将班清班结结算单送交区务服务中心录入 系统，实现了区队在网上即时查询、职工在区务服务中心大厅动态查询收入信息。再如：运搬工区电机车司机，以前工资收入全部按分数计算，月底分值高低由队和工区多次核算调整后确定，可以说大锅饭现象十分突出，导致职工工作积极性不高、效率低下。电机车司机张敦存介绍说：自从推行内部市场化管理后，每拉一车矸石或物料挣多少钱一清二楚，当天的收入﹦拉矸石或物料车数×131元/车﹣（消耗电量±奖罚数额），现在我们都争着干。

尊敬的李总和各位领导，我矿的内部市场化建设刚刚起步，还存在大量的问题和不足，如：价格不准、计量不全、人员业务不熟练、部分干部职工观念未完全转变等。我们深知推行内部市场化管理是一项庞大的系统工程，各业务流程需不断梳理完善，可以说是任重道远。我们将以李总和各位领导的检查指导为动力，举全矿之力，纳各方之策，全面打造“机制科学、运行高效、形象一流、效益显著、职工受益”的内部市场化示范矿井，积极为公司逆势发展再做新贡献。

3.企业改革暨内部市场化建设经验材料 篇三

一、助力餐饮企业复工复产。

按照市区统一指挥部署，区市场监管局在做好疫情防控的同时积极做好民生保障，推进餐饮企业有序复工复产。

X、突出分类指导，严格做好防疫。对复工企业食堂要求其采取分批、错峰等方式就餐，严控人群，严格距离；对网络订餐提倡“无接触店外取餐”销售模式，餐食打包封口，放置于店外取餐处，由顾客自取，付款时提倡选择二维码等非直接接触的电子支付方式；对提供堂餐的餐饮业户，进行一对一现场指导，指导业户严格落实疫情防控措施，顾客出入扫码或身份登记制度，增大就餐坐席间距，两个席位之间保持X米以上距离。同时，引导顾客自觉排队，间距保持X米以上。

X、突出宣传引导，提高防控意识。采取微信群推送、上门督促指导等方式，向各餐饮经营单位积极宣传《关于积极引导全区餐饮单位复工复产的意见》，并引导各餐饮经营单位在醒目位置张贴疫情防控警示标语和《疫情防控期间餐饮业经营单位开业复工承诺书》，向顾客宣传疫情防控有关知识，督促落实防控措施。

X、强化检查督导，保障食品安全。制作《X防控期间餐饮单位现场检查表》，对复工餐饮单位和企业食堂从落实防疫举措、经营场所、设施设备、营业环境、从业人员健康、食品安全管理制度及落实指引要求等方面进行重点检查，做到了检查有记录、整改有跟踪，既保障店内食品安全，又帮扶其快速开业。同时，要求企业严格按照《餐饮服务食品安全操作规范》的要求进行操作，确保食堂食品安全。截至目前，全局已出动执法人X人次，检查复工企业食堂、餐饮单位X家，指出存在的问题X处。

二、持续强化疫情期间特种设备安全监察，确保复工企业安全。

为做好X疫情防控和企业复工复产两不误，双促进，持续强化了对全区复工企业特种设备的安全监察。

X、梳理排查，做到“有的放矢”。强化梳理排查，将特种设备安全检查与疫情防控统筹结合，全面排查辖区内在用特种设备及拟复工复产的特种设备生产、使用单位数量、开工时间等，做到底数清、情况明。充分运用《山东省特种设备安全监督管理系统》，对超期超期未检设备进行排查，按照区划制作明细，并要求各市场监管所对超期未检设备进行拉网式清查，摸清特种设备超期未检的真实原因，逐台销号，对设备确已检验的及时在网上更新；对长期不用的督促企业办理报停；设备已拆除的、已搬迁的及时办理注销手续；确实超期的下达特种设备安全监察指令书，责令立即报检。通过细致排查，共销除超期设备X台，由X月份的X台降为X台，定检率达到X.X%。

X、提醒告诫，做到“警钟长鸣。针对企业复工复产，注重提醒告诫，发放《给全区复工复产特种设备生产和使用单位的一封信》，推动各特种设备生产、使用单位全面落实企业安全主体责任，切实做好复工前特种设备的全面检查，落实好应急预案、应急演练、教育培训“三到位”要求。

X、监察到位，做到“防患未然”。针对企业复工情况，迅速组织人员深入一线，开展特种设备使用单位隐患排查。对重点企业及大型商超进行督促检查，通过谈话了解、查阅资料和现场查看等方式，共检查发现X条问题隐患并下发《现场检查问题整改通知单》，并要求企业限期整改，做到问题隐患归零。

X、服务跟进，做到“助跑添翼”。对检验有效期截止X月底的特种设备使用单位，通过电话、短信、微信等方式逐一进行联系，根据企业复产复工情况，及时开展设备检验工作，同时，积极协调特检院提前规划检验工作，确保在用设备不超期，为企业安全复工“助跑添翼”。

三、筑牢复工企业食堂安全防线。

伴随我区企业陆续复工复产，用餐安全成了疫情防控的重点。为切实做好特殊时期疫情防控工作，确保餐饮食品安全，区市场监管局及时下发了《关于全区集体食堂疫情防控期间实行“分散就餐制”的告知书》，提倡企业食堂就餐时必须实行分餐制，采取分批、错峰等方式就餐。同时，加大检查，指导企业严把“四关”，确保食堂食品安全，最大限度减少人员聚集带来的不利防控因素。

一是把好环境卫生关。

餐前要求复工企业按照《操作规范》中推荐的清洗消毒方法，对场所和餐用具进行清洗和消毒。严格环境卫生管理，保持经营场所清洁、卫生和空气流通，及时对地面、墙面、桌椅等进行消毒。

二是把好人员管理关。

要求企业加大对食堂从业人员及就餐人员的防控，进入餐厅都要量体温、戴口罩、脚下消毒，取餐区设置等候间隔提示线，减少餐厅人员聚集，避免飞沫传播，严禁有感冒、发热、咳嗽、腹泻等症状的从业人员上岗。

三是把好规范操作关。

要求企业食堂严格按照《餐饮服务食品安全操作规范》的要求，储存、清洗、加工、制作食品时，做到生、熟分开，加工过程中烧熟煮透，减少生食类、冷食类等食品供应。截至目前，全局已出动执法人员X余人次，检查复工企业食堂X家，指出存在的问题X处。

4.国有企业企业文化建设经验材料 篇四

——XXXXXXXXX公司企业文化建设经验材料

自成立以来，XXXXXXXX一直极为重视企业文化建设，将企业文化作为核心竞争力的高度来看待，围绕企业文化建设坚持高标准、严要求，在外观形象、宣传引导、制度建设等方面做了大量工作。三年来，XXXXXXXX公司企业文化不断积累和发展，目前正在积极培养具有自身特色、具有核心竞争力的企业文化体系，为公司的跨越发展提供了强大的思想动力。

一、以社会主义核心价值体系为根本，构建企业文化建设理念体系。

（一）充分运用创先争优活动载体，提炼形成企业文化建设的指导理念。

XXXXXXXX公司成立三年来，坚持以社会主义核心价值体系为根本，积极开展以马克思列宁主义、毛泽东思想、邓小平理论、‚三个代表‛重要思想和科学发展观为基本内容的理论学习，引导员工认同中国特色社会主义道路，促使以爱国主义为核心的民族精神和以改革创新为核心的时代精神成为员工共同的精神追求。2010年以来，充分运用创先争优活动载体，开展‚XXXXXXXX‛争创活动，涌现出‚XXXXXXXX连锁便利店获准连锁经营统一纳税‛、‚突破大宗物料供应链

确立了公司的发展愿景：XXXXXXXX以高速公路为核心的资本运营、投资经营、现代物流、物流园区产业、能源销售等构成的相互促进、共同发展的产业布局，促进产业资本和金融资本转化，提高资产流动性，提升融资效率，做大资产总量，发挥国有资本对资源配置、优化产业结构的导向作用，实现公司价值最大化和国有资产保值增值，实现公司的可持续发展。

（三）紧密围绕公司经营发展，提炼形成企业文化建设的功能理念。

1.促进企业发展战略目标的实现。

在2011年这个经营发展的重要机遇期，XXXXXXXX公司将企业文化建设工作融入企业经营发展战略目标的实现当中，为企业发展提供文化支撑和舆论支持。2011年5月，XXXXXXXX公司组织撰写《发展清洁能源经营，促进经济结构优化》、《架起百亿企业的发展桥梁》、《XXXXXXXX联手央企打造百亿元企业》等新闻信息，分别在新华网广西频道、香港商报、广西日报、桂经网、南国早报等5家知名媒体发表。及时、准确、大范围、高层次的宣传，对XXXXXXXX公司引进中远国际控股有限公司、中海石油气电集团等重要战略合作伙伴，为实施以物流为主体、资本运作和贸易为两翼的‚强体活翼‛战略，全力打造‚上联资源、下拓网络、中控物流‛能源物流综合体系，推动企业由多元化经营向专业化经营的战略转型，赢取了社会支持。同年10月，XXXXXXXX公司的一系列物流园区项目相继签约、启动。公司迅速开展文化攻

成培训38次、共有618人次参加培训，经过培训，员工相关素质有了明显的提升和改善。另外，2011年办理公司领导、职工出国考察共达108人次。各部门员工积极参加在职学历学习，其中2名中层以上领导报名参加EMBA（高级管理人员工商管理硕士）学历学位学习、8名员工报名参加硕士研究生学历学位学习。在浓厚文化气息的熏陶下，三年来XXXXXXXX公司已有30余名员工走上领导岗位，为集团公司及外单位培养和输送高级管理人才6人。

二、以相互促进的长效机制为支撑，构建企业文化建设运行体系。

（一）企业文化建设的工作内容系统 1.建设学习型企业

自成立以来，XXXXXXXX公司以推动企业经营发展为主线，将行动学习法作为一种参与实际工作、解决实际问题、善于反思行动、利于组织决策的循环学习方式，整合优化好培训教材、师资队伍、后勤保障和管理制度等资源，着力开展学习型企业创建工作。经过三年的努力，学习型企业建设显现了初步的成效。一是明确了公司经营核心。大力发展高速公路项目建设和运营管理相关产业，加快高速公路沿线土地资源的收储和开发经营，培育和推动核心业务即广西高速物流有限公司股份改制并积极筹备上市。二是引进了战略合作伙伴。与中石化、中石油、中海油、中远集团、新奥集团、南方建材、中航路通等知名企业和上市公司建立好战略合作关系。三是盘活了现有资产存量。把高速公路优势资源与战

组织举办庆祝建党90周年歌咏比赛活动，并以《彩虹之歌》为主旋律，唱响广大员工的爱党热情和爱企情怀。

3.培育企业品牌

XXXXXXXX公司在经营发展过程中，积极应对市场，自主创立、形成了‚妃尝美丽‛、‚XXXXXXXX通‛等品牌，并将品牌建设融入企业文化建设中，为公司自主品牌更好地进入市场积极开辟通道。一是2011年9月2日至3日，旗下的广西XXXXXXXX便利店经营有限公司承办了中国公路学会组织的‚高速公路服务区服务品牌建设座谈会‛。14个省市自治区的服务区管理部门和服务区品牌企业代表参观了考察了‚XXXXXXXX‛、‚必可‛两个路内外便利店品牌和XXXXXXXX公司自主品牌‚妃常美丽‛矿泉水。广西XXXXXXXX便利店经营有限公司品牌建设工作中的创新做法得到了各省代表的一致认可和高度的评价。二是于2011年9月10日，旗下的广西XXXXXXXX便利店经营有限公司联合深圳腾讯公司和广西对外广播（北部湾之声）举办‚同一个月亮，共一片爱心‛爱心无国界公益活动，向两所中越边境的贫困小学，赠送中秋节慰问礼品。此次活动，北部湾之声和广西交通台对活动全程报道，腾讯官方进行新闻报道，腾讯广西微博、官博实时跟踪互动报道，超过22万名微博‚粉丝‛参与实时互动，影响效应巨大。公益活动中，有力宣传、推广了‚妃尝美丽‛矿泉水，树立了公司品牌的良好形象。三是XXXXXXXX公司于2011年5月28日，以中华辞赋家协会常务理事的身份，参加首届中华辞赋北京高峰论坛，与各参与单位共同探

山活动等为载体的企业文化建设活动。2011年11月28日，在公司成立三周年之际，举办了公司三周年庆典活动。XXXXXXXX公司全体员工和部分家属共350人参加了庆典。在庆典活动上，XXXXXXXX公司员工载歌载舞，用自编、自演的文艺节目，为宾客们送上了一场视觉盛宴，庆祝公司三周年华诞。

6.保障员工文化权益

在企业文化建设中，公司工会切实履行职责，持续丰富企业文化，建立健全关爱机制，切实关怀基层员工。一是整合各种资源，开展形式多样、格调高雅、适合职工特点的文体活动，以增强向心力和凝聚力。二是在住房团购、文化娱乐、心理辅导等方面积极创造条件、提供帮助，使干部员工思想稳定、身心健康、安居乐业。三是建立健全困难员工档案，把关爱员工纳入干部考核体系，逐步建立、完善长效的困难员工帮扶机制，拓宽关爱形式，解决际困难，让广大员工充分分享企业发展的成果。

7.履行企业社会责任

在经营发展的同时，XXXXXXXX公司积极回报社会，热心社会公益事业，参与地方建设，鼓励员工志愿服务社会，在助学帮困、救灾抢险等方面勇于承担责任。一是本着‚答谢社会、回报社会‛的社会责任感，XXXXXXXX公司于2010年12月24日、25日承办了广西交通投资集团‚茅台醇之夜‛2011年迎新春京剧晚会，奏响了传统国粹文化与现代企业文化的和谐之音，产生出京剧历史浓厚底蕴与XXXXXXXX公司

加书画、文艺、乐器、收藏、手工、乒乓、羽毛球、气排球、足球、篮球等11个文体协会。二是在集团公司运动会中展现XXXXXXXX人团结拼搏、奋发向上的凝聚力和战斗力。在集团公司第一届职工运动会中，XXXXXXXX69名参赛运动员经过刻苦训练，在各项比赛中团结奋进、忘我拼搏，赢取了5个单项冠军、总分榜首的辉煌成绩，充分展现出XXXXXXXX公司企业文化建设和精神文明建设的丰硕成果。在运动会后，广大员工把运动会上形成的凝聚力、战斗力转化为强劲的工作动力，落实到各项经营工作中。三是组建XXXXXXXX公司气排球队伍，并多次参加自治区、南宁市等层级的气排球赛并获取荣誉，带动了公司各项文体活动的蓬勃发展，丰富了员工的业余文化生活，增强了员工的向心力和凝聚力。

（三）企业文化建设的支持系统 1.体制机制建设

在公司中长期发展规划纲要（2011-2020）的重要保障措施中明确指出党建工作和企业文化建设是公司发展的重要保障。要求注重企业文化建设，以‚积极、稳健、共赢‛为核心，与时俱进，着力营造一种拼搏、进取、团结、奉献的企业精神。持续加强党建工作，持续深入开展‚创先争优‛活动，不断创建党建新模式，铸造企业党建特色品牌；深入开展‚四好班子‛，增强党员领导干部驾驭科学发展的能力；加强基层党组织建设，打造攻坚克难的坚强堡垒。

2.企业文化推广传播载体

XXXXXXXX公司旗下的高路传媒有限公司利用户外广告

1在企业文化的引导作用下，XXXXXXXX公司的全体员工建立起共同的发展愿景，统一了日常的言行规范，实现了思想的融合共鸣，有力地推动了企业的繁荣发展。2011年公司实现营业收入110.63亿元，比上年增长135.68%；实现利润总额1.61亿元，比上年增长137.88%。公司合并报表资产总额29.09亿元，较年初增长39.65%；所有者权益7.92亿元，国产资产保值增值率129.8%。在企业发展史上写下了浓墨重彩的一笔。2011年11月，XXXXXXXX公司旗下的广西高速物流有限公司改制重组成股份制公司，在企业兼并、重组过程中，企业文化发挥了积极的融合作用，保持企业和谐稳定，没有发生任何员工上访及群体性事件。

2.企业成长性

在企业文化的引导下，XXXXXXXX公司整体实力和竞争力显著增强，发展潜力日益增大，跨越发展迈出坚定步伐。一是产业格局初现集聚规模。公司从单纯经营高速公路附属资产和为高速公路建设提供物资保障起步，发展成为依托集团公司优势资源、承担支柱产业的综合物流骨干企业，形成了大宗物资贸易、连锁零售、新能源、广告传媒、物流园区投资建设与经营等五大产业并举发展的良好格局，初步在区内重要节点城市进行物流园区规划布局，逐渐探索出符合公司实际的发展之路。二是经营业绩保持高速增长。依托独特资源和优势，大力挖掘潜能，积极巩固传统业务，大力拓展新兴业务，全面加快发展步伐，经营业绩连续三年实现翻番。三是战略合作取得重大突破。在对外合作方面，积极引进战

3盟商务与投资峰会唯一指定饮用水‛,并将品牌资料刊入了《第八届中国—东盟商务与投资峰会会刊》。高速公路服务区XXXXXXXX便利店的服务模式深入人心，多次在《中国高速公路》上有深度报道。

2.社会满意度

2012年初，XXXXXXXX公司旗下的广西XXXXXXXX便利店经营有限公司与平南县大鹏镇党委开展结对联建活动，依托大型物流配送中心、高速公路上34家‚XXXXXXXX‛便利店、南宁市区24家‚必可‛便利店的销售渠道优势，帮助大鹏镇提高当地农民的农产品销售收益。2012年4月，为有效帮扶德保县都安乡教学事业，XXXXXXXX公司筹资叁拾万元整，支援德保县都安乡建设希望小学图书馆。对当地经济建设和社会各项事业的发展有明显贡献，赢得社会的一致好评。

3.获得表彰情况

5.企业改革暨内部市场化建设经验材料 篇五

XXX有限公司是市委市政府为振兴XXX产业、推进产业重组成立的一家大型国有纺织企业。在公司改革建设过程中，公司党委深切感受到，充分发挥国企党建的传统优势，切实发挥党组织的政治核心作用和战斗堡垒作用是国有企业生存的根基，发展的保证。党的建设是国企发展壮大的“根”和“魂”。坚持党对国有企业的领导和建立现代企业制度是国有企业改革的方向，必须“一以贯之”。

一、发扬国企党建传统优势切实增强党组织凝聚力

1、强力发挥战斗堡垒作用。我们把加强党的建设作为发展和稳定的先决条件，在企业面临重大挑战面前做到组织奋进，党员争先。××××年××月，原圣绵公司与土耳其佐鲁公司合资终止后，公司陷入困境，市国资委将圣绵公司划拨纳入XX旗下，在公司交接过程中，XX党委要求基层党组织率先介入，近百名党员干部深入圣绵公司生产生活一线，给职工讲清政策、讲清利益、讲清目标，充分得到圣绵职工的理解和信任，实现了平稳交接，壮大了XX队伍。

受历史遗留问题影响，近两年公司安全稳定工作压力很大，涉军人员问题、丁18号家属院拆迁等问题都成为稳定的隐患。我们党委一班人牢固树立“稳定压倒一切”意识，分工领导，落实责任，付出了大量的人力、物力、时间和精力，××××年共接待上访人员300多人次，耐心做好解释和劝导工作，对重点人员制定稳控措施，不论是重要时段、重要节点，还是敏感问题、敏感群体，未出现恶性上访事件，不稳定因素得到基本化解，为大局稳定做出了突出贡献。

2、精准落实国企党建新要求。近年来XX公司坚持党的领导与完善公司治理相统一，按照全国、省市国企党建工作会议要求，充分发挥党委在企业中的领导核心作用，把党建与改革发展大局紧密结合，同生产经营管理、人力资源开发、企业精神培育、企业文化建设等工作结合起来。党建工作写入公司章程，确立了合理高效的党组织参与企业重大问题决策的主要内容和基本程序；严格按照“双向进入、交叉任职”的原则配备干部，使党建工作与生产经营在目标上相一致，融入企业经营链条当中，在思路上相呼应，成效上相协调；大力推行党员、劳模“双培养”制度，把党员培养成劳模，把劳模发展成党员。XX新锐公司标兵、后纺工段长高建军，带领工友取得多项技术攻关成果，所在工段于××××年××月被评为全国纺织工业先进集体，其本人也于××××年××月光荣入党，为公司干部职工树立了榜样；重视发挥党支部的主体作用，坚持把最优秀的党员选拔到支部书记岗位，让支部成为团结群众的核心、攻坚克难的堡垒。把支部书记作为基层党建和生产“双核心”进行培养和关注，通过个人和集体的共同努力，嘉华公司前纺车间党支部书记徐风英、新锐公司生产党支部书记陈风英分别荣获××××年、××××年河北省千名“好支书”荣誉称号，均为我市市属国有企业唯一获得者。

3、创新突破基层党建新模式。运用现代化通讯手段提升党建活力，建立党员先锋微信群，开展学习交流活动；在党员入党纪念日，送上一束鲜花、一声问候、一片期望，使党员感受到组织的温暖。以“XX大讲堂”为载体开展先进性教育，邀请专家讲课与APP课件学习相结合，内容涵盖“党务党规、法规讲解、安全消防、现代管理”等领域，已形成常态化、制度化，全年举办22期，学习人数达528人次。

二、创新载体打造国有企业党建工作示范点

××××年，国资委党委把XX公司列为国有企业党建工作示范点，充分体现了国资委党委对我公司的重视和信任，我们公司干部职工都感到无比光荣，同时也感到重任在肩。在国资委党委的指导下，我们成立了党委书记牵头的创建示范点工作领导小组和工作机构，制定了以“三抓四创五突破”为载体的创建活动方案。

在创建过程中，公司党委在打牢基础上下苦功，在规范制度上下真功，具体抓好以下几点：一是抓投入。保障落实党建经费，党建经费按工资总额的1％足额提取，确保创建活动取得实效。今年党建示范点已投入40余万元，建成4个标准化的党员活动室、新增党建长廊5组、厂区宣传展架35块，订阅党建报纸刊物20余项。二是抓规范。发挥党建示范点的熔炉作用，把更多党员培养成岗位的能手，把更多岗位能手纳入党组织，开展党员“亮身份、树形象活动”。党员规范着装，文明上岗，设置党员先锋示范岗23个，新增“党员安全员”158个、党群联系员56名。形成“一个支部一面旗，一名党员一盏灯”的良好局面。三是抓考核。规范党组织制度，将党建工作与生产经营工作同时纳入公司指标考评体系，与效益收入挂钩，保证党建活动落到实处。

三、紧扣实际推进“XX公司党建＋”党建品牌创建活动

围绕生产经营创新工作载体、搭建党建活动平台。通过“XX公司党建＋”，立足自身实际，在开展党建品牌创建活动，全面夯实党建基础工作的同时，实现党建工作与生产经营筋脉相连，全面提升公司党建工作水平。

在国资委党建处的指导下，结合公司生产实际，紧扣生产经营重点难点工作，在“党建＋”内容和特色上下功夫。制定了“党建＋积分制”实施细则，遵循“分类积分、量化考核，奖优罚劣、激励奉献”基本原则，为每名党员制定党员积分规则，内容涵盖“三会一课、党员活动日、带头发挥作用”等领域，凡积分在59分以下的党员，由党支部约谈，限期帮助整改，促进党员日常积极性的提高，对积分排名前列的党员，是年底评先评优的先决条件；推行“党建＋督查”制度，公司党政联合行文《XX公司工作督查制度》，督查内容结合习近平新时代中国特色社会主义思想体系的新要求，结合当前党建重点工作，以督办单的形式对公司的重点工作考评打分，纳入绩效考核。对党建工作具有引领作用、指导作用和推动作用；推行“党建＋技术创新”活动，活动涵盖基层组织活动示范竞赛、岗位练兵、技术比武、创新活动、合理化建议5大项，把职工的思想集中到以质量求生存，以创新求发展上来，激发广大职工参与技术创新活动的热情，为XX的发展壮大贡献聪明才智。××××年，在市场持续下行的大环境下，公司经营效益稳步提高，综合实力位列国内纺织行业50强，全年实现总产值3.2亿元，利税800万元，职工收入相比去年提升15％左右，企业真正实现了党建促发展，党员出实效，职工得实惠。

6.企业改革暨内部市场化建设经验材料 篇六

江泽民同志指出：“改革是社会主义实现自我完善和发展的根本途径与动力。”我们**市市场开发服务中心改革的根本目的，就是要使中心的各项机制关系适应社会发展趋势和经济发展需要，形成比较成熟、比较定型的制度。改革，是市场中心的自我完善，是市场中心的发展途径与动力。

但是，任何改革都要不可避免地会触及一部份人的利益，难度会大，工作会更复杂。如何正确处理改革、发展、稳定的关系，使改革的推进既积极又稳妥？我们按照“一个中心、四大战略”进行总体考虑，采取“一套系统、两道防线、三个主攻方向”的战略部署。

一、战略部署

所谓“一个中心”，是指我们要动员全体员工，以市场中心党政领导班子为核心，紧密围绕“发展经济多创效益”的中心思想，团结一致，振奋精神，奋发向前。

所谓“四大战略”，就是要树立高瞻远瞩、精心部署的战略观念，按照“形式多样、突出重点、注重实施、逐步推进”的方针，切实结合中心实际，针对现存问题和弊端，加快研究制定各项政策措施，精心组织，狠抓落实。在各方面准备不足的情况下，仓促上阵改革，易发生“穿新鞋，走老路”的问题，甚至可能变成烂摊子，一发不可收拾。所以我们的战略部署：

1．整顿战略。即改革之初，中心上下必须达成共识，团结一心，清理问题、整顿作风、自查自纠。整顿过程中，既要谦虚谨慎，也要勇揭疮疤，勇于将中心存在的各种弊病摆上台罗列出来加以整改。只有查出病因和病症，才能对症下药，彻底治愈芥癣之疾、心腹之患。

2．改革战略。即过去我们比较熟悉的、比较习惯的市场管理观念、经济管理体制和行政领导方式，都要有一个较大转变。中心管理市场方式、中心的经营体制、经济运行环境与规则、理财观念等，都要进行深刻的变革。现阶段重点应是人事机构的改革和管理模式的改革。只有勇于拿刀动手术，才有新生命的活力。

3．巩固战略。即改革初期，着重抓好集贸市场管理为主业，以现有的资产资源为事业基础，研究和实施相应措施，巩固基础，挖掘潜力，避免在改革进程中拣了芝麻丢了西瓜的可笑结果。只有善于在手术病愈之后休养生息，恢复元气，才能蓬发无穷的前进动力。

4．发展战略。发展才是硬道理。但发展也要有新思路。中心的发展，应该向全面的可持续的发展方向前进。以经济建设为中心，这是坚定的不可动摇的。然而，发展经济也要有新思路，要跳出传统经济抓经济。现在我国的经济内涵和外延均发生很大变化。就内涵来说，已从粗放型向集约型、从速度型向效益型、从数量型向质量型转变；就外延来说，现在经济已从一产、二产扩展到三产。市场中心应顺应经济变化，因势利导，眼界要宽、眼光要远，视角要新，由第三产业逐步向一产、二产经济全面发展，向集约型、效益型、质量型持续发展。

二、具体做法

改革促经济，管理出效益。这是成功企业达成的共识。中心目前之所以陷入困境，一个重要原因就是机构设置不合理、冗员过多、机制不灵、管理粗放。因此，现阶段应先实施整顿和改革战略，通过整顿改革，加强管理来充分发挥中心内部各类资源的最优配置效益，增强中心的活力和竞争力，为巩固和发展战略打下良好基础。

（一）重新建立一套市场中心管理和运行系统。中心原有的管理方式，是领导直管科室和市场服务站，科站直管职工个人的单线垂直管理，从而造成上下之间、部门之间、职员之间沟通不顺畅，职责不清晰，管理不到位，政令不畅通，工作太单一，做事拖沓，效率低下。

计算机之所以以其强大的运作功能为世界各行各业服务，之所以在短短几十年内使全世界的科技经济发生翻天覆地的变化，它的神奇，就在于计算机配置了一套完美协调的系统。中心要建立的，也是类似计算机的一套系统。中心的领导决策层，就是我们的CpU；中心的职能部门，就是职能不同的电子电缆；中心的市场服务站，包括将来建立和发展的子公司等，就是各种配件；中心的决策措施和规章制度，就是促进各项工作规范运行的命令。我们要尽快配置的，就是这样一个高效、有序、协调、精干的管理的运行系统，建立和完善责权统一、运转协调、有效制衡的经济管理结构。

（二）要设置好两道防线