公共管理的核心

公共管理的核心（精选14篇）

1.公共管理的核心 篇一

企业管理的核心

企业管理的核心就是“人”，人的行为具多面性，所谓“近朱者赤，近墨则黑”，“环境造就人”，说明同样的一个人在不同的环境与条件下观念和行事也会不同。

就企业来讲，其目的是“以最少的投入，获取最大的收益”，要实现这个目标，不是一个人或某些人能完成的，必须要让不同性格的人组成一个很具“向心力”的团队，正可谓“人心所向，无坚不催”。

所以，企业必须首先建立自己的“价值取向”，形成自己的“企业文化”，通过对人材的“选、育、用、查、升、降”等有效地管理措施，来满足自己对人材的需求，即符合自己“企业文化”的需求。

企业的价值取向，即企业文化，是团队中的各个成员在意识上的一个标杆，无论谁在协调、沟通、服务、做事等行为中都必须要遵循的原则，这事关整个企业的营运成败。

没有共同价值取向的企业，也就没有共同的目标，团队中的成员就会形成“各自为阵、闻利而动、无利不往、做事拖遢、遇事推诿、不协调、不沟通、自以为是”的氛围，你想，企业还能走多远？。

企业文化一但成型，原班人马是很难改变的，唯一的办法就是从新洗牌—换人。

所以，企业创办之初做为老板或老总，必须要把她放在第一位来重视--忠诚、安全、协作、进取、高效。不仅要写出来，让团队中的成员熟记于心，还要对他/她们详加培训，让他/她们理解，并在行为中加以应用。

切记，必须让团队中的每一个成员都能在行为中体现企业文化，使内部或客户人员都能感受到您企业的优良品格，如此，甚喜！

当然，身为老板或老总，须懂得“正人必先正己”，“己欲立而立人，己欲达而达人”的道理！

2.公共管理的核心 篇二

一、校长对学校的管理, 主要是对人的管理

目前, 中小学通过了学校内部管理体制的改革, 都已实行了校长负责制、教师聘任制、岗位责任制和校内结构工资制。当前, 如何抓好学校的质量管理, 是把这一改革引向深入的中心环节。结构系统科学的整体优化原理, 为实现学校质量管理目标, 使构成学校管理的要素和结构优化, 保证各个组成要素按着一定的方式结合而发挥出整体功能。

要提高学校办学的整体水平, 全面提高教育质量, 必须依靠全体教师, 着力提高教师的整体业务水平。为实现这一目标, 学校管理者必须寻求到一种科学考核评价教师的方法, 以改变过去工作无目标、考核无标准的落后状况。在考核评价教师工作时, 必须特别重视解决好教师工作的量和质相结合, 在量的基础上体现出质的水平问题, 才能使科学评价发挥出导向、激励的功能。

二、开展教师科学评价的基本思想和目标

学校实行了教师岗位责任制、全员聘任制、结构工资制, 特别是结构工资的实行, 在一定程度上解决了干多干少一个样的问题, 比较好地调动了广大教师的积极性, 推动了学校整体工作的发展。但是在改革初期根据学校结构工资实施方案, 较偏重于教师工作量的计算, 忽视了教师工作质的评价, 没有把教师质量和结构工资挂上钩, 评价体系不够科学、不尽合理。特别是年终奖金的发放暴露出的弊端更多, 只按出勤情况、缺课多少等象征性的简单数量指标分出档次, “大锅饭”的现象仍没有彻底打破。因此, 一些教师为了提高某些指标的增资额, 单纯追求工作数量, 而忽视了工作质量, 这背离了改革要达到的提高教育质量的目的。

三、开展教师工作科学评价的步骤和方法

(一) 评价的准备阶段

认真学习教育管理和教育评价的基础理论, 提高全校教师的认识, 明确管理改革的出发点和归宿是提高教育质量, 强化全体教师质量意识的保证。学校管理者要围绕学校管理, 对教师工作过程和最终的质量状况做出评价, 并应用评价手段作为管理和控制教育质量的主要方法。

全体教师认识明确了, 我们便开始着手拟定评价方案, 编制教师工作量和工作质量评价量表工作。由于评价考核与结构工资挂钩, 涉及教师的切身利益, 因此有必要对方案取得共识, 培养教师主动参与评价的意识。同时, 我们听取了有关专家对方案的意见, 最后形成了现行的《教师工作量和工作质量评价方案》。

(二) 教师评价的组织和实施

我们对教师的评价的全过程中的几个主要环节做了配套设计, 注意了评价的层次性、责任制、信息收集和资料归档等工作的具体安排, 具体做到了评价指标具体化, 评价方法科学化, 评价过程系统化, 调整矫正经常化和考核评价制度化。

1. 评价指标具体化

制定评价标准和指标体系应力求客观、准确、公正, 充分体现教师工作“量”和“质”的统一, 突出对教师工作质量的评价。评价要求应简单、可行、可测, 便于在评价中操作。关于工作量依据本校的具体情况, 班主任可视为满工作量, 科任教师每周18—22节视为满工作量。超越工作量的可适量加分, 工作量不满的适当减分。

2. 评价方法的科学化、系统化

坚持评价的层次性, 评价具体可分为:一是教师自评。即由教师本人按照评价项目和标准进行自我评价, 并写出报告 (填写评价量表) 。二是他评。即在学年组或任课组长的主持下, 教师互评。三是学校考核评价, 小组综合评价。最后综合成教师的评价总分和等级。

教师对考核评价是十分关注, 十分敏感的。由于评价关系到他们的切身利益, 因此有些人容易过高地估计自己的成绩, 而过低地估计他人的成绩, 造成自评或他评缺少可信度和可参考的价值。为了更加公平、公正地评价教师的成绩, 可进行分阶段评价。具体分为:月评、期中评、期末评、年末综合评价。也可以采用形成性评价与终结性评价相结合的评价方式。管理者可采取多种方法、多种途径收集资料信息, 平时由各有关人员及学年组长、科任组长提供有关资料, 交评价小组或评价资料员, 进行常规纪实, 由教导处组织好评价工作, 汇总后填写评价总表, 装入教师业务档案。

3. 调整矫正要及时

(1) 集体矫正。对于普遍性的问题可利用教师例会、学习机会进行总结、教育, 以提高教师的认识。

(2) 个别指导。对于从听课、活动等日常考核中发现的问题, 可通过个别谈话等方式对教师进行有重点、有针对性的指导。

(3) 自我矫正。要充分发挥教师在评价中的主体地位作用, 培养教师对工作结果的自我反馈能力, 使他们及时了解自己工作的成绩与不足, 纠正工作中的偏差, 不断改正工作。如教师可运用同一学年组或同一学科教师、学生及家长的反馈信息及时进行矫正。

4. 考核评价制度化

有了评价目标, 具体的考核工作就要跟上。我们实行全员考核评价, 各级干部层层分工负责。校长、教导主任、学年组长等分别担任了考核评价任务。同时强化了教导处的检查、考核、调控的职能。每学期对各项常规检查2—4次, 把检查结果记载在教师的业务档案中。但是, 在方案的实施过程中, 我们还要注意不断调整本方案中的某些要素, 使之不断完善。

四、教师工作科学评价的成效

通过对教师工作的科学评价, 增强了全体干部和教师的评价意识, 促进教师树立了质量观念和效益观念, 同时, 也促进了学校管理的科学化和规范化。

3.学校管理的核心 篇三

一、加强激励理论的学习

理论对实践具有指导意义，只有深入学习激励理论，才能从管理的角度来建设中小学教师的激励机制。激励理论在管理上的运用主要集中研究学校团体怎样影响教师的行为，包括如何激发、引导和强化学校所希望的行为，以及如何约束和弱化学校所不希望的行为，努力追求学校的目标和个人目标的一致，在管理的制度化和人性化之间寻求平衡，使教师资源达到最优配置。进而使得个人目标得以实现的同时，学校的目标也得以实现。当前在全国掀起的实践科学发展观活动。其核心与马斯洛的人本主义的人本思想有不谋而合之处，强调以人为本。强调理解人、尊重人，充分发挥人的主动性和积极性。因此在激励措施中，应把学棱教师作为一种资源和财富，关心他们的生活和学习。分析教师的需求层次，按需激励，激励才会有效。

二、建设和谐的教师群体

马斯洛认为，人的需要是分层次的。当低层次的需求被满足后，人们就有追求更高一层的需求。新世纪的教师具有强烈的自尊自主意识。自尊更是中学教师的天然属性，他们希望受到别人尊重的意识比普通人强烈得多，这与教师受教育的程度和其职业特点相关联。因而学校的管理，应致力于建设和谐的教师群体，在办公群体和科组群体中间建立相互支持、尊重、关心的团体氛围。并能进行充分的经验交流和知识分享，产生强烈的同伴互助效应和强大的教师群体凝聚力。这种充满了团结、协作、和谐的人际关系的群体环境本身就会对中学教师积极工作产生一种无形的激励，使包括学校领导、级组、科组以及广大一线教师在内的管、教、学系统成为中学教师提升自尊、自豪感的动力源泉。基于此，我校针对青年教师居多的特点，制定并实施了教师间帮扶的“青蓝工程”，通过充分发挥教学骨干教师以及老教师的教育教学优势、示范、辐射和引领作用，通过传、帮、带、导、提、教，切实加快青年教师成长。提高青年教师的管理能力、教育教学能力和教育教学研究水平，促进教师专业成长，提高管理水平和教学质量。实践证观，“青蓝工程”是培养青年教师的有效途径，去年教师节，学校第二届“青蓝工程”签约结对师徒35对，通过召开青年教师座谈会，提出了“一年常规入门，二年教学过关，三年能力达标”的要求，确立个人在本学年内的发展目标，做到人人有目标，个个有计划。认真组织教师学习了海旺中学有效备课环节的基本要求，学习了学科新课程标准、给每位青年教师发放了《给教师的一百条建议》《做一个聪明的教师》等专业书籍，提高了教师的理论水平。因此，新教师在老教师的带领下能很快转换生师角色，进入教学状态。适应了海旺中学紧张繁忙但朝气勃勃的生活。

三、恰当运用赫茨伯格的“双因素理论”建设激励机制

赫茨伯格认为，保健因素和激励因素是影响员工工作积极性的两个因素。保健因素如工作条件、人事关系、工资待遇、福利安全等等，即人们在生理、安全、交往等方面的需要因素；激励因素如责任感、成就感、工作成绩的肯定、表扬、奖励(内部因素)等，即人们的尊重、自我实现等方面的需要因素。

1.赫茨伯格告诉我们，满足各种需要引起的激励深度和效果是不一样的。物质需求的满足是必要的，没有它会导致不满；调动人的积极性，不仅要注意物质利益和工作条件等外部因素。更重要的是要注意工作的安排，量才录用、各得其所，注意对人进行精神鼓励。给予表扬和认可，注意给教师以成长、发展、晋升的机会。

2.具体可以从下几点进行落实。

第一，工资应与当地的经济发展水平保持平衡，按时、按量足额发放教师工资，并增加福利待遇，改善教师的工作和生活条件，在医疗和子女教育方面为他们排忧解难。平衡待遇和满意度之间的关系，做到待遇和贡献的一致性和公平性。根据我校实际。本着“多劳多得，优劳优酬”的分配原则，制定并实施了奖励性的绩效工资分配方案，在一定程度上，激励着教师积极向上。

第二。满足双因素的第二个因素即激励方面的需要因素。学校管理者要经常深入教师一线，了解他们的实际状况，经常出入教师的课堂。给教师投以赞许的目光，任何一个充满人情味的小细节，可以使学校领导者达到“相识满天下，到处是知已”的境界。这也是激励的最高境界。因而我校定期举行教师发展座谈会、节假日集体活动等，关心教师发展与成长。

第三，评价体系科学化、合理化。其中。评价的内容要全面、公平、合理。评价的方法要充分考虑到教师的个性与共性和教师职业的特点，要体现民主性、客观性。在评价结果上，要有发展性，要体现对教师的再激励作用以及评价结果的导向性和规范性。并且，特别要看评价结果是否有利于教师的发展，要切记考核教师的最终目的是促进教师的成长，是开发教师的潜能，而不是单纯为了奖惩而奖惩。我校制定并实施教师成长档案，详细评价教师的成长轨迹。

四、弗鲁姆的“期望理论”对激励措施的启发

期望理论认为，人们总是被期望所激励，总是用对未来良好结果的期望来激励现在的行为。从中学教师个体角度而言。自身的发展进步已经成为他们衡量工作生活质量的重要参数。中学教师的职业发展能否如愿以偿。取决于中学教师个体在自我发展欲望驱动下个人奋斗的程度和中学职业发展体系的规范合理运行，也就是勤奋和机会的契合。从教师的自我发展来看，新课程改革本身就是“机会”，目前对中学教师激励成功与否的关键在于学科课程的领导者能否让广大教师把“机会”与“勤奋”结合起来。因此，在21世纪的新背景下，学校领导者应致力于中学教师的发展憧憬和目标的设立，并且让这种憧憬让一线教师觉得通过自身的努力后能够在自己身上得以实现，产生共同愿景，将中学学科课程的宏观目标与教师个人的期望结合起来，使教师对自身工作产生强烈的归属感、强烈的创造感和十足的自豪感，满足中学教师的事业发展期望，使中学教师以高昂的斗志和热情的心态投入到新课程环境下的教科研工作中去。

4.文化管理才是企业管理的核心 篇四

现代西方管理学把科学管理作为企业管理的核心，认为管理主要是运用理性和科学保证企业用正确的方法做事，强调战略、计划、组织和流程管理，以求提高效率。其实，文化管理才是企业管理的核心。文化管理的功能在于，用企业的核心价值观凝聚员工、创造企业的个性，为企业发展提供目标、方向和动力，保证企业做正确的事。做正确的事远比用正确的方法做事重要，因为用正确的方法也可能做错事。

事实表明，一味追求效率并不一定能把企业管理好。没有文化，企业会用正确的方法提高做错事的“效率”；没有信息，企业会用正确的方法做不可靠的事；没有艺术，企业会用正确的方法做挫伤人的积极性的事。美国《财富》杂志曾发表文章指出，没有强大的企业文化，没有卓越的企业价值观、企业精神和企业哲学信仰，再高明的管理战略也无法成功。文化管理的要义在于为企业确立一套价值标准，以此来判别事物的好坏对错、成功失败、善恶美丑；判别什么事是正确的，什么事是错误的；判别哪些事是应该做的，哪些事是不应该做的；判别哪些事是重要的，哪些事是次要的。不同的文化决定企业不同的追求和不同的资源优化配置排序，塑造企业的不同个性及其产品不同的核心竞争力，企业产品的核心竞争力，从根本上说来自其文化个性而不是技术优势，因为企业各自的技术优势和产品个性是追求个性文化的结果。

在构成企业文化的要素中，企业的核心价值观居于统领位置。核心价值观是一个组织用来判断事物好坏对错的第一价值标准，它决定着企业的使命、动力、激情和凝聚力。一旦企业有了自己独特的核心价值观，它就有了明确的方向。企业的核心价值观是企业的一切理念、制度和技术的价值基础，技术优势及其表现出来的竞争力是企业核心价值观的具体体现。一个企业要想获得核心竞争力，必须从确立核心价值观入手，建设以核心价值观为统领的企业文化。在沃尔沃的企业文化中，安全是核心价值观；在丰田的企业文化中，经济省油是核心价值观。我国的企业在经历了重视财务、重视营销、重视技术的阶段后，逐渐走到重视人的阶段，认识到人才是企业的根本。那么，怎样才能凝聚人并最大限度地发挥人的潜力呢？答案是：建设以核心价值观为统领的企业文化。因为科学和技术可以学，但企业全体员工内在的核心价值观以及由此产生的使命感、动力、激情和凝聚力则很难移植和模仿。

核心价值观的制度化，是形成企业文化和保障企业文化得到执行的关键。只有实现制度化，才能将企业的核心价值观转化为员工的实际行动。所谓制度化，就是将企业的核心价值观转变为可操作的管理制度、进而保障核心价值观得到执行的过程。

企业的文化管理是文化制度化与制度文化化的内在统一。文化制度化是将核心价值观转化为实际可操作的管理制度，制度文化化则是将制度理念转化为员工的思维、追求和习惯，使之得到员工的认同、转化为员工个人的价值观，最后实现企业价值观与员工价值观的统一，形成企业的“集体性格”，也即企业文化。在这个过程中，关键的一环是实现企业核心价值观制度化。价值观的变化必然带来管理制度的变化，二者同步协调、互相融合，才能保证企业文化得到有效执行。

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国网能源公司安排和部署本公司下阶段党建和思想政治工作

发布时间：2009-09-14点击次数：

9月9日至10日，国网能源开发有限公司在重庆发电厂召开政工例会。公司相关部门负责人，公司系统单位的党委书记等30余人参加了会议。公司党组书记、副总经理李强出席会议并作了重要讲话。会议由公司纪检组组长、工会主席董云鹏主持。

这次会议的召开，是国网能源开发公司进一步落实国家电网公司年中工作会精神，安排和部署本公司下阶段党建和思想政治工作的一次重要会议。会上，公司所属的7个单位总结和交流了开展学习实践科学发展观活动经验，就如何构建学习实践活动长效机制进行了探讨，汇报了下一阶段党委的总体工作安排。

会议专题传达了国家电网公司《关于开展企业文化“四统一”主题实践活动的通知》精神，就如何贯彻落实“主题实践”活动提出了初步意见。

公司党组书记李强充分肯定了公司系统开展学习实践活动取得的成效。与参会代表畅谈了60年来我国取得的伟大成就。分析了公司当前面临的形势和任务，就公司党建、思想政治工作如何适应新的形势，如何实现创新提出了要求。

会议指出，公司各单位要以深入学习实践科学发展观活动为契机，紧紧围绕“效益和发展”两大任务，坚持“两个创新”，深刻把握新形势对党建、思想政治工作提出的新要求，明确工作目标，落实措施，为推动公司全年目标任务的顺利完成提供坚强的思想和政治保证。会议强调，下阶段公司党建及思想政治工作的重点：一是建立学习实践科学发展观长效机制，认真组织开展“回头看”工作。二是做好“迎国庆、保安全、促发展”主题实践活动。三是加强能源公司以“四统一”为基础的企业文化建设。四是围绕中心，扎实做好各项工作，为企业目标任务的完成提供坚强的保障。

公司纪检组组长、工会主席董云鹏在会议总结时强调，各单位要统一思想，提高认识，不断实践和创新党建、思想政治工作及工会、纪检监察工作和载体，为推动公司科学发展奠定坚实的基础。（李勇刘艺进）

5.精益生产管理的思想核心 篇五

在产品的设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成。各项工作由与此相关的项目小组完成，进程中小组成员各自安排自身的工作，但可以定期或随时反馈信息并对出现的问题协调解决。依据适当的信息系统工具，反馈与协调整个项目的进行。利用现代CIM技术，在产品的研制与开发期间，辅助项目进程的并行化。

精益生产的体系结构:精益生产管理依据较为独特的生产组织方式，取得了良好的效果。这不仅是因为它的某项管理手段比大批量生产方式或其他生产方式优越，而且在于它依托所处的经济、技术和人文环境，运用了适应环境的管理体系，从而体现了其优越性。这样的一个系统既存在管理方式与环境之间相互需求、相互适应的关系，也存在各个具体手段之间相互支持、相互依赖的关系。

精益生产管理思想的最终目标必然是企业利润的最大化，但管理中的具体目标，则是通过消灭生产中的一切浪费来实现成本的最低化。并行工程与全面质量管理的目标更偏重于对销售的促进，同时全面质量管理也是为了消灭生产中的浪费。对于不良品的加工只能是浪费，且掩盖了生产中隐藏的问题，造成进一步的浪费。

相对于传统的大批量生产方式，全面质量管理与并行工程并非精益生产所独创，但在精益生产体系中，它们体现了更好的效益。拉动式准时化生产则是精益生产在计划系统方面的独创，并具有良好的效果。其根本在于，既向生产线提供良好的柔性，符合现代生产中多品种、小批量的要求，又能充分挖掘生产中降低成本的潜力。

精益生产正是通过准时化生产、少人化、全面质量管理、并行工程等一系列方法来消除一切浪费，实现利润最大化，但剔除大批量生产中采用的计算机信息反馈技术、成组技术等，我们可以发现，精益生产中最具有特色的方法是，它在组织生产中对消灭物流浪费的无限追东莞易学堂企业顾问管理有限公司

求，即对物流环境的需求和内部的分权决策。进一步分析精益生产可以发现，拉动式准时化生产及少人化之所以能够实现，全面质量管理与并行工程之所以能够发挥比大批量生产更大的作用，核心在于充分协作的团队式工作方式。此外，企业外部的密切合作环境也是精益生产实现的必要且独特的条件。

6.团队管理的核心――人性为本 篇六

可是，在企业团队的管理要素中，“人”却是最不确定性的因素，不同的员工有着不同的背景、成长经历、教育程度、人生价值观、生活形态、行为目的等。天下没有完全相同的两片树叶，更没有完全相同的人，而且人的思想、动机、追求也在随时随地的发生着变化，因此，有效的管理者一定要因地制宜、因人制宜、因时制宜，采取有针对性的管理模式，以取得实际的管理效果。对于管理，是不能够照搬照抄、盲目借鉴书本理论、成功经验的。有些管理者接触了“人性管理”、“赞美式激励”以后，然后回来以后就开始推行，停止批评员工，对错误不进行罚款，开始鼓励式教育，其结果却是团队里错误不断，执行力下降，“令不行、禁不止”，管理者很苦恼，这不是人性化管理，这是放纵管理。

人性化管理并不是盲目的“表扬、鼓励、赞美、关心”等等，人性化管理本身没有错，管理一定要要人性化为基础，但人性是什么，却是不确定的。中国几千年来一直存在着“人性善”和“人性恶”之争，目前没有定论。

人性就是人本来的品质，《三字经》里说，“人之初性本善”。孔子提倡用仁来治国，用仁爱之心治国。而法家的代表人物荀子和韩非子，却说，“人之初性本恶”，提倡用法来治国。人性到底是善还是恶，各有各的道理。

儒家提倡仁义治国，仁爱思想统治了中国两千年，法家提倡以法治国，用制度去治国。秦始皇接受了韩非子的理念，以法治国，统一六国也创造了丰功伟绩。

后来出现一种思想，认为人性是即善又恶，说人是复杂的生命现象，非常复杂，说不清道不明，所以你不能用善和恶简单来区分，而是善和恶同时存在，在不同的时间、不同的场合会有这不同的表现，

笔者比较认同这一种观点，我们进行管理，一定要依托人性，既要看到人性中善的一面，又要看到人性恶劣的一面，人性本来就是有善又有恶。在管理中，我们既要进行以“仁爱”为中心的恩情管理，关心员工、赞美员工，又要设计科学的制度，进行以“法治”为中心的威严管理，对员工的不良行为、错误决不姑息，无情管理、严格处罚、以儆效尤。

有效的管理应当是恩情管理和威严管理相结合，关键是要把握住结合的一种“度”，恩情过度，团队会失去规范和纪律性，威严过度，会影响团队的凝聚力和工作积极性，

下面这则故事中，年轻的森林之王就遇到了这种问题：

一只年轻的老虎继承了父亲的王位，成为了新的森林之王。

年轻的森林之王心想，我不能像父王那样，整天板着脸，端着国王的架子，以至臣民们都背地里骂父王“比蛇还冷血”。

而且臣民们出于对父王的畏惧，就算他们知道父王的决策有什么不妥之处，也不敢或者不愿意指出来.正所谓“最危险的事情，就是没有人给你指出危险”。所以，我要做一名亲民的国王，与臣民们打成一片，让他们敢于并且愿意给我指出危险，从而避免犯错误。

可是，怎样才能做到亲民呢?年轻的森林之王想了半天，也没有想出什么亲民之策，于是去请教猫头鹰。猫头鹰回答说：“走近你的臣民。”

猫头鹰的话让老虎有顿悟之感，于是，老虎开始了它的亲民行动。

老虎要么隔三差五地请一些动物到它的王府里做客，要么就到一些动物家里去做客，聚会时还与动物们一起唱歌、跳舞。

一开始，动物们对老虎还有所畏惧，但时间久了，动物化就不再害怕老虎了。开始与老虎开玩笑，有时还会耍老虎一把，老虎知道被耍了也不会生气。而老虎也自以为自己与臣民们相处得很融洽，所以，老虎认为自己的亲民行动成功了。

7.责任成本管理是项目管理的核心 篇七

关键词：责任成本管理,责任目标,定额,成本控制

责任成本管理是现代管理中把“责任”和“成本”这两个主题紧密地结合起来的一种科学的管理形式,是企业降低成本、提高经济效益直接有效的管理手段,施工企业必须适应市场经济的要求,运用价格杠杆和竞争机制调节作用把资源配置到效益较好的环节中去,促进生产和需求的及时协调,使企业的效益最大化,这是企业自我生存、自我更新、自我发展的物质和经济基础。在新形势下,加强责任成本是施工企业生存和发展的必由之路。

1 转变观念,探索成本管理的新途径

目前市场竞争激烈,工程标价低,企业要生存发展就必须把主要精力放在抓管理、练内功、走内涵的路子上,成本管理是企业管理的核心,只有抓住成本不放,实行全过程的成本控制,才能促进我们的管理由粗放型向集约型,由经济型向科学型的转变,变产值、进度导向为效益、质量导向,确立项目管理以成本管理为中心的观念。责任成本管理就是应用目标管理原则,将成本总目标分成若干小指标落实到具体的班组和个人,并与日常的经济责任制考核挂起钩来,加强信息反馈和行为控制,以最大限度地激发职工的积极性、主动性和创造性,确保成本总目标的完成。责任成本管理的特点是:有一套科学的目标体系,通过自上而下的层层目标控制,把企业管理人员和人工组织在目标体系中,使每个职工的工作直接或间接地同成本总目标联系,明确各自的工作价值,注重“自我控制”;强调成果,注重实效;责任成本是一种“预定尺度”。推行责任成本管理,关键在于各级领导是否重视和支持,责任成本核算工作是一项全员参与、全过程进行、全方位开展的系统工程,需要各方面配合和协调,无论哪个过程或环节出现问题,都会影响核算质量。

2 建立责任成本中心

责任成本中心是指具有一定的管理权限,责、权、利相统一的、对所发生的成本费用能够加以控制,并且承担相应责任的企业内部单位。项目责任成本中心一般分三级:项目经理部、施工队、班组,各级的负责人为该责任成本中心的负责人。按照不同成本要求将目标成本细分,分解落实到每个阶段,纵向分解到施工班组,横向分解到各职能部门,建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系,形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局,并把个人利益与成本指标密切挂钩,严格考核,奖惩兑现。项目部依据细化和分解的责任成本,以施工队或班组为基本核算单位,推行承包或工序单价承包,签订合同,明确责权利。

3 确定责任目标成本

工程中标后应及时组织有关人员对项目进行经济评估。根据项目合同条款、施工条件、各种材料的市场价格等因素,测评该项目的经济效益,对项目做到心中有数。确定目标利润,推算目标成本,下达到项目经理部,作为项目部的责任成本目标。责任成本目标是企业对项目部进行详细施工组织设计、优化施工方案、制定降低成本对策和管理措施提出的要求。

4 优化施工组织设计

施工方案的优化是工程成本有效控制的主要途径,应在技术指标的基础上,做好优化细化工作,编出技术上先进、工艺上合理、组织上精干的施工方案,均衡地安排各项工程的进度,按照平面流水,主体交叉的作业原则,合理确定施工网络,保证工作面不闲置,工序作业不间断,各班组协调有序地作业。安排中要选择最适合项目施工的机械,在最大可能地满足施工要求的同时,考虑经济性。综合考虑台班费、进出场费和设备基础费用,同时严格控制进出场时间;合理调配、调度周转材料,杜绝积压、闲置、浪费;按施工组织设计中现场施工图精心布置好现场,避免材料二次搬运和水电重复布线,临建设施要考虑生产高峰的需要,力求一步到位。

5 完善制度、抓好落实

制度完善,措施得力是搞好责任成本管理的保证,责任成本核算工作涉及到工程施工过程中组织、供应施工、结算的各个环节和技术活动的方方面面,是一项细致而又复杂的工作。为保证工程成本核算的秩序和质量,必须建立、健全各项成本管理制度,使各级部门工程成本核算人员有章可循,通过合作,主要制度有以下几个方面:

建立健全成本定额制度。定额是成本管理的工具,有了明确的定额,才能考核各项费用支出是否合理,是否节约,健全定额管理制度,重点以签发“工程任务单”“限额领料单”为主线,以其考核劳动效益和材料使用效益,这项工作业务量大,任务繁重,主要工作量在工程预算人员身上,因此,单位可配置一名专职预算人员从事成本管理的各项工作。

建立、健全原始记录制度。原始记录是直接记载和反映施工活动中各种成本,费用发生的时间、地点、用途、金额的原始资本,是工程成本核算的依据和基础。因此,必须健全原始记录制度,对材料的验收、领退、调拨和盘点、工时的消耗,机械设备的利用,费用开支做到日清日毕,月末已完工程盘点等每项原始记录都要有人负责并及时做好原始记录,以便正确计算材料耗费,合理分配工资及其他费用,保证工程成本管理真实准确,也为分析定额和成本计划情况提供准确的数据信息。

6 向人本管理要效益,向技术创新要效益

树立人本出效益的理念,组建一个能形成共识、合力的项目与管理班子,能把合适的人放到合适的岗位上去就会产生经济效益;当一个团队能荣辱与共时,工作效益是最高的,工作质量肯定是最优的;人气是效益,每个人都心情愉快,能自觉高效地工作。再者,施工企业依靠内部挖潜降耗增效的空间越来越小,只有充分利用科学技术,加快科技成果的转化,不断进行技术创新,才能实现经济效益持续增长。要围绕施工难点看战绩是研究攻关。大力推广应用“四新”成果,不断提高项目的施工技术含量,提高技术对经济的贡献率。

7 责任管理控制,严格实行成本否决

这一步骤是整个成本管理工作的重点,也是难点,为保证成本目标的实现,从项目部、项目负责施工队到班组,必须制定一系列办法、措施,严格细化管理,强化控制手段。实行层层风险承包,重奖重罚,项目经理部要本着“包死基数,节约分成,超支自补,奖罚对等”原则,实行自上而下各级层层签订承包合同,推行风险抵押制度,承包合同中要明确双方权利、义务,上一级要对下一级的成本控制执行情况定期考核,若有节超以相同比例对承包人进行奖罚。考核责任成本,实行成本否决制度,内部考核要结合施工企业特点,按照工效挂钩,在保证工期及质量的前提下,注重责任成本考核,实行成本否决。在工资制度上实行成本否决,才能使职工意识到只有努力工作,严格控制成本,才能多得,提高收入,从而调动全体职工参与成本管理,注重效益的积极性,实现成本核算的全员、全过程控制。

企业要脱困,必须切实加大对成本控制的力度,落实责任成本目标管理,把亏盈指标层层分解落实下去,把决策层、管理层、作业层的成本责任都明确起来,使市场风险和成本控制的压力传递到企业内部每个生产经营岗位和每一个干部职工,真正实行成本否决,确保成本控制目标的实现。成本控制是企业的命脉和根基,公路建设市场的竞争就是成本的竞争。施工企业只有通过强化管理来降低成本,提高企业的盈利水平,实现经济效益最大化;在保证工程质量的前提下,用低成本支持低价格,大力推行成本战略,将成本优势转化为竞争优势,才能抢占更多的市场份额,在竞争中立于不败之地。

参考文献

8.企业核心员工薪酬管理的探究 篇八

【关键词】 核心员工 薪酬管理 激励 企业文化

1. 核心员工的概念与特征

1.1核心员工的概念

关于核心员工的概念,主要有以下几个概念的表述:(1)核心员工的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训,必须有较高的专业技术和技能,或者要有本行业内丰富的从业经验及杰出的经营管理才能。一旦核心员工离职,将会对企业的正常生产经营产生不利影响,而且其招聘成本和培训费用很高。(2)核心员工是具有较高行业资质、能够为企业做出重大贡献的员工。他们的可替代性较小,且替代成本较高,是企业的稀缺资源,对企业的发展起核心作用。(3)核心员工掌握企业核心技术、从事企业核心业务以及处在核心岗位的员工。

1.2核心员工的特征

1.2.1代表性

核心员工能够代表企业文化和企业战略的发展方向,能够对企业的发展产生巨大影响,甚至能够左右企业未来的发展,体现了企业的核心竞争力,为企业创造效益。

1.2.2不确定性

核心员工是一个相对的概念,判断一个员工是否是核心员工,要有具体的工作岗位。根据80/20原则,企业的核心员工比例一般占企业员工总数的20%左右,这个数据只是一个统计数据,在不同的企业这个比例也是不同的,并且在企业发展的不同阶段,核心员工也在发生变化。

1.2.3高需求性

根据马斯洛的需求层次理论,核心员工的需求一般更加注重高层次的需求。即获得尊重和自我实现的需要。他们更关心工作的岗位、工作环境、发展的空间是否能够满足其未来发展的需要。相比较一般员工。物质激励的作用相对较小一些。

1.2.4不可替代性

核心员工是企业的稀缺资源之一,核心员工更是新知识、新技能、创新思维、丰富经验、社会关系的丰富载体,这部分员工的流失会给企业带来巨大的损失和更多的重置成本。

2. 优化企业核心员工薪酬管理的措施

2.1确立企业核心员工薪酬管理的原则

(1)服从和服务于企业的总体战略。企业的核心员工是企业核心竞争力的重要载体和实现者,对核心员工的激励会关系到企业市场竞争力的大小。企业无论发展到什么阶段,都必须树立人力资源管理战略和薪酬战略的观念,从战略的高度科学的对核心员工的薪酬水平进行定位,并加以引导和激励,促使他们的能力转化为企业的竞争力,转化为企业长期持续发展的不竭动力。(2)确定富有竞争力的薪酬水平。所谓薪酬水平的竞争力,不仅包括薪酬的绝对水平,而且还包括企业的相对水平。这就是说企业薪酬水平的竞争性,并不一定是意味着企业的薪酬水平越高,其激励效果一定越好。薪酬与竞争对手相比要有优势,并且一定要有能够对核心员工特殊才能激励的体现才能够体现出企业对核心员工的重视,这部分员工自我实现的价值才能够真正体现。

2.2实行短期激励与长期激励相结合的薪酬管理方式

当前,企业中对待核心员工不可以采取“压榨”的方式,而需要将短期薪酬激励与长期股权激励有效结合,以此充分调动核心员工的积极性。同时,核心员工的主导需求处于边际收益曲线的下降的阶段,金钱的激励效果开始减弱,成长需求对核心员工的激励作用开始上升。为此我们建议企业要加强对核心员工的教育培训激励。美国的一项研究表明,每1美元培训费可以在3年内实现30美元的经济效益。同时,员工培训不单纯是企业发展的需要,也是核心员工个人成长的需要。由于科技发展高速化、多元化,大部分核心员工发现,知识与财富成正比例增长,知识很快过时,不断更新专业知识是核心员工的强烈欲望。因此,提供核心员工不断学习的机会是企业留住优秀管理和技术研发人员、销售人员并获得竞争优势的重要手段。企业应为核心员工提供受教育和不断提高自身技能的學习机会,为他们提供培训、教育机会,让他们出席学术研讨会议,提供出国培训进修的机会等,以此作为对其工作业绩的激励。在培训方式的选择上要充分考虑培训对象的特点,易于培训对象接受和理解知识、技能或转变观念。企业可通过在职培训、课堂培训、研讨会和大型会议、案例研究、互联网培训、情景模拟、管理游戏等多种培训方式来满足核心员工个体成长的主导需求。

2.3规范人力资本绩效考核体系

要对核心员工进行有效的薪酬管理,避免出现各种损害企业利益的现象,需要建立和完善与之相适应的诸多监督约束机制,其中很重要的一项内容就是要建立一套科学合理的绩效考核体系。在强调将企业人力资本的薪酬水平同人力资本工作绩效和企业业绩挂钩的同时,必须建立真正能够测量人力资本绩效的考核体系,以保证对企业人力资本薪酬发放的公平合理,并具有一定的激励作用。所以,在核心员工绩效考核中,企业要确定科学的评价体系和评价指标,增加对工作业绩方面评价的力度,不仅要考虑企业的利润率、资本回报率等常见的财务指标还要考核市场占有率、企业发展潜力、内部管理水平等非财务指标。通过建立科学化、规范化、制度化的核心员工绩效考核体系,可以为企业核心员工激励机制的有效运行提供有力支撑。

2.4塑造优秀企业薪酬文化

企业文化是在企业中通过培养、教育形成一种为员工共享的观念和意识,并以这种观念和意识来凝聚与鼓励员工。优秀的企业文化吸引着优秀人员的加盟,同时,也是保留优秀员工的强有力工具,员工对企业感情承诺的高低往往取决于对企业文化的认可程度。优秀企业的发展实践表明,优秀的企业文化不仅仅是以一种行为准则的方式而存在,还应在增强企业吸引力、凝聚力方面发挥无形作用。在薪酬管理中,企业薪酬文化要求企业必须真正坚持效率优先、兼顾公平的分配原则。既要结果的公平,更要求过程的公平。薪酬的结果是否能够真正反映员工对企业的贡献大小-这样才有利体现薪酬对核心员工的激励作用。

总之,核心员工薪酬管理是一个系统工程,在具体的设计过程中,还应该站在企业管理者的角度来进行长期的激励,应侧重建立并巩固核心员工与企业命运共同体的建设。

参考文献：

[1]樊宏,戴良铁,积点评分法的岗位评价[J],中国人力资源开发,2004,(4):99.

[2]刘云,员工满意度和员工绩效关系实证研究[J],重庆工学院学报,2005,(4),212.

[3]王志刚,蒋慧明,关于中国员工个体特征对其公司满意度影响的实证研究[J],南开管理评论,2004,(1),127.

9.浅谈人本管理的三个核心环节 篇九

构建和谐社会离不开社会经济细胞中企业的内部和谐，企业的内部和谐离不开有序创新的管理。管理是企业发展的基础，只有高效的管理，才能形成强大的内在发展动力。但是目前，随着文化、科技的加速发展，管理方式及内容已发生前所未有的变化，突出表现在企业文化管理、企业品牌管理和企业危机管理为首的三个方面。然而，在实践中如何同步把握，综合推进呢？我就个人认识浅谈一下。

一、企业文化管理

企业文化为企业员工共同认同和遵守的企业道德提供了良好的精神食粮，并形成了独特的价值观念。企业文化的内容是比较丰富的，它的主要要素包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德、企业风尚和企业的市场形象。在市场经济条件下企业文化能促进企业良好形象的树立，同时，企业员工的文化底蕴的发挥对提高企业经济效益和推动社会进步起着主动、积极的作用。具体来说，企业文化在企业发展过程中具有导向功能、融合功能、激励功能、凝聚功能和辐射功能。良好的企业文化氛围不但可以在本企业的发展过程中发挥作用，而且还会通过不同的社会渠道对社会产生良好的作用，一个企业的员工看起来活动在本企业，但是他还可以通过同学、朋友、家庭成员和社会各方面进行交流，他们在社会的交流中就会反应出所在企业良好的精神面貌，这种良好的精神风貌将带动其它企业竞相效仿，甚至提高整个宏观管理水平和改变企业的微观世界，使企业员工在潜移默化的文化氛围中接受共同的价值观念，并转化为他们的自觉行为，改变人们头脑中的等级观念，使他们协调地融合于企业文化之中，使全体员工的使命感和责任心进一步增强，为构建社会主义的和谐社会贡献力量。

二、企业品牌管理

所谓品牌管理是以企业战略为指引，以品牌资产为核心，围绕企业创建、维护和发展品牌这一主线，综合运用各种资源和手段，以达到增加品牌资产，打造强势品牌的一系列管理活动的总称。

1.品牌的决策与定位。品牌的决策和定位是品牌管理的基础，在品牌管理体系中有举足轻重的地位。品牌的决策就是一系列选择的过程，处于发展中的企业会根据市场的变化和消费者的需要而变化。品牌的定位主要根据企业产品的上游和下游产品来决定，并通过让消费者对品牌的认识和了解来给自己的品牌规定一定的市场定位，权位产品在消费者心中的特色和形象，以满足消费者的偏爱和需要，品牌定位的目标是取得与其它企业在本行业的竞争优势。

2.品牌的设计与命名。品牌的设计与命名是品牌管理中不可缺少的组成部分，品牌命名得当，品牌就容易辨认和传播。品牌的设计与命名要突出差异化特征，让消费者通过对产品的行为识别、经济识别和视觉识别来认识企业品牌，记住企业，让消费者看到或想到一个品牌时会立刻想到拥有这个品牌的企业，这是一个消费者与企业互利的过程。

品牌设计用于表达品牌的内涵，品牌命名是指企业为了能更好地塑造品牌形象，丰富品牌内涵提升品牌知名度等，遵循风格确定原则、价值取向原则、变化内蕴原则。

3.品牌的延伸与维护。品牌的延伸和维护的目的在于使产品能始终立足于市场，来满足消费者日益变化的物质文化需求，同时使企业得到更大的经济效益。

当品牌资源积累到一定程度，企业必然要利用现有的品牌资源推出新产品或者开拓市场，企业只有看准时机研发新的产品，并正确地运用品牌延伸与维护策略，利用原品牌的知名度，将新产品迅速地打入市场，抢占市场份额，才能提高企业的效益，使企业不断地壮大发展，处于不败之地。

三、企业的危机管理

企业在生产经营中面临着多种危机，并且无论哪种危机发生，都有可能给企业带来致命的打击。对于企业来说，危机管理迫在眉睫，它不再仅仅局限于处理突发性事件，而注重挖掘企业管理的深层次原因日渐成为企业管理必不可少的组成部分。那么，如何进行科学的危机管理呢?法国管理学家费尧曾说过，管理不是一个点，而是一条线，是相互联系的运动过程。危机管理也是这样，它的过程是消除企业危机因素的系列活动，主要包括三个阶段，即危机预防，危机评价，危机处理。

1.危机预防

危机预防的重点就在于市场信息的识别。首先是要判断产品正处于的发展时期。处于成长期的产品要积极通过广告、促销、网络等信息平台加大宣传的力度，使消费者对产品有一个从陌生到熟悉的过程，然后让消费者逐渐的接受这种产品，以至于慢慢的喜欢上这种产品。处于成熟期的产品，企业要加大对产量和质量的严格监管，同时从原材料入手，加大力度降低产品的生产成本，在满足消费者需求的同时使企业获得最大的利益。处于衰退期的产品，企业要加大降价促销的力度，并从现有的产品中积极创新，开发出新的产品来满足消费者对变化的需求，从而使企业的这个品牌一直延伸下去，一直在这个行业市场上立于不败之地。

2.危机评价

危机评价是危机管理的一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以应对危机管理进行认真而系统的评价。

(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

(2)评估。对危机管理工作进行全面的评估，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评估，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

3.危机处理

(1)以最快的速度启动危机处理计划，如果初期反应滞后，将会造成危机的蔓延和扩大。当然不能照本宣科，由于危机的产生具有突变性和紧迫性，任何防范措施也无法做到万无一失，因此应针对具体问题，随时修正和充实危机处理对策。

(2)应把公众的利益放在首位。要想取得长远利益，企业从危机爆发到危机化解应更多地关注消费者的利益而不仅仅是企业的短期利益，拿出实际行动表明公司解决危机的诚意，尽量为受到危机影响的公众弥补损失，这样有利于维护企业的形象。

(3)开辟高效的信息传播渠道。危机发生后，应尽快调查事情原因，弄清真相，尽可能地把完整情况告诉新闻媒体，避免公众的各种无端猜疑。诚心诚意才是企业面对危机最好的策略。企业应掌握宣传报道的主动权，通过召开新闻发布

会，使用互联网、电话、传真等形式向公众告知危机发生的具体情况，公司目前和未来的应对措施等内容，信息应具体、准确，随时接受媒体和有关公众的访问，以低姿态、富有同情心和亲和力的态度来表达歉意、表明立场。

10.现代农村经济管理的核心内容 篇十

近年来，经济和社会在发展过程中三农问题也是国家要解决的重点问题。

建设新型农村，让农民的生活质量得到提高，是农村工作者的工作目标。

但是，对于农民来说最重视的还是农村经济发展过程中存在的问题。

11.公平:公共政策的核心价值取向 篇十一

公共政策 价值取向 社会转型 利益分配 公平

一、公共政策以公平为核心价值取向的内涵

公共政策是行政机关实施决策和管理国家公共事务的重要手段,它是对社会利益进行的权威性分配。公共政策的制定实施者在选择某项公共政策的同时既包含了社会利益分配方式的选择也包含了价值目标的选择。社会治理目标的多元化决定了公共政策承载着多元的价值取向,诸如公平、正义、效率、民主等,其中公平则是公共政策的核心价值取向。

公共政策以公平为核心价值取向的内涵包括以下两个方面:

(一)公共政策的公平核心价值取向是对社会资源的合理性分配

公共权力主体制定公共政策的过程其实是一个选择社会资源分配方案的过程。社会资源分配的合理性就是通过公共政策的作用,为人们创造公平的政策环境。一是起点公平的政策环境。二是过程公平的政策环境。三是终点公平的政策环境。这里的终点公平是指社会资源分配结果上的差异要保持在一定的范围内,这种范围不能超出人们的心理承受能力,不能伤及到社会成员的平等基本自由权利。

(二)公共政策的公平核心价值取向是实现社会公共利益最大化

公共政策其基本功能在于及时有效地解决社会公共问题,在民主社会中,公共政策表现为集体选择的结果,所以公共政策的公平核心价值取向应该表现为实现社会公共利益的最大化。这里需要处理好两个方面的关系。一是政府自身利益与公共利益的关系。公共利益的基本特征是“社会分享性”因此在公共管理活动中,公共政策的制定应该坚持“公共优先”的原则。二是多数人利益与少数人利益的关系。人们一直认为只要是大多数人的利益就是公共利益。其实大多数人是一个不特定的概念,笔者认为公共利益是不特定的多数人的利益。政府在制定公共政策的过程中不能主张为了达到社会中特定的多数人的利益而“道德地”忽略或侵害少数人的利益,这样的特定多数人的利益决不是最大化的公共利益。

二、社会转型时期利益分配的现状与不足

现代社会不但是一个伦理共同体同时也是一个利益共同体。但在我国社会转型的过程中随着以社会主义市场经济为取向的改革开放政策的实行,我国的利益主体呈现出多元化的趋势多元利益主体的群体意识和群体归属感不一样,从而导致各自的价值观念及利益需求不一样,这样不同的“经济人群体”之间必然会出现利益分配期望上的冲突和裂变。而现代市场经济国家的政府的一个很重要的职能就是通过控制社会资源的流动和再分配以及社会保障制度等公共政策来保证社会的平等。纵观我国社会转型时期利益分配的现状,明显存在以下不足:

(一)劳动报酬在初次分配中的比重偏低

随着我国社会主义市场经济的不断发展,劳动要素外的资本、技术等非劳动要素参与分配的程度不断提升,国民收入有了大幅度的增加。但与此同时,劳动报酬占初次分配的比重却连连下降。以国民经济收入法计算,已由1996年的53.40%下降到2007年的39.74%,下降了13.66个百分点,平均每年下降超过1个百分点。这种状况严重挫伤了劳动者的积极性,影响了社会的和谐稳定。

(二)垄断行业收入过高

由于各行业资本、技术构成和人力资源素质结构等方面存在差异,行业之间存在收入差距本无可厚非,但是当这种差距过大并且呈现出不断拉大的趋势时,就应该引起我们足够的警惕。据人力资源和社会保障部统计,目前电力、电信、金融、烟草等行业职工的平均工资远远高于其他行业职工的平均工资。

三、如何实现公共政策的公平核心价值取向

确保社会转型时期公共利益的有效增进和公平分配是公共政策的根本目标,然而公共政策的公平核心价值取向的建立并非一朝一夕之事,我们要在客观制度上抑制权力和利益的天然膨胀性,加强制度建设。

(一)加强公共政策的决策制度建设

由于历史文化传统、经济发展水平等诸多原因,我国一些重大公共政策的决策过程基本取决于权力精英的作用,来自于权力精英阶层对这一问题的分析和判断。我们首先承认权力精英在制定公共政策方面的独到见解,但是公共政策的目标群体是广大人民群众,不同的价值追求和环境等往往会使政策效应走向一种极端。因此,要加强公共政策的决策制度建设,使得政策制定主体多元化,形成以政府为核心,广大群众、非政府组织等共同参与决策的良性互动局面。

(二)加强公共政策的听证制度建设

听证是保证公共政策价值取向公平的一个重要途径。其目的是保证公共政策的科学化与民主化。要加强听证制度建设首先要提高听证的效能,即提高听证会对政府最终决策的终极影响力,应以法律的形式规定听证会在公共决策中的地位作用。其次要扩大公共政策听证制度适用的范围,在现有的价格和行政处罚决策等领域的听证制度的基础上,逐步在其他领域的重大决策乃至一些政治性决策中也推行听证会制度,例如重大工程建设决策、重大的认识任免决策等。

(三)加强公共政策的评估制度建设

对公共政策的评估其实就是在某项政策的制定和执行过程中随时地进行跟踪调查,进行政策反馈信息的收集、汇总、整理和分析的过程。这一过程包括网络评估、投入评估、过程评估、总结评估、推测评估以及需要再评估等六个部分。加强公共政策的评估制度建设对于保证公共政策的公平价值取向至关重要,当对某项政策的评估结果显示民众对其不满度超过一定阈值的时候,该政策就必须立即叫停,重新制定可替代的公共政策,以保证其价值取向不偏离民众的期望与公平的价值轨道。当然,在进行政策反馈信息的收集、整理过程中要确保所收集信息的客观准确性,这样的公共政策评估制度才能真正起到应有的作用。

参考文献:

[1]俞可平.西方政治学名著提要[M].江西人民出版社,2000年9月版.

[2]中国共产党第十七次全国代表大会文件汇编[M].人民出版社2007年10月版,解放军出版社重印.

[3]周庆国.公平:公共政策的核心价值向度[J].郑州大学学报,2009,(11).

[4]王春福.论公共政策的双重价值取向[J].求实,2005,(2).

[5]李建中.和谐社会视野下政府公共政策的基本价值取向[J].安徽大学学报,2007,(9).

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12.企业核心员工管理方法的探讨 篇十二

“核心员工”是近年来人力资源管理中流行的一个概念。很多公司的CEO和HR总监都认同这一概念。然而, 究竟什么是核心员工呢?

(一) 核心员工的概念

核心员工是指能够帮助企业实现公司战略目标和保持、提高公司的竞争优势, 或能够直接帮助主管提高管理业务能力、经营能力和抵御企业管理风险能力的员工。核心员工可以凭借其较高的知识或技能帮助企业保持和提高竞争优势, 如:凭借技术优势增强产品的科技含量, 凭借经营管理能力, 节约企业的管理成本, 增强企业抵御风险的能力。

(二) 核心员工的特点

企业要想吸引和留住核心员工, 首先必须知道核心员工的特点, 以界定哪些员工是自己需要的核心人才。通常企业核心员工一般都具有以下特点:

(1) 具有较高的知识或技能, 自主创造、发展企业的核心技术。

(2) 能推动企业的技术和管理升级, 对企业的发展至关重要。

(3) 有助于扩大企业的市场占有率或提高企业的经济效益, 是各大企业争夺的目标。

根据“黄金定律”的二八法则, 企业的80%的利润是由20%产品创造的, 企业20%的员工创造了80%的价值, 这个比率可能有些过于直接, 但他却客观的反映了企业核心员工的存在和他们的价值。企业只有认识到核心员工的作用, 并能够真正采取有效措施, 将其价值实现建立在企业价值实现的基础上, 企业才能在市场经济时代顺利发展。因此, 企业应明确自己核心员工的名单, 并根据实际情况制定有针对性的培养和留人计划。

二、企业核心员工管理现状

近些年来我国国有企业核心人才流失现象严重, 不少国有企业人才流向民营企业或三资企业, 或自主创业, 使国有企业经营更加困难。据北京市经委对北京市150家资产规模在500万元以上的企业中, 有59.8%的国有企业经历过或者正在经历着员工离职率高所造成的危机, 35.1%的企业认为人力资源危机对其产生严重影响。国有企业的人才流失已经不是某个行业, 而是全盘性的流失。

国有企业内部在核心员工管理方面与其他企业一样存在以下突出问题:首先核心员工专业化程度偏低, 导致不能充分发挥其在企业发展中的带头作用。其次, 核心员工办事效率不足, 影响企业的核心竞争力。企业部门主管对待工作的积极性不高, 对于派发下来的工作相互推诿, 工作界限不明确, 从而导致部门之间合作不利, 影响了企业的整体办事效率。最后也是最关键的问题, 核心员工流失问题一直存在。

三、企业核心员工管理问题原因分析

“合理的流失率”有利于企业保持活力, 但如果流失率过高, 企业将蒙受直接损失 (包括离职成本、替换成本、培训成本等) , 并影响到企业工作的连续性、工作质量和其他人员的稳定性。若不加以有效控制, 最终将会弱化企业可持续发展的潜力和竞争力。针对我国企业核心员工的流失问题, 分析其原因主要体现在以下三个方面:

(一) 没有为核心人才提供足够的个人发展空间

随着现代企业制度的建立, 国有企业人事管理体制已不能完全适应企业发展的需要。在选拔人才上, 依旧讲究“论资排辈”, 而学历高、知识全面的新人常因经验不足而没能得到重用;在人才使用上, 没能做到人尽其才、才尽其用, 没有给人才提供足够的用武之地和广阔的发展空间, 无法充分调动人才的积极性和创造性, 致使人才在工作上的失落感较强, 最终导致核心人才流失。

(二) 没有形成科学有效的激励机制

核心员工的价值来源于其不可复制、难以模仿的独特能力, 这便使核心员工与普通员工在社会地位、组织地位、个人价值、个人回报上区别开来, 他们由此产生了一种价值优越感。由于没有形成科学合理的激励机制, 没能为核心员工提供富有刺激性的奖励方案, 结果严重挫伤了员工工作的积极性, 最终导致了人员的流失。

(三) 企业文化建设差强人意

企业的价值观只有得到广大员工的普遍认可, 并与员工的价值观尽量保持一致, 才能增强员工的归属感和满意度。尽管我国许多成功企业已经都给予了企业文化足够的重视, 但在企业文化的建设中却常出现重形式轻内容, 过分追求统一, 对员工个性尊重不够, 等级观念严重及教条僵化等现象。由于企业文化得不到广大员工的认可, 企业就缺乏足够的向心力和凝聚力, 激发不起员工更大的工作热情, 进而导致了人员的不断流失。

四、对核心员工进行有效管理的方法探讨

企业的核心员工与普通员工相比, 他们具有极其鲜明的个性特点, 往往把事业看得很重, 追求成就感, 自主意识强, 拥有相对独立的价值观。因此, 吸引和保留核心员工是一个系统工程, 不是仅仅在某一方面做好就可以了, 需要进行全方位地留才, 同时还应根据不同人才的需求特征制定“量体裁衣”的、有针对性的留才计划。

(一) 构建和睦的企业文化

在企业内部构建和睦的企业文化, 一方面有利于用文化为管理工具, 激发员工的积极性。另一方面, 通过着力构建和睦的企业文化, 优化员工工作的“软”环境, 既可以用和睦的“软”环境吸引和保留员工, 也有利于企业建立自身独特的竞争优势——和睦的企业文化。从本质上讲, 员工工作的意图寻求的并不完全是物质的享受, 只是在物质需求未得到有效满足时, 这方面才显得更为迫切。一旦物质需求得到合理满足之后, 工作的精神需求——企业的认可、工作的快乐、他人的尊重等就会凸显出来。

(二) 对核心员工开展有针对性的培训

培训是企业塑造人才, 提高竞争优势的重要手段之一。随着社会物质文化水平的提高, 优厚的薪水已不再是企业调动核心员工积极性的主要手段, 其他的如福利、住房补助、员工持股计划等起了一段时间的促进作用后也日趋平谈。企业聘用员工即是承认员工的价值, 而承认员工就应为其提供“表演”的“舞台”。企业只有注重员工的个人发展, 根据员工的兴趣、特长和公司的需要制定相应的培训计划, 不断更新员工的知识和技能, 努力提高员工的能力, 为每一个员工提供充分发展的空间和机会, 让员工能够清楚看到自己在企业中的发展前途, 才能让核心员工与企业结成长期合作的伙伴关系。

(三) 帮助核心员工做“好”职业生涯规划

职业生涯规划是指员工与其上级就个人能力的优劣势, 生活问题, 最近几年的发展意愿进行沟通, 拟定未来几年职业发展路径的管理活动过程。职业生涯规划是员工个体发展的导向标, 为员工未来几年职业生涯发展指明了目标和方向, 能够有效地激励员工、培养员工、吸引人才, 实现员工的可持续发展。帮助核心员工做好职业生涯规划, 有助于让核心员工明确自身的前进方向, 在目标的激励下不断努力工作, 保持工作的积极性。

(四) 完善薪酬管理体系

解决核心员工流失的根本办法还是激励机制问题, 据调查, 70%多离职的员工都是因为薪水原因, 还有诸如工作氛围、个人发展方面的原因。对核心员工来说, 报酬不仅是一种谋生手段, 或是获得物质及休闲需要的手段, 更是一种人们的自我满足和自尊的需要。单一的薪酬体系已不能满足核心员工的多样化需求, 原有的薪酬体系必须做出调整。建立激励型薪酬体系, 导入激励因素既能使员工得到合理的回报, 又能对员工发挥激励作用。如考虑设计合理地股票期权、核心员工持股、公开同样岗位的市场工资水平、增加外出培训机会、增加额外的保险与福利, 或者改善工作环境, 提供良好的休假以及员工娱乐等。

(五) 最终的控制措施, 最小化核心员工流失带来的损失

经验告诉我们:要留住人才, 企业道德整体因素非常重要。光靠待遇不一定留住人才, 单靠感情也不一定留住人才, 这里既有机制的因素, 也有环境氛围及管理者的因素, 是既分散又集中的整体因素。尽管企业已从各个方面采取有效措施, 但核心员工的流失还是不可避免的。我们可以采取以下措施将损失最小化。

(1) 战略制衡——人才储备。适度的制衡机制可以培养核心员工的企业精神和合作意识, 避免其愿望过于膨胀, 并能降低企业为雇佣他们而支付过多的人力成本。如果采取从市场上招聘掌握同类技术的员工作为人才储备, 一方面可以激励核心员工努力工作, 使其产生工作不努力就会有被“炒”的威胁, 另一方面也是为了最大可能地防范核心员工一旦跳槽而给企业带来不必要损失的风险。

(2) 诚信约束——声誉管理。在一个有效的人才市场上, 个人声誉对核心员工就业有着非常重要的影响。声誉约束是隐性的, 核心员工作为有名誉追求和未来预期的人, 不会只考虑行为努力与行为结果在某一合约期是否对称, 还会考虑下一期甚至更远期的影响。

(3) 提高离职成本。离职成本可定义为硬成本和软成本两方面。所谓硬成本是指离职后需向公司支付一定的违约金、培训补偿金等费用;软成本主要指员工离职的机会成本, 例如:公司在激励措施上可考虑给予经常性的培训、关键岗位津贴、贷款购房购车、补充商业保险等政策。一旦其离职后, 这些待遇也相应烟消云散, 员工不得不考虑其为跳槽付出的较大机会成本。

(4) 注重知识产权及相关法律问题。如员工的职务发明或其他的技术成果所有权的归属问题, 企业应制定符合法律的内部规章, 在人员聘用合同的条款中明确阐明双方的责任、权利和义务, 做到有备无患, 以免陷入法律诉讼的被动局面。

五、结束语

核心员工是企业价值的主要创造者, 是企业的重要组成部分。管“好”核心员工是企业的重要发展战略之一, 其管理的效果直接关系到企业能否用“好”核心员工, 留住核心员工, 保持和提高企业的竞争优势, 进而关系到企业战略目标能否实现。企业应当寻求各种有效途径和方法, 运用恰当的理念, 合理配置核心员工, 不断激发员工的潜能, 从而留住核心员工, 加快企业发展战略目标的达成的进程。

摘要：当今世界, 信息技术飞速发展, 信息化速度迅猛, 世界面临着信息化、全球化的两大趋势。我们处在一个人力资源决定企业成败的时代, 人才竞争加剧, 如何吸引和留住企业的核心人才, 培养他们对公司的忠诚度, 激励他们不断创新、奋斗, 与企业共同成长, 已成为大多数企业面临的一大挑战, 只有那些对核心员工的忠诚和业绩给予高度关注的企业才能在竞争中保持一种优势地位。事实上, 留住了核心员工的人和心也就留住了企业的命根。

关键词：核心员工,企业文化,激励机制

参考文献

[1]、R·韦恩·蒙迪、罗伯特·M·诺埃.人力资源管理, 经济科学出版社, 2010

[2]、斯蒂芬·P·罗宾斯.组织行为学.中国人民大学出版社, 2010

[3]、宋新谱.留住核心员工的人力资源策略.人才开发, 2009 (9)

13.物业管理企业的核心竞争力 篇十三

一个企业能在市场竞争中获胜说明这个企业与其他企业相比有超长之处。这个超长之处就是一个企业在组织、管理、决策、指挥等方面竞争优势的集合，形成企业核心竞争力。物业管理企业的核心竞争力是什么？物业管理企业的核心竞争力就是科学合理的成本设置，严谨有效的成本核算程序。物业管理行业的生产与其它行业有形产品的生产不同，有形产品的生产需要产品设计，需要购买原材料，需要很多道的加工程序，需要复杂的销售环节，一个产品从生产到销售需要经过很多部门和渠道。所以，有形产品的生产，降低成本效果不明显、不直观，往往要等到年终经过复杂的经营核算才能反应出来。而物业管理行业不同，物业管理是无形产品生产，不需要复杂的产品设计，不需要购买原材料，不需要多道加工工序，不需要复杂的销售环节，当月生产（服务）当月见效。节省一份人工费（工资），就增加一份毛利；节省一万元的管理费支出，就增加一万元的毛利，效果十分明显、直观。

笔者认为，物业管理企业降低成本、实行成本费用管理，主要应从以下四个方面入手：

14.用绩效管理留住你的核心员工 篇十四

我们天天提的人才竞争，实际上就是核心关键人才的竞争，企业的核心竞争力实际上就是核心员工在市场上的竞争力，所以选拔、培养、激励和保留核心员工是一切人力资源管理工作中的重中之重。绩效管理体系作为留住和激励员工的重要手段之一，在核心员工的管理上需要建立起有针对性的管理体系。

A企业骨干流失分析

A企业是一家处于快速发展期的零配件制造企业，随着企业的快速成长，发展规模的不断扩大，那些与企业一起成长起来、经历过痛苦创业期的骨干员工却一个个先后离开了。骨干员工的离职不仅带走了企业的一些核心技术和工艺机密，同时，那些流失到竞争对手企业去的员工直接增强了竞争对手的竞争实力，相应地削弱了企业自身的竞争能力。

A企业对后备人才培养虽有所准备，但一直跟不上企业的发展速度，骨干员工的流失对所有员工的士气打击很大，曾一度使企业陷入瘫痪。

究其原因，我们发现A企业骨干员工的流失主要是以下三个原因导致的。

一是企业绩效管理过程中缺乏沟通，出现了常见的“鞭打快牛”现象，同时对任务目标的完成情况缺乏明确的绩效考核标准。

从老板的角度来看，把工作交给这些骨干员工是非常放心的，直接下任务就可以了。从员工的角度来看，老板对自己青睐有加，提供了很好的施展才能的机会，但任务考核的标准是什么，完成之后可以得到什么奖励，出现差错之后会有什么样的惩罚，都没有明确的界定。面对不断加大的压力，个人对绩效考核的结果缺乏准确的预测。同时与普通员工相比，自己的所得并不比他们好多少。这种严重的不平衡感进一步加大了其心理压力，离职也在情理之中。

二是缺乏与绩效考核密切相关的薪酬激励配套措施，即过多的注重员工的付出而缺乏与其付出相符的回报。

俗话说“重赏之下必有勇夫”，如果说一定要“鞭打快牛”、需要勇夫，就一定要有重赏。如果没有重赏，那就必须有一套相对公平合理的绩效考核标准和与之相对应的薪酬激励制度。如果上面两者都没有的话，要想留住骨干员工几乎是不可能的，他们的离开也就不可避免。

三是中国传统文化的影响，中国长期以来形成的“可以共患难，不能同富贵”的文化特色，使得核心员工对眼前的利益关注较多。但是企业要做大做强，就需要持续的资本积累，积累和分配是一对矛盾，如何理顺这一矛盾是企业能否持续发展的关键。

在这方面蒙牛集团创始人牛根生提出了一句管理名言“财散人聚、财聚人散”，就是在企业发展期，创业者要把企业获得的大部分利益分给员工，才能使员工聚集在一起共谋大事。如果企业创业者一开始就总想着为自己赚钱，那就很难留下人才促使企业进一步发展，这样的企业做不大也是理所当然的。

核心员工绩效管理的关注点

绩效管理是一个过程管理，不能指望单纯的绩效管理来实现对员工的有效激励，必须与薪酬制度相结合。只有对绩效管理理念有深入的认识之后，才能真正发挥绩效管理的作用。

1.明确绩效管理的核心理念

绩效管理的核心理念是通过工作计划的过程管理，为组织目标的实现提供坚实可靠的保障。对于企业核心员工来说，更多的关注于绩效实施全过程的管理而非考核，企业管理者的主要工作就是与核心员工明确各项工作的目标，以及在目标实现过程中提供所需要的支持与帮助，以协助其完成既定的目标。管理者与核心员工是一种利益共同体，而不是简单的考核与被考核的关系。

2.防止“鞭打快牛”现象，培养核心员工的后备队伍

就像本文开始的案例中那样，领导者喜欢把所有重要工作都安排给核心员工，而不考虑其本身工作的承受能力，事实上，“鞭打快牛”的现象非常普遍，如果不采取有针对性的措施，造成员工的不满和离职也是必然的。

当然，企业在采取各种激励和保留核心员工的措施之后，也仍然避免不了由于各种原因所导致的核心员工流失。针对这种状况，未雨绸缪，加强企业核心员工后备队伍建设才是减少核心员工离职风险，保持企业持续健康发展的有效措施。

3.注重绩效考核的激励与约束作用

不管是激励作用还是约束作用，都需要在明确绩效考核结果之后。这里隐含着一个重要的前提，那就是绩效目标以及绩效目标的评价标准是明确合理的，是考核人与被考核人双方经过沟通共同确认的。如果没有明确的绩效目标以及绩效目标的评价标准，那么对绩效结果的认识可能会有非常大的差异，考核人与被考核人都会站在自己的角度对绩效考核结果提出质疑，

面对这种双方都无法说服对方的结果，其激励作用或是约束作用将无从体现。目标的设定与沟通是做好核心员工绩效考核的关键步骤之一。

4.建立明确的绩效考核结果应用方案

绩效考核的结果可以应用于企业人力资源管理的各个方面，但不管是应用于哪些方面，都需要在考核之前进行明确说明，使员工能够明确自己通过努力之后可以得到什么样的奖励，只有明确的目标才会产生努力工作的动力。核心员工工作中追求自我实现，对自己的工作成就感要求较高，但这种工作成就感需要通过相应的措施或方法来得到大家认可，这些措施或方法其实可以通过绩效考核结果的应用来体现。

5.对结果的关注大于对过程的关注

核心员工具有较强的独立完成工作任务的能力，因此对核心员工的考核应更多地关注其工作结果的完成情况，在工作完成过程中，他们需要有独立的思考和创新，较少地指导或监督有助于其对整个工作过程的把握。多数情况下难以用量化的指标去考核他们的工作完成情况。

核心员工的绩效管理体系设计

核心员工的绩效管理体系建设总体思路是以员工激励为主，通过有效的激励措施，实现人员的保留。激励通过绩效管理、职业生涯发展通道和薪酬方案设计三个方面相互衔接，共同作用，由于主题所限，下面仅介绍绩效管理体系的设计。

绩效管理一定是一个过程管理，单纯的设计绩效管理的某一个环节而忽视或弱化其他环节，其效果势必得不到有效发挥，反而可能会出现“有，还不如没有好”的局面。

1.计划——绩效管理的目标设定

绩效目标来源于组织整体经营目标的分解，核心员工对组织最终目标的实现承担着极为重要的责任。从大多数人内心的角度考虑，总是希望自己的目标越小越好，而完成目标之后的绩效奖励则是越高越好，同时还能获得较大的心理满足感和成就感。但从组织发展的角度考虑，总是希望能够制定一个具有挑战性的目标，从而实现组织的快速发展。因此，在组织整体绩效目标分解的过程中，沟通是制定计划的唯一方法。

核心员工的绩效目标制定需要重点考虑以下几个方面。

(1)绩效目标如何进行衡量，绩效目标通过什么样的计划或方案去推进实施，过程中如何控制?

(2)如何评判目标完成的好坏，即评判目标完成与否的方法或标准是什么，特别是对于非量化的考核指标，比如品牌影响力推广指标，是以工作计划整体完成，关键时间节点控制，还是费用支出完成?

(3)在过程中需要什么样的资源支持。资源的支持以工作计划内容要求为主，需要事先提出，以便于管理层对资源的整体协调配置。对于过程中的临时性需求，需按内部规范的管理流程进行决策，避免在目标没有达成时，为自己找理由开脱责任。

(4)绩效目标完成后可以获得什么样的奖励。对核心员工来说，获取这种奖励的目的是评价自己在组织内获得的认可程度以及自我价值的实现程度，是一种个人成功的标志或象征。

绩效目标的制定是整个绩效管理的核心，绩效目标可以根据周期分为年度目标、季度目标、月度目标，甚至是周计划，也可以根据业务类型分为专项目标、管理目标和业务目标。通过有效的目标分解，工作计划制定以及评价标准的明确，对接下来的绩效执行过程沟通、绩效结果检查以及循环提升都是至关重要的。

2.执行——绩效执行过程中的指导

对于核心员工来说，其本身的能力是非常优秀的，都是可以担当大任的，同时，其承担的工作任务大多具有较高的创新性要求，在实现目标的途径上会有很多种方法。作为考核人很难做到对各种方法的了解和掌握，因此考核人在绩效执行过程中通过定期的汇报、业务工作分析会或部门例会的形式，结合月度工作计划，对各项目标的完成情况做到有效地跟踪和监控即可。过于频繁地沟通或指导，可能会打乱其正常的工作思路，影响工作的正常开展，效果可能会适得其反。

3.检查——绩效结果回顾

对核心员工来说，纯粹的结果导向，关注于绩效目标的完成情况。该环节在整个绩效管理过程中属于回顾与反思的环节，回顾上一个考核周期工作的完成情况，其中存在的问题，反思下一步如何更有效提升业绩。奖惩并不是绩效考核的主要目的，只是一种有助于绩效管理更好发挥作用的手段或工具。

在绩效目标制定时，就已经确定好了绩效考核标准和方法，按事先确定的标准或方法进行考核，结果不会有很大差异。

4.改进——个人能力的循环提升详细计划

改进是上一个循环的结束，也是下一个循环的开始，每一次都是在总结过去的成败得失，每一次的总结都会使人得到进一步的提升。绩效改进，实际上就是针对绩效结果检查过程中发现的问题，通过反思提出更好的解决方案的过程，以详细的改进计划的形式进行明确。

总之，不管是对核心员工的绩效管理体系建设还是对普通员工的绩效管理体系建设，首先需要明确的是接受和掌握绩效管理的核心理念，在绩效管理理念的指引下，才能更有效地实施和推进绩效管理工作。