工商银行绩效考核

工商银行绩效考核（11篇）

1.工商银行绩效考核 篇一

金融0801 王小坤 20081310032

一 中国工商银行基本情况简介

中国工商银行股份有限公司前身为中国工商银行,是经中华人民共和国国务院和中国人民银行批准于1984年1月1日成立的国有独资商业银行。经国务院批准,中国工商银行于2005年10月28日整体改制为股份有限公司,股份有限公司完整承继中国工商银行的所有资产和负债。本行A股及H股股票在上海证券交易所及香港联合证券交易所上市,股份代号分别为601398及1398。以下主要对A股股票作介绍。中国工商银行绩效报告分析

主营业务

公司和个人金融业务、资金业务、投资银行业务,并提供资产管理、信托、金融租赁及其他金融服务。

作为中国资产规模最大的商业银行，经过27年的改革发展，中国工商银行已经步入质量效益和规模协调发展的轨道。2003年末资产总额52,791亿元人民币，占中国境内银行业金融机构资产总和的近五分之一。截至2010年末，工商银行总资产134,586.22亿元，当前总市值14,344.70亿元，居全球上市银行之首。

二 盈利性分析

盈利性指标分析

盈利性指标衡量商业银行运用资金赚取收益同时控制成本费用支出的能力。1资产收益率：银行运用其全部资金获取利润的能力

2008年，随着金融危机进一步扩散，国际经济环境中不稳定因素增多，中国为积极应对国际金融危机的巨大冲击，进行了一系列政策的调整，包括上半年的“双防”政策，睡醒稳健的财政政策和从紧的货币政策。到了下半年的“扩内需，保增长，调结构”的目标的确立，推行积极的财政政策和适度宽松的货币政策。在金融市场总体平稳的前提下，工商银行通过加快创新发展，调整经营结构，抓好节源开流，使得税后利润再创新高，资产收益率也得到了交大幅度的增长。2009年，面对国际金融危机的冲击和国内经济波动的影响，由于国内经济增长放缓，工商银行的资产收益率较08相比有小幅的下降，到了2010年，世界经济艰难复苏，中国经济在进一步巩固向好的势头中加快了发展方式转变，工商银行通过良好的治理，使得其资产盈利水平有所回升，资本实力和可持续发展能力进一步增强。从2011年上半年的数据可以看出，这一年工商银行将会保持之前良好的发展趋势，可能将资产收益率推向一个更高的水平。

2营业利润率：排除了特殊项目的影响，更真实地反应银行的盈利能力。商业银行的营业利润来自于经营活动中各项利息收入和非利息收入，不受证券交易，调整会计政策等的影响，即将资产收益率剔除特殊项目的影响得到。总体走势和资产收益率相似，仅在数值上有轻微变动。在此不再做详细说明和计算。

3净利息差和净利息收益率

2007年，工商银行的净利息差和净利息收益率分别为2.67%和2.80%。通过优化资产业务结构，提高资产收益率，在利率上升周期中，通过优化存款结构，保持存款付息率小幅增长，资产负债业务的盈利能力明显提高。净利息差和净利息收益率分别为2.80%和2.95%，比上年分别上升13个基点和15个基点。工商银行积极应对国内外经济金融形势变化，抓住市场机会，适时调整和优化各项资产业务结构，提高利率管理水平和贷款议价能力，进一步提高资产收益率；同时紧密结合资本市场走势，引导客户合理调整金融资产配置，促进存款回流，资产负债业务盈利能力进一步增强。09年净利息差和净利息收益率分别为2.16%和2.26%，比上年分别下降64个基点和69个基点，主要是由于生息资产平均收益率下降120个基点，大于计息负债平均付息率56个基点的降幅。第三季度以来，净利息差和净利息收益率已企稳回升。

4非利息净收入率

非利息收入是工商银行营业收入的重要组成部分。总体来说，非利息净收入率在不断提升，说明工商银行在获利能力不断提升的同时也在逐步提高自身的经营管理效率。

2009年实现非利息收入 636.33 亿元，比上年增加169.12 亿元，增长36.2%，占营业收入的比重提高5.5 个百分点至20.6%，收益结构进一步优化。非利息支出1,017.03 亿元，比上年增加101.97 亿元，增长11.1%。职工费用604.90 亿元，比上年增加72.38 亿元，增长13.6%；折旧增加12.28 亿元，增长15.7%，主要是为提高本行渠道销售能力与服务水平，提升客户满意度，加大了对服务渠道建设的投入，相应增加了固定资产折旧；本行严格成本管理与控制，优化费用资源配置，业务费用302.13 亿元，增长5.0%。成本收入比32.87%，保持在合理水平。

2010年报告期实现非利息收入 770.72 亿元，比上年增加134.39 亿元，增长21.1%，占营业收入的比重为20.2%。工商银行坚持实施收益多元化战略，根据市场环境与客户需求变化，完善中间业务发展模式和定价机制，拓宽收入来源，通过推进产品创新、加快渠道建设、持续改善服务、优化营销方式，不断巩固和扩大竞争优势。非利息支出费1,165.78 亿元，比上年增加148.75 亿元，增长14.6%，主要是为推进服务渠道建设和促进业务发展加大了投入力度。成本收入比30.61%，保持在合理水平。

5净资产收益率（权益报酬率）

08年至今以来，工商银行的净资产收益率在逐年稳步攀升。工商银行的净资产获利能力在四大银行当中也处于较高水平，而且是增长最稳定的银行。这充分说明了工商银行在行业内的领先地位，以及工商银行的净资产获利水平和经营质量。

2008年，在急剧变化的经营环境中继续保持了盈利的良好成长。在受历史罕见国际金融危机、资本市场低迷、利率调整以及特大自然灾害等诸多减收增支因素影响的情况下，工商银行行通过加快创新发展，调整经营结构，抓好开源节流，使税后利润再创历史新高，达到1,111.51 亿元，同比增长35.6%，延续了自2003 年引入国际审计以来的高盈利增长势头。良好的经营业绩得益于本行不断优化的收益结构，2008 年在名义利差不断收窄的情况下，主要依靠经营结构的改善使净利息收益率（NIM）达到2.95%，比上年提高0.15 个百分点；手续费及佣金净收入440.02亿元，占营业收入的比重达14.21%。

2009年，工商银行通过加快业务创新和转变发展方式，实现了净利润增长16.4%的良好经营业绩，而且收益结构进一步得到明显改善。去年本行手续费及佣金净收入增长25.3%，增量和增幅继续领先国内可比同业；手续费及佣金净收入占营业收入的比重为17.82%，比上年提高3.61 个百分点，达到一些国际大银行的可比水平。其中投资银行业务收入增长56.2%，成为国内首家投资银行业务收入超百亿元的商业银行。中间业务的快速发展一定程度上对冲了因利差收窄对利润增长的不利影响，促进了盈利的可持续增长。

2010年通过转变发展方式增强了盈利成长的可持续性。去年本行实现净利润1,660.25 亿元，增长28.4%，增幅同比加快了12.0 个百分点。盈利的持续较快增长，很大程度上得益于发展方式的转变。本行通过主动优化资产负债结构、完善利率管理、加强投资管理等措施，使净利息收益率较上年回升了18 个基点；更加可喜的是，本行手续费及佣金净收入占营业收入的比重较上年又提高1.31 个百分点，达到了19.13%。传统以存贷利差为主的盈利模式得到较大改变，盈利增长的可持续性进一步增强。

三 流动性分析

1现金资产比例分析

现金资产是银行持有的库存现金以及现金等同的可随时用于支付的银行资产，包括库存现金，中央银行存款，存放同业存款和在途资金。现金资产比例表示的是银行所持现金资产与全部资产之比，它衡量了资金资产的应付的流动性。从上图来看，从2007年到2011年，该指标呈现的是一个先下降后稳定上升的趋势。2008年，全球面临金融危机，现金资产为了应付的需求，现金资产的比例下降。随着为了满足应付的需求，银行的现金资产不断增加，银行的流动性状况良好，抗流动性风险能力比较强。将工商银行的现金资产比例与其他银行进行比较，工商银行的比例保持属于保持的比较适中的。比例太高，机会成本较大，利息收入降低，比例太低则无法满足应付的需求。工商银行与同行业的其他的巨头基本保持一致的比例，说明这个比例是具有一定的合理性的。

2持有证券比例分析

从总量上分析，证券资产的比例是总体缓慢上升的。证券资产相对现金资产来说具有一定的收益性，银行在总体比例上降低了证券资产的比例，提高了现金资产的比例。保持一定比例的证券资产有利于银行的盈利性，同时证券资产在二级市场具有一定的变现能力，为银行带来一定流动性供给。

四 风险性分析

利率风险是指市场利率变动的不确定性给商业银行造成损失的可能性。巴塞尔委员会在1997年发布的《利率风险管理原则》中将利率风险定义为：利率变化使商业银行的实际收益与预期收益或实际成本与预期成本发生背离，使其实际收益低于预期收益，或实际成本高于预期成本，从而使商业银行遭受损失的可能性。利率风险受宏观经济环境，央行政策，物价水平，股票和债券市场，汇率等多方面影响。

敏感性缺口反映的是利率敏感性资产总值与利率敏感性负债总值之间的差额，它的意义在于衡量银行净利息收入受市场利率变动影响的程度，敏感性缺口越大，银行的利率风险越大。而有效持续期缺口可近似地表示为银行总资产市值和总负债市值的平均利率弹性之差，它的意义在于衡量银行的净资产市值受市场利率变动影响的程度。利率上升时，银行保持敏感性正缺口有利；利率下降时，银行保持敏感性负缺口有利。

信用风险指获得银行信用支持的债务人不能遵照合约按时足额偿还本金和利息的可能性.在商业银行业务多样化的今天,不仅涉及传统的信用风险仍然是商业银行的一项主要风险,而且,贴现,透支,信用证,同业拆放,证券包销等业务中涉及的信用风险也是商业银行面临的重要风险.。

（1）贷款净损失/贷款余额，该指标衡量了银行贷款资产的质量状况，比值越大，说明银行贷款资产质量越差，信用风险程度越高。

（2）低质量贷款/贷款总额，该指标估计了潜在的贷款损失，比值越高，银行贷款中信用风险越大，未来可能发生的贷款损失越大。

（3）贷款损失准备/贷款损失净值，该指标比值越高，表明银行抗信用风险能力越强。

（4）贷款损失保障倍数，该指标表明了银行应付贷款资产损失能力的强弱。

五 清偿力及安全性分析

1、资本充足率

2008年末，工行资本充足率为13.06%，核心资本充足率10.75%，均满足监管要求，分别比上年末下降0.03和0.24个百分点，主要原因是：（1）工行业务发展迅速，加权风险资产增加；（2）工行对标准银行的股权投资于报告期内正式交割，根据规定对非并表银行机构的资本投资需相应扣减资本和核心资本。

2009年资本充足率下降的主要原因在于信用卡业务。从一季度开始，信用卡未使用的授信额度也被纳入加权风险资产的计算口径了。

信用卡风险资产核算新规对信用卡业务占比较大的银行有不小的负面影响，信用卡超额授信的营销模式将宣告终结。

2010年资本充足率下降的原因除信用卡授信额度影响外，还包括融资平台风险权重正式调整，以及部分银行首次将市场风险资本计入风险资产。

2.资产增长率和核心资本增长率

工商银行近几年资产增长率基本稳定在一个水平。银行若资产扩张速度过快，则相对不稳定，资产增长基础不牢固，则以为存在潜在风险，是清偿力下降的标志。工商银行在2009年资产增长率较高，清偿力和安全性有所下降，但2010又回落下来。通过与其他三所国有股份制商业银行的比较，这个指标属于较低水平，说明工商银行清偿力和安全性有较高的水平。

当银行资产增长率在一定水平时，核心资本增长率增长变快时，银行清偿力得以提高。可以看出，工商银行在资产增长率维持在一定水平时，核心资本增长率有小幅上升，说明工商银行清偿力和安全性有所提高。

五 发展展望

展望2012年，世界经济有望延续复苏势头，新兴经济体作为全球经济增长主引擎的作用将继续显现，发达经济体将保持缓慢复苏的态势。由于欧债危机隐患未除、全球金融系统依然脆弱、发达经济体国内的结构性问题仍未解决、信贷供给与需求缺乏活力，世界经济复苏仍面临较大的下行风险。在财政赤字和主权债务大幅上升使进一步扩大财政刺激政策的空间受限的情况下，一些发达经济体可能采取的财政紧缩措施将对未来经济复苏形成负面影响。此外，2012年主要发达经济体将继续保持极为宽松的货币政策，“流动性溢出效应”将使新兴经济体的资本流入和通胀压力进一步加大，从而对其宏观经济和金融稳定带来极大挑战。

2012年中国经济机遇与挑战并存。从挑战来看，物价稳定压力较大，经济发展方式转变刻不容缓，国外经济的不平衡、不衔接、不协调对中国经济仍有影响。从机遇来看，2012年中国经济发展的长期格局没有变化，工业化、城市化、市场化的推动仍然蕴藏着巨大的发展潜力。

展望2012年，中国经济增速将适度放缓，经济结构则进一步优化。受逐步退出的适度宽松货币政策和持续进行的房地产市场调控等主动政策调整的影响，2012年中国经济增速将回归到更加平稳的水平上，在大规模的经济刺激计划逐步到期之后，经济增长将更多依赖于内生增长动力。稳定价格总水平将被放在更加突出的位置，宏观调控政策着力点将更加偏重于控通胀。人民银行将按照总体稳健、调节有度、结构优化的要求，进一步增强政策的针对性、灵活性和有效性，把稳定价格总水平放在更加突出的位置，积极稳妥地处理好保持经济平稳较快发展、调整经济结构、管理通胀预期的关系，继续运用利率，存

款准备金率、公开市场操作等价格和数量工具，加快构建逆周期的金融宏观审慎管理制度框架，运用差别存款准备金动态调整，配合常规性货币政策工具发挥作用，把好流动性总闸门。同时，将更加注重货币总量的预期引导作用更加注重从社会融资总量的角度来衡量金融对经济的支持力度，保持合理的社会融资规模，强化市场配置资源功能，进一步提高经济发展的内生动力。

2.工商银行绩效考核 篇二

一、绩效管理对于行政事业单位会计管理工作的作用

各级政府部门, 各行政事业单位, 为了达到既定的工作目标, 完成社会交给己身的任务, 必须要对其部门的职工及其工作进行考核。而财务会计人员作为一种特殊群体, 承担着经费管理的重大职责, 因此必须建立一套完善的会计考核体系。把绩效管理融入会计考核体系意义重大。各行政事业单位从绩效管理的角度, 对财务会计人员自身及其承担的经费管理工作进行详细的分析, 可以及时的发现问题、纠正问题, 保障单位的有效运行、降低行政成本。一般的来讲, 绩效管理主要有以下三个方面的作用。

(1) 绩效管理可以优化行政事业会计人员素质。在绩效管理标准中规定新进会计人员必须有财务会计类本科文凭或会计师以上职称, 才能参加考试, 可以有效的把好准入关, 方便进行筛选, 保证优秀的、专业能力强的人员进入单位工作。其次, 还可以促进现有在职会计人员会计业务精进。规定3—5年内不能达到最低学历和职称标准, 将被淘汰出局, 必将促进全体财务会计人员掀起一股会计业务学习热。优胜劣汰, 必将优化会计人员队伍。

(2) 绩效管理可以促进整体财务工作的提升。定期对在职会计人员进行绩效考核, 检验其综合素质水平, 评定其工作业绩, 奖勤罚懒, 必将激励先进, 鞭策后进;定期对会计工作进行绩效考核, 可以检验整个会计职责在不同层面的履行情况, 便于找出具体不足点, 不断推进完善, 良性循环, 从而形成不断精进的财务工作局面。

(3) 绩效管理可以有效的降低行政成本。行政事业单位项目经费的绩效管理, 包含三个方面:项目资金安排和使用情况评价, 包括资金实际到位情况、资金使用效率、预算完成情况、资金使用合理性情况等;项目组织实施情况评价, 包括财务管理情况、业务管理情况等;项目绩效情况评价, 包括项目预期绩效目标及实际完成情况, 项目的经济效益和社会效益等。通过实施项目经费的绩效管理, 可以强化财政支出科学化、精细化管理, 强化支出责任, 规范预算分配, 提高财政资金使用效益, 从而有效的降低行政成本。

二、从绩效管理角度对会计考核体系构建的分析

从绩效管理的角度对会计考核体系进行分析, 一般的来讲体系的构建主要有三个重要方面。

(1) 考核标准要明确合理, 考核体系既要突出重点又要比较完善。不同的行政事业单位, 不同的项目经费, 其考核内容有财政部门规定的相同部分, 也有不同的自定部分, 各单位应结合实际情况, 进行分析之后制定出完善的考核体系。而考核体系, 也不可一成不变, 而要在实践中、实际应用当中, 不断的对其进行完善和修改, 不断的加入新的内容, 这样, 才能不断降低行政成本, 创造出更好的绩效。淮安市盱眙工商行政管理局 (以下简称盱眙局) 对会计人员的考核, 在准入中要求有会计从业资格证、会计或审计专业本科学历, 会计机构负责人要有会计中级以上职称等, 考核体系按德、能、勤、绩、廉五方面建立, 每年根据实际情况进行微调。盱眙局自2010年开展绩效管理以来, 会计人员的素质有了很大的提高, 财务会计工作也逐年提升, 得到了财政和上级部门的充分肯定。盱眙局项目经费绩效的评价指标中:“项目资金安排和使用情况”和“项目组织实施情况”评价指标及其权重设置由省局按照省 (èã财â##vÔ€ŽÔàBÔÀyÔXÔ政厅要求统一设定;“项目绩效情况”评价指标, 由本单位自行设定。评价标准一般有行业标准、计划标准、历史标准、经验标准四种。盱眙局在实际评价中根据评价的目的、对象的特点、评价的环境、信息采集、技术标准的适应范围等条件, 选定行业标准作为评价标准。自2010年以来, 盱眙局通过绩效管理节约了项目经费行政成本50余万元。

(2) 选择科学合理的考核方式。对于会计人员的考核, 盱眙局根据岗位情况的不同, 采用不同的考核标准, 按季度进行初评, 全年综合评价, 对¨第ãh#ã一#年未达标的人员给予诫勉谈话, 对第二年仍然未达标的人员调离会计岗位, 当年评定为不称职格è次å#æ, #对于成绩突出的人员, 予以重奖重用, 这种考核方式有效的激励了先进、鞭策了后进。盱眙局对于项目经费, 通过成立绩效评价工作小组、制定绩效评价工作方案、收集审核资料、进行项目评估、综合评价、撰写上报评价报、评价结果应用这些步骤, 为客观科学考核评价奠定了良好的基础。

(3) 公平、公开、公正的组织考核。行政事业单位的绩效管理, 需要实时的公开, 保持其透明度。对于会计人员的考核, 要严格遵守公平、公开、公正的原则, 组织和开展考核, , 给予公正的评价。盱眙局每年组织一次有县财政部门、市局、全系统干部职工参加的会计人员述职述廉报告会, 并当场进行测评, 保证了公平、公开、公正的组织考核。经费的绩效评价也需要业务部门和广大职工的普遍参与, 盱眙局对所有的项目经费都要求, 各相关业务部门参加, 并在全系统公布。这样可以将业务工作情况与资金使用情况结合起来, 对行政运行成本做出客观的评价, 从而真正提高资金使用效果。

三、结束语

构建一套完善的会计考核体系, 对会计人员及经费管理进行科学的绩效考核评价, 可以优化行政事业会计人员素质, 促进整体财务工作的提升, 促进单位有效运行、降低行政成本, 工商行政管理单位要切实履行好会计考核工作, 不断提升财务管理水平。

参考文献

[1].马平.绩效管理的加强.期刊论文.新财经, 2005.5.

[2].李建设.会计考核体系的构建.大家, 2006.8.

3.工商银行绩效考核 篇三

关键词：绩效考核；银行会计人员；岗位分析

一、引言

现代的企业管理模式已经有了很大的转变，人力资源的管理也应该有很大的改变。随着世界经济一体化进程的加快，这就出现了很多企业的绩效考核不能统一，片面的绩效考核也是存在的。而缋效的考核是人力资源管理过程中一项重要的活动。绩效考核就是指企业组织以达到既定的目标为标准，对他们的工作人员在各自岗位上的工作态度及行为以及工作的结果，进行跟踪、收集、分析评价、反馈，主要目的是为了形成一个客观的过程，为人事决策提供公正的依据。那么绩效的考核就成了一个非常重要的工具。针对这总情况，浅析人力资源管理中如何运用绩效考核的策略解决以上问题。

第一、对于银行的分支机构建立员工绩效评估体系而言，首先建立员工绩效考核评估体系为各分支机构构建“公平”、“公正”、“和谐”的工作环境提供有力的保障，通过对基层支员工的绩效考核，为员工晋升、薪酬调整、岗位安排以及激励等多方面提供支撑；第二，建立员工绩效考核体系是基层支行高效履行职责的重要保障，只有按照一定的规范要求，不断创新人力资源管理方式，提高员工绩效考核水平，规范员工工作行为，完善员工绩效管理机制，才能保证银行基层支行员工正确履行职责；第三，建立员工绩效考核评估体系是建立和谐分支机构的必要条件，必须促进分支机构员工绩效考核体系的不断完善，使员工的满意度不断提高，通过绩效考核，完善人力资源管理，促进人力资源管理和谐、有效的运行。

二、银行绩效考核存在的问题

每个企业都在管理体系中建立的绩效考核制度，但实际的操作往往存在很多问题，银行将工作效率、差错率、顾客满意率等内容纳入绩效考核方案，并且加大了薪酬向一线倾斜的力度，银行一线人员的收入水平在一定程度上得到了提高。但同时，这套考核方案也存在客观上的缺陷，平均分配的模式不可避免地打击了部分员工的积极性和创造性，对员工队伍的稳定性也产生了消极影响。

1、绩效考核的单一性

很多企业的考核只是对人的考核，仅仅在考核过程中评价这个人的表现：如工作认真、待人热情等。当然考核也存在人情考核等一些很不公平的考核方式，现在的企业不是靠考核人生存的，它考核的是一个人的综合素质，企业不需要没有技术的好人，也不需要有技术的坏人。所以，人力资源的考核既是对人的考核也是对事的考核，如果只有态度没有绩效，那么考核就是一句空话，考核就是不科学的。

2、绩效考核主要看业绩或者利润

这也是现在绩效考核的一个误区。很多的企业对员工的考核靠的就是业绩。考核者只简单的把考核看成了一个任务，而并没有全面的客观分析这个考核的可操作性，没有客观的考虑被考核者的自身及周围的客观环境。一个员工的考核包括的内容很多，最起码的有客户的评价、管理能力的展现、自身学习能力的表现等。

3、绩效考核走形式

很多企业的员工都希望绩效考核能和自己的升迁挂钩，以此来激励自己的工作积极性。但很多企业只是把考核走形式，在考核之初相当的认真，给员工一种假象，让员工觉得自己升迁的希望很大。可考核只有就再无音信，结果就是本来很有潜力的员工一个个走掉。造成核心人员的流失。企业竞争力大大下降。

三、银行绩效考核的存在问题分析及策略

实践中，考核部门对绩效考核的认识往往不到位，通常只是把绩效考核作为工资支付和奖励惩罚的一种手段依据。而这一概念又被大多数员工所认可，这势必就会对绩效考核工作的开展产生直接的影响，本来是希望能够通过绩效考核的激励作用使员工将工作完成的更好，但足在这种概念的影响下，绩效考核被错误的认为是表面文章，无法达到绩效考核的最初目的。由于各种原因，比如照顾领导的关系和个人的感受等等，绩效考核基本上没有把工作的业绩和工资直接挂钩，并最终流于形式。

综上所述，对于银行绩效考核应该从下面几点进行改进：

1、考核要制定客观的标准。

绩效考核，应该制定客观的考核标准，是每个员工都能明确考核标准。把员工工作能力和与劳动成果结合起来，建立客观明确的绩效考核标准。依据工作岗位和工作性质的不同而分别设立如，岗位工资等。把员工的素质和业绩这两个概念形成一个合理的比例分配。在素质达到的情况下要特别的突出业绩。

2、及时反馈考核信息，考核与薪酬并重

绩效考核的信息要及时的犯规给被考核者，是其早工作中能更好的去认识其自身的不足，哪些方面需要改进，哪些方面是有点可以继续的发扬等。及时反馈考核信息的也是对企业自身管理的一个很好的检验，考核反馈给主管，主管就直接和被考核者面谈，就能发掘其自身潜力，拓展更好的工作空间提供了机会。

以上所述，企业人力资源管理中的绩效考核是涉及面广、技术含量高、内容复杂的一项巨大工程。在实际的应用中应该把与人力资源管理有联系的部门或者环节都容纳进来，使其相互关联，形成一个能自己运转的有机体，那么企业就会有一个气氛独特充满人情味的考核机制，并形成企业文化的组成部分，从而使绩效考核发挥巨大作用。

四、总结

4.工商银行绩效考核 篇四

一、背景介绍

江苏银行是在江苏省内无锡、苏州、南通等10家城市商业银行基础上，合并重组而成的现代股份制商业银行，开创了地方法人银行改革的新模式。江苏银行于2007年1月24日正式挂牌开业，是江苏省唯一一家省属地方法人银行。江苏银行秉承“融创美好生活”的使命，致力于建设特色化、智慧化、综合化、国际化的一流商业银行。

目前，江苏银行有营业机构510多家，其中，省内下辖12家分行，在南京地区拥有23个营业网点，在省外开设了北京、上海、深圳、杭州4家分行。作为主发起人，设立了江苏丹阳保得村镇银行。全行现有员工1.3万余人。

至2014年末，江苏银行资产总额超1万亿元，本外币各项存款余额达6800多亿元，本外币各项贷款余额达4800多亿元。

2013年江苏与广州天维信息技术有限公司（下称：天维）合作建设绩效考核体系。

二、绩效考核体系的特色

1、强化客户经理的全员营销考核，贯彻多劳多得。

江苏银行绩效考核系统以量化考核业绩为核心，目的在于通过对各条线客户经理（公司客户经理、小微客户经理、零售客户经理）进行各项指标全面考核，帮助银行完善管理制度，激励机制，提高行员积极性秉持‘全员营销，多劳多得’原则，从而提升银行企业的竞争力。

2、实行条线考核与管理，绩效工资与费用分开计算

对于公司客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（公司客户经理所推荐、营销、维护的对公存款、贷款、中间业务、国际业务、投资银行业务的业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。

对于小微企业客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项考核业绩（小微企业客户经理的业绩：具体指该客户经理所推荐、营销、维护小微企业和个体工商户（授信敞口总额500万元以下的小微企业和个体工商户）的存款、贷款、中间业务业绩，包含跨网点营销或跨机构营销的业绩），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。

对于零售客户经理的考核，系统主要计算客户经理的各项业绩（零售客户经理以住房贷款、五级不良贷款、对私中间业务收入、消费金融贷款等），并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。零售客户经理包括：理财客户经理、零售客户经理、大堂客户经理,且不同客户经理考核方式不一样。对于理财客户经理考核，系统主要对理财客户推荐人角色(客户推荐人、营销拓展人、交易推荐人、有权销售人)进行业绩分配，通过计算理财客户经理的（储蓄存款、理财各项客户数、保险业务、贵金属业务、基金业务、代理国债业务、理财业务等）各项业绩，并以产品营销计算的方式计算客户经理业绩绩效、营销费用。对于大堂经理考核，系统主要以柜员各项业绩（柜员业务量笔数、柜员现金业务量笔数、柜员非现金业务量笔数等）计算客户经理业绩绩效。

3.突出国际业务、银行卡与电子银行业务的考核

国际业务根据各项业绩（国际结算、紫金交易大户室、国际业务结算量、国际业务中间业务收入、跨境人民币、E网通等）进行计算营销费用。

银行卡业务根据各项业绩（信用卡的客户数、信用卡的各项收入、分期交易、不良客户数等）进行计算营销费用。

电子银行业务主要根据（企业有效网银新增户数、个人网银专业版新增有效客户数、手机银行专业版新增有效客户数）各项业绩进行计算营销费用。

三、绩效考核体系的建设效果

1.考核业务全覆盖，全面满足考核精细化需求。

2014年完成江苏银行绩效考核系统后，系统满足目前的考核需求，包含江苏银行所有业务条线，不仅能够考核公司客户经理、小微客户经理、理财客户经理的存贷款、中间业务还增加了国际业务、电子银行、银行卡、零售业务的考核，对客户经理与各项业务的考核制度非常精细化。

2.系统功能灵活完善，全面满足考核的指标需求。

新上线的绩效考核系统前端页面设计非常科学，系统不仅能够计算出每月、季、的机构各项业绩指标、绩效工资指标和营销费用，还能计算行员的业绩、绩效工资及营销费用。

5.银行支行绩效工资考核分配方案 篇五

第一条 为配合我行工资制度改革，强化激励约束机制，建立一个适应现代化商业银行运作的科学、合理、规范的内部绩效工资考核体系，特制定本方案。

第二条 绩效工资考核分配方案，其宗旨在于把职工工资同经营业绩挂钩，通过科学、合理的考核，充分调动职工的工作积极性。突出“向一线倾斜、向业务类倾斜”的主导思想。

第三条 本绩效工资考核分配方案是支行对各科、室、处、所的考核，不再细分到个人。对个人的考核由各部门依照本处的内部考核方案再行考核。

第四条 本方案实行百分制考核方式。所涉及的定量考核数据均以XX年3季度的旬平均数为基数，按季度进行环比考核。

第五条 本方案适用于我行全体在岗的员工(含柜员合同工)。

第二章 指标设定

第六条 参与考核的指标有四大类，分别是：业务性指标、安全保卫指标、内部管理指标及服务质量指标。

第七条 每类指标针对于各部门自身的业务特点分别在各自的指标体系中占不同的权重(即分值)。

第八条 为贯彻安全性、从严性原则，本方案所涉及的安全保卫指标，通过支行《安全保卫工作考核办法及细则》进行考核后，所得正分不得超过该指标在各部门考核体系中的占比，但考核不合格则可以扣负分，挤占别的指标分值。

第九条 为加强服务，提高服务质量，本方案所涉及的服务质量指标，除在本方案中进行扣分外，还要并罚上级行处罚数。

第三章 业务网点绩效工资考核分配方案

第十条 分理处及储蓄所分两大类指标参与考核：即业务类指标和其它指标。其中，业务类指标占40%，其它指标占60%。

第十一条 业务类指标是指：①各项存款，占比为35%;其中，分理处对公存款占比15%，储蓄存款占比20%;②中间业务，占比为5%。

第十二条 其它指标是指：①安全保卫，占比为25%;②内部管理，占比为25%;③服务质量，占比为10%。

第四章 内部科室绩效工资考核分配方案

第十三条 内部科室分业务发展类、业务支持类和业务保障类进行考核。其中，业务发展类科室包括：个金金融业务科和公司业务科;业务支持类科室包括：计财结算科和技术保障科;业务保障类科室包括：办公室和保卫科。

第一节 业务发展类科室绩效工资考核分配方案

第十四条 业务发展类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第十五条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为25%;②服务质量指标，占比为10%;③安全保卫指标，占比为5%。

第十六条 定量指标细分为：①存款指标，占比为15%;②贷款指标，占比为15%;③资产质量指标，占比为15%;(注：资产质量指标按五级分类进行考核，公司业务科取绝对数，破产企业贷款清偿不在考核之列;个金业务科取相对数。)④收息率指标，占比为10%;⑤其它指标，占比为5%。(其它指标是指，中间业务和新型业务的管理和推广。)

以上四项指标，除第②项贷款指标外，其它指标两个科室要综合进行考核。

第二节 业务支持类科室绩效工资考核分配方案

第十七条 业务支持类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为45%，定量指标占比为55%。

第十八条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%;④其它指标，占比为5%。

第十九条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第三节 业务保障类科室绩效工资考核分配方案

第二十条 业务保障类科室绩效工资考核分定性指标和定量指标进行。其中定性指标占比为40%，定量指标占比为60%。

第二十一条 定性指标细分为：①内部管理指标，占比为15%;②服务质量指标，占比为20%;③安全保卫指标，占比为5%。

第二十二条 定量指标是指，各科室的本职工作完成情况。

第五章 附则

第二十三条 本方案解释权在支行绩效工资考核领导小组。

6.两部委银行绩效考核评价制度比较 篇六

两制度基本情况

2016年6月，财政部印发了《金融企业绩效评价办法》（以下简称《评价办法》）。该《评价办法》系修订版，第一版于2011年5月印发。财政部出台《评价办法》的目的是为了“加强对金融企业的财务监管，进一步规范金融企业绩效评价工作，综合反映金融企业资产营运质量，推动金融企业提升经营管理水平，促进金融企业健康发展”。财政部对金融企业的2016绩效评价工作即执行新的《评价办法》，这其中就包括银行业金融企业（机构）。

2012年6月，原中国银行业监督管理委员会（现为中国银行保险监督管理委员会）出台了《银行业金融机构绩效考评监管指引》（以下简称《监管指引》），并自印发之日起施行。银监会制定《监管指引》的目的是“促进银行业金融机构建立有效的激励约束机制，转变发展方式，实现审慎经营”。此外，银监会的另一个考量是，与之在2010年2月出台的《商业银行稳健薪酬监管指引》形成配套制度，因为从实践看绩效考评是稳健薪酬的基础。

《评价办法》和《监管指引》都属于部门规范性文件，法律效力相同。两制度不同之处

由于两部委职责功能相异和绩效考核评价工作导向各异，《评价办法》和《监管指引》存在诸多不同。概括起来有以下几个方面。

开展考核评价工作的主体不同。财政部门依据《评价办法》对金融企业的绩效进行评价，制度的制定者即实施者。《监管指引》的制定者是银监会，实施主体是银行业金融机构；银监会及其派出机构的职责是对所监管的银行业机构绩效考评工作进行监督管理，对不符合指引要求的，责令限期整改、采取监管措施乃至实施行政处罚。

适用的金融机构不同。《评价办法》适用于我国境内所有金融企业，并将金融企业具体区分为四大类：银行业、保险业、证券业和其他金融业（如金融控股公司、金融投资管理公司、融资担保公司等），分行业进行绩效评价。其中，银行业金融机构具体包括国有银行、邮政储蓄银行、股份制商业银行、城市商业银行、农村商业银行、农村合作银行、信用社、新型农村金融机构、金融租赁公司、财务公司、金融资产管理公司、信托公司等，但未包括政策性银行（财政部另行制定政策性金融机构绩效评价办法）。《监管指引》的适用对象是我国境内商业银行、农村信用社等吸收公众存款的金融机构，以及金融租赁公司、财务公司、金融资产管理公司、信托公司和经银监会批准设立的其他金融机构。另外，政策性银行和实施条线管理的商业银行参照执行。从法理上看，《监管指引》对适用机构和参照执行机构的约束力度和强度不同。

考核评价的指标类型和权重设置不同。财政部的《评价办法》中，四大类金融企业的绩效评价指标及其权重有所不同。就银行业金融机构而言，设置有四类指标：盈利能力、经营增长、资产质量、偿付能力，权重分别为25%、20%、25%和30%；四类指标又细化为13个具体指标并有各自权重。银监会《监管指引》规定，银行业金融机构绩效考评指标是合规经营、风险管理、经营效益、发展转型、社会责任这五大类指标，但对具体指标及权重未做规定，而是赋予银行业机构结合自身发展战略、风险偏好和市场定位等因素，确定绩效考评具体指标及其权重的权利。当然，《监管指引》明确要求，合规经营类和风险管理类指标权重应当明显高于其他类指标。

被考评对象的层次不同。财政部门根据《评价办法》对银行业金融机构的绩效评价，仅在法人层面开展，不涉及也无关银行分支机构。在银监会的工作中，根据《监管指引》，银行业金融机构绩效考评对象不仅有法人层面，也有分支机构和职能部门。如：银监会要求分支机构不得提高考评标准和相关要求；各级考评对象应当于年初将上级机构考评要求和本级机构对下考评要求，报送银监会派出机构；对风险管理、内控合规、内部审计等部门的绩效考评，应当有利于其独立、全面地履行职能。

考评标准不同。财政部根据中央管理金融企业和省级财政部门报送的快报资料，对数据进行筛选剔除，建立样本库，分银行业（除政策性银行和新型农村金融机构）、保险业、证券业和其他金融业（含新型农村金融机构）分别测算绩效评价指标的标准值。银监会的做法是，由银行业金融机构及其分支机构自主确定绩效考评标准。银监会关注的重点放在经营计划的审慎性、绩效考评目标与经营计划的吻合性、分支机构是否提高了考评标准等方面。

考核评价工作的方式方法不同。财政部门对银行业金融机构的绩效评价工作是通过“财政部金融企业绩效评价管理系统”完成的：绩效评价软件根据“绩效评价基础数据表”“基础数据调整表”和“加减分事项表”，自动生成“绩效评价指标及结果计分表”和“绩效评价报告”。而银监会及其派出机构是通过现场检查来完成对银行业金融机构绩效考评监管的，主要采取调阅资料档案、询问交流等直接接触方式。

对金融控股集团绩效评价的安排不同。财政部的《评价办法》还适用于各类金融控股（集团）公司绩效评价工作，工作程序是先按控股子公司（企业）各自绩效评价得分及其平均净资产权重，综合计算控股（集团）公司的绩效评价得分，再采用其他金融业行业调节系数进行调节。这种规定当然也适应于银行集团。银监会的《监管指引》没有对并表集团层面的绩效考评工作做出安排，只是要求银行业金融机构按照并表管理原则，对全资或控股的非银行金融机构进行绩效考评，这依然是法人层面的。

若干绩效评价指标计算公式不同。财政部的《?u价办法》附有金融企业绩效评价指标计算公式，其中若干银行业金融机构绩效评价指标算法与银监会的存在差异。如成本收入比：

财政部的成本收入比=业务及管理费/营业收入×100%；

银监会的成本收入比=（营业支出-营业税金及附加）/营业净收入×100%。

再如利润增长率：

财政部的利润增长率=（本年利润总额-上年利润总额）/上年利润总额×100%；

7.工商银行绩效考核 篇七

众所周知, 企业的最终目的是在对人类社会做出贡献的同时追求自身会计利润的最大化。国有控股银行当然也不例外。

传统的企业绩效考核指标都是以财务指标、会计方法为基础和核心的, 而在现代企业激烈的市场竞争条件下, 我们发现这种传统的绩效考核指标体系已经很难再适应新的市场竞争环境了。尽管如此, 市场竞争本身的发展, 同时也是管理创新的动力, 也为能采用更先进的管理方法提供了前提条件。

目前国外的企业普遍成功使用了一种新的制定绩效指标体系的方法, 那就是平衡计分卡法。它融合了企业各个利益相关者对被测评人的看法, 是一种创新的、可持续发展的绩效管理制度, 有助于评价、培养和大幅度提升企业的核心能力。

二、现状

目前, 我国国有控股银行的绩效评价系统的评价目标主要是各个银行的分支机构而不是总行, 而部门绩效评价工作则主要由更高一级的银行主管部门制定和实施的, 因此, 现有基础上的部门绩效评价模式主要存在以下几方面的问题。

1. 各部门评价标准不一致

我国国有控股银行局部评价与总体评价之间缺乏行之有效的联系和力量整合。这是因为上级主管部门是分行部门绩效评价制度的设计者和实施者, 而实施的对象则是下级的对口部门, 这就决定了现存的绩效评价系统有着其天生的局限性, 这样得出的评价结论并不能为全行制定正确的经营决策和战略方针提供任何实践意义;部门评价指标更多考虑的是市场开发和业务发展, 它并不太关注质量到底完成的如何, 一句话概括就是重视“数量”而不重视“质量”, 这就有可能导致局部利益与总体利益、局部价值与总体价值、局部经营目标与总体经营目标之间存在矛盾;要想解决上述矛盾, 国有控股银行的决策层必须尽快调整绩效评价系统来引导经营行为和实现所设立目标。

2. 设计层面上的局限性、管理工作的临时性和信息的滞后性

我国很多国有控股银行在绩效考核方面缺乏统一的部署和布置, 因此, 下属部门在实际的考评中并不能完全理解总行的构想, 对人员的考评结果也并不能达成其设计初衷, 更多的时候部门评价结果只是服务于短期工作目标和计划。即使这样, 有时还出现经营误导。例如, 某行今年的经营效益特别的好, 完全可以很轻松的完成上级要求的年度目标, 并借此好时机优先处理一下以前遗留下来的历史包袱, 可是有可能一些专业部门会在第四季度突然下达类似考评奖励收息超利的文件, 这就会使部分下属机构误以为可以不优先处理历史问题, 而把精力放在扩大本年度效益方面, 这种考核就是一种经营误导, 而这种事情在各行之中也不是偶尔才发生的。有些国有商业银行的部分分行正在探索实施新的部门绩效评价系统, 其系统基本上是以计财部门为中心设计的, 但是在实际操作中, 由于会计信息处理手段落后, 以及责任会计核算基础薄弱等相关原因, 这种绩效考核指标系统并没有发挥出其应有的作用, 沦为了一种临时操作;除此之外, 大多数的部门绩效评价指标设计是以计划完成程度为核心的, 这也决定了评价系统信息的滞后性, 并不能对银行未来的经营发展提供支持。

3. 缺乏相应的配套约束激励机制, 使绩效评价陷入自说自话的尴尬境地

优秀的评价结论将会导致人员的合理流动, 促进部门间的良性竞争, 实现优势互补和资源的合理配置, 而在现行的部门绩效评价系统中, 我们很少看到这一点。对于被评价人来说, 现有的评价系统得出的评价结果好坏与否与其未来的工作职责, 以及其自身的工作态度和意识并无直接关系, 评级过程和结果流于形式, 并无实质内容。

三、绩效绩效指标中存在的问题

现如今, 国家放宽了银行准入标准, 市场竞争愈发激烈。在种种现状的逼迫下, 国有控股银行对自己的管理也有所改善。但是, 不可否认的是其绩效考核指标体系中仍然存在一定的问题。

1. 银行的绩效指标中存在的问题

虽然现在的国有控股银行中对行长的考核在传统的基础上有所改进, 比如包括了效益财务类的指标, 增加了一些持续发展类, 风险内控类等指标, 这些都很好地体现了平衡计分法的原则, 但是仍然可以看到其中涉及到的财务类指标在所考核的指标体系中所占的权重是很大的, 它远远的超过了其他的管理类的指标。这种指标的设计很可能就会造成“有钱就是爷”的“唯财论”。在另一方面, 财务指标的权重偏高, 将会给行长及营销人员带来巨大的工作压力, 行长在制定工作内容时会不自觉地使银行的整体工作重心向着完成财务指标任务转移, 这样也可能形成更大的银行操作风险。

因此, 在现在日趋激烈的市场竞争情况下, 银行在设计财务指标的时候, 不仅应该综合考虑外部 (国家经济发展现状) , 而且应该考虑内部 (管理水平, 以及是否处在转型期) 等综合因素, 这样的指标才是合理的、合情的。如果只是一味地为了完成现在的指标而破环了市场的可持续发展, 这样的做法是得不偿失的, 企业长此以往下去, 肯定会被市场所抛弃。

2. 部门的绩效指标中存在的问题

实际上在现行的绩效考核制度之下, 银行各个部分之间的总体的经营目标的完成率实际上是不大理想的, 其中一个很重要的原因就是虽然银行的总的经营目标和行动方针很好, 但这些好的方针政策并没有完全落实到部门和员工的绩效考核上, 造成总行和分行的绩效考核体系的脱节, 无法将总的经营目标和行动计划彻底的贯彻下去。

银行对下属各个分部门的考核是极其简单的, 首先是其在实际工作中只强调了前端营销业务部门的绩效考核, 其次是在对前端业务部门的绩效考评中更重视简单的财务类指标。而且下属各个部门的相关负责人也并不能完全理解企业的经营理念。银行业归根结底还是属于服务性行业, 其提供的是一种无形产品。增加客户数量, 提高服务质量和客户满意度, 对于银行经营目标的完成是至关重要的。但是, 在财务指标权重过大的绩效评价体系下, 前端业务部门却忽视了服务质量;在另一方面, 由于绩效考核指标设计的不合理, 相关的部门及员工可能会更加关注短期的结果, 而无法看到企业长远发展。前端部门往往都把精力投入到目前市场需求最大、最能够提高部门销售业绩的业务上了, 却对用户满意度、用户结构等这些更重要的指标视而不见, 其结果就是完成了短期目标, 却忽视了长期的可持续发展的目标。

相对于前端部门而言, 国有控股银行对于管理控制等中后端的部门则是缺乏具体的具有针对性的绩效考核的指标, 各个部门不管是干的好还是干的坏, 基本上都是一样, 他们所得的分值也是基本上一样的, 几乎没有管制和激励。这种做法实际上和吃大锅饭并无两样。银行的经营指标没有针对性的分解为各个部门的绩效指标, 而且对各个部门缺乏行之有效的考核, 结果造成了各个部门各自为政, 部门之间就是一个“非正式组织”, 部门跟部门之间有道厚厚的“墙”, 缺乏沟通和协作, 不利于提高工作效率。

3. 员工绩效考核指标上存在的问题

目前, 国有控股银行各个分行并没有形成一套完整的, 适用于所有员工的绩效考核方法。对于员工的考核也只是仅有的每年年末的360度考评, 但是在中国这样的人文背景下, 中庸思想还是比较严重的, 大家更愿意做“和事老”而不愿意去得罪人。因此, 360度考评的方式只是流于形式, 真正的优秀者并不能真正的脱颖而出, 再加上中国传统的“关系户”思想的严重影响, 那些能力低下, 不思进取者也不能完全的被剔除。同时360度考核也并不能完全量化, 人情分及感情因素等会严重影响对员工的考核。

此外, 国有控股银行的KPI考核体系并没有覆盖到所有员工, 员工的考核成绩直接与部门的考核成绩是相联系的。部门内部无法体现出个人差异化, 因此, 经常会出现“少做少错, 多做多错”的现象。如果员工的绩效无法与银行的整体战略目标相联系, 也就很难谈得上业绩方面的改进。

参考文献

[1]赵曙明.中国企业人力资源管理[M].南京:南京大学出版社, 2001.

[2]孙宗虎, 罗辉.绩效考核量化管理[M].北京:人民邮电出版社, 2008.

[3]马福山.J银行L分行基于平衡计分卡的绩效考核指标设计[J].经济师, 2011, 12.

[4]郑淞, 温晓兰.我国商业银行绩效考核评价指标体系研究[J].合作经济与科技, 2011, (04) .

[5]贾建军.建立商业银行经济资本绩效评估问题研究[J].金融与经济, 2006, (7) .

8.工商银行绩效考核 篇八

摘要：平衡计分卡是企业绩效考核常用的一种方法，该方法从学习成长、内部流程、市场占有率和财务指标等四个维度对企业绩效进行考核，考核效果较好。在现代商业银行支行的绩效考核中，平衡计分卡考核方法也能起到很好的考核效果，对提升支行的业绩起到积极的作用。

关键词：支行平衡计分卡考核

0 引言

现代商业银行管理实际上是一整套复杂的战略管理体系，而现代战略管理要求我们不仅要重视对经营绩效类财务指标的事后考核，而且更要重视对推动财务类指标达成的诸多其他因素的事中考核。在这种情况下，应用平衡记分卡体系实施对支行的绩效考核就显得非常重要了。

平衡计分卡推出以后，得到了企业和银行的广泛关注。大银行由于规模庞大，管理复杂，客观上对绩效评价体系提出了更高的要求，既要综合全面地反映银行发展的方方面面、不能顾此失彼，又要简单易行、便于操作。平衡计分卡满足了银行的上述要求，因而也得到日益普遍的应用。1996年安永公司举办的一次银行首席财务官圆桌会议表明，平衡计分卡己为60%的大银行所采用。

1 平衡计分卡体系

美国管理会计学教授卡普兰和诺顿教授所提出的平衡记分卡体系，是在完善传统财务指标考核基础上，提出的综合财务指标与非财务指标的多维度考核体系。这是一个增强企业长期战略计划编制的工具，它以一种深刻而一致的方法描述了战略在企业各个层面的具体体现。平衡记分卡的首要目的就是平衡企业的短期目标和长期目标。

平衡记分卡使用了四个评价企业活动的不同维度。这四个维度分别是财务、客户满意度、内部过程、学习和创新。在这四个维度中，财务维度仍然占有很高的比重。有关平衡记分卡体系更加详尽的内容，我们会在后面的章节中专门予以介绍。在商业银行应用平衡记分卡指标体系时，主要指标如下：

1.1 学习成长类指标主要包括：员工基本素质类指标、新产品上市时间和新产品占销售产品百分比等指标等。

1.2 内部过程指标主要包括：不良资产指标、成本控制指标、内部管理与控制类指标等。

1.3 客户指标主要包括：客户渗透率与保留率指标、客户满意度指标等。

1.4 财务指标主要包括：各项业务增长指标和各种利润指标等。

我们在设计支行绩效考核指标体系的时候，要运用平衡记分卡的思想，从四个维度对支行进行全方位的绩效考核。另外，由于有些指标难以量化处理，我们就在指标体系中增加部分定性指标。当然，根据总行的战略规划以及业务拓展计划，结合各家商业银行的具体情况，每一大类指标中还可以细分出更多的一级、二级子指标，起到进一步的发展导向作用。

2 商业银行支行平衡计分卡考核的指标构成与解释

2.1 收入增长率是指银行在期间内收入的增长幅度 收入是指银行为客户提供产品及服务所带来的收入。一般来说，银行有两种主要收入来源，分别是利息收入和非利息收入。利息收入是指运用银行资金所带来的收入（例如：公司贷款的利息收入等）。非利息收入是指为客户提供服务而获得的收入（例如：提供咨询所获得的咨询费收入）。通过此指标可以考核各支行的业务开发情况。

2.2 利润增长率是指银行在期间内利润的增长幅度 指标中的利润口径为拨备后经济利润口径，即：利润＝账面利润（扣除拨备）—经济资本占用。利润计划完成指标仍以扣除三类拨备后的账面利润作为考核口径。

2.3 存款是指银行在期间内资产的平均余额，有累计日均余额和简单算数平均余额，建议使用累计日均余额。此指标及其走势分析可以评估银行增加或维持资产规模的能力。

2.4 不良资产一般是指不再产生收入的资产及偿还日期需要重新安排的贷款。不良资产比率是指银行在某时点上不良资产占资产总额的比率。不良资产普遍是通过两项特定的数据来监管，即不良资产总额和新增不良资产额。新增不良资产比率＝新增不良资产总额/期初资产总额×100%。通过此指标及其走势分析，银行可以评估风险管理控制的有效性。不良资产收回率是指银行在期间内成功收回不良资产数额占不良资产总额的比例。此指标主要用于考核银行收回不良资产的成效。

2.5 顾客保留率是指银行在一段特定时间内透过某些顾客保留措施所挽留的现有顾客规模。此指标是追踪某些既有顾客的保留率，被追踪的顾客一般是对于零售和公司业务具有战略意义的客户。这个指标可让业务部门为已采取的顾客保留措施进行评估，了解措施的效果。

2.6 客户渗透率是指银行在某一时点顾客使用的不同产品及平均数。视资料的可收集性，顾客渗透率可以是一个更复杂的数据，它可以衡量一个特定顾客层、顾客群或个别顾客使用的不同产品及服务的数量。此指标是评估银行在某一段时期向现有客户推销产品及服务的成效。加强顾客渗透率可以增强顾客的忠诚度，而这会通过顾客保留率反映出来，最终会使银行收益保持持续增长。

2.7 成本对收入比率是指银行在某期间内其成本与净收入之比率。此指标及其走势分析可让银行评估其成本支出以增加收入、或在正常的业务过程中管理可控成本的成效。

9.某商业银行某分理处绩效考核办法 篇九

第一条 为规范某商业银行某分理处绩效考核管理工作，保障组织体系的 顺畅运行，持续不断地提高和改进员工的工作业绩，确保合行战略、目标的达成和相关政策、制度的有效实施，特制定本管理办法。

第二条 考核对象

某商业银行某分理处全体员工。第三条 考核目的

（一）建立全员参与、全员负责，一级对一级负责的管理模式。通过考核规范作业流程，提高某分理处的整体管理水平；

（二）基于未来持续改进，考核的目的不仅仅在于根据结果奖优罚劣，更重要的是在于不断地牵引员工持续地改进未来的工作；

（三）建立良好的企业价值评价体系，努力实现科学评估价值，合理分配价值，从而驱动员工积极创造价值，形成良性循环；

（四）通过客观评价员工的工作绩效、态度和能力，帮助员工提升自身工作水平和能力，从而有效提升商行整体绩效；

（五）通过绩效考核增进团队合作精神，促进员工逐步形成“客户至上”（包括内部和外部客户）的服务意识。

第四条 考核原则 在遵循公正、公平、公开原则的基础上，强调绩效管理的客观性、责任性、激励性和结果导向。

第五条 考核职责划分 内勤负责对客户经理部分业绩数据的统计，会计主管负责对相关考核数据的核对，网点主任负责对考核结果的最终审查与确认。

第六条 考核内容

本考核按照百分制进行考核，按照不同的岗位设立各自考核专项，考核专项会有不同的权重。

一、内勤员工考核方案

1、出勤情况（5%）：网点会计主管负责对网点一般员工的日常出勤情况进行考核登记。

具体考核要求及标准：①、迟到、早退、中途溜岗（含上下班、会议和业务学习等方面）等在2次（含2次）以内，且单次在20分钟以内者，每次扣减员工项目积分1分；2次以上（不含2次）且单次在20分钟以内者，将每次扣减此项积分3分；迟到、早退、中途溜岗等单次在20分钟以上者，按每分钟扣减项目积分1分扣减员工项目积分，分值不足扣减时一律按“跨项目透支扣减原则”执行（下同）。

2、优质服务（10%）：由网点负责人（行长、经理）和会计主管负责考核网点员工优质服务质量，其中机构负责人和会计主管各占5分考核权重。

具体考核要求及标准：优质服务分对外优质服务和对内优质服务，对外优质服务实际是指柜面优质服务，对内优质服务主要是针对各工作环节中与其他相关部门或工作人员之间的协作态度和能力。①、在受理柜面业务或与内部工作人员协作过程中，确因服务态度差、工作效率低、错误操作等原因导致客户或内部员工对其工作服务不满而受到投诉的，每次根据后果严重程度给予1－5.0分的积分扣减处罚，特别是因为服务不到位，造成存款流失的将加重处罚；②、虽无投诉记录，但在上级业务主管部门人员的临时性查访或业务检查人员的例行检查中发现岗位员工有未按“优质服务手册”进行操作和服务的，根据其影响和可能造成后果的严重性给予每次0.5－5.0分的积分扣减处罚。

3、核算质量及内控管理（60%）：岗位员工此项得分情况直接来源于会计部事后稽核人员对该柜员会计凭证审查监督结果和业务检查组各类业务检查统计结果。

具体考核要求及标准：通过日常对会计凭证的事后稽核和各类业务检查等手段来检验岗位人员的核算质量和规范前台操作流程，以达到严格内控制度，规避风险，实现利润最大化的目标。①、依据事后监督的差错统计，扣分标准按照事后监督标准；②、凭证传递不及时，直接影响会计事后稽核人员对凭证的装订和稽核的，每次扣减柜员项目积分0.5分； ③、会计稽核人员和会计业务检查人员在回访或日常检查中发现岗位员工未按要求对各类差错进行及时整改的，每笔扣减项目积分2分；④、在财务会计部检查人员（或其他检查人员）对网点进行的日常检查和专项检查中发现的问题和差错，根据错误的情节严重程度，每项扣2-5分。

4、当月日平均业务量（5%）：柜员业务量统计=账务流水笔数，日平均业务量=当月业务量汇总/正常办理业务天数。

具体考核要求及标准：①、柜员低于平均业务量15%，经办柜员扣0.1分，每增加一个百分点增扣0.1分；②、如领导有特殊安排的，柜员按照平均业务量；③、随机抽取5-10天进行计算。

5、人员分工工作质量（5%）；主要根据上级下发通报考核。根据《会计人员分工交接登记簿》上人员分工情况进行考核，工作中出现差错，每项扣1分；如辖内工作出现懈怠，造成严重后果的将从其他分项中扣除；

6、任务考核（10%），按照完成比例计算得分。

（1）、存款考核（分值2分，最高比例控制200%）：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务10万）

（2）、发卡量（分值2分，最高比例控制150%）：任务每月20张，按比例计算得分；

（3）、网银（分值4分，最高比例控制150%）：个人网银每月5个，公司网银无任务，办理1个按10个个人网银计算；

（4）、分红保险（分值2分，最高比例控制200%）：全年任务5000元； 单独项：pos商户（分值5分，最高比例200%）：全年任务1个，奖励标准按照合行下发要求进行奖励。

7、加分项：

1、当月无差错，全体员工+3分；

2、差错率排名最低，凭证整理员+1分，其他员工+1分，差错最多的不加分；

3、当月无投诉+2分；

4、当月突出贡献奖+2分；（根据任务考核完成情况）。

二、客户经理考核方案

1、出勤情况（5%）：网点主任负责对网点信贷人员的日常出勤情况进行考核登记。

鉴于客户经理要进行贷款考核以及贷款诉讼等其他原因，可告之主任或会计主管，如未告之擅自外出，并在上级巡检中出现严重问题的，将严肃追究其责，发现1次扣2分。

2、优质服务（5%）：由网点负责人负责考核网点员工优质服务质量。因自身原因引起客户投诉的，将依据严重程度，酌情扣2-5分。

3、工作质量考核（10%）：由网点负责人进行考核，定期对监控进行抽查，其他主要依据上级检查通报。

具体考核标准：通过日常检查及监督进行考核。①、合同要素的齐全。网点负责人组织人员对信贷人员发放合同进行一次检查，没发现一处遗漏，扣0.5-1分，如出现因工作失误造成合同无效的，将扣除20分，并限期进行整理。②、合同保管齐全。考核标准：合同要放在档案柜内，如因工作原因调阅须经有权人审批，擅自将发放的贷款合同随意放置在办公区域内，每发现一次扣1分。

4、考核任务指标（80%），按照完成比例计算得分，最高比例控制130%。

（1）、存款考核（分值10分，最高比例控制150%）：当期揽存余额/揽存任务*100，按比例计算得分，任务50万；

（2）、当月到期贷款收回率考核（分值20分）：当期未收回贷款/当月到期贷款*100，每增加1个百分点扣0.5分；

（3）、产品营销考核（10分，最高比例控制200%）：包括企业网银全年1个（2分）；个人网银每月2个，全年20个（2分）；pos商户1个（2分）；分红保险全年1万（2分）；基本账户全年1个（2分）。

（4）、非应计贷款考核（20分）：当月每形成5万元不良贷款扣1分；（5）、贷款利息收回率（10分）：根据每月按月结息欠息当月收回情况统计，收回率=当月实际管理贷款利息收入/管理贷款应收利息*100%，每低于1个百分点，扣1分；

5、加分项：

①、收回表内应收利息每5万加1分； ②、收回表外利息每5万加2分； ③、收回表外不良贷款每5万加3分； 第七条 工资计算标准

10.工商银行绩效考核 篇十

为进一步健全综合柜员绩效考核机制，实现“科学、合理、全面、公平”的考核原则，根据总行下达的经营目标责任制要求，结合本部门实际，现制定营业中心综合柜员绩效考核办法。

第一条 本办法考核对象为营业中心综合柜员序列人员，包括会计主管、授权管理员、大堂经理、综合外勤、综合柜员、见习柜员，其中后五类统称综合柜员。

第二条 部门总经理及会计主管按照本办法对该序列员工进行季度、年度绩效考核，并根据考核结果对绩效工资池进行二次分配，报综合管理部审核后发放给该序列员工。

绩效工资池是指本部门根据总行下达的经营目标责任制考核后，应下拔付给本部门全部绩效工资。

第三条 本部门按照营销业绩、业务差错、服务质量、业务技能以及综合评价等五个方面对该序列员工进行考核。具体考核权重分别为25：20：30：10：15。

第四条 营销业绩考核（25%）

本部门每季向该序列员工下达季度营销目标及计分方法，作为本项目季度考核依据。年度考核根据员工历年累计的营销实绩，并综合考量主客观因素进行考核。

第五条 业务差错考核（20%）

业务差错考核以总行审计部检查结果为主要依据，结合会计主管日常检查情况，按以下标准计分：

1、总行审计部门检查发现的：一般业务差错每笔扣综合柜员1分、扣会计主管0.5分；重要差错每笔综合柜员扣2分、扣会计主管1分；发生违规差错本项目综合柜员、会计主管考核分值为零分。

2、会计主管日常检查发现的业务差错,综合柜员同一类型差错超过3次的,一般业务差错每笔扣0.5分,重要差错每笔扣1分，违规差错本项考核分值为零分。

3、因综合柜员工作失误，需要客户在离开本行后重新回来办理或签章的，每笔扣综合柜员2分、扣会计主管1分；需要客户多次补办的，每笔扣综合柜员5分、扣会计主管5分。

4、在总行业务差错率考核中部门差错率全行最低的，对所有该考核序列员工每人每次加3分。综合柜员全年无业务差错的，年度考核时加5分。

第六条 服务质量考核（30%）：

服务质量考核以客户意见簿、综合管理部反馈、业务拓展部反馈以及部门负责人抽查、会计主管每日巡查为依据，考核内容包括营业场管理、服务形象、服务规范、服务能力等方面。按以下标准计分：

1、每日晨会未按照标准模式召开的，每次扣0.5分。（适用会计主管）

2、营业场所没有做到“四净三无”（即：地面净、桌面净、墙面净、门面净；无灰尘、无纸屑、无杂物），每次每项扣0.5分。（适用会计主管）

3、宣传架资料不齐全、客户填单台没有标准的填单模板、无客户签字笔、凭条摆放不充足、卫生不整洁，墙面或玻璃上乱张贴，每次每项扣0.5分。（适用会计主管）

4、提供给客户使用的机具不能使用的，每次扣0.5分，监控不能使用的每次扣5分。（适用会计主管）

5、因管理的原因LED屏幕、电视未提供正常服务的，每次每项扣0.5分。（适用会计主管）

6、因管理原因未实现三人当班二人临柜或营业大厅应有大堂经理当班时未安排大堂经营值班的，每次每项扣1分。（适用会计主管）

7、营业时间开始，仍未完成班前准备的，每次每项扣0.5分。

8、营业期间未穿行服或未规范着装或未佩戴丝巾或领带或未规范佩戴统一工号牌的，每次扣0.5分。

9、营业期间佩戴夸张饰物和有色眼镜、浓装艳抹。男员工留长发、剃光头、留胡须或女员工头发染夸张色的，每次扣0.5分。

11、营业期间吃零食、早餐或在客户视线范围内吃中餐的，每次扣0。5分。

11、面对客户未主动询问所办理的业务或接待客户未做到“两站三声一双手”服务的，每次扣0.5分。

12、与客户交谈时流露出不耐烦或冷漠的表情或语气的，每次扣0.5分,嘲讽或辱骂客户的每次扣5分,并报总行处理。

13、未按“先外后内”的原则为客户办理业务的，每次扣1分。

14、长时间占用电话或接听电话未主动自报单位“您好，村镇银行”的，每次每项扣0.5分。

15、服务效率低下，未达到以下限时服务标准的，每次每项扣0.5分。限时要求如下：

（1）柜员核点库存：2分钟；款箱交叉：5分钟。（2）个人存取款业务：办理3分钟；点钞每把15秒。（3）个人开户业务：涉及建立信息4分钟。（4）个人定期存款提前部分支取：办理3分钟。（5）个人挂失业务：5分钟。（6）对公开户业务：10-15分。

（7）企业现金存款：办理２分钟，点钞每把１５秒；现金支票：３－４分钟；转账支票：１－２分钟。

（8）柜员办理电汇业务：5分钟。

16、客户直接向本部门负责人、会计主管、业务拓展部客户经理投诉的，属非我方责任的每次扣2分，属我方责任的每次扣5分；客户直接向总行投诉的，属非我方责任每次扣3分，属我方责任的每次扣10分；被新闻媒体爆光的，每次扣30分。

17、在总行的文明优质服务评比中，获得集体荣誉的，对所有该考核序列员工每人每次加2分；获得个人荣誉的，每次加2分。受外部表彰的，每人每次加5分。

第七条 业务技能考核（10%）：

业务技能考核由从业资格、总行或本部门举行理论考试、技能考试成绩组成。并按以下标准计分：

1、从业资格。本部门该序列员工在上岗满一年后应取得以下从业资格证书：会计证、人民币反假、银行从业人员资格公共基础部分。每少一项扣1分。

2、理论考试。该序列员工在参与总行举行的理论考试或技能考试中成绩居总行前三名的，每项每次加3分；成绩不合格的每项每次扣3分。

本部门每季定期举行理论考试或技能考试一次。员工成绩居前三名的，每项每次加1分；成绩不合格的每项每次扣1分。

第八条 综合评价考核（15%）：

综合评价考核员工的团队协作精神、爱岗敬业精神、文明服务意识，其中：考核序列员工互评及非本部门人员（不少于3人）评价各占30%，以无记名方式进行；上级评价占40%，以记名方式进行。

第九条 会计主管应做好营销业绩、业务差错、服务质量、业务技能等考核相关内容的日常检查与记录。所有加分扣分项目均应尊重事实，有依有据。

第十条 季度或年度考核结果由部门总经理告知被考核对象。部门总经理每季与员工就上季考核结果进行面谈，提出改进意见及建议。

第十一条 本办法自2015年1月1日起实施。

11.工商银行绩效考核 篇十一

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001