全面风险管理与企业内部控制

全面风险管理与企业内部控制（精选15篇）

1.全面风险管理与企业内部控制 篇一

全面成本管理与控制-企业的生存之道

在全球经济一体化的.今天,市场需求瞬息万变,竞争变得异常激烈,成本优势的取得时于一个企业的生存至关重要.传统的成本管理思想已不能适应现代成本理念,现代企业成本管理的内容应立足于整体战略目标及企业外部环境,从成本与效益的对比中寻找成本最小化.

作 者：张守玉  作者单位：华能济宁运河发电有限公司 刊 名：商情 英文刊名：SHANGQING 年，卷(期)： “”(6) 分类号： 关键词：企业   成本管理   管理与控制  

2.全面风险管理与企业内部控制 篇二

一、内部控制与全面风险管理之间的关联与差异

(一)连着之间的关联

在经营目标、报告目标、合规目标等方面,内部控制与全面风险管理均有所相同,都是为了企业实现生产经营目标而采取的管理措施,两者之间不是静态的结果,而是是一个动态的“过程”,正确处理两者之间的关系对于企业管理水平的提高具有促进作用。 在集团企业各项活动中,两者均有所渗透,这些渗透存在企业日常管理所固有中,同时也是存在于管理者的日常管理中。 内部控制与全面风险管理实施效果的好坏都会受到人为影响,包括企业的董事会、管理层以及其他人员等。

(二)内部控制与全面风险管理的差异性

内部控制与全面风险管理都是企业整体管理体系中的一部分,但是其中内部控制分只是管理的一项职能, 它所负责的风险控制环节主要是事中和事后的重要风险活动控制,例如对已经产生的风险的评估, 并由此展开的风险控制、信息交流活动以及监督评审等工作,因此,它主要是通过事中控制、事后整改以降低企业经营风险,但是全面风险管理比内部控制多了个战略目标, 涉及的范围更广, 包括风险的事前预测、事中控制和事后整改等。 可以这样认为,两者最明显的差异在于对于已经指定的目标风险,内部控制侧重于评价执行过程,对企业经营目标的设立不负具体职责, 而全面风险控制则包括指定目标和战略计划并由此展开的风险评估。

二、内部控制与全面风险管理:控制节点与实践

(一)控制环境

控制环境是指包括董事会、权责分配、组织结构、胜任能力、人力资源政策、道德价值观、诚实度、风险管理哲学、风险偏好等实务在内的基础控制环境,控制环境确定了集团组织的经营风格,也确定了组织人员如何看待和处理风险的环境条件。

(二)风险评估

考虑集团企业经营风险发生的可能性以及影响规模, 因此要对风险加以分析与评估。

(三)控制活动

控制活动包含两个方面: 确定集团企业应从事何种活动所建立的制度以及执行这种制度所确定的相关程序。

(四)信息与沟通

应当根据特定的格式和时间框架来确定、捕捉和识别相关信息,并加以传递沟通,包括平行交互沟通以及向上向下沟通。

(五)监督与监管

整个企业集团应当根据需要, 加以监控风险管理, 并做出调整监督。 企业集团的监督与监管需要通过持续性的管理活动单独评价来实现。

三、内部控制与全面风险管理:问题与改进

(一)内部控制与全面风险管理体系建设不能仅仅理解为建章立制

其实从以往的研究分析中可以看出内部控制与全面风险管理体系不能当作某种静态的东西,而是应该被明确为是一个“过程”,如技术模型、制度文件等,而不是类似于检查评估等的单独或额外的活动。

(二)内部控制体系和全面风险管理体系不是相互独立的

企业集团内部控制和全面风险管理虽然各自都是一个系统工程, 但是在内涵上两者并不是相互独立的。 企业集团管理体系和建设重点的选择和确定,需要综合考虑发展阶段、自身业务特点、外部环境要求以及信息技术条件等。

(三)内控与风险管理体系不是一成不变的

在横向和纵向方面,集团企业要实现风险管理执行层面的延伸,确保在组织机构内部风险把控的全面覆盖, 既要对不同的业务部门实现矩阵式管理,在所有的业务领域涵盖风险管理,同时,在这一基础上实现扁平化管理,讲求管理效率,从而实现对企业的风险监控。

(四)控制环境不完善可能导致内控和全面风险管理失控

考虑到控制环境直接与管理措施的执行相关, 在制定内部控制措施的时候要充分结合企业自身执行政策、业务事项,确保风险管控措施得以有效实施。

(五)风险评估的程序和方法运用不当可能导致风险管理失败

针对易识别的风险因素在制定相应措施之前, 集团企业要根据实际情况,正确分析和评估风险发生的可能性和影响程度,针对不同的风险类别,定性和定量的确定风险管理标准。

(六)信息沟通失效可能导致风险管理失败

主题有关层级之间有关主体经营管理相关的各种信息的有效传递和正确使用,是实施内部风险控制和管理的首要条件,这种信息的沟通必须确保及时、准确、完美。 信息与沟通主要包括信息设计机制和组织内部与外部有关方面的沟通机制等。

(七)监督不到位也可能导致风险管理失控

根据企业集团经营的复杂性、经营规模以及其他因素,企业集团的内部控制与全面风险管理应到有所不同。 风险管理也会因为监督不到位而失控,风险管理的监控通过适当地记录会更为有效果和有效率。

四、结束语

内部控制与风险管理之间相互独立、相互依存,二者之间有着十分密切的联系,它们绝不是相等又或者是相互从属,所以笔者认为,企业集团内部控制与全面风险管理应当结合内部控制与全面风险管理之间的关联与差异区别对待,设计出适合企业发展的完善对策。

参考文献

[1]唐文泉.论企业内部控制与风险管理[J].现代商贸工业,2009年第23期

3.全面风险管理与企业内部控制 篇三

【关键词】全面预算管理；内部控制

一、前言

全面预算管理作为内部控制的基础，对于建立和完善现代企业制度，评价企业内部控制效果，都起着重要的的作用；同时加强企业内部控制又保证了全面预算管理的落地、实施。

企业的一切管理，都应纳入企业的全面预算管理之中；企业的一切决策，都应统驭在内部控制之下；企业的一切活动，都不能游离于全面预算管理与内部控制之外。

二、全面预算管理的含义及意义

1.全面预算管理的含义

全面预算：反映的是企业未来某一特定期间（一般不超过一年或一个经营周期的全部生产、经营活动的财务计划），它以实现企业的目标利润为目的，以销售预计为起点，进而对生产、成本及现金收支等进行预计，并编制预计资产负债表、预计利润表、预计现金流量表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。

全面预算管理：是指在企业的管理过程中，提前对于企业的生产经营活动、投资活动、财务活动以及未来企业的发展状况进行预期的控制管理。全面预算管理主要包括了企业的业务预算、筹资预算、财务预算以及资本预算等内容。

全面预算管理作为对现代企业成熟与发展起过重大推动作用的管理系统，是企业内部控制的一种主要方法。这一方法自从上个世纪20年代在美国的通用电气、通用汽车公司产生之后，很快就成了大型工商企业的标准作业程序。从最初的计划、协调，发展到兼具控制、激励、评价等诸多功能的一种综合贯彻企业经营战略的管理工具，全面预算管理在企业内部控制中日益发挥着核心作用。

2.全面预算管理的特点

（1）全面预算管理是为达到目标而采用的一种管理手段。全面预算管理是实现企业战略目标的一种先进的管理手段，运用先进的管理工具是国外许多发达国家企业成功的经验。

（2）全面预算管理需要全员参与。“全员参与”是指全面预算管理过程中，企业每个职能部门都必须参与预算，同时，预算指标逐层分解，落实到人。全员参与预算过程，事实上是企业部门协调行动、科学配置企业资源的过程。通过一定的程序，让每一个部门把改变一起放在桌子上，可以区分“优先事项”，实现资源的有效分配和使用。全员参与预算还要把“目标利润”、“目标成本”逐层分解，让每个人都有指标，让每个参与者开始算账，提高成本和效益的意识。

（3）全面预算管理呈现出全面控制的特点。全面控制是指全面预算涵盖企业投资、融资等涉及的所有方面。

三、内部控制的含义及我国企业实施内部控制的现状

人类进入21世纪以来，财务舞弊现象日益突出，从2001年安然公司巨额会计造假，到中国，2004年底以来伊利股份高管等因为违法行为被拘捕现象，引发了人们对内部控制的关注，2008年6月，五部委联合发布了企业内部控制基本规范，2010年4月26日又相继发布了内部控制应用指引、内部控制评价指引和内部控制审计指引，要求上市公司建立健全内部控制制度体系，并披露企业内部控制自我评价报告。这一系列的举措，已经证明我国正在逐渐认识到内部控制的重要性，并积极地塑造重视、研究和利用内部控制的宏观环境。那么首先让我们对内部控制加以了解：

1.内部控制的含义

美国准则委员会（ASB）对内部控制给出的定义是：内部控制是在一定的环境下，单位为了提高经营效率，充分有效地获得和使用各种资源，达到既定管理目标，而在单位内部实施的各种制约和调节的组织、计划、程序和方法。

从定义可以看出，内部控制是單位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。内部控制的目的在于改善经营管理、提高经济效益。

建立和完善内部控制制度，已成为当前企业管理的重中之重，得控则强、失控则弱、无控则乱，内部控制已成为企业现代管理的标志，那么我国企业内部控制的现状又是怎样的呢：

2.我国企业实施内部控制的现状

（1）公司高管对于内部控制不重视，认识薄弱

内部控制作为一种先进的管理方法，在我国推行起步较晚，认识不足，基础薄弱。很多公司高管对内部控制建设不够重视，有些企业内部控制制度虽然形成，但缺乏规划，不成体系，不能起到规范公司经营活动的作用。有些企业管理者认为内部控制，就是一堆堆的手册、文件和制度等；有相当一部分企业甚至未建立相应的内部控制制度，更为严重的是一些公司有章不循，有制不依，使内部控制流于形式，只是将已建立的一套内部控制制度“写在纸上”就算完事，至于是否得到实施，无人过问。

（2）公司治理结构不完善

公司治理结构是内部控制的制度环境，当中的任何一个环节出现差错，都将无法形成有效的内部控制执行体系。而我国企业公司治理结构不完善，如董事长和总经理一人兼任的现象就比比皆是。这种关键人模式实质上是裁判员兼运动员，经理人员自己监督自己最终使企业的控制权、执行权、监督权集于一身，导致相关管理层权责不清，职能履行不到位，降低了制衡力度，增加了决策的随意性。在这种环境下，企业管理层我行我素，从而使内部控制失效也就成为了一种必然。

（3）监督检查机制不健全

目前，我国有些企业内部控制制度的执行与检查流于形式，稽查的范围有限，以偏概全、以点代面，缺乏完整性和全面性。没有建立整套的评判考核制度，奖惩制度也没有制度化。此外，内部控制的监督机制也不健全，各职能部门、各个岗位之间缺乏必要的协调与监督，各行其是，导致信息不能得到快速传递与交流，不仅影响到工作的正常完成。同时内部审计工作得不到必要的重视和支持，有些内审人员业务素质低，导致企业内部监管不力，往往给企业造成巨大经济损失。

四、基于全面预算管理在企業内部控制在问题的解决办法

1.建立全员参与全面预算管理和内部控制的机制

明确企业高管和普通员工在内部控制中承担的责任，提高全员的内部控制意识。企业管理者应充分认识到，企业想发展就必须注重内部控制的设计与实施；同时，每位员工也要努力做好自己在整个内部控制体系的工作，按流程、制度走规定步骤；明确企业全员在全面预算管理中的工作和落实到人的分解指标。这样确保企业的每个岗位、每位员工，每项业务或环节都能按规定的制度办理，人人规范好自己的工作，做到用制度工作、用流程干事。

2.在基于全面预算管理的内部控制中完善公司治理结构

在全面预算管理和内部控制中强化公司治理的作用在我国显得尤为重要，由于我国证券市场尚处于新兴加转轨阶段，公司治理形备而实不至。惟有强化公司治理，才能净化控制环境。使股东、董事会和经理层相互制衡，从根本上改善内部控制环境，加强全面预算管理的实施。

良好的公司治理结构构成全面预算管理和内部控制管理制度实施的组织环境，确立他们的实施主体，董事会应发挥更积极的作用，防止出现“内部人控制”，这样才能使全面预算管理和内部控制的实施着眼于企业整体利益，确保企业投入产出利益最大化的实现。

3.在全面预算管理的企业内部控制中建立健全监督机制

预算管理下，每个组织、每个部门、每个岗位的任务指标和掌握的资源都是固定的，不管是高管还是员工，每个人的绩效都是明确的，这种无形的监督就已经形成了，加强公司内部审计和注册会计师审计及政府机关审计力度，必然会使基于全面预算管理的企业内部控制发挥更大的作用，为企业的快速发展注入力量。

五、结束语

全面预算作为一种有效的管理控制方法，可以很好地解决企业内部控制问题，将企业战略目标量化为预算目标，以预算目标引导企业的生产经营活动，并对其经营业绩进行考核，全面预算集中体现了内部控制的本质要求，建立合理有效的内部控制体系可以通过全面预算管理来实现。

参考文献：

[1]陈佳贵，冯虹.现代全面预算管理[M].北京：经济管理出版社.

[2]张伟.沈智.实施全面预算管理加强内部控制浅析[J].商业经济，2011.

4.全面风险管理与企业内部控制 篇四

全面风险管理与内部控制工作实施办法

（试 行）

第一章 总则

第一条 为规范公司全面风险管理与内部控制工作，制定本实施办法。

第二条 本实施办法所称风险，指未来的不确定性对公司经营目标实现的影响，包括财务风险、法律风险、市场营销风险、人力资源风险、信息风险、廉政风险、信访维稳风险和其他风险。

第三条 本实施办法所称内部控制，是指公司管理层和全体员工按照既定的风险管理策略实施的、旨在保障风险控制目标实现的过程。

第二章 组织体系与职责分工

第四条 公司设立全面风险管理与内部控制委员会 主任：总经理 党支部书记 成员：各部门主任

下设全面风险管理与内部控制办公室，主任由综合管理部主任兼任。

第五条 全面风险管理与内部控制委员会主要职责包括：

（一）审议批准公司风险管理与内部控制相关规章制度、实施办法。

（二）批准公司全面风险管理与内部控制工作计划。

（三）审定公司风险管理与内部控制目标、重大风险管理策略和内部控制措施。

（四）审定公司全面风险管理报告、风险管理与内部控制评价报告以及重大决策的专项风险评估报告。

（五）审定公司风险管理与内部控制手册。

（六）审定公司风险管理与内部控制评价标准。

（七）审议公司其他重大风险管理与内部控制事项。第六条 公司全面风险管理与内部控制办公室负责风险管理与内部控制日常组织与协调工作，主要职责包括：

（一）制定和完善公司风险管理与内部控制相关规章制度、实施办法、管理手册。

（二）组织公司各部门执行风险管理基本流程、建立完善内部控制体系并监督执行。

（三）组织开展公司全面风险管理报告的编报工作。

（四）指导、监督公司各部门全面风险管理与内部控制工作，对各部门全面风险管理与内部控制情况进行考核。

（五）组织开展与风险管理及内部控制有关的文化培育工作。

第七条 公司各部门是本专业风险管理与内部控制工作的管理部门和执行部门，主要职责包括：

（一）制定本部门风险管理与内部控制相关实施细则、办法。

（二）开展本部门风险管理信息收集、风险评估、研究确定本部门风险管理策略、重大风险预警指标。

（三）更新本部门风险信息、内部控制信息、风险案例、预警指标等基础数据。

（四）建立本部门内部控制体系并有效执行，编制本部门业务风险与内部控制手册。

第八条 各部门指定一名专人负责本专业风险管理与内部控制工作，接受公司全面风险管理与内部控制办公室的业务指导。

第九条 综合管理部负责对风险管理与内部控制实施有效性进行监督。

第三章 风险信息收集、识别、评估

第十条 公司根据全面风险管理指标检测体系的要求，建立健全客观、全面、有效的风险信息收集机制。要以岗位为基础，以业务流程为依托，动态收集风险初始信息，并对初始信息进行筛选、提炼、分类。风险信息收集包括以下内容：

（一）财务风险方面：收集增收节支，资金安全、偿债能力等影响分公司预期收益的信息，分析这些信息是否可能给公司带来财务结构不合理、偿债能力降低等方面的财务风险。

（二）法律法规方面：收集与法人主体责任、重大合同履约、法律纠纷等信息，分析这些信息是否可能给公司带来法律法规方面的风险。

（三）市场营销风险方面：收集市场波动、政策变化、客户信息变化等因素影响采购、销售、收款方面的信息，分析这些信息是否可能给公司带来市场营销方面的风险。

（四）人力资源风险方面：收集劳动政策变化、人力资源规划及劳动用工管理等方面的信息，分析这些信息是否可能给公司带来人员结构不合理、队伍不稳定等风险。

（五）信息风险方面：收集易造成信息失密、信息泄密等方面的信息，分析这些信息是否可能给公司带来损失或不良影响的风险。

（六）廉政风险方面：收集干部员工遵守规章制度、廉洁从业规定等方面的信息，分析这些信息是否可能导致违法违纪，给公司带来经济损失或声誉损害的风险。

（七）信访维稳风险方面：收集公司与职工切身利益相关等方面的经营管理决策信息，分析这些信息能否引发信访问题，或处臵信访事件不及时、不妥当，导致给公司造成不利社会影响的风险。

第十一条 各部门至少每年开展一次风险信息收集、辨识工作，形成本专业风险信息，提交全面风险管理与内部控制办公室汇总审核，并同步更新全面风险管理与内部控制信息系统相关信息。

第十二条 各部门应至少每年开展一次风险评估，评估结果提交本单位全面风险管理与内部控制办公室，并同步更新全面风险管理相关信息。凡遇有重大问题决策等事项时，公司本部及各部门应按照“三重一大”事项决策的有关程序，由事项主办部门牵头组织实施风险评估，提出重大决策专项风险评估报告，制定风险管控措施，落实责任人员，并提出管理建议。管理层应充分考虑风险评估结论和管理建议，将其作为重大事项决策的参考依据。

第四章 业务风险防控办法

第十三条 合同签订风险防控

采销合同的谈判和签订，严格按照公司xx相关要求执行。

（一）合同谈判及签订风险点（1）合同谈判程序不规范。

（2）对交易对象的资质审查不严格。（3）合同签订程序不规范。

（4）合同签订条款不齐全、不严格。（5）采购、销售合同脱节。

（二）为最大限度的避免经营风险，应在对交易对象严格审查的基础上签订xx购销合同，把握经营活动的底线，确保一旦发生经济纠纷时能争取主动权，有针对性的开展风险防范，制定风险防控措施。

（1）严格遵守公司xx规定，保证合同洽谈的严肃性、规范性。现场洽谈过程中保证我方至少二人以上在场，做好文字记录、影像记录，以及归档工作，严防损害公司利益的行为发生；通过电话、微信或QQ等非现场方式洽谈的，主谈人应把洽谈过程及初步结果告知辅谈人，征求其意见，最终由辅谈人拟出谈判会议纪要经审核后双方书面签订纪要。

（2）合同签订前要严格审查交易对象的各项资质，一般先审查“四证”，即营业执照、组织机构代码证、税务登记证、开户许可证是否齐全、真实，各证照是否过期，在此基础上通过全国企业信用信息公示系统查询是否有不良记录、商业信誉等，达到信用评级审批表相关要求后方可签订购销合同。

（3）严格执行合同会签制度，规范合同流程审批，分解权限，形成相互纠错、相互制约，有效防控风险的运行机制。会签过程如遇人员出差等无法现场会签的，由合同经办人将合同电子文档发该人员，其同意后可跳至下一节点会签，待该人员回公司后补签，合同经办人在该补签人员栏填写征求意见并签名。

（4）xx购销合同只有条款明确、齐备才能最大限度的降低经营风险，与公司发布的标准合同不一致的需经公司燃料领导小组研究同意后方可调整，重大调整的需书面征求省公司业务对口管理部门意见，一般涉及以下主要条款：质量指标、价格、运输方式、运杂费的承担、数质量验收方式、交货地点、结算方式、货款支付方式及时间、货权转移及风险转移时间、奖罚条款、违约责任、不可抗力、纠纷解决方式、合同有效期等，只有条款明确，有利于自身才能有效降低风险。

（5）严格落实以销定进、以利定价的原则，采购销售互相参照，互为衔接，防止采销原则不一致造成亏损。

第十四条 采购流程风险防控

公司采购过程中应严格按照公司xx相关要求执行。

（一）xx采购流程风险点（1）供应商不按合同履约。（2）货权单位与合同单位不一致。（3）xx数量争议。（4）xx质量争议。

（5）xx指标不符合，掺杂、以次充好。

（二）xx采购过程中实际结果和预期目标偏离的可能性很大，对潜在风险要提前防控，必须针对不同情况采取降低、规避、分担和控制风险的措施，实现采购风险最小化。

（1）严格落实供应商保证金管理制度，防止供应商因自身原因不按合同履约，影响采购计划的落实。新进供应商、注册资本金偏少、发生过未按合同履约应适度提高保证金，具体幅度由公司燃料领导小组讨论后确定。

（2）合同执行过程中遇合同单位与货权单位不一致的情况，必须要求供应商将货权转移给我方，货权转让单位在货权转移函上加盖公章，法人签字或法人授权代表签字，否则不予结算，防止货权纠纷。在取得货物的实际控制权以前，严禁仅凭对方单位出具的货权转移证明支付xx货款，防范“一货多卖”等欺诈行为。

（3）xx数量验收必须以双方认可的第三方出具的法定衡重报告或水尺检验数据为准，现场人员加强监督，及时索取数量报告，做好数据对比分析，防止计量方式不合法供应商不认可及数量亏损。

（4）xx质量验收必须以双方认可的第三方按国家标准进行全程采制化，并以此出具的检验报告为准。

第十五条 销售流程风险防控

销售xx过程中应严格按照公司xx相关要求执行。

（一）xx销售流程风险点

（1）装港质量控制不严谨，掺配方案不可行。（2）承运船舶船期安排不妥当，船舶自身设计不规范。（3）装卸港验收数质量亏损。

（二）xx销售过程中环节多，战线长，要建立完备的监管验收制度，实现过程可控、在控，规避经营风险。

第十六条 资金回付风险防控

资金收付应严格按照公司xx相关要求执行。

（一）资金收付流程风险点（1）赊销预付管控不到位。

（2）付款账号与开户许可证账号不一致。（3）用户付款错误，支付银行承兑不规范。

（二）在xx经营过程中，为了增加销售量，扩大市场占有率，赊销预付行为会越来越多，控制赊销预付风险是我们必须面对的问题，对此要严格采购销售信用评级制度，根据贸易商级别，严控预付和赊销比例，防止坏账、死账情况的发生，及时催收回款，防止资金风险。

（1）严格按照公司要求建立用户信用评级制度，按照公司收付款相关管理办法规定的赊销预付比例开展经营工作，要严格按照合同中对煤款收取的不同约定，催要对方预收款

或是对方收到发票后催要结算款，确保煤款及时收回。具备结算条件时，业务人员电话提醒用户及时进入付款流程并办理付款手续；货款到期后一周如仍未回款，发一份《逾期催款函》，之后每隔一周发一份《逾期催款函》，三周仍未回款，则发一份《超期催款单》和《货款往来对账单》并要求对方回执，从第一笔逾期欠款之日起满三个月的，需及时上报省公司相关部门并说明情况，另提供相关资料报请公司法律顾问与对方接洽，并出具律师函；逾期一年的，必须采取诉讼等硬性措施。

（2）付款账号一般按照对方开户许可证账号支付，如发现账号不一致，对方需出具付款说明并加盖单位公章。

（3）需方应按照我方指定的收款账号进行付款，业务人员应与需方及时沟通，付款前再次确定我方收款账号，以免付错账号影响付款业务，如需方因其他原因不能按我方指定账户打款，说明原因后我方配合出具相关业务手续。

第十七条 员工思想动态风险措施

及时了解员工的思想动态，倾听员工的心声，了解员工在日常工作、学习、生活和个人发展中存在的问题，加强沟通、正面引导，提高员工思想素质，以人为本，为员工成长成才创造条件，构筑有效激励机制，激发公司和谐活动。

第五章 附则

第十八条 本实施办法由公司风险控制部负责解释并监督执行。

5.全面风险管理与企业内部控制 篇五

【时间地点】 2011年7月23-25日 共三天两夜北京(长期开课,欢迎咨询)

【参加对象】 企、事业单位董事长、总经理、人力资源总监、人力资源经理、绩效、薪酬、招聘主管等相关中高级管理者

【费用】 ￥5800元/人（含3天培训费、教材费、会务费、食宿自理）同一单位3人以上报名可享受9.5折优惠；

三天两夜、名师解读、指点迷津、现场答疑

现代企业管理，更注重“以人为本”的人性化管理模式，企业管理的重点也日趋体现在对人的管理策略上。作为现代企业的人力资源管理者，应以战略高度构建高效实用的人力资源管理系统，从而进行高品质人才选拔，建立科学考核与激励制度，以最大限度地激发人才潜能，来创建优秀团队，并推动组织变革与创新，最终实现组织的持续发展。我们针对中国企业在推行西方管理模式中的种种弊端和疑惑，以及中国企业目前正处于改革与创新时期，特举办“全面绩效体系搭建、劳动用工风险控制与全面薪资福利管理“3+2”实战特训班”由著名人力资源专家郭文智、程向阳、梁雅杰老师共同讲习，旨在帮助企业家、人力资源经理开阔思路，激发灵感，培养带领企业持续健康发展的卓越人力资源管理人才欢迎参加！

● 课程目标

◇ 帮助学员掌握如何搭建企业绩效体系与绩效管理的流程、步骤、方法及解决方案；

◇ 帮助学员理解领悟员工关系管理的重要意义和内涵，改善公司内部人际关系和内外关系；◇ 帮助学员掌握正确处理企业内部发生的员工关系矛盾、危机及劳资纠纷以及有效进行辞退与辞职管理；

◇ 帮助学员帮助学员掌握如何科学设计企业的薪酬体系、如何充分发挥薪酬的激励性及如何体现公平原则；

● 课程师资

郭文智：资深培训师、人力资源专家、国家工业和信息化部“银河培训工程”特邀讲师，清华大学研究生院“启航计划”导师，熟悉人力资源管理各职能模块的先进管理技术，有丰富的实战操作经验。在政府公关部门绩效管理及领导力提升研究领域有独特见地，曾主持过北京市国资委、交通委、质监局中长期人才发展规划咨询项目，以及北京区县政府绩效体系建设及领导干部领导力甄别与提升项目，积累了丰富的实战经验和独到的见解。十余年企业高层人力资源管理实战经验，主持大型央企薪酬及绩效管理体系构建与实施，大型房地产公司人力资源管理体系开发，大型商业卖场业务流程、人力行政管理体系开发与运行，为多个上市公司提供过管理咨询及培训。7月23日及晚上主讲《组织文化导向的绩效体系搭建》、《高效招聘与面试甄选》

程向阳：心理学学士、中国人民大学人力资源硕士生，澳大利亚巴拉瑞特大学MBA，员工关系管理与人力资源外包专家。国内首位具有世界500强公司人力资源管理经验的劳动法专家，曾任卡夫(Kraft)食品等国际知名跨国公司长期从事培训及人力资源管理工作。程老师提倡通过日常工作中的实际案例教给学员解决实际问题的方法。曾为IBM、Duracell、Philips、Whirlpool、AIA、Coca-cola、平安保险、华为等知名企业提供过培训、咨询服务，并被邀请到国际劳工组织、清华大学等知名机构进行讲座和咨询服务。深受学员好评！7月24日及晚上主讲《劳动用工风险控制与员工关系管理》、最新《社会保险法》与《工伤保险条例》解读与企业风险应对。

梁雅杰：EMBA，曾在美国SPII公司、美国巴顿投资公司任职，主管销售和人力资源，DHL中国全国人力资源经理，美国舒布洛克公司人力资源总监，芬兰ELCOTEQ电子有限公司亚太地区人力资源总监。成功将HAY/MERCER人力资源管理模式推行到所服务企业中；非常熟悉国内外先进的薪酬管理、绩效管理和培训及发展管理，并成功在企业运用；在所服务过的公司中将人力资源管理的基础平台全部搭建起来；在建立人力资源基础管理平台后，能够将人力资源管理进一步细化、流程化。并为国内外上百家提供过培训与咨询服务。深受好评7月25日主讲《全面薪资与福利管理》

● 课程大纲

《组织文化导向的绩效体系搭建》 主讲：郭文智（7月23日早9点-下午5点）

一、绩效文化与绩效管理

1、案例练习：一个为员工打工的老板的困惑

2、组织拟人化模型及要素

3、组织人力资源管理价值链

4、绩效管理：组织愿景、使命、价值传播工具

5、卓越组织文化与绩效管理

6、沃尔玛文化

7、GE文化

8、海尔文化

9、绩效管理：员工职业行为的指针

二、组织绩效管理理论及方法

1、案例讨论：汶川地震与王老吉饮料畅销

2、平衡记分卡管理思想介绍

3、财务指标、客户指标、流程指标与员工发展指标的平衡

4、中关村某科技园区经营主体绩效考核体系设计

5、从BSC到KRA到KPI指标

6、衡量指标的SMART原則

课堂练习：为实施“双时化”的李宁公司设置经营指标

三、目标管理与组织运营要素

1、案例：奥运会冠军的产生方式与绩效考核方法

2、岗位分析系统与全员责任体系构建

3、业务流程与目标管理

4、组织架构与目标管理

5、部门职能与目标管理

6、员工岗位效标类型与设置

7、经验分享：某国资委所辖企业高级管理者特征类效标考评体系

四、沟通—目标分解、过程监控和执行督导的核心技能

1、管理游戏：单向沟通与双向沟通的效度

2、组织冲突与绩效过程管理

3、目标沟通的方法与要领

4、目标管理中的横向沟通

5、工作计划与目标管理过程监控

6、绩效管理结果的应用

7、绩效诊断与员工绩效反馈

8、绩效管理法律风险规避

9、案例：某地产开发企业高级管理者绩效合同

五、绩效管理系统的有效运行

1、绩效管理的成功要点

2、保证绩效管理有效性的办法

3、有效绩效管理的推进步骤

实战分享：中国企业推行绩效管理技巧总结

7月23日晚上18：00-20：30（郭文智老师---《高效招聘与面试甄选》）

专题研讨：

一、岗位说明书是HRM的基石，选择有效的招聘渠道是成功的基础

1、媒体招聘、网络媒体招聘、猎头、员工举荐等各招聘渠道的优劣势分析

二、面试是甄选最重要的手段，结构化面试提高甄选的效度信度

1、面试的五大特点、核心阶段及基本要领

2、结构化面试技巧

3、行为描述面试的STAR法则

三、评价中心技术在面试中的应用，甄选录用过程中其他注意事项及简历甄选的核心

1、背景调查的一般技术和方法

2、法律法规规定的不可录用人员

3、录用过程中可能的法律风险及规避

4、试用期薪酬谈判一般性技巧 课堂练习：应用学过的知识拟订一份尽可能详细的培训讲师面试甄选计划

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《劳动用工风险与员工关系管理》主讲：程向阳（7月24日早九点-下午5点）

一、员工关系的基本问题

1、员工关系的内涵和意义

2、员工关系的三个构成要素和分析

3、员工关系管理的定义、4、员工关系管理的宗旨和基本任务

二、劳动合同管理与劳动争议处理

1、书面合同管理

2、心理契约管理

3、员工奖惩管理的方式与制度

4、员工奖惩技巧

5、劳动争议处理与有效举证

三、违纪与怠工员工管理

1、违纪与怠工员工心理分析

2、故意犯错误与威胁上司的问题处理

3、如何依法调薪、调职与调岗

4、异常心理员工的辅导与管理

5、纪与怠工管理精彩案例分享

四、违法员工处理

1、收受回扣及贿赂防范与控制

2、自我交易的防范与控制

3、商业情报与技术秘密的防范与控制

4、偷窃与欺诈的防范与控制

五、员工辞退与辞职管理

1、体面的辞退员工及辞退面谈

2、员工辞职管理

3、裁员管理

4、人力资源危机管理、及时处理各种纠纷和意外事件

六、企业内部沟通与工会组织管理

1、企业内外沟通管理

2、员工投诉、申诉管理，最大程度地解决员工关心的问题

3、员工满意度、忠诚度与敬业度管理

4、员工心理辅导与EQ管理（情感管理）

7月24日晚上18：00-20：30（程向阳老师）

权威解读最新《社会保险法》与《工伤保险条例》与旧法规定的异同点与企业应对策略 专题研讨:

1、基本养老保险新规定与旧法规定的异同及亮点分析

2、医疗保险、《工伤保险条例》最新变化和工伤处理操作实务

3、生育保险与失业保险解读与应用

4、企业社会保险筹划策略

5、《社会保险法》颁布对企业的影响及企业应对策略

6、员工关系管理难点分析与处理策略

7、集体劳资纠纷成因分析与预防、处理策略等等

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【报名专线】

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M B：137-2411-3158邓老师（Amy）

TEL：O2O-34O7 I25O、34O7 I978

FAX：O2O-34O7 I978

q q：372138050

6.全面风险管理与企业内部控制 篇六

摘 要：本文对国内外全面预算管理的理论研究与应用进行归纳总结，通过对企业在全面预算管理过程存在的主要问题进行剖析，进而提出加强预算与企业战略的紧密联系、全面预算管理重在全面、强化预算与业务相结合、推进全面预算管理的信息化等改进措施。

关键词：企业战略；全面；业务结合；信息化

随着我国社会的发展，市场经济日益完善，作为市场经济主体的现代企业，越来越重视预算管理。全面预算管理作为现代企业内部管理的重要组成部分，其作用也日益突出。但是如何才能正理解和掌握全面预算管理的真谛，并在企业管理中运用自如真正发挥作用，这也是当下许多企业所面临的问题。

一、国内外研究现状

预算的概念最早产生在西方，早在1215年大英帝国颁布的《大宪法》中就出现了预算这一词。因此西方国家对于预算的理论研究和预算管理的实际运用比较早，也取得了许多研究成果。

（一）国外学者的理论研究及企业应用

关于预算定义，美国著名的管理学家罗兰认为，预算管理是由目标的设定，事前激发管理者表达成预算的意愿，而与实际比较作为评价的方法。格伦?韦尔则认为，预算是一种计划，他将未来一定时间段内企业的经营活动涵盖起来，是企业管理者为企业所设定的战略目标的具体体现。而查尔斯?霍恩格里则直接将预算解释为是企业具体行动计划的数字表达。国外学者与企业在实际生产经营过程中对预算管理的理论和应用又进一步地丰富和升华。德国的李汉恩先后出版了《工业成本计算》和《企业经济计划――商业预算》，将成本预算管理理论向前推进了一大步，同时也推动了德国企业运用和发展企业预算管理。著名的管理学教授戴维??W利认为全面预算是能较好地将组织中几乎全部的关键性问题融合在一个体系中并实施管理控制的方法之一。到上世纪30年代，各种预算管理的新理论新方法如雨后春?Y，零基预算、弹性预算、作业预算、以及盈亏平衡点分析法、将平衡计分卡应用于预算管理等，为预算管理的发展做出了贡献。

（二）国内学者的理论研究及企业应用

预算管理属于泊来品，在全面接受前苏联的计划经济模式下，企业的全部生产经营都纳入国家的统一计划，企业没有自己的预算，更谈不上预算管理。随着我们国家进行改革开放，大量西方管理会计理论涌入国内。全面预算管理虽然起步较晚，但是对西方理论的学习吸收和借鉴开展得如火如荼。在企业快速发展、大型企业集团及跨国公司的不断涌现的情况下，企业也越来越注重对预算管理的应用，也进一步推动了国内预算管理理论研究的深入与运用，并形成了一批理论成果。国内学者刘志嘉认为，大型集团企业要想有效地进行资源优化和资源配置唯有通过全面预算管理这一工具才能实现，也只有通过全面预算管理才能有效的促进企业战略目标的实现。赵华宇则通过将企业集团战略目标分解与全面预算管理相结合，同时运用平衡积分卡实质，建立符合企业实际情况的全面预算管理体系。虽然在企业管理中预算管理日渐普及，但是实务界对全面预算管理的认知及运用方面仍有待提高。

二、企业全面预算管实践存在的问题

全面预算管理作为一种很好的管理工具被许多现代企业所采用。但纵观当前企业在全面预算管理方面的成效，大部分企业都没有取得良好的成效，应用程度和效果参差不齐。究其原因，笔者认为主要原因如下：

（一）全面预算不全面，没有与业务相融合

一提到预算，许多人认为这是财务的事。的确，预算是将企业的未来的经营活动用数据来进行规划。但因此就片面地?⑷?面预算理解成财务预算，这是个很大的误区。全面预算不仅包括财务预算，还包括业务预算，采购预算、生产预算、投资预算、薪酬预算、研发预算等等。大部分企业的预算只停留在成本费用预算的基础上，在预算执行过程中也仅控制费用预算。更多时候是预算是一套数据，业务部门的目标任务又是另一套数据。其中最大的原因是没有理解全面预算的理念，没有与业务相融合。真正的全面预算是全员参与，主要由业务部门编制，财务进行综合平衡。没有业务部门的参与，预算也就没有支撑依据，所谓的预算也就是数据的简单罗列。

（二）全面预算管理未能体现企业战略规划

企业战略关系到企业的生死存亡和长远发展，全面预算管理应该围绕企业的战略目标来的开展。如果企业的全面预算没有与企业战略相结合，那么就有可能导致企业的全面预算与企业战略各行其道，甚至南辕北辙。在全面预算的实施过程中，有些企业虽然将企业发展规划进行简单拆分，并将其植入到企业的全面预算管理目标中，但没有实现各预算目标的有机衔接，易造成企业发展过程不连续。如果企业只注重短期利益，而忽视长期战略规划，则有可能丧失后续发展的机遇，导致得不偿失，给企业的长远发展带来风险。

（三）全面预算管理信息化手段落后

现代企业已经非常重视信息化工作，OA办公系统，企业ERP等等工具将企业的各项业务工作纳入信息化，以不断提升企业的办工效率和协作效率。但是从目前大部分企业来看，全面预算管理的信息化手段仍然相当落后。其中不乏一些企业还在应用传统的电子表格作为预算管理的工具，手工进行编制、执行和控制。预算管理信息没有形成一个有机的系统，存在信息各自分散，信息传递方式落后，传递周期长等缺点。全面预算管理在信息技术发达的今天，如果不能提升信息化手段，将无法满足企业管理需要，也不能达成预算管理的目标和实施效果。

三、推进企业全面预算管理的改进措施

针对目前企业在全面预算管理实践中碰到的困惑，笔者从以下方面作了些探讨，希望能为企业的全面预算管理建设提供些参考。

（一）全面预算全员参与，强化业务与预算的融合全面预算包含企业经营过程中的各项经济活动，因此，全面预算不能片面地被当作财务预算，应该是企业员工的全面参与。要将企业预算目标延伸分解到每一个员工，贯彻“谁发花钱，谁编制预算”的预算管理理念。彻底摆脱“预算是财务部门的事，由财务部门来编”的旧观念。全面预算作为一种有效的管理工具，有其专业性。所以，一方面要加强员工预算管理思想的宣贯，将预算管理的理念深入到每一个员工的头脑中；另一方面要加强骨干员工和中高层管理人员对预算编制方法、预算管理知识等方面的培养，使他们能运用这些方法开展工作。尤其要注重加强业务与预算的融合。企业是自主经营、自负盈亏的市场主体，是围绕经济业务来开展。而全面预算是对企业整个未来经济业务预期的数据表现，所以全面预算背后的故事就是经济业务活动。只有强化业务与预算的高度融合，全面预算才能贴近企业真实经营情况，也才是切实可行的。

（二）全面预算与企业战略结合，强化预算的考核

全面预算管理作为企业战略执行落地和优化资源配置的重要抓手，只有以战略引领为基础的预算才能有效地发挥为经营管理服务，达成发展目标的作用。全面预算在战略目标的引领下，预算管理目标更加具有针对性和目的性，可以更好的促进公司经营管理的提升，满足公司的战略目标。而企业战略也必须通过全面预算这一重要管理工具，通过将战略目标细化以确定企业的预算管理目标，由此才能将战略更好地执行落地。所以，全面预算管理与企业战略必须相互紧密结合，相辅相成。全面预算管理的考核是整个管理过程至关重要的一环。没有考核，整个全面预算管理是不完整的。通过考核，不仅可以强化预算的执行，达成预算管理目标，并由此逐步实现企业的战略目标。

（三）推进全面预算管理信息化

当前信息技术发展日新月异，企业信息化日益普及，大部分企业对于预算管理信息化虽然已有起步，但程度还不深。全面预算管理涉及到整个企业经营各方面，很多企业已经实施ERP等管理软件，如果全面预算管理不能实施相应的信息化与之相匹配，那么全面预算不但不能进行及时高效的编制，也不能实时地检验全面预算的执行情况，更无法进行对标考核。尽管当前关于全面预算管理的软件还不是很完善，但是信息化是必由之路。所以，必须运用信息化手段，不断提升全面预算的编制、执行与考核，充分发挥全面预算管理对企业经营管理作用。

综上所述，全面预算管理对于企业提升经营管理能力，达成企业战略目标等都具有非常重要的意义，但是在实际运用过程中还存在一些问题，需要通过不断的探索与创新，使全面预算管理加完善和有效。

参考文献：

7.全面风险管理与企业内部控制 篇七

关键词：全面风险管理,内部控制,风险预警

近年来, 随着公众对垄断行业关注度的不断提升, 国家对中央企业的管理要求不断提高, 天津市电力公司 (以下简称“天津公司”) 作为较早开展全面风险管理与内部控制工作的省级电网企业, 从2008年开始推动各项风险管理研究与探索工作。为进一步建立风险管理常态化机制, 促进企业各项目标的顺利实现, 天津公司启动了全面风险管理与内部控制体系建设和应用工作。

一、建设背景

1. 建设全面风险管理与内部控制体系是内外部监管环境的强制要求

近年来, 随着我国经济与世界经济融合程度的日益加深, 国有企业市场化改革的逐步深入, 以及经济环境不断变化, 我国企业经营管理所面临的风险因素日益增加, 政府有关监管部门对于全面风险管理与内部控制工作高度关注。国资委、财政部相继出台《中央企业全面风险管理指引》、《企业内部控制基本规范》及其相关配套指引等, 要求企业要高度重视并加强全面风险管理工作, 完善内部控制体系建设。2012年5月, 国资委下发《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》要求中央企业两年内建立规范的内部控制体系。

2. 加强全面风险管理与内部控制工作是国家电网公司实现“两个转变”的一项重要举措

加强全面风险管理既是国资委、财政部等政府有关部门的外部监管要求, 也是国家电网公司应对日益复杂的经营环境实现“一强三优”战略目标和“两个转变”战略途径的内在需要, 是实现资产保值增值和企业持续健康快速发展的重要保证。因此, 国家电网公司高度重视全面风险管理工作, 要求各单位增强做好全面风险管理的使命感和责任感, 加大体制机制创新力度, 实现资源配置的集约化、业务环节的专业化, 努力提高公司整体的风险管理工作水平, 增强风险防控能力。

3. 建设全面风险管理与内部控制体系是适应业务环境变化、推动公司发展再上新台阶的重要保障

天津公司已进入快速发展时期, 面临的内外部环境中不确定、不稳定因素明显增多, 金融危机的影响、国家产业政策的调整、舆论环境的压力等对天津公司发展带来新的挑战, 要求把强化企业管理, 提高企业效益, 全面改善经营和服务, 培养企业核心竞争力, 满足外部监管要求等放在企业生存和发展的战略高度来对待, 迫切需要建立系统、完整、动态的全面风险管理与内部控制体系, 提升企业风险管控能力, 从而保障企业持续健康发展。

二、内容与做法

在借鉴现有企业成功经验基础上, 结合电网企业自身特点, 天津公司开展了全面风险管理与内部控制体系建设的积极探索与实践, 积累了一套行之有效的经验和做法, 主要包括:搭建全面风险管理与内部控制模型、全业务风险识别和评估、编制内部控制手册、建立全面风险预警体系、开展核心业务体制改革风险防控和全面深化应用内部控制。

1. 搭建全面风险管理与内部控制模型

依据《中央企业全面风险管理指引》、《内部控制基本规范》, 借鉴COSO企业风险管理框架, 结合企业业务现状, 天津公司构建了以风险管理为导向, 以业务流程为纽带, 以内控制度为保障, 以监督评价为手段, 以信息技术为支撑的全面风险管理与内部控制模型, 明确了体系建设目标和范围。见图1

该体系由三个子体系构成, 包括目标体系、流程体系和保障体系。目标体系明确了风险管理和内部控制要为实现以下目标提供合理保证:企业资产安全、经营效果和效率、经营管理合法合规、财务报告及相关信息真实可靠、企业发展战略实现。流程体系分为风险管理流程和业务流程, 风险管理流程包括风险识别、风险评估、风险应对和监督改进四个环节;业务流程指企业主要业务活动, 参照《企业内部控制应用指引》, 结合企业自身业务特点, 搭建企业内部控制框架, 共分为四大类23个业务模块 (如图2) ;保障体系主要包括组织保障、制度保障和信息技术保障。见图2

2. 全业务风险识别和评估, 确定风险管控重点

(1) 风险识别。从外部和内部两个维度对企业面临的风险因素进行识别。通过PEST分析、波特五力模型和全景分析等方法对企业外部风险因素进行识别, 确定宏观经济、行业政策等外部环境对企业生产经营活动的影响;通过工作解构法对企业内部风险因素进行识别, 查找企业各业务单元、各项重要经营活动及其重要业务流程中是否有风险、有哪些风险。通过企业内外部风险分析, 针对战略风险、安全生产风险、财务风险、市场营销风险、舆情风险、信访维稳风险、廉政风险等14大类风险, 识别出二级风险90余类, 三级风险200多个。

(2) 风险评估。采用定性与定量相结合的方式, 运用统计学方法对识别出的风险发生可能性、损失度进行量化测评、划分风险等级, 以明确各个风险的严重程度。风险水平为风险发生可能性与风险损失度最大值的乘积, 其中, 风险发生的可能性指标根据同类风险在企业发生的历史数据进行估测, 指标值依据发生频率划分为五个等级。风险损失度指标包括电网安全、人身伤亡、社会形象、直接经济损失四个维度, 指标值依据发生的严重程度和造成的影响分别划分为五个等级。

3. 编制内部控制手册, 实现风险管控落地

内部控制是风险应对的重要手段, 以业务流程为线索, 通过对每一项具体业务的分析, 识别该业务中的风险点, 找出或设计应对风险的控制点, 并制定控制措施, 实现风险管控落地。 (见图3)

4. 建立全面风险预警体系, 实现风险实时动态管控

依据风险指标化、可量化、易评价的原则, 对重大风险进行研究和专业分析, 融合公司绩效指标、同业对标考核体系, 建立全面风险预警指标体系。借助全面风险管理一体化信息平台, 对风险实时预警和监控, 及时对企业生产经营实践活动中的风险发出警报信息, 提高风险管理的预见性和可操作性, 实现风险的实时、动态管理。其中预警指标根据风险影响程度, 划分为三个预警区间:绿灯区, 正常状态, 预警指标值在承受度之内, 无需关注;黄灯区, 异常状态, 预警指标值在承受度之内, 但需要关注;红灯区, 报警状态, 预警指标值超过承受度, 需要报警并采取控制措施。

5. 开展核心业务体制改革风险管理应用, 确保企业稳定经营

在公司核心业务体制改革过程中, 为确保企业稳定过渡, 开展核心业务体制改革专项风险防控工作。从安全、人员稳定、经营、法律、廉政及效率方面入手, 通过对各专业风险信息的收集、分析, 评估出近30个重点防控风险;研究提出各专业风险管理策略和重大风险管理解决方案, 有针对性制定130余项应对措施和170余项应急预案, 并进行了培训、演练和实施, 确保了核心业务体制改革的顺利完成。

6. 全面深化应用内部控制, 持续提升风险管控能力

在核心业务体制改革后, 公司本部和基层单位组织结构和业务职责划分发生重大变化。为此, 各个专业从内部控制设计、内部控制执行两个方面, 对23个业务领域内部控制进行了改进和调整。通过优化公司管控和业务操作模式, 强化部门内部控制职责, 并依托信息系统, 将风险管理嵌入日常经营管理活动, 从事后处置的“事故管理”转变为事前预防的“风险管理”, 形成“风险有防控、内控有制度、操作有流程、过程有监督”的风险管理常态化机制。

三、初步成效

通过开展全面风险管理与内部控制体系建设, 天津公司基本搭建了一个涵盖公司本部和基层单位的全面、规范、动态的风险管理与内部控制体系, 将全面风险管理与企业战略、日常经营、生产管理进行有效融合, 取得良好效果。

1. 建立一个完整体系

通过建立全面风险信息库、全面风险案例库, 构建全面风险预警指标体系, 完成全业务内部控制手册, 制定全面风险管理制度, 实施风险管理信息化建设, 建立健全了一个以风险管理为导向, 以业务流程为纽带, 以内控制度为保障, 以监督评价为手段, 以信息技术为支撑, 涵盖公司本部和基层单位的全面、规范、动态的全面风险管理与内部控制体系, 形成了风险管理长效机制, 实现了管理手段的创新。

2. 全面风险意识不断提升

在全面风险管理和内部控制体系建设及应用过程中, 通过开展风险警示教育, 举办风险管理、内部控制、风险管理信息系统专题讲座等多种形式, 普及风险管理知识, 培育风险管理文化, 树立了全方位、全过程、全员性的风险意识。随着全体员工风险意识的不断加强, 风险管理工作也由最初的被动完成上级布置的任务, 转变到全面风险管理和日常管理有效融合, 广大员工主动在工作计划和重点项目中运用风险管理和内部控制的理念和方法, 做到了“防患于未然”。

3. 依法治企能力明显提高

通过开展全面风险管理与内部控制, 对业务流程和制度进行优化和完善, 将风险控制点嵌入业务流程和操作中, 确保内部控制制度设计的科学性和适用性, 以及制度执行的严肃性, 提高了员工依法合规经营意识, 提升了企业依法从严治企能力, 解决了合同意识淡薄、合同管理制度执行不到位等问题, 公司本部合同会签效率和基层单位内部审查效率明显提升。

4. 电网安全风险管控能力显著增强

通过健全隐患排查治理常态机制、反违章工作常态机制、强化电网安全风险管理、加强设备状态检测和评价分析等重大风险防控机制, 公司电网安全风险管控能力得到显著提升。2012年上半年, 未发生中断安全记录的事件, 城网供电可靠率比去年同期提高0.0035个百分点;农网供电可靠率比去年同期提高0.0212个百分点;城市综合供电电压合格率同比提高0.037个百分点;农网综合供电电压合格率同比提高0.154个百分点, 比年度考核指标高0.766个百分点。

5. 经营风险管控能力持续提升

通过积极争取电价和财税政策, 实现上网电价和销售电价联动, 建立客户信用等级评价、电费风险预警、在途资金预警以及经营风险预警机制, 以客户需求为导向、全力提高业扩报装质量等措施, 提高了经营风险防控能力, 提升了企业经营效益。2012年上半年, 公司售电量同比增长4.33%;利润总额超过5亿元;追缴违约使用电费1600余万元, 完成合理增收近3000万元, 同比增长84.23%。

6. 经营效率和效果大幅提高

将绩效指标、同业对标指标融入全面风险预警, 以行业领先指标设置预警值, 实时监控, 超前化解各项工作难题和障碍促进各项目标顺利完成, 提高了企业经营效率和效果。2012年上半年, 公司市场占有率完成98.81%, 同比提高0.04个百分点;用工效率提升20.8%;库存物资周转率同比提高245%。

7. 实现企业管理“四个转变”

通过全面风险管理与内部控制体系建设和应用, 促进企业管理实现了“四个转变”:通过风险预警和以风险为导向的内部控制措施, 融入各项业务环节和业务操作, 实现企业管理由事故处理向事前防范转变;通过内部控制手册的制定和应用, 风险管理信息系统的建设和实施, 实现企业管理由经验与习惯向系统化、制度化、流程化管理转变;通过内部控制评价和风险管理监督改进, 实现企业管理由以往的结果管理向过程管控转变;通过对未来中长期所面临风险的全局性、趋势性研判, 准确定位风险管理工作的方向和重点, 逐渐实现风险管理由“风险防范型”向“决策支撑型”转变。

四、结束语

8.全面风险管理与企业内部控制 篇八

关键词：内部控制；全面预算管理；措施

0、前言

在我国当前的很多企业内部控制中，全面预算是一种非常有效的管理模式，在企业的发展过程中发挥着不可忽视的作用。随着我国企业组织规模的不断扩大，对现代企业管理的要求也逐步提高，传统的预算管理模式已不适应企业形势发展的需要，在企业发展过程中，将企业战略目标量化为预算目标，合理运用全面预算管理，建立合理有效的内部控制体系，可以很好地解决企业的内部控制问题。如何运用全面预算管理进行企业内部控制是当前企业内部控制关注的焦点。因此，研究企业内部控制中全面预算管理运用具有十分重要的现实意义。鉴于此，笔者对企业内部控制中全面预算管理运用进行了初步探讨。

一、如何有效的运用好全面预算管理来加强企业内部控制

（一）加强内部组织之间的沟通

常言说的好，凡事预则立，不预则废。全面预算管理已经成为当前我国现代化企业不可或缺的重要管理模式，其更是对加强企业内部组织沟通具有十分重要的意义。全面预算关系到企业的财务控制、管理控制和合规控制，不是只涉及到某一部门的工作，需要多个部门之间的协调沟通才能实现。在企业内部，全面预算为企业内部控制提供了人员基础，企业员工在企业生产经营中的素质，将影响着控制目标能否顺利完成。对企业而言，利用全面预算管理对企业进行内部控制，有利于加强企业内部组织之间的沟通，确保企业生产经营的顺利进行。

（二）减少企业的非经营性风险

全面预算管理以它独有的市场导向管理模式，对企业的非经营性风险问题起到一定的控制作用。全面预算能够减少非经营性风险，这是因为在企业日常工作中，利用全面预算管理能使企业各项工作的运行更有条理、更有计划性，为企业营造良好的经营环境，在一定程度上减少企业的内部风险。一般而言，在传统的预算管理中，企业因盲目投资而造成的非经营性损失时有发生，全面预算可以较好地减少企业的非经营风险，将企业的经营管理风险控制在一个可控范围内，对今后企业内部各组织的绩效进行考核以及促进企业的良性发展都具有重要的意义。

（三）给企业内部评估提供相应依据

全面预算管理作为企业内部控制的一个体系，其需要全体人员进行参与。企业可以根据内控的实际情况与预算进行比较，对差异进行分析，并提出合理化的解决方案，评估则是为了确保内控制度能够有效的进行，而采取的监督与检查措施。很明显，全面预算指标能够为评估提供出科学的参考数据，如果没有全面预算，企业则难以界定评估中所发现的管理责任。

二、全面预算管理工作中存在的问题

当前，我国处于现代企业制度的建立阶段，在全面预算管理的推进中存在着一些认识和实务上的误区和盲区，其科学性和合理性有待改进，即全面预算的定位模糊、全面预算的组织缺乏和全面预算的编制单一。

（一）定位模糊

我国当前有很多企业在全面预算管理中，没有充分认识到其重要性，这就导致企业内部推行的预算管理未能与企业战略管理相结合，促使预算管理难以取得预期的效果，企业预算管理效率低下。就全面预算管理的定义而言，全面预算是全方位、全过程、全员参与编制与实施的预算管理模式。企业全面预算往往忽视了全面预算管理在企业发展中的作用，缺乏较为完整的预算指标体系，在进行编制预算时，没有从整体上把握企业的经营管理状况，只是片面地关注财务预算，影响了预算管理的整体效果。

（二）组织缺乏

预算组织是预算机制运行的基础环境，它以企业自身的组织结构为基础。对企业全面预算的组织不到位，企业内部推行全面预算时缺乏必要的组织保障，影响了全面预算管理的有效实施，长期以来，很多企业片面地认为全面预算是财务部门的工作，在全面预算组织机构的设置上，缺乏完善的全面预算管理组织，使得全面预算形同虚设，全面预算管理难以取得良好的效果，最终影响着企业的正常有序运营。

（三）编制单一

编制的单一一直是影响企业内部全面预算管理工作的一个主要问题。在企业的发展过程中，预算管理由于受传统模式的影响，预算编制方法模式化是企业预算管理中普遍存在的问题。全面预算的编制单一，使得企业管理模式和预算管理模式相脱节，无法促进企业的协调发展。在预算编制方法上，所采取的预算编制方法也较为简单，多数企业采用简单的增量或减量的预算编制方法，使得预算管理在实际工作中，增减的幅度很大程度上具有主观性，编制的预算未能真正起到提高企业全面预算管理水平的作用。

三、针对上述几个问题，提出几点改进措施

（一）准确定位全面预算管理

准确定位全面预算管理是企业内部控制中运用全面预算管理的有效策略。对企业而言，企业领导人应该认识到在企业发展过程中的全面预算管理的重要性，对全面预算管理的内涵和作用有正确的认识，准确定位全面预算管理。在企业的一切经济活动中，准确定位全面预算管理，使全面预算管理贯穿企业经营活动的始终，应包括经营、投资、财务等各项活动，以及企业的人、财、物各方面，供、产、销各环节；包含各项经济活动的事前、事中和事后全过程；企业内部各部门、各单位、各岗位，上至最高负责人，下至各部门负责人、各岗位员工都必须参与预算编制与实施。

（二）建立健全预算组织机构

建立健全预算组织机构，有利于管理工作的运行。全面预算管理寓于内部控制之中，建立有效的全面预算管理流程，加强企业内部控制，将每一个控制点的任务落实到每一个管理模块的职能上，并落实到负责各模块的责任人员，使流程设计和组织设计达到有效的结合。

（三）完善全面预算编制制度

预算编制过程是企业对经济活动事前控制的过程。完善全面预算编制制度，可以提高企业内部控制中全面预算管理水平。企业应当建立和完善预算编制制度，明确编制依据、编制程序、编制方法等内容，确保预算编制依据合理、程序适当、方法科学，避免预算指标过高或过低。预算编制程序可以根据企业实际情况采用自上而下式、自下而上式以及上下结合式进行。全面预算管理的过程，是战略目标分解、实施、控制和实现的过程，全面预算编制的起点应当符合企业的发展目标和战略计划，企业应根据自己要达到的目标来决定需要的资源种类和数量。预算的目标、内容及模式能够反映出企业在不同时期的战略重点。

四、结 语

综合以上内容，我们可以看出，企业内部控制中运用全面预算管理具有长期性和复杂性，为加强企业内部控制，运用全面预算管理加强企业内部控制，应准确定位全面预算管理、建立全面预算组织机构和完善全面预算编制制度，不断探索企业内部控制中全面预算管理运用的策略，只有这样，才能提高企业内部控制管理水平，进而促进企业又好又快地发展。

9.企业内部控制与风险管理 篇九

企业内部控制与风险合规管理

【课程目标】

●通过生动的案例分析帮助学员建立对内部控制制度完整而系统的认识

●掌握快速诊断企业内部控制缺陷的方法及工具，评价内部控制的效果并进行改进●有效采取措施控制与防范风险

●深刻理解内部审计、与内部控制之间的关系，打造系统“防火墙”

【课程大纲】

一、内部控制全面实施操作

●内部控制的五个过程：内部牵制——内部控制制度——内部控制结构——内部控制整体框架——全面风险管理

●内部牵制阶段：

简单以“物”为管理核心的阶段

设立不兼容岗位

●内部控制阶段：

以“表”为核心的管理阶段

主要操作：以内部审计为核心；超越会计范畴。从会计控制——管理控制迈进

●内部控制结构

内控环境、风险评估、控制活动、信息沟通、内部监督

●内部控制框架：

美国萨班斯法案与中国相关法律、文件

●全面风险管理：

风险识别：中国特色的企业风险管理与文化

治理还是控制？报喜不报忧？

事前控制：预防性控制——看某个证券企业的事前控制操作模式

事中控制：检查性控制

事后控制：纠正与补偿性控制

二、内部控制常用工具及方法讲解

●内控环境与企业经营战略风险控制：

治理结构、机构设置/组织架构、发展战略、内部审计、人力资源政策、企业文化、社会责任、对高管的审计

案例分析1：从国内某个银行发展战略失控分析看内部控制的应用

●风险评估：控制目标、风险识别、风险分析与应对

●风险识别方法：

现场调查法

风险清单分析法

财务状况分析法

组织结构分析法

事故树法

●风险分析方法：

定性方法

问卷调查、集体讨论、专家咨询、情景分析、标杆比较、管理层访谈

定量方法

统计推论、计算机模拟、事件树

综合方法

●风险应对：

风险规避：拒绝，放弃

风险降低：如，分步购、建

风险分担：耐克的外包

风险承受：

无计划的单纯自留

有计划的自发保险，如，减值准备

●内部审计机构与董事会或最高管理层的关系

●内部审计机构的管理

案例2：

某个汽车企业的审计管理中的问题——如何规避情与法的碰撞？

三、风险管理合规审查：

1、控制活动：

不相容职务分离：授权批准、业务经办、审核监督、财产保管、会计记录

授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制

限制接近；财产清查；保险；对账„

预算控制、运营分析控制、绩效考评控制

重大风险预警机制和突发事件应急处理机制

2、防范：对分支机构的处理

子公司章程或类似文件须有限制性条款

民主文化

上任前培训

定期谈话

高薪养廉

举报制度

3、合规审查中的事前控制：

A、对流程的控制：主要控制点：关键控制点的把握——协议、采购、保管、销售费用

B、流程效率与效益的平衡：案例3：德国国家发展银行（KFW）2008年9月15日上午10

点10分的悲剧：对流程的失控让他们付出的是3亿欧元的代价。

C、对高管的控制：高管的盈余管理、管理层收购与反向收购、高管的流程制度与文化

4、合规审查中的事中控制：

A、对成本与费用的跟踪控制：如何建立跟踪卡？如何执行费用开销中的4。5法则？

B、对销售任务的控制：上半年完成全年任务的55%原则如何更好地执行？

C、对作业流程的监督

D、对内控权重指标的控制与分析。

10.COSO内部控制与企业风险管理 篇十

1985年，由美国注册会计师协会(AICPA)、美国会计协会(AAA)、财务经理人协会(FEI)、内部审计师协会(IIA)、管理会计师协会(IMA)联合创建了反虚假财务报告委员会（通常称Treadway委员会），旨在探讨财务报告中的舞弊产生的原因，并寻找解决之道。两年后，基于该委员会的建议，其赞助机构成立COSO（Committee of Sponsoring Organization，COSO）委员会，专门研究内部控制问题。1992年9月，COSO委员会发布《内部控制整合框架》（COSO-IC），简称COSO报告，1994年进行了增补。这些成果马上得到了美国审计署(GAO)的认可，美国注册会计师协会（AICPA）也全面接受其内容并于1995年发布了《审计准则公告第78号》。由于COSO报告提出的内部控制理论和体系集内部控制理论和实践发展之大成，成为现代内部控制最具有权威性的框架，因此在业内倍受推崇，在美国及全球得到广泛推广和应用。

→在《COSO内部控制整合框架》中，内部控制定义为 ：由一个企业的董事会、管理层和其他人员实现的过程，旨在为下列目标提供合理保证：（1）财务报告的可靠性；（2）经营的效果和效率；（3）符合适用的法律和法规。《COSO内部控制整合框架》把内部控制划分为五个相互关联的要素，分别是（1）控制环境；（2）风险评估；（3）控制活动；（4）信息与沟通；（5）监控。每个要素均承载三个目标：（1）经营目标；（2）财务报告目标；（3）合规性目标。

→自1992年美国COSO委员会发布《COSO内部控制整合框架》以来，该框架已在全球获得广泛的认可和应用，但理论界和实务界一直不断对其提出一些改进建议，强调内部控制整合框架的建立应与企业风险管理相结合。2002年颁布的萨班斯法案也要求上市公司全面关注风险，加强风险管理，在客观上也推动了内部控制整体框架的进一步发展。与此同时，COSO委员会也意识到《内部控制整合框架》自身也存一些问题，如过分注重财务报告，而没有从企业全局与战略的高度来关注企业风险。正是基于这种内部和外部的双重因素，新框架必须出台以适应发展需求。

→2003年7月，美国COSO委员根据萨班斯法案的相关要求，颁布了“企业风险管理整合框架”的讨论稿(Draft)，该讨论稿是在《内部控制整合框架》的基础上进行了扩展而得来的，2004年9月正式颁布了《企业风险管理整合框架》（COSO-ERM），标志COSO委员会最新的内部控制研究成果面世。

→COSO企业风险管理的定义 ：“企业风险管理是一个过程，受企业董事会、管理层和其他员工的影响，包括内部控制及其在战略和整个公司的应用，旨在为实现经营的效率和效果、财务报告的可靠性以及法规的遵循提供合理保证。”COSO-ERM框架是一个指导性的理论框架，为公司的董事会提供了有关企业所面临的重要风险，以及如何进行风险管理方面的重要信息。企业风险管理本身是一个由企业董事会、管理层、和其他员工共同参与的，应用于企业战略制定和企业内部各个层次与部门的，用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内进行多层面，流程化的企业风险管理过程，它为企业目标实现提供合理保证。

→在内部控制整合框架五个要素的基础上，COSO企业风险管理的构成要素增加到八个：（1）内部环境；（2）目标设定：（3）事项识别；（4）风险评估；（5）风险应对；（6）控制活动；（7）信息与沟通；（8）监控。八个要素相互关联，贯穿于企业风险管理的过程中

COSO是全国虚假财务报告委员会下属的发起人委员会（The Committee of Sponsoring Organizations of The National Commission of Fraudulent Financial Reporting）的英文缩写。根据萨班斯法案第404节条款以及美国证券交易委员会（SEC）的相应实施标准，要求公众公司的管理层评估和报告公司最近的财务报告的内部控制的有效性。2004年3月9日，PCAOB发布了其第2号审计标准：“与财务报表审计相关的针对财务报告的内部控制的审计”，并于6月18日经SEC批准。SEC对该标准的认同等于从另外一个侧面承认了1992年COSO公布的《内部控制—综合框架》（也称“COSO内部控制框架”）。这也表明COSO框架已正式成为美国上市公司内部控制框架的参照性标准。

1992年Treadway委员会经过多年研究，针对公司行政总裁、其他高级执行官、董事、立法部门和监管部门的内部控制进行高度概括，发布《内部控制一整体框架》（Interna Control－Integrated Framework）报告，即通称的COSO报告。该报告第一部分是概括；第二部分是定义框架，完整定义内部控制，描述它的组成部分，为公司管理层、董事会和其他人员提供评价其内部控制系统的规则；第三部分是对外部团体的报告；是为报告编制报表中的内部控制的团体提供指南的补充文件；第四部分是评价工具，提供用以评价内部控制系统的有用材料。

COSO报告提出内部控制是用以促进效率，减少资产损失风险，帮助保证财务报告的可靠性和对法律法规的遵从。COSO报告认为内部控制有如下目标：经营的效率和效果（基本经济目标，包括绩效、利润目标和资源、安全），财务报告的可靠性（与对外公布的财务报表编制相关的，包括中期报告、合并财务报表中选取的数据的可靠性）和符合相应的法律法规。

[编辑本段] COSO报告中内部控制的组成

1.控制环境（Control environment）

它包括组织人员的诚实、伦理价值和能力；管理层哲学和经营模式；管理层分配权限和责任、组织、发展员工的方式；董事会提供的关注和方向。控制环境影响员工的管理意识，是其他部分的基础。

2.风险评估（risk assessment）

是确认和分析实现目标过程中的相关风险，是形成管理何种风险的依据。它随经济、行业、监管和经营条件而不断变化，需建立一套机制来辨认和处理相应的风险。

3.控制活动（control activities）

是帮助执行管理指令的政策和程序。它贯穿整个组织、各种层次和功能，包括各种活动如批准、授权、证实、调整、经营绩效评价、资产保护和职责分离等。

4.信息和交流（information and communication）

信息系统产生各种报告，包括经营、财务、守规等方面，使得对经营的控制成为可能。处理的信息包括内部生成的数据，也包括可用于经营决策的外部事件、活动、状况的信息和外部报告。所有人员都要理解自己在控制系统中所处的位置，以及相互的关系；必须认真对待控制赋予自己的责任，同时也必须同外部团体如客户、供货商、监管机构和股东进行有效的沟通。

5.监控（monitoring）

监控在经营过程中进行，通过对正常的管理和控制活动以及员工执行职责过程中的活动进行监控，来评价系统运作的质量。不同评价的范围和步骤取决于风险的评估和执行中的监控程序的有效性。对于内部控制的缺陷要及时向上级报告，严重的问题要报告到管理层高层和董事会。

[编辑本段] COSO报告中内部控制的职责

（l）管理层：CEO最终负责整个控制系统。对大公司，CEO可把权限分配给高级经理，并评价其控制活动，然后，高级经理具体制定控制的程序和人员责任；对小公司，一切可更为直接，由最高经理具体执行。

（2）董事会：管理层对董事会负责，由董事会设计治理结构，指导监管的进行。有效的董事会应掌握有效的上下沟通渠道，设立财务、内部审计等职能，防止管理层超越控制，有意歪曲事实来掩盖管理的缺陷。

（3）内部审计师：内审对评价控制系统的有效性具有重要作用，对公司的治理结构行使者监管的职能。

（4）内部其他人员：明确各自的职责，提供系统所需的信息，实现相应的控制；对经营中出现的问题，对不合法、违规行为有责任与上级沟通。

（5）外部人员。公司的外部人员也有助于控制目标的实现，如外部审计可提供客观独立的评价，通过财务报表审计直接向管理阶层提供有用信息；另如法律部门、监管部门、客户、其他往来单位、财务分析师、信用评级公司、新闻媒体等也都有助于内部控制的有效执行。

[编辑本段] COSO报告的现实意义

COSO报告是在美国金融风险加剧，财务欺诈抬头，社会各界对内部控制和独立审计师寄予厚望的“危难”时刻，由五个职业会计团体联合并潜心研究近4年左右的时间才诞生的。COSO报告中蕴涵了许多崭新的理念和思想。这些理念和思想，不仅对过去，而且对现在甚至未来的企业管理、财会工作和独立审计都有着重要影响。主要有以下几个方面：

1.准确定位内部控制基本目标。COSO报告指出内部控制本身不是目的，而是实现目标的手段。内部控制目标是帮助企业奔向经营目标、完成使命和减少经营过程中的风险。用中国话来说就是为企业的经营和管理工作“保驾护航”。

2.提出三类目标、五项构成要素概念。COSO把内部控制细分为经营效率与效果、财务报告可靠和遵纪守法三类子目标和控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监测活动五项构成要素。这些概念的提出，为评价内部控制系统提供了一套完整的标准，使COSO报告在理论和实际应用两个方面都较原来的内部控制学说有一个质的飞跃。

3.提出内部控制是“过程”，并由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通和监测活动五项要素构成。五项控制要素不是内部控制过程中先后顺序上的一道道工序，而是一个多方向交叉的多维的反复的过程。COSO报告突出了内部控制过程中的复杂性和各控制要素之间有机的多维的联系与影响。

4.强调“人”的重要性。COSO报告指出人和环境是推动企业发展的引擎。内部控制是由人来设计和实施的，企业中的每位员工都受内部控制的影响，并通过自身的工作影响着他人的工作和整个内部控制系统。所以，要求所有员工都应清楚他们在企业、在内部控制系统中的位置和角色，并协调一致，才能推进内部控制的有效运转。

5.认识到董事会在内部控制中的作用。COSO认为董事会与公司内部控制之间是有联系的，企业中一些行为需要董事会批准或授权。一个客观、能动和富有调查精神的董事会，能够及时发现并修正公司经理班子逾越内部控制的行炉。

6.强调内部控制系统系是“内置于”（built in）企业经营和管理过程中的一项基础设施（infrastructure），与管理活动的计划、执行和监控职能交织融合在一起，不是后天添加物（built on）。同时内控系统应有应对不断变化的客观世界的机制。

[编辑本段] COSO报告的局限性

COSO报告是以职业会计师为主体队伍的研究成果，应用的现实特别是面对美国财务危机的现状，显示COSO报告在控制能力上的差距。COSO报告中主要值得商榷的问题有：

1.没有充分认识到董事会对内部控制系统的至关重要性。虽然COSO报告把董事会与内部控制联系起来，但它的这种联系仅仅局限于企业有一些事情需要董事会审批或授权，基本上把内部控制限定在CEO之下，而对董事会更为重要的作用和董事会与CEO之间的联系和制衡关注不够。这好比设计一幢大厦，只看到了地上部分，忽视了地下基础。

2.COSO提倡的反映内部控制运行状态的“管理报告”的信息含量和可信性值得怀疑。首先，从正常逻辑上考虑，如果一个企业的内部控制存在问题，企业能够如实地公示社会吗？第二，管理报告对内部控制的评价只是基于某一时点状况而言的。根据COSO报告，企业不需披露在此时点之前存在的但已被发现和更正的内部控制缺陷。第三，报告的范围仅限于与财务报告有关的内部控制，而财务报告只是经营结果的反映。笔者认为内部控制系统的评估和持续监测是绝对必需的，但COSO建议的这种评估和披露方式容易误导投资者。

3.COSO报告中的“合理保证”、“成本效益”等词语，基本上是从会计上直接移植过来的，对于规避注册会计师法律责任是有好处的。但对社会用户来说，增添了许多猜疑和无奈。到底什么算是“合理保证”，如何做到“成本效益配比”，在实践中恐怕很难说清楚。内部控制评价应通过提高评价标准和评价过程的客观性和透明度增加科学性。

4.把企业经营和管理中一些重要职能排斥在内部控制触角之外。COSO一方面指出内部控制与管理各功能（计划、执行和监控）交织在一起，是内置于企业经营活动之中的。另一方面却把目标设定、战略规划、核心竞争力培育、风险评估和管理等重要经营和管理活动排斥在内部控制系统之外。

5.基本目标与分类子目标之间存在差异。根据COSO报告，内部控制基本目标是促使企业实现经营目标，并减少经营过程中的风险，其中既涉及了企业生存，也关注了企业发展。发展和战略规划问题是企业所有问题的根本。而三类子目标，基本上都属于维持企业当期经营的范畴，着眼点在于企业生存，没有站在企业战略高度关注未来发展。另外，COSO报告将内部控制基本目标细分为三类特定目标的方法值得商榷。这种分类方法的缺陷在其与GAO就保护资产安全内部控制之讨论中，就表现出来了。COSO认为，保护资产安全内部控制属于经营效果效率目标的范畴，已经包括在经营效果效率内部控制之中，而GAO认为保护资产安全内部控制涉及到资产价值真实性的问题，对财务报告可靠性有重大影响，应该包括在财务报告内部控制之中。COSO也在报告中承认三类目标有时是重叠的。

6.评价内部控制有效性标准过于主观。根据COSO报告，内部控制有效性有赖于对内部控制三类目标或五个控制要素的实现程度。但评价标准基本上都是主观判断。其实，一个企业内部控制是否有效完全可以通过它客观的市场业绩体现出来，例如企业市场价值，客户满意度，持续获利能力增长情况等。

7.内部控制系统中会计与审计的色彩太重，考虑企业现存的和微观的或规避风险的事情多，与业务平台和业务拓展关系不大，防范风险也是被动的，缺乏能动性。所以，至今还有许多公司认为内部控制只是财务主管和财会人员的事情。

[编辑本段] COSO报告对我国企业的启示

企业是多重契约关系的组合，而股东会与董事会、董事会与经理班子之间的委托代理关系是其中最基本的契约关系，因此企业内部控制中的“内部”就应从组建法人治理结构开始。建立健全董事会功能是企业最根本的内部控制。“安然”、“施乐”和“世通”特大财务欺诈案件都直接与董事会功能失效和内部人控制泛滥有关。同时，由于企业与外部关系人的经济联系和契约关系，在现代企业中发挥着越来越重要的作用，企业内部控制中的“内部”有时还要延伸至企业法律边界以外，将独立审计师、供应商资源、客户信用与需求和政府监管纳入企业内部控制系统。“控制”与“反控制”是一对永恒的矛盾，企业内部控制的目的是追求企业持续“得到控制”，确保企业各类契约关系持续而有序地运行，确保企业有一个好的战略目标和管理团队，并按照既定目标持续高效地发展和增值，为企业各类契约当事人发现并创造价值。企业内部控制是企业与生俱来的，它内置于企业经营和管理过程之中，并与之紧密联系、水乳交融，是同一事物的不同层面，不可割舍。

11.全面风险管理与企业内部控制 篇十一

[关键词]全面风险管理；内部控制；体系建立

一、全面风险与内部控制体系建立的背景

（一）国务院国资委《关于加快构建中央企业内部控制体系有关事项的通知》（国资发评价【2012】68号）要求。（二）在管理方面，企业先后建立了职业健康安全体系、环境管理体系认证等，在产品质量、生产安全方面都有了足够的保障能力，而在公司的体制机制、组织架构方面、在人力资源保证能力等方面，企业还缺少一个比较全面的体系保障。（三）市场经济的不断发展，伴随着企业风险范围的扩大、风险管理角度的变化以及风险管理方法越来越难以满足企业持续发展的需要。

二、全面风险管理与内部控制建立的依据

依据国资委《中央企业全面风险管理指引》、财政部等五部委《企业内部控制基本规范》及《企业内部控制配套指引》等作为企业全面风险管理与内部控制体系实施的依据。

三、全面风险管理与内部控制体系的建立步骤

（一）全面风险管理与内部控制体系建立过程中进行的资源配置，人员及经费等。（二）确定企业全面风险管理与内部控制体系范围，落实责任部门与完成日期。（三）各部门按照全面风险管理与内部控制的相关要求进行了职责、制度、业务梳理，明确业务目标、进行业务流程描述、开展风险识别、确定关键控制点、风险控制措施等业务控制活动，现以发展战略工作流程的工作开展举例说明如下：

1、业务流程目标 发展战略和规划，是指根据国家相关发展规划和产业政策，并在充分分析外部环境、内部条件及其变化趋势的基础上，为企业长期生存和发展所做出的未来一定时期内方向性、整体性、全局性的定位、发展目标和相应的实施方案。目标：建立完善的战略管理体系，确保公司在深入剖析外部环境和内部优势与劣势的基础上，确定清晰的發展目标及发展方向，并在其指引下实现公司可持续发展

2、业务风险 企业在发展战略规划过程中，至少应当关注下列风险：发展战略编制过程中，战略决策失误或规划有偏差，可能导致公司发生重大损失；对战略执行情况的评估不深入，当战略的执行出现困难和偏差时，不能有效分析产生问题及偏差的原因，以便采取有效的纠正措施，造成问题重复发生并导致企业危机的风险。

3、业务范围 该流程主要描述了企业关于战略规划制订、执行及管理等相关流程。

4、业务流程描述

（1）前期准备各领域调研、董事会决议。（2）发布编制大纲。相关部门按编制大纲提供材料、编制规划初稿。（3）规划初稿审核。分别经经营层成员及董事会进行审核，并根据审核意见进行修订。（4）规划成稿并发布。成稿经董事会审批后，发布实施。（5）规划目标分解。编制子计划，在战略规划基础上，编制五年规划、三年滚动规划及年度计划、规划目标分解。（6）规划运行监测：通过对分解目标的实现情况，判断规划执行情况，并对企业的发展趋势进行断定，对偏差行为进行及时纠偏。

5、监督与检查 由规划发展部对此过程进行监督与检查。

6、战略规划管理业务流程。（1）战略规划管理业务流程图（略）（2）战略规划管理业务流程控制表（略）

（四）对全面风险管理与内部控制存在的缺陷进行确定，对部门整改情况进行跟踪

内部控制缺陷项内容包括：问题名称、优先级、负责人、问题描述、补偿控制、潜在的影响。

（五）开展风险评估工作

1、风险评估的范围 风险评估涉及企业各个部门，涉及所有业务与岗位。

2、评估参与人员 参与评估的人员包括公司领导、中层干部、一般员工。

3、风险评估方式 调查问卷的方式

4、风险评估标准 从风险事件发生的可能性、对企业经营目标的影响两个维度评估。

（1）风险发生的可能性。风险发生的可能性是指在目前的管理水平下，风险事件发生概率的大小或者发生的频繁程度。（2）对企业经营目标的影响。风险的影响程度是指该风险事件对经营管理和业务发展所产生影响的大小。

5、风险评估的结果

将各类人员按照公司领导60%、中层干部30%、一般员工10%的权重进行加权平均，确定风险等级。

（3）在评分的基础上，确定企业重大风险点

（六）全面风险管理与内部控制的评价

审计部组织有关部门和人员对企业全面风险管理情况进行了监督与评价。

（七）编制全面风险与内部控制手册

企业完成全面风险与内部控制体系的建立工作，需完成手册的编写工作。

四、企业全面风险管理与内部控制建立能够取得的成效

（一）优化了内部控制环境 企业结合业务特点设置内部机构，明确了各部门的职责权限，有明确的岗位职责；实现人力资源的合理配置和布局等。

（二）风险评估 对企业内外部环境的变化，对企业所面临的风险进行风险辨识、风险分析、风险评价。

（三）对业务活动的风险控制 企业对不相容岗位全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，对企业资产管理定期盘点帐、卡、物是否相符，确保资产安全，建立重大风险预警机制和突发事件应急处理机制。

（四）加强了内部监督机制 企业设立独立的审计机构，有明确的职责与权限，开展日常监督与专项监督。

参考文献

[1]国资委：《中央企业全面风险管理指引》2006-06-06

[2]财政部、证监会、审计署、银监会、保监会：《企业内部控制基本规范》2008-05-22

12.全面风险管理与企业内部控制 篇十二

随着我国经济的不断发展, 国内市场的进一步开放以及国内消费水平的不断提升, 国内企业迎来了更为广阔的发展空间和更加有利的发展机遇。但是在机遇出现的同时挑战也随之出现, 国内社会主义市场经济秩序的不断规范化、科学化与制度化给企业的发展提出了更多更高的要求, 加上同行业企业的数量及规模都在扩大, 也让企业感受到了前所未有的竞争压力。在此种情况之下, 企业想要获得更进一步的发展, 如果仍然依靠过去那种一味扩大投资、扩大人员数量以及不断研发新产品、新服务项目以期占领市场的粗放式经营管理模式就已经无法满足企业的当前需要及未来发展需要。现代企业的生存与发展必须依靠更为精细化、规范化与系统化的内部管理, 而在众多内部管理工作当中又以财务管理尤其是预算管理最为紧要。当前, 企业的预算管理工作虽然取得了许多成绩, 但也存在着诸多问题, 并且随着市场的不断扩大和竞争的不断加剧, 这些问题还有日益明显的发展趋势, 所以如何有效提升预算管理工作质量, 从而促进企业财务管理质量提升及全面管理的进一步加强, 应该成为当前企业管理者、经营者与决策者所关注的实际问题。

1 企业预算管理工作现状分析

预算管理作为现代企业财务管理工作的重点与核心, 近年来也逐渐受到了企业管理者及领导者的重视, 但是重视预算管理并不代表预算管理工作就已经表现良好。当前时期的企业预算管理工作不仅不能用表现良好来形容, 甚至在诸多方面还存在着突出的问题。首先是管理意识方面的问题。目前大多数企业管理者虽然知道预算管理对企业全面发展具有重要作用, 但却不了解如何将这种重要性渗透于日常管理及经营运作, 从而让加强预算管理质量变成了一句空头口号, 无法发挥实际作用。其次在预算管理的具体操作方面也存在着陈旧落后无法适应企业当前需要的问题。随着企业内部管理工作的逐渐一体化, 全面预算管理应该成为预算管理的新形式, 但是仍然有大量的企业不仅没有很好地推行全面预算管理, 甚至连何为全面预算管理都不甚了解。再次, 在预算管理的辅助制度建设方面也着力较少, 因为缺乏相应的监督管理机制而让预算管理工作处于自说自话、自我管理的状态, 从而让管理工作的质量迟迟无法得到有效提升。这些问题如果无法得到及时解决, 不仅严重影响预算管理工作的质量提升, 同时也影响到整个企业的全面运作。

2 全面预算管理简析

全面预算管理是传统预算管理的升级形式, 是根据现代企业的预算管理实际需要而产生的。全面预算管理, 顾名思义, 就是不再仅仅局限于传统的收支预算, 而将预算管理工作的触角延伸到整个企业的各个环节与层面上, 从而形成一个预算管理的系统网络, 通过预算管理来支持企业的整体运作, 帮助企业决策者掌握更为科学及时的决策依据, 实现预算管理的职能升级, 推动企业健康科学发展。

3 全面预算管理体系的建设及管理措施

加强全面预算管理工作必须从意识、人员素质以及具体预算管理环节 (成本管理、资产管理、资金管理) 等方面进行, 只有不断加强对于这些关键环节的控制, 才能真正实现预算管理的全面化、精细化与规范化。

3.1 树立科学管理意识

全面预算管理意识的树立与加强不仅需要明确全面预算的重要性, 同时还需要将如何才能真正实现全面预算管理作为重点学习内容, 而学习这些知识的群体不仅包括具体的管理人员及工作人员, 同时还有单位领导层与决策层, 尤其是决策者与领导者需要重点学习, 这样才能运筹帷幄, 实现全面掌控和正确引导, 为全面预算管理工作有序开展营造一个良好的内部环境。

3.2 提升人员素质

首先要提升管理队伍的素质, 因为管理工作必须由管理人员来进行操作, 如果管理人员自身素质不够、认识不足, 那么必然导致管理工作无法健康开展, 甚至还会因为认识上的不足而制约整个企业的健康运作。所以要加强对兼具企业管理知识、全面预算管理知识、资产管理知识、人员管理知识等多方面知识的复合型人才引进力度, 同时给予管理队伍更多的学习与提升机会, 确保其管理意识、管理方法、管理手段适应市场及企业的实际需要。在被管理人员的素质提升方面, 应该包括本职工作技能与素质提升以及全面预算管理工作知识学习两方面, 只有加强本职工作技能提升才够游刃有余地贯彻执行其他管理制度, 而只有加强全面预算管理的专门知识学习才能更好地认识到预算管理与自身工作及合法权益之间的紧密联系, 从而有效提高制度执行效率。

3.3 加强关键环节把控

(1) 加强预算管理与成本控制的有机结合。企业运作离不开资金支持, 预算编制及管理是资金使用的计划, 成本控制是资金计划的执行, 只有将两者进行有机结合才能确保资金使用始终在管理范围之内, 不会出现不受控制的局面。成本控制的方案及措施必须以预算编制为基础, 而为了更好地实现预算执行还应该推行全成本控制管理理念, 不仅要关注生产销售及采购等直接与大额资金使用挂钩的部门, 同时还要有效加强办公环节、后勤保障环节的成本支出控制, 在企业运作条件允许的情况下还可以推行后勤保障部门的服务外包, 这样不仅能够将成本支出的负担进行转嫁, 还能够享受到更为专业的服务, 从而进一步有效执行预算管理内容, 实现成本管理与预算管理的紧密结合。

(2) 加强资产管理与预算管理的有机结合。资产是企业运作的重要物质保障, 资产购置也是预算管理工作的重要一环, 因此加强资产管理与预算管理的有机结合对于实现全面预算管理的质量提升意义重大。资产管理工作必须进一步精细化与规范化, 不仅要在资产采购方面推行大宗物品集中采购与昂贵资产招投标采购来严格控制资金使用, 同时还要推行资产档案管理来进一步加强资产采购、入库管理、领用、报废等各个环节的控制与把关, 确保资产管理部门能够严格遵守预算管理相关内容的规定, 避免预算管理出现漏洞和无法控制的计划外支出。在资产管理方面, 为了进一步提升经济效益及确保全面预算的大力执行, 还可以将闲置设备、厂房等固定资产通过融资租赁的形式进行使用权让渡, 帮助企业获得更多流动资金, 促进企业的健康发展。

(3) 加强资金管理与预算管理的有机结合。资金是预算管理的重点, 同时也是相对复杂的管理内容, 资金管理想要切实实现对预算管理的配合就应该推行是收支双向管理, 将各部门的收入与支出分别进行管理, 避免收支自用问题, 每一笔资金的流动都要进行一对一的档案跟踪记录, 帮助企业在资金使用方面掌握更为及时精确的信息。这样不仅能够有效避免部门间盲目攀比、重复建设, 浪费大量资金的问题发生, 同时还能够帮助预算管理部门实现预算控制的精确化与科学化。

4 结束语

13.全面风险管理与企业内部控制 篇十三

6结语

综上所诉，企业内部控制和财务风险管理都对电力企业的发展起着关键作用，我们应该重视电力企业的内部控制工作和财务风险管理工作。

参考文献：

[1]滕璟兰.电力企业内部控制与财务风险管理研究[J].当代经济,,10(16):64～65.

[2]白添元.电力企业财务风险内部控制存在的问题及解决措施[J].中国化工贸易,,2(05):12～12.

14.2015企业全面风险管理报告 篇十四

一、2014企业全面风险管理工作回顾

（一）企业全面风险管理工作计划完成情况。简要说明本企业2014全面风险管理工作计划执行情况,以及企业董事会对全面风险管理工作成效的评价。

（二）企业重大风险管理情况。

逐一简要说明2014本企业重大风险的管理情况。如有重大风险事件发生，要至少就1件事件说明产生原因、事件经过、对本企业目标产生的影响、处理措施及效果，防范类似风险事件再次发生或者降低影响程度的应对措施。

（三）风险管理体系建立运行情况。1.组织体系建立及运行情况。

简要说明本企业（含所属二级单位）风险管理组织架构设置情况和从事风险管理工作人员情况，风险管理职能部门的职责定位、业务内容和工作机制等。

2.常态化风险评估机制建立及运行情况。

简要说明本企业定期和不定期风险评估制度的建立及运行情况，重大事项专项风险评估制度的建立及运行情况，风险量化分析工具应用情况等。

3.风险管理沟通与报告制度的建立与执行情况。简要说明本企业全面风险管理报告制度建立与执行情况，重大风险的监控、预警、报告等机制的建立与运行情况，重大风险监控预警指标建立情况，风险信息数据库建立情况。

4.专项风险评估和日常风险评估情况。

简要说明本企业开展专项风险管理和日常风险管理情况，包括措施、手段、过程等内容。

5.内部控制建立与实施情况。

简要说明本企业建立并实施以风险管理为导向的内部控制工作情况。

6.风险管理评价或考核工作情况。

简要说明本企业开展风险管理工作评价的评价范围、评价标准、评价方法与程序，以及评价结果纳入绩效考核体系的有关情况。

7.风险管理文化建设情况。

简要说明本企业风险管理政策的宣贯情况，风险管理工作的宣传培训机制，风险管理文化与业务融合情况等。

（四）风险管理信息化有关情况。

简要说明本企业风险管理信息系统的建设情况、覆盖范围、主要功能、运行效果、与现有管理信息系统对接情况等。

（五）全面风险管理专项提升工作情况。

将全面风险管理作为管理提升活动重点领域开展专项提升的企业，简要说明专项提升工作情况以及下一步工作安排等。

二、2015企业风险评估情况

（一）结合2015本企业经营目标，简要描述本企业2015年面临的内外部环境因素的变化，并就其对经营目标的影响进行总体研判和简要分析。

（二）企业开展2015风险评估的范围、方式及参与人员等有关情况。

（三）按照企业风险分类，列示企业2015风险评估的结果，以及经评估确定的重大风险（以附件形式说明风险评估的方法和重大风险的评判标准）。

（四）按照风险事件发生的可能性和发生后对企业目标的影响程度两个维度，将企业评估出的2015重大风险绘制成风险坐标图。

（五）企业2015重大风险同2014相比的变动情况及原因。

（六）简要说明企业对重大风险关键成因进行量化分析的情况（包括建立量化分析、预测模型等）。

三、2015全面风险管理工作安排

（一）2015全面风险管理工作计划。

简要说明董事会、党政联席会或工作会议对本企业2015全面风险管理工作提出的安排部署和工作要求，以及落实相关部署和要求的工作计划。

（二）2015重大风险管理工作安排。1.重大风险描述。

从风险类别、风险源（要求具体到产生的单位、项目、业务、管理活动）、风险成因、风险发生后对企业目标的影响等方面，逐一对本企业2015重大风险进行简要描述。

2.重大风险管理策略和解决方案。

（1）风险管理策略。简要说明本企业对每项重大风险的风险偏好、风险承受度及据此确定的风险预警指标等。

（2）风险解决方案。简要说明每项重大风险的管理现状（已有的相关制度、流程、控制措施的设计与执行情况）、责任主体，拟采取的应对措施、应急处理计划等。

3.监督保障机制。简要说明企业对执行重大风险管理策略和解决方案的监督保障机制。

四、有关意见和建议

（一）需要集团股份公司协调解决的有关重大风险问题。

（二）对集团股份公司推动风险管理体系建设工作的意见和建议。

15.全面风险管理与企业内部控制 篇十五

关键词：企业,全面预算管理,内部控制

企业全面预算管理是一种新兴的管理理念, 在我国起步比较迟。我国社会主义市场经济飞速发展, 很多企业的全面预算管理落后于快速发展的经济, 致使企业的竞争力下降, 经济效益不乐观, 因此完善和加强企业的预算管理措施具有十分重大的意义。全面预算是企业发展的基础, 企业要想拥有良好的经济效益就必须重视全面预算的管理。全面预算管理是企业实施内部管控的一种重要手段, 一直以来, 它的作用是用来计划和协调事项, 但随着企业的发展, 它的范围也越来越广泛, 在计划和协调的同时, 还发挥着管控、激励和评价的功能。因此, 要强化企业的内控管理, 就要加强全面预算管理, 这对提高企业的预算管理水平、加强企业内部财务控制从而提高自身的竞争力起着重要的作用。

一、对全面预算管理和内部控制的认识

(一) 宏观上看, 企业内部控制制度是企业财务风险管理的决定者。

内部控制制度具有企业财务部门的报告程序、会计核算以及监督审核的多种职能, 在企业加强内部控制建设过程中占据重要地位。据调查, 我国大部分企业严重缺乏企业内部控制体系建设, 导致财务信息不对称、内部控制失效及权力过度集中等现象, 给企业造成严重的干扰。

(二) 随着近年来我国市场竞争日趋激烈, 企业内部资源利用的不协调严重阻碍了企业经济的发展。

目前, 各大企业内部控制的现状有:缺乏对企业内部控制制度的认识;缺乏企业内部控制建设的科学性、连贯性;缺乏企业统一管理的监督制度;企业内部控制工作人员的素质能力偏低, 这一系列因素的出现造成了企业内部财务风险的出现。

(三) 目前, 我国很多民营企业以及中小型企业均停留在传

统的财务管理体系上, 据调查, 财务部门大部分工作人员认为企业的资金根本不存在什么风险, 这充分说明了财务人员没有较强的风险意识, 再者, 加上财务部门政策缺乏科学性、财政资金结构管理不合理以及财政内部财政关系不融洽, 均是造成企业财务风险的主要原因。

二、企业实施全面预算的意义及价值分析

全面预算在企业运营发展中有着不可忽视的重要意义:它能够使企业的战略目标更加明确, 各项收支情况更加系统。详细的财务预算能够有效的为企业的总体发展目标所服务, 能够明确体现出企业各个职员的工作职责及工作计划。它能够有效的反映出企业在经营期间的各项业务结果, 很清楚的体现出预算执行的情况。财务预算有利于促进企业财务工作各项目标的高质量完成, 从财务预算表中, 企业可以以此为依据, 建立一定的评价标准, 通过预算数据与实际发生数据的对比, 企业可以清楚的了解自身的财务状况, 再与计划的目标相比较, 了解存在的偏差, 从而在下一年度进行改善, 更好的实现财务目标。

(一) 全面预算是企业生产经营的基础, 对于企业来说全面的预算是指导企业不断前行的风向标, 同时督促企业各项指标的顺利完成, 它以销售预算数据为基础对企业进行全面的预算, 使得企业的资源可以得以合理的运用和配置, 最大限度的提升企业资源的运用能力, 而且它是有一定的基层基础的, 是基于实际情况预算的, 具有较强的针对性以及问题解决的时效性等, 使得企业的下一步的工作能够顺利的进行。

(二) 全面预算是企业战略管理的一个非常有效的手段, 对于企业的战略性的规划以及年度性的经营计划来说, 全面的预算可以对其进行精细化, 它是企业整体运营活动的数据化的安排, 促进其规划以及战略目标的实现, 通过全面的预算可以促使企业不断的寻求更为合理的科学的方式, 并且对市场变化做好应急应对措施。

(三) 提升企业在资源配置方面的效率。在它的体系中有一个部分是对下一年度的相关项目的直接的衡量, 也因此成为资源配置的一个重要的参照。而且通过全面的预算可以强化企业在费用方面的有效的控制, 进而降低企业的成本。它不仅仅指向于本年度, 而且也可以成为下一年度的某些工作的指向标, 如对次年的企业运营的水平的监测等。其次是它可以调动企业员工的工作的积极性, 促进企业文化的和谐发展。预算考核系统在下达后, 通过与实际情况的对比可以较为明确的了解业绩, 了解本部门预算的完成度, 无论是上层领导还是基层的员工均可以明确自己的任务, 而且可以较为有效的执行本部门的工作, 激发员工工作积极性, 减少员工与管理部门以及管理层领导之间的冲突, 从而促进企业的良好和谐的发展, 有利于实现企业的最终经营目标。

(四) 企业可以通过编制全面预算来固化和量化企业的管理目标, 有利于目标的系统化、具体化、和定量化。全面预算规定了企业在某一时期总方向以及各个部门的财务目标, 有利于各个部门明确自己的职责, 以此来保证企业中目标的完全实现。企业全面预算能够有效的规划和协调企业内部各个部门之间的关系与职能, 使之能够符合经营目标的要求, 根据全面预算管理也可以不断提高企业的管理水平。

三、企业全面预算管理的相关问题

(一) 财务预算目标不符合企业的实际情况, 预算目标应当以企业的实际情况为准。但是实际上很多预算工作者都没有认识到这一点, 往往是为了快速完成任务却忽略了企业自身的目标, 因此财务预算就会偏离企业的宗旨或是因为没有考虑到市场经济的变化而造成的偏差, 使得预算目标和企业的经营活动不相符。

(二) 预算调整随意性比较大, 预算实行的过程中会出现很多的问题, 如存在预算超出的开支不按正常渠道走, 随意改变预算的工作内容等不良现象, 就会偏离预算的目标。各个部门对预算的执行把关不严, 领导者不能正确引导约束预算活动的开展, 也就容易导致预算失去真实的情况发生。

(三) 缺乏连贯观念。很多企业不能够制定一个连贯的预算体系, 仅仅只对费用收支出进行预算控制, 而没有从全面的方向看问题, 有的企业则缺乏亏损的预算意识, 缺乏连贯一体的观念, 就很容易导致企业无法掌控运作的全局, 预算的作用达不到理想状态。

(四) 各部门之间缺乏沟通协调, 企业各个部门之间缺乏有效的协调和沟通, 将会导致在财务预算的编制过程中斩断了财务预算和别的预算间的联系, 使得预算偏离企业的目标。

(五) 预算只在乎形式且缺乏监管, 大部分的企业虽然认识到了预算的重要性, 但是却只是编制了一些预算体制, 只在乎形式的发展, 却没有重视预算的执行, 缺乏相应的监督管理体制, 使得预算失去了原有的权威进而影响了其作用的有效发挥。

四、加强企业全面预算管理的对策

要想起到强化企业的内部管控、改善企业的经营管理现状, 只靠企业的全面预算管理本身是不能达到的, 还要根据预算的指标, 将企业发生的每项业务与其联系起来, 严格执行和实施, 才能使预算管理水平得以提高。具体的实施方案有以下几种:

(一) 强化企业全面预算管理意识

企业要先建立预算管理的相应部门的管理体系。从制定预算编制的开始到结束, 过程中的步骤都要按照明确的规章制度, 做好自己的职责, 做到权责分明。企业的相关领导起到带头作用, 高度重视企业全面预算管理的工作, 做一系列的培训和宣传工作, 以达到让每位员工都能深刻的了解到全面预算管理的重大意义, 为实施全面预算管理创造一个良好的环境。此外企业最重要和最宝贵的资源就是人, 所以员工的思想尤为重要, 一方面, 财务人员的技能要得以加强和提升, 不断提高他们的财务管理知识水平, 政治素质也要求得到相应的提高, 并且调动相关人员的工作的积极性;另一方面, 要规范制约管理过程中的行为, 企业也要时刻发现并解决过程中出现的问题, 建立严格的监管制度。

(二) 明确预算重点, 规范执行流程

在实施企业全面预算管理时, 要明确出各个部门预算的重点, 并强化执行预算管理的流程, 使其规范科学。其中, 企业全面预算管理的中心枢纽环节是企业的收入预算, 支出预算中主要是对成本费用的预算, 而在预算期内, 企业所有活动的保证是基于对现金流量的预算。因此, 企业全面预算的重点应该是收入预算、成本费用预算和现金流量预算。而在规范全面预算执行流程上, 首先企业财务部门要对各部门的既定预算进行严格审核, 使其规范准确合理;另外, 在进行预算编制时, 要将现金流量管理也纳入其中, 以便合理控制成本支出, 降低费用;最后, 还要建立起相关的考核制度和职工激励机制, 定期对各部门预算管理的执行情况进行考核, 并按照考核结果对相关部门和职工采取赏罚分明的奖惩措施。通过对企业预算的编制, 将企业的总体的目标分解为具体的目标, 对各个部门或者是员工预算的结果进行具体分析, 同时控制预算差异, 这样做的目的是保证企业总体目标的有力实现。对于目标来说要能够使得全体员工均可以参与, 预算的完成度由全体员工共同负责, 同时将员工的绩效与预算完成结果相挂钩, 从而促进全体员工的工作积极性

(三) 提高预算监督的执行力

提高企业的全面预算监督的执行力, 加强支出效益实现的制约机制。预算管理的监督机制是贯彻落实国家方针政策的具体体现, 也是市场经济发展的必然要求。企业全面预算管理的监督机制是保证企业的支出正常、有序进行的重要手段, 企业相关财政部门要严格按照规定的程序, 对各部门预算管理的真实性、合法性进行监督和检查, 以确保各部门的支出效益。因此, 提高企业全面预算监督的执行力, 能够有效的使企业支出效益实现最大化。

(四) 财务预算要围绕实际, 实施中不能随意调整

预算的编制应遵循的原则是:统筹兼顾、量入为出。预算要为下一项目的成本预测、预算提供可靠而又有用的数据基础。预算需要全面的预计, 这就需要企业的各部门对其所在范围内的各项经济活动一一进行精确的预计, 过程中要尽量克服片面性, 以减少或避免数据失真的情况。预算的编制要尽量减少资金的浪费, 信息的使用原则也要从企业的实际情况出发。财务预算的编制是一个浩大的工程, 是不能进行随意的调整和修改的, 那样预算就会失去其意义, 因此要求各部门要严格的按照预算执行, 要严格管理和监控实施的过程, 避免出现差错才能保证达到预期的目标, 并最终实现财务预算对企业利益的提高。

(五) 全面预算管理指标体系及评价指标的构建

对于企业而言, 尤其是集团性的企业来说, 将各个下属子公司或者是相关部门划分为不同的利润中心, 而集团公司作为投资和费用的核心, 接着对各个预算中心细分为利润预算中心或者资金中心。预算管理系统包括对利润进行预算以及对于现金流量的预算等。财务部门在设计账务等的时候, 要围绕预算管理来进行账务设置, 而且以月为单位提供预算执行的数据, 以形成较为规范的台账。企业预算管理评价指标体系对于企业的预算管理控制水平来说是非常重要的, 它可以提高这一水平, 预算管理评价指标系统的构建要基于企业的实际情况, 以此为依据来构建预算管理评价指标系统, 并且在评价预算结果的时候, 对于预算差异进行科学合理的分析。有的时候出于成本的考虑, 企业也可以借用同类行业的相关数据作为自己的参照, 然后又针对性的提出适合本企业的预算管理评价指标系统, 从而节省企业的成本以及时间, 同时也可以提高企业的预算管理评价水平。

五、总结

随着我国社会主义市场经济的快速发展和全球经济一体化步伐的不断加快, 各企业所面临的市场竞争越来越激烈。企业要想在这种环境中求得生存和发展, 就必须做好全面预算管理, 认真做好企业预算的差异分析、执行与考核, 从而切实将全面预算管理落到实处, 提升企业财务内部控制, 进而达到提升企业的经济利益和社会利益, 让企业在日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

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