运营中心管理职能

运营中心管理职能（精选9篇）

1.运营中心管理职能 篇一

早教中心运营管理方案

一，就德州早教市场的分析

早教事业是一个朝阳行业，父母对子女的教育的重视程度不断提升，早教已得到新一代年轻父母的青睐.随着二孩政策的放开,早教事业即将迎来更加广泛的市场和需求!就德州而言,大众对早教的认知度并不高,目前德州早教市场存在的大多为中低档的早教中心.依我园区的地址及园区环境建设,可打造成为德州第一家高端的早教中心!二,如何打造一个高端的早教中心

1,园区的环境创设,即硬件设施.无论是在公共游玩区还是教室,园区环境已逐步到位

,园区人文的建设,服务理念及,课程的专业度.这也是整个早教中心的灵魂所在.服务理念,制定高标准的服务制度,让孩子及家长既感受到温暖又享受高质量的服务.课程的专业度,是一个早教中心最核心的部分.建立可量化的考核制度.完善的培训制度,如岗前培训及内部培训制度.让整个教师队伍成为中心发展的坚实依托.文化管理,建立奖惩机制.给人前途,增加沟通,知人善任,调动起每位员工的工作热情.让员工积极主动的工作,建立主人翁意识.i 三.市场营销

生源,是一个早教中心得以生存的最大因素.早教中心可制订以下的营销方案 ,面销.运用传统行销方式,发传单,采集适龄名单邀约园区参观,参加活动,试听等等.与之配合的还要有中心的各项亲子活动,寻找适合的合作伙伴达到互利互赢.2 ,电话销售 ,与各 是商家合作,获得商家的资源号码,进行电话销售.3 ,网络销售,通过现在人们常用的微信等平台,为家长传递早教知识,进而加深家长对早教的认知度和对我中心的了解程度.也可以通过网络在淡季做团购等促销活动,让更多人了解.通过网络的平台做更多的品牌推广等活动

4,广告宣传和媒体宣传.通过广告的投放和媒体(报纸,电台等)对更多的人广而告之.5.制定可实施的销售计划,将销售数据量化,如采单量,到访量,成单量.通过数据分析,制定下一步的计划及目标.

2.运营中心管理职能 篇二

关键词：调配中心,医疗设备,管理,运营模式

医疗设备使用率是医疗机构评估其效能的重要衡量指标之一。提高使用率,充分发挥设备使用价值,减少设备资金占用率是医疗机构获得较好社会效益和经济效益的有力措施[1]。在长期的医疗设备管理实践中,各医院的医学工程人员创造出的诸如分类管理、调配使用,分级管理、统一使用,专管公用等模式都对提高使用效率起到了积极的促进作用[2]。为了对部分通用医疗设备实施专管公用,提高设备的使用率,最大限度地提升其社会效益和经济效益,我院自2007年开始成立了医疗设备调配中心,经过3年不断的努力与改进,取得了一定的成效。笔者结合本院具体情况,对我院调配中心管理、运营模式及未来的发展前景进行探讨。

1 建立调配中心的初衷

我院为大型综合性三甲医院,医院规模大、病区多,对于医疗仪器设备的需求量也很大。2007年以前,我院的监护仪、输液泵、微量注射泵广泛分布在全院近30个临床科室;而呼吸机、血氧饱和度监护仪、除颤仪也分布在医院的心血管科、老年科、麻醉科等10多个科室。但通过实际使用发现这些设备均存在较明显的科室间使用率不平衡现象,部分科室设备利用率很低,但也有不少科室设备使用率很高,出现设备经常无法满足实际需求量的情况。为了进一步加强院内医疗仪器设备的规范化管理,更加高效地利用我院医疗设备资源,最大限度地减少浪费,实现资源共享,提高对突发事件的应急调度能力,同时也为了减轻使用科室在设备维护、管理等方面工作的负担,更好地保障临床医疗工作的顺利进行,医院于2007年4月决定成立医疗设备调配中心并制定了相关的管理办法。

2 调配中心的职能

调配中心主要负责调配、维护、保管临床科室用量较大的通用型医疗设备。这些设备由使用科室申购保管的模式改为医院统一购置,当临床科室需要使用时可随时到调配中心借用,用后归还。医疗设备调配中心由临床医学工程处管理,全天24 h为临床服务,平日负责设备使用前的检验和对临床科室使用人员进行简单的培训,负责借用、归还手续的办理以及使用后的清洁、消毒、维护和保养,从而保障临床工作顺利进行,最大限度地提高设备的使用效率。

3 调配中心医疗设备管理办法

3.1 相关医疗仪器设备的前期管理

第一批重点进入调配中心的设备包括多参数监护仪、除颤监护仪、血氧饱和度仪、输液泵、微量注射泵、肠道营养泵、呼吸机、无创呼吸机及氧气流量表、氧气减压阀等。对部分仪器使用率高的科室可保留一定基数。临床医学工程处负责全院调配设备的安全应用和质量管理;调配中心的工作人员在设备租赁前要对仪器设备进行外观、性能、参数的检查与校正,确保设备处于良好的运行状态。

3.2 医疗仪器设备租借期间的管理

各科室向调配中心借用设备时,需由各科室护士长或科主任签字同意后办理借用登记手续。各科护士长负责对借用设备的管理,对使用过程中出现的设备故障或问题要及时通报调配中心,必要时上报临床医学工程处主管工程师。未经调配中心同意,不得将调配中心设备转借给第三方科室,否则租金和产生的后果由其一并承担。

3.3 医疗仪器设备归还后的管理

仪器设备使用后归还给调配中心时,调配中心工作人员要检查设备有无损坏、附件是否齐全,并完善相关借出记录。此后,要对设备进行严格的清洗消毒及相关维护和调试。医院可借鉴部分兄弟医院的收费标准,对租赁设备按照临床物价收费标准的50%~70%计收一定的租金,租金按小时计费为主。对因使用不当、人为损坏而产生的维修费用由相应科室自行承担。所得的租赁费用主要用于归还设备成本、支付聘用工作人员工资以及平日的设备维护管理等方面。我院调配中心现有部分设备租赁费用计算标准见表1。

4 结果与讨论

我院医疗设备调配中心建立3年以来,通过不断地努力与改进,已建立了一套相对完整的工作流程和详细的工作记录。现将2009年各科室租赁输液泵/注射泵等设备每天的工作时间统计于表2中。通过这些具体数据我们可以很直观地看出调配中心的设备处于频繁借用中,利用比较充分,有效地提高了利用率。

将输液泵/注射泵、监护仪、血氧饱和度仪这3种设备利用柱形图(见图1)分析可以看出,输液泵/注射泵、监护仪和血氧饱和度监护仪在1年中每个月的使用时间都很平均,使用频率都很高,尤其是前2种医疗设备在1年中使用时间最少的月份也分别达到8 000 h和3 000 h。这些数据可以提示调配中心的工作人员,对于这3种使用频率很高的医疗设备,平时要加强对其进行租赁前的维护保养和租赁后的清洗消毒,保证科室借用时仪器设备为零故障;而对部分使用频率较低的仪器设备,调配中心的工作人员也要定期进行设备保养维护,延长其使用寿命,真正做到物尽其用。同时,这些数据也可以指导采购人员在购买通用医疗设备时,可以适当增加高使用频率设备的购置,减少低使用频率医疗设备的添置。

5 展望

我院医疗设备调配中心运行3年以来取得了一些显著的成效,同时也还需要不断地进一步完善。例如,可根据临床需求的变化,不断扩大或调整服务品种;加强有关医疗设备状态、可借设备数量、已借设备去向等的信息互通,使各科室和调配中心的联系方式更加多样化等,以保证充分发挥调配中心的作用。

我们相信,随着医疗设备调配中心运行体制的不断完善,它将充分发挥其统筹、调配功能,最大限度地提高设备的使用率,减少设备闲置。未来的设备调配可能不再局限于本院内部各部门之间,可能会在临近医院之间实现区域性医疗设备资源共享。

参考文献

[1]徐海琴,许健,曹铁军.医疗卫生装备全程质量控制探讨[J].医疗卫生装备,2009,30(12):80-81.

[2]汤黎明,于春华.医院医疗器械集中管理技术规范探讨[J].医疗卫生装备,2009,30(12):82-83.

3.数据中心运营成本浅析 篇三

【关键词】数据中心；运营；成本

一、数据中心需求及规模分析

数据中心的出现标志着IT应用的规范化和组织化。当今，大部分大中型机构（行政事业单位、企业、各行业等）都建立了独立的数据中心，管理着本单位的IT系统。覆盖Internet和无数机构的业务实际上是在大量数据中心支持下运转的。各种数据中心已经成为交通、能源一样的经济基础设施。在各单位得益于数据中心生产能力的同时，也受到庞大数据中心建设成本、运营成本控制的种种困扰，数据中心建设为新兴产业，无法利用具体的计算式对运营成本进行详尽的预估、控制，数据中心运营是一个系统工程，应具备一套完整的科学体系，尤其在当前信息化高速发展的背景下，需要对数据中心的运营进行科学的规划与设计。数据中心运营是一个长期资金持续投入、收益逐步回收的过程，必须对数据中心的运营费用进行较为精确的测算，才能实现数据中心的效益最大化。

为探索一套可行的运营成本测算方式，现假定一例中型数据中心案例，基本建设规模18000平方米；其中一期建设机房两个，分别为国标A级和B级，机房面积均为500㎡，A级机房机柜数量135台，B级机房机柜数量176台。估算总投资1.8亿元人民币，按建筑面积测算土建建设成本约为7000万元；机房建设成本约为8000万元，资金由建设单位按年度投入。预计此数据中心一期311台机柜，可以满足60家省级行政事业单位入驻需求，预计完成时限为5年，既第1年实现10家单位入驻需求；第2-3年实现30家单位入驻需求；第4-5年完成全部单位入驻需求。

二、一期建设运营成本分析

（一）设备折旧费

设备购买成本折旧均应计入数据中心长期运营成本。数据中心一期建设两个模块，共计311个机柜，预计一期IT投资为1420万元，可基本实现省级行政事业单位整体入住网络需求。IT设备折旧按折旧时限5年计算，数据中心设备年度折旧率为19%，月度折旧率为1.6%，则月度折旧费为22.72万，年度折旧费用为269.8万元 （以1420万为基数得出） 。基础环境设施（精密空调、配电设施、柴发、监控、风机等）使用年限不一，统一按5年计算，预计基础环境设置购入费用为2300万元（精密空调、柴发、UPS，室外机组等），设备年度折旧率为19%，月度折旧率为1.6%，则月度折旧费用为36.8万元，年度折旧费用为437万元 （以2300万为基数得出） ，预计数据中心年度设备折旧费用706.8万元。

（二）水电暖费用

辅助设施用电（包括生活用电）预计功率1876（KAV）；机房IT用电（2个模块、311机柜）预计功率1179.5（KAV）；总用电功率3055.5（KAV）；月度用电量2199960度；月度用电成本（0.5元/KAV·h）预计110.00万元；月度用电成本（0.38元/KAV·h）预计83.60万元；年度用电成本（0.5元/KAV·h）预计1320.00万元；年度用电成本（0.38元/KAV·h）预计约1003.20万元。

根据UPS功率得出设备用电功率，设计功率为设计过程中预计功率，既铭牌功耗；装机功率一般为运行过程中的实际功率，是生产过程中的有功功率和无功功率之和，还包括运行系数及损耗电力的实际负荷用电功率；预计运行功率是预估的数据中心正常运行时的功率，一般情况下数据中心IT设备运行功率为装机功率的85%，一期阶段，业务量较少，设备不会满负荷运作，预计运行功率中IT设备用电功率取值为装机功率的70%。

辅助设施用电包括办公区用电，生活区用电，建筑照明系统、新风系统、消防系统、空调系统等基础设施用电，其中包括中心机房楼的照明及空调制冷用电；机房IT用电包括中心机房楼IT设备用电与配套UPS用电。工业用电标准价格为0.5元/KAV·h，政策支持预估用电价格为0.38元/KAV·h。

预计一期结束，两个机房模块全部入住，测试阶段满负荷运行情况下，用电总功率为4656KAV，月度电力成本为127.39万元；测试结束数据中心正常运行情况下预计，用电总功率为3055.5KAV，月度电力成本为83.6万元。预计数据中心正常运行情况下，每年电力成本为1003.20万元，其中园区设施用电（包括生活用电、办公用电、基础设施用电、制冷用电等）费用为615.94万元，IT设备用电费用为387.26万元。

数据中心机房建设制冷技术拟采用水冷冷却技术，能充分利用新疆地区冬季时间长，夜间温度低等自然优势，水喷淋系统使用时长较短，机房用水量很小，用水主要为消防用水及园区生活用水，预计用水量较小。根据测算数据中心月度用水总量约为300m?，年度用水量约为3600m?，用水单价为2.05元/m?，年度用水费用约为7380元。

（三）网络通讯费用

数据中心的网络通讯费用主要集中在运营商链路租赁费上，根据新疆运营商链路的带宽费用报价：

10M---4000元/月/条---48000元/年/条4.8

20M---5000元/月/条---60000元/年/条6

50M---7500元/月/条---90000元/年/条9

100M---10000元/月/条---120000元/年/条12

根据此阶段业务需求，预计需要租赁 100M链路6条，乌市汇聚链路租赁费用为72万元/年。

（四） 保险费用

数据中心保险费用主要有财产一切险和公共责任险。保险费率取决于投保设备的状况和投保金额。详细内容可查阅保险业相关规定。数据中心一期投入总资金1.8亿元，按财产一切险费率4‰，预计总投保金额为72万元。

（五）运维费用

数据中心维护主要包括IT设施维护管理、机房环境的维护管理和基础设施日常维修保养，为保证数据中心正常运转，运维团队需要精密空调、UPS、智能、弱电专业等动力环境方向的高级工程师2名，中级工程师4名，负责数据中心日常运行过程中动力环境设施的故障维护；并需要有网络、存储、服务器、操作系统、云平台管理等IT环境方向的高级工程师2名，中级工程师2名，负责数据中心日常运行过程中的IT设备的故障维护； 暂定7*24小时值班人员8名；预计聘请高级工程师年薪约20万，聘请中级工程师年薪约12万，聘请普通员工年薪约6万。总计数据中心一期建设完成后，需要运维人员18人，运维人员工资成本约为200万。

（六）物业服务费用

物业公司一般实行物业服务费用酬金制的，预收的物业服务费用包括物业服务支出和物业管理费用等。预计需要安保人员8人（数据中心园区8人、明园汇聚点位于数据公司机房，暂不设安保人员），保洁人员6人（每栋楼1名保洁加1名流动人员加明园保洁人员1名，机房内卫生不计入保洁范围），水电暖工共5人（含明园1人），一期建设不需要物业公司进行绿化，其他费用需与物业公司协商，预计费用约为128万元。

（七） 管理费用

管理费用包括日常办公管理费用和人力资源成本。数据中心日常办公管理费用包括交通费、差旅费和办公设备购置费等。人力资源成本中应包含数据中心技术管理人员、业务管理人员的薪酬开支等。业务开展费包括两地办公、赴各地州业务调研、用户单位灾备规划专家咨询等费用。预计费用约为100万元。

三、数据中心运营成本投入建议

数据中心的整体建设运行成本包括建设期的规划建设成本和运营期的运营维护成本。建设期成本具有一次性、高投入等特点，建设期的规划建设成本包括建筑安装工程费、基础设施费、设备购置费、管理费用等。运营期是一个长期资金持续投入、收益逐步回收的过程，运营期的运营维护成本包括设备折旧费、水电费用、网络通讯费、保险费用、运维费用、物业服务费用、管理费用、财务费用等。在数据中心试运行前必须做好前期成本估算，做好资金开支计划或确定融资合作方式，尽可能避免对运营成本的轻视导致资金链断裂，无法保障数据中心顺利运行。

参考文献：

[1]数据中心建设必要性.

4.大数据运营管理中心（最终版） 篇四

一、大数据运营管理中心建设背景

工业革命以后，以文字为载体的信息量大约每十年翻一番；1970年以后，信息量大约每三年就翻一番；如今，全球信息总量每两年就可以翻一番。2011年全球被创建和被复制的数据总量为1.8ZB（1ZB=1021Byte）其中75%来自于个人。互联网数据中心（IDC）认为，到下一个十年（2020年），全球所有IT部门拥有服务器的总量将会比现在多出10倍，所管理的数据将会比现在多出50倍。根据麦肯锡全球研究院（MGI）预测，到2020年，全球数据使用量预计将暴增44倍，达到35ZB。

十八大提出坚持走中国特色新型工业化、信息化、城镇化、农业现代化“四化”同步道路，同时指出新型城镇化的四种表现形式是：绿色生态、现代智慧、宜业宜居及民俗特色。在新型城市化过程中，政府正积极推动技术创新为城市管理提供新思路，以现代信息化为基础的智慧政府建设是国家治理能力现代化不可或缺的重要元素。智慧城市作为城镇化、信息化交汇融合的概念，为加快城市现代化进程和发展转型提供了实践模式。

大数据已成为与自然资源、人力资源一样重要的战略资源，隐含巨大的价值，已引起科技界和和企业界的高度重视。如果我们能够有效地组织和使用大数据，人们将得到更多的机会发挥科学技术对社会发展的巨大推动作用，孕育着前所未有的机遇。

第1页

二、大数据运营管理中心的内涵

大数据运营管理中心是指需要通过快速获取、处理、分析以从中提取有价值的海量、多样化的交易数据、交互数据与传感数据，通过现代信息技术、物联网、云计算、互联网、等技术，将无法通过人工在合理时间内完成的信息采集、处理、管理海量数据，并将其整理成为人类所能解读的信息，找到物与物、人与物、人与人之间的数据关联，发现它们背后的规律，这些数据通过集成共享，交叉复用，形成一种智力资源和知识服务能力，为管理者提供准确、可靠的决策依据，最终来提升城市公共服务能力和管理决策水平。

三、大数据运营管理中心发展现状

目前城市中信息孤岛、网断联难现象仍存在。大数据运营管理中心实际上是物联网的具体应用，其障碍主要有三方面：其一，部门分割、条块分割的小数据中心建设，形成了众多的“信息孤岛”。其二，标准建设相对滞后，标准不统一，业务操作系统软件难以模块化开发。比如人车路等基本的数据单元，在不同的领域、不同的管理部门各搞一套，基础数据单元标准不一。其三，业务传感与应用装备建设，各部门各搞各的，甚至一个部门内部也各搞各的，造成“有网无联”。比如，治安一套监控系统、城管的一套监控系统、交警的一套监控系

第2页

统。

在中国数据中心行业结构方面，电信、金融行业数据中心的建设较早，投入较大，应用相对成熟，目前这两大行业数据中心建设投入占据了50%以上的份额。2008年，在金融、电信、政府、企业等行业数据集中化管理的带动下，中国数据中心建设进一步加快，数据中心建设进入一个快速发展阶段。

随着信息技术的发展，近年来，无论是芯片、架构、系统还是软件都取得了很大进步，刀片系统、多核技术、虚拟化应用、冷却技术、智能管理软件等新技术层出不穷，对传统数据中心应用和管理带来极大地冲击;另一方面企业业务模式也发生了极大变革，急需建设新一代数据中心来适应这一变化。

四、大数据运营管理中心未来趋势

数据集中已经成为国内电子政务、企业信息化建设的主流趋势。

第3页

数据集中是管理集约化的必然要求。大数据运营管理中心建设已成为数据集中趋势下的必然产物。

绿色是大数据运营管理中心建设的灵魂，围绕节能减排和优化环境进行谋划建设，以可持续发展为出发点和归宿点，借以提高城市的宜居度。

通过减少资源消耗，开发新能源和实现资源的循环使用，推动城市经济增长。

大数据运营管理中心承载着大量的机密数据，同时为内部、外部提供业务交互和数据交换。所以说作为业务应用核心和敏感数据的汇集点，数据中心永远是攻击者最感兴趣的目标，大数据中心安全、可靠、可持续的服务是大数据运营管理中心首要任务。

第4页

充分实现高效的运营方式，优化资产，提升包括硬件、软件、其他支持设备和员工与流程在内整体数据中心运营效率。数据中心基础架构需要具有自适应能力，以便提高经济高效性，同时降低前期购置和后期运营成本。

能够满足当前业务发展的需求，同时具备足够的灵活性响应未来未知的业务需求、技术和计算模型;

可以提供端到端的数据服务，全面支持业务发展的需求，推动业务的高速发展，以云计算及虚拟化管理技术，满足城市信息化应用支撑平台的需求，实现所有硬件设备资源、应用系统的统一管理和自动

第5页

分配，屏蔽底层不同服务器、存储设备、网络设备的差异，实现对存储资源、网络资源的异构支持。

可以实现主动式监测和管理能力，提供针对数据中心运营的深刻洞察，以满足对数据中心可用性、容量及能源效率需求。用户需要使用更多的系统管理工具将自动化和智能融入到日常运营中，以便积极监控和管理环境，专注于满足业务增长提出的可用性、容量规划和能源效率需求。

第6页

五、大数据运营管理中心总体架构

1.感知层

大数据运营管理中心的感知范围重点围绕交通、能源、物流、工农业、金融、智能建筑、医疗、环保、市政管理、城市安全等重点行业的应用和难点，分别采用移动终端、RFID、智能卡、GPS定位等不同技术进行基础数据采集。

2.网络层

随着各种通信技术逐步走向融合，如电信网、数字宽带、有线电视网、第7页

无线网络等走向融合，传输层形成天地一体化的基础网络、服务化的信息系统、聚合化的运营平台和多样化的业务应用。

3.信息资源层

信息资源层由基础数据、服务数据、业务数据三部分组成。在统一信息资源模型体系、统一信息编码体系和数据仓库的基础上，通过信息系统数据库和文件库为日常的业务管理与查询提供支撑，数据仓库体系为决策支持应用提供支撑，信息资源访问渠道为各种信息资源应该提供访问接口。

4.应用服务层

应用服务层紧扣城市的产业发展体系、智慧的环境和资源体系、智慧的城市运行体系、智能的城市交通体系、智能的民生保障体系以及智慧的幸福生活体系。

5.交互层

与用户交流沟通平台，如门户网站、APP应用、移动设备、办事大厅等。

6.用户层

大数据运营中心服务人群，企业、政府、公众均是大数据收益者。

第8页

六、大数据运营管理中心技术架构

技术架构采用“一网、一库、三平台、多应用系统”的模式建设，一网是指电信网、广播电视网、互联网三网融合形成的“一张网”，一库是指城市基础信息数据库，三平台是指公共信息资源共享交换平台、城市视频监控资源共享服务平台、城市网格信息可视化平台，多应用系统是指面向政府、企业、公众提供的各类智慧城市应用服务，城市运营状态监控系统、城市综合应急指挥系统、城市发展决策分析支持系统、跨部门协同办公系统，同时与技术支撑体系还需要政策保障体系和信息安全保障体系相配套。

第9页

七、大数据运营管理中心数据架构

数据架构采用二级层次模式。第一层是公共数据，包含整个体系的核心基础数据集、公共代码数据，以及为决策支持而装载到数据仓库中的数据。公共数据遵循统一的数据标准，提供给所有信息系统共享。第二层是应用数据，这些数据由信息系统产生，或者与信息系统关联紧密。应用数据的结构设计遵循统一的规范，与公共数据有关的数据需要严格遵循统一的数据标准。公共数据与应用数据之间，或者是应用数据与应用数据之间，通过数据交换的模式互通有无。此外，公共数据还通过数据服务平台，为其他系统或用户提供数据的查询检索等服务。

第10页

八、大数据运营管理中心管理体系

以城市基础信息数据建设和信息交换、共享、可视为核心，形成统一的居民、法人、地理、建筑等数据库，实现各垂直部门系统之间的互联互通和数据动态共享；通过对社会治安、交通车辆、水/燃气/能源等市政设施、环境污染等的监控，实时把握城市运营状态，及时发现重大事件，并通过协同多部门协同应对突发事件；通过建立针对市民服务的统一信息门户，实现对各类市民投诉集中地处理与督办和实现跨部门协同。通过城市运营状态和城市服务绩效的可视化实现城市管理的可视化，通过大数据挖掘实现对城市未来趋势的分析和预测，提高科学决策水平。

第11页

九、大数据运营管理中心业务架构

1.城市基础信息数据库

采用云计算及虚拟化管理技术，满足城市信息化应用支撑平台的需求，实现所有硬件设备资源、应用系统的统一管理和自动分配，屏蔽底层不同服务器、存储设备、网络设备的差异，实现对存储资源、网络资源的异构支持。

建立涵盖城市空间地理、人口信息、企业信息、诚信、车辆、房屋、公共基础设施、自然资源和宏观经济数据的城市公共信息基础数据库；协调组织部门定期完成数据的普查与更新；制定公共信息查询和服务标准，探索市场化信息维护、开发和利用机制。

第12页

（1)数据分类原则

 数据来源，主要可以分成政府统计部门数据和政府其他各部门数据；

 数据层次，分成原貌数据层和整合数据层；原貌数据按照数据来源并保持原貌特征存储的数据，整合数据是原貌数据经过整合处理后形成的逻辑统一的数据；

 数据粒度，分为宏观和中观两个层面数据。宏观层指标为反映地区社会经济发展整体运行状况的主要社会经济总量指标及其结构、速度、效益指标数据；中观层指标为按照产业、行业、区域等特征进行分组的汇总数据和分类数据；

 业务指标体系划分，主要包括经济运行、城市建设、人口就业、社会发展、环境资源；经济运行又可以分成总量、财政、税收、第13页

投资、工业生产、房地产开发等等；

 区域特征，按照行政区划和区域功能划分数据。（2)数据分布

根据数据业务分布与数据系统分布确定数据库分布方式（3)数据管理

建立标准数据模型与数据标准管理，数据分布管理，数据质量管理，数据安全管理，数据生命周期、存储维护管理

2.公共信息资源共享交换平台

（1)建立统一的信息标准和交换机制

建立和完善全市统一的政务信息资源共享标准规范体系和查询、交换及访问授权等共享交换机制，为信息资源共享交换平台的实现奠定底层基础。

第14页

（2)建立信息资源开发使用补偿机制，推动业务部门数据开放

政府制定政策逐步开放公安、工商、税务、国土、水利、安检、交通、环保等业务部门的数据信息，建设社会征信、人口管理、城市管理、应急指挥等一批跨部门、跨行业、跨区域的共享业务数据库；推动各部门根据业务需要制定本部门的信息资源共享目录，加强部门内部信息资源共享目录更新和市共享交换平台同步；探索信息资产开发与共享市场化运营机制。

（3)建设信息资源交换共享平台

依托云计算、大数据中心，升级和完善信息资源交换与共享平台功能，实现基础信息的共享交换、统一管理和及时更新，为各部门提供数据交换、信息安全、导航等服务。推动县级政务共享交换平台的建设，实现与市级平台的有效对接。推动各部门基于平台通过查询、交换和发布等方式实现跨部门、跨区域、跨行业信息资源的共建共享。

（4)平台总体架构

第15页

从根本上打通政府各机关、各部门之间的壁垒，解决历史遗留的“信息孤岛”问题，实现城市公共信息资源地有效共享，有利于降低政府运行成本、提升办公效率； 围绕财政、工商、税务、卫生、人口、教育、交通、环保、金融等新业务需求，可开发具有各种创新型应用系统。

（5)平台业务架构

第16页

（6)平台交换架构

支持异构数据源，统一采用标准数据格式，方便进行数据转换、交换等处理。解析各种应用协议，通过图形化配置动态实现应用集成

（7)平台共享流程架构

第17页

通过流程管理实现流程的动态变化

3.城市视频监控资源共享服务平台

（1)建设共享服务平台，接入各社会视频资源

通过建设统一视频监控接入骨干网络和定义统一视频接入标准，建立统一的视频服务共享平台，将各委办局已有的零散视频监控资源进行整合接入平台统一管理，鼓励学校、小区、银行、超市、公交、餐饮、景区等单位加大视频监控设备改造力度，推动社会单位视频资源接入共享平台。（2)建立集约化智能化的视频监控资源管理机制

建立视频设备的运行及维护机制，实时监控前端设备的运行状态，确保接入视频资源质量。通过对视频图像进行智能分析，实现海量视频数据的快速智能检索，为公安部门侦办案件提供支持。

（3)建立视频资源分享机制，确保各部门视频资源的有效共享

探索建立视频资源分享与补偿机制，推动公安、交通、城

第18页

管等大型视频监控资源的开放和通过平台进行共享，从而实现对各种视频监控资源的有效利用。（4)平台总体架构

第19页

根据行政区划或者摄像机的数量，若干个委办局级的监控点汇聚到一个分区的监控中心，在区级中心往上开始部署相应规模的监控平台。市级监控中心管理本市下属所有区级中心，区级中心管理辖区委办局级监控平台。整体呈现一个树形的分级划管理。（5)平台视频流调度架构

分层管理架构和管理权限，有层次地开展监控指挥工作，可以按行政区域部署，从市、县，向下无限延伸，体现出分级多域结构很好的扩展性；

实现第三方独立的域的互信无缝接入，即在两个域的中心服务器和数据库中设置好对方域的基本信息，做到彼此数据同步，信息互通。

（6)平台存储架构

第20页

采用云存储技术，支持海量视频数据存储。可靠的冗余技术保证数据记录的可靠性。根据监控系统规模和所需要保存的视频数据记录的时长，配置存储容量，并通过热插拔技术支持动态扩展，理论上支持无限长时间的视频备份。

4.城市网格信息可视化平台

依托GIS地图数据，按照网络划分定期对城市进行三维实景数据采集，并对关键地区和重要公共设施进行三维空间建模，结合城市基础信息数据库数据生成各种属性信息；建立可视化服务平台，为各种应用提供二次开发接口和提供数据查询服务，便于各部门业务系统调用。

（1)建立标准网格化GSI地图（2)三维空间建模

第21页

5.城市运行状态监控系统

（1)建立和完善各职能部门的业务监控管理系统 公安、交通、电力、燃气、自来水、通讯等较早应用计算机信息技术的部门已经建立了一定规模的业务监控管理系统，但仍需进一步完善和提高，其它信息化水平较低的部门应逐步建设一套自身的健全的监控管理系统。

（2)建立统一运营监控平台

定义针对安全、能源、交通、市政设施、国土资源和生态环境等城市基础管理中的关键运营指标，设计大数据分析挖掘模型；建立统一监控平台系统，依托公共数据交换平台与各相关职能单位的监控管理系统相连，实时收集各关键部门的监控数据，动态分析各部门的运营趋势和关联分析跨系统部门存在的问题。

第22页

6.城市综合应急指挥系统

（1)建立针对社会事件和自然灾害的监控网络 依托城市视频监控资源共享服务平台和结合公安、交通等部门监控资源，实现在覆盖全市监控网络，划定重点监控对象，实现多层次立位体化的监控。

（2)建立统一的城市综合应急指挥系统

建立统一指挥平台，整合110、122、119、120应急平台，实现与公安、消防、卫生、交通、防灾、安全生产、人防等各垂直部门应急指挥系统之间的信息共享和联动指挥，建立统一的信息发布平台，设置统一的应急预案。

7.城市发展决策分析支持系统

基于工商、税务、财政、人口、教育、医疗、交通、环保等领

第23页

域已建设系统，整合经济发展、城市运行、社会管理等各领域数据，以商业智能、地理信息、数据挖掘等技术手段为依托，建设涵盖城市管理、经济活动、社会活动、环境资源、征信管理等方面的综合性体系和科学有效的分析、预测模型、建设智慧决策支持工程，准确、全面的掌握城市发展信息，为各级城市管理者提供科学决策支持。

8.城市运营管理智能协同系统

结合及时通讯、移动互联网、工作流协同等现代技术手段，解决目前各部门OA系统以垂直单向传输和文件签批为主的缺陷，加强各部门之间的横向沟通，实现各部门之间沟通的多媒体化和自动化。

第24页

通过建设跨部门协同系统，可以减少信息传递层，提高跨部门沟通的效果，有利于提升各部门办事效率。

建设基于及时通讯、多媒体视频和工作流协同的一体化在线实时沟通交流平台；开发基于PC、智能手机、平板电脑的移动办公终端；通过公共信息资源共享交换平台，实现与现有OA系统的整合。

十、大数据运营管理中心安全体系统保障

安全保障体系通过在物理、网络、系统、数据、应用、终端等多层次建立安全防范措施，构建可控、可信、可查的安全环境，建立一套行之有效的信息安全管理制度和流程规范，实现严密、多渠道的安全控制，确保系统安全可靠，提高用户对信息系统的信赖度。

第25页

总体结构覆盖了等级保护三级基本要求中对网络安全、主机安全、应用安全、数据安全和管理安全的防护要求，以满足信息系统全方位的安全保护需求。同时，由于信息安全的动态性，还需要建立安全风险评估机制，在安全风险评估的基础上，调整和完善安全策略，改进安全措施，以适应新的安全需求，满足信息系统安全等级保护的要求，保证长期、稳定、可靠运行。

十一、大数据运营管理中心标准体系

大数据运营中心标准化体系包括总体标准、感知层标准、网络传输层标准、信息资源层标准、应用服务层标准、安全标准、管理标准。

第26页

1.基础类标准

基础类标准包括通用规范、技术术语、物联网系统通用图形符号、产品分类和代码等，此部分的标准是对城市社会公共安全物联网中的基础性内容进行要求、约束和规范，在城市社会公共安全物联网应用范围内可以直接应用，也可以作为其他标准的依据和基础，是该领域中所有标准的共同基础，具有普遍的指导意义。

2.技术服务类标准

技术服务类标准包括通信与信息交互标准、网络管理标准、产品技术标准、服务支持标准等。其中，信息交互标准是通过对物理、数

第27页

据、通信等接口和数据交换格式进行标准规范，实现社会公共安全物联网中的海量、多类别、不同源的数据能够进行交互和汇聚的系列标准，网络管理标准主要服务于物联网基础平台、保障社会公共安全物联网运行维护以及管理而制定的，是指导社会公共安全物联网运行、维护、管理及更新的技术规范。

产品技术类标准与物联网分层架构相对应，按照感知层、网络层、应用层进行产品技术类标准划分，针对社会公共安全领域每一层物联网架构中涉及的物联网技术产品进行约束和规范，使得物联网中技术产品能够满足统一的要求，为物联网应用系统中数据采集、交互、处理、显示等统一规范提供保证。

服务支持系列标准是为整个公安物联网基础平台提供保障支持买，通过对支持服务的规范，提供更有效的数据检索、管理、处理和挖掘，服务支持标准包括：数据描述、数据存储、目录服务、中间件接口。

3.应用类标准

应用类标准主要是针对各类具体的社会公共安全物联网应用而制定的标准。制定此类标准要在继承和发展已有公安业务系统标准的基础上，根据物联网应用的具体实际，从数据、业务等方面抽象归纳出一些与业务警种相关联的物联网应用模式，如车辆轨迹感知应用、特定危险品防控智能感知应用等，并对这些应用模式进行约束和规范。

4.工程类标准

工程类标准即对物联网应用示范工程的建设进行规范和要求，包

第28页

括工程系统要求（类似总则）、工程技术规范、各类物联网应用系统工程设计规范、工程程序与要求、工程验收规范等，对物联网应用示范工程的建构、实施、运行过程的管理提供指导。

5.测评类标准

测评类标准主要为对物联网应用示范工程整个生命周期中的测评服务提供依据，保证物联网应用的有效性和安全性，包括城市社会公共安全物联网应用中相关各类产品及设备检测呗准、系统测评标准、安全测评标准等，如产品及设备检测实施细则、物联网应用系统工程评价导则、应用系统测试评价要求、应用系统安全评估准则等。

十二、结速语

大数据术语广泛地出现也使得人们渐渐明白了它的重要性。大数据渐渐向人们展现了它为学术、工业和政府带来的巨大机遇。与此同时，大数据也向参与的各方提出了巨大的挑战------------------

5.运营中心管理职能 篇五

全面提升运营管理工作水平

——周翼鸿同志在2009运营管理暨集中对账推进工作会上的讲话

（2009年9月25日）

同志们：

这次会议是运营管理体系改革后召开的首次工作会议。会议的主要任务是：贯彻落实总行2009年运营管理工作会议精神，总结当前运营管理工作，分析运营管理工作面临的形势，明确工作要求，安排部署后段运营管理工作。省分行党委对这次会议十分重视，会前专题开会研究，易行长对这次会议提出了具体要求，开好这次会议，对于提升全行运营管理工作水平，有效管控操作风险将发挥积极的作用。下面，我代表省分行党委讲几点意见：

一、运营管理工作简要回顾

我行运营管理体系从今年3月份组建后，在总行运营管理部的领导和支持下，全省农行运营管理工作紧紧围绕省分行党委提出的发展主题和工作目标，加强运营基础管理，全力推进后台中心建设，优化系统程序，规范临柜操作，创新监管方式和手段，努力提高运营管理工作效率，实现了运营业务安全有序运作。

——运营管理体系初步建成。完成了从省分行本部到基层行各级运营管理部门的组建工作，确定了各级行运营管理部门的组织模式、内部机构设置以及人员编制，并按照岗位设置要求，明确了各岗位工作职责。各行选择性地成立了现金管理中心、资金清算中心、后台作业中心、对账中心、档案管理中心等后台作业部门，各中心的业务已顺利整合，运营管理部门机构和人员已基本到位，业务交接已全部完成，各项工作步入正常、有序轨道。

——作业集中稳步推进。现金管理中心建设顺利推进，对辖内营业机构所需的现金、贵金属、有价单证和空白凭证等进行统一配送，实现了现金、实物与账务核算相匹配；同时，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，运营档案集中管理模式在全行稳步推广。集中对账完成了系统程序开发和试点工作。

——管理基础不断夯实。对临柜业务进行了全流程的梳理、整合和优化修改，编制完成了《临柜业务操作手册》；在控制风险的前提下，简化了临柜操作流程。同时，进一步加强了对各级行本部的操作管理，加大了对各级行后台中心的监管力度，及时消除了安全隐患，规范了后台操作程序，确保了运营工作安全有序进行。

——风险防控能力全面提升。制定了《中国农业银行湖北省分行2009年运营业务考核办法》（简称《运营考核办法》，下同），将考核结果统一纳入业务经营综合考评。召开了全省农行临柜业务操作风险视频会议，对临柜业务主要风险点及防范提出了具体要求，有效促进了我行临柜风险防控工作。进一步加大了对各管理行自律监管的检查力度，积极开展专项检查和专项整治工作，较好地解决了柜员自办业务、现金业务逆程序操作、代收代付操作不规范等问题。

——队伍建设取得实效。在全行开展了“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动，对辖内监管员、会计主管和柜员进行了全面的培训和业务知识考试。累计培训各类人员1.1万余人次，其中省分行直接培训近1500人；全行监管员、会计主管和部分柜员共2482人参加了业务知识考试，通过培训和考试，基层会计主管和监管员的履职意识和能力有一定的增强，运营队伍整体职业素质有一定的提高。

此外，各级行运营管理部门还在财务重组、股改落账、不良资产剥离后续账务处理等方面做了大量细致工作，确保全行股改工作顺利进行。虽然运营管理部门组建时间不长，取得了一定成绩，但是从我行现实情况看，我行的运营管理工作还存在着明显的差距。主要是运营管理专业人才缺乏、运营管理体系中各相关部门职责还不够清晰、对运营管理工作的重要性认识不够等。这就要求我们必须进一步提高认识，加强运营管理体系建设，加大落实总行《运营管理体系建设纲要》的工作力度，加快各后台中心的建设步伐，全面提高运营管理工作水平。

二、提高认识，明确目标，大力推进后台中心建设

（一）充分认识加快运营体系建设的重大意义。现代商业银行的竞争，表象为产品和服务的竞争，实质是运营后台的生产、服务和支持能力的比拼。高效的运营体系，能够有效促进金融服务水平的改进，提升产品创新和风险控制能力。完善运营管理体系，加强运营管理工作，既是金融市场竞争现实的需要，也是现代商业银行发展的必然规律。

1、加快运营体系建设是防控风险的需要。运营业务领域是案件的高发区。对运营业务的分散管理或多头管理，不利于对风险的集中研究和防范控制。采取前中后台相互分离、相互制约，后台集中运作和管理的方式，通过后台完成主要的业务处理，形成“中心化作业，工业化管理”的集约运营模式，不仅可以节约处理成本、提高运作效率，更重要的是通过建立完善的运营管理体系，实现对全行运营业务风险进行集中研究控制，全面提高风险控制的专业性和前瞻性，有效防范案件。

2、加快运营体系建设是推动网点转型的需要。通过网点转型重新构造我行的业务流程、组织流程、管理流程，彻底改造传统的经营管理模式，并由此形成以流程为核心的全新的经营管理模式，这既是我行股改和经营战略转型的需要，也是提升现代化商业银行竞争力的需要。而作为一种全新的管理模式，“流程银行”以客户为中心，以市场为导向，其核心是根据客户类别，将业务分设成一系列能快速反应和满足客户需求的业务流程，这种管理模式强调的是内部主要业务条线的系统管理和统一核算，而传统的“部门银行”模式显然无法适应这种变化，只有构建完善的运营管理体系，加快运营管理工作步伐，明晰前中后台职能，实现运营业务的集中管理，才能为我行向流程银行转型提供坚实的运营保障，从而加快我行向现代化“流程银行”转型步伐。

3、加快运营体系建设是改善柜面服务的需要。目前我行柜面的操作流程，仍然是沿袭传统的“网点全功能，柜员全流程”模式，在这种模式下，交易、营销、核算、内控、操作全部放在网点，加之业务流程设计复杂，操作手续繁琐，临柜人员既要承担大量繁琐的后台操作，还要做好柜面服务工作，过多的操作性工作，占用了临柜人员的大量时间和精力，严重影响了柜面服务效率，妨碍了柜面服务质量和水平的改善。建立后台中心，将大量的非即时业务和复杂的后台业务（例如网银落地、对公开销户、保证金、贴现、挂失重置、司法查询等业务）交由后台中心处理，将极大地减轻临柜人员工作压力，从而将临柜人员从大量繁重的后台操作中解放出来，使其有更多的时间和精力直接面对客户，与客户交流，既能提升客户的满意度，还能有效发挥柜面营销作用，提高我行产品的市场营销效果。

（二）明确运营管理总体任务和目标。根据运营工作面临的形势，总行明确了今后几年全行运营体系建设的总体任务是：按照“3510”发展战略，以完善服务和控制风险为目标，以六大中心建设为重点，推动全行业务流程、作业模式和处理系统的全面改造，建立功能完善、技术先进、内控严密、运作高效的运营管理体系，加强组织、技术、人员和作风建设，为提升农业银行核心竞争力和风险控制力提供坚实的运营保障。具体工作目标为：

一是业务集中目标。实施业务分离，将网点非即时性业务和复杂业务逐步集中到后台作业中心处理，网点主要负责业务受理审核和即时性业务处理；借助现代技术手段，形成流水线作业、集约化管理的业务运营新格局；提升现金运营集约化水平，构建以现金、凭证、有价单证为主要对象，集保管、调拨、配送等功能为一体的现金管理体系。

二是服务保障目标。建立ABIS系统优化机制，进一步完善系统功能，提供涉及系统的在线实时响应服务；逐步建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系；加强业务参数集中管理，实现参数管理科学化、流程化、自动化和标准化。

三是风险控制目标。从防范、控制操作风险转向管理操作风险，建立集风险识别、评估、监测、控制及缓释于一体的运营监控管理体系。整合视频监控系统，实现对临柜业务操作过程有效监管，并实现预警信息的远程核销。优化会计监控系统，提高预警信息针对性和有效性，创新事后监督手段，提高事后监督的有效性。建立银企对账、内部对账的垂直化控制、多层级联动的集中对账管理体系。

四是制度建设目标。根据业务流程再造，整合运营规章制度，构建业务运营管理基本制度、运营管理办法与规定、运营操作流程与手册等三个层面的运营管理制度体系，实现核算制度向流程制度、业务制度的转变。

五是队伍建设目标。建立规范的运营人员准入、培训、考核机制，打造高素质的运营业务操作和管理队伍。

（三）加快后台中心建设步伐。后台中心是运营体系的重要组成部分，是基础业务操作平台，运营管理体系的工作职责和范围涉及多部门、多条线，涵盖了三大类型的操作：前台柜面操作、基础性后台操作、以及各产品线的专业操作。三大操作之间有联系、有分工，共同构成运营板块。其中，运营管理部主要负责全行基础性后台的建设、运营与管理，是运营体系的核心。总行制定了《中国农业银行运营管理体系建设纲要》，按照流程化作业、一体化运行、工业化管理的设计思想，建设以六大中心为标准模板，涵盖集中作业、服务保障、风险监控等运营全流程的基础性操作后台，为运营体系建设奠定坚实基础。当前，运营体系建设的重点，就是要落实《纲要》，加快六大中心建设步伐。

一是建设作业中心。作业中心的建设起点为二级分行，以影像传输技术为基础，以集中作业平台为依托，以票据业务为重点，上收营业网点后台非即时、复杂业务，实行前后台协同作业，后台集中处理，缩短前台业务环节和时间，提高客户服务水平，减轻网点柜面压力。目前总行正在集中作业平台开发工作。平台上线前，各行要积极推动不需要专门技术系统支持或者仅通过ABIS系统优化即可上收的业务集中。

二是建设现金中心。现金中心主要设在二级分行，距离分行中心较远、业务规模较大的县支行可根据实际设立。要以撤并网点库、建立中心金库为基础，以构建流程化、电子化的现金调拨系统为核心，以配备专业化机具为依托，积极推进现金中心建设，逐步构建流程化的物流配送体系，实行集中式保管、一站式配送，实现信息流、实物流与账务流一一匹配，有效控制操作风险，减轻网点负担。

三是建设运行中心。运行中心在省分行和二级分行设立。负责本外币核心业务系统及各外挂系统的运行维护工作；进行生产、运行数据的分析、统计、提取工作；建立系统作业服务在线响应平台。当前各行要配合全行网点转型、业务流程再造和精细化管理实施，加快ABIS系统优化改造步伐，优先解决基层网点反映比较突出的系统操作性、功能性及风险控制方面的问题，进一步提升系统的客户服务能力、生产作业效率及风险控制能力。

四是建设清算中心。清算中心在省分行和二级分行层面设立。要进一步加强全行清算机构规范化管理，统一清算业务流程和模式，借助新一代核心银行系统建设，整合推广全行统一的清算业务平台，加快推进清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，建立各层级联动、本外币一体的清算服务体系。

五是建设监控中心。在省分行和二级分行层面设立监控中心，组建人员充足、职责明晰、运作规范的监控组织体系。全面建立会计监控系统、视频联网监控系统、事后监督系统、对账管理系统，稳步推进各种监控手段的有效整合，解决监控过度与监控不足并存的问题，逐步构建全行统一的运营基础监控平台。实现对临柜及后台中心操作过程及操作结果的全方位监控，对重要风险事项及时识别、分析、控制，促进业务操作的合规合法。

六是建设参数中心。参数中心在省分行设立，主要是配合总行参数中心，逐步集中并实现业务参数统一管理，通过对参数的集中管理，有效提升全行在内部账户、利率调控、业务标准以及报表管理方面的管理水平，达到对各项业务的高效、安全处理。

三、明晰职责，加强配合，认真做好运营管理工作

（一）明确职责范围。运营管理作为整个运营体系中的基础性后台，其职责涉及全行前后台各相关部门，既有客户部门、也有制度、产品部门。总行农银办发［2008］128号（《关于运营管理组织机构调整的通知》）文件明确运营管理部门的主要任务是：各级后台中心的建设、运营和管理，牵头进行ABIS系统优化改造的业务需求管理，负责作业监控和现金业务的运营与管理，负责临柜后端业务流程管理等。因此，运营管理部的工作重点要逐步从传统的会计核算管理向流程管理转变，从过去主要关注柜面业务向关注以后台建设为核心的全流程转变，要在工作实践中积极研究和逐步厘清运营管理与其他相关部门的职责边界和工作关系，做到既有较为清晰的分工，又在工作上相互配合。运营管理部门要积极关注柜面业务，与相关部门密切协调配合，从全流程角度对业务、产品的柜面流程进行审视，并提供相应的业务指导、检查监督和支持服务。

（二）强化风险管控。一是要进一步提高操作风险防范意识。各级行领导要切实承担起运营类操作风险管理责任人的职责，要特别关注人员因素在操作风险防范的重要作用。加强操作风险防控的教育培训，使每位员工牢固树立自我防范、自我保护意识；要严格落实操作风险防范的各项制度，提高员工执行制度的自觉性；要加强员工行为排查，尤其对重要岗位、关键人员要经常进行观察和教育，防患于未然。二是进一步发挥在线监控的预警分析和督办作用。9月上旬，我们刚刚完成了会计监控系统集中版的上线工作，这为我们进一步加强在线监控工作提供了一个功能强大的技术平台，要以此为契机，充分发挥会计监控系统集中版的强大监控功能，根据操作环节风险点的变化，不断优化在线监控流程，适时调整预警规则和参数，扩大监控范围，调整监控重点，并运用专项监控手段，加强预警信息分析，及时发现警示违规操作，将风险消除在萌芽状态。三是要加强自律监管，提高执行力。各级行领导要充分认识到会计主管在风险防控中基础性作用，在继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力的同时，更要关心和重视会计主管和监管员的工作和生活，为他们履行职责营造一个良好的工作环境。各二级分行和支行的运营管理部门，要切实履行好监管职责，重点抓好对会计主管履职情况检查和加大对监管员工作考核力度，以保证监管工作质量。

（三）加大资源配置和科技支撑。要加大运营工作人力资源与财务支持力度。运营管理特别是后台建设与管理，是一项全新的、覆盖面很广、专业性很强的工作，既需要大批具有较高专业知识和管理能力的管理人才、研究人才，也需要一支操作熟练的技能型队伍。在充实运营管理队伍时，要充分考虑不同岗位的具体需要，建立原则性与灵活性相结合的人力资源保障机制。人力资源部门要研究建设适应后台生产需要、灵活高效的市场化用工机制，并建立操作人员备份制度，确保人员流动时业务平稳运行。科技部门要把推进业务集中处理作为科技支撑重点工程，重点做好各类后台作业集中系统平台搭建、技术支持、系统衔接、网络支持、上线推广等各项系统运行、维护及技术支持工作，为我行后台中心建设提供强有力的技术支持。后台中心建设需要专门的作业场地和大量计算机软硬件资源投入等，财会部门要做好运营体系建设的财务跟进和支持保障工作。

（四）加强组织建设。运营管理工作是全行性基础工作，牵涉到资源调配、场地规划、制度修订、风险管理等多个方面。各级行要充分认识这项工作的艰巨性和复杂性，要有不畏艰险、勇挑重担的工作精神，加强对运营管理工作的组织协调，督促相关部门落实工作职责；要加强调查研究，及时解决工作中遇到的各种问题。要进一步完善运营管理组织架构，县支行在柜面业务管理方面任务很重，要研究加强县支行对柜面业务管理的有效措施，确保业务运营安全、高效。要按照总行《建设纲要》要求，逐步完成后台中心组建。根据全行机构改革方案，目前大部分行已在运营管理部门组织框架内设立了清算、监控、现金、作业等业务模块。各行要根据自身实际，研究制定其他后台业务模块（中心）的具体实施方案，创造条件，适时完成机构设立和相关业务、人员划转。

（五）严格工作考评。为健全运营业务考评体系，充分发挥考核激励指挥棒作用，今年省分行制定了运营业务考评办法，重点对各行运营管理情况进行考核评价，并纳入各行综合绩效考评。各行要进一步加强对运营管理工作考评，根据考评办法制定辖内运营业务的具体考评细则，把考核激励与提高运营管理，推进作业集中结合起来并形成良性互动，逐步从整体上提高我行运营管理的质量和水平。

（六）加强队伍建设。运营管理部门是一个新部门，运营体系建设也是一项新课题，全新的工作形势对运营战线的同志们提出了较高的履职要求。一是要充实和加强运营管理队伍。要按照后台中心建设要求，建立各类运营管理人才库，注重发现、培养、使用人才，充分发挥专业人才骨干作用。二是加大业务培训力度。今年7-8月份，省分行举办了全省会计主管和监管员的培训班，共培训1500人，这样的规模是空前的，从8月下旬全省的考试结果看，培训的效果还是比较明显的。大多数行在这次专项学习活动中，工作抓得具体，抓得实，但也有少数行，学习活动流于形式，没有对辖内会计主管和柜员有针对性地进行分层培训。各行要继续做好对会计主管和柜员的培训工作，不断提高他们的履职能力。三是结合精细化管理要求，在系统内开展以树立运营服务意识，增强运营保障能力为主题的宣传教育活动，进一步提升运营工作为基层、为系统服务的质量和水平。

四、统筹安排，精心组织，认真抓好当前几项具体工作

（一）全面推广集中对账系统上线工作。集中对账是后台作业集中建设的重要任务之一，是省分行针对近几年案件频发、严格防范操作风险提出的一项重要措施。集中对账强化了对账制约机制，对提高全行风险防控能力，保障各项业务持续、快速、稳健发展具有重要意义。各行必须统一思想、高度重视，按照省分行集中对账推广方案要求，成立集中对账推广领导小组，相关部门要明确责任、协调沟通，把实施集中对账作为全行风险防控的一件大事抓好抓实，保质保量完成账户清理、客户签约、印鉴入库、系统推广等各项规定动作。在这次会上，我们安排襄樊分行就集中对账试点工作向大家进行介绍，大家可以学习借鉴，我强调三点。一是建立集中对账中心，配齐、配强对账人员。集中对账实施后，对账工作由专门的人员和系统进行处理，营业机构账务核对压力大大减少。新的对账模式对对账人员的工作责任心、操作水平提出了较高要求。各行必须按要求成立集中对账中心，建立健全对账中心管理办法，明确工作内容、操作流程，配齐、配强对账人员，在10月中旬前各行必须将对账中心机构人员安排到位。二是积极做好上线前的相关准备工作。包括账户的清理、开户资料的完善、印鉴入库、与客户签约等，特别是要做好与客户的联系、沟通工作。为配合集中对账系统上线，各行一定要采取各种方式积极联系客户，与所有对公客户签订协议，为集中对账系统的推广提供法律支持，对账协议签约率于11月底前，重点账户不低于90%，普通账户不低于80%。对暂时不理解、不接受协议的客户，各级行客户部门、营业机构应耐心解释，消除客户的疑虑，争取客户的理解和支持，逐步培养客户的对账意识。三是加强考核，全面提高对账工作管理水平。系统上线后，省分行将按照系统统计的数据，每季通报全省对账情况。各行要充分利用系统提供的数据，加大对账工作考核，全面提高对账工作的实效性，充分发挥对账工作防范风险、堵塞漏洞的“防火墙”作用。各行要把基础工作做扎实，早准备、早上线，11月初各行必须完成第一次试投递，12月初在解决试投递发现的问题后进行第二次全面投递，明年起全省必须全部上线。

（二）加快运营档案库建设步伐。各行要在全面启用会计档案管理系统（ADMS）的基础上，将ABIS系统数字档案、凭证影像档案纳入系统统一保管、查询，实现“电子档案无纸化管理”。要加强纸质运营档案的管理，按照运营档案“一城一库”、“一行一库”的管理要求，二级分行要建立运营档案库集中保管城区营业机构及本部的运营档案。县支行要以支行为中心建立运营档案库，集中保管所辖机构运营档案。逐步建立以二级分行为中心的运营档案管理中心，以节约资源，分流基层行的工作量。由于各二级分行扁平化改革已经完成，目前二级分行所在城区营业机构运营档案都分散在各网点，缺乏统一专业的管理，存在较大的安全隐患，尽快建好运营档案库，实现运营档案的集中统一专业管理，是当前一项紧迫而重要的工作。从目前全省档案库建设情况看，只有孝感分行全部完成运营档案中心建设，并达到集中管理要求。其他各行也要积极主动，尽快完成运营档案库的建设。原则上必须在年底前完成，并实现集中统一管理，确实有困难的实行分步走，先完成二级分行城区档案库的建设，再完成县支行档案库建设。

（三）进一步强化金库管理。目前，全省二级分行都成立了现金管理中心，现金管理中心的内部管理要合理设置岗位，加强岗位制约，既要保持岗位设置合规到位，又要精简高效。同时，要高度关注守押社会化后内部岗位制约弱化的问题，从各行守库社会化的具体情况看，可分为三种模式，一种是寄库寄管模式，即：只寄存现金箱，日间现金箱全部出库；第二种是寄库自管模式，即：租用安保公司的金库，除寄存现金箱外，库内还直接保管现金实物，并保留管库人员；第三种是自库寄管模式，即：将自己的金库守、押外包，守库人员由安保公司派驻，库内仍保留管库人员。无论采取上述何种模式，“运营管库内，保卫管库外”这一基本原则不变。特别对守库外包后，外部守库人员是否熟练掌握我行守管制衡的制度，能否在日常工作中严格执行、落到实处，能否对管库人员形成有效的制约，是守库社会化后金库管理风险控制的关键。各行运营管理部门要与保卫部门密切配合，加强与外部押运公司的协调沟通，通过完善守押协议，明确部门职责，加强内部制约等措施，消除金库管理各环节的安全隐患。

（四）加强会计主管、监管员的管理。各行要认真落实关于会计主管、监管员的各项政策，为他们营造一个良好的履职环境。从最近省分行“抓学习、促履职、保安全”专项学习活动巡查情况看，绝大多数行对会计主管、和监管员的各项政策落实得较好，但也存在一些不容忽视的问题。一是受计件工资的影响，会计主管的基础工资高于柜员，但实际收入普遍低于一线柜员，影响了会计主管的工作积极性。二是会计主管的工资考核存在与网点经营业务指标间接挂钩的现象。主要表现在部分行将会计主管绩效工资与网点主任挂钩，一般占网点主任绩效工资的60%-80%不等，网点主任的绩效工资则与网点的经营业务指标相挂钩，从而导致会计主管不能独立履行职责，案防力度大打折扣。

上述问题要引起相关行领导的高度重视，并采取措施纠正。各级行领导不仅要在思想上和制度上重视会计主管工作，更要通过采取人性化管理措施，认真落实并不断完善会计主管的各项政策，为他们创造一个良好的履职环境，充分调动会计主管的工作积极性，荆州分行在强化会计主管工作考核，调动会计主管工作积极性方面，做了大量有益的探索，取得了很好的效果，值得各行借鉴。

（五）进一步完善各级清算中心操作流程。各行在建设清算中心的过程中，要严格按照岗位制约原则，合理安排人员，积极探索本外币合一下的清算中心岗位设置、操作流程、内控管理以及监督检查等方面的方法和措施，加快推进我行清算体系建设的专业化、标准化和现代化进程，达到清算及时、监督到位、风险可控。

同志们，推进后台中心建设，构建技术先进、内控严密、运作高效、响应及时符合现代金融市场竞争需要的运营管理体系，是落实全行“3510”发展战略，加快建设流程银行，提升我行核心竞争力的根本要求，也是贯彻省分行党委提出加快湖北农行有效发展目标的必然选择，运营管理战线上的广大干部员工，要进一步增强责任感和使命感，继续发扬运营管理战线敢于拼搏、勇于奉献的优良传统，迎难而上、奋发进取、开拓创新，为开创我行运营管理工作新局面做出新贡献！

6.连锁企业物流配送中心的运营管理 篇六

如配货管理规范中，约定了配货形式、配货工作原则和配货工作组织。

配货形式包括：由配送中心向分店、加盟店配货;由一个店铺向另一个店铺调拨;总部配送中心和地区总部配送中心之间调拨。

配货工作原则包括：适度原则;及时原则。

配货工作组织包括：配货;复核。

设计物流配送中心的作业流程

物流配送中心的作业流程包括对物流配送中心的作业规划、作业步骤及描述以及作业的流程、功能、单证和质量保证体系。

商品保管作业的作业流程是：

按照商品的形状、保管条件和拣货、出库方式以及出库频度等合理进行保管处理，使用地址编码管理保管位置，拣选商品时按照地址码的指示查找商品。需要以下步骤并按照所对应流程完成：确认保管形式及位置、商品保管区域、商品保管原则、生成保管指示清单、商品入库保管、保质期管理、商品盘点。

所涉及的单证及数据包括：保管指示清单、保质期提示清单、盘点损益表。

质量控制包括：位置指示准确率、商品放置准确率、商品转移效率、过期商品率、商品损益率以及对各个具体步骤的功能描述和通过流程图表示的作业过程。

制定规章制度及考核标准

涉及到物流配送中心的规章制度有许多，主要的规章制度有：物流配送中心作业管理办法、设备操作维修人员工作标准、配送中心安全管理办法等。

考核标准包括：物流配送中心价值绩效的物流成本考核、仓储服务水平考核、配送服务水平考核、物流客户服务水平以及物流作业绩效考核的商品储存、账货相符、商品养护、出入库制度、促销提销、及时运输、文明装卸、交通安全等方面。

7.运营中心管理职能 篇七

1 体育中心的建设

最近几年来, 国家与政府对体育公共事业的建设日益重视, 并且逐渐提上日程, 大力贯彻落实到社会实践中去, 在我国各个省份, 大中小城市各种类型大小不一的体育场馆不断地建立起来, 并且随着我国市场经济的快速发展与社会主义现代化建设的全面完善, 更多的体育场馆仍在不断建设中, 而已经修建起来的体育中心也逐渐地完善扩建, 同时随着体育中心数量的逐渐增多, 面积的不断扩大以及外观形象的完善改造, 体育中心内部系统也在改进, 体育场馆的大部分器械设备都在更新换代, 种类数量都有所增长, 同时对体育中心的管理也更加细致严格, 各式各样的体育中心使用条例、体育中心遵守规则、体育中心运营管理机制等制度化手段都不断完善改进。

2 信息化的普及

信息化是当今时代和社会最明显, 最重要的趋势之一。信息化趋势加强对国家科技进步, 社会经济建设都产生巨大影响, 并且促使人民生活方式发生日新月异的变化。信息化产生的影响首先表现在科技领域, 各种信息化技术随之创新发展。信息化技术是一种先进的现代化科技, 是指在当今数字化, 信息化时代背景下, 利用先进计算机互联网技术手段, 充分应用于各个行业领域中去。其中信息化的普及也渗透到现代话体育场馆的发展建设中, 在我国现代化体育中心发展建设中也有相当程度的运用, 各种智能现代化体育健身器材设备的引进与建设, 同时利用计算机网络技术对体育设备进行监测控制, 以及利用电脑技术对体育中心用户信息与身体素质检测、保存与记录等。

3 目前我国体育中心运营管理系统现况

目前我国体育中心运营管理系统现状不容乐观, 依然存在诸多不足与落后之处, 我国体育中心运营管理系统信息化程度低, 电子信息管理远远跟不上经济与技术发展的脚步, 同时也比较落后于体育事业建设发展过程, 与一些西方发达国家体育中心信息化建设仍然存在一定距离, 譬如在体育场馆中电子信息不能及时有效的更新, 电子信息的管理与记录准确率比较低下, 体育中心运营管理电子化, 信息化机制不成熟, 存在一定漏洞, 亟待改进。

4 体育中心信息化运营管理系统的设计与完善

4.1 促进现代体育场馆电子信息自动化管理

根据目前我国体育中心运营管理系统的现况自己运营过程中遭遇到的问题和挑战, 我们可以清晰意识到推动与完善体育中心运营管理系统信息化、数字化、智能化的重要性, 我们必须尽快促进体育中心运营管理机制的信息化过程, 其中至关重要的一个途径表示要积极促进现代体育场馆电子信息自动化管理。首先, 应当大力提升体育场馆电子信息管理负责人员的计算机能力, 提高工作人员的专业管理素质, 为推动体育中心电子信息管理更加高效快速, 智能准确提供保障。其次, 在原有基础上, 坚持不懈地投入大量人力、物力、财力, 研究与借鉴中西方, 国内外先进的现代化体育中心电子信息管理机制, 推动管理愈加自动化。最后, 具体问题具体分析, 针对不同城市地区体育中心信息化程度地差异, 管理运营中问题的不同, 体育中心相关负责人员要积极主动寻找解决对策, 显出问题。

4.2 推动现代体育场馆电子信息自动化设备建设

在体育中心信息化运行管理中, 另一个不可或缺的必要方面是推动现代化体育场馆电力信息自动化设备的建设。作为一名在体育中心多年从事信息技术辅助建设工作的职业人员, 笔者深深地了解体会到, 设备对于体育中心运营发展的重要意义, 设备是体育中心的核心与运营的必要公路, 因此促进体育管理信息化, 必然要率先推动电子信息设备的自动化建设。对部分地区体育场馆设备器材进行全面升级换代, 用先进的电子信息设备取代, 同时积极地关注体育电子信息设备的创新发展程度, 随时随地准备改进, 致力于不断提高体育中心电子信息设备工作效率与准确率, 推动我国体育建设事业的高效快速发展, 引领体育中心信息化建设的先锋。

5 小结

总之, 随着我国社会主义市场经济的快速健康发展, 科学技术进步神速, 日益取得突破性进展, 计算机与互联网技术逐渐普及, 发展纯熟, 全面推广, 科技化, 信息化时代正势不可挡, 全面席卷而来。因此, 为了适应时代发展的潮流, 跟紧时代的步伐, 满足以及顺应时代的需要, 与时俱进, 也为了与我国经济发展水平相匹配, 与当前高效快速发展的经济现状相协调, 体育中心建设发展必须迎合信息化的潮流, 充分结合与利用现代化手段, 创新发展自身运营管理系统模式, 。要积极做好运营管理工作, 不断完善电子信息管理系统, 推动体育中心运行管理机制的自动化程度, 增强体育中心发展的实用性与前瞻性。

参考文献

[1]曾晓松, 陈斌, 李旺, 王重, 高校体育场馆信息化管理的研究[J]《中国学校体育》, 2013 (2) :80-81

8.济南奥体中心市场化运营策略分析 篇八

摘 要 第十一届全运会的举办，带动了济南市经济特别是体育产业的发展，促进了体育基础设施的建设。但由于场馆后期管理复杂，维修费用高，以及随时间的推移，这些场馆设施不可避免地会出现不同程度的自然老化，如果经营不善，则会造成较大的资产流失和经济损失。因此，在第十一届全运会结束后如何对济南奥体中心进行更好的开发利用，已成为关键。本文主要通过文献资料法和调查法，通过查阅大量科研文献和对济南奥体中心市场化运营策略进行了分析。

关键词 济南奥体中心 市场化管理 品牌建设 人力资源 服务设施

一、遵循市场化管理的原则和“以体为主，多元化经营”的策略

济南奥体中心的核心优势在于它的場馆硬件资源，因此，奥体中心应将这种核心优势变成核心竞争力，并以此为依托向外延伸辐射，通过整合体育场馆设施，实现多元化经营，把体育场馆的建设与其它城市建设配套项目作为一个整体进行运营。

利用奥体中心“东荷西柳”的标志性建筑，与周边的居住、商务办公、餐饮、娱乐产业等形成互动，打造独特的“场馆圈”概念，形成健身、娱乐、休闲、餐饮、住宿、购物、培训、保健、咨询、服装等“一条龙”服务。

并从自身的发展出发，充分利用自身资源优势，在保障体育设施基本功能的基础上，以经济效益为中心，市场为导向，按照供需规律等竞争规律运作，真正做到资源优化配置、自主经营、自我发展[1]。

坚持走市场化道路，实行企业化经营管理模式，采用“以体为主，多元化经营”的策略，逐步实现单纯租赁者向资本经营者的根本转换。

二、致力于品牌建设，走特色经营道路

济南奥体中心周边有济南市政府办公楼—龙奥大厦、喜来登大酒店、山东省立医院以及向东是高新开发区，奥体中心周边尚存有待规划开发区域，可能会形成更大气候的与体育产业相关的建筑群体，从而进一步增进体育场馆群的聚集效应和扩散效应。可以开发奥体中心平台，将其建成具有集地域特色与奥体自身特色于一体的主题广场。

在奥体中心广场建立一个体育名人堂，充分利用奥体中心自身资源优势，将来奥体中心参赛的体育明星签名照挂在墙壁上，或是开发名人留念转项目来提升奥体中心的知名度，更加可以吸引更多游客来奥体中心观光旅游。

还可以通过提供一些场馆奢侈品的服务，如提供豪华包厢、豪华座椅或优先座位安排、永久座位许可权、包厢就餐服务、包厢私人电梯，VIP停车许可证等服务，以此来体现消费者的个人价值。

三、增强自我造血功能

济南奥体中心应成立专门的市场营销部门，引入专业市场营销人才，在营销场馆体育产品时，贯彻落实4P营销理念，以适当的体育产品、适当的价格、适当的渠道和适当的传播促销推广手段，将适当的体育产品和服务投放到特定市场，着重于体育场馆服务的营销，深入了解市场情况，拓宽经营思路，精心策划经营方案，“以消费者为中心，提供全方位的服务”，处理好与政府、社区、媒体、消费者等公众的关系，细分体育营销市场，开拓多种渠道与消费者进行沟通，以吸引现实和潜在的消费者，通过满足消费者的需求和实现消费者的价值，提高消费者忠诚度，而实现济南奥体中心自身的经营目标[2]。

四、注重人力资源管理科学化，形成科学经营管理流水线

经营管理人才缺乏，管理运作水平不高是导致我国体育场馆运营效益差的重要原因之一。

综合素质不高是制约体育场馆经营开发的重要因素之一。因此，济南奥体中心可以通过营造良好的工作环境，构建良好的场馆文化，使员工在奥体能够找到归属感；提高场馆工作人员的经济待遇，并为其提高展现才能的舞台；充分调动人的主观能动性和创造性，发挥每一个人的特长；采用学术交流，吸纳新的各种类型专业人才、专门培训等方法，使场馆工作人员能适应未来工作的需要[3]。

五、完善场馆经营管理制度，进行科学有效规范的管理

随着奥体多元化经营的开展，会产生许多问题，如机构、人员越来越多，场馆内原有的分工、协作、职责、利益平衡机制可能会被打破，管理、协调的难度大大增加，如果没有科学规范的经营管理制度进行监管，没有完善的管理制度和高水平的管理人员，很容易导致管理混乱、效率低下，造成管理失控，或出现管理真空，再加上奥体中心“一场三馆”采取的集中管理，分散经营的策略，这无疑又增加了运营管理的难度。所以济南奥体中心应制定科学规范的场馆经营管理制度，并提升管理者的管理水平，对场馆运营进行科学有效规范的管理。

六、完善体育场馆配套服务设施

从济南奥体中心目前设施资源来看，缺乏体育场馆的配套项目，比如没有大型商场或提供游客餐饮住宿的地方等，在以后的运营过程中，需增加资金投入，建设相关配套设施，比如在各场馆内配备自动售卖机，提高设备、服务质量，这样可以提高场馆在比赛日的收入和场馆的使用率。

参考文献：

[1] 李定.美国大型体育场馆经营管理研究[D].武汉：华中师范大学.2008：39-41.

[2] 刘冬梅.美国大型体育场馆经营管理成功经验的案例分析及其对我国的启示[D].武汉：华中师范大学.2009（5）：27-28.

9.呼叫中心运营管理的四个核心要素 篇九

我们知道影响呼叫中心运营好坏的因素有很多，结合自身在工作中的一些经验以及借鉴其它一些资料分析总结认为：呼叫中心运营管理中最核心的四个因素分别是人力资源管理、数字化管理、流程管理以及质量管理。

除去前期的技术、设备、固定资产等投入，在呼叫中心的实际运营管理过程中，人力资源成本占到整个呼叫中心管理成本的近60%以上，因此呼叫中心的人力资源管理是呼叫中心运营管理过程中最重要的一个因素。做好呼叫中心的人力资源管理工作，需要注意以下方面的一些要素： 1）人办资源管理的功能：包括组织架构、岗位分工和岗位职能；运营管理者的工作重点和时间管理。2）呼叫中心人员招聘：人员选聘策略及工作流程；呼叫中心胜任素质模型的建设；人员选聘的常用方法。3）呼叫中心现场管理：现场管理的作用；现场管理的分工；现场管理的方法和原则；员工服务水平测评标杆的建立和使用；培训与现场管理的结合。4）员工职业发展：员工职业生涯设计；人员晋升；人员的流失管理。5）员工的激励：呼叫中心员工激励的作用；激励的原则和注意问题；呼叫中心常用的激励方法。6）绩效管理：绩效考核的意义和价值；绩效考核的内容构成与标准；绩效考核策略；绩效观察与绩效面谈；绩效改进与辅导。

关于数字化管理：因为呼叫中心在运营管理过程中，可以用很多可以高度量化的指标来评定其运营水平（这里就不再重复去叙述那些大家都熟悉的指标了），并且可以用数据进行分析、挖掘，通过数据反映出的问题进行有针对性的工作改进，促进工作的良性发展，因此做好数据的收集、分析、挖掘工作就显得龙为重要。而从我们接触到的情况来看，更多的呼叫中心只是将呼叫系统产生的数据进行了收集整理后汇报给上一级的领导来看，而并没有对数据反映出的深层问题进行挖掘与分析，或是没有对数据的关系联性进行研究和挖掘，这一方面可能与呼叫中心领导对数据的关心程度不够，另一方面也反映出在数据分析这个岗位上并没有真正合适的专业人才。对此我们要充分认识到呼叫中心的数字化管理这一要素和这一岗位在呼叫中心运营管理中的重要性，用数据来反映和提升呼叫中心的运营管理水平。