第二章企业经营战略（精选8篇）
1.第二章企业经营战略 篇一
企业经营战略学习心得
通过本学期对企业经营战略的学习，使我了解到企业战略的相关内容、目标、管理办法及应用等，以及团队合作的重要性。
一、企业经营战略简介
经营战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制定规划的基础。
二、企业经营战略的内容
1、战略思想：是指导经营战略制定和实施的基本思想。战略思想起着统帅作用、灵魂作用和导向作用。
2、战略目标：是指企业以战略思想指导，根据对主客观条件的分析，在战略期内努力发展的总目的和应达到的总水平。
3、战略重点：是指那些对于实现战略目标具有关键作用而又有发展优势或自身需要加强的方面。
4、战略方针：是指企业为贯彻战略思想和实现战略目标，战略重点所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。战略方针起着导向作用，指针作用和准则作用。
5、战略阶段：是指根据战略目标的要求，在规定的战略期内所划分的若干阶段，以便分期去实现总的战略目标的要求。
6、战略对策：是指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段，具有阶段性，针对性，灵活性，具体性，多重性等特点。
三、学习心得
通过对企业经营战略的学习，让我了解到经营战略对企业的重要性，下面是我的一些学习心得：
1、要站在企业管理的整体看战略，树立思维结构和层次;
每个人都知道，战略就是企业的经营方向，是未来的使命、愿景和目标，这 个道理我们都清楚，我相信每一个企业都有这种战略意识和认知，其实关键的一点，就是我们没有树立企业管理的思维机构和层次，我们对于战略的分解管理认识不清，因此，一个优秀的战略性企业他是具备管理的全局观的:
（1）、战略是一个企业在一个阶段的经营、管理和发展方向，他包含了愿景、使命，包含建立共同的价值观的前提下去实现每一个阶段性目标;
（2）、战略的每一个阶段性目标是通过经营计划，即战术策略来实现的，每一个目标我们只有设立相应的经营策略、方法，通过管理实施来保障战略目标成功;
（3）、而战略下的战术策略又是通过每一个季度、月度的工作重点项目、要求，即每一个战斗来完成的（4）、战斗实现战术，战术保障了战略，月度有重点战斗，有明确战术方法，三年或者五年有战略目标，企业的整体管理就张弛有度，经营有序，企业的未来也就有所保障了;
（5）、战略是系统思考，他需要企业最高层次的思考和决策，战术是策略思考，他需要的企业各个板块或者中心进行工作分析和确定，战斗是执行力度，他需要基层管理者按标准，按要求，按质量，按时间完成各项工作任务，这才是企业管理的思维结构和层次。
2、战略的分析是基于历史，基于现实和对未来的感性预测;
我们经常看到有的企业在做战略研讨的时候，有的管理者总是津津乐道于其他公司的案例，总是对某些企业的成功赞叹不已，甚至认为他们的发展路径就是我们应该树立的战略。因此，我强调，战略分析要基于历史和现实展开:
（1）、要了解外部的各种信息，如市场环境，行业趋势，竞争状态，在这些外部情况分析的同时，我们要充分了解国家的大政方针，了解行业协会的要求规定，了解国家经济情况及走势，了解竞争对手经营情况，对于外部信息的分析，一方 面，我们要收集资料和访谈调研，或者通过网络了解信息，另一方面，最好我们能够索取一些数据资料，了解最清晰和精准的外部情况;
（2）、要做好内部的详细分析，针对内部我们首先要做的是前期经营总结回顾，针对我们自己前期的经营情况做一个营销盘点和财务盘点，只有做好总结和回顾，才能够更清楚的认识自己的发展能力，资源能力和优势短板，自己的经营总结必须尽量以数据和事实说话，少一些笼统概括的分析，多一点理性的研究;
3、战略的起点就是营销价值链的掌控;
整体战略讲的是企业发展方向是发展，还是稳定还是一体化的内容，而经营战略或者竞争战略的核心其实还是针对营销价值链的掌控的，企业经营的目标是价值最大化，而价值最大化的体现的基本就是营销价值链的有效，上次崔凯老师讲过营销价值链的微笑曲线，因此，如何把握研发和营销这个两端的战略方向，也是我们应该核心思考的内容.4、战略目标是一个不断修正的过程，要与计划紧密相连，要顺势而为;
战略的内容包含战略宗旨和战略目标，原则上，战略宗旨一旦确定下来，使命、愿景和价值观是不会轻易改变的，而战略目标体现在具体的规划上，则是应该一年一修正的，或者一年做一次滚动修正。
５、战略需要组织体系来保障实施;
很多企业制定了战略以后，战略就成了挂在墙上的东西，将战略束之高阁或者战略基本无法实施实现，战略的目标也是各自为政，战略成为形式主义，战略最终也就成了一个象征性的工作，而不是为企业发展发挥作用，因此，战略是需要有组织体系来保障的.６、战略最终是要贯彻到每一个人的骨髓里，最终体现的是文化。
战略宗旨是要明确企业的使命、愿景和价值观，只有拥有共同的文化，才能够拥有共同的战略目标，并为之而努力奋斗.7、团队合作在企业战略中的重要性
团队精神是指一个组织具有的共同价值观和道德理念在企业文化上的反映。团队精神是企业的灵魂。一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。
团队精神表现为一种文化氛围、一种精神面貌，是一种看得见、感知得到的精神气息；企业的灵魂则是一种看不见、摸不着的神韵。比如一个人的气质，魅力等。一个二流的画家只能画出造型相相似的物体，一流的画家则可挥洒神来之笔，赋予物体生命之魂。
战略，是企业为了活着，也是为了活得更好，战略的关键要点是选择放弃什么，有时候不是为了选择做什么，而是为了选择哪些不做；
战略，是企业管理的起点，也是一个实践的过程，我相信通过这次学习同学们能够树立战略意识，建立更好的战略管理。
以上就是我学习了战略管理的心得体会，希望在今后能将所学到的知识运用到实际中来，真正做到学以致用。
2.第二章企业经营战略 篇二
一、建立企业战略联盟的经营战略
随着世界经济的一体化, 企业 (尤其是跨国企业) 的竞争日益激烈, 无论是竞争的强度、方式、手段和策略, 还是竞争的范围及结果都大大超出了以往。企业为了增强其核心竞争优势, 优化产品、技术、资本、市场和人才等资源结构, 纷纷寻求与其他企业建立各种形式的企业战略联盟。企业要想在未来的市场竞争中立于不败之地, 在充分发挥自身核心专长的同时, 必须在新技术开发、新产品设计、新工艺采用、新质量标准控制、新市场拓展等方面与其他企业合作, 建立企业间的战略联盟, 实现企业内部资源和外部资源的优化组合, 提升企业的核心竞争优势。在科技进步日益加快的全球化市场竞争中, 越来越多的企业 (尤其是跨国公司) 已认识到, 单凭企业自身的资源能力已很难在较短的时间内研制出更先进的产品和技术, 很难在激烈竞争的市场环境中生存和发展, 更无法实现其更高层次的战略目标。为了企业的长远发展目标和应对强大的市场竞争压力, 企业间的竞争关系已开始进行战略性的调整, 纷纷从对立竞争转向合作竞争, 其合作竞争的主要形式就是建立企业间的战略联盟, 实现既合作又竞争从而避免两败俱伤的局面。企业战略联盟作为现代企业组织制度的创新, 既是企业制定经营战略的重要选择, 也是企业强化其竞争优势的重要手段。企业战略联盟的兴起与迅速发展推动了企业管理理论和实践的进步, 从而使企业管理逐步形成了以合作竞争替代单纯竞争为特征的新的企业经营战略模式。
企业间通过组建战略联盟将可能获取联盟企业的互补性技术并促使各自的技术专长相互融合, 从而解决单个企业无力解决的问题。战略联盟是对传统竞争方式的突破, 企业为了自身的生存和成功, 需要与竞争对手合作, 既为竞争而合作, 也靠合作来竞争。这样, 企业才能对内部业务重组再造, 实现企业内部的资源优化组合, 在外部与其他企业结成战略联盟, 充分发挥各自的核心专长, 实现企业间的优势互补, 提升企业的核心竞争优势并在激烈的市场竞争中取胜。
二、塑造企业品牌的经营战略
企业已由传统的产品经营战略发展到培育品牌、发展品牌、创造知名品牌, 并运用品牌拓展市场、吸引用户、扩大市场份额、增强企业竞争能力的品牌经营战略。企业的品牌所传递的是企业对顾客在商品质量、功能、服务和价值等方面的承诺, 是顾客判断并决定购买的重要依据。现在顾客的消费观念已发生了很大变化, 从数量和质量消费型发展到品牌和文化消费型。顾客不仅关注商品价格的高低和质量的好坏, 而且对商品品牌、售后服务、心理感受等也十分关注。顾客追求的是购买名牌所带来的自豪感、满足感和成就感, 因而也关注商品核心功能以外的富有文化内涵的附加功能。可以说谁拥有了知名品牌, 谁就拥有了吸引顾客、扩大市场份额并在竞争中取胜的本钱。企业品牌的内涵至少应包含商品品牌和服务品牌, 并在两者基础上衍生出企业品牌。只有与企业的商品品牌相匹配的超值服务, 也就是企业建立有别于竞争对手的富有企业文化内涵的独特的服务品牌, 才能不断提升商品品牌的价值含量和提高企业的美誉度, 否则企业品牌的内涵就要大打折扣。正是有形的商品品牌和无形的服务品牌相互结合, 才成就了提升企业核心竞争优势的企业品牌。
海尔对名牌战略认识得最早, 实施得最认真最持续。早在1985年, 也就是海尔还刚刚起步, 还处在困难阶段, 就明确地提出了创造名牌的目标。著名的砸冰箱事件, 就发生在1985年, 也是发生在海尔的起步阶段。谈论这个事件, 许多人佩服张瑞敏抓质量的决心, 但没有充分意识到他抓牌子的聪明。单纯地从物质效应来看, 也许是可以不砸的, 因为那些冰箱还可以修理。但张瑞敏要的是向全国消费者表态:我海尔就是对质量一丝不苟!76台冰箱的经济损失和造就了一丝不苟的名声, 两者之间的得失是不成比例的。在国内坐稳了位子之后, 海尔不失时机地进入新的国际化经营的新阶段。用张瑞敏的说法是“国内无名牌”。对自己品牌的要求, 也由“品牌国际化”到“国际化品牌”。这个阶段的主要特点, 是不仅把自己的产品打到世界市场上去, 而且要在世界各地建立自己的经销和生产机构, 海尔提出的目标是“三个1/3”:1/3国内生产国内销售;1/3国内生产国外销售;1/3国外生产国外销售。海尔初步成为国际知名品牌。
目前仍然有许多企业认为, 自己的企业很小, 企业还没有更多的富裕资金, 所以没有能力实施名牌战略, 他们不明白, 企业不是等大了再搞名牌战略, 而是应该利用名牌战略搞大, 海尔就树立了最现实的榜样。它清楚地告诉我们, 名牌战略是企业从小变大的催化剂, 是从小成长到大的重要桥梁, 而不是等到大了之后才能收获的成果。
三、实行以顾客满意为核心的经营战略
随着市场竞争的日趋激烈, 企业越来越认识到争取并长期留住顾客的重要性, 认识到企业的使命就是要真正了解市场和顾客的需求, 提供优质的商品和服务, 满足市场或顾客的需求是企业一切经营活动的目标和中心。市场经济的实质是服务经济, 谁能提供优质服务, 谁就拥有稳定的顾客。否则, 即使品牌知名度高且质量好, 如果没有满意的服务, 顾客也会弃你而去。据1989年美国波士顿的佛鲁姆咨询公司的调查表明, 顾客从一家公司转向另一家公司的主要原因, 10人中有7人是因为服务不满意。服务质量每提高1%, 销售额也相应提高1%。一个满意的顾客会给销售商带来8笔潜在的生意, 而且至少有一笔成交。而一个不满意的顾客会影响25个人的购买意愿, 争取一位新顾客的成本是留住一个老顾客成本的6倍。所以, 以顾客满意为核心, 提供优质的产品和规范化的服务, 也就成了企业争取顾客、求生存和求发展的关键。
海尔“真诚到永远”。对谁真诚到永远?对消费者。对消费者真诚到永远换取的是什么?换取的是消费者对海尔的信任和喜爱。不是一时的喜爱和信任, 而是永远的喜爱和信任。这就抓住了名牌是最基本的实质, 那就是企业和消费者的关系。不是一般的关系, 而是以心换心的关系, 是由于企业对消费者永远不变的真诚, 换来消费者对企业真诚的、持久的、广泛的信任和喜爱的关系。许多人不明白, 以为名牌就是知名度, 以为不论用什么办法, 只要提高了知名度, 就可以成为名牌。不错, 确实有相当一些企业用一些绝招在很短的时间就大大提高了自己的知名度, 但后来又怎样呢?不是很快又下去了吗。
企业和消费者的良好关系是靠三个度来建立和维系的。第一个度是信任度, 消费者认为你真诚, 你可靠。第二个度是美誉度, 不仅认为你可靠, 而且认为你干得好。第三个度才是知名度, 这是在前两个深度基础上的广度的概念。就是说, 不是少数人知道你可靠、干得好, 而是有越来越多的消费者认为你可靠、干得好。不首先建立信誉, 而单一地抓知名度, 即使建立了广泛的知名度, 也会是像空中楼阁一样, 稍有风吹草动, 就化为乌有。
以顾客满意为核心的经营战略必须从顾客需求出发, 真正建立起以顾客满意为导向的组织体系, 建立以顾客满意为中心的企业组织, 完善企业产品的售前、售中和售后服务的整个服务流程, 建立灵敏的顾客基本信息系统和顾客意见反馈系统, 把顾客的每次意见作为改进服务水准, 提升服务品牌价值的机会。建立起激励机制和科学的服务质量考核制度, 调动全体员工的工作积极性, 把员工的服务质量、经营业绩与顾客满意度和收入直接挂钩。企业要培养长期满意和忠诚的顾客, 就应建立长期忠诚顾客的档案, 加强与顾客的情感交流, 对顾客的要求及意见迅速作出反应并加以解决。总之, 以顾客满意为核心既是企业提升核心竞争优势的重要途径, 也是构筑企业创新经营战略的重要组成。
总之, 现实的市场竞争力都不是某一个单独的孤立的要素可以形成的。这就是要对相关要素进行综合, 平常我们说“整合”, 要进行整合、综合, 必须首先发现和发挥自己已有的优势, 以此为立足点和人家进行各种形式的合作。但最重要的、最有发展潜力的、最有主动性的依托是品牌———自己的品牌。紧密联系几点, 使之相互协调、相互作用, 能够很好的迎合新的经营战略。企业才能在这个竞争激烈的市场上兴存发展。
参考文献
[1]王方华.企业战略管理[M].上海:复旦大学出版社, 2007:2.
[2]王秀村, 王月辉.市场营销管理[M].北京:北京大学出版社, 2008:7.
[3]李晓雪.中小企业品牌战略[J].北方经济, 2006, (11) .
3.浅析中小企业的经营战略 篇三
关键词：中小企业；经营战略；虚拟经营；战略联盟；跨国经营
一、中小企业在国民经济中的作用及经济学分析
（一）中小企业在国民经济中的作用
在中国，支持和发展中小企业是一项长期、稳定的基本政策。中小企业作为社会主义初级阶段市场经济的一部分，是国民经济的重要组成部分，是我国公有制经济制度下对市场有力而灵活的补充，起到了促进市场竞争、企业及商品的多元化等必不可少的作用。如果大企业是代表一个国家经济实力的“砖头石料”，那么中小企业的发展则是代表一个国家体制活力的“水泥砂浆”。国家的竞争力不仅体现在大企业，同时也体现在中小企业身上，两者功能互补，缺一不可。发展与大企业配套服务的中小企业是提升大企业实力和竞争力的重要保证，大企业的发展离不开中小企业的帮助。大中型骨干企业体现国家实力，成千上万的中小企业则为经济注入活力。党中央和国务院提出了“抓大放小”的方针，“抓大”和“放小”缺一不可。
（二）中小企业在经济发展中重要性的经济学分析
在市场经济体制下，中小企业在经济发展中为什么作用如此重要呢？基本的经济学分析告诉我们：企业是有边界的，不是越大越好；比较优势和建立在比较优势基础上的社会分工原则。正是在这些基本的经济学道理所揭示的经济规律的驱使下，企业才必须是大、中、小企业合理分布的企业群，才必须保持其自身的经济生态平衡。因此，中小企业的存在对于维持经济生态平衡，有着不可替代的作用。
二、经营战略在中小企业发展中的重要性及现状
（一）中小企业制定经营战略的重要性
随着市场由卖方市场转入买方市场，随着信息时代和知识经济时代的来临，我国中小企业面临着不同以往的经营环境。特别是随着“入世”大门的打开，我国中小企业还要面对进口商品的强烈冲击，市场形势将更加严峻。
为了能够在激烈的市场竞争中站稳脚跟，中小企业必须制定、实施适合自身条件和尊重市场经济规律并兼顾各时期社会各因素的短、中、长期的经营战略，以形成其独特的竞争能力。经营战略分析企业的内外环境和企业的能力，并建立理想的企业经营计划，因为经营战略是实现企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。
只有具有长远的发展眼光的经营战略，才能在市场竞争中起到正确指导企业利用有限的资金、人力、物力等，随时适应市场在各个时期的需要，不被市场所淘汰掉。
（二）中小企业经营战略的现状
目前，我国中小企业在经营战略定位上的现状令人担忧。
首先，从严格意义上讲，国内大部分中小企业还谈不上有真正的企业经营战略。这部分中小企业成立、运行的现状，有的出于对地方资源的及时利用，有的源于短期的市场需求，它们所制定的一些规划，没有从客观的角度着眼，也未从发展的趋势考察，因此有相当的局限性、短期性和盲目性。
其次，即便有些企业已经或者说开始着手经营战略定位的研究，从指导思想、具体内容和实施上，都未完全脱离计划经济时期政府主导体制的窠臼，带有很深的计划经济的烙印。以此定位的经营战略，根本无法适应激烈的、甚至残酷的市场竞争，有的不可避免地成为泡沫经济的畸形儿。
另外，我国的市场经济体制还刚刚发育健全，与之配套的法规政策尚待进一步完善。
在这种特定的社会政治经济环境下，我们的中小企业竭尽全力的是如何解决企业的生存和员工的吃饭问题，因此无暇顾及系统的企业经营战略性研究和实施。
三、中小企业在发展中可以采取的经营战略
大企业战略管理通常是一个明确、正式的过程，企业经理通过战略管理过程来组织企业运作，并对复杂、动态的环境做出积极的反应。由于企业规模不同，许多大企业使用的战略管理技术不一定适合中小企业。而中小企业的战略一般很少是正式的，有时甚至可能是隐性的、非明确的。因此，中小企业制定经营战略时首先要力争在方向上、类型上做出最佳选择。在战略选择时，一般应遵循以下原则：企业未来产品经营方向与生存发展战略一致原则；企业具体环境与经营战略一致原则；企业潜在核心能力与经营战略一致原则；多种类型最优化选择原则。在此原则基础上，根据我国中小企业在经营战略定位上的现状和特点，中小企业在发展中可以考虑以下几种经营战略：
（一）虚拟经营
虚拟经营实质上是借用、整合外部资源以提高企业竞争力的一种资源配置模式。在这种模式下，企业可获得诸如生产、设计、营销等功能，但却不一定要拥有与上述功能相对应的实体组织。虚拟经营注重对资源的利用，而不是控制资源，它追求的是尽量弱化实体组织结构形式，最大限度地利用外部资源，达到全方位“借力造势”的目的，其显著特点之一是相关企业仍保持独立法人地位。所以，虚拟经营对中小企业的发展有杠杆作用，其结果是使现代企业的组织结构与运作模式发生了根本变化，其内向配置的核心业务与外向配置的业务紧密相连，形成一个关系网络，即虚拟经济组织。企业的运作和管理也将由“控制导向”转为“利用导向”。
虚拟经营对我国中小企业而言，其意义无疑是相当深远的。因为对于中小企业来说，专业化分工是中小企业虚拟经营组织的主要联系纽带，也是其实施虚拟经营的现实基础；信息技术的发展，使中小企业的虚拟经营战略成功实施成为可能，信息技术为中小企业铸造了一个与虚拟经营战略对接的全新平台；制度创新其实是虚拟经营的雏形，是由中小企业创造出来的一种能够变大变小的技术先进的组织形态，是一种典型的虚拟经营方式；技术创新优势与大型企业等级结构复杂及低效率投入相比，它的驱动机制更为有效，创新要求更为迫切，创新成本较低。因此，凭借这些优势，中小企业完全可以利用这些虚拟经营的有利条件，积极进行虚拟经营。
（二）战略联盟
所谓战略联盟指的是两个或两个以上的企业为了一定的目的或实现战略目标，抓住和利用迅速变化的市场机遇，通过一定方式组成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。战略联盟是自发的，联盟各方保持着原有企业的经营独立性，具有边界模糊、运作高效、机动灵活等特点。对于每个成员企业来讲，实质上就是一种借势的策略，借助外力，对外力和企业外部的资源优势进行整合，实现聚变，创造出超常的竞争优势。因此，战略联盟使企业能够以“系统的力量”对付“个体的力量”，容易在竞争中占据优势地位。
在激烈的市场竞争中，面对已经形成资金、技术、规模等优势的大型企业的强大的竞争，中小企业必须站在战略的高度，在保证生存的前提下，不局限于眼前的短期利益，采取灵活多变的形式与手段，连横合纵，发挥每个企业自身的优势，用整体的竞争力面对大企业在市场中的竞争。
（三）跨国经营
改革开放以来，我国已有相当一部分企业不同程度地走上跨国经营的道路。然而，进行跨国经营的企业多为国内大型企业或集团，中小企业在此领域虽有涉足，却为数不多。跨国经营涉及企业经营网络的国外延伸，迥异的经营环境可能导致巨大风险。中小企业规模较小、产品结构单一、人才吸引力不大、品牌形象较弱、资金缺乏等导致其实施跨国经营战略更为不易。一般来说，我国中小企业跨国经营的成功率和利润率均低于大企业和企业集团。然而，就发达国家跨国经营的经验来看，从大型企业跨国经营为主转向中小企业跨国经营是一个国家提升国际竞争力的必经阶段。中小企业进入国际市场，不仅顺应了市场国际化的时代潮流，同时大大化解了其在国内市场的不利因素，这对中小企业占企业总数约99%的我国来说，有重要的战略意义。
四、中小企业实施经营战略时应关注的问题
（一）分析、掌握政府宏观政策和法规动态
要分析、掌握政府对这个行业在宏观政策和法规等方向性的动态。不但要了解今天的政策，更要了解政府对这个行业在3年或5年以后在政策上有哪些取向。
（二）尊重市场，以市场作为检验企业经营战略的标尺
市场作为一个不断变化的客观的实体，有其自身的客观规律，并受到各时期政策、市场的供需矛盾、消费者风俗习惯、消费水平等等因素的影响。因此，对于企业和经营者来说，是具有一定的风险的，应该随时把握住市场的脉搏，根据各时期市场中所出现的新变化及时做出响应，不断调整各时期企业经营的战略方针，尽可能的将市场不稳定因素所造成的经营风险降到最低，才有可能在激烈的竞争中生存下去。
（三）借助品牌效应树立企业形象，提高企业经营效益
一个企业应该在市场竞争中逐步建立起属于自己企业的品牌。品牌，狭义上是指企业产品在市场竞争中区别于同类产品的标识，也就是商标；而广义上上来说，品牌则是一个企业在市场中为自己树立的形象，企业借助品牌，提高在消费者中的认知度，并通过不断的自我完善逐渐提高在消费者心目中的信赖程度，从而逐步地占据在消费者进行消费过程中的市场份额，提高自己的市场占有率。
（四）加强管理创新是企业发展的永恒主题
中小企业普遍起步晚，大多实行家族式管理，企业中存在着家族文化、家长制作风以及与之相应的伦理观念。尽管在创业初期能够产生积极的作用，但随着企业的发展，规模的扩大，消极因素也日渐明显，如管理模式的不规范、随意性强、产品质量无法得到保证、企业市场竞争力减弱等。企业管理的严重滞后，已经成为制约内陆中小企业走向国际市场的瓶颈。加强管理创新，首先必须进行企业组织结构的改革，并在此基础上尽快实现内部整合，强化内部管理。
（五）重视和培养人才
市场经济下的企业竞争，归根到底是人才的竞争。一方面企业要采取积极有效的措施稳定现有的各类人才，加强对员工的培训，不断提高员工的专业和综合素质。另一方面，要采取优厚条件积极引进急需的高科技拔尖人才，发挥其独特优势。在用人上要不拘一格，大胆录用有识之士和具有创新能力的人才，同时还要积极储备人才。
五、结语
作为国民经济的重要增长点，中小企业已成为我国多种所有制经济共同发展的重要载体，而经营战略是实现中小企业的前景和目标的最为有效的方法和基础。
本文在规范的理论分析基础上，首先指出和分析了中小企业在国民经济中的重要性，通过对中小企业目前在经营战略方面的现状分析，并结合我国中小企业的特征及现实情况，具体介绍和分析了虚拟经营、战略联盟和跨国经营等三种中小企业在发展中可以采用的经营战略，最后给出中小企业实施经营战略时应该关注的六个问题，以保证经营战略的顺利实施。本文试图通过中小企业在制定和实施经营战略方面的分析和探讨，为我国中小企业的发展提供思考和借鉴。
参考文献：
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4、杨锡怀.企业战略管理[M].高等教育出版社,1999.
4.企业经营战略概论汇总 篇四
论述题
1、试述企业管理组织现状分析的原则和角度19
5答：企业管理组织的原则：①有效性原则 ②统一指挥原则 ③合理管理幅度原则④责权对等原则⑤协调的原则
2、企业管理组织分析的角度：
①从分析职务体系入手，看管理岗位设置、人员配备及其素质对完成职能管理的保证程度。(1分)
②从分析岗位责任制、职权与职责对等性入手，发现是否有改善的可
能性。(1分)
③从分析职能管理体系的分工入手，看有无通过专业职能管理体系的合理化来改善组织的可能性。（1分）
④从分析人员素质入手，通过聘任制和建立职务手册，以改善组织。（1分）
⑤从分析管理体制入手，发现组织中集权分析是否是否有改善的余地。（1分）
⑥从分析组织结构入手，分析现有组织结构是否适应现行战略的实施。（1分）
⑦从分析管理层次和管理幅度入手，看是否可以新增或合并管理职能部门。（1分）
3、试论企业战略目标核心结构的基本内容：
答：企业战略目标一般按四个内容展开：
1、市场目标： ①产品目标②渠道目标③沟通目标
2、创新目标：①制度创新目标②技术创新目标③管理创新目标
3、赢利目标：①生产资源目标②人力资源目标③资本资源目标
4、社会目标：①公众关系目标②社会责任目标 ③政府关系目标
4、多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或避免单一经营的风险，选择进入新的领域的战略。(4分)1.客观评估企业多元化经营的必要性与能力。(3分)2.坚持把主业做好之后再考虑多元化。(3分)3.新业务领域与现有业务领域之间应具有一定的战略关联。(3分)4.建立横向组织协调不同业务单位的关系(2分)
5、(1)企业最高管理层宣布企业使命，开始战略目标制定过程。(3分)
(2)确定达到企业使命的长期战略目标。(3分)
(3)把长期战略目标分解建立整个企业的短期执行性战术目标。(3分)，(4)不同战略业务单位、事业部或经营单位建立自己的长期或短期目标。(2分)
(5)每个战略业务单位或主要事业部内的职能部门制定自己的长期和短期目标。(2分)
(6)将战略目标分解至每个人。(2分)
1.试述大型企业的战略思想。
答案：（1）规模化经营思想。
所谓规模化经营，就是使企业生产经营要素及其产品实行集中化，达到理想经济效益的界限产
（销）量的过程，即达到规模经济的过程。树立规模化经营思想，首先要使企业的生产规模超过
盈亏平衡点的产销量，使之处于有益的产销量区域内；其次在盈利区的产销量范围中寻求盈利最
大的产销界限量，这就是通常所说的最佳经济规模。
（2）集约化经营思想。
实质上是要求企业经营者和广大职工采用新的增长方式，确立以科技进步求发展，向科学管理要
效益，走内涵式扩大的观念。
（3）集团化经营思想。实质上是以生产名优产品的企业为核心，优化企业之间组织结构来扩大名牌产品的生产经营规模，扩大名牌产品的效应，以增强名牌产品在国内外市场的竞争能力。
（4）主力军经营思想。就是要求大型企业在发展国民经济中发挥骨干作用，在追求技术进步中对广大中小型企业起带动 作用，对所掌握的先进技术发挥辐射作用，从而推动整个社会生产力持续不断地发展。
（5）优势化经营思想。就是大型企业的经营者和广大职工要确立善于发挥已有的优势、扩大优势的效应，并寻求新的优 势的思想。
（6）综合化经营思想。使企业凭借能开发多种产品、综合利用的优势，开辟多种经营领域，从而分散单一化经营所带来 的风险。
（7）国际化经营思想。实质上是谋求在国际上寻求发展的空间，争取更大的优势和实现更理想的效益。
2.试述实施整合营销这一谋略的具体要求。
答案：（1）要求整合营销理念，改变旧的营销理念，确立新的营销理念。即确立兼顾企业、顾
客、社会等三方的利益，整合为以共同利益为中心，协调好企业内外各系统的关系和活动。
（2）以顾客为导向，整合各种营销技巧、营销手段，使其作用力统一方向，形成合力，共同为
实现企业的营销目标服务。
（3）整合企业各部门的力量，使之协同作战，以满足顾客的需求，为顾客创造实实在在的价值
和利益。
（4）进行动态的相互联结的三个定位，即产品定位、市场定位和形象定位，使三个定位巧妙结
合、相互衔接，以适应动态变化的市场环境，主动满足顾客动态变化的需求，强调主动迎接市场的挑战，努力地发现潜在的市场，创造新的市场。
（5）整合营销强调研究产品的整体概念，即产品包括五个层次：核心利益、基础产品、期望产
品、附加产品、潜在产品。要求在这五个层次上进行整体开发，给顾客带来更多的实惠和附加价
值；在产品服务上进行整体开发，给顾客带来更大的方便。通过整合培养顾客对品牌的忠诚度，用服务组合留住顾客。__
35.试论述中小型企业应树立的战略思想。
.（1）灵活经营的思想。（2）特色经营的思想、（3）快速应变的思想。（4）补缺经营思想。（5）集中经营的思想。（6）联合经营的思想。
36.在不同产品寿命周期阶段企业可以采取不同的产品战略。试论述在投入期和成长期企业适宜采取的产品战略。
（1）投入期的产品战略。①“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内市场抢占制高点，领导产品新潮流，以新取
胜。②“新晶完善”战略。新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更加符合顾客的需要。③新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新晶独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。
（2）成长期的产品战略
①新产品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。②新产品名牌战略，即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成全国名牌产品，再进一步争取成国际名牌产品。
1.试分析企业成功的关键因素。
答案：企业成功的关键因素有两种类型：一是同行业企业带有共同性的反映一般规律要求的成功
关键因素，同行业内无论哪个企业，只要认识、掌握和善于运用这些因素，企业都可能获得生存
和发展，这些因素又叫行业成功关键因素。二是体现企业个性的反映特殊规律的成功关键因素，我们把这类成功关键因素叫做企业的核心资源、核心技术和核心能力。
（1）行业成功关键因素分析，主要包括下列几个方面的内容：①行业成功关键因素的含义。②寻找行业成功关键因素的方法。寻找行业成功关键因素的方法主要有比较法和市场分析法。③强化行业成功的关键因素。
（2）企业成功独特因素分析。①企业成功独特因素的含义。②企业核心能力的主要特征表现为：知识性和智能性；整合性和创新性；增值性和延展性；独特性和长期不可模仿性。③企业核心能力的内容体系。
2.试述企业与SBA内各种竞争力量的战略关系。
答案：（1）企业与消费市场的战略关系分析。企业与消费市场的基本关系是卖者与买者的关系（2）与供应者的战略关系分析。凡为企业提供投入要素的组织和个人统称为供应者（包括人、财、物、信息资源市场和供应渠道各环节）。企业与供应者的基本关系是买者与卖者的关系（3）与竞争者的战略关系。竞争者指所有满足类似需求、争夺同类资源的组织或个人。企业与竞争者的基本关系是消费市场上卖者与卖者，供应市场上买者与买者的关系。（4）与政策制定部门和相关部门的战略关系。政策制定部门的干预有强、弱之分，相关部门（主要指执法部门）的监控有宽严之分，可分为宽松与严紧两类。而企业在与主管部门发生关系时，有位势高低、影响力大小之分。综上所述，企业在SBA中的战略关系是与上述四种竞争力量战略关系的总和。_
35．试述中小型企业具有的特点
(1)生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快。(2)对市场变化的适应性强，船小好调头。(3)机制灵活，能发挥小而专、小而活的优势。(4)经营范围广泛，行业齐全，点多面广。(5)成本较高，提高经济效益的任务艰巨。(6)船小易翻船，抵御经营风险的能力差。(7)资金薄弱，筹资能力差。
36．在不同产品寿命周期阶段企业可以采取不同的产品战略。试述在投入期和成熟期企业适宜采取的产品战略。
．(1)投入期的产品战略：①“以新领先”的战略。即开发出高水平的新产品，在国际或国内抢占制高点，领导产品新潮流，以新取胜。②“新晶完善”战略。新产品刚投放市场时总有一些缺陷，企业对此认真研究，采取措施加以改进和完善，使之更符合顾客的需要。③新品形象战略。从产品的造型、色彩、包装设计上给人以新颖的感觉，同时通过广告宣传，传递新品独特功能的信息，吸引顾客，促使购买，从而树立起产品在顾客心目中良好的形象。
(2)成熟期的产品战略：①改进或改革产品战略：在成熟期，原有产品已经在某些方面显得落后，因此，需要对之进行改进、改善或改革，改善产品的性能，增加新功能，提高质量，扩大用途，开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。
②优质低价战略：成熟期，由于生产厂家增多，市场竞争也激烈，因此，企业应通过提高质量和降低价格来赢得竞争。③产品差异化战略：即通过开发新产品或改进原产品，发展新品种，使其产品具有独特性，形成差异化的产品来满足老顾客的新需求或争取新顾客。
35．试论述中小型企业应树立的战略思想（1）灵活经营的思想（2）特色经营的思想（3）变速应变的思想（4）补缺经营思想（5）集中
经营思想（6）联合经营思想
36．试论述企业在产品的成长期和成熟期适宜采取的产品战略
（1）成长期的产品战略①新产品生产扩大化战略。通过投入期的宣传，新品需求扩大，此时企业就扩大规模，追加投资，提高生产能力，以扩大产品的生产量，适应日益增长的市场需求。②新产品名牌战略，即在提高新产品质量的基础上，提高新产品的覆盖率，扩大新产品的知名度和美誉度，使之逐步由地区名牌产品发展成全国名牌产品，再进一步争取成国际名牌产品。
（2）成熟期的产品战略：①改进或改革产品战略：在成熟期，原有产品已经在某方面显得落后，因此，需要对之进行改进，改善或改革，改善产品的性能，增加新功能，提高质量，扩大用途，开辟新的市场，以延长老产品的寿命周期，为企业提供更多的利润。②优质低价战略：成熟期，由于生产厂家增多，市场竞争也激烈，因此，企业应通过提高质量和降低价格来赢得竞争。③产品差异化战略：即通过开发新产品或改进原产品，发展新品种，使其产品具有独特性，形成差异化的产品来满足老顾客的新需求或争取新顾客。
简答题
1.简述环境引力与企业实力结合的基本形式。
答案：（1）环境引力大、企业实力大——称为明星SBA；
（2）环境引力大、企业实力小——称为难点SBA；
（3）环境引力小、企业实力大——称为奶牛SBA；
（4）环境引力小、企业实力小——称为瘦狗SBA。
2.企业在战略实施过程中应重点做好哪些工作？
答案：企业在战略实施过程中应重点做好以下工作：
（1）设计和选择实施战略所需要的组织机构。
（2）将战略方案具体化，使之便于操作。
（3）合理配置企业资源，以支持战略方案的实现。
3.简述发展型战略的特点。
答案：（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力。
（2）这种战略不仅引导企业去适应外部环境的变化，而且更强调通过创造新的产品和新的需求
来引导消费，创造消费。
（3）发展型战略能改善企业的经营效果。研究表明，奉行发展型战略的公司比那些处在同等环
境中的公司销售收入、利润增长快得多。
4.简述企业经营战略决策工作的地位和重要性。
答案：企业经营战略决策是关系企业前途命运的重要工作，在企业管理中处于核心地位。
企业经营战略决策工作十分重要，必须高度重视，这是因为：
（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为。
（2）企业经营战略决策工作，是企业管理周期的中心环节。
（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领。
31.简述大型企业具有的特点。
大型企业具有的特点表现为：（1）设备大型化、生产经营规模大，经营能力强。（2）在行业中，一般处于优势地垃。（3）对外联系广，辐射能力强。（4）市场开拓能力强。（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强。（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差。
32.简述企业市场细分的目的。
（1）便于掌握不同顾客不需求特点。（2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙。（3）有利于确定企业的重点目标市场。
33.简述国际化企业进行总体经营战略决策应考虑的主要因素。（1）国内外市场需求现状及竞争发展趋势。（2）国际市场竞争状况及竞争发展趋势。（3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策。（4）国内外市场的价格水平和其它市场因素。（5）企业本身的出口能力和条件
34.简述战略目标的重要作用。
.（1）战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业能力三者之间的平衡，促进企业长期协调发展（2）战略目标能够使企业使命具体化和数量化，使企业的战略任务得以落实。（3）战略目标为了战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核依据。（4）战略目标描绘了企业发展的远景，对各级管理人员和广大员工有很大的激励作用。
1.简述产品战略决策的重要性。
答案：（1）正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平。产品战略决策正确，就为其他各项经营战略决策提供了有利条件，并有利于摸索和掌握整个企业战略决策的规律性。（2）正确的产品战略有利于增强企业的生命力。企业的生命力集中表现在产品的生命力上。
通过正确的产品战略决策，使企业不断开发和生产出富有生命力的产品。（3）正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益。产品战略决策正确，就能保证企业产品适销对路，促进产品畅销，增加企业销售收入，提高企业盈利水平。产品符合顾客需要，也有 利于提高顾客使用产品的效益，从而促进整个社会经济效益的提高。
2.简述中小型企业的战略目标。答案：（1）企业成长目标。（2）企业市场目标。（3）企业财务目标。（4）企业贡献目标。（5）企业职工收入增长目标。（6）企业长寿目标。
3.简述举债经营而筹集资本的两重性。答案：举债经营而筹集资本具有两重性，既有有利的一面，也有不利的一面。举债经营可以解决 因扩大经营规模或扩大经营范围对资本的需求，如果未来的市场前景看好，会增大资本的盈利，更有利于提高企业自有资本的利润率；但还应看到另一面，如果未来的市场趋势不妙，举债越多，赔本也越多。也就是利益与风险成正比，利益越大，风险也大，这就叫资本的财务风险。资本的财务风险也是由出资者承担的风险。
4.战略决策的组织领导要处理好哪些关系？答案：战略决策的组织领导要处理好五个方面的关系：
（1）要处理好等级与幅度的关系——中高、窄幅。（2）要处理好集权与分权的关系——在横向与纵向分权的基础上集权。（3）要处理好细分与粗分的关系——工作性质及工作程序的连续性决定了分工不可过细。（4）要处理好横协与纵协的关系——关键在于横向协调。
（5）要处理好直线职权和参谋职权的关系。战略决策的最终选择权属于直线指挥系统，但战略
决策的成功绝对离不开参谋职能的作用。
31．简述大型企业应树立的战略思想。(1)规模化经营思想。(2)集约化经营思想。(3)集团化经营思想。(4)主力军经营思想。(5)优势化经营思想。(6)综合化经营思想。(7)国际化经营思想。
32．简述企业产品市场细分的原则。
(1)市场特性的可衡量性。(2)市场开发的效益性。(3)进入市场的可行性。(4)细分标志的动态性。
33．简述企业文化的特点。
(1)隐形性。(2)科学性。(3)时代性。(4)系统性。(5)具体性。(6)动态性。
34．简述企业使命的重要作用。企业使命指明了企业的经营领域。(2)企业使命是确定战略目标的前提。(3)企业使命是战略方案制定和选择的依据。(4)企业使命是合理配置企业资源的基础
31．简述国际化企业应树立的战略思想。.（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念（3）国际市场营销观念（4）产品整体化观念（5）联合参与与国际竞争的观念
32．简述人力资源的特点。
（1）生物性（2）能动性（3）时效性（4）智力性（5）再生性（6）社会性
33．简述企业文化的作用。（1）导向作用（2）凝聚作用（3）规范作用
34．简述企业经营战略具有的特征。（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性
15、外部环境分析主要有三个层面，它们是宏观环境分析、产业竞争分析和竞争对手分析。
（1）宏观环境主要包括政治法律、经济、社会文化和技术等因素。
(2)产业环境分析包括两上方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润
二是该产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与它们战略地位关系。(3)竞争对手分析的重点是与企业直接竞争的每一个企业。
16、横向一体化的战略利益(1)获取规模经济。(2)减少竞争对手。(3)扩张生产能力。
17、转换成本对行业竞争形势产生的影响
(1)转换成本高，进入壁垒也相应提高；(2)行业内现有企业之间的竞争也相对缓和：(3)替代产品的压力越小；(4)供议论讨价还价的能力提高；(5)消费者讨价还价的能力削弱。
18、市场渗透战略的主要思路有(1)扩大产品使用人的数量。(2)扩大产品使用人的使用频率。(3)改进产品特性。
19、战略联盟组建中应注意的问题（1）慎重选择合作伙伴。（2）建立合理的组织关系。（3）加强沟通与联系。
20、（1）企业战略是指企业面对激烈竞争的市场环境，通过对企业过去、现状与未来的预测
名词解释
1.企业文化战略答案：企业文化战略：是指根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取
得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指
导企业发展所进行的长远性的谋划与方略。
2.风险评价法答案：风险评价法：是指通过对风险大小的测算与效益的估算，以及企业承受和分散风险的能力的分析，对投资或筹资方案做出评价和选择的方法。
3.终值评价法答案：终值评价法：是指利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方案做出评价的方
法。
21.纵向一体化战略：指在向前和向后两个可能的方向上，扩大企业现在经营业务的一种发展战略。
22.战略方针：指企业为贯彻战略思想和实现战略目标、战略重点，所确定的企业生产经营活动应遵循的基本原则、指导规范和行动方略。
23.经营单位定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。
24.反应式防御战略：指当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平而采取的防御战略。
25.规模经济：指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低的现象。
1.战略经营领域
答案：战略经营领域：是指经营领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是
企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，追求理想效益的经营场所。
2.产品寿命周期
答案：产品寿命周期：是指产品从投入开发到投入生产、投放市场开始，经过成长、发展、成熟
到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。
3.企业经营战略管理
答案：企业经营战略管理：是指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理。具
体地说，是指对企业经营战略的制定过程、实施和控制过程所进行的管理。
4.产品质量
答案：产品质量：是指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上、工
作上或生活上一定需要所具备的特性。
5.企业财务战略
答案：企业财务战略：是指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集、分配、使用，并
实现企业总体战略目标所做出的长远性的谋划与方略。
21．横向一体化战略：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略。
22．战略对策：指为实现战略目标而采取的重要措施和重要手段。
23．经营单位定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。
24．适应性紧缩战略：指由于外部环境的变化，经济陷人衰退之中，致使企业处于不利地位，财务状况不佳，企业为了避开环境的威胁，渡过危机，以求发展而采取的紧缩型战略。
25．规模经济：指在一定时期内产品的单位成本随着企业总产量的增加而降低的现象。
21.企业使命是指企业的目的、性质、任务及在国家经济发展和社会进步中应承担的 社会责任等方面所作出的规定。
22.经营单位战略是指企业的二级单位在决定进入的行业内产生什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划与方略。
23.失败性紧缩战略指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、经济资源短缺、财务状况恶化，只有撤退才可能最大限度地保存企业实力时被迫采取的紧缩战略。
24.技术进步是指人们在生产活动中使用效率高的劳动手段、先进的工艺方法，提高劳动生产率，以推动社会生产力不断地发展的运动过程。
25.产品质量战略是指企业设计和生产顾客所需要的质量特性，过到顾客要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性的谋划与方略。
1、企业经营力：就是企业对包托内部条件及其发展潜力在内的经营战略与计划的决策能力，以及企业上下各种生产经营活动的管理能力的总和
2、产品的市场强度分析：是企业对当前销售的各种产品自身的市场地位、收益性、成长性、竞争性以及产品组合等方面进行分析。
3、企业购并：是指一个企业能过购买另一个企业全部或部分的资产或产权，从而失制、影响被购并的企业，以增强企业竞争优势、实现企业经营目标的行为。
4、职能战略：是为贯彻、实施和支持公司战略和事业部战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
判断改错题
1.当企业实施集中化经营战略时，相应的目标市场也集中，比较单一，但在该目标市场的份
额，即市场占有率目标应定得较低。（）答案：×（2分）改正：把“低”改为“高”。（2分）
2.确立良好的企业家形象，是形成好的企业形象和优秀的企业文化的基础。()答案：×（2分）改正：把“企业家”改为“员工”。（2分）
3.产品获利能力评价法又叫九象限评价法，是对每种产品的市场引力和企业实力所包括的各
种因素给以打分，并进行总结，然后做出综合评价和选择的一种方法。（）答案：×（2分）改正：把“产品获利能力评价法”改为“产品系列平衡法”。（2分）
4.企业作为商品生产经营者，其使命就是要向社会、市场提供物美价廉、适销对路的产品或
劳务，满足用户和消费者答案：y
5.对行业现状及其前景进行分析是企业制定经营战略的必要条件。（）答案：Y
26.调整性紧缩战略指由于企业经营失误造成企业竞争地位虚弱、财务状况恶化，只有撤退才有可能最大限度保存企业实力时被迫采取的紧缩战略。()、26.（×）两种改法均可：①把“调整性紧缩战略”改为“失败性紧缩战略”或者②调整性紧缩战略是指由于企业要谋求更好的发展机会，实行某种更长远的目标，需要集中并更有效地利用现有的资源和条件而主动采取的紧缩战略。
27.竞争性质量战略指企业根据顾客需求变化的特点，按照顾客所要求的质量标准进行设计和生产的产品质量战略。()（×）两种改法均可：①把“竞争性质量战略”改为“适用性质量战略” 或者②竞争性质量战略是指企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准，进行设计和生产的产品质量战略。
28.服务性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为承租方所有。()（×）两种改法均可：①把“服务性租赁”改为“融资性租赁” 或者②把“机器设备为承租方所有”改为“租赁公司（出租方）所有”
29.以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略被称为产品辐射型集团化战略。()（×）两种改法均可：①把“产品辐射型集团化战略”改为“科技开发型集团化战略” 或者②产品辐射型集团战略是指以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构等联合组成企业集团的战略。
30.采取超常规发展战略的企业，其年增长速度将预计在10%和20%之间。()
（×）两种改法均可：①把“10%和20%之间“改为”20%以上“或者②把”超常规发展战略“改为”高速发展战略“
1.从根本上来说，选择性紧缩战略是一种以长远发展目标为出发点的积极的紧缩战略。（）答案：×（2分）
改正：把“选择性紧缩战略”改为“调整性紧缩战略”。（2分）
2.稳定型战略虽然谋求风险最小，但它也蕴含着一定的风险。（）答案：√（4分）
3.雷同战略这种产品市场定位战略的风险较小，成功率高。（）答案：×（2分）改正：把“雷同战略”改为“避强战略”。（2分）
4.国际化企业的一个主要特点，就是以国际市场为导向，适应国际市场的需求。（）答案：√（4分）
5.价格因素不是决定外向型企业产品是外销还是内销的一个关键因素。()答案：×（2分）
产品是内销还是外销的一个关键因素。”（2分）
26．把防止挑战者着手行动或者使其进攻偏离到威胁较小的方向作为战略着眼点的防御战略是反应式防御战略。（错）．
(×)；两种改法均可：①把“反应式防御战略”改为“阻击式防御战略”；或者②反应式防御战略是当对手的进攻发生后或挑战来临时，针对这种进攻或挑战的性质、特点和方向，采取相应对策，顶住压力，维持原有的竞争地位及经营水平。
27．符合性质量战略指企业按照高于同类型产品生产厂家的质量标准进行设计和生产的产品质量战略。（）
(×)；两种改法均可：①把“符合性质量战略”改为“竞争性质量战略”；或者②符合性质量战略指企业设计和生产的产品质量，符合国家技术标准，或符合国际标准，或符合国外先进标准的产品质量战略。
28．融资性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为租赁公司（出租方）所有。（）(×)；两种改法均可：①把“融资性租赁”改为“服务性租赁”；或者②把“机器设备为租赁公司(出租方)所有”改为“机器设备为承租方所有”。
29．以名牌为龙头，以大型骨干企业为核心，与相关协作配套企业、销售企业、科研机构等联合组成企业集团的战略被称为科技开发型集团化战略。（）(×)；两种改法均可：①把“科技开发型集团化战略”改为“产品辐射型集团化战略”；或者②科技开发型集团化战略指以智能密集型企业为核心，联合工业企业、贸易企业、金融企业等组成企业集团，以开发高新技术为目标的战略。
30．采取高速发展战略的企业，其年增长速度将预计在20％以上（）(×)；两种改法均可：①把“20％以上”改为“10％和20％之间”；或者②把“高速发展战略”改为“超常规发展战略”。
26．阻击式防御战略的指导思想是，最有效的防御是完全防止竞争较量的发生。（对）
27．以年销售收入、年利润总额，或以年销售收入、年平均资产为标志划分的企业规模，叫企业生产规模。（）（×）改正（两种改法都可以）：①以产品质量、劳动手段或劳动对象集中程度为标志划分的企业规模，叫企业生产规模。②把“企业生产规模”改为“企业经营规模”
28．判断一个企业是否为国际化企业的关键是看它是否开展了涉外经营业务。（）
（×）改正（两种改法都可以）：①判断是否是国际化企业，关键是看它是否是以国际市场为导向，以满足国外市场需要为主要目标。②那些只是开展了涉外经营业务的企业只能称为有涉外经营的企业，而不是国际化企业。
29．服务性租赁要求承租方每年给租赁公司交纳租金，租赁期满，机器设备为承租方所有。（）
（×）改正（两种改法都可以）：①把“机器设备为承租方所有”改为“机器设备为租赁公司（出租方）所有”。②把“服务性租赁”改为“融资性租赁”
30．企业在未来一定战略期限内，每年按1%～5%的增长速度去努力实现战略目标的方案被称为高速发展战略方案。（）
改正（两种改法都可以）：①把“高速发展战略方案”改为“低速发展战略方案” ②每年按１％～５％的增长速度改为“每年按１０％～２０％的增长速度“。
5.企业经营战略自考资料 篇五
（一）企业经营战略提出背景（1）需求结构的重大变化（2）市场竞争日趋激烈（3）科学技术的不断进步（4）资源供应日益紧张
（5）社会，政府，顾客对企业的要求越来越高，限制越来越多
（6）产业结构的调整
（二）经营战略：指企业为适应不断变化的环境，面对激烈的竞争，根据当前和未来有可能出现的各种条件，为确定企业发展目标和实现目标的途径，措施，手段，企业生存和不断发展所作出的总体性，长远性的谋划和方略。
（三）经营战略的特点
（1）全局性（2）长远性（3）竞合性（4）纲领性（5）相对稳定性
（四）经营战略决策工作地位的重要性
（1）企业经营战略决策决定着企业最基本的经营行为（2）企业经营战略决策工作是企业管理周期的中心环节
（3）企业经营战略决策方案是全体职工的行动纲领
（五）经营战略形成期的有关理论（20世纪50年代和60年代）
（1）安索夫的战略管理理论和产品、市场组合战略理论
主要观点：
A.战略制定的过程
B.制定的战略必须与环境相适应稳定的环境——保守稳定型活跃的环境——效率反应型可预测的环境——营销先导型可探索的环境——战略探索型极动荡的环境——开拓创造型
C.企业经营战略由四个要素构成（产品与市场领域；成长方向；竞争优势；协同合作）
（2）安德鲁斯的战略设计理论和目标战略理论主要观点：
A.把企业战略的模式分为战略设计理论和目标战略理论。
B.战略的制定是一个有意识的思想过程。C.目标战略理论观点。
D.SWOT（优势，劣势，机会，威胁）分析法。（3）钱德勒的战略平衡理论和战略组织理论主要观点：
A.企业经营战略是决定企业基本目标与目的，选择达到这些目标所遵循的途径，并为实现这些目标与途径而对企业重要资源进行分配。
B.企业的战略必须处理与企业环境和企业内部组织之间的关系，使三者协调，达到动态平衡。
C.组织的结构的设计服从和服务与战略的实施，确保战略目标的实现。
（六）经营战略发展期的有关理论（20世纪70年代和80年代）
（1）德鲁克的企业使命和战略目标理论主要观点：
A.首先明确企业的使命（企业使命由企业的经营哲学和经营宗旨来说明）
B.企业经营哲学是对企业经营活动本质认识的高度概括
C.企业经营宗旨是对企业在社会中起什么作用和如何起作用的更为具体的说明（创造顾客为唯一定义）D.把企业使命转化为企业的战略目标
共八类目标，市场推销和创新目标为最重要目标（2）霍弗和申德尔的企业资源配置理论主要观点：
A.每个企业是独特资源和能力的结合体，它们是战略的基础，也是利润的重要来源
B.每个企业具有不同的资源，利用这些资源的独特方式是形成竞争优势的基础
C.企业战略管理在于整合企业所拥有的不同资源D.企业的能力是一系列资源整合和优化配置的结果（3）波特的竞争战略理论主要观点：
A.企业的外部直接环境是行业环境，任何一个企业总是属于某一行业或进入多个行业
B.企业制定经营战略实质上就是制定基本的竞争战略（总成本领先，差异化，目标集聚三种基本战略）C.企业的投资战略随产品及行业的寿命周期而变化D.企业竞争中以“特”取胜的战略
（七）经营战略深化期的有关理论（20世纪90年代及之后）
（1）战略同盟理论
（2）企业核心能力理论（核心能力的延展性，增值性，独特性）
（3）战略再造理论（4）知识经营战略理论
（八）企业经营战略管理：指企业家从战略的高度对企业整个生产经营活动所进行的管理，具体是指对企业经营战略的制造过程，实施和控制过程所进行的管理。
（九）企业经营战略管理体系（即企业经营战略模式）（1）战略管理过程系统（战略环境分析；战略制定和决策；战略实施和反馈）
（2）使命目标经营战略层次体系（3）战略方案的内容体系
（十）企业经营战略管理过程系统（特点是一个时间系统）
（1）战略环境分析阶段（内外部环境及企业经营战略领域分析）
（2）战略制定与决策阶段（3）战略实施和反馈阶段
（十一）企业经营战略的层次体系
（1）总体经营战略——第一层次（又称公司级或总公司级经营战略）
总体战略：指对企业内外环境进行深入调查研究的基础上，对市场需求，竞争状况，资源供应，企业实力，国家政策，社会需求等主要因素进行综合分析后，所确定的统率和指导企业全局和长远发展的谋划和方略。分类：
A.企业所处的经营态势（发展型；稳定型；紧缩型）B.企业经营领域（专业化；多元化）
C.企业制定经营战略的主客观条件不同（保守型；可靠型；风险型）
D.企业资源配置和增长方式不同（粗放型；集约化）（2）经营单位战略——第二层次
经营单位战略：经营单位在总公司或集团公司总体战略的指导下，为实现总公司发展目标，对所从事的某一经营事业的发展作出的长远性谋划和方略。（3）职能战略——第三层次
职能战略：也叫分战略，指为了保证企业总体战略和经营单位战略的实现，运用各种专业的职能，使企业开展经营活动更加有效地适应内外环境的要求所制定的长远性谋划和方略。
（十二）企业经营战略的内容体系
（1）战略思想（统帅，灵魂，导向作用）（2）战略目标（战略的核心）（3）战略重点
（4）战略方针（综合性，单项性，目的性，手段性）（5）战略阶段
（6）战略对策（又称经营策略）第二章企业战略环境分析
（一）企业外部环境分析的必要性（1）保证战略决策的科学性和正确性（2）保证战略决策的及时性和灵活性（3）提高战略决策的稳定性和效益性
（二）企业外部环境一般内容的分析
（1）政治环境分析（国内外政局，国内政治任务和政策环境分析）
（2）（宏观）经济环境分析
A.国民经济运行情况和发展态势分析B.国内市场体系的建立和发育情况分析C.国家产业政策分析
D.国际经济情况和发展态势分析（3）社会，文化，技术环境分析
（4）资源环境分析（自然资源及其开发状况；资源供应情况；资源利用和环保）
（三）企业外部环境重点内容的分析（1）市场需求分析
A.总体市场（用户的现实需要；用户的潜在需要）B.细分市场
C.用户和消费者产品需求的趋势分析（生活资料和生产资料）
（2）行业环境分析
A.行业的现状及其前景（寿命周期；行业规模；技术状况；行业的战略集团）B.行业中的竞争结构分析
a.行业内现有企业之间的竞争（同业企业的数量和力量对比；行业发展速度；产品的差异化程度；用户的转换成本）
b.新加入者的威胁（进入障碍：规模经济；产品差异优势；资金需求；原有企业对进入者的态度和反应）c.来自替代品的压力d.买方的议价能力e.供方的议价能力
（四）企业内部环境分析的目的（1）搞清企业自身的优势和劣势
（2）查出造成劣势的原因，找出内部的潜力
（五）企业内部环境分析的内容（1）企业一般情况分析
（2）企业经营实力（产品竞争能力；技术开发能力；生产能力；市场营销能力<分析企业选择销售渠道的能力和企业自销的能力>；产品获利能力<盈亏分析和分析产品的资金利润率>）
（3）企业成功的关键因素分析*行业成功关键因素分析
A.行业成功的关键因素的含义：指对企业经营成败起决定性作用的某些特定因素
B.寻找行业成功关键因素的方法（比较法和市场分析法）
C.强化行业成功的关键因素
（六）战略环境综合分析的内容
（1）企业外部环境存在的机会和风险分析（2）企业内部优势和劣势分析
（七）战略环境综合分析的目的：为制定各种经营方案，进行经营战略决策，提供科学的依据
（八）战略环境综合分析的方法
（1）企业内外环境对照分析法（十字图表分析法）（2）波士顿矩阵分析法（3）麦肯锡矩阵分析法 第三章企业战略经营领域分析
（一）概念
经营领域：指企业选定的行业和选定的目标市场相结合形成的经营场所；或叫经营时空领域。
战略经营领域（SBA）：指这一领域对企业生存发展具有决定性作用的一个特定的微观环境，是企业在选定的行业中投放资源，提供特定产品或劳务，满足目标市场特定需求，迎接特定竞争，施展特定战略，最求理想效益的经营场所。
（二）确定战略经营领域结构的原则
（1）一般原则：指环境的引力或企业的实力平衡的原则。
（2）具体原则
A.企业的生存与发展平衡的原则B.企业的投入与收入平衡的原则
C.SBA的成功关键因素与企业的战略优势平衡的原则D.企业内部集合性与外部适应性的统一原则
（三）分析企业战略经营战略领域的方法（1）环境引力与企业实力的对比分析法
（2）SBA的运行规则和战略主体，战略关系，战略关键分析
（3）拓宽视野与系统分析相结合（大胆畅想和系统分析）
（4）密切注意风险环境的变化（预测和展望）第四章企业使命和战略目标
（一）企业使命：指企业的目的，性质，任务及其在国家经济发展和社会进步中应当承担的社会责任等方面所作出的规定。
（二）确定企业使命的重要性
（1）明确规定企业的发展方向和前进的道路（2）是确定战略目标的前提
（3）战略方案制定和选择的依据（4）是合理配置企业资源的基础
（三）企业使命的决策内容（1）企业性质的确定
（2）企业成长方向的选择
（3）经营目的的确定（长期生存，持续发展，获得盈利）
（4）企业经营哲学的性质（企业经营哲学：指企业在从事生产经营活动中所持有的经营信念，价值观念和行为准则。）
（5）企业经营方针的选择（6）企业社会责任的确定
（四）企业使命的决策方案（1）坚持企业原有使命的决策（2）扩大企业使命的决策（3）改变企业使命的决策
（五）企业使命决策应考虑的重要因素（1）国家长远发展规划和产业政策（2）市场需求（3）竞争态势（4）企业实力
（六）确定企业使命应研究的重要问题
（1）要以顾客的基本需求为中心来确定企业的使命（2）正确的企业使命必须有约束力（3）企业使命要具有鼓动性
（七）企业战略目标：是企业使命和宗旨的具体化和定量化，是企业的奋斗纲领，是衡量企业一切工作是否实现其企业使命的标准，是企业经营战略的核心。
（八）制定企业战略目标的作用
（1）能够实现企业外部环境，内部条件和企业能力三者之间的动态平衡，使企业获得长期稳定和协调的发展（2）能够使企业使命具体化和数量化
（3）为战略方案的决策和实施提供了评价标准和考核的依据
（4）描绘了企业发展的远景，对各级管理人员及员工都有激励作用
（九）战略目标决策的内容（1）战略目标水平的选择（2）重点战略目标的决策
（十）战略目标制定和选择的基本要求（1）战略目标必须有科学的依据
（2）目标必须明确和具体，并规定出完成期限（3）目标必须具有挑战性，并切实可行（4）目标应突出重点
（5）目标应形成一个完整的体系 第五章发展型战略
（一）发展型战略：是一种使企业在现有的战略基础上向更高一级的目标发展的谋划与方略
（二）发展型战略的特点
（1）投入大量资源，扩大产销规模，提高产品的市场占有率，增强企业的竞争实力
（2）强调通过创造新的产品和新的需求来引导消费，创造消费
（3）可以改善企业的经营效果
（三）企业采用发展型战略的原因（1）是企业这种有机组织的本性（2）环境因素的影响
（3）企业领导人的价值观
（四）发展型战略的基本类型（1）按发展的程度不同划分
A.超常规发展战略（年增长20%以上）
B.高速发展战略方案（年增长10%——20%）C.中速发展战略方案（年增长5%——10%）
D.低速发展战略方案（年增长1%——5%）（2）按发展的方式不同划分
A.集中型发展战略：指集中企业的资源，以快于过去的增长速度来增加某种产品的销售额或市场占有率（国内外企业经常采用的一种战略）B.一体化发展战略a.纵向一体化
b.横向一体化：指企业通过购买与自己有竞争关系的企业或者与之联合及兼并来扩大营业，获得更大利润的发展战略（在竞争比较激烈的情况下选择）*途径：联合，购买，合并，集团公司C.多样化发展战略
a.同心多样化：指以企业现有的设备和技术能力为基础，发展与现有产品或劳务不同的新产品或新劳务
b.复合型多样化：通过合并，收买，合资以及自我发展，使企业增加与现有业务大不同的新产品或新劳务的发展战略（必须利用的三个基本要素之一：企业的生产能力，技术能力，特定的市场分销渠道）
（五）发展型战略的适用条件（1）企业外部的条件a.经济增长情况
b.产业环境和行业情况
c.政策、法律和社会方面的限制d.科学技术的进步情况（2）企业自身的条件a.企业获得资源的能力
b.信息收集，处理，传递和储存的能力
c.企业的灵活性（指企业适应环境变化的能力）d.企业文化
（六）发展型战略的利弊
利：1.扩大自身的存在价值2.获得过去不能获得的崭新机会
弊：1.可能导致企业的资源平衡2.可能降低企业的综合素质
3.容易使企业领导者忽视产品的服务和质量，重视宏观发展而忽视微观的改善，因而使企业不能达到最佳状态 第六章稳定型战略和紧缩型战略
（一）概念
稳定型战略：指限于经营环境和内部条件，企业在战略期所期望达到的经营状况基本保持在起点的范围和水平上的谋划与方略
战略起点：指企业制定新战略时关键战略变量的现实状况
紧缩型战略：指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营谋划与方略
（二）稳定型战略的特点
（1）可以蓄势待发，为将来发展做充分准备
（2）满足于过去的经济效益水平，决定继续追求与过去相同或相似的经济效益目标
（3）继续用基本相同的产品或劳务为原有的顾客服务（4）力争保持现有的市场占有率和产销规模或者略有增长，稳定和巩固企业现有的竞争地位
（5）在战略期内，每年所期望取得的成就按大体相同的比率增长，从而实现稳步前进。
（三）稳定型战略的分类
（1）按偏离战略起点的程度（无增；微增）（2）采取的防御态势（阻击式；反应式）
（四）稳定型战略的适用条件（1）外部环境
A.宏观经济技术发展趋势对行业的影响B.行业本身的经济技术特点C.行业所处的寿命周期阶段
（2）外部环境和综合实力的分析（发展，稳定，衰退三个时期）
（五）稳定型战略的优点
（1）维持状态，避免开发的投入，风险较小
（2）不需改变资源的分配模式，大大减少资源重新组合所必然造成的巨大浪费和时间上的损失
（3）可以保持人员的相对稳定，充分利用人才，减少各种招聘及培训的费用
（4）比较容易保持企业经营规模和经营资源，能力的平衡协调，有助于防止过快，过急而导致的重大损失
（六）稳定型战略的弊端
（1）一旦打破需求，竞争的平衡，则容易让企业陷入困境
（2）往往容易使企业的风险意识减弱，甚至形成惧怕风险，回避风险的企业文化
（七）紧缩型战略的特点
（1）对现有产品或市场实行收缩，调整，撤退或放弃和完全退出
（2）逐步缩小产销规模，降低市场占有率，及某些经济效益指标水平
（3）目标重点是改善企业的现金流量，争取较大收益和资金价值
（4）具有过渡的性质
（八）紧缩型战略的类型
（1）按促使企业采取紧缩型战略的基本原因划分（适应性；失败性；调整性；）
（2）按促使企业采取紧缩型战略的基本途径划分（选择性收缩；转向战略；放弃战略；清算战略）
（九）紧缩型战略的适用条件
（1）对外部的威胁作出的反应（如经济不景气，突发事件，产品滞销等）（2）经营中出现了更好的机会
（十）紧缩型战略的利弊
利：1.可以使企业降低各种费用，及时渡过难关2.可以使企业更加有效的配置资源，提高经营素质，发挥和增强企业优势
3.可以避免竞争，防止两败俱伤
弊：1.削弱技术研究和新产品开发能力，影响企业的长远发展
2.会对人员进行调整，从而导致企业人心涣散，效率降低
3.将导致企业总体的供求关系缩小，影响经济的回升和行业的衰退
第七章大型企业的总体经营战略
（一）几个概念
*企业规模：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度
*大型企业：指劳动者，劳动手段，劳动对象等生产要素和产品在企业里集中的程度高，资产数额巨大的企业（年销售收入在4亿，年平均资产在3亿人民币以上）
*企业经营规模：以年销售收入，年平均资产为标志划分的企业规模
（二）大型企业的特点
（1）设备大型化，生产经营规模大，经营能力强（2）在行业中，一般处于优势地位（3）对外联系广，辐射能力强（4）市场开拓能力强
（5）容易开展多样化经营，分散风险的能力强
（6）企业规模大，组织结构复杂，缺乏灵活性，对变化着的环境适应性差
（三）大型企业在国民经济中的地位（1）处于主导地位
（2）是本行业的排头兵和台柱子（3）是参与国内外市场竞争的主力军
（四）大型企业的战略思想（1）规模化经营思想（2）集约化经营思想
（3）集团化经营思想（实质是以生产名优产品的企业为核心）
（4）主力军经营思想（5）优势化经营思想（6）综合化经营思想（7）国际化经营思想
（五）大型企业的战略目标
（1）行业地位目标（国内领先和国际领先）
（2）发展能力目标（增加生产能力；技术进步；人员素质提高；管理现代化；核心能力-主要指企业创新能力目标）
（3）贡献目标（实现利润；增加上缴国家税金；为投资者资产的保值增值；企业留利；提高职工和经营者收入水平）
（4）跨国经营目标
（六）大型企业总体经营战略的类型
（1）规模扩大化经营战略（工厂规模战略，也叫最佳经济规模；企业规模战略，也叫企业经营规模）
（2）多样化经营战略（实质是产品与市场的优化组合战略）
A.按现有经营领域与未来经营领域的关系划分（横向，纵向，复合多样化）
B.按企业从事的各个经营领域在其经营总量中所占比重划分（一主多辅；两业并重或三业并重）
（3）企业集团化经营战略（1.产品辐射型2.多元复合型3.项目配套型4.科技开发型5.经营服务型）（4）国际化经营战略
（5）主导产业投资战略（初级产品，中间产品，最终产品）
（七）大型企业的总体经营战略决策应考虑的因素（1）国家总体发展战略和产业政策（2）国内外市场的需求趋势
（3）国内和国际产业结构及其发展趋势（4）高新技术发展动向（5）资源状况和资金状况（6）企业的状况
第八章中小型企业的总体经营战略
（一）中小企业的特点
（1）生产规模中等或微小，因而投资较省，建设周期短，收效较快
（2）对市场变化的适应性强
（3）机制灵活，能发挥“小而专”，“小而活”的优势
（4）经营范围的广泛性，行业齐全，点多面广（5）成本较高，提高经济效益的任务艰巨（6）抵御经营风险的能力差（7）资金薄弱，筹资能力差
（二）中小企业的地位
（1）中小企业在国民经济中处于重要地位，正逐步成为发展社会生产力的生力军
（2）在农村经济中处于主体地位
（3）中小企业是大型企业不可缺少的伙伴和助手
（三）中小企业的作用（1）拾遗补阙作用
（2）就业的“蓄水池”作用（3）对技术革新的推动作用
（四）中小型企业的战略思想（1）灵活经营的思想（2）特色经营的思想（3）快速应变的思想（4）补缺经营思想（5）集中经营的思想（6）联合经营的思想
（五）中小型企业的战略目标（1）企业成长目标（2）企业市场目标
（3）企业财务目标（销售收入；利润；筹资）（4）企业贡献目标（上缴税金；投资回报）（5）企业职工收入增长目标（6）企业长寿目标
（六）中小型企业总体经营战略类型（1）“小而专”或“中而专”的战略（2）规模扩大化的经营战略（3）联合经营的成长战略（4）特色经营战略（5）补缺经营战略（6）租赁经营战略（7）承包经营战略
（8）赶超型或防御型的竞争战略
（七）中小型企业总体经营战略决策应考虑的因素（1）企业自身成长阶段和势力状况（2）市场需求状况和发展趋势（3）竞争强手发展情况
（4）与之协作配套的整机厂的状况和发展前景（5）国家对中小企业的方针和政策 第九章国际化企业的总体经营战略
（一）国际化企业：指以国际市场为导向，以国际市场作为主要目标市场并满足其需要，实现在国际上拓展生存和发展的空间，跨国进行科技开发，投融资，生产，营销活动的企业
（二）类型
（1）生产过程立足于国内，产品销往国际市场的企业。（初级阶段的一种类型）
（2）境外投资设厂，开发和利用国际资源进行技术开发和产品生产，产品销往世界各国市场的企业。（发展阶段的一种类型）
（三）企业开展国际化经营的动因（1）经济全球化的必然趋势
（2）我国企业成长壮大，变强的内在要求
（3）我国有经济大国转变为经济强国的客观需要
（四）国际化企业的特点（1）经营空间跨国化（2）经营环境复杂化
（3）市场竞争的激烈化，联盟化（4）国际市场信息网络化
（5）国际化经营计划周密化，组织扁平化
（五）国际化企业的战略思想（1）经营国际化观念（2）生产全球化观念
（3）国际市场营销观念（确立国际市场，国际发展空间，国际标准三个观念）（4）产品整体化观念
（5）联合参与国际竞争的观念
（六）国际化企业的战略目标
（1）增强产品的竞争能力，提高国际市场占有率（2）发展成为知名度高，影响力大的跨国公司
（3）从以产品出口为主，逐步转变为以境外投资和技术出口为主，提高跨国投资的回报率
（七）国际化企业总体经营战略的类型
（1）按照产品技术的来源划分（反回头战略；技术带动出口战略）
（2）按国际化企业发展的不同阶段划分
A.商品出口战略（初创阶段）1.间接商品出口；2.直接商品出口
B.合资经营出口战略
C.加工出口战略（起步阶段），即指“三来一补”战略
D.境外投资战略（成长阶段）1.合资经营；2.海外独资
E.跨国公司战略（成熟阶段）
（3）按企业生产经营行为为标准（“母国取向型”：“东道取向型”：“全球取向型”）
（八）国际化企业总体经营战略决策因考虑因素（1）国内外市场需求现状及其发展趋势（2）国际市场竞争状况及其竞争发展趋势（3）目标市场所在国的外贸政策和产业政策（4）国内外市场的价格水平和其他市场因素（5）企业本身的出口能力和条件
（九）国际化企业实施总体经营战略的措施（1）培养国际化的经营人才
（2）建立有效的国际市场信息网络系统
（3）以国际市场为导向，适时地调整企业组织结构，生产结构和产品结构
（4）实行贸，工，技联合，加快企业技术进步，提高技术和产品开发能力
第十章企业经营单位的定位战略与投资战略
（一）企业经营单位的定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划和方略
企业经营单位的投资战略：指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性谋划和方略
（二）企业经营单位的定位战略决策的必要性（1）有利于企业经营单位明确其主导产品（2）有利于形成战略优势
（三）经营单位定位战略类型
（1）按行业内产品序列不同的定位战略类型（上游，中游，下游产品定位）
（2）按经营单位产品经营范围不同（产品专业化，产品多样化）
（3）按经营单位产品生产经营规模不同（小，中，大，超大规模）
（四）经营单位的定位战略决策应考虑因素（1）行业发展态势（2）市场需求趋势（3）企业实力条件
（五）企业经营单位的投资战略决策的必要性
（1）有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施（2）确保经营单位投资战略决策的科学性，有效性
（六）企业经营单位投资战略方案（1）积极的投资战略方案（2）追加投资的战略
（3）不投资或适当投资的战略（4）负投资战略
第十一章企业经营单位的竞争战略和合作战略
（一）概念
竞争战略：指企业为了获得竞争优势，在市场上处于有利的竞争地位，争取比竞争对手有较大市场份额和更好的经济效益，所作出的长远性谋划和方略
经营单位竞争战略：指企业经营单位根据在行业中所处的竞争地位，与行业内各种竞争力量开展竞争，争取有较大市场份额和理想经济效益所作出的谋划和方略
经营单位合作战略：指企业二级经营单位通过竞争以特定方式在某一方面或某些方面与对手或与其他利益相关者实行联合，联盟，合作，以达到共同确定的目标，促进相互的发展所作出的比较长远的谋划和方略
（二）经营单位制定和选择竞争战略的必要性（1）参加竞争的客观要求（2）谋取竞争优势的需要
（三）经营单位竞争战略类型
（1）按在行业中谋取竞争地位的目标不同（首位；优势；中位）
（2）按行业中竞争的重点不同（成本领先；差异化；集中化）
（3）按企业经营单位的竞争实力（进攻型；赶超型；防御型；转移型）
（四）经营单位合作战略类型
（1）按合作对象不同（1.中，中两方合作2.中，中，中„合作战略3.中外合作）
（2）按合作内容不同（科技开发型；产品生产型；资源开发型；市场开发型）
（3）按合作形式不同（契约式合作；股权式合作；合资式合作）
（五）经营单位合作战略决策中应解决的问题（1）选择合理的合作目标
（2）既合作又竞争，以竞争促合作
（3）合作中要善于取长补短，提升自身优势（4）努力实现双赢和多赢，巩固和发展合作 第十二章企业市场战略
（一）几个概念
市场战略：指企业投入有效资源，使一定的产品或服务进入，占领目标市场，并扩大其市场份额所作出的长远性谋划与方略。地位-企业的战略重点；实质：企业自身对市场的供与求进行调节和控制所采取的谋略。
市场细分：指根据用户或消费者不同的需求特点，把企业某一产品的总体市场划分为若干不同的用户群或消费者群。
品牌经营战略：指产品经营向品牌经营转换所做出的长远性谋划与方略
名牌战略：指企业以创建和运用商标和商号，使产品或服务在相关市场上获得相关顾客所公认，达到高市场覆盖面，高市场知名度，高市场占有率，高美誉度，高经济效益，实现企业持续发展而做出的长远性的谋划和方略。直复营销：指企业为了在任何地方产生可度量的反应或达成交易，使用一种或多种广告媒体为扩大市场所作出的谋划和方略。
顾客满意营销：指企业以顾客为中心，以达到顾客满意为目标而开展市场营销活动所作出的长远性谋划和方略，也叫顾客满意（CS）战略。
关系营销：指企业把顾客看作是有多重利益关系，多层需要，存在潜在价值的对象，不断去发现和满足顾客新的需求，帮助顾客实现和扩大价值，与顾客建立一种长期的良好关系的基础，培育长远市场所作出的谋划与方略。文化营销：指企业以提高顾客满意度为追求，以员工共识的价值观为基础，以确立品牌文化寻求顾客所接受的价值信念为立业之本，所作的长远性谋划与方略。
绿色营销：指企业在生产经营过程中所确立的环境保护意识，从产品设计，生产，营销，废弃物的处理方式，直到产品消费过程中，这有利于环境保护，生态平衡，实现企业可持续的发展所制定的长远性谋划与方略。
整合营销：指企业在努力兼顾企业，顾客和社会三方共同利益这仪目标的驱动下，为更好地协调企业内外系统的关系和活动，在总结成功经验，综合现代市场成功经营理念的基础上，以动态的观念，针对整个行业经营进入综合价值阶段，更加重视顾客的特点，努力把各种营销技巧，营销手段相互结合，优势互补，细心地去发现潜在的市场，创造新的市场，所作出的长远性谋划和方略。
网络营销：指企业以因特网为核心，利用电子计算机处理信息，进行市场环境分析，营销情报检索，物流流程管理，辅助营销决策，开展电子商务活动，实现营销目标所作出的长远性谋化与方略。
（二）市场战略决策的内容（1）目标市场
（2）市场营销组合（3）品牌战略和名牌战略（4）市场营销新谋略
（三）企业市场细分的目的（1）便于掌握不同顾客的需求特点，正确地进行产品开发和市场开发
（2）便于掌握市场分布情况，发现市场缝隙（3）有利于确定企业的重点目标市场
（四）企业产品市场细分的原则（1）市场特性的可衡量性（2）市场开发的效益性（3）进入市场的可行性（4）细分标志的动态性
（五）企业目标市场战略方案
（1）按市场方位不同划分（单方位目标市场战略，多方位目标市场战略，全方位目标市场战略）
（2）按市场空间大小（本地；地区；全国；国际区域；世界）
（3）按目标市场的远近（就近；周边地区；周边国家；远洋国家或地区）
（4）按经济发达或发展程度不同（经济发达；新兴工业化；发展中地区或国家；欠发达地区或国家）
（5）按顾客或客户需求量大小不同（大客户；中小客户）
（六）企业目标市场战略选择（1）选择目标市场战略的条件
（2）选择目标市场战略应处理好的关系A.市场面的多与少，大与小的关系B.重点市场和一般市场的关系C.本地市场和外地市场的关系D.国内市场和国外市场的关系E.当前市场和长远市场的关系
（七）企业市场开发的战略
（1）产品市场定位战略（避强，雷同，超强）（2）进入目标市场的战略
A.按贸易或投资方式不同（贸易式；契约式；投资式）B.按进入市场的远近不同（滚雪球式；采蘑菇式；先远后近式）
C.按进入市场的难度不同（先易后难；先难后易）（3）开发市场的营销组合战略（产品开道；价格引路；渠道开通；促销开路）
（八）市场营销组合战略的选择应考虑的因素（1）目标市场的特点（2）企业营销战略的任务（3）企业营销环境（4）企业资源状况（5）市场营销预算
（九）名牌战略的类型
（1）按名牌涵盖的对象不同A.名牌商标战略B.名牌商号战略
C.商标，商号统一的名牌战略D.商标和商号共创名牌战略
（2）按名牌等级（地方级；地区级；国家级；国际区域级；世界级）
（3）按名牌成长（1.生产规模扩大化2.集团化经营；3.多样化经营；4.国际化经营）
（4）按名牌的价位（高；中；低）
（十）实施名牌战略应重视的几项工作（1）树立正确的名牌观念（2）准确地进行市场定位（3）合理地制定名牌的目标（4）把握好名牌升级的时期
（5）抓好企业名牌要素的整体优化工作 第十三章企业产品战略
（一）几个概念
（1）（现代）产品：是生产者生产出来提供给市场，引起顾客注意，促使其购买，满足某种欲望或需要的实体（2）产品要素：指构成产品的元素及其素质，包括有形要素和无形要素
（3）产品战略：指企业生产某种产品或生产某些不同的产品，去满足目标市场顾客的需要，并实现企业总体经营战略所确定的目标而作出的长远性谋划与方略
（4）产品寿命周期：指产品从投入开发到投入生产，投放市场开始，经过成长、发展、成熟到衰退，被另一种新产品所淘汰为止的整个过程。
（5）产品结构：指企业生产的各种不同类型的产品质的组合和量的比例关系。
（6）产品寿命周期评价法：根据产品寿命周期原理，从产品在市场上销售增长和获利能力的变化上，确定产品所处的寿命周期阶段，以判断产品生命力，并对产品开发，生产和销售等重大战略作出选择的方法。
（二）产品战略的地位（在企业职能战略体系中处于核心地位）
（1）正确的产品战略有助于提高企业经营战略决策水平（2）正确的产品战略有利于增强企业的生命力
（3）正确的产品战略有利于提高企业和社会的经济效益
（三）不同寿命周期阶段的产品战略（1）投入期的产品战略（“以新领先”：“新品完善”：“新品形象战略”）
（2）成长期的产品战略（新产品生产扩大化；新品名牌）
（3）成熟期的产品战略（改进或改革产品；优质低价；产品差异化）
（4）衰退期的产品战略（集中战略；收益战略；逐步减产，最后淘汰）
（四）产品结构调整和优化的战略方案
包括：方向；用途；技术；档次；材质；序列
（五）产品开发战略分类
（1）按产品开发的新颖程度（全新；换代；改进）（2）按产品开发新的范围和水平（地区级；国家级；国际区域级；世界级）
（3）按产品开发方向（功能化；规格化；精密度；节能化；特色化、差异化）
（六）产品战略决策应考虑的因素（1）产品未来的发展前途
（2）产品收益性（销售利润率和资金利润率指标）（3）产品竞争性（4）资源条件（5）技术条件（6）商品化程度（7）销售可能性
（8）国家规划，方针，政策，法令的要求
（七）产品战略决策方法（1）产品寿命周期评价法
（2）产品获利能力评价法（资金利润率水平来评价）（3）产品四象限评价法（根据市场位置来评价）（4）产品系列平衡法（九象限评价法根据产品的市场引力和企业实力所包含的各种因素来评价）第十四章企业产品质量战略
（一）几个概念
（1）产品质量：指产品的使用价值，即产品适合一定用途，满足用户和消费者在生产上，工作上一定需要所具备的特性。
（2）产品质量战略：企业设计和生产顾客所需要的质量特性，达到顾客所要求的质量水平，满足其需要，所作出的长远性谋划与方略。
（3）产品质量特性：指由产品使用目的所提出的各项要求，满足一定需要所具有的性质。（包括性能；寿命；可靠性；安全性；经济性五个方面）
（二）产品质量战略决策的作用
（1）是企业产品结构优化战略的一个重要内容
（2）是推动企业技术进步战略决策的一个重要方面（3）推动着智力开发战略决策（4）带动着企业生产战略的决策（5）有利于推动企业营销战略决策
（三）产品质量战略类型（1）产品质量特性组合战略A.内在质量为主，外部质量为辅B.外部质量为主，内在质量为辅C.内外质量并重
（2）产品内在质量特性战略
A.产品性能战略（高；适中；合格）B.产品寿命战略（长；适中；短）
（3）产品质量标准战略（国家；国际；国外先进；目标市场所在国；竞争质量；用户满意）
（4）市场动态质量战略（符合性；竞争性；适用性）（5）质量目标战略
A.质量等级战略（优秀；良好；一般；可用）B.质量年代水平等级
（四）产品质量战略决策应考虑的因素（1）国内外市场近期和远期需求变化趋势（2）企业总体战略目标的要求（3）企业的开发能力和生产条件（4）国内外产品质量提高的动向
（5）国家在一定时期对产品质量目标的要求和产品质量监督政策（5条）
（五）企业质量战略管理工作（1）重视提高质量战略意识
（2）正确地制定质量战略目标和质量战略方针（3）重视产品创名牌和塑造企业产品质量形象
（4）重视企业质量保证体系和质量标准的制定工作（5）开展企业产品质量的认证工作第十五章企业科学技术战略
（一）概念
（1）科学：指关于自然、社会和思维的运动形式及其的知识体系，是人类实践经验的升华和结晶，并实践中得到检验的理论
（2）技术：指人们在生产劳动过程中用来调节和控制人与自然间的物质交换过程的劳动手段、工具及其技能、方法的总和
（3）技术进步：指人们在生产活动中使用效率高的劳动手段，先进的工艺方法，提高劳动，以推动社会生产力不断发展的引动过程。
（4）科技战略：指企业为实施其总体经营战略，围绕企业发展目标，从科学技术的角度，通过科技开发，技术引进，技术改造等活动，推动企业技术进步，产品升级，效益提高等，所作出的长远性谋划与方略。
（二）技术的构成（1）按技术形态划分（物质形态的技术；智能形态的技术）
（2）按性质划分（硬技术；软技术）
（三）技术的功能（科学；生产；经济；社会；管理；）
（四）衡量企业技术进步的指标（1）技术水平提高的程度指标（2）经济效益指标（3）环境效益指标（4）社会效益指标
（五）企业技术进步的基本模式（开发型；扩散型或引进型；改造型）
（六）科技战略的特点（从属性；超前性；创新性；风险性）
（七）科技战略的地位（一般处于先导地位）（1）对现实企业总体战略起着保证作用（2）对现实企业技术进步起着指导作用（3）对企业管理的变革起着推动作用
（4）对提高企业的竞争能力起着促进作用
（八）企业科技战略的类型
（1）按拥有知识产权的程度不同A.原创性知识产权B.规避知识产权C.尊重知识产权
（2）按企业技术类型
A.劳动密集型（资金节约型）
B.技术密集型（资本密集型，劳动节约型）C.知识密集型（智能密集型）D.劳动密集与技术密集相结合E.劳动密集与知识密集相结合F.技术密集与智能密集相结合（高新技术战略）（3）按技术的层次结构（初级；中级；先进；先进适用）
（4）按技术进步的目标（地区；国家；国际；世界先进）
（5）按企业在技术竞争中所负担的角色
A.领先型技术战略（大型企业或企业集团考虑）B.紧跟型（尾随型）技术战略（大型企业或具有革新能力的中小企业）
C.模仿型技术战略（发展中的企业普遍采用）D.配角型技术战略
（6）按技术进步的方式不同（独立开发；技术引进；技术改造）
（八）企业科技战略决策应考虑的因素（1）国内外科学技术发展的总趋势（2）国家的科技发展战略和技术政策（3）竞争对手的技术状况和技术战略（4）本企业的技术现状，优势和差距
（5）掌握国内外先进技术的可能性和引进技术的消化能力
（6）本企业的技术队伍和职工技术素质
（九）科技战略实施的工作
（1）发挥现有技术的优势，创造新的优势（2）培育人才优势，发挥人才优势
（3）搜集最新技术信息，力争技术开发的主动权（4）有计划地开发新技术，建立技术储备，抢占高新技术制高点
第十六章企业物力资源战略
（一）概念
（1）物力资源：指企业进行生产经营活动所需要并拥有的土地、厂房、建筑物、机器设备、仪表、工具、运输车辆和器具、能源、动力、原材料和辅料等。
（2）企业物力资源战略：指根据企业总体战略的要求，对企业生产经营活动所需物力资源的开发、采购、租赁、利用等，所作出的长远性谋划与方略
（二）企业物力资源的重要作用
（1）企业劳动手段是企业再生产的物质技术基础（2）企业的劳动对象资源，是企业再生产不断循环的重要条件
（3）企业的物力资源是企业向社会和市场源源不断提供所需产品或劳务的重要保证
（三）企业所需物力资源类型
（1）按资产形态（固定资产；流动资产）
（2）按物质在生产中的具体作用（主要原材料；辅助材料；燃料；动力；工具）
（3）按物质本身的自然属性（金属材料；非金属材料；机电产品）
（四）企业物力资源战略类型（1）采购物力资源战略
（2）自主开发资源战略（本地，国内，高科技）（3）联合开发资源战略（兄弟企业的联合；利用外资；同外商合作）
（4）培植资源战略
（5）租赁战略（融资性租赁；服务性租赁）（6）综合利用资源战略
（五）企业物力资源决策应考虑的因素（1）企业所处地理自然环境状况（2）国内物力资源市场供求状况（3）国家资源政策
（4）国内外资源的供求状况
（5）企业物力资源的开发和利用能力（6）企业总体战略及其目标要求
（六）企业物力资源战略的实施（1）重视物力资源的节约A.改革产品设计B.采用先进的工艺
C.采用新的材料和代用料D.采用先进的下料方法
E.加强物资定额和仓储管理（2）加强物力资源的利用A.修旧利废B.一物多用C.综合利用
第十七章企业人力资源战略
（一）概念
（1）人力资源：指从事现代化生产经营活动的人力，是指那些具有一定生产经验，劳动技能和科学知识，在生产系统中发挥着一定劳动功能的人。
（2）人才：指在人力资源中，那些通过各种社会实践的锻炼，具有一定的专门知识，较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，在认识和改造自然，改造社会中，对人类进步作出一定贡献的人
（3）企业人才：指在企业人力资源中，那些具有一定的专门知识，较高的技术业务能力，能够以自己创造性的劳动，对企业的发展和社会的进步作出较大贡献的人。（4）企业人才资源战略：指根据企业总体战略的要求，为适应企业生存和发展的需要，对企业人力资源进行开发，提高职工队伍的整体素质，从中发现和培养一大批优秀人才，所进行的长远性谋划和方略。
（二）人力资源的特点（生物性；能动性；时效性；智力性；再生性；社会性）
（三）人才的基本特征
（1）能够创造性地进行劳动（2）具有较高的知识和智能
（3）在自己的工作实践中，对本单位的发展和社会的进步作出了一定的贡献
（四）人才的基本素质（德；学；才；识；体）
（五）企业所需的人才类型（1）科学技术型（2）经营管理型
（3）政工、企业文化工作型（4）行政管理型
（六）可供选择的人力资源战略
（1）人力资源开发战略（引进人才；借用人才；招聘人才；自主培养；定向培养；鼓励自学成才）
（2）人才结构优化战略（层次；学科；职能；智能；能级；年龄）
（3）使用人才战略（任人唯贤；岗位轮换；台阶提升；职务、资格双轨；权利委让；破格提拔）
（七）企业人力资源战略决策应考虑的因素（1）国家有关劳动人事制度的改革和政策（2）劳动力市场和人才市场的发育状况（3）企业的人力资源开发能力（4）企业人力资源开发投资水平（5）社会保障制度的建立情况
（八）企业人力资源战略的实施（1）人才的发现A.树立爱才之心B.提高识才之能C.具备护才之胆D.掌握选才之法
（2）人才的激励（物质；精神；荣誉；工作）第十八章企业文化战略
（一）概念
（1）企业文化：指支配企业及其职工在从事商品生产经营活动时，向自然索取，与社会交往中，共同持有的理想、信念、价值观念、行为准则和道德规范的总和
（2）企业文化战略：指根据企业总体战略的要求，对企业在生产经营活动中逐步形成，并取得职工共识的价值观念、理想信念、经营哲学、道德风范、行为准则等，进行完善、提高，以指导企业发展所进行的长远性谋划与方略
（二）企业文化提出的背景
（1）科学技术的进步，企业职工构成的变化，智力型职工比重增大
（2）企业管理中软要素的作用增大
（3）企业经营领域扩大化，经营领域多角化，面临的竞争对手增加，竞争激烈，经营风险增大，企业外部的压力加大
（三）企业文化的特点（隐形性；科学性；时代性；系统性；具体性；动态性）
（四）企业文化的作用（导向；凝聚；规范）
（五）可供企业选择的企业文化战略方案（1）企业产品形象战略（2）企业职工形象战略（3）企业家形象战略（4）职工榜样战略（5）文明生产战略
（6）企业员工共同信念战略（最核心的，主导作用）（7）企业凝聚力战略
（8）企业形象战略（最根本的战略，是一个指导战略）
（六）进行企业文化战略决策应考虑的因素（1）生产力发展水平，企业技术进步状况（2）企业职工行为规范和道德状况
（3）企业生产经营水平和市场竞争中的地位（4）企业家和员工队伍的素质状况
（5）企业总体经营战略及其战略目标的要求 第十九章企业财务战略
（一）概念
（1）企业财务战略：指企业对维持和扩大生产经营活动所需资金进行筹集，分配，使用，并实现企业总体战略目标所作出的长远性谋划和方略
（2）负债经营战略：指企业向商业银行等金融企业或向信托投资公司等非金融性企业借款，或通过有关银行向社会发行企业债券，以筹集所需资金用于生产经营活动的一种战略
（3）内源型筹资战略：指依靠企业内部筹资解决生产经营活动所需资金的渠道战略，通过内部筹资主要是指利用企业内部的留成利润（主要表现为盈余公积金和未分配利润）；应付税款（尚未到期的应交税款）；折旧准备基金；企业内部集资；盘活企业内部存量资产
（4）直接融资战略：指企业直接进入证券市场，通过发行股票和债券等方式筹集资金的渠道战略
（5）资本的经营风险：指企业在经营活动中由于企业外部环境诸多因素的变化，特别是市场因素的变化，使经营成果出现向坏的方向转化的危险
（6）资本的财务风险：指因扩大经营规模或扩大经营领域的需要，企业举债筹集资本而产生的失利的危险
（7）终值评价法：指利用资本的时间价值计算将来值，用以对投资或筹资方案作出评价的方法
（8）风险评价法：指通过对风险大小的测算与效益的估算，以及企业承受和分散风险的能力的分析，对投资或筹资方案作出评价和选择的方法
（二）企业财务战略决策的作用
（1）对各项经营决策起着综合平衡的作用
（2）对各种经营战略方案起着评价和选择的作用（3）对经营资源的分配起着指导作用
（三）企业筹资战略类型
（1）按筹资的方式不同（资本积聚；负债经营；合资或合作经营；股份经营：“三来一补”）
（2）按筹资的渠道不同（内源型；外源型<间接融资和直接融资>）
（四）筹资战略决策应遵循的原则
（1）尽可能挖掘企业潜力，实行内源型融资渠道战略（2）在企业自有资金不足，内部融资不能满足对发展资金的需求时，则努力开通外源型融资渠道战略
（3）企业筹资来源的选择中要有利于优化企业资本结构（特别是长期负债与权益资本之间的比例关系要合理）（4）创造良好的投资环境，是争取资金来源的前提条件
（五）企业投资战略类型（1）按投资方向划分
A.外延性投资战略（又叫数量型或速度型投资战略）B.内涵性投资战略（又叫质量型或效益型投资战略）——是我国大多数企业应加以选择的投资战略C.兼顾型投资战略
（2）按投资项目来划分（产品；工艺；设备；节能降耗；生产环境改造）
（六）企业投资战略决策应考虑的因素（1）市场需求趋势
（2）国家发展略和产业政策要求
（3）企业当前和今后一定时期的主要矛盾（4）企业外部的资源环境和竞争态势（5）企业自身的积累和投资能力（6）企业成长阶段
（七）资产（资本）运营战略类型
（1）资本（资产）重组战略（企业重组；资产重组；产权重组）
（2）企业资本形态战略类型（有形资本；无形资本）
（八）资产（资本）运营战略决策应考虑的因素（1）市场需求趋势
（2）国家发展战略和产业政策要求（3）要考虑企业的资源条件（4）企业的成长阶段
（5）资本市场的发育状况 第二十章企业经营战略管理过程
（一）战略制定过程的特点（1）战略决策的高层性（2）战略决策的自主性（3）战略决策的创新性
（4）战略决策过程的动态性和间歇性
（5）决策思维的理性化和决策结果的风险性
（二）战略实施的重点工作
（1）设计和选择实施战略所需要的组织机构（2）将战略方案具体化，使之便于操作
（3）合理配置企业资源，以支持战略方案的实现
（三）战略实施方式的选择（指令型；变革型；合作型；文化型；增长型）
（四）制定战略规划的注意点（1）规划的严肃性和可行性（2）规划的专业性和民主性（3）规划的集中性与分散性
（五）战略控制：指在战略实施过程中，将反馈的执行情况与战略目标进行比较，从中发现偏差，并及时采取有效措施，努力加以纠正，以确保战略目标实现的活动
（六）战略控制的必要性
（1）战略实施的环境和条件发生的重大变化（2）战略规划本身存在某些缺陷（3）企业整体目标与局部目标
（4）解决集权与分权的矛盾必须加强战略控制
（七）战略控制的对象（全过程；全体系；全员）
（八）战略控制的基本要素（确定评价标准；衡量工作绩效；及时纠正偏差）
（九）战略控制的原则（预测未来；抓住重点；经济合理；奖惩结合）
（十）战略控制的方式（自上而下；反馈控制；自我监控；相互监控）
（十一）战略控制的方法（间接；直接）
（十二）战略调整的方法（关键因素调整法；备用方案调整法）
第二十一章企业经营战略的组织与指挥
（一）不同类型工作与组织结构的特征
（1）高层：非事务性工作；规范化程度低；管理幅度窄；目标重点是抓质量；组织呈柔性
（2）中层：担负技能性工作和工程技术性工作；其他适中；目标重点是可靠性；组织偏向柔性
（3）基层：事务性工作；其他高；目标重点是数量和效率；组织偏刚性
第二十二章战略管理与企业家
（一）企业家的主要职责
（1）谋划企业发展，制定战略方案（确定企业使命；确定企业目标；规定企业实现战略目标的途径）（2）有效地实施战略
A.将战略方案具体化，即制定战略计划
B.设计并建立与企业总体战略和分战略相适应的组织体系
C.培育和组建实施经营战略的骨干队伍，领导和激励企业员工积极执行战略任务
D.确定基本的协调和控制制度，选择正确的控制手段和激励手段
（二）企业家的素质特征（1）品德高尚（2）思维敏捷（3）性格优异（4）富有韬略
（三）战略型企业家的造就和成长（1）客观条件
A.保证企业自主经营，自负盈亏，企业领导者真正承担起自负盈亏的责任
B.建立企业家制度，即建立企业家的识别，选择，任用，培养，考核，奖惩，晋升等一套系统的制度（2）主观努力
A.抓住机遇，显示才干B.正视自己，改造自己C.善于学习，勇于实践
（四）战略领导班子组建的原则（1）选择主要领导的原则（2）精干，高效的原则（3）合作和谐的原则（4）优化组合的原则
6.企业经营与CS战略 篇六
一、主旨
企业的整个经营活动要以顾客的观点满意为指针，要从顾客的角度、用顾客的观点而非自身的观点来分析、考虑消费者的需求。其基本观点和方法是：把顾客需求（包括潜在的需求）作为企业开发产品的源头，在产品功能价格设定、分销促销环节建设、完善售后服务系统等方面，以便利顾客为原则，最大限度地使顾客感到满意；在产品开发到产品售出乃至实施售后服务的整个过程，企业要及时跟踪研究顾客购买的满意度，并依此设立改进目标，调节经营环节；抓住老顾客并通过老顾客为企业传播良好口碑、扩大顾客队伍。通过不断巩固和提高顾客满意度，保证企业在激烈的市场竞争中占据有利位置。
如果把CS经营战略同CI设立相比，可以发现：CS考虑问题的起点是顾客；CI则是企业形象；CS要建立的是企业为顾客服务、使顾客满意的系统；CI则带有较浓的推销色彩。显然，就经营观念而言，CS要比CI更深一层、更高一筹。
二、内容
主要有这几方面：
（1） 站在顾客立场上研究和设计产品。预先把顾客的“不满意”从产品本身（包括设计、制造）和供应过程中尽可能地去除，并顺应顾客的需求趋势，预先在产品上创造顾客的满意。通过发现顾客的潜在需要并设法用产品去引发这些需要，使顾客感受意想不到的满意。
（2） 不断完善产品服务系统，最大限度地使顾客感到安心和便利。
（3） 十分重视顾客意见，让用户参与决策。要把处理好顾客的意见视为对创造顾客满意度的推动。据美国斯隆管理学院调查，成功的技术革新和民用新产品中，有60~80%来自用户的建议。
（4） 千方百计留住老顾客。给老顾客以优惠是常见的做法，而给老顾客以关怀更能打动他们的心。最好的推销员是那些从产品和服务中获得满意的顾客。据美国房地产行业的调查，一个满意的顾客会引发8笔潜在的生意，其中至少有一笔会成交；一个不满意的顾客会影响25个人的购买欲。争取一位新顾客所发的成本是保住一位老顾客的6倍。
（5） 创造厂商与顾客彼此友好和忠诚的界面，使服务手段和过程处处体现出真诚和温暖。IBM是享誉全球的电脑帝国，这家公司也以忠诚为用户服务而著称。
（6） 按以顾客为中心的原则建立富有活力的企业组织，
首先要对顾客的需求和反映具有快速反应机制，其次，组织氛围要鼓励创新。第三，组织内部要保证通畅的双向沟通。
（7） 分级授权。这是及时完成令顾客满意的服务的重要一环。如果服务工作的执行人员（从一线经理到售货员）没有充分的处理决定权，什么问题都要等待上司的指令，那是无法保证顾客满意的。虽然授权不同于分权，权责不能匹配，但通常受权人在执行过程中会增强责任意识。
三、背景
构成CS经营战略的主要思想和观点方法早已有之，一些企业也曾实践过。但是，作为一种潮流出现于90年代，却有其深刻的社会经济背景。
经营与竞争环境的变化是CS经营战略出现的第一个原因。在买方市场时，企业利润是由强大的生产力和包括生产率与质量在内的企业竞争力带来的。现在，西方绝大多数行业已处于买方市场之中，如果不能使顾客满意，即使是“好商品”也会卖不出去。
质量观念与服务方式的变化是CS经营战略出现的第二个原因。传统的标准认为，凡是符合用户要求的就是合格产品。在市场激烈竞争条件下，新的质量观念是：企业的产品质量不仅要符合用户要求，而且要比竞争对手更好。美国是世界上的汽车生产王国，但是，美国街头却到处奔驰着日本汽车。其实，美国生产的汽车质量也是很好的，但日本的汽车更能满足消费者各方面的期望，相比之下美国的汽车要略逊日本汽车一筹。现代意义上的企业产品是由核心产品（包括产品的基本功能因素），有形产品（质量、包装、品牌、特色等组成）和附加产品（提供信贷、交货及时性、安装使用方便及售后服务组成）共三大层次构成的。现代社会中系统的服务正占据越来越重要的地位，而产品的核心部分却降到次要地位。
顾客消费观念和消费形态的变化是CS经营战略出现的第三个原因。在理性消费时代，物质不很充裕，消费者大多着眼于产品是否经久耐用，较多考虑的是质量、功能与价格三大因素，评判美产品用的是“好与坏”的标准。进入感情时代后，物质比较充裕，收入与产品价格比有所提高，价廉物美不再是顾客考虑的重点。设计、口牌及使用性能更为重要，评判产品用的是“喜欢和不喜欢”的标准，消费者往往关注产品能否给自己的生活带来活力、充实、舒适和美感。他们要求得到的不仅仅是产品的功能和品牌，而且还要求与产品具有的魅力和一切为顾客着想的体贴去感动顾客。一位汽车销售商说得好：“当顾客的汽车出了毛病，你也应当为他难过”。
7.我国企业国际经营战略实施分析 篇七
我国加入世界贸易组织 (W T O) 后, 即已融入到国际市场的环境中, 在全球化的影响下, 我国企业的经营环境发生了很大的变化。因此, 我国企业必须调整战略以适应这种环境的变化, 其中, 国际经营战略是企业实施战略转型的一个重要方面。
(一) 经济全球化是不可抵挡的时代潮流, 这是实施国际经营战略的大环境
经济全球化是以信息革命为技术基础, 以发达国家跨国公司为载体, 实行无国界垄断, 在全球范围内配置资源的一种经济发展方式和趋势。经济全球化最突出的表现是世界范围内金融投资、贸易自由化进程的大为加快。在这个过程中, 外国跨国集团往往采取延长产业链条等方式与我国企业进行竞争, 对我国产业经济形成冲击。我国企业必须转变战略, 以适应这种市场条件, 在国际市场上争取生存权和发展权。
(二) 我国企业实施国际经营战略是自身内涵发展的要求
目前, 我国国民经济发展迫切需要加快企业“走出去”战略步伐。随着经济快速增长, 我国制造业产能过剩和结构性矛盾突出, 多数工业品供大于求, 单纯依靠出口易诱发贸易摩擦。因此, 到境外投资建厂, 实现原产地多元化, 促进国内经济结构调整, 是企业有效的策略之一。另外, 在经济全球化的背景下, 以及我国宏观政策的调整和人民币升值的压力下, 我国企业要参与全球经济的竞争, 只有实施“走出去”战略才能开拓更大的生存空间, 这样既减少了国际贸易摩擦, 又能利用当地的各种资源要素提高产品在东道国的竞争力, 也只有这样才能更好改变我国在国际贸易中的分工格局, 才能提高我国企业的整体竞争实力。
二、我国企业实施国际经营战略的现状分析
我国企业实施国际经营战略已取得显著成效。有关统计数据表明:我国对外经济合作业务分布在近200个国家和地区, 对外直接投资的66%、对外承包工程的42%和对外劳务合作的54%集中在亚洲。对北美、大洋洲、非洲和亚洲的直接投资增幅在80%以上, 对非洲和拉美的承包工程与劳务合作业务增幅在60%以上。另外, 经营领域也正逐步拓展, 几乎囊括了所有产业。其中, 信息和通讯业、采矿业和制造业成为我国企业对外直接投资的主要行业, 对外承包工程业务主要集中在建筑、交通运输、电子通讯、石油化工和电力行业, 外派劳务人员主要集中在工业制造、建筑、农林牧渔、交通运输等行业。并且加强了跨国并购的力度和金额, 国际经营战略的优势已得到初步体现。
但是, 在这个过程中仍然有很多问题亟待解决。主要包括:
(一) 标准化与本地化相冲突
众所周知, 由于全球竞争的加剧, 降低成本已经成为经营的重要课题, 而标准化的管理、服务、产品和市场运营手段正好可以充分发挥规模经济的作用, 从而大幅度降低企业的成本, 为企业赢得竞争优势。然而, 正是由于这种标准化往往与当地的实际情况不相符合, 不能最大限度地满足消费者的习俗或者是日趋多样化和个性他的需求, 导致冲突成本的发生。
(二) 分散化个体经营模式与全球化环境不相符
在当今经济全球化驱使下, 跨国公司都广泛建立策略联盟作为实现规模效应的发展手段, 而我国大部分企业由于受历史原因等因素的影响, 彼此缺少横向的联系和合作, 这种分散化的个体经营模式, 无法在市场、资本、技术、信息以及人力等资源上实现共享与互补。例如, 工业企业与外贸企业在整个供应链中彼此缺乏有效的沟通, 工厂以生产为中心, 外贸公司以单纯的贸易为目的, 缺少共同的市场意识和以顾客为导向的宗旨, 使工业企业因为有权从事进出口业务, 就不作全面权衡便自设海外公司, 与外贸公司形成竞争, 其结果不但没有提升企业产品的国际市场占有率, 反而消减了整体的竞争力。这种经营模式显然使整体优势弱化, 大大落后于时代的发展。
(三) 缺乏高素质的跨国经营管理人才
目前, 我国企业在实施国际经营战略时, 往往缺乏具有国外文化、法律、国际经贸等知识的高素质复合型人才, 尤其是既懂外语, 又懂经营、会管理的高素质管理人才。多数企业的境外管理人员大多存在“任人唯亲”、“因人设职”的现象。国有企业选派的境外企业管理人员, 也没有贯彻聘用原则, 致使有不少企业管理人员不具备跨国经营应具有的素质, 这不仅制约了企业人才的正确使用, 也严重妨碍了企业国际经营战略的实现。
三、我国企业国际经营战略实施分析
我国企业在实施国际经营战略时, 可根据战略实施的不同阶段, 有针对性的做好以下几点工作:
(一) 国际经营战略初始阶段
管理重点为各子公司文化、业务等的传导工作。企业国际化的初始阶段, 每一个海外子公司所获得的第一手的知识和经验都是其生存和发展的基础, 而且也对整个企业集团今后的国际化拓展有十分重要的意义, 所以在这一阶段, 对个别子公司层次的组织学习的管理十分关键。另外, 在实施国际经营战略之初, 根据国际经营管理的需要, 应当积极培养人才, 完善人才管理, 在配备人才时, 应选择具有专业素质的人才, 坚持“任人唯才”的用人原则, 为后续战略的实施打好基础。
(二) 地方市场拓展阶段
通过初始阶段的基础工作, 即进入了子公司地方市场拓展阶段。这个阶段管理的核心是子公司。因为标准化与本地化矛盾是不可避免的, 子公司应当结合当地实际情况, 在标准化与本地化之间进行权衡, 通过改变产品结构、划分客户群等方式, 争取达到帕累托最优。另外, 根据所在国的具体情况, 适时调整投资产业结构。这里, 根据发达国家国际经营战略实践的经验来看, 合理的产业结构是形成在保持现有投资产业的基础上, 加大制造业、服务业, 尤其是现代服务业的投资力度, 形成以传统产业为基础, 以现代制造业、现代服务业为先导的投资产业体系。
(三) 全球合理化阶段
随着企业国际经营的经验的逐渐丰富, 企业的国际经营出现多样化的趋势, 能够实现标准化与本地化的合理化, 此时, 企业已经进入了全球合理化阶段。在这个阶段, 企业集团的价值链已经构成, 企业的边界也已经确定, 企业集团的战略重点转为如何将其资源合理地分布在全球运作的网络之中。作为一个整合的实体, 企业集团应当在前面两个层次的基础上建立持续的组织学习过程, 并形成具备高效知识流的学习网络。在这一网络中, 来自于包括总部和子公司在内的每一个节点的知识都能被整合进整个网络中创造出新的知识并将其转移到任何需要的地方。在学习网络的支持下, 企业集团可以在每一个市场从容建立其竞争优势, 并最终获得可持续的发展。
以上是我国企业实施国际经营战略所必经的三个阶段以及每个阶段的工作重点。在这个过程中都需要政策的支持, 所以, 完善企业海外投资政策是现阶段政策层攻克的重点。笔者认为, 首先应当对分散化个体经营模式进行改进, 建立鼓励企业间横向合作进行海外投资的机制, 改变现阶段投资规模不经济的状态;此外, 由前面的统计数据我们可以得出, 我国企业对外投资的地域分布不平衡 (大都集中在欧洲、美洲等发达国家) , 这说明我国境外投资企业大多偏重于劳动密集型的初级产品和消费品产业, 相对忽视高新技术产业以及与国内生产有密切关联且能发挥连锁正向效应的投资不多, 以致总体经济效益不显著。所以, 我们政策制定者可以据此对高新技术等产业制定有关鼓励政策, 对亚非拉等发展中国家的投资项目实施优惠政策, 鼓励对其进行投资, 实现投资项目的优化。
四、结语
在经济全球化的今天, 实施国际经营战略是培育中国跨国公司必然要求, 是进一步拓展国际市场的有效途径。在我国加入世界贸易组织时起, 我国已经具备了实施国际经营战略的条件, 即一个开放的国际市场。所以, 无论是我国的企业, 还是我国的相关政策制定机构都应当把握这次机遇, 提高我国企业的层次, 在更广阔的市场环境下, 实现经济结构的调整和资源的优化配置。更重要的是, 实施国际经营战略也是国家战略发展的一个重要组成部分。
参考文献
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[2]、李东阳, 对外直接投资的实现途径及其选择, 东北财经大学学报, 2002年第11期
[3]、于斌、付克飞, 网络时代的国际经营战略, 生产力研究, 2005年第10期
8.特许连锁：用战略意识经营企业 篇八
一、先量化还是先质化？
是先布局数量再提升经营质量，还是先将单店经营做好再辅射数量是一个争议性很强的话题，盟略方圆推崇的是结合产品与产业周期来进行评定。
大多数的特许企业操盘人员战略思维稍弱一些，在经营规划时思考的主要方向是产品生命周期。
以产品生命周期作为规划的基点，其常见的经营思维考虑更多的是现有产品的发展阶段，只是局限在自有产品与同一同业竞争者的比较中，简单的认为，如果是新产品要先做介绍性推广，如果是成长期的产品就要以形象或促销来提升，这种思维是基于产品周期的惯性思维，容易将经营者的思路局限化而失掉机会或增加进入风险。
以产品周期作为市场思路会使企业经营者忽略产品所在行业的产业周期，最科学的方式是评估产业周期后再进行战略布局的确定。
有的产品在立项时也许大家都认为不错，但有可能处在产业的衰退期中，贸然进入是一个非常危险的动作。
企业在进行经营动作前，一定要分析产业的曲线变化，预设出产业的曲线走向，再根据曲线变化制定出应该进行的步骤。如果所在的产业曲线与产业类型非常合适，就完全可以实施规模化战略，通过规模挤占市场份额后再进行质量的调整。
湖北有一个生产高科技降解材料的厂家，初次沟通时兴致勃勃地告诉我，他们的行业现在没什么竞争，市场空间很大，通过产业曲线评估后发现这家企业的产品正是产业的导入期，国内最大的同行年产值不到1个亿，属于典型的市场培育期，而且可以断定的是企业现在的投入很有可能是为后来者进行义务培育。在我们的建议下，厂家采取了业务剥离的方式，先做之前的主营业务，待降解市场培育期
过后再择机进入，避免不必要的投入风险。
二、筹备工作做到至善至美后再拓展？
筹备期时就力求做到完美也是部分厂家存在的一种思路，其实从市场运作来看是没有太大必要的。市场是一个动态变化的曲线，只要能将产品质量保证，后续的流程优化、服务、研发等都可以通过市场论证后随时修整。
市场初期，因为准备工作的疏漏与区域市场的文化差异，允许出现一些不完善的地方，只要根据市场需要随时调整即可，不影响整体的战略进程。一开始就去将工作做细的方式容易使意识进入一个狭窄的思路而影响大局。
三、组织架构要齐全完善？
组织架构的考察是我介入每个企业时首先要做的诊断，从组织架构与在岗人员的比例上就能很轻易地分析出这家企业的核心竞争力是什么，并且在核心竞争的前提下，看一下现有的组织架构是否围绕着提升核心竞争力的目标而进行的。
根据战略的发展规划来制定不同时期的组织架构是正
确的办法。不要一开始就将所有的岗位全部做齐，根据战略制定的每期要点来突出相对应的职能部门，待市场成熟后组织架构才会慢慢梳理完善。
例如，如果企业制定的战略前期是要并购为主，那么资本运作的部门则要作为主要的职能部门来体现，再配合收购后的具体工作来制定横向的管理部、营销部门，其余所有的部门设置均要纵横向体现提升收购后营销管理部门的工作能力，待并购期过后重点的部门则自然要梳理至管理与营销部门。
在拓展市场的同时，要时刻注意各相关活动对企业业绩的影响。
目前比较火爆的休闲零食连锁已经在产品质量上出现了很严重的质量问题，此时企业应该着重对采购部门的职能流程进行严格把控，或通过后向一体化来保证产品的可控性，促进企业的良性运转，否则必然面临重大的经营危机。
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