学习阿里巴巴的销售团队建设模式

学习阿里巴巴的销售团队建设模式（共11篇）

1.学习阿里巴巴的销售团队建设模式 篇一

充分利用销售人员工作时间

销售人员满负荷工作时的平均成本对于任何一个公司来说都是一项重要的支出。公司拥有员工的工作时间，因此有必要了解这些工作时间到底是都用到了什么地方。可惜多数情况下，销售人员交上来的报告总是含糊其词，看了这些报告经理们更是一头雾水。工作时间就这样被“黑洞”吞掉了。

销售人员经常被繁多的行政琐事所困。文书工作、预算、内部会议、培训、出差，还有营销方面的各种要求都在吞噬着销售人员本该用于开发客户的工作时间。

为了增加销售时间，首先要精简多余或过时的文书。然后考虑集中行政，以获得规模效益和实用效益。这可能需要更多的资源投入―――并且工作效率也有可能暂时受影响―――但这笔投资终究会被证明是值得的。具体做法多种多样，包括采用旨在精简繁文缛节的后台办公程序，联络更多的经销商来完成展销活动，雇用兼职人员从事低附加值工作(简单的收发工作)，采用IT技术减少手写文件并推行办公自动化。

要制定一套准确的记录制度，来统计销售人员在某项任务中或某位客户身上，投入或浪费掉的时间。否则，就很难制定出行之有效的薪酬制度，更谈不上实现资源优化和工作效率最大化。

让客户界定“附加价值”

销售人员靠“一张笑脸和一张甜嘴”走遍天下的日子，一去不复返了。现在，大公司开始重新定义品牌，品牌不再只是产品，或是产品形象，而是一种全面的客户体验―――从购买产品，到使用，再到售后服务。销售人员不再是向外输送产品的管道，他们被看做(他们自己也会这样认为)是信息和解决方案的提供者。销售团队将会帮助客户和销售商，提高他们对产品的体验感受。世界一流的销售团队不再仅推销产品，他们还要向零售商证明自己的品牌能给客户带来他们需要的价值。

供货商和零售商之间的高层对话十分重要，双方可共享战略目标，认清共同利益，为资源投入和结果评估设立特定目标和标准。这样的高层对话必须建立在一种客观共识基础上，这一共识来自于双方端对端的供销链经济，对目标客户的消费行为、不满情绪和内部创新的深刻认识。对于销售人员来说，留住重要客户的最佳方法就是提供他们需要的价值。这需要销售人员认真考虑一些具体问题：创新和新产品，产品类别的创造性展示，或者精简供销链成本从而降低产品价格。

为销售队伍配备技术装备

多数销售队伍在技术装备方面远远地落伍于时代。很多销售人员没有移动电话、个人电脑、或者无线手提设备。要和客户及时联络，销售人员必须拥有相应的技术配备。细心的部门经理会发现这种需要的迫切性。在正确的时间里将正确的信息，传达到销售人员手中是一件十分复杂的事情，但这正是销售人员的竞争力所在。

除了能提高销售效益，技术还能提高销售工作的效率。例如，一家北美公司最近刚投资配备一套新的订单报价系统，大大缩短了为客户提供报价的时间。销售人员在笔记本电脑上输入客户信息，通过和系统中心联系，第二天就可接到报价。公司还可以利用这套系统来统计成功/失败比率，这些数据会被用于调整报价。装备了这套系统后，公司面临两个选择：一是裁减销售队伍，提升效率;二是重新安排销售人员的工作时间，以便能进行更多的销售尝试。由于后者能够更好地跟踪报价的数目和成交的比例，公司决定选择后者。

越来越多的公司开始从实时信息和公司局域网中获益。无论何时何地，公司都能找到销售人员。他们能每天对自己辖区里发生的具体情况做出反应。一旦客户提问，他们马上就可以用详细的事实答复客户，再也不是以前那种“让我先了解一下情况，然后再给你答复”。负责销售的副总裁早上询问下属有关竞争者的行动或者脱销情况，所有数据的收集和比较当天就能完成。

为了能创造出这一价值，IT投资应突出重点而谨慎。避免购买昂贵而庞大的IT系统，小额的渐进投资才会拥有更高的成功率。随着时间的推移，销售队伍采用实时信息系统所带来的价值，便会逐渐增长。

确立销售引领全局的体制

多数公司里，销售部门总是地位不高―――无论在声望、可信度方面，还是在权力方面。公司战略往往是在没有销售人员参与的背景下制定的，政策优先调整也不征求销售人员意见，公司目标也是在没有销售人员建议的情况下确定。销售人员经常抱怨自己只是被人利用的工具而已，对涉及到他们的规定和目标没有发言权。尽管这是现状，但并不意味着将来也得如此。销售队伍是公司向世界展示的脸面;他们是联系客户和公司的桥梁。

在量化销售队伍所带来的价值时，你一定会对销售队伍所具有的潜力惊叹不已。在提高整体工作效率的同时，一支优秀的销售队伍能给公司带来明显的销售增长和竞争优势。记住，一步一步地变革终究能够积少成多，成就一番大事业。

2.学习阿里巴巴的销售团队建设模式 篇二

一、重新认识销售团队

从定义来看, 销售团队是指在销售工作上相互联系、相互依存的人们组成的一个群体, 它以更加有效的合作方式实现个人的、组织的和企业的目标, 能够提供解决客户问题所需要的集技术与营销技能于一体的服务。[3]通常, 一支优秀的销售团队需要具备以下三个特点:

1.目标导向性的群体。

企业的销售团队是在追求公司目标实现的基础上得到团队成员个人利益的满足, 这个过程同时也创造了社会效益。为了维持这种创造性和群体性, 团队文化 (Team Culture) 和团队精神 (Team Spirit) 已经被企业视为一项长期的基础工作。

2.投入-产出效应。

社会资源的利用要讲求效益性, 同样, 企业资源的利用更要追求效益。如何使有限的资源得到更有效的配置, 这不仅是企业思考和探索的, 也需要我们人类共同发现, 以实现可持续发展。

3.适时变化性。

首先, 随着市场经济的不断深入发展, 商品和服务无论是在数量还是质量上都得到了极大提高, 所以企业的销售工作显得越来越重要和复杂。对企业来说, 销售团队的规划和建设已经上升到了战略制定的高度。其次, 跟其它类型团队一样, 销售团队也会出现效率低下、不适应市场和组织需要的情况, 这就需要企业设计合理有效的激励机制以适应这种变化。

二、SSM矩阵介绍

SSM矩阵即销售团队结构管理矩阵, 是Sales-team Structure Management Matrix的缩写形式, 它是一种可以用来规划或者考评企业销售团队的简便方法。SSM矩阵可以解决如何使企业的销售团队配置及其结构适应市场需求变化的问题, 可以解决如何将企业有限的资源在一线部门进行合理有效分配的问题, 以确保企业收益和竞争力。

SSM矩阵认为, 一般评价企业销售团队的基本因素有两个:市场现有贡献力与企业计划执行力。市场现有贡献力指标包括团队销售额占有率、毛利、市场份额、订单数量和规模、客户数量等。其中, 最主要的是反映市场现有贡献力的综合指标——销售额占有率, 它是反映一支销售队伍绩效的最主要的产出指标。企业计划执行力指标包括企业目标达成率、工作态度、销售访问、工作时间、直接销售成本和非销售性活动 (主要包括客户投诉、广告促销、市场信息收集等) 。其中, 目标达成率是可控的销售团队的行为表现和决定销售团队整体素质的内在要素, 直接显示出各个销售团队的投入情。[3]

通过以上两个因素相互作用, 会出现四种不同性质的团队类型, 形成不同的团队发展前景: (1) 销售额占有率和目标达成率“双高”的销售团队 (金牛类cash cow) ; (2) 销售额占有率和目标达成率“双低”的销售团队 (瘦狗类dogs) ; (3) 销售额占有率高、目标达成率低的销售团队 (问号类question marks) ; (4) 销售额占有率低、目标达成率高的销售团队 (明星类stars) 。[4]

三、基于SSM矩阵的销售团队绩效考评

(一) 基本原理

SSM矩阵方法将企业所有销售团队从销售额占有率和目标达成率角度进行再组合。在坐标图上, 以纵轴表示销售团队的销售额占有率, 横轴表示目标达成率, 分别以30%和95%作为区分高、低的中点 (此处数据为市场经验数据, 企业可根据实际情况进行调整) , 将坐标图划分为四个象限, 依次为“问号 (?) ”、“金牛 (￥) ”、“明星 (★) ”、“瘦狗 (×) ”。应用时, 企业可将销售团队按各自的销售额占有率和目标达成率归入不同象限, 使企业现有销售团队组合一目了然, 从而便于对处于不同象限的销售团队做出不同的发展决策与激励政策。其目的在于通过各支销售团队所处不同象限的划分, 使企业采取不同决策, 以保证其不断地加强甚至淘汰无发展前景的团队, 保持“问号”、“明星”、“金牛”团队的合理组合, 实现销售团队建设及资源分配结构的良性循环。

(二) 操作步骤

1. 核算企业各支销售团队的销售额占有率和目标达成率。

销售额占有率可以使用本企业各个销售团队的实际销售额数据, 时间一般是一年。此处既可以使用某团队销售额占公司总销售额比率的绝对指标, 也可以使用某团队销售额占公司内实现最大销售额团队比率的相对指标。目标达成率是和销售占有率相同年度的各个销售团队的企业计划完成情况, 此处既可以是单一指标达成率, 也可以是赋予权重的综合指标达成率。基本计算公式[5]为:

第i支销售团队的销售额占有率 (绝对指标) :

第i支销售团队的目标达成率:

上式中, Ei和Fi分别表示第i支销售团队的销售额占有率和目标达成率, Vi表示销售团队的实际销售额, Tj表示第i支销售团队指标j的实际完成量, Tj-i表示第i支销售团队指标j的期初计划量 (即指标定额) , rj是指标j的权重系数, n代表企业的销售团队总数, m表示期初设立了目标定额的考核指标总数。某项指标的权重系数在不同的企业或者企业发展的不同时期是不一样的, 它集中体现了企业的使命和发展导向。

2. 绘制四象限图。

以30%的销售额占有率和95%的目标达成率为高低标准分界线, 将坐标图划分为四个象限。然后把企业的全部销售团队按其销售额占有率和目标达成率的大小, 在坐标图上标出其相应位置 (圆心) 。定位后, 按每支销售团队当年销售额的多少, 绘成面积不等的圆圈, 每个圆圈内扇形的面积代表各支销售队伍当年所实现的利润大小, 定位的结果即将企业销售团队划分为四种类型。

四、SSM矩阵中不同销售团队的发展对策

明星团队 (stars) , 又称幼稚型销售团队。它的销售额占有率较低但工作积极性很高, 对公司计划的执行力度和市场开发比较到位。这类团队极有可能成为企业的骨干销售力量, 需要加大投资以支持其迅速发展。采用的发展战略是:积极培养, 以长远利益为目标, 提高销量, 加强竞争地位。

金牛团队 (cash cow) , 又称成熟型销售团队。它不仅能够高质量完成企业的各项计划且销量很大, 是企业销售力量的中坚和领导者。这类团队一般销售利润率高、欠款少, 可以为企业提供资金, 而且由于其成熟型特质, 再投资较少;它们丰富的市场经验是企业的一笔宝贵财富, 可以供其它团队学习。因为如果该区域市场环境一旦恶化造成市场萎缩、销售量下降, 就可能引起公司现金周转困难, 进而影响公司战略目标的实现。所以, 该公司需要在市场调查的基础上对此团队进行专门激励, 以提高其利润率。

问号团队 (question marks) , 又称老化型销售团队。这类团队凭借对市场的高度熟悉、丰富的销售经验和良好的客户关系获得大量的订单, 但工作热情不高、对公司的管理和计划视而不见甚至故意抵制。一般表现为销售额固定不前但利润率较高, 工作中经常出现消极怠工现象。图中所示的公司只有一支问号团队, 由于该团队销售额所占比例较大, 如不及时进行纠正极有可能会造成公司客户丢失、市场萎缩的严重后果。

瘦狗团队 (dogs) , 也称衰退型团队。这类团队是企业最不想看到的, 不但销售情况很糟糕, 而且整个团队缺乏士气、缺少信心。一般表现为利润率低, 负债比率高, 经常拖企业后腿。

五、销售团队的激励模式选择[4]

销售人员激励的方式和途径很多, 激励工具一般包括经济型激励、非经济型激励和其他激励三种, 企业必须遵循管理的“弹性原理”灵活选择。下面我们针对SSM矩阵中金牛、明星、问号、瘦狗四种不同类型的销售团队, 设计四种相对应地激励组合模式。因为就销售工作的复杂性来讲, 单一的激励方法显然是不能奏效的, 必须运用激励组合。所谓激励组合, 是指企业运用与销售团队 (人员) 个性 (即表现) 相对应的激励方式的科学组合。

(一) 幼稚型销售团队:培训激励组合模式

幼稚型团队成员一般是新参加销售工作, 如刚走出校门的大中专学生。他们没有经历过销售实践锻炼, 幻想或不切实际的想法比较多。对工作的复杂性、艰难性认识不足, 不善于处理人际关系, 也不了解企业的管理规范, 但这类成员进取心强, 有热情, 有干好销售工作的欲望, 也充满自信, 可塑性大。因此, 企业要及早对他们进行培养, 通过学习与训练或以老带新的办法, 促使他们尽快成熟。激励组合:培训激励、榜样激励、团队激励、目标激励。

(二) 成熟型销售团队:民主激励组合模式

成熟型销售团队成员一般工作绩效最佳, 对销售业务十分熟悉, 善于同客户打交道, 是企业的销售骨干。他们手中大都掌握着一大批客户, 对企业经营成败有直接影响。对此类销售人员一般应采取民主激励方式, 吸引他们参与销售工作的管理, 多征求他们的建议, 并表现出对他们的高度信赖和尊重。激励组合:民主激励、授权激励、职务晋升激励、认同和荣誉激励。

(三) 老化型销售团队:目标激励组合模式

所谓老化型销售团队是指销售队伍中出现了较多心态老化的成员。他们的销售热情不足, 工作懒散, 拜访客户次数减少, 提供业务报表、报告常常拖延, 提不出有价值的东西, 对新事物反应迟钝, 业绩下滑等。每个心态老化的成员的共同之点都是缺乏继续干好销售工作的激情。因此, 对这类成员应主要采取目标激励方式, 帮助他们确定一个合理的目标, 把他们的个人需求与组织目标结合起来, 克服老化心态, 激发他们再创业绩的兴趣和信心。激励组合:目标激励、工作丰富化、环境激励、民主激励。

(四) 衰退型销售团队:教育激励组合模式

销售团队出现衰退型成员的原因一般有二种:一种是个体本身就存在某种缺陷, 如悲观退缩、缺乏干劲、骄傲自满等;另一种是在短时期内遇到了较大的困难和挫折, 如客户拒绝、上级排斥、家庭变异等。对于这两种问题的成员要区分对待, 前一种要及时做辞退处理, 后一种要进行耐心细致的教育, 主要通过思想教育工作鼓励他们发扬优点, 提高他们改进的自觉性。要以精神激励为主, 并与制度激励、正面培训与积极防范相结合。通过引导、耐心说服, 使他们中的大多数人成为合格的销售人员。激励组合:培训激励、宽容激励、销售竞赛、薪酬激励。

综上所述, 销售团队作为一个整体, 在评价其绩效的时候, 不仅要考虑团队对组织的贡献, 即总的销售产出, 还要鉴别和分析团队成员的精神面貌和发展潜力, 重点表现为对公司计划的执行力度和执行质量。只有在综合考量销售团队的投入和产出效应的基础上, 才能制定出针对性强、实践性足的销售团队激励机制。

参考文献

[1]陈关聚.顾问式销售团队绩效评价策略[J].商业时代, 2007 (7) :25-26.

[2]顾英伟, 李颖, 贾玉杰.BSC在销售团队绩效考评中的运用[J].现代管理科学, 2006 (11) :82-83.

[3]熊银解, 查尔斯·M·富特雷尔.销售管理 (第二版) [M].北京:高等教育出版社, 2005:55-78, 111-140, 337-358.

[4]菲利普·科特勒, 洪瑞云.营销管理 (亚洲版·第3版) [M].梅清豪, 译.北京:中国人民大学出版社, 2005:105-140, 832-867.

3.销售团队基金建设 篇三

为了提高公司各基层团队的工作执行力和竞争力，公司各团队有效的把人、财、物等资源进行合理配制，各团队方便进行有效的互动沟通，充分发挥企业团队的协作战斗力。现特制定颁布施行销售团队基金管理办法。

一、基金设置与适用部门:团队

二、基金核算与管理部门：财务

三、基金使用监督与受诉部门：总经理室

四、基金组成和来源

1、团队对团队成员的处罚，只能以软性手段进行，罚款必须按公司的管理规定执行，罚金作为基金积累。

2、团队成员工资和奖金以团队为单位进行核发，对请假（公休假除外）等未上班部分的员工，成员假期与考勤扣发的工资作为团队基金积累一部分。

3、对每月目标未达成者出发处罚资金作为团队基金一部分

4、各团队的其他合法收入作为团队基金使用。

5、剩余部分有公司承担

五、团队基金的管理

1、团队基金的管理统一集中在财务，由公司财务及各独立核算单位财务按规定监督使用。

2、团队成员有基金使用的知情权，团队负责人每月底须向成员通报基金使用情况。对滥用基金的行为一律重处。

3、财务对团队基金的管理实行现金存款报帐制，并作好收支流水帐，对团队负责。

六、团队基金的使用

1、基金适用范围

（1）用于本团队技术、技能及成员素质的提升；

（2）团队成员特殊贡献的奖励（经公司审评），最高不超过一万元；（3）用于团队优秀员工、先进工作者的奖励，最高不超过一千元；（4）在工作方面开展团队之间互相推动与沟通；（5）团队学习与培训资料的正常列支；（6）团队围绕工作开展的各种有益活动；

（7）除个人受到公司的处罚外，团队受到公司及各种处罚列支；（8）各项公司达标奖励（9）全勤奖励的发放

（10）各项团队聚会的费用支出

2、使用方式

（1）基金的使用需由团队负责人提出或团队成员向团队负责人提出使用要求（提交使用计划），经80％以上团队成员同意方可使用，凭团队成员签字，由团队负责人到财务部进行支取领用报账；

（2）杜绝个人使用或擅自使用团队基金；（3）不得将基金变相当工资或奖金发放；

七、本办法的实施，立足于企业的发展，团队的建设，做到各团队面对企业的风险，有抵御风险的能力。

八、本办法经总经理办公会议讨论通过，总经理签字颁布实施。

4.销售团队建设与管理 篇四

一 :明确的团队与个人目标:

我们共同来回顾一个案例：目标的重要性：

哈佛大学的专家曾经做过一个著名的调研。召集100位大学生作了目标对人生影响的跟踪调查，调查对象是那些智力、学历和环境因素基本相同的学生。 经过了解和调查发现：

有清晰且长期目标的人员所占比例是： 3%

有清晰但短期目标的人员所占比例是： 10%

有较模糊目标的人员所占比例是： 60%

无目标的人员所占比例是： 27%

占3%的人――-社会各界的顶尖成功人士。如 白手创业者、行业领袖、社会精英。

占10% 的人――-社会的中上层各行业的专业人士，如小老板， 企业管理者。

占60%的人――-社会的中下层面，安稳生活，没有什么特别的成绩。

占27%的人――-社会的最底层，生活过程不如意，常常失业，靠社会救济，抱怨他人，抱怨社会，抱怨世界。

这个案例我们很多人都看过,学习过,甚至听了很多次,但是我们就是不能有效地去反思和调整自己,做企业,带领团队,个人目标的树立都很重要,销售团队也是一样,没有目标的销售团队最终走向何方,自己也不知道,作为一个销售管理者,一定要给你团队一个目标,给团队每一个伙伴一个目标. 人有了目标才有斗志.

销售团队的目标主要包括几个方面: 销售团队业绩目标, 销售团队每个伙伴的目标, 销售团队人员数量目标; 开发服务客户目标; 销售团队的支出预算目标; 销售团队人员培养目标; 这些是作为一个合格销售管理者，最基本的管理指标了。

2:有效的工作流程和制度

人管理人，气死人，中国人多，民族多，文化理念多，就会产生每一个人的观点和沟通方式不一样，理解方式也不一样，在团队管理中间如果不能有效的取用制度来约束和管理，就会产生很多不必要的麻烦和误会;增加管理的成本，削减团队的斗志;产生不必要的内耗;导致资源的浪费。

所以基本的工作流程还是很关键，在工作流程方面一定要适合自己的团队就好，也不建议去模仿所谓的世界五百强企业的制度和流程，更具自己团队的个性化情况，做到合情合理，恰到好处就行，

举例分析：一家汽车零配件生产制造企业，去过有60多个营销人员，主要开发汽车生产企业，为他们提供配件;在公司快速发展的过程中间，公司的业绩快速增长， 人员数量也是增加的比较快速，公司发展了，人员增加了，但是公司的管理制度和工作的流程还是停留在原来的阶段。

一次，一个销售人员和客户签好协议，客户预先支付了3万元现金作为定金，客户和这个营销人员关系比较熟悉了，就信任他给了他现金，但是，过了几天这个营销人员一直没有把钱交给公司，后来当领导发现这个事情的时候，已经过了一个礼拜，这个员工把客户的定金用到的做自己的事情上面，已经把钱花完了。后来公司领导决定惩罚这个员工，由于这个员工不服气，说自己家里急用钱，过几天就还给公司，在这样的情况下，公司和这个员工就产生了矛盾，员工不接受公司的处罚。最终导致这个员工离开了这家企业。

我们总结反思：

1：如果公司规定所有销售人员不能接受客户的现金，必须打款?

2：如果公司领导每天都能有效的监控每一个销售人员当天的工作成果或保持者电话沟通?

3：如果公司规定客户签协议后，客户的定金要当天上交?

4：如果公司在管理的流程上面和制度上面在严谨一些?

我想这个事情就不会发生;也不会损失一个销售人员。尤其是企业的一些关键流程和制度必须出台：

比如：如下的事情我们必须列入公司的工作制度和流程中间，严防后患无穷啊。

销售人员不应该做的事情：

销售成本的浪费;

不乱动差旅费;

不要触犯财务这根高压线;

哪些是销售人员的高压线;

哪些是销售人员的高压线?

公司的机密技术和文件不能外泄;

公司的保密制度和薪酬不能外泄;

公司的材料，财产，财物不能乱动;

公司的团队和优秀人才不能破坏;

公司的销售情况不能外泄给竞争对手;

公司的客户机密不能外泄;

3:高昂的士气和激情：

营销团队的高昂士气和业绩有关系吗?毫无疑问有关系，过去的站着个以少胜多靠的是士气，现在的企业竞争也是如此。

营销团队高昂士气的三个要素：

第一要素：团队领导者的领导方式与风格：领导者领导的是团队的每一个人的状态，你要用心气体会和感受团队每一个人的内心世界和变化，做出及时的沟通和交流。

第二要素：团队的规范化管理：制度增加好人，减少坏人。

5.高效销售团队建设和管理 篇五

【课程背景】

目前90%企业的销售团队都存在下列问题，很多销售经理在管理岗位时间短，他们多数都是从业务骨干直接提拔到现任岗位的，职业化的素养与技能严重不足，缺乏团队发展阶段诊断能力，甚至不知道如何匹配团队成员、组建一个合适的销售团队，对部属的培养培训意识淡薄，对团队计划与管理失控、团队成员不稳定，团队意识不强、缺乏战斗力，导致团队建设付出高昂成本、业绩动荡不定，潜伏巨大经营风险。

通过本次课堂，让您懂得如何提高销售团队意识、学到最适用的销售团队建设知识、提高销售计划制定与控制能力、训练您的团队沟通和激励技巧、为自己的企业创造一个良好的团队氛围。

【培训对象】销售经理、销售主管、核心销售人员及追求卓越的销售精英

【课程大纲】

一、直面挑战、进入角色

●从业务员到管理者

※案例研究：新提升的销售经理面临的挑战

※初任经理如何快速打开工作局面？

※初任经理如何快速建立威信？

※初任经理如何面对变革需求？

※初任经理人事管理策略。●你有导师吗？

●测试：你是合格的经理吗？

二、组建狼性团队

●优秀业绩从“选马”开始；

※业务性质决定团队成员质素要求； ※胜任素质模型与业务员素质； ※DISC理论在团队组建中的运用。※案例：跨国公司业务人员选拔； ●业务属性与销售组织设计

●业务属性与销售人员薪酬设计 ●业务属性与销售团队规则设计

三、团队的发展阶段与应对策略 ●团队发展的阶段的划分

●员工业绩在各阶段的表现态势

●管理的领导风格取决于团队的成熟度 ●如何促使新员工快速融入团队？ ●如何帮助新下属度过恐惧关？ ●切实重视新员工第一单销售

●如何帮助能力与冲劲不足的老员工？ ●如何做好员工的日常沟通?

四、团队目标管理与过程控制 ●目标的重要性

●如何与部属达成目标的一致？ ●如何具体分解目标？

●目标管理常见问题分析

※目标分解前的市场分析

※目标分解前员工潜力分析 ※目标的动态调整

●销售管理过程控制

●销售例会

※早会、周会与月度例会

※早会功能

※如何开早会

※如何开周会

※如何开月度例会

●如何做好销售经理述职活动

●如何运用销售表单管理

●如何做好驻外销售团队管理?

五、销售团队的有效激励 ● 相关激励理论

●有效激励策略

●注重自我激励

●激励要因人而异

●团队文化激励

●激励的误区

六、销售团队培训与辅导 ●销售培训体系的建立

●团队进阶培训

●如何进行产品知识培训 ●如何进行专业销售技能培训

●如何做好销售随访,扮演教练角色 ●如何做好员工的心态培训?

6.浅谈企业销售管理中的团队建设 篇六

大量实践证明，如果没有一大批优秀的人才，现代企业的市场营销就难以获得成功。因此，如何吸引和留住人才，如何培训和管理人才，是现代企业能否在激烈的市场竞争中站稳脚跟，并不断发展的关键因素之一。与此同时，由各种人才构成的营销队伍的能力更是决定了企业在市场上所占有的份额和规模，也直接决定着企业的销售额和盈利水平。因此，大力加强营销队伍的建设与管理是现代企业，尤其是我国企业的当务之急。

如今，个人英雄主义已经难以在市场竞争中轻易取得胜利，必须依靠团队的力量才能提升企业的销售业绩，只有整个团队的力量比竞争对手优秀才能在竞争中取得优势。因此，有效的发挥团队的力量已经成为赢得市场的必要条件。一个优秀的销售团队，有利于企业更好的为客户服务，同时也有利于企业更好的掌握客户资源，避免因为销售人员的流动导致客户资源的流失。所以，重视销售团队的建设，是市场竞争的基本要求。随着知识经济和网络化的发展，销售团队的建设与管理必须向团队化、专业化和智能化发展。在实际工作中，现代企业销售团队建设应当着重做好以下几个方面的工作。

一、以销售主管为营销团队核心，明确其职能定位。

一个优秀的销售团队要想在市场中立于不败之地，必须要有一个核心管理者来领导和指挥其运作。销售主管便是销售团队的核心，他要全面负责制定销售计划，执行销售政策和管理销售人员等工作。从某种程度上来说，衡量一支营销团队是否有激情，首先要看销售主管是否富有激情；衡量一支营销团队是否有战斗力，首先要看其销售主管是否有

战斗力。换言之，销售主管的领袖能力直接决定了销售团队整体的绩效。因此，销售主管必须要有计划能力、分析能力、执行能力和控制能力，这四种能力缺一不可，此外，销售主管还需要具备驾驭整个营销团队的能力，即统御能力，只有这样才能保证整个团队高效的运作。

二、选拔、培训合格的销售团队成员

确定了销售团队的核心管理层，接下来就是一般销售人员的选拔了。销售团队工作要获得成功，中心问题是选择德才兼备的销售人员，以保证企业的高效运转。通常，大多数顾客都希望销售人员是可靠诚实、富有知识、善解人意和乐于助人的。研究表明，优秀的销售人员都有以下品质：能够承担风险、具有强烈的使命意识、认真对待顾客和仔细做好每次访问。因此，销售团队成员的选拔是一项复杂而艰巨的工作，选拔的成员综合素质的好坏，将直接决定该销售团队的未来的发展。

在选拔过程中，人品是第一个要考虑的基本素质。要做事，先做人。销售就是卖品质和信誉，而诚信则是品质和信誉之本，团队成员的诚信就是团队和企业的诚信之本。一个优秀的销售人员除了诚信外，还需要忠诚、诚实、正直的去做事情。对企业、对团队、对顾客的忠诚是一种态度；忠诚意味着你可以信任你的团队，你的团队也可以信任你。企业需要正直的人，正直意味着明确支持对企业有利的事情，用自己的行为实现承诺；正直还意味着坚持不懈的正确表达自己的价值观，并执着追求自己的目标。

在人员选拔时，还应当注重销售人员以下几方面的素质：能否掌握丰富的产品知识、经营管理知识和技术服务知识等；是否具有良好的沟通能力，在日常业务中能否不断地深化与客户的关系，提高客户的满意度和忠诚度；是否具有良好的敬业精神，勤奋进取、勇于和善于迎接市场的挑战，是否具备善于合作的团队精神等。

三、培养团队精神，塑造团队文化，构筑团队多层次互动的沟通渠道

一个优秀的销售团队的组建通常需要持续一段时间。团队开始组建时就是团队精

神和团队文化诞生之日。如果没有好的文化氛围，不良的文化就会开始蔓延。同时，团队文化具有继承性，这对团队以后的整体发展具有至关重要的影响。组建一个优秀的销售团队自始至终都离不开科学合理的团队文化建设。团队对成员的影响和作用也主要是通过团队精神的熏陶，以及团队文化的灌输来实现的。团队文化是在对公司企业文化和发展战略认同的前提下，所形成的一种积极的、易于沟通和学习的精神状态，因此，在塑造营销团队文化建设中应做好以下几个方面的工作：

1、建立互相尊重、彼此信任的平台

在销售团队中，不管是基层的业务人员，还是中层的业务主管或区域经理，他们只是分工不同，在人格上都是平等的主体，没有高低贵贱之分。管理者要重视和尊重团队中的任何一个成员，认真倾听他们的呼声，分析他们的观点，有选择的采纳并予以适当的表扬和鼓励，这是团队沟通的前提条件。如果团队成员和领导之间能相互信任，那么他们之间的沟通气氛将更加和谐，建立起高效的信任平台。

2、建立有效沟通的机制

管理者要通过沟通来了解每一位员工，从而知道如何才能激励或推动他们；员工通过沟通也可以消除与管理者之间的误解和矛盾。有效的沟通能使团队凝聚力不断增强，员工的认同感不断增加，团队中的成员形成默契，彼此分享信息与智慧，激发人们潜在的力量，创造性的解决问题。这在团队的组建阶段显得尤为重要。

3、营造团结向上的团队气氛

团队的气氛是内部共同创造出来的。在团队组建过程中，销售主管以及所有公司高层有必要灌输这样一种思想给每个成员，使得他们把团队的整体利益看得高于一切，只要有利于团队的发展，不同的见解可以趋向统一，内部矛盾可以有效地化解，工作过程中的问题可以及时加以解决。对于团队所取得的每一项成果充分共享，在荣誉面前不争高低，在问题面前不相互推诿，始终保持荣辱与共的良好姿态，激励大家共同赢得团队整体的绩效，获取团队的最大价值。

四、销售团队建设的薪酬设计

以销售团队建设为出发点的薪酬设计必须遵循薪酬设计的一般原则，主要包括公平原则、竞争原则、激励原则、经济原则以及合法原则等五大基本原则。其中，公平原则是斯密公平理论在薪酬设计中的运用，它强调企业在设计薪酬是要“一碗水端平”，这是员工对薪酬感到满意的前提；竞争原则强调企业在设计薪酬时必须考虑到同行业，尤其是竞争对手的薪酬水平，保证企业的薪酬水平能在人才竞争中赢得优势地位；激励原则是指薪酬设计能够有效激发员工的工作热情与工作责任心；经济原则与合法原则主要是指薪酬设计要考虑企业的支付能力，并遵守国家的有关法律、法规、相关政策以及企业的管理制度。

五、注重培养员工积极性，给销售人员提供良好的发展空间

建立了一支合格的销售团队后，在团队的管理过程中如何提高、调动团队中每个员工的积极性，提高员工的能力，这是一个涉及团队可持续发展的重大问题。

对于调动员工的积极性和创造性，管理者不仅应该从物质上，还要从精神上全面着手，双管齐下，使员工有一种被信任、被尊重和被重视的感觉，有一种强烈的责任感和主人翁精神，为企业目标而奋斗。这样才能使员工在不同时机、在不同场合最大限度的发挥自己的才能与潜能，感到自己的工作岗位富有意义，并不是把企业只当做是一个提供劳动机会、获取工资维持生存的场所，而是把企业当成不可缺少、相濡以沫的共同体，只有企业发展了，自己才有更好的发展。员工要懂得团队的利益就是自己的利益，管理者也应当知道员工的利益就是企业的利益，而整个团队要想得到最好的利益就必须调动员工的积极性，建立利益共同体。同时还要有科学的激励机制，“说到做到”。激励方面的核心是把员工的发展方向和追求目标与企业的目标融合在一起。以市场价值为导向，按贡献率、业绩等来激励员工。

需要指出的是，国内的一些公司给予销售人员的，除了赤裸裸的物欲就没有什么更为重要的精神动力。实际上，对于优秀的销售人员，他们的生存需求在基本得到满足的情况下，更为看重的是成长的机会。如果企业不能很好地给销售人员成长发展的空间，那么优秀的销售人员就有可能离开，通过“跳槽”等方式来实现晋升或发展，有的甚至到薪水较低但潜力较大的企业。因为优秀的销售人才非常重视个人成长的价值和未来的发展空间，我们经常看到，有许多中小企业的销售主管，销售经理往往跳槽到国际大公司去做实习生，这就是他们看重大公司的成长机会。

因此，要留住这些优秀的人才，应当从以下几个方面来思考：

1、让员工说出自己想说的话

销售主管，或者更高层的企业领导，应当给予员工这样的机会，让每个人都可以畅所欲言，表达意见和想法。让他们充分的感受到，团队现行的计划是他们亲自参与设计的，这是他们的计划。这样，员工在工作的过程中，会投入更大的积极性去完成任务。

2、尊重员工，信任员工

团队效能是在团队工作中体现出来的，而团队工作是由团队的全体成员协调配合，共同完成的。大到一个企业，小到一个团队，所有优良的工作质量、完美的服务、积极的创新、英明的决策都是人完成的。所有优秀、明智的团队都十分重视员工的参与与员工积极性的发挥。尊重员工是员工参与管理的前提。尊重员工就是把部门成员当做重要人物来对待。在具体问题上，设身处地的为员工着想，为员工实实在在的去办实事。尊重员工、信任员工的结果，必定会增强团队的稳定性，促进团队工作提高效率，从而提高企业的价值。

3、敢于授权，善于授权

7.学习阿里巴巴的销售团队建设模式 篇七

钥匙一、建立员工发展通道

销售员的流动率相当高，这一点众所周知。除去少数因为能力不足被企业辞退的人外，大部分是员工主动离职的，业务员离职的原因不胜枚举，其中一个很重要的原因就是不确定自己在企业晋升的空间和发展的方向。因此，建立销售员的发展通道就显得很有必要，比如，在销售序列方面，可以设立销售助理、销售专员、资深销售专员的职位，再设计各职位向管理序列及其他序列转移的条件。

需要强调的是，销售员的发展通道设计好之后，如果被束之高阁，其作用就十分有限了，面对不同层次的销售员，管理人员还需要与他们频繁沟通、并采取不同的沟通方法。例如，对于一般的销售员、特别是进入公司不久的销售员，针对销售行业周期长、见效慢的特点，管理人员应及时肯定他们的微小进步、向他们灌输一种持之以恒的信念，并辅以给予较大比重固定薪酬的激励手段;对于业绩突出、核心的销售员，可以考虑让他们担任管理职位，比如销售经理、销售总监，或给予他们一定比例的公司股份，甚至公司单独成立一个事业部或一家子公司，请他们去经营管理――当然，公司事先要做好股份分配、权利分配、约束机制、红利发放等方面的细节设置。

钥匙二、派发销售奖金时增加团队奖金部分

少部分的业务员为公司带来了大部分的销售额，这是销售团队里比较常见的现象，这也符合管理学上的“二八原则”。根据销售员们各自的销售业绩，来发放个人销售奖金，是比较常见的做法，这种方法鼓励多劳多得、也能够调动销售员的积极性，是一个不错的奖励方法，然而，笔者认为，还有比这更好的方法，那就是降低个人销售奖金的发放比例、向整个团队发放销售奖金，并保证团队奖金在销售员的个人总收入中占有一定比重(团队领导的奖金，更要与其所在团队销售业绩挂钩)，

现在许多公司，如工业设备销售公司、软件销售公司等，有一种常见的销售模式是让公司的几个业务人员，加上技术支持人员和售后服务人员，组成一个销售项目组，销售奖金向所有项目组成员发放。

加强销售员的团队意识，鼓励销售员在团队内部交流、合作、分享，促使技巧好的销售员主动去帮助技巧差的销售员，这就是要增加团队奖金部分的原因。“一花独秀不是春，百花齐放春满园”，如果团队没有短板、每个团队成员都有不错的销售业绩，整个团队的业绩就会水涨船高，公司的销售额自然也就上去了。

钥匙三、员工培训

公司内部销售指标的压力、与客户有效沟通的压力、解答客户在产品知识方面的压力、等等，这些都是销售人员承受较大压力的来源。充分的产品知识、良好的抗压能力和高昂的士气，是销售人员成功的必要条件，现在，许多成功的企业都有内部培训部门，他们甚至还会聘请知名的外部讲师来为企业做培训，因为他们知道：“企业培训很贵，但是不培训会更贵”。企业培训是对人力资源的重要投资，它可以笼统的分为两类：一类是产品知识、商务技能、销售技巧方面的培训;另一类是激励员工士气、缓解员工压力的培训。

钥匙四、真正做到以客户为导向

“顾客就是上帝”，这个口号在企业界广为流传，但是，许多企业只是停留在口头阶段，并没有在企业运营过程中把客户摆在第一位。举个笔者曾经亲身经历的例子：某银行的销售员向我推销该行的信用卡，寒暄之后，他就开始滔滔不绝的介绍信用卡的作用、使用方法、积分兑换礼品的服务，大约十分钟后，笔者终于有机会讲了第一句话，“我使用某行的信用卡已经一年多了，请问，贵行信用卡的优势在哪里”?他支支吾吾、说不清楚。该业务员的热情和执著让我感动，同时，笔者不得不遗憾的指出，他还停留在“王婆卖瓜、自卖自夸”的初级阶段，他并没有准确把握客户的需求、并没有充分熟悉自己的产品、并没有真正做到以客户为导向，更遑论去主动培养、引导、开发客户的需求了!

8.实践性团队学习模式的构建探讨 篇八

实践性团队学习模式的构建探讨

分析当前高校传统人才培养模式不能适应社会对高等应用型人才需求的现状,提出了实践性团队学习模式的构建内容、构建目标和需要解决的主要教学问题,并对团队学习模式的`建设路线和效益进行了分析,认为该模式有利于培养大学生分析和解决工程实际问题的能力.

作 者：余晓平黄林青 彭宣伟 Yu Xiao-ping Huang Lin-qing Peng Xuan-wei  作者单位：重庆科技学院建筑工程学院 刊 名：重庆科技学院学报（社会科学版） 英文刊名：JOURNAL OF CHONGQING UNIVERSITY OF SCIENCE AND TECHNOLOGY(SOCIAL SCIENCES EDITION) 年，卷(期)：2009 “”(12) 分类号：G642.4 关键词：大学生   学习模式   实践性团队   人才培养  

9.学习阿里巴巴的销售团队建设模式 篇九

(四)运行绩效

国际贸易实务专业“双元双优”专业教学团队建设模式通过近3年实践，取得良好成效：

1．该模式入选全国示范性高职院校建设2周年经典案例师资队伍案例之首；

2．培养了5名专业带头人，并人选浙江省高职高专专业带头人培养工程，被中国国际贸易学会聘为全国外贸跟单员和外贸业务员培训认证考试专家委员会委员。主编了3本全国考证教材，参与制定了外贸考证标准。

3．14名校内专任教师均通过职教能力测评，均获得外贸职业考证培训师资格，其中8名还获得澳大利亚TAA培训师证书，培养了9名骨干教师、4名双师素质教师。

4．共聘用了外贸业务能力强、行业资源丰富、热心教育事业的40名行业兼职教师，覆盖各类外贸相关企业和各种外贸岗位，行业兼职教师与校内专任教师比例超过1：1。

5．届毕业生取得了98％高就业率的优异人才培养绩效，人才培养质量有了大幅提升。

三、实施“双元双优”专业教学团队建设模式的建议

1．学校层面：拟订人事分配和教学管理制度，保障团队建设有序运行

(1)在思想观念和行动上，都要重视“双师”结构专业教学团队建设。

(2)在人事分配上，要明确行业兼职教师的报酬，对行业兼职教师结对的校内专任教师要有相应的奖惩制度，对参加顶岗实践的校内专任教师要有相应的激励措施。

(3)在教学管理上，要制定行业兼职教师管理办法，规范对其管理和运行，如考虑到行业兼职教师有时不能在正常工作日来授课，允许其调到周末或晚上上课。

2．系部和专业层面：拟订团队运行的实施细则。有效构建和运行团队

(1)根据学院团队建设相关制度，结合系部和专业特点，拟订团队构建和运行操作层面的实施细则。

(2)制订校内专任教师的职教能力和业务能力培养计划，有计划实施，培养双师素质。

10.揭秘阿里销售铁军 篇十

揭秘阿里销售铁军

滴滴出行创始人程维、同程旅游 CEO 吴志祥、原美团 COO 干嘉伟、原大众点评 COO 吕广渝、原赶集网 COO 陈国环，中国互联网数不清的 CEO 和高管都出自阿里中供铁军。马云曾公开评价：“阿里巴巴旗下最剽悍，最具战斗力的销售团队，非中供铁军莫属！”到现在为止，阿里的整套销售管理体系已被众多互联网公司模仿。阿里巴巴对销售人员有一个硬性规定：每位销售人员每天必须要完成八个拜访。像北京这种交通严重拥堵的大都市，很多人认为这不可能！但阿里人就凭着这股韧劲和执行力，迅速抢占用户市场，创造了一系列奇迹：两千亿美金的市值、史上最大 IPO、在杭州创造了上千个千万富翁……2008 阿里铁军年会珍贵视频献给全体战友，落泪感动万人《燃情岁月》阿里铁军：每天拜访 8 个客户，工作 12 小时例如北京：早晨八点时，销售团队准时赶到公司。首要任务是熟悉当天的销售目标，和把客户资料打出来，安排好今天的路线。：在九点时，当别人刚刚到公司上班，阿里的销售团队已经出发了，满怀激情的奔赴到北京的各个角落。阿里对拜访也有很高的要求：8 个拜访中，至少有 2-3 个有效拜访，即销售人员必须见到老板或者高层，能够顺利推进。除此之外，还要尝试掘潜在客户，获取相关信息，这就是销售体系中的“陌拜”和“扫楼”。但除了在北京，还有偏远地区，有很多工厂企业，就在田间。所以每个人包里就背着矿泉水，带着面包，防止这个地方没有吃饭的地方。环境非常恶劣。▲ 2002 年，中供铁军在出租屋内讨论业务：到晚上六点，回到公司，团队进行一小时的分享成果，交流学习。白天遇到什么类型的客户？客户有怎样的反馈意见？怎么样处理比较好？等等到晚上八点，然后一起团建，比如晚餐聚餐，完事了之后再去写日报，录到 CRM 系统里面。如何保证录入客户信息的真实性？阿里有专门的品控团队去抽查，阿里的红线是诚信，如果发现某位员工造假，会立即开除。之后再收集第二天要用的客户资料，直到晚上十点结束。十点结束后，很多员工带着电脑回家，回家洗完澡后，躺在床上，电脑又打开了，在收集点资料，明天尽可能的多拜访几家，这是整个一天。阿里内部有个不成文的规定：所有的销售人员都住在公司附近，以便可以高效利用时间。由于工作时间过长，绝大数销售都是单身汉。相信很多人听完这一天都崩溃了，但阿里的销售就是年复一年、日复一日就在做这样的事情。在高压之下，阿里的销售工资并不高，2008 年底薪约 1500 元，且公司不报销任何交通和通讯费……然而阿里的“高提成”和独特的公司价值观导致销售团队离职并不高。2005 年 2 月，中供铁军 KICK OFF 活动▲ 2005 年 2 月，中供铁军 KICK OFF 活动阿里铁军：敢定目标，责任明确到个人每个月在月底的时候，各部门会把下月的目标写出来，进行细化。细化到每个团队，每个人，层层绑定，目标不仅是一个部门领导的责任，而是所有人的责任。一旦目标确定下来，从每月的 1 号开始，这个目标就会时刻在身边。办公室里会有专门的黑板，上面会记录目标是什么，每天进度多少，还剩多少。：每天早上会有启动会，今天的目标有几个，还差几个，你还要做出多少努力。：晚上回到公司后，还会开会讨论目标是否有可能实现，切入点在哪里，所以，目标是时刻印在脑子里的。短信和邮件也会进行跟踪“战报”，在外奔波的销售，每天要收到爆炸般的短信，有危机感，也会有些鼓励。2001 年马云给第一届百大培训▲ 2001 年马云给第一届百大培训“百年大计”（简称百大），建立于 2001 年，是为培养中供销售人员专门开设的培训班。彼时阿里巴巴濒临倒闭，但马云还是从账上拿出 100 万投入到百大系列培训的开发，由马云亲自为第一期学员授课。马云与第三届百大学员合影除了铁一样的目标，在阿里还有铁军九条信念。1：今天最高的表现是明天最低的要求2：定目标追过程拿结果3：没过程的结果是垃圾，没结果的过程是放屁4：愿赌服输5：简单的事情重复做，重复的事情用心做6：对得起好的人，对不起不好的人7：正确地做事，做正确的事8：又猛又持久，很傻很天真9：一帮兄弟，一段故事，一个传奇，一生回忆创业公司从阿里铁军中能学的什么？阿里铁军中有三点，是对创业公司帮助很大的，一是超强的执行力，二是高压线制度，三是情义归属感。超强执行力：“阿里铁军” PK 热度最高的时候，很多人完成了一个目标后，立即又订了下了更高的奋斗目标，而且居然都完成了。听起来很像“大跃进”，订很高目标的人，最终不一定都能完成，但是在这个过程中，所有人都全力投入了，个人的能力，团队的能力都得到很大的提高。高压线制度：“超强的执行力”是必须的，但是还需要很多制约和引导。阿里的高压线制度起到了很好的作用。马云曾经讲过一个故事，在创业初期，曾经因为有两个员工给回扣，尽管他们的业绩占到整个团队的 50%，马云自己下手，“咔咔把两个人裁掉”了。类似的故事，在“中供”数不胜数。有已经做到区域经理的，和上司个人交情很好，管理业绩非常出色，就因为一个内部考试作弊，直接走人了。类似事情在外人看来，一定是小题大做。如果在中国，任何一个创业公司能做到这样“冷酷”，对它的客户来说，是可敬的伙伴，对它的对手来说，是可怕的对手。情义归属感：前面有很多“高压线”的政策，很多成员不一定能完全接受，这种情义的归属感，安全感，信任感，是很需要的，如果没有很多“情义”上的维持，很难在团队上形成谅解，凝聚团队。▲ 2016 年，阿里巴巴中供铁军 15 周年盛典阿里铁军模式已成为互联网界标杆中供铁军的骁勇善战，让原阿里系高管将中供铁军模式带入了滴滴出行、美团、大众点评、赶集、去哪儿网等国内知名互联网企业……程维，滴滴出行创始人兼 CEO2005 年进入阿里巴巴旗下 B2B 公司从事销售工作，后因业绩出色晋升，成为当时阿里最年轻的区域经理。后担任支付宝 B2C 事业部副总经理。2012 年从支付宝离职，创立了小桔科技(滴滴打车)。干嘉伟，原美团网 COO2000 年 2 月，干嘉伟加入了阿里，是阿里第 67 号员工，在阿里干了 12 年，从一线业务员做起，历任网站运营总监、市场总监、区域经理、大区总经理、副总裁等。在王兴 6 次拜访后，干嘉伟最终于 2011 年 11 月 16 日加入美团。吕广渝，原大众点评 COO2004 加入阿里巴巴，参与阿里 B2B 的开疆拓土，历任阿里巴巴大区总经理、集团副总裁，负责 B2B 海内外业务及运营工作，不仅参与与推动了阿里一线销售工作，还主导了阿里从直营到代理的整个战略。2015 年加入大众点评担任首席运营官（COO）。陈国环，原赶集网 COO前阿里巴巴 B2B 事业群渠道部总经理，在阿里工作 12 年,从一线员工做到手下管着 1 万多人,是阿里巴巴地推团队“核心中的核心,元老中的元老”。在业务创新、销售管理、市场运营等方面有独到认知，后任赶集网 COO张强，去哪儿网 COO张强在阿里巴巴工作时几度获得阿里巴巴全国销售冠军，并在阿里巴巴香港上市期间拍摄的阿里价值观“六脉神剑“视频中代表激情。张强 2014 年 1 月 7 日加入去哪儿网，建立精干强大的直销铁军，覆盖上百万旅游目的地地面服务商户。

11.学习提高销售团队执行力有感 篇十一

今年在总公司参加培训，有幸学习到了《销售与市场》的王荣耀老师主讲的关于执行力的课程，课程结束后收获很多，受益颇丰。

王荣耀老师经过一天的培训，把什么是执行力，执行力对于企业的作用，如何做一个有执行力的员工等等进行充分的讲解。其中我感触最深的就是如何做一个有执行力的员工。

作为一名销售人员，往往是一个人在市场上单打独斗，独来独往，工作全靠自觉。如果具有较高的执行力，工作开展起来就相对容易的多。拿公司推广新产品来说，在同样的产品、同样的资源，有的市场前期推广的很好，有的市场则是一塌糊涂。当然市场的差异，消费习惯的不同也占一部分原因。但是作为前期推广，这就体现了一个员工的执行力的高低。执行力高的员工，遇到困难主动想办法，找原因，向领导同事取经。而执行力差的员工遇到推广不力的情况往往会埋怨公司的产品不行，政策不好等等。总有理由掩饰自己的失败。

那么结合我们的工作，如何做才能算是一个有执行力的员工呢？都知道所谓的执行就是按时、保质、保量的完成工作。那我再我们的日常工作中，对于公司的要求要不折不扣的完成；对于领导布置的任务，不能因为有困难而拒绝执行；

不能因为任务不是自己份内的事情而推脱。同时对于工作的进展情况，碰到的困难等等也要向领导汇报。

王荣耀老师讲授很多东西都是在工作中能够使用到得，经过这节课的学习使得在工作中碰到的问题能够得到很好的解决。公司花巨资聘请讲师培训，为的不仅仅是能够提升公司销售团队的战斗力，对我们每个人的个人发展都大有帮助。