薪酬策略报告

薪酬策略报告（精选11篇）

1.薪酬策略报告 篇一

华为薪酬调查报告

调查背景和目的

摘 要

近年来，薪酬设计与管理已经成为人力资源管理面临的大挑战之一。薪酬以及与之相关的收入分配问题在国民经济生活中占重要地位，它既是劳动者获得个人收入的重要来源，又是企业成本价格的重要组成部分。在生产发展和社会财富增长的基础上，制定合理的薪酬分配制度，协调各类劳动者的薪酬关系，对于调动劳动者的生产积极性，提高企业经济效益，不断满足员工日益增加的物质文化需要时事关重要的。

引 言

薪酬制度是人力资源管理中最重要的模块之一，它是影响员工工作积极性的关键因素。薪酬制度既要考虑员工的需要也要顾及企业的利益。既要使得员工在对薪酬的理解后，有足够的积极性投入工作，又让员工在工作岗位上发挥出最大的效用，给公司带来利润。然而很多优秀员工的流失原因是自己所得到的和付出的不成正比，抱怨薪酬不公平，对公司的薪酬制度存在一定意见。调研背景：

随着社会的发展，企业的存在形式也复杂多变，企业的薪酬制度也不再是简单的既是工资制或计件工资制就可以满足员工的要求。薪酬制度的设计要考虑对内公平，对外具有竞争力。然而，对于企业自身资源条件的限制，同时为了企业利益最大化，现行薪酬制度存在很多问题。调研目的：

本次调研目的是通过了解公司现有薪酬体系状况，并进行有效的工资制度和福利制度的设计，以推动公司战略目标的实现。

一、公司概况

（一）公司简介

华为技术（“华为”）是全球领先的电信解决方案供应商，专注于与运营商建立长期合作伙伴关系。我们拥有热诚的员工和强大的研发能力，快速响应客户需求，提供客户化的产品和端到端的服务，助力客户商业成功。

华为产品和解决方案涵盖移动（HSPA/WCDMA/EDGE/GPRS/GSM, CDMA2000 1xEV-DO/CDMA2000 1X, TD-SCDMA和WiMAX）、核心网（IMS, Mobile Softswitch, NGN）、网络（FTTx, xDSL, 光网络, 路由器和LAN Switch）、电信增值业务（IN, mobile data service, BOSS）、终端（UMTS/CDMA）和网络安全及存储等领域。

华为在印度、美国、瑞典、俄罗斯以及中国的北京、上海和南京等地设立了多个研究所，87502名员工中的43%从事研发工作。截至2008年9月，华为已累计申请专利超过32,822件，连续数年成为中国申请专利最多的单位。华为在全球建立了100多个分支机构，营销及服务网络遍及全球，能够为客户提供快速、优质的服务。

目前，华为的产品和解决方案已经应用于全球100多个国家，以及35个全球前50强的运营商。

（二）组织结构

二、公司薪酬管理体系

薪酬管理制度  薪酬管理制度管理

1、目的 编制 为适应企业发展要求充分发挥薪酬的激励作用进一步拓展员工职业上升通道建立 一套相对密闭、循环、科学、合理的薪酬体系根据集团公司现状特制定本规定。

2、制定原则

本方案本着公平、竞争、激励、经济、合法的原则制定。

2.1 公平是指相同岗位的不同员工享受同等级的薪酬待遇同时根据员工绩效、服务年限、工作态度等方面的表现不同对职级薪级进行动态调整可上可下同时享受或承担不同的工资差异

2.2 竞争使公司的薪酬体系在同行业和同区域有一定的竞争优势。

2.3 激励是指制定具有上升和下降的动态管理对相同职级的薪酬实行区域管理充调 动员工的积极性和责任心。

2.4 经济在考虑集团公司承受能力大小、利润和合理积累的情况下合理制定薪酬使员 工与企业能够利益共享。

2.5 合法方案建立在遵守国家相关政策、法律法规和集团公司管理制度基础上。

3、管理机构

3.1薪酬管理委员会

主任总经理

成员分管副总经理、财务总监、人力资源部经理、财务部经理

3.2 薪酬委员会职责

3.2.1 审查人力资源部提出的薪酬调整策略及其他各种货币形式的激励手段如年终奖、专 项奖等。

3.2.2 审查个别薪酬调整及整体整体薪酬调整方案和建议并行使审定权。

本规定所指薪酬管理的最高机构为薪酬管理委员会日常薪酬管理由人力资源部负责。

4、制定依据

本规定制定的依据是根据内、外部劳动力市场状况、地区及行业差异、员工岗位价值对 企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等要素及员工职业 发展生涯等因素。岗位价值分析评估略

5、岗位职级划分 5.1 集团所有岗位分为六个层级分别为一层级A集团总经理二层级B高管级

三层级C经理级四层级D副理级五层级E主管级六层级F专员级。鸥江职级岗位对应表

序号

职级

对应岗位

A

集团总经理

B

各分管副总、总监

C

集团总经理助理、各部门经理、分公司总理

D

集团各部门副经理、分公司副总经理

E

集团及各子公司承担部门内某一模块的经理助理、主管员

F

集团及各子公司承担某一具体工作事项的执行者

5.2 A、B、C岗位层级分别为八个级差A1、A2、„„A8D、E岗位层级分为六个级差。

6、薪酬组成

基本工资+岗位津贴+绩效奖金+加班工资+各类补贴+个人相关扣款+业务提成+奖金

6.1 基本工资是薪酬的基本组成部分根据相应的职级和职位予以核定。正常出勤即可享 受无出勤不享受。

6.2 岗位津贴是指对主管以上行使管理职能的岗位或基层岗位专业技能突出的员工予的 津贴。

6.3 绩效奖金绩效奖金是指员工完成岗位责任及工作公司对该岗位所达成的业绩而予以支付的薪酬部分。绩效奖金的结算及支付方式详见《公司绩效考核管理规定》。

6.4 加班工资加班工资是指员工在双休日、国假、及8小时以外为了完成额外的工作任务而支付的工资部分。公司D职级包含D级以上岗位及实行提成制的相关岗位实行不定时工作制工作时间以完成固定的工作职责与任务为主所以不享受加班工资。

6.5 各类补贴

6.5.1 特殊津贴是指集团对高级管理岗位人员基于他的特长或特殊贡献而协议确定的薪酬部分。

6.5.2其他补贴其他补贴包括手机补贴、出差补贴等。

6.6 个人相关扣款

扣款包括各种福利的个人必须承担的部分、个人所得税及因员工违反公司相关规章度 而被处的罚款。

6.7 业务提成公司相关业务人员享受业务提成按公司业务提成管理规定执行。

6.8 奖金奖金是公司为了完成专项工作或对做出突出贡献的等员工的一种奖励包括项 奖、突出贡献奖等。

华为集团----任正非

7、试用期薪酬

7.1 试用期间的工资为基本工资+岗位津贴的80%。

7.2 试用期间被证明不符合岗位要求而终止劳动关系的或试用期间员工自己离职的不享受试用期间的绩效奖金。

7.3 试用期合格并转正的员工正常享受试用期间的绩效奖金。

8、见习期薪酬

见习员工的薪酬详见公司关于见习期的相关规定。

9、薪酬调整 薪酬调整分为整体调整和个别调整。

9.1 整体调整指集团公司根据国家政策和物价水平等宏观因素的变化、行业及地区竞争状 况、集团公司发展战略变化以及公司整体效益情况而进行的调整包括薪酬水平调整和薪酬 结构调整调整幅度由董事会根据经营状况决定。

9.2 个别调整主要指薪酬级别的调整分为定期调整与不定期调整。

薪酬级别定期调整指公司在年底根据绩效考核结果对员工岗位工资进行的调整。

薪酬级别不定期调整指公司在年中由于职务变动等原因对员工薪酬进行的调整。

9.3 各岗位员工薪酬调整由薪酬管理委员会审批审批通过的调整方案和各项薪酬发放方案由人力资源部执行。

10、薪酬的支付

10.1 薪酬支付时间计算

A、执行月薪制的员工日工资标准统一按国家规定的当年月平均上班天数计算。

B、薪酬支付时间当月工资为下月15日。遇到双休日及假期提前至休息日的前一个工作日发放

10.2 下列各款项须直接从薪酬中扣除

A、员工工资个人所得税

B、应由员工个人缴纳的社会保险费用

C、与公司订有协议应从个人工资中扣除的款项

D、法律、法规规定的以及公司规章制度规定的应从工资中扣除的款项如罚款

E、司法、仲裁机构判决、裁定中要求代扣的款项。

10.3 工资计算期间中途聘用或离职人员当月工资的计算公式如下工资计算期间未全勤的在职人员工资计算如下

应发工资 = 基本工资+岗位津贴— 基本工资+岗位津贴×缺勤天数/20.83

10.4 各类假别薪酬支付标准

A、产假按国家相关规定执行。

B、婚假按正常出勤结算工资。

C、护理假配偶分娩不享受岗位技能津贴。

D、丧假按正常出勤结算工资

E、公假按正常出勤结算工资。

F、事假员工事假期间不发放工资。

H、其他假别按照国家相关规定或公司相关制度执行。

11、社会保障及住房公积金

11.1上海户籍员工依照劳动合同约定的工资为基数缴纳养老保险金、失业保险金、医疗保 险金、住房公积金。

11.2非上海户籍员工由本人提出申请经公司审批后也可按上海户籍员工同等标准缴纳。

11.3其他非上海户籍员工一律缴纳上海综合保险。

12、薪酬保密

人力资源部、集团财务及财务所有经手工资信息的员工及管理人员必须保守薪酬秘密。非因工作需要不得将员工的薪酬信息透漏给任何第三方或公司以外的任何人员。薪酬信息 的传递必须通过正式渠道。有关薪酬的书面材料包括各种有关财务凭证必须加锁管理。工作人员在离开办公区域时不得将相关保密材料堆放在桌面或容易泄露的地方。有关薪酬 方面的电子文档必须加密存储密码不得转交给他人。员工需查核本人工资情况时必须由 人力资源部会同财务部门出纳进行核查。违反薪酬保密相关规定的一律视为严重违反公司劳 动纪律的情形予以开除。

公司执行国家规定发放的福利补贴的标准应不低于国家规定标准并随国家政策性调整 而相应调整。

三、华为销售岗位工资 【校招】

本科起薪6k，研究生起薪8k。入职时为13级且第一年无股票，一年后根据表现会评ABC，不同等级加薪幅度不一样；一年后可根据级别持相应股票额（股票分红相当可观）。

华为10年以上的老员工普通年收入应该在40万以上，5年到10年的在30万左右，3年左右的在15万-20万，这些是不包括出差补助，外派补助等的。

如果混到三级部门主管，收入最少都会在50万以上（新提拔的），一般在100万以上，五险一金全有。

【补助】

在非洲地区(其实也没什么艰苦的),大概一年税后40万,普通技术工程师大概30万+。一般去非洲，补助是100+美元一天。不同的地方补助和待遇不一样，非洲、中东最高，其实是东南亚，最后是欧美国家。（伊拉克，阿富汗一天200美金，中部非洲，撒哈拉地区100美金，欧洲是20美金）。

大多数地区是40美金/天，这是税前，税后32美金，个别地区高些，比如伊朗，尼日利亚70美金/天，还有少数国家50美金，都是税前的数字，要扣20％的税。补贴可以剩下很多钱，因为公司负责提供住宿，自己只是吃饭花点钱而已；

【奖金】

海外人员奖金很高，2004年海外销售人员奖金在10万左右（现在更高）。

另外，海外人员一年可以回来三次，也包括家属过去探望，公司负责往返机票（公司一年提供三张【往返】机票，三张以外你自己解决），但这只是理论上的，实际上在海外很忙，不可能一年有那么多空时间可以回来三次；

还有，在海外呆满三年，可以得到15万的安家费，扣税后12万。

【海外生活】

1、吃饭，有华为办公室的地方，一般有中国厨师做中餐，条件艰苦的地区还经常能收到公司的慰问品。大部分国家的当地食物是可以长期吃的。少数国家食物难以下咽，需要专门找中餐馆（当然，这时候有人选择吃方便面,呵呵！）。每天餐费约5－15美元。（各国不等，极少数国家例外，如西欧）

2、住宿在办公室所在地一般为富人区别墅。无办公室的城市，3星以上宾馆。

3、电话，打的费报销。

4、国外哪怕是很贫穷的国家也不是有些人想象的那么糟糕，想想中国在10年前给世界的印象，各位就明白啦。

5、娱乐比较单调，体育运动或上网。和国内联系方便。usuallyfree。

6、家属探亲或休假均可能且不难。如果工作时间较长，有时顺便获得永居。

【华为中兴海外工作待遇对比】

华为海外第一年

工资税后：5500*12＝66000

奖金税后：40000(假设)*0.8(税)＝32000

股票收入税后：股票50000股，股本每股4块计算，全部贷款200000，利率0.006，分红1.1元/股，则股票收入为

50000*1.1*0.8（税）－200000*0.006*12＝29600

补助税后：考虑人民币升值7块/dollar，除了休假在海外11个月

40*0.8*11*7*30＝73290

机票税后：24000*0.8＝19920

总收入：220810

华为海外第二年

工资税后：假设税后涨了1000

6500*12＝78000

奖金税后：假设奖金涨了15000

55000(假设)*0.8(税)＝44000

股票收入税后：假设增发20000股(可能性不大)，股票70000股，股本每股4块计算，全部贷款280000，考虑国内通货膨胀，银行利率上涨到0.007，分红1.1元/股，则股票收入为

70000*1.1*0.8（税）－280000*0.007*12＝38080

补助税后：国内通货膨胀进一步严重，人民币升值到6块/dollar，除了休假在海外11个月(休假18天加上杂事无补贴共一个月在国内)

40*0.8*11*6*30＝63360

机票税后：24000*0.8＝19920

总收入：243360

满第二年申请安家费税后60000万，不过估计要干满第三年才能够拿到。

两年总收入：524170

中兴第一年

工资税后：7000*12＝84000

奖金税后：25000(第一年，估计比较少)*0.9(税假设0.9，比华为轻一点)＝22500 股票收入税后：无

补助税后：补助不扣税，补助比华为高10刀，考虑人民币升值7块/dollar，除了休假在海外待10个月(比华为少1个月，另外休假30天)50*10*7*30＝105000

机票税后：24000*0.9(税假设0.9)＝21600

总收入：233100

中兴海外第二年

工资税后：假设税后涨了1000

8000*12＝96000

奖金税后：假设奖金翻了一倍

50000(假设)*0.9(税)＝45000

股票收入税后：无

补助税后：国内通货膨胀进一步严重，人民币升值到6块/dollar，除了休假在海外待10个月(比华为少1个月，另外休假30天)50*10*6*30＝90000

机票税后：24000*0.9＝21600

总收入：252600

无安家费，两年总收入：485700

四、结束语

随着我国经济不断融入世界经济体系，国有企业遇到越来越多的新问题，如何突破自身的各种局限提升企业档次，是国有企业面临的转折点。解决这些问题的焦点在于人才，尤其是薪酬管理，对引进和留着人才起着重大作用。因此，一套公平合理并具有激励性的薪酬体系，能够留住和用好人才，这是摆在企业管理者面前一个刻不容缓的问题。

2.薪酬策略报告 篇二

一、薪酬策略

通常情况下,企业薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面。

(一)薪酬水平策略

薪酬水平策略主要是制定企业相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬水平来制定企业自身薪酬水平的策略。供企业选择的薪酬水平策略主要有薪酬领先型策略、市场追随型策略、市场滞后型策略和混合型薪酬策略。

1、薪酬领先型策略。

采用这种策略的企业多数具有以下特征:

(1)处于垄断地位的企业。处于垄断地位的企业意味着该行业内竞争对手较少,企业不会因为提高产品的价格而导致消费者对产品和服务需求的减少。

(2)投资回报率较高的企业。处于投资回报率较高的企业之所以能够向员工支付较高薪酬,主要是因为其回报率高,能够获得高额利润。

(3)人力成本在企业经营总成本所占的比率较低。当人力成本在企业经营总成本中所占的比率较低时,薪酬支出在总成本支出中不再处于敏感的地位。

2、市场追随型策略。

支付与同行业竞争者相同的工资水平,这也是一种最为常用的薪酬策略。实施这种薪酬策略的企业往往既是希望确保自己的人力成本与竞争对手保持一致,而不至于产品在市场上陷于不利地位,同时又希望自己能够有一定吸引和保留员工的能力,不至于在人力资源市场上输给竞争对手。

3、市场滞后型策略。

采用市场滞后型薪酬策略的企业往往处于竞争性的行业,边际利润比较低,企业投资回报率较低,企业承担不起高额人力成本压力。市场滞后型薪酬策略固然可以因为工资大大低于市场平均水平而在短期内节约成本。但是这种的节余会被长期的成本所抵消。当然如果这种策略是以牺牲当前收益为代价,提高未来收益为目的的话,则可提高员工对企业的承诺度,凝聚员工,培养团队意识。

4、混合型薪酬策略。

混合型策略是指企业在确定薪酬水平时根据职位的类型或者员工的类型来分别制定不同的薪酬水平策略,而不是对所有的职位和员工均采用相同的薪酬水平定位。混合型的薪酬策略的优点在于其灵活性和针对性,对于稀缺的人才及企业希望保留的关键职位的人才采取薪酬领先型策略,而对于人力资源市场中的富足人员及低职级的员工采用追随型甚至滞后型策略,不仅有利于控制企业的人力成本,而且还有利于企业保持自己在劳动力市场的竞争力。

(二)薪酬结构策略

根据企业总体薪酬与企业效益挂钩程度的不同,可以将薪酬结构策略分为三类:

1、高弹性薪酬结构策略。

即薪酬水平与企业效益高度挂钩,变动薪酬所占比例较高。该种薪酬结构策略具有很强的激励性,员工能获得多少薪酬主要依赖于工作绩效的好坏。这是一种激励性很强的薪酬结构策略,变动薪酬是薪酬结构的主要组成部分,固定薪酬等处于非常次要的地位。

2、高稳定薪酬结构策略。

即薪酬水平与企业效益挂钩不紧密,变动薪酬所占比例较低。这种薪酬结构策略具有很强的稳定性,员工的收入非常稳定。固定薪酬是薪酬结构的主要组成部分,变动薪酬则处于非常次要的地位,所占的比例非常低。

3、调和型薪酬结构策略。

即薪酬水平与企业效益挂钩的程度视职位职责的变化而变化,这种薪酬结构策略既有激励性又有稳定性。变动薪酬和固定薪酬各占一定的比例。当两者比例不断调和和变化时,这种薪酬结构策略可以演变为以激励为主的模型,也可以演变为以稳定为主的薪酬结构策略。

一般来讲,在薪酬结构策略选择方面,高弹性薪酬结构策略可适用于高级管理人员和生产一线人员,调和型薪酬结构策略适用于中层管理者,其他人员则适用于高稳定性薪酬结构策略。对与高级管理人员和生产一线人员而言,增加了薪酬空间,强调了与工作绩效的挂钩,也加大了激励力度;对中层管理者而言,采取了更为灵活的方式,在激励和保障之间进行平衡;对其他人员而言,强调了薪酬的稳定性,增强对企业的归属感。

二、集团企业薪酬策略管控模式

在明确集团企业薪酬策略的基础上,就可以确定集团企业薪酬策略管控模式。一般而言,集团企业薪酬策略管控模式有以下四种:

(一)对事业部采取比较松散的管理策略,事业部自主确定薪酬策略

1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略;

对事业部提供薪酬管理的咨询;负责总部员工的薪酬计算与发放;负责制定事业部的管理层激励机制。

2、事业部人力资源部负责制定本公司的薪酬策略和薪酬制度;

负责公司员工的薪酬计算与发放。相关策略和制度报总部人力资源部备案。

(二)总部负责制定薪酬管理政策,事业部在总部政策指导下拟定本公司的薪酬管理策略

1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略;

制定事业部薪酬策略和薪酬制度设计的原则,提供薪酬管理的工具;负责总部员工的薪酬计算与发放;制定事业部管理层的激励机制。

2、事业部人力资源部在总部的指导下制定薪酬策略,设计薪酬制度;

负责公司员工的薪酬计算与发放;负责制定部门经理的激励机制。相关策略和制度报总部人力资源部审批。

(三)总部负责制定集团公司整体薪酬策略,负责制定总部薪酬制度,负责控制工资总额,事业部在总部薪酬策略指导下制定薪酬制度

1、总部人力资源部负责制定总部的薪酬策略;

对事业部薪酬策略和制度的设计流程上进行指导,负责控制事业部的工资总额,负责总部员工的薪酬计算与发放;制定事业部管理层的激励机制。

2、事业部人力资源部在总部工资总额的限制下,在总部的指导下进行薪酬策略的定位和薪酬制度的设计;

负责公司员工的薪酬计算与发放;负责制定部门经理的激励机制,报总部人力资源部审批。

(四)总部负责集团薪酬策略制定,事业部按照总部的规定负责薪酬的发放

3.家具公司薪酬改革策略 篇三

1 某家具有限公司现行的薪酬管理现状

某家具有限公司成立于1980年，坐落于顺德家具重镇——龙江镇，近邻325国道，交通发达，来往便利，工厂建筑面积达两万多平方米，拥有国际水平的研发队伍和庞大的生产规模，是中国首家通过ISO9001国际质量体系认证的家具五金企业。其生产的“大西洋家具”品牌一直领先于国内行业前列，深得客户的信赖。公司在薪酬管理上实行分类管理，技术、销售、文职类(秘书、跟单、接待)及其他人员薪酬结构各不相同，从调查总体情况看，70.8 %的企业人均月工资集中在800元～2500 元水平之间。比例最高为“1200元～1800元”(27.4%)，以下依次为“800元～1200元”(23.8%)、“1800元～2500元”(19.6%)、“2500元～3500元”(11.7%)、“3500元～5000 元”(10.0%)、“800元以下”(4.7%)、“5000元～8000元”(2.7%)、“8000元以上”(0.2%)。

2 某家具有限公司薪酬管理存在的主要问题

2.1 分配方式单一导致长期激励不足

某家具有限公司，甚至几乎是所有的企业都存在这样的问题，短期奖励的引导使短期行为无法避免，而长期效益的受损也就理所当然。非高管人员及一般员工的薪酬结构也同样存在着概念不清的内容。一个常见的做法是：在薪酬结构中有一项是年限工资，即员工每工作一年，会涨等额工资。企业这样做实际是在有意无意鼓励那些无作为的员工“混年头”，也伤害了高绩效员工的积极性。

2.2 绩效薪酬与业绩脱钩

这也是目前企业中较为严重而普遍的问题。因为某家具有限公司有着家族企业的特征，很多时候都是自家利润大，员工的利润小。主要表现有以下两种：绩效薪酬差距很小，反映不出个人的努力程度和贡献大小；奖金作为浮动薪酬成为一个相对稳定或不变的数额，更多地反映了等级和年资，浮而不动，使奖金成为形式主义，形成新一轮的平均主义，失去其设立的意义。

3 某家具有限公司薪酬管理改革及对策

3.1 大力建设公司的薪酬文化

企业文化是企业分配思想，价值观、目标追求、价值取向和制度的土壤，它表明了企业所重视的人和事，企业文化不同，其薪酬模式不同。公平合理的企业文化氛围，会为公平合理的薪酬系统的运行提供有利的环境支持。另外，企业要塑造一种上下级之间的无缝沟通的文化氛围，才能保证企业的人机和谐，可减少因沟通不够而引起的误解，有利于各项制度的实施。

3.2 建立科学规范的职位评价系统

岗位评价和岗位分析是针对岗位本身的复杂性、责任大小、工作量多少，难易程度、控制范围、所需知识和能力以及工作态度并结合各个职位对企业经营目标的贡献对岗位的价值进行量化评估，以确定其相对价值大小，从而确立一个合理、稳定、系统的工作结构，开发一个工作价值的等级序列并以此确定薪酬等级和职位待遇的过程。岗位评价和分析是现代企业薪酬设计的基础，也是从根本上解决薪酬对内公平的关键所在。首先，职位评价应立足于岗位，岗位评估的是岗位而不是岗位中的员工，应从劳动的多样化角度设计报酬，依靠价值定待遇，让员工相信每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献，有很强的说服力。其次，要对职位评价的基础及各项指标进行清晰的界定，避免引起员工的不信任和对偏袒、歧视的怀疑，以提高员工对职位间的差距的可接受程度，使其接受薪酬差距的心理承受力也随之增强。再者，应尽量使评价过程透明，可引入评价委员会，适当吸收员工参与有关政策的讨论，让员工积极地参与到岗位评估工作中来，以便更好地反映员工利益，保证员工权利。最后，岗位评估的结果应该公开，使员工对岗位评估的结果产生认同。

3.3 建立系统公正的绩效体系

制定一个完善的绩效考核系统，是实现薪酬与绩效挂钩，实现内部公平的重要环节。建立系统工程的绩效考核体系就要保证其公平、有效。公平是实现报酬制度达到满足与激励目的的重要成分之一，对于通过努力获得报酬的员工来说，必须让他们相信与付出相应的报酬会随之而来。如果企业未能建立可信度，那么员工对于报酬制度的信任感也将受损，工作积极性与主动性将大打折扣。而有效是绩效考核制度建立的根本目的，这就要求企业必须做到以下几点：⑴能精确地测量业绩；⑵工资范围应足够大，以便拉开员工工资的距离，保证具有激励作用；⑶清楚地定义工资和业绩之间的关系，并能将业绩测量的结果与工资结构水平挂钩；⑷存在改进业绩的机会；⑸其经理人员应设定业绩标准，并操作评估过程，而且经理及下属之间存在相互信任。

3.4 结合公司自身特点确定一个合理的薪资水平

为了保证提供有竞争力的薪酬，企业必须考虑本地区同行业相似规模的企业薪酬水平，以及本地区同行业的市场平均薪酬水平。要确定合理的薪资水平，企业必须进行薪资调查，收集最新的数据。企业可以委托专业咨询机构进行调查，并且在对结果进行分析的基础上结合企业自身特点确定企业总体薪资水平。常见的薪资策略有以下几种：⑴市场领先策略，即高于市场平均水平，一般来说，处于高速成长期的高科技企业应采取这种策略；⑵市场跟随策略，基于市场平均水平相当，适合于薪资承受能力弱，生产经营特点不突出，不能将薪资成本过多转嫁的企业；⑶低薪策略，即低于市场的平均水平，对于经营相对稳定，人际和谐的企业来说比较适合，有利于企业的低成本扩张；⑷上高下低，即高级管理人员薪资高于平均水平，而基层人员低于平均水平，这样既有利于吸引高级管理人才，又能适度控制薪资成本，适合于管理型企业；⑸下高上低，即基层人员薪资高于平均水平，而管理人员低于平均水平，适合于以取得明确市场地位，产品处于成熟期的企业。

3.5 引入监督机制和沟通机制

引入监督机制可以有效地避免薪酬系统运行中的不合理，减少人为的错误操作行为，而员工监督是最好的监督，因为其利益的相关性，员工会十分负责，而薪酬沟通能更好地发挥员工的监督作用，保障公正的薪酬制度得以公正的执行。没有良好的人际关系，不可能有人与人之间的真诚合作；建立良好的人际关系，首先要在企业内营造互尊互爱、民主的氛围，使员工在感受人性化的关怀和人格上的尊重的同时，享受到在平等的氛围中工作的快乐。坚决杜绝企业搞宗派，树立员工共同的追求目标，建立一个公开、公正和公平的用人机制，提供给每个员工一个自我展现的平台。同时，在企业内营造学习氛围，培养员工良好的心理素质。因为，知识能让人从高度看问题；知识能让人心胸变得开阔；知识能让人豁达和精明；知识能改变人的一些不良习性；知识能提高人的承受能力。

3.6 注意薪酬支付的技巧

在薪酬支付上应满足层次要求，虽然目前我们说工作不仅仅是为了工资待遇，但是工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是硬道理。按照众所周知的马斯洛需求层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足低层次的需求后，才能考虑更高的层次需求，薪酬可以满足人们不同层次的需求，他在提供员工衣食住行的同时，也为员工发展个人业余爱好，追求更高层次的需求提供条件，此外薪酬还是成就的象征，员工常常把薪酬看成是企业对他们工作的认可和欣赏，因此，在支付薪酬上，对收入较低的一般员工应用经济性的薪酬；而对于高层次人才，应该将经济性薪酬和非经济性薪酬结合起来，如果工资较高，但是缺少培训和发展机会，仍然缺乏吸引力和激励性。从薪酬的支付时间上，我们应及时地发放工资和奖金，适当缩短建立工资的时间，有助于取得最佳激励效果。

4.薪酬系统报告 篇四

杨部长：

人力资源管理软件—薪酬管理系统经过两个月（6月、7月）的试运行，截至7月份（工资）为止已将系统中存在的问题逐个进行了修改、完善。现将目前薪酬系统存在的问题及处理意见汇报如下：

一、薪酬系统中目前存在的问题

1、年薪制人员薪酬标准问题：

薪酬系统中运行的年薪制人员基本年薪标准与手工计算出的基本年薪标准相差大概25、50元左右，不超过80元。

注：薪酬系统中的薪酬标准按照《薪酬管理制度》中的的《薪酬等级表》执行。

2、未办理入职手续问题：

薪酬系统是按照人事系统中在册人员进行核算工资，截至目前仍有部分人员未办理入职手续。名单如下：

①、行政事务部：

办公楼清洁工、司机曹 杰

②、物资供销公司：

装卸工、机修车间装卸工

③、其他人员：

顾问：闫鸿博（闫红霞）、段协平

派出所协勤人员

3、委派制人员工资问题

集团公司财务部、行政事务部、人力资源部、质检计量部、物资供销分公司实行委派制管理，人员工资核算由集团公司核算，发放由各子（分）公司核算。在核算与发放方面不相协调。

4、试用期人员转正问题

新入职员工均有1-3个月不等的试用（应）期，薪酬系统更新时间为每月26日下午18：00。根据近2个月的试运行情况，试用期处理时间要晚于薪酬系统初始化时间。

5、员工离职问题

员工的离职属于人事系统操作，而薪酬系统是随着人事系统随时更新。如果人事系统将离职随时进行处理，薪酬系统核算工资可能要到次月，部分人员信息可能未输入，造成薪酬系统次月无法核算工资。

6、员工调职问题

人力资源管理软件中同一个姓名只能存在一个，如遇调职，可能在上一个单位或队组将无法显示，造成上一个单位或队组工资无法核算。

注：此问题已经与李老师联系，此项问题只能将上一个单位的工资进行手工核算，出具相关手续，在下一个单位中进行核算。

7、各子（分）公司薪酬系统运行情况

除郭家山、富家凹至今未在薪酬系统中试运行外，其余单位截至今日都已将薪酬系统中存在的问题进行了处理，并经过6月、7月试运行与手工计算相符，计划于8月份正式在薪酬系统中核算工资。

8、薪酬系统与社会保险系统对接问题

薪酬系统与社会保险系统现在无法进行对接，部分单位从6月份开始扣除的社会保险与系统中要求扣除的标准不一样，今后3个月中，社会保险系统扣除额度中可能会出现一些问题。

9、机电安装队因网络问题，至今无法运行人力资源管理软件。

10、薪酬系统工资核算完成后，给财务部提供的正式发放表是按照薪 酬系统中设计的表格执行，还是按照目前运行的表格执行。

二、处理意见：

1、年薪制人员薪酬标准问题：

建议按照《薪酬管理制度》中的《薪酬等级表》执行。

2、未办理入职手续问题：

建议人事系统中将未办理入职手续人员简单录入，便于核算。

3、委派制人员工资问题

建议与集团公司领导协商，将委派制人员的日常人事管理、薪酬核算等等，由子（分）公司进行核算。

注：薪酬系统中的工资计算目前公司由集团公司管理。

4、试用期人员转正问题

建议试用期人员的转正处理在薪酬系统初始化前进行操作、处理。

5、员工调职、离职问题

建议人员办理离职时，人事管理员告知工资核算员。

6、员工调职问题 建议上一个单位将调职前工资核算完成，以书面形式提交给下一个单位。

7、各子（分）公司薪酬系统运行情况

建议富家凹、郭家山在七月份工资中试运行，存在问题及时反映，修改。

8、薪酬系统与社会保险系统对接问题

建议社会保险系统与李老师联系重新，将此问题进行修改。另外，子（分）公司中的社会保险数据无法导入薪酬系统。

9、机电安装队因网络问题，至今无法运行人力资源管理软件。

待网络按照好后开始试运行。

10、薪酬系统工资核算完成后，给财务部提供的正式发放表是按照薪 酬系统中设计的表格执行，还是按照目前运行的表格执行。

建议按照目前运行的正式工资表执行。薪酬系统核算完成后，将工资表导出后复制到现行的正式工资表格中。

三、根据近两个月的运行，富家凹、郭家山劳资人员对薪酬系统还是一无所 知，不知从何处开始操作，其余子（分）公司劳资人员对薪酬系统操作均 有未完全熟练掌握。

四、以上问题与意见还需部长进一步处理与支持。

李彬彬

5.薪酬调查报告 篇五

美国生活成本前10城市：

纽约州纽约市、加州旧金山、华盛顿特区、夏威夷檀香山、加州圣荷塞、马萨诸塞州波士顿、加州洛杉矶、加州奥克兰、华盛顿西雅图、加州圣地亚哥。

美国生活成本后10城市：

田纳西州孟菲斯、印第安纳州印第安纳波利斯、内布拉斯加州奥马哈、俄亥俄哥伦布、内华达拉斯维加斯、犹他州盐湖城、得克萨斯州圣安东尼奥、亚拉巴马州伯明翰、爱荷华州得梅因、纽约州布法罗。

护理硕士薪资前8州

夏威夷州―119,167

加利福尼亚州―116,831

阿拉斯加州―107,500

康捏狄克州―105833

马塞诸塞州--105750

蒙大拿州--105000

俄勒冈州--102500

哥伦比亚特区99167

大专/副学士 护士薪资前8州

夏威夷州―96786

加利福尼亚州―89884

华盛顿特区―83500

俄勒冈州--81409

阿拉斯加州―80357

马塞诸塞州--75864

内华达州--73919

新泽西州―73571

大专/副学士 护士薪资后8州

北达科他州 C 44286

爱荷华州 C 52635

阿肯色州 C 53474

亚拉巴马州 C 53726

密西西比州 C 53768

犹他州 C 54000

南达得他州 C 55500

密苏里州 -- 56285

高级开业护士APRN薪资前8州

加利福尼亚州―121000

新泽西州―120357

肯塔基州―118750

俄亥俄州―111500

纽约州―109900

马里兰州―108929

印第安纳州―108000

内华达州--106000

高级开业护士(APRN)薪资后8州

俄克拉荷马州--60000

路易斯安那州--67500

明尼苏达州 -- 73333

田纳西州 -- 75500

密歇根州 -- 93056

西弗吉尼亚州 -- 93750

华盛顿州 -- 94500

南卡罗来纳州 -- 95833

注册护士(RN)薪资后8州

爱荷华州 C 55026

南达科他州 C 55615

犹他州 C 57179

亚拉巴马州 C 57456

密西西比州 C 57982

田纳西州 C 58166

阿肯色州 C 59879

堪萨斯州 -- 60480

LPN/LVN薪资前8州

康涅狄格州 -- 61324

马萨诸塞州 C 57679

阿拉斯加州 C 57500

华盛顿州 C 56630

南达科他州 C 55500

内华达州 C 55278

俄勒冈州 C 55000

6.薪酬调研报告 篇六

近日，某管理咨询发布《薪酬调研报告》。报告显示，各个行业中，消费品行业和汽车行业薪酬增幅最高，均超过10%;而传媒行业和IT行业薪酬增长率最低，只有6%.

“金融危机下，企业的外部环境恶劣，但属刚性需求或是有国家政策扶持的行业则表现相对稳定。”某管理咨询副总监告诉记者。

此次调研的行业主要集中在IT、综合服务、房地产、汽车和消费品等10多个行业。

而在所有行业中，IT行业受到经济危机的消极影响最为明显。据刘羿葳解释，经济危机削减了电子消费品的需方，而在供应方面，产品成本不降反升，双重压力让IT行业“雪上加霜”。

从企业规模来看，年销售收入在100亿元以上的企业平均薪酬增长率接近10%，3亿元以下的企业薪酬增长率是8.16%.刘羿葳认为，员工薪酬增长幅度是随企业销售收入下降而缩减。

在区域表现方面，华南地区的薪酬增长率最低，只有6.8%.华北其他城市平均薪酬增长率最高，达到11%，呈现出北高南低的增长趋势，

对此，某管理咨询副总监表示：“地域差异对企业的制约较大，一线城市的整体宏观经济的市场化进程和竞争激烈程度要远高于二、三线城市，因此前者受到外部经济影响深远度和敏感度普遍高于后者，一级城市企业对经济危机的影响普遍持负面态度也直接影响了其薪酬的增长。”

另一方面，在她看来，这也促使沿海城市在招聘方面趋于保守和消极。相反，中西部地区在“西部大开发”战略的鼓舞下则大规模扩大招聘。

此外，从企业的类型来看，金融危机对企业的影响程度从高到低排列为中外合资企业、外商独资企业、民营企业、国有企业。中外合资企业不但受金融危 机影响最大，而且其业绩完成情况也最差。平均薪酬增长率的数据指标显示，中外合资企业的薪酬增幅只有7.2%，低于其他企业类型。

但受金融危机“重创”的外资企业并未退守阵线，扩大招聘计划所占比例高于减少招聘人数的计划。“很多知名外资企业在全球裁员名单中并未将中国市场列入，反而加大了投资力度，正是因为看好中国市场，希望其能成为下一个利润增长点的主要来源。”某管理咨询副总监说。

7.员工薪酬的差异化策略研究 篇七

富士康“跳楼门”事件、本田的“工人罢工”引起了社会各界的关注, 在种种压力之下, 富士康和本田员工工资待遇也引起了人们的关注, 随之而来2010年6月3日富士康涨工资, 工人表示“很满意”, 另外在金融危机的影响下, 种种情况表明劳动力低成本时代将一去不返。

首先, 目前的物价上涨, 导致生活成本不断升高, 这是催生政府加薪的直接动因。

其次, 劳动力市场的供求关系也发生了有利于普通工人的变化。由于人口红利逐渐衰竭, 过去近乎无限供应的劳动力因此开始变得短缺, 这势必促使企业以加薪来应对。

再次, 新生代农民工技能的提高以及对体面劳动的追求, 也使得他们越来越不能容忍低工资和低福利。新生代农民工和他们的父辈在劳动观念上有很大差异, 后者工作目标比较单一, 就是赚钱养家, 但新生代农民工更关注个人价值的实现, 关注体面劳动, 这导致他们对恶劣劳动条件和环境的忍耐下降, 要求提高工资和福利。

最后, 政府加大了对劳工权益的保护。比如最低工资标准、社保和医保的建立, 以及劳动合同法的实施等一系列保护劳工权益的制度的推行, 也强化了工人和企业谈判的力量。

2 设计差异化薪酬策略的原则

薪酬制度作为企业的一项重要制度, 它的公平性、合理性等都关系到员工的切身利益, 因此, 设计差异化的薪酬策略需要遵守一定的标准, 简单来说, 有以下几个原则:

(1) 公平原则

(1) 外部公平性。即企业之间的薪酬公平, 体现为在同一行业、同一地区或同等规模的不同企业里类似职务的薪酬基本相同。

(2) 内部公平性。即员工之间的薪酬公平, 同一组织中不同职务所获薪酬有一个匀称的比例标准, 体现为不同员工之间所获薪酬与其贡献和绩效成正比。

(3) 个人公平性。即同种工作岗位上的薪酬公平, 体现为占据同一职位的不同员工所获得薪酬数量是有差异的。

(2) 竞争原则

随着知识经济时代到来和全球化经济竞争的加剧, 企业之间的竞争不再是物质资源的竞争, 而是人才的竞争。邓小平曾说过:中国的事情能不能办好, 关键在党, 关键在人。人才的竞争已经拉开帷幕, 招聘到并留住合适的人才, 必须制定出一套具有吸引力并且在行业中有竞争力的员工薪酬差异化制度。

(3) 激励原则

激励原则就是根据员工能力和贡献、绩效大小, 按照企业内部分类、各级职务的不同对员工进行激励。企业的薪酬标准要拉开一定的距离, 激励员工的责任心和工作积极性, 以充分调动和激励人才资源发挥最大功效。

(4) 经济原则

经济原则、竞争原则和激励原则三者是对立的。当三者同时作用于企业时, 竞争原则和激励原则是受到经济原则制约的, 因为管理者不仅要考虑到激励性和竞争性, 更要考虑企业财力大小、承受能力大小等问题。

富士康这样一个为苹果进行代工生产的一个企业, 这段时间的加薪让整个企业界都陷入了一场加薪潮的风波, 因此, 如何把握这三者之间的平衡, 是设计薪酬差异化策略时必须考虑的。

(5) 战略原则

在进行薪酬制度设计的过程中, 结合现实情况, 一方面要时刻关注企业的战略需求, 与时俱进;另一方面要把企业战略转化为对员工的期望和要求, 并进一步转化为对员工的薪酬激励。

(6) 合法原则

合法性是指企业的薪酬制度必须符合现行的法律。薪酬制度必须遵守国家的相关政策、法律法规和企业一系列管理制度, 否则, 企业的薪酬制度是无法实施的。

3 推行薪酬差异化策略

随着社会进步, 人们对创新型人才的需求越来越多。在知识经济时代, 留住合适人才成为企业关注的一个重要方面, 设计有效的薪酬差异化策略会给企业带来很多好处, 比如员工满意度提高带来员工绩效提高, 进而公司效益增加;员工稳定性增强, 招聘人才资源的成本减少等等。推行薪酬差异化策略应注意以下几点:

(1) 定制个性化

企业不同, 薪酬策略不同;员工层次不同, 薪酬策略不同。因此, 在推行薪酬差异化策略时需要量身定做, 这样才是有效的。在当今竞争激烈的时代, 知识型员工越来越多, 而知识型员工的种类有很多种, 像技术人员、行政人员、中高层领导等等, 他们的薪酬设计都需要个性化, 根据他们的岗位职责和能力来为各层次的人员设计具有区分度的薪酬策略, 这样才能拉开差距, 设计出富有外部竞争力和内部公平性的薪酬策略。

(2) 与企业文化的匹配性

企业的性质不同, 它所呈现的文化也不同, 在设计差异化的薪酬时, 必须考虑所在企业的实际情况, 设计出一套与企业的现实相符合、能够执行的薪酬体系。企业文化具有不可复制性, 所以在设计薪酬策略时只能去适应文化而不能改变文化, 如果不能够做到这一点, 就只能是空中楼阁, 没有实在价值。

(3) 与非货币性薪酬相结合

马斯洛需求层次理论认为, 每个人都有五个层次的需要:生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现需要。单纯依靠薪酬来激励员工是不够的, 还必须通过非货币收益方式来激励员工和感化员工, 因为它具有很强烈的“认可”内涵。如:适时赞誉和认可员工工作, 提供学习新技能的机会, 谋划员工职业发展前景, 创造良好的工作环境和团队精神, 组织旅游等形式能使员工在工作的同时产生安全感。 (周越千, 孔聪明, 2008)

(4) 及时更新性

每年由于物价指数的变动和市场薪酬行情的变化, 在设计员工差异化薪酬策略时, 对薪酬方案进行及时更新, 这主要由以下一些因素来决定的 (金振声, 2008) :

(1) 物价指数的变化。物价指数不可能恒定不变, 薪酬方案必须以维持员工现有收入和生活水准为基准线, 这是对薪酬方案进行及时更新的最原始的要求。

(2) 市场劳动力资源的供需变化。劳动力资源的供需可说是“瞬息万变”的, 不同时期对劳动力资源有着不同的要求。

(3) 企业的盈利及薪酬的支付能力。企业的盈利能力及支付能力随时可能发生变化, 所以, 更新薪酬方案也是势在必行的。

(4) 企业的竞争能力。企业的竞争能力包括两大部分:一是产品 (或服务) , 二是薪水。多数情况下, 企业产品 (或服务) 的竞争力决定了薪水的吸引力。

(5) 企业员工的整体水准变化。成熟员工的增加或是新手的增加, 对企业而言都会对薪酬产生很大的影响, 就此而言, 员工本身也是促使薪酬方案更新的巨大推进力。另外, 更新薪酬方案, 必须以不破坏整体薪酬结构为原则, 因而必须进行全面的审视。

4 结语

随着经济结构与产业结构的不断优化调整, 人才资源在提升企业竞争力方面起着不可估量的作用。结合员工薪酬差异化策略的原则及推行时所要注意的一些问题, 我们已经进行了探讨, 建立有效的薪酬差异化策略将会为留住人才打下坚实的基础。设计差异化薪酬要与员工的需要紧密结合, 量身定做有独特性的薪酬体系, 体现公司薪酬的外部竞争性和内部公平性, 提升员工工作满意度, 这样企业才能快速、持续、健康发展。差异化的薪酬策略一定要符合现实, 符合企业的实际情况, 符合法律法规。

摘要：最近, 富士康与本田的加薪引起了人们的关注。薪酬问题再次成为人们关注的焦点, 薪酬的高低也成了企业吸引并留住人才的一个关键策略。本文通过对富士康加薪这一客观事件的回顾, 结合对当今宏观政策的把握, 讨论并分析企业实行薪酬的差异化策略的原则, 提出了差异化薪酬策略必须与企业的价值观、文化相匹配等重要理论, 并就如何利用员工薪酬的差异化策略来激发和调动人力资源发挥最大功效提出了一些看法。

关键词：薪酬,差异化,激励,企业管理

参考文献

[1]余泽忠.绩效考核与薪酬管理[M].武汉大学出版社, 2009:193～196.

[2]周越千, 孔聪明.如何建立企业绩效薪酬制度[J].包钢科技, 2008, (2) .

[3]邓聿文:富士康加薪廉价劳动力时代结束[EB/OL].http://finance.qq.com/a/20100608/003369.htm.2010-06-08.

[4]杨萍, 林聪.基于企业文化的薪酬制度[J].经营管理者, 2006, (4) .

8.基于高校教师职业特点的薪酬策略 篇八

关键词：高校教师 职业特点 薪酬管理 策略

一、高校教师的职业特点

入行“门槛”高，前期投入大。高校教师的劳动是对高级知识的归集、传授和创新，要求其从业人员具有渊博的知识、较高的智力水平和创新能力，反映在学历上至少是硕士以上，这需要比较大的前期投入。按照我国目前的经济消费水平测算，拿到硕士学位需要投入24万元人民币，而博士学位则高达36万元人民币○1。这样的投入，自然会反映到高校教师的薪酬期望值水平中，高投入要求高收入。

劳动的复杂性、创造性。高校教师的劳动是能够创造较高价值的复杂脑力劳动，这种劳动的付出是艰辛的。同时，高校教师最为关键的贡献在于有效知识的识别、整合与系统知识的转移，这种活动非常类似于产品创新活动中的构建性创新，它充分体现了教师劳动的创造性。

教师个人的劳动成果难以量化。教师劳动的成果最终体现在“学生质量的改进与提高”上，然而学生的这种改进与提高是很难量化的。更何况学生的发展是教师集体合作培养的结果，很难界定某一位教师在其中所起的作用。同时，由于科研过程很难控制，科研成果也很少有明确的衡量标准，数量和质量的关系无法准确地把握，因此科研成果也难以量化。

工作动机非完全货币化。高校教师属于知识型员工，具有创造性鲜明、潜力大、自主性高、成就动机强、崇尚智能、蔑视权威等特点。在货币收入达到一定水平后，更注重追求公平、自由的竞争环境和自我实现。

二、相关收入分配理论研究

市场供求均衡工资理论。由阿尔弗雷德·马歇尔（Alfred Marshall，1923）创立，认为劳动力市场上的劳动力与其他商品类似，其价格即工资水平取决于劳动力市场上供求双方的力量，均衡工资水平最终决定于供求曲线的交点。

利润分享理论。由威茨曼（Martin Weitzman）创立，其核心思想是，让雇员参与利润分享能大大提高员工的工作效率和士气。

效率工资理论。该理论认为，在劳动力市场中存在着由于信息不对称而产生的道德风险问题和逆向选择问题，这些问题都可能导致较高的监督成本，使相关利益人的利益受到损失。为了克服和避免这些问题带来的负面影响，支付给劳动力高于市场工资率的工资是一个很好的选择。操作得当，效率工资不但能使组织吸引到能力更强的雇员，而且能提高员工士气，培育员工忠诚，减少监督成本。

三、基于高校教师职业特点的薪酬策略

建立基于人才分类的薪酬管理模式。按照施科特·施奈尔教授（Scoot A. Snell）战略性人力资源管理模式的观点，人力资本根据其战略重要性和稀缺性不同，可以分为核心人力资本、普通人力资本、辅助人力资本和特殊人力资本四类。对不同的人力资本应当采取不同的薪酬管理模式，战略性人力资源管理的实质和重点是核心人力资源的管理。因此，为了构建高校的核心竞争力，我们应当根据教师对学校的战略价值及其在劳动力市场上的稀缺程度进行分类，对不同类型的人才进行不同的薪酬管理。对核心人才给予高于高校劳动力市场平均值的工资和高级福利，为知识、经验、资历付酬；对普通人才给予市场工资率，为绩效付酬；对辅助性人才按小时或临时签订的合同付薪；对特殊人才给予以合同为基础的工资，为知识付酬。

以能力大小为支付教师工资的主要基础。“3P理论”认为，工资支付基础主要有三：职位（Position）、绩效（Performance）和能力（Person）。对高校教师而言，工资支付基础应当以能力为主。这是因为：第一，由于教师个人的劳动成果难以量化，教师的绩效也就很难衡量，所以基于绩效确定高校教师薪酬显然不妥；第二，对高校教师职位的分析表明，职位报酬因素包括任职能力、劳动强度、劳动环境和责任范围等。由于劳动强度、劳动环境和责任范围等因素具有很高的同质性，所以，其中最大的报酬因素只可能是能力；第三，实践证明，基于能力的薪酬体系能很好地激励教师不断提高自己的教学与科研能力，这对提高学校的核心竞争力有十分重要的意义。

高度重视延期分配。从目前的情况来看，国内绝大多数高校的大部分分配属当期分配，而对延期分配的重视不够。然而，延期分配却是高校薪酬制度的重要组成部分。高校延期分配是指学校与教师达成协议，把学校给教师的报酬推迟到将来的一个日期支付，其主要目的在于通过利益关系促使教师与学校的战略目标保持一致。延期分配的法律特征是既定利益权，即学校对教师承诺的延期待遇。它仅是一种可能的利益，要把这种可能利益变成现实利益，需要教师完成相应的任务指标和做足年功（校龄）。这样，延期分配就可以提高教师的工作热情和对学校的忠诚度。

确保薪酬水平具备一定的竞争力。就整体而言，我国高校教师薪资收入不具外部竞争力，很难吸引高水平的人才到高校任职。中华英才网2004年公布的调查数据显示，我国教育行业的平均年薪仅为26,661元，在其调查的30多个行业中倒数第三，仅相当于电信行业平均工资的46％，属中等偏下的水平。同时，目前我国高校教师的薪酬与其个人价值也是很不匹配的，对其个人的前期投入不能实现合理的回报，致使一些教师不安心教书或大量从事第二职业。确定高校教师薪资水平应在坚持公平性、激励性、竞争性、经济性和合法性等基本原则的前提下，充分考虑薪资应反映教师个人人力资本的投资水平，体现对其所积累的专门知识、技能和经验的承认。高校教师属专业技术人才，其整体收入水平应该略高于专业技术人才收入平均值。

增加教师的内在报酬。教师所获得的报酬可划分为两大类：外在报酬和内在报酬。外在报酬主要指学校提供的金钱、津贴和晋升机会以及来自于上级和同事的认可。而内在报酬则是基于工作任务本身的报酬，例如，对工作的胜任感、成就感、责任感、受重视、有影响力、个人成长和富有价值的贡献等。事实上，由于高校教师的工作动机非完全货币化，他们普遍具有较强的成就感、责任心和自我实现的需要，所以内在报酬和他们的工作满意度有相当大的关系。因此，学校可以通过工作丰富化、工作扩大化、设置重奖奖励制度、评选先进等多种方法，来增加教师的内在报酬水平，让教师从工作中得到最大满足，从而爱岗敬业。

鼓励教师参与薪酬制度的设计与管理。人力资源部门要使管理者和教师建立起经常沟通薪酬管理的机制，增进他们之间的相互信任。沟通、参与和信任能显著影响教师对薪酬管理的看法，从而提高薪酬满意度。大量的实践结果表明，教师参与薪酬制度设计与管理越多，越有助于形成更适合教师需要和更符合实际的薪酬制度。在教师参与薪酬制度设计的过程中，针对薪酬政策和目的及时进行沟通，促进管理者与教师之间的相互信任，这样能使带有缺陷的薪酬系统变得更加有效。

建立科学合理的薪酬结构。根据高校教师的职业特点，科学合理的薪资结构为：基本工资＋绩效工资＋福利＋特殊补贴。

基本工资应该成为高校教师工资性收入的主要组成部分，应占到总收入的60％左右。其原因一是高校教师的绩效极难衡量，如果没有科学的、能被考核对象广泛认同的考核办法，绩效工资的比例就不宜过大，否则人们就会非常关注考核和奖惩。二是高校教师除教书外，还担负着从事学术研究的重任，而学术研究特别是基础性学术研究往往不能在短期内取得成效。在这种情况下，如果绩效工资比重过大，就会引发人们过多的短期性、功利性行为。三是由于福利带有平均性特点，所以也不宜占过大的比例。因此，校内津贴的相当部分应该以基本工资的形式发放。当然，这并不意味着要搞平均主义，为了充分反映不同岗位需要任职者不同的知识、技能和经验，还需确定基本工资的级差，其最好的办法就是借助于职称体系和学历层次。

绩效工资（奖金）应当严格基于绩效。因此，高校教师的奖金分配的核心问题就是绩效考核。绩效考核的要点如下：一是确定正确的指导思想，绩效考核必须服从和服务于学校的整体目标和战略，学校想得到什么，看重什么，要改变什么，就考核什么。二是同时考核院、系、教研室集体和教师个人绩效。三是绩效考核过程与结果并重，以强调双向沟通的目标管理为主。四是以人为本，充分体现“发展性评价”的综合功能。五是建立一套简单易行、透明度高的考核体系。奖金发放应坚持同工同酬、奖勤罚懒的原则，不应该再按职称去划分等级。奖金占总收入的比例以25％左右为宜，这一是借鉴国外高校的一般做法，二是因为对高校教师的绩效考核很难。

福利作为一种战略性的人力资源管理工具和具有一定的避税功能，虽然在吸引、激励和保留人才方面发挥着越来越重要的作用，但因为它与绩效和能力的联系不是很紧密，所以其在整体薪酬中不能占太大比例，以15％左右为宜。同时要注意两个问题：一是克服传统的平均主义的做法；二是设计自助式福利，由教师本人在一定的可消费额内选择自己的“福利包”。

这是针对学校的核心人员而制定的特殊政策，给重点学科、特色学科的带头人，重点科研项目的主持者，紧缺人才，对学校有特别贡献者等一定的额外补贴，类似于企业的总经理特别奖。它既可以是现金，也可以是配专职助手、提供单独的办公室、小车服务、终身职业保障等。

本文系重庆三峡学院课题研究成果

作者单位：重庆三峡学院

(编辑 雨露)

参考文献：

[1]王雁飞,朱瑜.绩效与薪酬管理实务[M].中国纺织出版社 2005.1:123-126.

[2]文跃然,欧阳杰.高校教师职业特点及其收入分配改革研究[J].中国高教研究 2004年增刊 46-48.

9.广西薪酬报告出炉 篇九

南宁工资最高桂林次之

报告所指薪酬，是广西人才网联系统中用人单位发布职位或求职者期望的税前总体收入水平，包含个人所缴纳的五险一金等内容(即应发工资)，以去年约32万个符合要求的职位薪酬数据信息作为统计样本，具有一定的参考性。

从各地市用人单位提供的薪酬水平来看，去年工作地在南宁的职位平均薪酬水平最高，达到4220元/月，比上年度增长3.59%;工作地在桂林市的用人单位提供的职位平均薪酬水平仅次于南宁市，达到3772元/月，比上年度增长6.66%;工作地在来宾市的用人单位提供的职位平均薪酬水平达到3629元/月，同比涨幅达到18.53%。

3000元档位薪酬最普遍

报告显示，近五年来，职位平均薪酬水平呈现逐年上涨趋势，大多数职位月平均工资从元涨至近4000元。

去年求职者和职位数量最多的区间为3000~3999元/月，这个区间共有48.71%的求职者和33.26%的职位数量，彻底取代2000~2999元/月区间，成为网联系统分布最普遍的薪酬范围。

值得关注的是，近两年较高薪酬的职位数量占比继续呈现比较明显的上升势头，其中5000~5999元/月和8000~9999元/月这两个区间的职位数量占比稳步增长，尤其5000~5999元/月区间增长幅度较为明显，去年第四季度占比已达到10.55%;而6000~7999元/月区间的职位数量占比波动较大，去年第四季度占比达到7.82%。

高级管理类平均薪酬最高

去年，高级管理类为薪酬最高的职位类，达到7506元/月。如南宁市首席执行官CEO/总裁/总经理职位，平均薪酬达到13559元/月, 运营总监/企管部经理/企业管理顾问职位达到7271元/月。

人力资源/人事类、行政/文职/后勤类和财务/税务/审计/统计类等是热门的职位类型，这些职位工作虽较为繁琐但相对稳定，薪酬浮动较小。如南宁市人力资源/人事经理/主管职位，平均薪酬为6066元/月。

近几年随着“互联网+”的崛起，专业性强的IT类求职者成为招聘市场上的“香饽饽”，职位薪酬也逐年增长。如南宁市网站运营经理职位，平均薪酬为6489元/月。

10.薪酬管理调查报告 篇十

据统计我国中小企业约占全国企业总数的九层以上,在满足人们多层面需求、实现社会化专业协作、增加社会就业总量、缓解了社会压力等方面发挥着重要的作用,对国民经济的贡献率越来越高。由于中小企业在资金、规模、稳定性、企业知名度和企业文化等方面同大企业相比处于劣势,往往导致企业吸纳不到人才或留不住人才。其中原因之一是很多中小企业薪酬体系不合理,在企业管理中对员工没有起到激励作用。

薪酬是一般员工主要的经济收入来源,直接关系到其生活水平和和质量,也是员工地位和成功的重要标志之一,对于员工的态度和行为有着重要的影响。薪酬管理作为企业人力资源管理部门的重要职能,应服务于企业人力资源管理的总体发展战略,根据企业不同时段的生产经营目标,设计制定出科学的薪酬制度,通过薪酬制度的贯彻和落实,来调整企业内部劳动关系,稳定员工队伍,激发员工的工作主动性、积极性和创造性。薪酬的决策和管理对于企业员工队伍建设、经营管理和保持竞争优势等影响极大

一、公司简介

二、公司薪酬管理现状

1、公司薪酬设计的理念和目的公司是根据人才市场价格决定工资水平，在以能力为主的基础上，以职位定工资。从而做到相对公平，并且薪资实行保密，统一政策，分级管理。企业还以科学的职位评估作为制定工资等级的依据，通过建立与本省医药行业人才市场相接轨的科学薪资福利体系，提升人才市场竞争能力，以实现吸引和留住人才，最终提高公司综合竞争能力的目的。因此企业遵循国家政府相关劳动法律和法规，以岗位绩效管理为依据，来规范公司内部工资的确定、变动、结算等管理程序，提高公司薪资福利的科学管理水平。

2、薪资组成（1）薪资一般可分成固定薪酬（月度职务工资）、可变薪酬（绩效考评奖金）、福利薪酬（住房津贴、补充养老保险、医疗保险等），市场通行的比例是55：30：15，本公司在2002年建议按65：30：5比例划分。

（2）员工薪资由基本工资+基本津贴（交通、通讯等）+福利补贴（工龄补贴、住房补贴、社会统筹保险、企业补充保险等）+地区补贴组成。

（3）月基本工资由岗位工资与绩效工资组成，岗位工资计算方法如下： 调整后的年基本工资×70%，再除以12，每月按时发放；绩效工资按每半年考核发放。全年分两次考核，前半年考核的绩效工资基数为：调整后的年基本工资 ×

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30%×1/3，考核等级由高到低，即从“五星”到“无星”，浮动比例为1.5：1.3：

1.1：1.0：0.8：0.5六个档次。年终考核的绩效工资基数为：调整后的年基本工资 ×30%×2/3，考核等级同样从五星到无星，浮动比例同上

（4）月度职务工资（即固定薪酬）确定后，一般做法应有低点、中点和高点，根据任职人员的学历、资历等背景情况进行“无级调速”的定级。一般新进员工和资历较浅或学历偏低的人员应从低点起薪；其他员工一般定位在中点左右；只有在企业工龄较长，一贯表现突出，或从市场引进的紧缺人才，才可以定在最高点

3、岗位工资的确定

（1）在新录用员工岗位工资的确定方面：对于新录用员工，由用人部门主管根据公司规定的相应岗位工资范围，参照市场劳动力价格，并结合员工本人特点提出薪资建议。一般定为该岗位等级的低点，需填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》，并且报人力资源部经理审核，经公司主管领导批准执行。

（2）在岗位变动的员工岗位工资的确定方面：岗位变动的员工按变动后该岗位的分值，及其绩效考评结果，由用人部门经理填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》，在报人力资源部经理审核后，经公司主管领导批准执行。

（3）在员工转正工资的确定方面：员工一般会有3个月的考察期，三个月后通过审核后转正，转正后的工资一般会在录用时拟定，由用人部门主管填写《员工录用、转岗、转正工资变动审批表》，并报人力资源部经理审核，经公司主管领导批准，转正之后的下月一日起执行。

（4）在新设岗位员工岗位工资的确定方面：新设岗位需由用人部门主管撰写职务说明书，报请公司职务评估委员会审议评估，在得出岗位分值后，由用人部门主管填写《新设岗位工资审批表》，并报人力资源部经理审核，经公司领导批准执行。岗位工资在相应等级范围内实行“无级调资”，原则上不能超过相应等级的最高档。

4、工资结算与发放程序

公司实行先工作，后发薪的薪资发放制度，每月12日发放上一月度的工资。员工岗位工资、津贴按考勤汇总结算，以自然月度为结算单位，每月10日做出工资明细表，12日进银行工资卡。在工资造册程序方面，每月工资明细表由劳资员造册，并经人力资源部总监审核后，报总经理批准后发放。对于员工各类假期工资的计算，每月工作日以20天计算，带薪假期和病假工资按当地政府规定标准发给。企业全体员工的“四金”（养老、医疗、失业保险、住房公积金）和个人所得税由公司代扣代缴。

5、加班管理

为遵守《劳动法》和从关心员工身心健康的角度出发，公司严格控制加班。如果确实需要加班，员工的加班时间不得超过3小时（特殊情况除外）。当月加班累计不得超过36个小时，违反规定超过36小时部分公司不计加班工资，不发给调休单。为了加强对加班管理，平时加班需由部门经理批准有效；法定节假日加

班由副总经理批准有效。对于加班后的调休，员工需要填写《员工请假审批表》，《员工请假审批表》须统一报人力资源部备案；调休单由部门经理批准有效。职员因加班而开具的调休单应在3个月内调休完毕，过期作废。而公司部门副经理（含部门副经理）以上管理人员加班是义务的，只不过是一年增加3天休假。

6、薪酬保密原则

公司实行工资保密制度，公司规定全体员工不得向他人透露或询问有关工资信息，如果有疑问可以直接向劳资员或人力资源部经理询问，违反者视情况轻重进行处罚。部门经理只是有权知道下属人员的工资情况，但不得透露本部门员工的工资信息或打听其他部门员工的工资信息，如有疑问也可直接向人力资源部问。

三、存在的问题

1、盲目地运用薪酬保密制度

薪酬保密制度虽然避免了员工之间相互攀比，减少因分配不均而造成的矛盾，但也助长了员工间的相互猜忌，同时由于员工难以判断绩效与报酬之间的关系，薪酬的激励效果也会因此受到制约。

2、薪酬缺乏科学性

员工普遍反映薪酬难以体现自身价值,与绩效缺乏必然联系，虽然公司实行了绩效考核制度，为每个岗位编制了相应的考核指标，但是整个考核体系还存在许多问题，比如人为因素太大，考核指标不合理，考核结果不反馈，所以整体实施效果不是很好，也难免出现“走过场”的现象。此外，由于没有进行广泛的宣传，除了部门领导外，许多员工对于绩效考核的指标并不清楚,该部分员工所占比例为46.1%，而希望了解相应指标的员工为77.5%，由于考评制度的模糊性，员工只能被动地接受所获报酬。在考核过程中，没有与一线员工进行绩效反馈和沟通,这对于期望通过了解考核指标、改善自身业绩以获取更高报酬的员工是极为不利的。

3、薪酬缺乏全面型

广义的薪酬还包括非经济报酬部分，任何一个企业都应该充分认识到非经济报酬的存在并充分发挥其作用。公司忽视非经济报酬主要表现在：员工的工作大都不具有挑战性，一般从事的都是较为机械的工作，对于知识型员工管理比较严格；员工接受培训的机会较少，公司在人力资本投入上较少，没有充分认识到人

力资本投资对公司发展的重要性；员工发展的渠道不够畅通，对于员工缺乏职业生涯规划，尤其是知识型员工对于自身的发展缺乏明确的方向，直接后果是员工对前途信心不足。

四、对****有限公司薪酬管理的个人建议

1、发挥激励机制作用

激励要避免激励空挡现象，在设计薪酬制度时应针对员工不同的需求给予不同的激励，才能最大限度的收到效果。公司也应该针对不同员工，设计不同的激励制度。

对于一线员工而言，由于其低层次需求更加强烈，应该主要以金钱激励为主，满足其基本的生活开支，当然，也应辅以一定的精神激励，使得员工能够安心地在企业工作，培养其忠于企业，为企业奉献的精神。

对于管理人员来说，由于其大多为知识型员工，故应该在一定的物质激励基础上，更多地为员工提供提升工作能力的机会，满足其自我实现需要。一方面，可以通过提升其技能水平来提高企业的整体的绩效，并且可以在这个过程中为企业关键岗位物色合适的继任人；另一方面，在培养员工能力提高的同时，也要辅以较高水平的报酬，防止为她人做嫁衣裳，留住这些可用之才，为己所用。

对于技术人员而言，由于其成就需要特别强烈，公司可以通过培训满足其技术提升的需要，可以通过重新的工作设计使得工作更富挑战性，可以明确其关键地位使得其地位相对较高。

2、引入全面薪酬体系

公司应将非经济报酬作为薪酬管理创新的重要领域。在现代条件下，员工越来越讲求工作生活质量的提高，公司应加强软、硬件环境的建设，努力营造一个积极向上，并且相对宽松和谐的环境和氛围，给员工搭建一个能拥有愉悦心情和能够尽量施展才华的舞台，让员工在为公司做出贡献的同时，有一种在为社会做贡献的成就感和崇高感。具体操作主要包括：强化修炼，努力建构学习型组织，积极防止人力资本贬值；营造良好的企业文化；更多的情感关注。

3、建立有效沟通机制

员工薪酬的内部公平度是员工的主观感受，要解决这一问题，除了进行岗位测评之外，还可通过加强管理者和员工的沟通交流的方式，增强员工与管理者之

间的相互信任。现在很多企业采取薪酬保密制度，提薪或奖金发放不公开，其目的是为了防止员工在知道其他员工的薪酬后，降低对薪酬管理公平度的认同。但这种封闭式制度使员工很难判断报酬与绩效之间的联系，员工既看不到别人的报酬，也不了解自己对企业的贡献，这样会削弱薪酬制度的激励和满足效用。因此，建立沟通机制是员工感受平等的有效方法，也是实现报酬满足与激励机制的重要手段。

4、通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平

薪酬市场调查是解决薪酬外部不公平的有效手段。通过外部市场调查，以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定薪酬在市场上的地位和竞争力。实践证明，一个企业在薪酬水平的确定上可以采取与社会平均水平持平、略高于社会平均水平、略低于社会评价水平等几种方式。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有外部竞争力。制定与市场水平线相对应的或高于其的企业薪酬水平，将有助于企业吸引和留住企业所需要的优秀人才。

参考文献：

1、周劲波,《财会通讯》，学术版2007，（8）

2、杜海玲.中小企业薪酬管理策略探析[J].黑龙江对外经贸.2007.(8)

3、滕兴乐.浅析中小企业薪酬管理中的常见问题[J].商场现代化,2007,(4)

4、杨宁,民营企业薪酬管理思考[J],合作经济与科技,2010年01期

11.薪酬策略报告 篇十一

关键词：人事档案；信息化；管理

一、人事档案管理信息化建设的重要性

档案管理的信息化指的是：采用信息化管理理念、方式，快速、高效的对庞杂的档案信息进行筛选、分类、储存、检索等，从而转变传统的人工档案管理方式，最终提高资源的利用效率。在当前的档案信息化建设中，加快了电子档案的应用与推广，它以网络技术为支撑，极大地方便了档案的及时保存、修改与检索等。与传统档案管理方式相比，电子档案具有成本低、工作效率高的优势。同时，在网络信息化时代，信息技术极大地促进了行业的改革，并且创造了更大的社会效益和经济效益。对于我国人事档案管理来讲，同样需要实现档案管理的信息化。可以说，实现档案管理信息化是时代发展的必然，是提高人事管理各项工作效率的刚性需求。总而言之，在未来领域的发展中，加快人事档案管理信息化建设已经是一件刻不容缓的工作，人力资源管理部门的各级领导、档案管理人员必须引起高度的重视。

二、人事档案管理现代化进程中存在的问题

（一）人事档案标准化程度低

在人事档案管理工作中，标准化是现代化档案管理的重要组成。一直以来，对于人事档案的管理工作国家制定了相应的标准化文件，而且逐渐形成了一个科学的管理体系。但是因为人事档案本身复杂多样，所以导致档案的管理工作缺乏系统性，档案的管理大多是分散性的。由于各个单位在档案管理工作中都会依据自身的情况来选择适合自己的档案管理硬件设备，导致人事档案管理的水平也参差不齐。此外因为技术水平的限制，档案管理软件设施也没有严格遵循国家统一的标准，管理功能比较单一。

（二）缺乏专业的档案管理人员

虽然目前我国对人事档案管理人员的综合素质提出了更高的要求，但是人事档案管理人员的水平依旧比较低，对档案管理的先进理念及专业技术水平都掌握不足。管档人员业务不熟、档案管理制度执行差。对档案的重要性、管档要求、档案材料的收集、整理、归档和装订等业务不太了解，难以适应干部档案管理工作。个别管理人员在接、转调出、转入或退休手续时需要查档案时，未严格按规定办事，部门与管档单位缺乏协调和沟通。需要用档案时，大都由本人自己提取，造成在接转档案时不密封，借出不按时归还等现象。个别人趁机钻空子，抽取个人档案材料进行造假、销毁或涂改等，严重影响了档案的真实性。

（三）人事档案管理投入不足

在人事档案管理工作中，经费的短缺也是制约档案管理顺利开展的一个重要方面。而经费的不足主要是因为领导层对档案管理的重视度不够，没有认识到人事档案管理的重要性，人事档案管理资金投入不足。这种现象尤其体现在基层单位，对干部档案管理必备的条件解决落实。个别单位没有专用档案室；有的单位档案多、档案室狭窄、潮湿、“六防”设备不配套，造成档案材料霉变、虫蛀等现象；有些单位的档案夹都被虫蛀多处小孔，影响了档案的美观和完整；有些单位连档案整理必备的切刀、统一的档案夹都无法购置齐备。管理经费的不足，导致人事档案管理工作与标准化管理的要求相差太远。

三、如何提高人事档案的信息化管理水平

（一）改变观念，知难而进

人事档案管理工作是按照国家政策，在工作中形成的记载个人经历、政治思想、品德作风、工作表现、工作实绩和工资待遇等内容的文件材料，是人力资源管理与开发利用的重要依据，对个人成长起着重要作用。认识人事档案管理的作用，分析存在的问题和不足，切实做好人事档案管理工作，对于人力资源开发利用，促进经济社会的健康发展具有重要的积极意义。目前，我国人事档案信息化的发展已进入成熟期，传统的收集、整理、鉴定、保管、统计、检索、利用和编研等工作已不能适应当前社会的发展，因此各级各部门要更新观念，改变对人事档案管理工作的传统认识，切实加强对档案管理工作的领导。要对人事档案管理的各种软件产品进行全面的更新换代，利用各种技术手段，以人事档案信息为管理对象，将档案进行数字化加工。

（二）严格制度，推行责任追究制

随着政治经济体制改革的不断深化，干部的考察、考核、学历、培训、聘任和专业技术晋升等需要入档的材料不断增多，给人事档案材料的收集与整理带来了新的要求。为了确保人事档案的安全与完整，避免档案材料的丢失与改动，必须建立健全档案工作管理制度和责任追究制度。严格档案的转递、借阅和查阅等手续；做到转入、转出和接收材料有登记；查阅、借阅档案有登记；信息准确，利用方便。从而有效地制约干部档案泄密和涂改等人为因素。对人事档案管理中出现问题的，严格实行责任追究。

（三）建设高素质的人事档案管理人才队伍

在信息化时代下，人事档案管理的技术不断发展与成熟。为了推进档案管理信息化建设，必须尽快建立一支综合素质高、专业能力强的档案管理人才队伍。各级组织人事部门要按照《干部档案工作条例》三十八条规定，注意加强干部档案工作队伍建设，选择政治上可靠、作风正派、责任心强的共产党员从事干部档案工作；要定期组织人事档案管理人员参加专业技术知识培训，增强档案管理人员的责任心，不断学习新的档案管理知识，特别是现代化的档案管理手段，熟练掌握收集、整理、鉴别、装订归档材料的技术和能力，培养一支热爱档案工作，熟练档案业务，安心本职工作，具有奉献精神的档案管理干部。同时，在档案日常工作维护工作中，要加大研究力度，针对出现的新情况、新问题要及时解决。使档案工作适应知识经济时代的需要，适应社会发展的需要。

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（四）完善电子档案管理体系，确保其正常运行

随着计算机、光盘、缩微、多媒体等技术的发展，为电子档案系统的建立提供了良好的物质基础和技术支持，国内多家大型的人事档案部门已建立了电子档案系统，但到目前为止还不够完善，针对存在的问题还需要做好以下方面工作：

1、对计算机条件下的人事档案信息流程进行改进、规范，采用统一的标准化管理。首先将系统的电子信息全部进行凭证化处理，将人事档案电子信息同其他信息系统中独立出来，形成具有原始性、完整性和不可抵赖性，符合法律要求的数据文件，使电子信息档案系统平台更加完善。

2、电子人事档案的形成要经过归档处理，这个过程主要是将所有的档案信息封装成为以卷为单位的档案基本单位，每个卷都有一个标准的子数据（电子封面），这也是系统平台管理的需要，只有符合要求才能实现共享。

3、对采集的电子信息进行统一化管理。主要包括登记、归档、整理、移交、接收、保管、迁移、鉴定销毁、查询借阅、备份恢复等覆盖案卷整个生命周期的各环节管理。同时保证对流程运行过程中各个环节产生的流转痕迹进行记录查询等具有可操作性。

（五）加强电子文件的管理

当前，在计算机技术的快速发展下，大量的重要文件被传送到互联网中，并以电子文件的方式存在。鉴于此，人事档案管理人员必须尽快深入到文件工作领域当中，接受、出巡大量的电子文件，并加强管理。比如，针对已经归档的文件，将其设置为只读文件。这种格式的文件只能提供阅读服务，具有不可被更改的性质。在此基础上，不仅提高了电子文件的可靠性，而且有效地保护了原始文件的结构。除此之外，使电子文件与纸质文件在人事档案管理工作中，发挥着同样的社会效应。

四、结语

综上所述，随着信息时代到来，人事档案信息化对我国国民经济的发展显得越来越重要，也为人事档案管理人员的工作提出了更高的要求。作为人事档案管理人员，一定要认真学习档案管理的知识和与之相关的科学知识，为我国档案管理水平的提高做出贡献。

参考文献：

[1]许壮苗.医科院校直属医院人事档案的特点与管理[J].陕西档案，2010，04：35.

[2]李莉.人事档案的信息化管理浅谈[J].视听，2010，11：47-48+24.

[3]李莉.浅谈人事档案的信息化管理[J].广西档案，2010（总第101期）.2010，2.

[4]刘颖.高校基建档案管理存在问题及对策研究[D].华东师范大学，2007.