浅谈房地产项目的成本和工程控制管理

浅谈房地产项目的成本和工程控制管理（精选13篇）

1.浅谈房地产项目的成本和工程控制管理 篇一

工程项目的成本管理和成本控制

工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求，在工程项目实施过程中，对项目成本进行有效的组织、实施、控制、跟踪、分析和考核等的管理活动，以强化经营管理，完善成本管理制度，提高成本核算水平，降低工程成本，是实现目标利润、创造良好经济效益的过程。建筑施工企业在工程建设中实行施工项目成本管理是企业生存和发展的基础和核心。在施工阶段搞好成本控制，达到增收节支的目的是项目经营活动中更为重要的环节。我国一些施工企业在工程项目成本管理方面存在着制度不完善、管理水平低等诸多问题，造成成本支出较大而效益低下的不良运作局面。加强工程项目成本管理与控制是施工企业积蓄财力、增强企业竞争力的必然选择。

一、工程项目成本管理与控制中存在的主要问题

1.没有形成一套完善的责、权、利相结合的成本管理体制任何管理活动，都应建立责、权、利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局（处）长（总经理或董事长）负责，其它业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制加以约束和激励。现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责、权、利三者结合起来。有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管理体系。

2.忽视工程项目“质量成本”的管理和控制

“质量成本”是指为保证和提高工程质量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。“质量成本”分为内部故障成本（如返工、停工等引起的费用）、外部故障成本（如保修、索赔等引起的费用）、质量预防费用和质量检验费用等4类。保证质量会引起成本的变化，但不能因此把质量与成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系，习惯于强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出，又对企业信誉造成很坏的影响。

3.忽视工程项目“工期成本”的管理和控制

“工期成本” 是指为实现工期目标或合同工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工期要进度，造成工程成本的额外增加。

4.项目管理人员经济观念不强

目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证工程质量，选用可行却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本；如果搞材料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成本还是降不下来。

二、工程项目成本管理与控制的原则

施工项目成本控制原则是企业成本管理的基础和核心。施工项目部在对项目施工过程进行成本控制时，必须遵循以下的基本原则。

1.项目成本最低化原则

施工项目成本控制的目的需要通过成本管理的各种手段降低施工成本。达到可能实现最低的目标成本的要求。目标值的确定是成本核算体系中非常重要的环节，但在实行成本最低化原则时应注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，决不能片面追求低成本从而降低施工现场的设施和工程质量标准。

2.项目全面成本控制原则

全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理。亦称“三全管理。”三全“一个也不能少，才能使施工项目成本自始至终置于有效的控制之下。

3.项目动态控制原则

施工项目是一次性的。成本控制应强调项目的中间控制，在动工“中落实，施工准备阶段是构想和预计，而竣工阶段则已基本定局。

4.项目目标管理原则

目标管理的内容应包括：目标的设定和分解；目标的责任到位和执行：检查目标的执行结果；评价目标和修正目标。以此形成目标管理的计划、实施、检查、处理循环。即 PDCA循环。

5.责、权、利相结合的原则

项目工程成本目标明确，奖惩分配明确，使降低成本与职工切身利益直接挂钩，可以极大地调动职工的积极性，增强降低成本的意识，使成本控制人人从自我做起，从而达到提高企业经济效益的目标。

三、项目成本管理与控制的有效途径研究综述

1.建立规范的、统一的、标准的责权利相结合的成本管理模式责权利相结合的成本管理模式，应在民主集中制的原则和规范化、统一化、标准化的原则指导下得以建立。施工项目是以项目经理部为核心的独立的经济实体，施工企业成本管理的主体和核心是项目经理部。因此，需要对每个部门、每个人的工作职责和范围进行明确的界定，赋予相应的权利。使其充分有效地履行职责；需要有一定的物质奖励去刺激。彻底打破“干好干坏一个样。干多干少一个样”的局面。要在层层抓落实逐级负责的基础上。形成一个完整的责权利相结合的项目成本管理体系。以便调动职工的积极性和主动性促使员工共同为项目的成本管理献计献策。

2.从质量成本管理上要效益

对施工企业而言，产品质量并非是越高越好。超过了合理水平，属于质量过剩或浪费。无论是质量不高或过剩，都会造成质量成本的增加。都需要通过质量成本管理加以调整。因此，应正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失（内、外部故障损失）、预防费用和检验费用间的相互关系：应采用科学合理、先进适用的技术措施，在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部也不能为了提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程量不少而经济效益低下的被动局面。

3.从工期成本控制上要效益

如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的一个重要课题。工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是工期越短越好，而是需要通过对工期的合理调整达到最佳工期成本，把工期成本控制在最低点。工期成本管理的目标是正确处理工期与成本的关系，使工期成本的总和达到最低值。工期成本表现在两个方面：一方面是项目经理部为了保证工期而采取的措施费用：另一方面是因为工期拖延而导致的业主索赔成本，亦可称其为工期损失。由于内外部环境条件及合同条件的制约，保证合同工期和降低工程成本是一个十分艰巨的任务。因此，必须正确处理工期措施成本和工期损失之间的相互关系。在确保工期达到合同要求的前提下，尽可能降低工期成本，切不可为了提高企业信誉和

市场竞争力而盲目抢工期赶进度，造成增大项目成本，导致项目亏损。

4.树立全员经济意识

施工企业必须加大宣传力度，树立全员经济意识。首先要统一思想认识，从项目管理人员到普通施工人员，都要进行经济教育，灌输经济意识，把“一切为了效益”的意识深深地印在每个职工的脑海里。对施工作业队除组织大规模的教育外，还要大力进行宣传，诸如“节约光荣，浪费可耻”，“建名牌工程，创最佳效益” 等。使每一位职工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是组织培训，提高专业人员的素质，这是实现成本目标的重要保证。

5.完善成本管理办法

通过调查，大约有60％的项目经理部成本管理办法不完善。

只有简单的规章制度，至于由谁做、何时做、做到什么程度都没有提及。只是一些空洞的理论性东西，许多规章制度实际运作起来要么难度大。要么无法执行，成为无效用的摆设，对实际的成本管理与控制起不到太大作用。

不同的工程项目都有其自身的特点。要根据工程项目自身的特点，制定有针对性的项目成本管理办法，如项目质量成本管理办法、工期成本管理办法、项目招投标管理办法、合同评审管理办法、材料使用控制办法等。这些管理办法应是责任到人的、切实可行的、具有较强操作性的办法。使项目的成本控制有法可依，有章可循，有据可查。

6.完善合同文本，避免法律损失

施工项目的各种经济活动，都是以合同或协议的形式出现，如果合同条款不严谨，容易让对方钻空子，造成自己蒙受损失时应有的索赔条款不能成立，产生不必要的损失。所以必须细致周密的订立严谨的合同条款。

首先，要有相对固定的经济合同管理人员，并且精通经济合同法规有关知识，必要时应持证上岗；其次是要加强经济合同管理人员的工作责任心；三是要制定相应固定的合同标准格式。施工项目合同基本上有以下几类：委托加工合同、购货合同、分包合同、劳务合同、技术服务合同、租赁合同、其它协议等。各种合同条款在形成之前应由工程、技术、合同、财务、成本等业务部门参与定稿，使各项条款的内涵清楚，严谨不漏。

四、结束语

工程项目成本管理可以促进改善经营管理，提高企业管理水平；合理补偿施工耗费，保证企业再生产的顺利进行；促进企业加强经济核算，不断挖掘潜力，降低成本，提高经济效益。此外，它对促进项目管理成本控制职能的实现和项目经理对成本指标的实现以及强化成本管理的基础工作具有特定意义。

2.浅谈房地产项目的成本和工程控制管理 篇二

随着建设市场竞争的日趋激烈, 如何对公路工程施工项目的生产成本进行有效的控制和管理, 越来越成为建筑施工企业关注的重点。施工项目的成本控制和管理是一个动态的、长期的、复杂的过程, 贯穿于施工项目的整个建设过程, 内容非常丰富, 控制和管理尤为重要。

1 公路工程项目施工成本控制的概念和基本内容

公路工程施工项目成本控制, 就是把公路工程的施工计划成本作为控制公路工程项目的目标值, 用定期和科学的方法, 将公路工程进展过程中的施工实际支出额与先前设定的目标值进行比较, 发现资产和成本管理中的问题, 找到公路工程项目目标值与实际支出之间的偏差, 分析偏差产生的原因, 提出纠偏措施, 以确保公路工程施工项目成本控制目标的实现。其目的是合理使用人力、物力、财力, 降低成本, 增加收入, 搞高对工程项目成本的管理水平, 实现企业的经济效益。

施工成本管理的内容包括:成本预测和决策、成本计划和控制、成本核算和考核等内容。企业在在项目建设过程中, 通过全企业、全员和全过程管理, 加强目标责任管理, 坚持成本最低化原则。以科学管理为手段, 对对项目所发生的实际成本进行核算分析, 促使项目按预定的计划实现。

2 我国公路工程项目成本管理现状

2.1 施工成本没有进行科学的预测或者是没有进行合理的详细预算

在工程的建设过程当中, 合理的项目成本预算是工程建设的前题。没有对项目成本进行科学合理的预算, 我们在公路建设过程中对成本管理就没有正确的奋斗目标, 成本得不到有效控制, 达不到预想的目标, 企业的利益就会有一定损失。

2.2 成本预算模式不能适应时代

在现在的预算工作当中, 起到主要作用的是财务部门, 他们主要根据历年一些报表数据进行统计计算, 分析给出的成本预算, 但是施工项目的实际情况千变万化, 由于项目大小、技术难度、季节性、当地资源等诸多因素, 财务人员对于施工现场是不很了解的, 对于施工过程中可能发生的问题也不能全面的估计, 可能会在一定程度上出现偏差, 致使目标得不到实现。

2.3 成本管理体系松散

成本管理是一个有机体, 对项目管理来说, 项目经理的管理水平相当重要, 是项目的领导者, 但是, 在企业里作业一个生产主体, 需要多方面配合, 既要考虑企业利益, 也要考虑生产一线的工人利益。施工成本管理需要各个环节要素进行协同合作, 任何一个环节的松散, 都会导致成本管理无法达到预期的效果和目标。很多企业由于管理制度落后, 部门之间不能及时、有效进行配合, 关键工序和节点上出现人力、物力的不足, 加上天气和施工环境的影响, 加大了施工成本。

2.4 成本管理方式落后

管理方式落后很多公路施工企业在项目成本管理过程中, 凭借过往经验进行管理, 思想落后, 墨守成规:有的施工企业虽然建立了一系列的成本管理制度, 但是没有很好地进行组织运行, 过于依赖条条框框, 没有人性化管理理念, 在很大程度上也消弱了工人的生产积极性。

3 如何改变和提高目前的施工成本管理现状

3.1 加强项目施工的目标计划管理

施工项目成本管理的根本目的, 在于通过成本管理的各种手段, 促进不断降低施工成本, 以实现最低的目标成本要求。如何制定合理的项目成本, 作为企业生产领导决策者, 必须具备丰富的专业知识和实战能力, 通过企业各部门的有效配合, 开工前进行合同分析, 现场踏勘, 编制施工预算, 然后根据工程难度的大小进行适当调整作为企业对项目目标考核的重要指标。目标的确定还要考虑项目部合理利益, 充分发挥项目经理的积极主动性, 通过当地的材料价格优势, 尽量利用企业的机械设备, 降低成本来获得相应的报酬。

3.2 建立公路工程承包管理体系

推行项目经理责任制, 完善公路项目承包制, 实行责、权、利相结合原则。加强施工队伍建设, 健立健全工程承包考核体制, 开展公平有序的竞争机制。引入劳务市场化机制, 充分发挥市场的辅助作用。在企业的内部建立竞聘上岗、双向选择、能进能出、工效挂钩的自主用工机制。根据项目部制定的考核制度, 对成本管理责任部门、相关科室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核, 考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标, 根据考核结果决定奖罚和任免, 体现奖优罚劣的原则。

3.3 加强全面成本管理

成本控制的过程, 其实就是全员管理和全过程管理。全员管理必须通过项目经理的核心作用, 划清部门、班组和个人的成本责任制。要以企业下达的成本指标层层进行分解, 定期进行考核和奖惩。全过程管理, 必须坚持有效化管理, 在施工过程中, 项目经理部必须以最小的投入获得最大的产出, 以最少的人力、财力完成较多的管理工作, 提高工作效率。项目经理可以采取必要的行政手段和法制手段制定实施措施和规章制度, 保证目标责任的实现。

3.4 引进新技术、新方法、新材料, 降低施工成本

随着生产力的不断发展, 各种新技术、新方法、新材料不断推陈出新, 给施工企业带来一项又一项新的课题。是固步自封, 不思进取, 还是解放思想, 大胆创新, 作为优秀企业领导者, 必须考虑企业的长远发展, 有计划积极主动引进新技术、新材料、新设备, 提高和解放生产力, 从根本上降低企业施工成本, 提高质量, 缩短工期, 给企业争取更大效益, 提高市场竞争力。

3.5 加强工程质量、安全、工期的管理, 控制质量成本

质量和安全是企业的生命保障线, 工程施工质量和安全生产的好坏, 直接影响企业的经济效益和社会效益, 信誉好给企业带来不可估量的效益。因此施工过程中, 要加强质量意识和安全意识, 杜绝工程质量事故的发生。要注意工期和的成本的辨证统一关系, 均衡有计划的施工, 对合理利用资源, 节约支出起着一定的作用, 提前和退后都不同程度上增加施工成本。

4 公路工程项目成本控制的方法措施

加强施工项目管理, 首先要做好成本计划。公路工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划, 它的内容包括:人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。工程成本中工、料、机是关键, 如何控制和管理好, 是施工单位项目管理人员重要任务。

4.1 人工费的控制

人工费是指直接从事建筑安装工程施工的生产工人开支的各项费用, 包括基本工资、工资性津贴、生产工人辅助工资、职工福利费、生产工人劳动保护费。人工费的控制必须以施工预算控制成本支出, 大规模用工项目经理部与施工队伍签订劳务合同, 以项目成本计划控制人力资源。对临时用工和突击抢修用工应加强带班作业点工考核, 或采用包干制。在施工过程中要大力推进机械化施工, 提高劳动生产率、尽量减人工劳动力。

人工费控制必须注意: (1) 严格控制非生产人员的百分数; (2) 加强劳动组合和人机配套; (3) 充分利用有效的工作时间, 减少非作业时间; (4) 加强队伍建设和技能培训; (5) 严格控制计日工开支。

4.2 材料费的控制

一是, 控制材料使用数量。在工程建设中, 材料成本的比重最大, 一般在50%至70%范围内。对沥青、碎石、钢材、水泥实行限额发料管理。其次合理确定材料价格。二是, 材料价格的正确选择。材料价格相对降低, 同样是增加利润的重要手段, 所以材料价格的选定, 必须组织委派经验丰富, 有事业心, 了解市场行情的人员进行商谈, 或利用现代网上物流行情, 货比三家, 找到合适的供货或服务的源头, 以最优惠的价格取得供应商。

材料控制过程中必须注意: (1) 对主材 (沥青、碎石、钢筋、水泥) 实行限额发料。按理论用量加合理损耗的同作业队结算。节约奖励, 超量由施工作业队承担一定风险。 (2) 材料质量要有厂商生产许可证, 出厂证明和合格检验报告。 (3) 一切项目物资 (包括大宗的水泥、钢筋、石料) 的收、发、领、退, 都要按规定进行计量、验收, 办理领退手续, 对库存物资财产都要定期盘点, 保证帐物相符, 对现场材料要指定专人负责管理, 做到工完场清, 余料退库。 (4) 利用闲置资金, 结合自身工程的特点选择储备适当的材料。一年内各时期材料价格是不同的, 在施工冬闲期和施工密集期购进材料有着很大的差额, 在冬闲期进行材料储备不失为一项降低成本的好办法。

4.3 机械费的控制

施工机械经营管理包括机械的管理、使用、保养、修理和配件供应等五方面内容。要做到管用结合、合理使用、安全操作、正确指挥、保证安全。工程机械的选择, 要根据企业的施工水平和工程规模的大小, 尽量使用相匹配的筑路设备。在施工过程中要尽量发挥机械的使用效率, 并减少施工中所消耗的机械台班量。通过合理施工组织、机械调配, 提高机械设备的利用率和完好率, 同时, 加强现场设备的维修、保养工作, 降低大修、经常性修理等各项费用的开支。在项目施工中, 对外租赁设备要严格管理, 尽量减少闲置台班, 控制油耗。

5 结束语

公路工程施工项目成本管理和控制的根本作用在于使企业的人力、物力和财力达到最充分的使用, 充分发挥企业的先进管理理念, 降低资产的浪费, 取得最大的经济效益。有效管理和控制公路工程项目成本, 除了以上几点方法和措施外, 学习国外先进的管理理念, 并积极推广应用先进的科学技术和生产机械是当今作为企业领导者应该考虑的首要问题, 用机械化施工解放大量的劳动力, 是当今控制和节约造价的有效径。

摘要：本文简明阐述了公路工程项目成本管理的概念及控制内容, 分析我国公路工程项目成本的管理现状, 并如何改进和提高公路工程项目成本管理, 提出一些具体的观点和方法措施, 旨在帮助企业管理人员科学合理控制项目成本, 提高企业经济效益。

3.浅谈房地产项目的成本和工程控制管理 篇三

关键词：房地产开发；项目管理；成本控制

中图分类号：F293.3

文献标识码：A

文童编号：1006－8937(2009)16－0053－01

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期，地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润，除了必须提供适销对路的房源外，势必在主观上可操控的工程成本控制上下功夫。因此如何有效地控制工程成本，提高企业在市场上的竞争力，增强企业的经营创利能力是每一个房地产开发商面临的重要课题，也是企业降本增效，正确体现经营成果的一项重要手段。

1项目前期规划设计阶段的成本控制

前期成本控制表现为项目的论证及设计，形成投资估算及设计概算。房地产开发项目前期成本控制对于整个工程的成本控制作用重大，其对其对工程造价的影响可能达到75％以上。

1.1营运方案的编制、决策和执行

房地产开发商应对整个项目的开发做好定位、营运方案，并向各有关职能部门及所委托的工程管理公司就营运方案进行技术交底，给出明确的各项成本控制指标，对成本控制、开发意图有一个统一的意识。工程管理公司再将各项控制指标细分到工程管理的各专业、各环节，以指导下一步的设计、工程招标发包、现场管理等各项工作。

1.2做好规划设计阶段的成本控制

工程设计是整个工程项目开始实施的龙头，是决定投资规模大小、提高经济效益的决定性环节。规划设计需要考虑商品住宅销售的市场和利润的大小，如高层、多层的搭配比例要合理，容积率指数和设计平面组合等等应适应市场发展的需要，只有这样才会有利于产品销售，同时也会提高房地产开发商的经济效益。

①确定合理的容积率及明确设计范围。在与设计单位签订设计合同时，应明确具体设计范围，特别是各种钢结构、幕墙等小配件的设计均应在总体设计合同内，避免再由别的专业公司另行设造成设计费用增加，及各工程配合不当引起的预埋件后埋、装饰图纸立面设计与土建图纸结构设计不吻合而造成的浪费现象。另外，水电图纸不能及供，特别是供配电图纸往往在工程竣工验收前二、三个月才提供，会造成电梯调试、验收要另外拉接临时电从而增加工程成本。上述现象在许多楼盘开发中都发生，应力求避免。

②加强设计阶段的经济论证。工程设计是工程建设的关键环节，这个阶段决定整个工程的规模、建筑方案、结构方案。设计方案优化等，它将直接影响工程的总造价和工程建设的综合效益。统计资料显示，此阶段的费用相当于工程全部费用的1％左右，但对建设项目投资的影响程度达70％以上。控制工程造价的关键在于项目实施之前的项目决策和设计阶段，要想使工程成本控制在预期的目标之内，最常用的方法就是限额设计。这里所说的限额设计并不是一味考虑节约投资，而是在保证使用功能和预期外观效果等前提下尽量节约成本，它包含了尊重科学、尊重事实、保证设计预期效果的实际内容。

③加强设计质量检查监督，提高图纸设计质量，尽量减少设计变更。加强设计质量检查监督，提高图纸设计质量，尽量减少设计变更对于工程造价的控制也是至关重要的。比如在广东省佛山市某约8万m²商住楼开发项目的水电图纸审查中，共为该项目节省约150万元。原因是该设计单位为广州地区的某设计院，他们按省会广州地区的用电负荷标准及给水、消防地方要求来设计，而广州地方设计标准高于佛山地区及国家规范标准要求，造成了过分设计。因此，在设计中要考同地区的验收标准有所不同，要求设计单位不能死搬硬套减少不必要的浪费。

2施工准备及实施阶段的成本控制

2.1加强合同管理

房地产开发过程中的各种支出基本上都是以各种各样的合同、协议为依据的，所以合同管理是控制这些支出的一个有效途径。

①工程施工范本要严格按照各省建设厅发布的最新合同范本，而专项工程施工合同也应通过多年经验的积累整理，寻求一套各房地产开发商最适合自身情况的自有的标准格式，并应根据工程开发经验得失做出不断的修订。同时根据施工管理过程中不断出现的新情况、新问题，不断在合同条款中补充施工管理中遇到的管理依据空白，使合同切实起到现场施工管理依据的作用。②开发企业的各个部门都有签订合同或协议的权利，所以公司必须制定严格规范的合同签订流程，以防止各部门的越轨操作。加强企业对合同的管理，所有的合同协议要按内容统一编号，分类归档，便于管理和查阅，在付款时按照合同内容进行支付，并要制定严格规范的合同审查、会签批准制度。

2.2控制新工程造价。加强对资金计划执行的监管

资金计划是建立在项目的各项合同被确定和项目总体进度计划被确认合理的基础上的，所以这就要求成本控制人员与工程管理人员能够相互配合，扎实地做好基础工作。施工阶段工程款的支付是以资金计划为前提的，它应同施工进度计划相协调，在施工进度计划和资金计划的总框架下监控项目，可使工程管理清晰明了，预防和减少一系列的问题。

2.3建立合理的工程签证制度。严格审核施工方案

工程签证是工程项目编制预结算的重要依据之一，是施工企业在中标后增加收入的主要手段。签证管理制度应清晰的确定工程、监理、预算合同等有关部门在签办工程签证时的责任，分工必须明确，权力不宜过分集中。在组织工程施工时，要充分考虑到各种配套设施及大、小市政工程能否与主工程同步进行，尽量避免由于需要临时供水、供电而产生的费用，以及减少由于二次施工造成的人力、物力、财力的浪费。并且对于开发商指定的专业分包队伍要及时安排其进场，配合管道预埋，减少总包单位的索赔及其他额外费用，对基坑支护方案的技术可行性及造价经济方面应作认真的评审，特别要把工期缩短的经济效益与工程支出成本综合考虑。

2.4加强设备和材料的品质与价格管理

工程材料和设备也是工程开发过程中比较大的成本投入，对于设备和材料的购买一定要做好科学的管理和规划，特别是大宗材料设备订货，应货比三家，在满足施工的前提下，把握好订货的时机。通常操作方式有：总承包单位采购；自行采购；甲方限价承包单位采购。三种采购方式各有特点，开发商可以根据实际情况选用。

3项目后期竣工验收阶段的成本控制

4.浅谈房地产项目的成本和工程控制管理 篇四

关于工程施工项目管理，牵涉的很多方面内容，主要有进度、质量、安全、成本、合同、文明施工等等。若不论施工项目成本管理，单说进度、质量、安全、合同、文明施工管理，这些在很多有关工程施工管理方面的书本或论文上都有现成的经验可以借鉴，而且这些对于从事项目施工管理多年的项目管理人员，相信应该不是特大的难题，当然这些都不是我这次要谈的主要议题。

众所周知，作为承包工程项目的老板，最关心的方面无非有两个：一是项目能否正常、高效运转，能否达到建设单位的要求；二是施工成本能否得到有效控制，能否取得可观的效益。而这两个重要方面能否达到老板预期取决于两个方面：一是施工项目部的组织机构设置是否合理、有效，因为这是确保项目正常、高效运转的先决条件；二是项目部成本管理水平是高还是低，因为项目部的成本管理水平是项目成本能否得到有效控制的关键。

一、施工项目的组织机构管理

施工项目组织机构管理与企业组织机构管理（或者说老板总部的管理）是局部与整体关系。项目管理中合理设置项目管理组织机构是一个至关重要的问题，组织机构设置的目的是为了进一步充分发挥项目管理功能，提高项目整体管理水平，以达到项目管理的最终目标。施工项目首先要做好组织准备，建立一个能完成项目管理任务，使项目经理指挥灵便、运转自如、工作高效的组织机构——项目经理部，其目的就是为了提供进行施工项目管理的组织保证。一个好的组织机构，可以有效地完成施工项目管理目标，有效地应付各种环境的变化，形成组织合力，使组织系统正常运转，产生集体思想和集体意识，完成项目部的管理任务。

建立合理正常、高效运转的项目管理构架在于如下四个方面。

1、组织系统能否正常运转，首先要看项目部领导核心——项目经理。选择什么人担任项目经理，看施工项目的需要，不同的项目需要不同素质 的人才。项目经理应具备一定的基本素质：职业道德素质、领导才能、理论知识水平、实践经验、时间观念。在某种意义上说，项目经理这个岗位，做人比做事能力更重要。

2、设置符合项目具体情况的项目管理构架。采用何种项目管理构架没有固定的形式，项目管理组织结构可根据上级公司对工程项目的管理方式、工程项目建筑结构形式、项目经理业务水平、管理人员素质、施工作业层的承包形式及承包范围划分来选择合理的项目管理构架。设置管理构架的原则是同上级公司组织管理协调一致、符合项目管理目标、管理跨度适宜于合理分工协作、精干高效。

3、明确项目人员岗位职责。项目管理团队建立了，就应该为团队中每一个人明确他的工作职责、管理权限，明确项目每位成员在进度、质量、安全、文明施工、成本等项目管理具体事务中的职责权限。项目管理最忌人员职责界限模糊，有些工作好象人人都负责，但出了问题人人都可以推诿，最后人人都不用承担责任。只有工作职责范围清晰，哪位员工工作管辖范围出了问题，才可以问责。

4、制定项目各项管理制度和劳动纪律。好的管理是用制度管人，而不是靠人去管人。项目要根据项目实际情况制定工作时间及考勤管理制度、建筑现场管理制度、生产例会管理制度、工地财务管理制度、材料管理制度、机械设备管理制度、现场安保管理制度、安全管理制度等等。制定了各项管理制度，关键是执行，有很多项目好象制度挺多，但都是挂在墙上给人看的，有制度不去执行等于零。而项目管理制度负责督促落实的责任人是项目经理，明确具体责任人，再辅以奖惩措施，项目管理制度才能真正产生效果。

二、项目成本管理

作为项目承包者，承包工程项目主要目的当然是为了赚钱，而且是尽可能以最少的投入赚取最大的利润。以广东省定额编制预算投标的土建工程，在造价不上浮或下调的情况下，一般合理利润能达到18%。建筑公司

项目管理水平高低对利润影响在5%左右，承包碧桂园公司的工程工程造价若按预算价上浮2%，项目管理水平高的话，项目利润应可以达到25%甚至以上，相反的话，可能只有10～15%。

1、项目管理真正出效益也就在于项目成本控制管理，而要做好项目成本管理在于做好如下四个方面工作：

（1）建立成本管理机构或管理小组并明确职责。项目经理、项目预算员、项目材料员、公司成本控制部、公司财务部等都应是成本管理小组成员，明确小组各成员在项目成本管理过程中的具体职责权限。

（2）确定成本管理内容、管理模式、管理流程。根据公司、项目部成本管理水平和人员编制确定成本管理内容和管理模式，再根据成本管理内容和管理模式确定成本管理流程。

（3）项目成本计划与控制。项目成本控制关键在于成本计划管理，成本管理机构要根据工程预算及公司的利润目标编制工程成本预算。项目部根据上级提供的工程成本预算、项目具体情况、各项费用成本降低额编制人工费、材料费、机械费、管理费等各项成本控制计划，在编制了成本计划以后还需要通过各种成本计划表的形式将成本降低任务落实到整个项目的施工全过程，将成本管理目标进行分解，具体落实到相关责任人，并且在项目实施过程中实现对成本的控制。

（4）成本核算及成本考核。

成本核算：根据工程合同的内容、施工生产的特点、生产费用发生情况和管理上的要求来确定成本核算对象，制定符合项目实际情况且能够操作的成本核算工作程序，将工程施工过程中发生的各项生产费用，根据有关资料，通过“工程施工”科目进行汇总，然后再直接或分配计入有关的成本核算对象，计算出各个工程项目的实际成本；以实际成本数据为前提，找出与计划成本产生偏差的原因为目的，从而采取有针对性的措施，减少或避免相同原因的再次发生或减少由此造成的损失。

成本考核：施工项目成本考核的目的，在于贯彻落实项目管理责权利相结合的原则，促进成本管理工作的健康发展，更好以完成施工项目的成本目标。在施工项目的成本管理中，项目经理和所属部门、主要管理人员、甚至班组，都有明确的成本管理责任，而且有定量的责任成本目标。通过定期不定期的成本考核，既可对他们加强督促，又可调动他们对成本管理的积极性。

2、控制并降低工程成本的途径

（1）加强施工管理，提高施工组织水平主要是正确选择施工方案，合理布置施工现场；采用先进的施工方法和施工工艺，不断提高施工作业水平；组织均衡生产，搞好现场调度和协作配合；注意竣工收尾，加快工程进度，缩短工期。

（2）加强技术管理，提高工程质量主要是研究推广新产品、新技术、新结构、新材料一新机器及其他技术革新措施，制订并贯彻降低成本的技术组织措施，提高经济效果，加强施工过程的技术质量检验制度，提高工程质量，避免返工损失。

（3）加强劳动工资管理，提高劳动生产率主要是改善劳动组织，合理使用劳动力，减少窝工浪费；执行劳动定额，实行合理的工资和奖励制度；加强技术教育和培训工作，提高工人的文化技术水平和操作熟练程度；加强劳动纪律，提高工作效率，压缩非生产用工和辅助用工，严格控制非生产人员比例。

（4）加强机械设备管理，提高机械使用率主要是正确选配和合理使用机械设备，搞好机械设备的保养修理，提高机械的完好率、利用率和使用效率，从而加快施工进度、增加产量、降低机械使用费。

（5）加强材料管理，节约材料费用主要是改进材料的采购、运输、收发、保管等方面的工作，减少各个环节的损耗，节约采购费用；合理堆置现场材料，组织分批进场，避免和减少二次搬运；严格材料进场验收和限额领料制度；制订并贯彻节约材料的技术措施，合理使用材料，综合利

用一切资源。

（6）加强费用管理，节约施工管理费主要是精减管理机构，减少管理层次，压缩非生产人员，实行定额管理，制定费用分项分部门的定额指标，有计划地控制各项费用开支。

3、加强施工项目部材料管理

材料费用通常占工程费用70%左右，所以采取有效措施加强工程材料、物资管理，对有效降低工程成本有决定性意义。而加强材料管理，就应将凡施工、临设、周转等材料自计划编制、采购供应、租赁、验收入库、调拨、材料退场、废旧处理等均列入材料管理范围，在施工过程中应通过如下环节进行控制管理。

（1）材料计划的编制。材料计划分物资总需用计划、月度物资需用计划、零星物资需用计划、物资月采购计划、零星物资采购计划。对上述计划要明确编制、审核、审批责任人，制定编制及审批程序，所有审批的计划表格由项目责任人落实存档，以便于以后追踪。

（2）材料采购、订货。制定材料采购控制程序，材料采购必须依据材料计划进行，材料采购必须坚持货比三家、先看后买的原则，不得盲目采购和超计划采购。

（3）材料验收入库。材料验收由项目部负责人指定相关管理人员协同仓管员对采购的材料进行质量和数量的验收把关并签字确认，发现问题当即向物资部和采购人员反映，以妥善处理。对进场材料验收合格后仓管员须于当日办理入库手续，仓管员开具入库单后由项目负责人审核签字，作为材料款的结算依据。

（4）材料采购供应统计和盘存。仓管员须于每月底对进场材料进行分类统计，物资部组织相关人员（项目经理或技术负责人、材料员、仓管员）进行进场材料的月度盘存，结合盘存结果，对月度材料计划、施工进度计划的执行情况进行分析，提出项目管理中可能存在的问题和改进意见，并将盘存情况统计表上报项目负责人和物资部。

（5）材料的使用管理。在材料的使用过程中，项目部必须要求各施工班组严格控制材料的损耗，并在签定合同时将材料损耗标准作为奖罚条款之一；明确施工班组在施工过程中材料的落手清责任。在施工班组无法及时完成材料的落手清工作的情况下，项目部须安排人员及时做好现场材料的清理工作，特别是周转性材料的清理和利用，减少材料的浪费，提高周转性材料的利用效率；项目仓库材料的领用：原则上由班组长凭施工员审核签字的材料领用单向仓管员领取，对机具、工具等可重复使用的物品，仓管员须按班组分别登记造册，各班组使用后须及时归还仓库。（6）材料的出场及废旧物资处理。制订材料出场及废旧物资处理程序，严禁损害公司利益的行为发生。

5.公路工程项目成本的管理与控制 篇五

作者：林文泽 文章来源：泉州市公路局南分局 点击数：

444 更新时间：2005-7-7

公路工程项目成本费用的预测与计划：在公路工程项目开工之前，确定公路工程项目成本是施工科学管理工程中必不可少的科学分析阶段。开工之前必须作科学的分析论证，预测出完整公路工程项目所需要的总成本额，以此作为进行计划成本控制与目标考核的依据。对每一个公路项目的施工，都应当有精心的预测，以面造成不应有的失误。向各部人员应做好项目开工前的准备工作，选定先进的施工方案，选好合理的材料供应商，制定好该项目的成本计划，做到心中有数。公路工程项目费用计划应分为项目管理费用计划和工程成本计划两种。项目管理费用计划的内容包括：项目部管理人员的工资、差旅费、办公费、业务招待费、劳动保护费、固定资产使用费等项目。项目管理费用编制的原则是：既要实事求是，又要厉行节约，从企业的实际情况出发，充分挖掘企业内部潜力，使费用计划切实可行，并提出降低费用开支所采取的措施，经分析测算后，提出费用支出计划，特别是对差旅费、业务招待费、通讯费等重点费用要核定标准，总额控制。工程成本计划是以项目部所承接的工程为对象编制的成本计划，它的内容包括：人工费、材料费、机械费、间接费、施工技术装备费、预备费用等项目。这部分成本控制，关键抓好两点：一是材料费用，包括主材和地材，不仅要有金额控制计划，而且要有数量、价格控制计划，防止超耗和损失；二是机械使用费，要充分发挥自有施工机械、产量的作用，首先在任务安排时要考虑这一因素，防止靠外包队伍完成任务而自有机械闲置的情况发生，在施工中如发生闲置，可采用对协作队伍出租等方式提高利用率，防止机械车辆因固定费用高而利用率低而发生亏损。工程成本中工、料、机是关键，这三项直接费的确定，要有关部门派专人进行充分的调查，以最优惠的价格取得供应商。同时，还应建立服务商和供应商的档案，以选择最合理的服务商和供应商，从而达到控制支出的目的。

公路工程成本费用的控制与核算：在项目施工过程中，按照所选的技术方案，严格按照成本计划进行控制和核算，包括对生产资料费用的控制，人工消耗的控制和现场管理费用等内容。*人工控制。控制标准应按预先编好的成本分解表中的人工费用进行控制，即：项目部所属自有的施工队伍全年完成产值的人工费总额应等于或大于他们全面的工资总额，否则人工费将发生亏损。人工费控制必须注意：（1）尽量减少非生产人员的数量；（2）注意劳动组合和人机配套；（3）充分利用有效的工作时间，尽量避免工时浪费，减少工作中的非生产时间；（4）不断提高队伍技能；（5）注意加强对零散用工的管理，提高零散用工的劳动生产率。*材料费的控制。

1、合理确定材料数量。在工程建设中，材料成本占整个工程成本的比重最大，一般可达60%至70%左右，所以说材料费的控制至关重要，材料费节余将影响到整个工程的节约，而且材料费具有较大的节约潜力，往往在其他成本出现亏损时，要靠材料成本的节约来弥补。对钢材、水泥实行限额发料，按理论用量加合理损耗的办法与施工作业队结算，节约时给予奖励，超出时由施工作业队自行承担，从施工作业队结算金额中扣除，这样施工作业队将会更合理的使用材料，减少了浪费损失。

2、合理确定材料价格。材料价格同样是降低材料成本的关键，要确定材料价格，必须组织工程、物供、财务等人员到材料供应地进行充分的调查，货比三家，争取找到供货或提供服务的源头，以最优惠的价格取得供应商；但并不是材料价格越低越好，还要把好材料的质量关，合格优质的材料加上成熟的工艺和熟练的技能，才能确保公路工程质量，要把握好材料的物理性质、化学性质和力学性质，所有的材料都必须经过质量检验，现场材料员要把好所进材料的质量关，不能盲目地追求低价低成本而不顾工程质量。

3、规范工地材料领用的基础工作。公路作业一般远离分局所在地进行野外施工，材料管理不好、领用基础工作没跟上，最容易个该工程项目造成较大的损失和浪费。材料的管理单据主要有“领料单”（包括“限额领用单”）、“退料单”、“残次料交库单”及其他领料凭证，项目材料员必须通过健全的计量、验收制度来管理好现场的材料，即一切项目物资（包括大宗的沙、石料）的收、发、领、退，都要按规定进行计量、验收，办理领退手续，对库存物资财产都要定期盘点，保证帐物相符，对现场材料要指定专人负责管理，做到工完场清，余料退库。*机械费的控制。要尽量减少施工中所消耗的机械台班量，通过合理施工组织、机械调配，提高机械设备的利用率和完好率，同时，加强现场设备的维修、保养工作，降低大修、经常性修理等各项费用的开支，避免不正当使用造成机械设备的闲置；加强租赁设备计划的管理，充分利用社会闲置机械资源，从不同角度降低机械台班价格。严格控制油料消耗，严格控制机械修理费用，严格控制机械租赁费。

公路工程成本费用的分析与考核：事后分析不是马后炮，而是下一个循环周期--事前科学预测的开始，是成本控制工作的继续。在坚持每个工程项目都进行综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。成本费用分析应从下面几个方面入手：施工管理强弱、技术管理高低、材料费用节超、人工费用多少、机械使用费用大小、其他直接费支出情况、管理费用增减、预算收入余缺等。成本费用分析必须居于内容真实、数据准确的资料常用因素分析法进行分析，通过对比，揭露矛盾，解决矛盾，不能只分析数量上、现象上的差异，还应该分析形成差异的原因，找出关键问题和薄弱环节，提出措施，挖掘潜力，改进成本管理工作，以提高企业的经济效益。项目完工后，应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生，前一个项目尚未完工，一部分人员、机构转入另一个项目。完工后，在帐目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下，人员机构转入新项目，财务帐目也转入新项目，几个项目下来，遗留问题一大堆，甚至发生大数额亏损。因此，必须落实项目责任，做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时，应遵循以下原则：

1、项目工程总收入，应以甲方签认的有效凭证，不得以收入入帐。在建工程全部列入司机成本，不得留有余额。核对与甲方往来，对预收和应收工程款，必须与甲方核对一致，防止在预收、应收工程款、在建工程等项目中隐藏问题。

2、各种材料，要求做到工完料清，没有库存。对没有用完的材料，由项目部作价处理，损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担，不能以帐面数移交。反之滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

3、分包工程，按合同逐一清算，弄清各合同完成总价、已付款、欠付款，对超合同付款必须查明原因，落实责任。欠付款要制定还款计划，原则上由项目经理负责清还。

4、清理各种往来款项，分清性质进行处理。内部单位和人员借款，必须清理完毕。外部单位往来，能清算的清算，实在不能清算的，落实责任人员清理。通过以上措施，基本能做到项目成本的完整性和真实性，避免项目之间责任不清的情况发生。在以上基础上，根据项目部制定的考核制度，对成本管理责任部室、相关部室、责任人员、相关人员及施工作业队进行考核，考核的重点是完成工作量、材料、人工费及机械使用费四大指标，根据考核结果决定奖罚和任免，体现奖优罚劣的原则。项目竣工后，工程结算收入与各成本项目的支出数额最终确定，项目部整理汇总有关的成本核算资料，报分局审核。根据分局的审核意见及项目部与各部门、各有关人员签订的成本承包合同，项目部对责任人予以奖罚。如果成本核算和信息反馈及时，在工程施工过程中，分次进行成本考核并奖罚兑现，效果会更好。

文章录入：路桥人 责任编辑：路桥人



上一篇文章： 工程管理体制重大突破



下一篇文章： 浅谈工程索赔及管理程序

6.浅谈房地产项目的成本和工程控制管理 篇六

关键词：建筑 工程项目

摘要：房地产行业的大热，为我国建筑行业的发展带来了巨大的机遇。随着现代建筑工程行业项目的多样化发展，建筑工程项目的成本管理越来越受到企业的重视。如何进行建筑工程项目前期的成本控制，成为了企业控制成本的关键。本文将以建筑工程项目前期的成本控制现状以及出现的问题为切入点，分析问题，解决问题，同时就建筑工程项目前期的成本控制，进行简要论述。

一、建筑工程项目前期的成本控制现状

1.成本控制管理工作只放在施工建设阶段

目前，绝大多数企业存在着在建筑工程项目的成本控制与管理中，只把成本的控制管理工作重心放在施工建造过程这一环节上，忽视了建筑工程项目前期的成本控制与管理。出现这一现象的原因在于企业以为，人为的对建筑工程施工的费用支出进行控制，就是有效的控制了工程的成本，其实企业还忽略了在工程造价前期企业招标投资、决策和设计阶段的成本管理。这导致了虽然企业实行了一系列的工程造价控制与管理，但是也未能达到预期的实现建筑工程项目的成本控制的效果与目标。根据对现代建筑工程造价的统计和调查得出，工程的成本随着工程进行进度的推进，其对成本的影响力逐渐减小，而投资的决策与设计对造价的影响逐渐增大。

2.对建筑工程项目前期成本控制认识有待提高

前面提到了建筑工程项目成本控制只停留在施工建设过程中。这是由于很多企业领导人或者是施工建设预算策划人对建筑工程项目前期成本控制认识不够全面，对建筑工程项目前期成本控制的意识不高，甚至有些人认为对建筑工程项目成本的控制就是对施工建设过程的成本控制，对建筑工程项目前期成本控制与管理的管理理念有待加强。工程造价管理的全过程是从建筑工程的决策阶段开始一直到工程竣工交付结束，实施科学的有效的成本控制管理。

二、建筑工程项目前期的成本控制的意义

1.节约工程项目成本，实现企业利润最大化

传统的成本管理片面的强调在建筑企业施工建设过程中的成本控制，较少从经济效益的角度来看支本指出。降低成本的方式也只是节约成本，而忽视了真正需要控制成本的关键环节。

针对于建筑工程项目前期的成本控制，有利于真正实现企业的成本管理与控制目标，实现成本管理与控制的成果。只有优化了建筑工程项目前期的成本，才能真实节约工程项目成本，从根本上解决问题，实现企业利润的最大化。

2.树立全过程中工程造价管理理念，利于协调项目开展

树立建筑工程中项目全过程工程造价管理理念，有助于企业对建筑工程项目前期提高认识。有助于企业前期的成本控制的开展。树立全过程中的工程造价管理理念，有助于提高对项目前期成本控制的重要性的认识，有助于企业对项目工程前期成本的管理控制工作的开展。树立建筑工程中项目全过程工程造价管理的理念，为企业建筑工程项目前期成本管理的实施奠定了良好的基础，同时，也可以通过此知道企业工程造价的开展。

3.利于企业经济效益的提高

实行建筑工程项目的成本控制，与企业的经济效益是相辅相成，互相影响的。建筑工程中的所有项目都要进行成本的严密控制，最关键的是要将建筑工程项目初期的成本控制贯穿于工程项目的始末。

三、建筑工程项目前期的成本控制的措施

对于建筑工程项目前期的成本控制，提出以下几点建议：

1.提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化

建筑工程勘探工作是建筑工程设计的基础，是指导建筑工程实际施工的科学保障。在企业投资的前期，就应该通过加强建筑工程的勘探工作、强化勘探的科学性来提高成本控制的质量，为工程设计奠定基础。在建筑工程项目的综合勘探过程中，应加强实际勘探的科学性，为建筑工程项目前期的成本控制目标的`实现，提供科学的依据。

用价值工程为依据，实现设计方案的优化。在建筑工程项目前期的成本控制与管理中，通过应用价值工程能使建筑工程项目各个功能更加合理化、能有有效控制成本，实现节约工程资源，优化配置的目的。价值工程的应用，使设计人员精确的了解客户需求，了解建筑工程内部个部分的比重，同时还能充分考虑与吸收各个方面的意见与建议，实现设计的科学特征。

2.确立成本控制原则

所谓成本控制就是在项目前期的人力财力和物力的节省，是成本控制与管理的基本原则。节约，绝对不是单纯的限制与监督，而是创造条件，着眼于成本的事前监督与过程控制，从提高科学管理水平来入手。

全面控制原则：对成本的控制涉及到工程项目组织的所有部门、人员的工作，并与每一个人员的切身利益有关。如果只是组织员工的单纯监督那就片面了。

目标控制的原则：目标控制时管理活动的基本技术与方法。它是将计划的方针与任务、目标与措施等等逐一落实。在进行目标管理的过程中，对于目标的设定应该切合实际，做到越具体越好。目标的责任要明确全面，既要有工作方面的责任，又要有成本上的职责。

3.利用技术和经济措施控制项目前期成本

采取技术措施，是在施工前期充分发挥技术人员的主观能动性，对标书中的技术方案能够做出认真的技术经济论证。用以寻求比较经济可靠的手段，从而降低工程项目的成本。

采取经济措施控制工程成本包括:第一，人工费用的控制。蔡工费用占到全工程费用的百分之十左右，因为其占有的比例较大，所以应严格控制；第二，材料费用的控制。其中包括材料用量的控制和对材料买入价格的控制；第三，是考虑资金利用的时间价值，减少资金的占用率；第四，尽量减少施工中机械台班的消耗量，通过合理的组织和调配，提高机械设施的利用率。

4.提高资源利用率，减少浪费

建筑工程项目前期的成本控制还要做到提高资源的利用率，尽量杜绝资源的铺张浪费现象。好的开始，是成功的一半，打好提前量，从工程项目的前期就实行成本控制，减少资源浪费，是工程完美竣工的保障。如果在项目前期一开始就不顾后果的浪费，势必会导致预算的紧张，影响之后的工程进展。

同时，应提高相关人员的职业素质，从根本上解决浪费这一陋习。

结论：

建筑工程项目前期的成本控制与管理关系到将来工程项目的顺利实施，是建筑工程项目实施的前提与保障。要实施建筑工程项目前期的成本控制就要做到：提高建筑工程前提勘探工作准确性，实现设计方案优化；确立成本控制原则；利用技术和经济措施控制项目前期成本；提高资源利用率，减少浪费。只有这样才能保证建筑工程项目前期的成本控制，才能促进项目的顺利完成。

参考文献

[1]陈伟新.建筑工程项目前期造价管理与控制的重要意义[J].工程施工与管理，2009.（11）.

7.浅谈房地产项目的成本和工程控制管理 篇七

2003年国务院18号文件第一次明确肯定，房地产业是国民经济的支柱产业。在《中华人民共和国2012年国民经济和社会发展统计公报》中:“全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润4 818亿元，增长15.6%，全年房地产开发投资71 804亿元，比上年增长16.2%”。由此可见，房地产业对我国经济的影响不可轻视。而一个房地产项目的成功与否，与其经济效益是密切相关的。而经济效益的体现之一则在于成本的最小化。故房地产项目成本控制和管理的好坏，将直接影响到房地产企业的经济效益，应当予以重视。引入虚拟建设，旨在将房地产成本控制和管理提升到一个新的高度，实现精细化管理。

1 房地产项目成本管控的现状及问题

在全球经济一体化，市场竞争全球化的形势下，我国房地产企业仍是“粗放型”管理模式，对资金、机械材料、人才等资源的利用呈现低效低能的状态，造成了建设浪费，增加了建设成本。

1.1 传统管理组织形式已不利于当下房地产项目成本管控

我国传统的管理组织形式是缺乏柔性的层级式金字塔形，不能快速获取外部信息。而现代管理追求精细化，传统条块分割的组织形式很难实现组织之间频繁的资源共享[4]。一个房地产项目涉及到的主体往往较多，但是管理层级越多，信息传递就越慢，协调难度也随之增大。项目各参与方常常只顾自己的利益，忽略项目的整体目标，从而导致建设浪费和成本增加。建筑业自身又具有利用资源不持久的特点，所以也无法组建一个固定组织形式，长期占有资源进行交易成本经济化。因此在进行房地产项目成本控制和管理时，就显得捉襟见肘。

1.2 房地产项目成本管控缺乏一个有效的资源共享和信息交流平台

房地产项目在传统上被分成了几个独立但又是连续的几个阶段。比如，计划阶段，设计阶段，施工阶段等。由于缺乏一个有效的交流平台，导致每一阶段的实施以及项目的参与者之间，不能进行频繁的资源共享和信息交流，因此导致出现很多问题，从而增加成本。比如设计阶段，该阶段是房地产项目成本控制和管理的重要阶段。设计方案的好坏将影响投资规模、建设周期、后期施工甚至是项目销售。但很多房地产企业对设计重视不够，甚至有压低设计费和设计周期的现象，舍本逐末，导致设计方案不够经济合理。施工方和设计单位之间由于缺少沟通交流，在施工期间常因为设计的不可行性导致要修改或者重新设计。而这些变更往往也不能及时有效的进行，从而导致工期延长、工程量增加、成本增加。

1.3 技术缺乏创新导致成本的增加

由于无法预估风险和成本，常常还是采用传统保守的施工方法;但实际上如果采用新工艺、新方法，可能会带来更好的经济效益，有效降低成本。

虚拟建设的引入就是试图去解决这些问题。引入虚拟建设(VC)，形成一个新的管理组织形式，各方组建成为动态联盟，共享资源;虚拟建设在技术层面上渗入到房地产项目各个阶段，充分发挥其作用。比如，对新工艺、新方法进行不断的尝试和模拟，形成一个可行方案，最终应用到实际工程中，实现更好的经济效益。现阶段有关虚拟建设在我国的一些应用如表1所示。

2 虚拟建设的理论基础

虚拟建设是一项新技术，也是一种新型工程项目建设模式，其显著特点是将现代科技成果和先进管理理念有机结合，实现了对传统建设方法、模式的改造和提升，从而提高工程项目建设和管理水平[1]。

2.1 管理层面上的虚拟建设

第一个提出虚拟建设模式的是美国发明者协会，于1996年提出。所谓“虚拟建设”，是由虚拟企业引申而来。虚拟企业可以视为一些相互独立的业务过程或企业等多个伙伴组成的暂时性联盟，每一个伙伴各自在诸如设计、制造、销售等领域为联盟贡献出自己的核心能力，并相互联合起来实现技能共享和成本与分担，以把握快速变化的市场机遇[2]。即是，组成一个动态联盟，各方贡献出自己的资源和核心竞争力，共同完成一个房地产项目，实现双赢。

2.2 技术层面上的虚拟建设

以虚拟现实等为核心的现代计算机技术在建筑业的应用，比如Revit,4D CAD等软件。在国内，香港理工大学已成立了建设项目虚拟原型实验室(CVPL)，对此进行了一系列研究。在虚拟建设技术的支持下，我们对房地产项目的全寿命周期，能进行更有效更精细化的造价控制和管理，如图1所示。

3 基于虚拟建设下房地产项目的全寿命周期成本控制和管理

房地产项目成本是指，在建设开发过程中，为生产和销售房地产项目而花费的各种费用。现今房地产开发商多用“价值链分析理论”、“生命周期成本理论”以及“目标成本法”。相关理论还有战略成本管理、精益成本管理理论、交易成本、委托代理理论和组织间成本管理。2003年我国颁布了国家标准《建设工程工程量清单计价规范》，规范明确规定:“全部使用国有资金或国有资金投资为主的建设工程施工发承包，必须采用工程量清单计价。非国有资金投资的建设工程，宜采用工程量清单计价”[3]。所以，房地产项目大多都要在工程量清单计价模式下进行造价管理。因此，其成本与综合单价密切相关;而综合单价则是由分部分项工程费、措施费、其他项目费、规费、税金组成。这些费用贯穿在房地产项目全寿命周期中。所以，一个房地产项目的成本控制和管理应从全方位、全寿命周期来整体把握，从粗放型走向精细化。

引入虚拟建设，一方面是从技术角度运用4D技术等进行模拟;另一方面则是建立一个平台，让项目的参与者，如业主方、施工方等利用这个平台进行资源共享和信息交流，互补核心竞争力，成为一个动态的暂时性的联盟。虚拟建设贯穿在房地产项目全寿命周期中，起到提高质量，降低成本的作用。

3.1 投资决策阶段

房地产项目投资决策阶段是指选择和决定投资方案的过程，对拟建项目的必要性和可行性进行技术经济论证;将不同建设方案进行比较、选择并做出判断和决定。决策阶段的投资估算，对于之后控制设计概算、施工图预算，实现投资者预期的投资效果有着重大的影响，投资估算是投资控制的目标，是整个造价控制的源头。所以，投资决策阶段的造价控制起着决定性的作用[5]。在这个阶段，引入虚拟建设，设计方就可以基于虚拟建设搭建的信息交流平台与业主进行沟通和交流，准确快速的获取业主的想法。这些想法还可以通过使用虚拟建设的虚拟原型技术进行低成本的尝试，直到最终形成一个可行的方案。从而避免了业主与设计方因为沟通不及时、不到位而增加了许多不必要的工作和成本。

3.2 设计阶段

在初步设计阶段，影响项目投资的可能性为75～95%;在技术设计阶段，影响项目投资的可能性为35～75%;在施工图设计阶段，影响项目投资的可能性则为5～35%。所以，项目投资控制的重点在于施工前的投资决策和设计阶段，而在项目做出投资决策以后，控制项目投资的关键就在于设计[6]。在设计阶段，可以运用虚拟建设中的虚拟原型技术，建立三维立体模型。由CVPL建造的TKO项目就运用了虚拟原型技术，模拟出其主要模型。通过虚拟建设提供的信息交流平台，施工方可以确认设计是否具备可行性，以保证施工时的顺利进行。因此，可以及早发现问题，修改设计，从而减少甚至消除返工现象，房地产项目的成本得以控制[7]。再如，在安装工程中，运用虚拟原型技术，对管线的布置进行三维化，让造价人员更加清晰的了解到走向和长度，以及和周围构件的空间关系，从而避免漏算或者重复计量。并且，当管线布置与周围构件有矛盾冲突时，也可以快速发现并及时修改。在钢结构的厂房、桥涵中，运用虚拟建设技术，可以将钢结构的三维模型建立起来，方便造价人员对其进行计量，以避免对二维的施工图的误解导致错误计量。减少这样的计算错误，对成本的控制也起到了很大的作用。

3.3 施工阶段

施工阶段是人力、物力、财力消耗的主要阶段。这一阶段工程量大、涉及面广、影响因素多、环境复杂、施工周期长、露天作业多、政策变化、材料价格、市场供应波动大[8]。特别是生产组织协作综合复杂，他涉及工程力学、建筑结构、建筑构造、地基基础、水暖电、机械设备、建筑材料和施工技术等学科的专业知识，要在不同时期、不同地点和不同产品上组织多专业、多工种的综合作业[9]。并且，在建设阶段，项目管理的重点在于施工方法，施工技术以及资源的分配和使用，以此来控制建设的工期，造价和质量。再者，由建筑产品及其生产的特点可知，不同的建筑物均有不同的施工方法，施工方法具有独特性。所以，引入虚拟建设十分必要。施工方可以运用虚拟原型技术进行自由的模拟，对施工过程进行修改，从而设计出一个最佳的施工方法和施工顺序，以及资源的全面分配。还可以利用虚拟原型技术在开始施工之前测试一些新的施工技术，形成可行的方案，应用到实际工程中，从而降低成本，提高质量和效率。

3.4 竣工阶段

房地产项目竣工结算，是固定资产投资经济效果的全面反映。通过对比、分析竣工决算与设计概算、施工图预算，考核建设成本，总结经验，促进提高投资效果。这一阶段造价控制主要是核对合同条款，审核竣工内容是否符合合同要求、验收是否合格，核算实际完成的工程量，一一对应各分项工程的综合单价与投标时或合同签订时的综合单价等[10]。虚拟建设建立的信息交流平台提供了视觉化的文件去支持竣工程序。并且前几个阶段的资料也可以作为竣工结算的依据。这使得竣工阶段的造价控制比传统方式更高效。

3.5 维护使用阶段

通过虚拟建设技术建立的建筑模型，给业主提供了一个管理平台，也为维修者提供了一个可视化资料去进行维修。一个房地产项目的相关图纸数量多并且很难保存，在5～10年之后，可能会遗失或者毁坏。当进行建筑的维修时，相关图纸已经不能使用。虽然有些电子档的图纸，比如CAD图，储存于电脑里，但是这些2D的图纸对于维修者来说是比较难于理解的。3D模型则可以帮助维修者清晰的了解维修对象的信息。而且，模型还包括了制造商、设备等信息，比如名字、类型等。这些信息可以帮助维修者去选择相关设备。再者，因为有些项目的维修无从下手。此时，便可以通过虚拟建设技术来进行维修途径的尝试，指导维修者应怎样进行维护，降低维护成本和风险。对维护使用期间的费用起到了控制的作用。

3.6 拆除阶段

在我国，房地产项目拆除的现有手段有:手工拆除、机械拆除、控制爆破拆除和联合拆除。比如，位于成都市水碾河的成都饭店，就是爆破拆除。但是在拆除阶段，我们可以发现有些材料是能够回收再利用的。运用虚拟建设，对一些关键结构进行识别，制定出拆除程序，对将要回收的材料进行保护，从而降低拆除建筑的成本和风险。再者，一些拆除方法也可以在VP-based的平台上尝试，直到找出一个可行高效的方法。这将使拆除过程能够安全顺利的进行，同时减少时间和成本，房地产项目的造价也得以控制。

4 结语

虚拟建设的引入主要是为项目参与各方提供资源共享和信息交流的平台，为动态联盟的实施建立可行的基础，避免信息孤岛的产生，缓解业主方与承包方之间的对立关系。虚拟建设贯穿在房地产项目全寿命周期中，有利于项目质量的提高与成本的降低。

摘要：目前,我国的房地产企业还属于“粗放型”成本控制和管理模式,没有真正实现精细化,并且传统的管理组织形式也不再能够适应当代的外部环境。所以,针对这样的瓶颈时期,提出引入虚拟建设很有必要。随着近几年虚拟建设(VC)的逐步发展,技术层面上的虚拟建设已尝试性的运用到实际工程建设中,但管理层面上的虚拟建设仍处于理论阶段。本文将探讨,基于虚拟建设下的房地产项目全寿命周期的成本控制和管理。

关键词：房地产,虚拟建设,成本控制和管理

参考文献

[1]郑磊.虚拟建设的由来及其内涵分析[J].建筑管理现代化,2003(4).

[2]陈剑,冯蔚东.虚拟企业构建与管理[M].北京:清华大学出版社,2002.

[3]GB50500-2008,建设工程工程量清单计价规范[S].

[4]李海凌,史本山.工程项目虚拟建设参与方选择的灰熵关联分析[J].技术与经济管理研究,2010(1).

[5]路晓庆.工程量清单计价模式下的工程造价管理研究[D].重庆:西南大学,2007.

[6]H.L.Guo,Heng Li,Martin Skitmore.Life-cycle Management ofConstruction Projects Based on Virtual Prototyping Technology[J].Journal of Management of Engineering,2010(1).

[7]H.L.Guo,Heng Li,Martin Skitmore.Life-cycle Management ofConstruction Projects Based on Virtual Prototyping Technology[J].Journal of Management of Engineering,2010(1).

[8]路晓庆.工程量清单计价模式下的工程造价管理研究[D].重庆:西南大学,2007(6).

[9]朱首明,张晶.土木工程施工[M].2版.北京:中国建筑工业出版社,2008.

[10]路晓庆.工程量清单计价模式下的工程造价管理研究[D].重庆:西南大学,2007.

8.浅谈房地产项目的成本和工程控制管理 篇八

关键词：建筑工程项目 施工成本控制 建筑工程管理

建筑工程中项目施工成本是指施工企业在施工和管理中一切费用的总和，集中反映了施工活动和物资消耗的基本状况，是衡量施工企业经营和管理成果的综合性指标。建筑工程成本控制是建筑企业获取利润，实现生存和发展的核心要素之一，而建筑工程的成本控制，又是一个复杂、细致、动态的过程。

1 建筑工程管理中成本控制存在的问题

1.1 材料成本管理体制机制不健全 材料成本是指在工程施工过程中耗用的原材料、周转材料和辅助材料等材料费用和材料租赁费等各类费用。材料成本在施工工程成本中所占的比例举足轻重，故而对总成本具有极其重要的影响，可当下建筑行业中的成本管理体制机制存在着权责不清和奖惩不明的问题。

1.2 对施工成本管理和预结算不完善 工期成本是指为了在工期内完成工程而花费的费用；质量成本是指为使整个工程项目质量合格而花费的费用。这两类成本是所有建筑工程都必须投入和发生的生产成本。目前，一些施工单位严重忽视和降低对工期和质量的重视，表面上偷工减料可以减少成本支出，但是这类问题直接导致工程质量不达标，反而会产生额外的质量成本，增加工程成本。

工程管理人员对项目成本控制的重视程度不够。虽然目前多数建筑工程项目都配备专门的预结算员，但他们仅仅只是根据工程设计图纸按照现场指令来对项目工程进行成本核算，在实际施工过程中并没有按照施工工序和实际生产成本进行成本修正，项目预结算员的作用不能有效发挥，导致成本不能有效控制。

1.3 对建筑合同内容不够了解 其实管理好建筑合同，熟悉合同内容也是降低工程成本的有效途径之一。目前大多数工程项目管理部门的合同管理意识淡薄，对于合同的订立、履行、权利义务和违约责任等一些具体内容不够了解，合同管理混乱，无形之中增加了一些不必要的工程成本。

1.4 施工中设备利用率低 施工过程中，对施工机械设备的管理不到位，设备的使用操作人员不具备操作资格，不能按照操作规程对设备进行操作和保养，甚至出现了人为降低设备寿命的现象。

2 影响建筑工程成本控制的因素分析

工程项目成本一般由两部分构成：一是投标成本，即工程投标阶段发生的成本费用支出，这类费用的产生是在施工项目部成立之前，因为产生时间的原因，所以工程项目部对这类费用无法进行控制；二是施工成本，即从项目部成立直至项目完工结束前所发生的全部生产费用的总和。

2.1 施工过程中的组织设计 施工组织设计既是全面安排施工的技术经济文件，也是指导施工的重要依据。科学合理的施工组织设计可以有效加强项目施工的计划

性和管理的科学性，避免施工过程中出现增加成本的现象。

2.2 施工进度和工程质量要求 建筑工程建设的工期与成本控制有着紧密直接的对应关系。工程的施工周期长，施工队相应突击施工的程度就会降低，从而使工程直接成本降低；反之周期越短，工程突击施工增加的直接成本就会相应越多；工程质量要求越高，相应成本就会越高。在建筑工程项目的实施过程中，为了达到预期质量要求，必须严格对工程进行质量检查，保证安全合格施工，这样就会消耗资源，产生质量成本，另外工程质量的控制水平，由于项目部自身原因造成施工质量问题而返工，也将会在一定程度上增加材料消耗，不仅影响工程进度，也会增加工程成本。

2.3 工程建设所需材料成本 施工中，材料费用所占的比重最大，一般可达60%～70%。因此材料费的减少可以在很大程度上降低施工成本。在实际操作中，大多数项目部在釆购钢材及各种配件时，由于缺乏一定专业知识，往往是随意采购，结果导致材料的积压、超支；有些项目部不能很好地掌握市场行情，对各类钢材等材料的价格信息不能及时了解，导致买入大量的高价材料；在材料日常保管方面，一些施工单位随意堆放导致变质锈蚀严重，在一定程度上增加了工程的成本。另外，由于建筑施工越来越受到日趋严格的环保条例的制约，城市交通的拥挤等外部因素也会造成工程成本的增加。

2.4 工程建设中的其他因素 建筑工程中施工队伍施工质量的好坏和素质高低直接影响着工程施工成本，比如各种原因造成的工程返工，使得工程人工费投入增多；施工机械的完好率、利用率和工作效率直接关系着机械费用的高低；工程施工工程中的安全管理，如果因安全措施不到位导致发生伤亡事故，将会被罚款甚至停工或被清理出场；施工过程中发生项目设计变更也会加大成本。

3 控制项目施工成本的措施

在进行建筑工程成本控制的过程中，措施和方法是多种多样的。为了进一步提升成本控制的效果，不能只依靠其中某一种单一的手段，应予以综合运用。

3.1 建立科学的成本控制体系 结合企业实际、分析施工环境、研究施工各阶段的成本形成特点和发展趋势，形成完整的成本控制框架，使得成本控制的各环节衔接流畅，不存遗漏。对项目成本科学合理的测算分析和及时的成本核算对项目管理成本控制具有十分重要的作用，积极测算项目成本，加强会计核算，对施工成本进行有效的管理控制，充分考虑当地自然环境、水文地质、气象气候和交通运输等条件，根据项目建设具体实际情况，编制形成一套科学合理的成本控制体系，然后根据成本控制体系对施工成本目标进行分解，并量化、细化到每个部门甚至于第一责任人，从制度上将降低成本责任明确到部门和个人，同时，要强化整个施工团队中的施工成本管理观念，要求人人都要树立成本意识和效益意识。

3.2 加强施工队伍管理 施工操作人员要择优筛选技术好、素质高、工作稳定、作风顽强的成建制的劳务队伍，实行动态管理和合同管理，严格按合同约定办事，控制队伍规模，优化人员结构，加强施工人员的成本控制意识和职业素养。在施工过程中，合理安排施工作业面，做到工种之间、工序之间的衔接，有效提高施工队伍的劳动生产率，从而降低施工成本。

3.3 加强施工现场管理 在实际施工过程中要严格按照施工图纸要求、施工组织程序完成施工工序，坚持质量第一和以质取胜的原则。施工过程中要切实强化安全意识，坚决贯彻安全第一、预防为主的方针，加强安全宣传，有效做好施工现场的防护措施，坚决杜绝出现安全问题。为降低因变更导致的成本增加问题，要严格施工变更索赔机制，项目部要与监理方、设计院和业主充分协调，在变更设计时应坚持先批准，后变更，先变更，后施工的原则，并建立完整的施工档案，及时出具工程变更联系单。

3.4 加强材料和机械设备的管理 对主要材料要进行统一管理，实行统一招标采购，严禁自行购置，坚持择优选用的原则，防止暗箱操作和腐败现象的发生，材料进场时要认真点验，并把好材料发放关，加强材料使用过程控制，实行限额领用材料的制度，对多余材料进行回收，加强施工现场管理，减少材料二次搬运造成的多余成本消耗，要特别加强对钢模板等大型周转性材料的管理，这些材料购置价格较高，施工中不可或缺，使用频率高，如果管理不善，将造成较大的经济损失。

在工程施工过程中，应该合理安排机械购置和租用，杜绝因决策失误造成的设备闲置，建立机械设备日常保养和检修制度，并加强机械的维护，机械操作人员要加强业务培训，提高操作业务水平，以正确使用机械设备并保证工程进度。同时，要做好机械台班记录和燃油消耗记录，提高机械的利用率，尽可能使其满负荷运转。

总之，随着建筑业的不断发展，加强施工成本控制将是建筑企业进入成本控制时代的竞争利器，也是建筑企业能够不断发展的重要途径，为此，展开对建筑工程中项目成本的控制管理，将为建筑企业的发展提供有益的帮助。

参考文献：

[1]张永强，张彬.建筑工程项目成本管理与成本控制.科技信息，2009.

[2]郭章勤.建筑工程项目成本管理相关因素的分析及控制.现代企业文化，2010.

[3]徐亮.建筑工程成本控制与管理方法研究[J].中小企业管理与科技（下旬刊），2012（01）.

[4]罗壮志.浅谈建筑工程成本控制的管理方法[J].法制与经济（下旬），2011（10）.

[5]陈重，刘晓艳，赵春山，商丽萍指导委员会.全国二级建造师执业资格考试用书（第三版）.中国建筑工业出版社，2011.

[6]甘明飞.浅谈建筑工程项目施工成本控制措施，2012.

[7]韩伟奇.浅析建筑工程管理中施工成本控制，2012（11）.

9.信息工程项目成本管理与控制论文 篇九

人是影响成本的`重要因素，合理利用公司的人力资源，总体上能降低成本。对公司中有技术潜力的人员集中进行技术培训,利用本公司职工了解公司情况、熟悉公司业务的优势，结合外雇公司的技术指导共同完成项目开发，可有效降低成本，提高生产率。

2.2设计成本的管理与控制

让每位项目组成员明确认识成本估算是项目成本管理的一个非常重要的部分，要各个步骤环环相扣、各个环节环环相连。同时，最主要的是要正确选配和合理利用软件、设备，在保证质量、按期完成任务的前提下尽可能采用先进技术，结合各种方法，缩短验收时间，杜绝返工现象，取长补短，使得各流程最大程度把测试中可能出现的问题消灭在开发阶段。

2.3信息工程项目施工过程的成本控制

2.3.1项目工时统计控制

可按以下程序统计各项目工时：项目组成员填写工时统计表—项目经理审核—部门领导审批—上报—汇总，这个阶段是项目人工成本核算的关键，因为工时统计的准确程度直接关系到人工成本核算的准确度。核算出各阶段实际耗费的工时，并与预算对比，检查预算的执行情况，亦可及时调整预算实现成本控制。

2.3.2项目材料的控制

信息项目中搭建系统会产生如下费用：操作系统软件、数据库系统软件和其他应用软件的购置费;购置计算机、扩建机房、机柜等费用。要在信息工程建设期间，结合实际情况充分考虑该系统可能用到的硬件环境及软件环境情况，使用最适合项目的系统和设备，而不能“顶级化”购买;合理利用现有资源，采取“利旧”及与开发厂家联合出资采购的方式来控制材料成本。

2.3.3建立全员的成本控制观念

信息项目的成本控制涉及到方方面面，需要领导者提供正确的经营决策，而经营决策阶段的成本控制关键在于决策前科学而深入的市场调研及准确分析，这和市场部门是分不开的，还需要技术部门提供专业的技术意见和人才支持，财务部门做好资金预算和计划等。由此可知，一个项目的成本控制需要全体成员建立成本控制意识才能实现有效的成本控制。

3结语

10.浅谈房地产项目的成本和工程控制管理 篇十

关键词：工程项目成本控制管理制度

1控制工程成本的措施

建筑工程项目成本管理，就是在完成一个工程项目过程中，对所发生的成本费用支出，有组织、有系统地进行预测计划、控制、核算、考核、分析等进行科学管理的工作，它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。

1.1人工费的控制根据各工程结构特点，把工程分解为各分部工程，例如前期准备工程、土石方工程、基础工程、主体工程、装修装饰工程、设备安装等，再把各分部工程再分为各分项工程，例如把主体工程分为铁工、木工、砼工、瓦工等，从而把一个工程项目细化成若干个施工工序，结合现时各工序的市场单价，测算出实际人工工资总额，与施工图预算定额人工总工资作比较，确定出整个工程项目实际人工工资指标，选择技术好，有实力的施工作业班组，对每个施工工序都严格把关，减少不必要的返工和重复浪费，每月统计工人工资是否超计划，如是，应及早找出原因，采取相应措施纠正偏差，如出现窝工、停工现象要及时作合理安排，并做好索赔资料收集。

1.2材料费的控制

1.2.1材料用量的控制。坚持按定额确定材料消耗量。实行限额领料制度；正确核算材料消耗水平，坚持余料回收；改进施工技术，推广使用降低材料消耗的各种新技术、新工艺、新材料；运用价值工程原理对工程进行功能分析，对材料进行性能分析，力求用低价材料代替高价材料；利用工业废渣，扩大材料代用：加强周转料维护管理，延长周转次数；对零星材料以钱代物。包干控制，超用自负，节约归己：加强材料管理，降低材料损耗量；加强现场管理，合理推放，减少搬运，减少损耗，实行节约材料奖励制度。

1.2.2对材料价格进行控制主要是由采购部门在采购中加以控制。进行市场调查，在保质保量的前提下，货比三家，争取最低买价；合理组织运输方式，以降低运输成本：考虑资金的时间价值，减少资金占用，合理确定进货批量与批次，尽可能降低材料储备和买价。

1.2.3机械设备的成本控制加强对机械设备的管理，合理安排大型机械进退场时间及机械设备之间的配合使用，对机械设备进行定期的维护、保养以提高其利用率及完好率，对机械运转台班做好详细记录，把实际运转台班与定额机械台班消耗量作比较，如超出定额台班消耗量，亦要及时查找原因，纠正偏差。①合理安排施工生产，加强机械租赁计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置。②加强机械设备的调度工作，尽量避免窝工，提高现场设备利用率。③加强现场设备的维修保养，提高设备的完好率，避免因不正当使用造成机械设备的停置。严禁机械维修时将零部件拆东补西、人为地破坏机械。④做好上机人员与辅助人员的协调与配合，提高机械台班产量。

1.3其他要素的成本控制。

1.3.1水电费的管理。首先应建立切实可行的用水、用电规章制度并付诸实施对用电的管理要是对机器用电的管理，在使用过程中应避免机器的空转、少做无用功节约用水电亦是至关重要的环节。

1.3.2现场签证管理签证的目的是为了增加工程价款或延长工期不被罚款必须明确设计变更增加的工程内容应由甲方承担停水、停电及由一些不可预见因素而影響施工进程的或合同中止，明确规定应由甲方负责的等方面的内容均需找甲方办理签证手续。

1.3.3加强对项目部工作人员的管理，减少项目部人员的通讯费、办公费、差旅费、暂住费等；合理安排项目部招待费和管理人员工资等。

1.3.4做好项目前后期的成本管理前期控制招投标费用、业务联系费；施工时协调费用；后期有竣工报告编制费、结算费用等且按规定及时上缴有关部门的管理费、保险费、税金等费用，形成所得利润。

1.3.5资金回笼管理工程竣工后及时办理竣工结算，按合同条件确定的工程进度款支付方式从甲方领取工程款，减少资金周转的压力，减少后续工程的前期成本。

2建立“三级”成本控制网络制度

根据已会审和优化的施工图纸，完善、可行、实操性强的施工组织设计和施工方案，用工程量清单固定单价法，编制出工程项目的成本计划，并将其细化分解到各分部分项工程上去，建立总体工程总成本、分部工程成本、分项工程成本三级制成本控制网络制度，套入现时相应的市场单价，包括人工、材料、机械台班单价，从而将整个工程的计划成本价定出。同时与施工图预算价对照，测算出工程利润空间，落实岗位经济责任制，权力、利益具体化，在具体施工实施过程中，不断优化三级制成本控制网络制度。同时，制定出按年度、季度、月度或按相应的实际施工进度计划审核时段，不断将实际成本与计划成本进行对比，考核工程项目成本计划的执行和完成情况是否与预期目标有偏差，及时发现和调整修正成本指标，最终实现动态成本修正制度。

3建立工程项目的经济核算制度

建筑工程项目的经济核算是指对施工中发生的直接成本，例如人工、材料、机械的消耗量和间接成本进行定性量化分析研究，从而发现施工中存在的问题，寻求合理的解决的办法，挖掘企业内部潜力，提高工程项目的管理水平，以最少的成本取得最佳的经济效益，经济核算内容包括以下几方面。

3.1建立施工图预算与现场实际成本结算对比制度把施工图预算与现场实际发生的成本结算对比，是项目管理中一种常用的、实际操作性强且比较直观的经济核算方法，也是项目成本控制的主要措施之一。通过对具体工程项目的工程数量，人工、材料、机械台班耗用量的差异进行对比研究，可以及时发现问题、查找原因、防止多算、漏算、提高现场结算的准确度，从而使企业对单项工程的收支情况做到一目了然，利于在各时期有针对性地制定出各种降低成本的措施，以求获得更好的经济效益。

3.2建立工程项目成本核算与分析制度工程项目的成本包括直接成本和间接成本，直接成本又包括人工费、机械费、材料费及其他直接费，即直接应用于工程生产中的其它费用，对成本的核算与分析归纳起来就是对工、机、料及管理费的核算，在施工图预算与现场实际结算对比的基础上，制定各工程项目初步的利润目标，在工程实施过程中对工、机、料的消耗进行量化分析，每月、每季按施工进度实际消耗量与施工图定额预算消耗量相对比，采取措施节省开支。及时杜绝不必要的浪费，如出现超支现象，要及时查找超支的原因，从而寻出一套符合现场实际情况的、能有效地降低成本的途径和措施，挖掘企业内部潜力，争取最大限度地降低成本。

11.浅谈房地产项目的成本和工程控制管理 篇十一

1 目前我国成本管理中存在的问题

1.1 整个施工企业经营思想上存在问题。

各个部门没有互相配合, 没有将责权利三者结合起来。没有形成完善的成本管理体系。有些施工总承包项目部因为各部门、各岗位责权利不完善, 以至于无法考核其优劣, 特别是有些国有企业长期受大锅饭思想的影响, 更是奖罚不到位, 由此严重挫伤有关人员的积极性, 而且会给后续的成本管理工作带来不可估量的损失。有的分包商是属于关系单位, 对他们的管理不严格, 对于整个工程质量不承担风险, 没有压力, 总承包单位经常充当“老好人”的角色, 结果分包商对于上层指令不能很好的执行, 造成施工成本增加。

1.2 整个组织管理中存在问题。

因为成本是一项综合指标, 它不仅是财务的问题, 也包括设计、施工、采购等各个方面, 每个方面的每一项开出, 都能影响整个项目的成本。仅仅依靠财务部门并不能有效的解决成本控制, 这就需要建立一个严密的成本控制责任体系, 用统一的规范和责任来约束和指导工程参建人员的工作, 保证施工项目达到预期的经济指标。

1.3 施工方案上存在的问题。

我国施工企业由于对质量成本和工期成本的重视不够, 项目经理部对各个部门的关系很少进行深入研究, 有时会盲目地强调工程质量、赶工期要进度, 造成工程成本的额外增加。目前, 在我国的工程项目施工中, 不少工程项目在没有充分考虑施工质量和工期的前提下进行施工方案的技术经济比较, 即使比较也只是在技术上进行比较或者是根据经验在局部方案上进行比较, 达不到有效降低成本。

2 项目成本管理的原则

随着我国经济的发展, 城市化的进程也加快了, 各种城市化建设迅速发展, 这就给施工企业带来了发展的机会, 而企业在保证质量和进度的前提下, 就要追求一定的经济效益, 这就需要在项目实施过程中进行有效的成本管理和成本控制, 这样才能创造好的经济效益, 工程项目施工成本管理应该遵循以下几个原则:

2.1 实施节约的原则。

整个工程项目的运行过程需要消耗大量的人力、物力、财力, 而这正是成本的主要组成部分, 企业运行的目的之一就是为了取得一定的经济效益, 而减少这三方面的消耗是控制成本的最主要一项基本原则。而节约要注意三个方面:一是要严格执行成本开支范围, 要做到每一笔大的开支都要查相应的预算, 把开支尽量控制在预算之内, 不需要的支出坚决要杜绝;二、提高项目进行中的管理水平, 采取合理的施工方式, 节约时间和提高生产效率;三、在施工中根据工程的要求不同, 在保证质量的前提下, 不一定要选用最好的材料, 防止不必要的浪费。

2.2 全面控制的原则。

我国的施工企业存在一种现象, 就是在整个项目进行过程中, 设计只管设计, 采购只管采购, 施工只管施工, 各个部门看起来有条不紊, 但是由于各自为政, 不互相沟通。就象机械中, 设计出来的东西非常完美, 但是在实际生产过程要不根本没有办法进行加工生产, 否则就是即使能生产但是代价太高。而建筑企业的设计有时候也是这样, 根本没有考虑生产和采购, 有时候根据图纸无法施工, 有时候采购不到东西或者需要的东西根本不经常用, 采购成本过高, 造成成本降不下来。这就需要在整个项目过程进行全面有效的控制, 从设计到施工都要互相配合。

2.3 建立责权利相结合的成本管理体制。

在整个工程项目中, 必须把成本控制落实到项目经理、设计、施工人员、各班各组, 定期对各个部门进行业绩检查与工资分配挂钩, 奖罚分明。使每个人从思想重视起来才能有效的控制成本。如实行项目经理责任制, 落实施工成本管理的组织机构和人员, 明确各级施工成本管理人员的任务和职能分工, 权利和责任, 编制本阶段施工成本控制工作计划和详细的工作流程图。

3 项目成本控制措施

3.1 要做好工程项目的前期工作。

实行工程项目咨询评估制度, 仔细准备标书, 对工程项目进行评估, 确保项目的投资效果。一份好的标书, 能反应企业对这个项目事先做的工作是否充分, 对这个项目的预算是否合理, 合理的成本预算能够增加中标的机会。

3.2 保证设计图纸的质量。

设计图纸是施工的依据, 也是成本控制的一个重要条件, 设计图纸应该由资质深的单位进行设计, 或者由本单位极富经验的设计师进行设计, 单位要积极采用技术先进, 经济合理的设计方案, 提高投资估算和初步设计的质量。设计图纸一旦确定, 尽量不要修改, 否则整个项目预算又要重新进行修改, 这样不仅耗时耗力, 而且容易出现差错。在设计过程中对产品质量直接控制, 减少漏项、添项、定额套用不准确的现象, 为工程项目投资控制打下良好基础。

3.3 编制经济合理的施工方案。

施工方案主要包括四项内容:施工工艺的确定、施工机具的选择、施工顺序和流水施工。施工方案的不同, 工期和质量就会有所差异, 因而发生的费用也不尽相同。因此, 编制合理的施工方案是成本管理的关键所在。

编制施工方案要领会施工总承包合同、设计图纸等经济、技术文件的精髓, 联系项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、装备情况、人员素质等因素。

3.4 实行项目经理负责制。

项目施工过程中要实行项目经理负责制, 项目经理是项目成本管理的第一责任人。项目经理是项目成本管理的核心领导, 形成了一个以项目经理为核心的成本管理体系。全面组织项目部的成本管理工作, 使各部门互相配合, 有效运行。项目经理部的其它部门和班组都应精心组织, 为增收节支尽责尽职。

项目成本管理和成本控制是一个庞大的工程, 需要各个项目经理进行有效的管理, 需要建设单位 (业主) 、设计、施工、监理单位的相互支持和配合。成本控制只是表现为倾向, 他不仅是财务部门就可以解决的问题, 而是从投标到施工过程需要各个部门的互相配合, 才能真正的有效的降低成本。

3.5 对分包商实行有效的管理。

一个大的工程项目需要很多分包商来共同完成, 这就需要建立长期、合理的分包商档案, 执行严格的招投标制度。对分包合同要严谨管理, 增强约束力, 分包责任要明确, 分包单位要承担一定的风险和压力, 这样可以避免出现劳务纠纷和超付工程款的现象。在现场施工中, 物资管理要加强对分包商队伍的约束力度, 避免造成现场物资浪费, 不能充当老好人。要保证指挥层不能层次太多, 因为中间因素太多, 容易造成指令不顺畅, 致使施工出现错误, 造成施工成本增加。

4 竣工决算阶段的成本控制

竣工决算阶段是基本建设投资控制的最后阶段, 也是工程投资效果的检验阶段。竣工决算阶段对工程造价控制的重点应抓住以下几个方面: (1) 对建设成本的控制。重点对竣工决算的真实性、可靠性、合理性进行审查, 防止不应列入基本建设支出的计划外费用挤入建设成本。 (2) 对工程决算编制依据进行控制。包括对施工合同、协议, 使用的预算定额、费用定额、材料价差计算方法, 设计变更及图纸会审记录, 施工现场变更签证单的审核, 在审核中要查看设计变更及图纸会审记录是否经设计单位盖章, 施工变更签证单是否有甲、乙双方共同签字盖章确认。通过审核合同查看工程决算取费标准与合同签订的施工企业级别是否相符。 (3) 严格审查工程预算中的各种不合理因素, 如:多算工程量, 高套单价, 重复计算取费。

我们研究成本控制的目的是为了降低成本, 以增加施工企业的经济效益。企业在施工结束后应该对此次施工的卷宗进行整理, 对于在施工过程中存在的问题进行改正, 对先进的管理经验及时地进行总结并推广, 好的方法进行归纳整理, 以及形成一套本企业标准化的资料, 这样才能在以后的施工中有据可循, 节约时间, 减少成本支出。

摘要：工程项目成本管理是根据企业的总体目标和工程项目的具体要求, 在工程项目实施过程中, 在保证工程质量、工期等方面满足合同要求的前提下, 对项目实际发生的费用支出采取一系列监督措施, 及时纠正发生的偏差, 把各项费用支出控制在计划成本规定的范围内, 以保证成本计划的实现, 以达到降低成本, 创造良好经济效益的过程。企业能否在市场竞争中立于不败之地, 关键在于能否为社会提供质量优、工期短、成本低的产品, 而企业能否获得一定的经济效益, 关键在于有无低廉的成本。因此, 在工程施工中实行有效的成本管理和成本控制就显得尤为必要。

关键词：工程项目,成本管理,成本控制

参考文献

[1]张检身.工程项目承包与管理.机械工业出版社, 2006.

[2]李军江.施工现场造价管理技术.化学工业出版社, 2008.

12.浅谈房地产项目的成本和工程控制管理 篇十二

2.2加强合同监督在工程项目实际实施期间对其有效监督，是合同管理工作中的主要部分，能保证所有合同条款、合同内容的完善性，这样根据合同上的相关内容才能有序完善。根据合同中的内容，对其提出有效的监督措施，保证在几方面得以完善。第一，详细处理工程项目中各个人员之间的关系。针对工程小组、分包商等，对合同内容进行指导，保证认识到合同的重要性。同时，项目合同的管理人员还需要对工程小组、各个环节进行监督，详细分析施工中存在的变更情况;第二，保证合同评审制度的使用。基于一定的工作要求，在签订相关合同之前，需要对合同中的相关条款进行评审，分析其存在的问题和风险，为其制定出完善的解决措施，保证能避免一些风险问题的产生;第三，在工程项目合同实际实施期间，需要针对合同的实际情况，为其确立出合理目标，针对产生的各个情况实施跟踪和管理，确保偏离问题的详细处理[3]。

2.3构建索赔管理制度

(1)促进施工索赔的实现。在合同管理中，索赔为其中的主要部分。当在履行合同的时候，如果其中一方没有履行合同，完全未履行合同上的义务，将导致其中一方受到很大损失。在整体上，将赔偿作为工作中的基础条件，实际的处理工作将是合同的主要执行过程。但在合同实施的时候，当合同规定存在意外情况或者导致合同在一定程度上受到阻碍时，为了能维护自身的发展利益，需要对赔偿工作提出一定要求。在大多数发展情况下，工程赔偿是基于实际损失作为基础条件的，因此根据工程的建设要求，将工程计算作为依据。并且赔偿工作的实施也是工程经济管理的主要手段，分析赔偿工作的执行水平，能详细分析出项目的管理水平。因此，在赔偿工作中，要为其收集更多信息和资料，保证工作意义的充分发挥[4]。

(2)建立索赔管理制度。在近几年发展中，工程项目管理工作逐渐产生，但是一些人员还未认识到赔偿管理制度发挥的重要性。因此在工作中要对赔偿制度进行宣传，发挥培训和教育工作，保证人们全面认识，促进合同管理工作作用的实现。当工程项目合同实际实施的时候，赔偿问题是常见的。所以需要为其构建完善的管理制度，保证在合同签订和工程施工时都能根据项目的实际情况对合同内容进行整理，也能分析出其存在的不良因素和设计不合理问题等，这样才能促进合同管理工作的有效实施。当项目合同在实际实施的时候，还需要根据法律法规，对合同中的内容详细分析，对工程项目的实际发展情况进行调查分析，确保能找到赔偿的证据。根据合同赔偿管理制度维护企业的合法权益，符合新时期企业发展下的项目建设要求，这样在总体上才能提升企业的竞争地位，实现稳定生存和发展[5]。

3责任成本控制措施

3.1完善项目责任成本控制项目责任成本控制体系的建设，能保证成本控制工作的系统化发展。基于权、责、利三个发展方向，构建一体化的成本控制体系。还需要构建经济责任制，当确定出项目责任成本的总体目标后，要根据工程项目的实际结构、控制结构等，对人、物、工作内容进行分配。在各个责任单位中，为其构建完善、配套责任成本控制制度，在工作中根据竣工计价和成本核算的内容，为其确定出成本经济责任，以保证在整个项目中获得良好效果。

3.2严格考核成本工程项目成本分析工作，主要对工程项目的实际成本、目标成本、内控成本进行分析，按照成本计划，分析出实际的建设情况，也能对其产生的偏差作出研究。同时，根据不同的问题，还需要为其提出合理的参考意见，保证在一定条件下能实现调整。该工作方式为管理工作的主要部分，能为企业的后期招标工作提供正确依据，在对责任成本分析时也能实现全面分析

3.3控制间接费用当工程项目在实际执行期间，经费支出情况将给项目整体效益造成很大影响。多数情况下，随着项目发展规模的不断壮大，管理费用的开支也会增加。在工程项目管理中，费用主要为人力方面，当该因素增加的时候，将降低项目的整体效益。所以，需要加大力度对其严格控制。同时，还要降低工程项目中的非生产人员，对人员指标严格控制，降低非生产工作中的开支，以达到一定的节约目的。

3.4控制分工工程结算环节对于项目工程中的分包工作，要在工作中对其严格审查，详细分析工作队伍的资质，分析工程中的价格，科学确定出实际成本。在对工作队伍实施管理的时候，还要保证执行措施的使用能符合一定的建设标准，按照一定依据促进合同的签订，保证管理工作的科学发展。同时，还需要详细对工程项目的安全性和质量进行控制，根据合同上的相关内容为其提供更多资金[7]。但是，当实际发展中遇到资金短缺现象的时候，要对其办理和挂账，确保收入能符合实际的成本核算。

4结语

基于以上的分析，工程项目合同管理和责任成本控制两者之间存在紧密联系，做好工程项目合同管理和责任成本控制发展，能为建设项目节约更多成本，也能保证工程的整体质量，确保在获得更高效益基础上实现企业的可持续发展。

13.浅谈如何加强项目成本控制与管理 篇十三

摘 要随着经济社会的高速发展，各行各业的竞争日趋激烈，尤其是军工企业在此背景下提高了对项目管理的要求，提出加大军工企业工程成本控制和管理力度。成本内控就是项目成本控制的目的，有利于提高经济效益和利润最大化。

关键词项目 成本控制 管理

一、前言

军工企业经营管理改革以及完善的重要标志是项目成本控制，涉及工程项目管理的方方面面，在增强军工企业的市场竞争力以及健全投资体制方面具有重大意义的是工程项目成本的控制。工程施工过程中成本管理下的产品成本能够管理和形成生产经费。

二、成本控制的整改措施

（一）做好项目成本事前预测工作，制定成本控制目标

项目成本预测能够为军工企提供编制项目成本计划以及经营成本依据。同时能够筛选出最优方案，满足企业自身以及业主的要求，在形成军工项目成本的过程中，克服薄弱环节，提升对成本控制的程度，提升项目预见性，减少施工的盲目性。比如，在军工企业项目施工前预算责任成本，从公司的限价、材料信息价、市场调查价、组织方案编制等方面分析并比较施工过程中的成本，采用成本预测的方式，查明项目中的偏差原因，及时调整。

在确定预测项目成本后，可以根据当前数据制定管理目标项目以及成本计划。其中，军工企业量清单计划模式以及提前确定承包价格是当前施工企业的执行方式，形成确定工程量清单中的工程数量计价是进行施工成本管理的必然手段，从而掌握控制成本。为了实现企业效益的最大化，降低工程量清单计价模式的风险，需要着力发展战略成本的管理优势，提升成本目标的控制程度。[1]

将成本目标分解细化到每个工程环节，按照成本控制在成本核算中的目标，将细化的施工计划以及成本目标落实到基层的施工方案中，随后项目部需要分析责任成本，同时将首要的组成部分设置为经济活动分析，项目经理进行责任成本分析，将实际成本和责任成本的偏差情况当作主要的分析目标，从而反映施工项目成本的真实情况。

（二）实行项目承包责任制

军工企业为了保证中标项目工程各项指标能够顺利完成，将公司下达的各项指标进行分解，将目标管理、量化考核作为项目管理的方法，依据以值定奖、以分定值的方式进行严格考察。建立严格的考核以及缜密的.体系，构建协调的施工场所，确保施工项目的经济效益。将这种模式作为施工的基础，让公司与项目主管签订责任状，以便在项目完成或者出现问题的时候，能够及时给予奖励或者惩罚。

（三）加强军工企业中成本管理的动态控制

在材料成本中占据重要位置的是材料价格，因此需要加强对工程量和材料量价格的控制。在整个军工企业中占总费用70%的是材料费，在直接费用中也有很大的比重。所以应该严格执行合同中的材料用量，在军工企业项目施工阶段根据实际情况制定材料的价格，从而进一步控制施工成本。在进行物资集中采购以及设备集中租赁的过程中，要依据项目的管理要求进行精细化处理，增强设备采购管理和材料管理。为了满足材料的品种、规格、质保等级等方面的要求，就要率先选定材料，制订设备采购计划，详细分析各种材料的使用量。局物贸和公司物贸两级公司负责材料的质量和价格，在这个过程中运用招标制、量大的材料以及货比三家的方法挑选出精品。随后在进行内部承包的过程中，审核材料的消耗量，严格执行领退制度，各个部门之间要相互配合，调剂好材料的使用，减少材料的库存量，以免二次倒运。逐渐实现量价分离的有偿机制。在减少浪费的过程中尽可能节约材料。

加强人工费的控制也是提升企业效益的有效措施。在人力资源结构、新技术、新工艺等方面进行整改，合理控制人工成本，着手于科学的施工计划、合理组织、减少人为浪费等。落实到具体细节中，依据施工组织方案、工程进度合理安排施工人员，提升施工组织方案的优化程度，在施工环节中合理分工，根据工程作用的强度，安排工人的岗位。

军工企业在施工过程中一定会使用大型机械，因此合理控制机械使用费用也是节省资金的主要方式。根据工程量清单报价数量以及参考定额计算机械的使用台班数的是机械费控制指标。这方面的费用在整个工程中大约占预算费用的5%～8%，在施工过程中要做好内部的调度工作，运用附近以及现有的机械进行施工，提升大型机械的使用率。减少运输大型设备、设备维修、设备养护等方面的花费。直接关系到机械费使用情况的是施工机械的工作效率以及施工机械的完好率。降低各项使用费用的同时，密切观察影响费用的因素，做好相关记录、拟定合理的方案，及时调整方案中不妥的地方，保障工程的顺利进行，贯彻落实相关环节的规章制度，努力建设工程质量过硬的建筑，保障各方的利益，最大限度地节省工程花费，将企业资金用在更有价值的地方，实现企业在激烈的竞争市场环境中的可持续发展。[2]

三、结语

军工企业在施工项目的过程中要想取得高效的成本控制成果，应该切实执行责任主体的责任成本考核标准，落实奖优罚劣的政策；逐渐实现企业利润最大化，提升企业在市场经济环境中的市场竞争力。

（作者单位为中国电子科技集团公司电子科学研究院）

[作者简介：韩幸（1980―），女，吉林通化人，本科，毕业于北京语言大学，初级工程师。]

参考文献

[1] 田嘉明.军工企业施工项目成本管理[J].化学工业出版社，，45（36）：45-17.

[2] 李景华.财务管理建筑工程施工陈本管理体系[J].中国建筑工业出版社，2017，61（36）：34-87.