如何设计合理的薪酬体系

如何设计合理的薪酬体系（精选12篇）

1.如何设计合理的薪酬体系 篇一

如何制定科学的薪酬体系

制定科学的薪酬体系，依据的因素很多。最基本的，“岗位”影响薪酬。

就是说，不同岗位的薪酬一定不同，例如，公司总经理的薪酬和生产线上工人的薪酬一定不同；技术总监的薪酬与行政文员的薪酬也不同。

同一个岗位，例如，营销总监，由不同的人员担任，薪酬往往也是不一样的。这是因他们的能力差别所至。例如，张三是一位行业公认的营销领袖，担任营销总监得心应手、绰绰有余；李四是一个优秀的营销经理，但如果让她担任营销总监可能就比较勉强。显然，对于营销总监这一岗位来说，如果由他们中不同的人来担任，由于他们俩的“人员-岗位”匹配度不同，故而其薪酬水平也是不一样的。绩效表现会影响薪酬。任何一个岗位上的人员，不同时期，在工作中的表现是有差异的，在有的阶段表现出色一些（比较其他人来说，排名也会更靠前），而有时则会表现得不尽人意（当然在评比中的排名也会落后一些）。对于员工表现好、贡献大的阶段，给他的薪酬应该要更高一些；在表现不好的时候，给他的收入也会少一些。对此，我们称之为“薪酬的激励性”。

不同的企业可能希望不同的薪酬水平。有些企业希望提供一流的薪酬，他们认为，这样才能吸引一流的人才；有些企业希望提供低于行业水平的薪酬，以期保持成本优势；这就是所谓的“薪酬战略”。当然，大部分企业会选择“结构性倾斜”的薪酬战略。

不同地区企业的薪酬水平也是不同的，甚至同一家企业在不同地区的员工薪酬水平也不尽相同。例如，某家企业在上海、深圳、西安、成都这些地区都有机构，显然，同样的岗位，不同地区员工的薪酬水平是不同的。也就是说，薪酬水平要受到外部环境因素的影响。

企业处于不同的发展阶段，薪酬方案不一样；例如，对于一些小企业来说，发展初期可能采用高提成、低底薪，以吸引人才，同时控制成本。而对于一些较大规模的投资的企业来说，薪酬方案可能会参照母公司，同时，对于那些人才希缺的岗位实行重点倾斜。

企业所在的行业不同以及业务的不同（如证券公司，旅行社，酒店，电子厂），薪酬方案也会不同。

不同岗位的薪酬方案也会有很大差别，例如，决策层领导可能会采用年薪制或者再加上一定股份，生产工人有可能采用计件工资、销售代表则以提成为主要的发薪方式等等。

可见，薪酬方案是很复杂的，影响薪酬的因素也非常多。我们把影响薪酬的众多因素，归纳起来，可分为三大方面，1、岗位及个人因素；

2、组织（企业）因素；

3、外部环境因素，这就是我们常说的“影响薪酬的三因素模型”。

2.如何设计合理的薪酬体系 篇二

一、何谓基于能力的薪酬体系

所谓基于能力的薪酬体系, 指组织根据一个人所掌握的和工作有关的能力以及知识的广度和深度支付基本薪酬的一种报酬制度。基于能力的薪酬体系实际上就是基于这样一种假设, 即员工的能力直接决定其创造的价值, 因此付给员工的报酬也应当根据其能力决定。

基于能力的薪酬体系实际上是一种以人为基础的基本薪酬决定体系, 传统意义上以职位或工作为基础的薪酬体系根据职位或工作的性质及其对组织的价值来决定某种职位或某种工作的薪酬水平。而在以能力为基础的薪酬体系中, 个人为组织作出贡献的能力在薪酬决策中起主导作用, 它所关注的是员工对组织作出贡献的能力的提高。要实行基于能力的薪酬体系, 首先必须明白什么是“能力”, 但是能力的界定在实际操作过程中却不容易明确界定, 很容易“眉毛胡子一把抓”。这里所谓的能力可理解为胜任能力、才干或素质, 人力资源管理学科中将性格、动机、态度等个性特征都作为胜任能力的一部分。这里所谓的能力严格来说实际上是一种绩效行为能力, 也就是达成某种特定绩效或者是表现出某种有利于绩效达成的行为的能力, 而不是一般意义上的能力。绩效行为能力又被称为素质、胜任能力等等, 是一系列的技能、知识、能力行为特征以及其他个人特性的总称, 是那些能够增加价值以及预测未来成功的要素。

目前, 一些欧美企业正在大力发展能力薪酬模式。在美国和欧洲进行的一项调查显示, 在参加调查的700多家美国公司中, 有16%的公司已经采用了这种报酬体系, 同时78%的公司表示他们将考虑采用该机制。在欧洲, 大约有20%的公司采用了这种办法, 并且一半以上的企业将其作为薪酬机制改革的首选方案。在规模较大的公司中, 能力薪酬的运用似乎更为广泛。《财富》杂志上的500家大型企业中有50%以上的公司至少对一部分员工采用了能力薪酬。在中国, 随着企业管理的革新, 很多企业也正在尝试使用能力薪酬。

二、企业为什么需要构建基于能力的薪酬体系

(一) 组织结构变化的需求。

从组织结构变化来看, 现代企业的组织结构正在经历一种逐渐扁平化的趋势。扁平化组织与传统的科层制组织有许多不同之处。科层制组织模式是建立在以专业分工, 经济规模的假设为基础之上的, 各功能部门之间界限分明。这样建立起来的组织必然难以适应环境的快速变化。扁平化组织压缩了原有的组织等级, 组织结构流程更短, 管理跨度更大, 更加面向客户, 反应也更加灵活。但同时扁平化组织需要员工掌握的技能更丰富和更深入, 也需要员工更多的参与到决策和管理中来。以职位为基础的薪酬体系则与此不相适应, 其激励导向是鼓励员工做好分内的事, 通过严密的统一管理和层层分解的组织目标来实现整体绩效。层级越来越少, 组织中的权力逐渐下放, 员工有了更多的参与权和决策权。当然, 这是需要以员工较强的综合能力为前提的, 这时采取基于能力的薪酬体系无疑为鼓励员工自身的学习和成长提供了动力。

以能力为基准的薪酬模式实际突破了职位薪酬模式的局限性, 它强调依据员工具有的工作能力来确定员工的报酬。由于能力薪酬抛弃了职位晋升与薪酬高低的关系, 在价值取向上主要倡导提升个人能力, 即无论你在哪个职位上, 只要你的能力达到了企业预先设定的要求你就能够拿到相应的工资, 所以非常有利于改变企业员工走仕途的价值观念, 可以让一些技术人员安心地从事技术工作, 避免内部技术人员的流失。

(二) 知识型员工管理的需求。

现代企业中, 员工的知识水平越来越高, 知识型员工所占的比例越来越高。知识型员工是掌握先进技术的人员。他们一方面能充分利用现代科技技术知识提高工作的效率;另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力, 所以从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。他们在一个组织中用智慧所创造的价值高于其他靠动手来创造的价值的员工。现在知识型员工所占的比例越来越高, 能否成功地管理与激励知识型员工, 是企业在激烈的市场竞争中能否取得优势的关键。

知识型员工的工作过程难以直接监控、劳动成果难以衡量。他们是在易变和不确定环境中从事创造性的工作, 其工作过程没有固定的流程步骤, 从而呈现出很大的随意性和主观支配性, 对他们的工作过程很难实施监控, 传统的薪酬模式对他们也没有意义。传统薪酬模式是适应于金字塔形的组织结构, 不能有效支持扁平式的组织结构, 不利于激发知识型员工工作的自主性和创造性, 不能正确引导知识型员工重视企业和团队整体价值的增长, 而是鼓励员工追求职位等级的提升以达到薪酬增长的目的。因为在传统的薪酬模式里, 薪酬数量主要与职位等级有关, 没有较多考虑知识型员工的能力和绩效。能力薪酬有效地解决了知识型员工激励的问题。能力薪酬更多的考虑人才的市场价值, 能够让员工感受到外部公平, 也利于吸引和挽留稀缺知识型人才和价值员工。员工的能力很大程度上决定企业业绩的情况下, 这种体系非常适用。

(三) 构建学习型组织的需求。

学习型组织是企业未来发展的趋势, 一个企业只有当它是学习型组织的时候, 才能保证有源源不断的创新出现, 才能具备快速应变市场的能力, 才能充分发挥员工人力资本和知识资本的作用, 也才能实现企业满意、顾客满意、员工满意、投资者和社会满意的最终目标。未来成功的企业必然是学习型的企业。由于员工的能力直接与其薪酬挂钩, 因此基于能力的薪酬体系能够激励员工持续学习, 提升和发展自身能力;同时员工也能认识到, 自身的发展乃是由自己所控制的, 从而鼓励员工以更积极的态度规划和开展职业生涯发展。

(四) 拓宽员工职业发展路径的需求。

以职位为基础的薪酬体系适用于大型企业或拥有金字塔式多层级组织结构的企业, 因为这类企业能够为员工提供足够多的纵向晋升机会。但对于扁平化组织或中小型企业而言, 由于组织的层级较少, 很难提供充足岗位保证员工的纵向晋升, 而构建基于能力的薪酬体系将能够提供另外一条晋升通道, 有助于拓宽员工的职业发展路径。

三、如何构建能力薪酬体系

基于能力的薪酬体系往往和宽带薪酬结合在一起, 二者相互结合使薪酬体系更具有竞争力, 更显激励作用。基于能力的宽带薪酬体系将若干个以能力定价的工资等级划分在一个宽带之中, 一个薪酬宽带包括几个甚至十几个工资等级。工作性质大体类似的职位归入同一个薪酬宽带中, 从而使薪酬更具激励性。

(一) 确定哪些能力是绩效行为能力, 应该获得报酬。

设计能力薪酬体系, 首先要做的是寻找能力, 明确能力的来源。在组织长期成长的过程中, 员工会积累各种各样的能力, 但并不是所有这些能力都是组织所需要的。不同的组织, 或同一组织的不同岗位, 甚至同一岗位在不同时间, 其所需的能力是不尽相同的, 基于能力的薪酬体系设计成功的关键点之一是根据员工所拥有的组织所需要的能力来支付薪酬。在这一步骤上, 实际要求组织界定自己准备支付报酬的能力到底是哪些。一般来说, 可以根据企业的工作任务、组织流程、价值观及战略目标等来提取企业的绩效行为能力, 从而保证能力薪酬所激励的能力确是企业所需要的。企业可以对应于经营管理的各个环节, 将企业的所有职位分为若干职系, 通常划分为管理类、技术类、专业类、行政类等。按照不同的职系可以将每一职系再划分为若干职种, 最后列举出每个职种所需要的能力。企业也可以借助于一些工作分析的方法, 如能力测定法来确定企业的绩效行为能力。

(二) 对能力进行评估、分等和定价。

对员工能力的评估, 首先要建立一套适合本公司的员工能力模型, 并在此基础上进行员工能力的挖掘与总结, 将优秀的能力表现特征总结出来, 再根据不同岗位对能力的要求进行等级划分, 建立一套科学有效的能力模型, 为企业实施能力管理及员工薪酬设计打好基础。企业可以建立一套适用于所有员工和岗位的能力模型, 也可以按照岗位类型建立不同类型的员工能力模型, 还可以按照能力水平和岗位类型建立不同员工能力模型。但不论采取何种类型的能力模型, 都会同时存在优点和一定的局限性, 这就需要企业根据自身实际区别对待了。

(三) 根据能力等级确定薪酬宽带的数量。

在一个企业的薪酬结构中到底设计几个宽带比较合适, 还找不到一个统一的标准, 很多企业设计4~8个薪酬宽带, 也有的企业设计超过10个以上。不过, 在基于能力的薪酬体系中, 薪酬宽带的决策依据应该是组织当中能够带来附加价值的不同能力的等级的数量。薪酬宽带之间的分界线通常是在一些重要的分水岭处, 即在工作或能力要求存在较大差异的地方。通用电气零售商学院财务服务企业使用了5个宽带, 替代了24个级别, 并对每个宽带的目标、能力和培训要求做了明确的要求。

(四) 将能力与薪酬挂钩。

全面了解能力后, 接下来就是怎么为能力付费, 怎样为能力确定价格的问题。一般来说, 企业可以使用评价中心或基于能力素质模型的360度评估等方式对员工的能力进行评估, 以充分了解员工的能力状态, 与其所任职位的能力素质等级进行相应匹配, 从而可以确定该员工的薪酬水平。在这里, 能力的重要性极度突出。这样做可能会极大地增强员工对于提高自身能力的动力, 但是有两点必须考虑到:第一, 公司必须具备较为充足的培训经费来支持员工能力的发展, 如果公司缺乏这方面的支付能力, 那么很容易引起员工的不满, “通过能力薪酬提升员工能力”也只能成为口号, 无法落到实处;第二, 公司的管理能力必须较强, 否则将会导致整个薪酬成本失控, 还可能会影响其他业务工作。一般来说, 企业可以这样确定员工在薪酬宽带中的位置:首先确定某一明确的市场薪酬水平;然后在同一薪酬宽带内部, 对低于该市场薪酬水平的部分, 采用根据员工的工作知识和绩效定位的方式, 而在高于该市场薪酬水平之上的部分, 则根据员工的关键能力开发情况来确定他们在薪酬宽带中的定位。

参考文献

[1]刘昕.薪酬管理[M].北京:中国人民大学, 2002.

[2]文跃然.薪酬管理原理[M].上海:复旦大学, 2005.

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[4]胡建杰.基于能力的薪酬体系设计探讨[J].人力资源, 2007.2.

3.如何构建激励性薪酬体系 篇三

薪酬作为重要的激励手段，在人力资源管理中发挥着不可替代的作用。基于竞争力提升进行薪酬设计，必须正确理解薪酬的功能作用。随着对人才争夺的日益激烈，有些企业虽然提供了较高的薪水，管理成本年年增加，但是却留不住人才，流动率高居不下。可以看到，对薪酬的设定仅仅重视是不够的，高薪不一定能够留住人，只有在思想上正确把握薪酬的各项功能，才能通过具体的设计保障功能的发挥。

员工对薪酬不满意的原因

要想建立科学的薪酬体系，使它真正起到激励员工的作用，必须首先来分析一下员工对薪酬的期待，为什么会对薪酬不满意。作为薪酬的管理者，常常听到员工对薪酬的抱怨，不满意可能表现在许多方面，但从结果上讲，都可以概括为员工的期望值与实际存在偏差，而这种偏差让员工感受不公平，从而导致对薪酬满意度的下降。通过调查和分析，引起员工对薪酬不满的原因主要有以下方面：

薪酬内部公平性不够：薪酬内部公平性不够是降低员工薪酬满意度的主要原因。员工对内部相对公平的关注远远大于外部公平，员工不仅关心自己工作所获得的薪酬，更关心与他人薪酬的比较，他们会将自己的投入和所获与他人进行比较，来判断薪酬是否公平合理，当员工感觉到对自己不公平时，他的满意度就会下降。可见薪酬与满意度联系的关键不是员工的实际所得，而是对公平的感觉。员工在实际比较时，往往高估、夸大自己的付出，低估他人的付出，影响员工做出理性的判断。

薪酬外部不具有竞争力：员工在企业内部比较的同时，还会将自己的薪酬水平与外部同行业、同地区、类似岗位的人员相比较，如果薪酬水平低于外部市场薪酬的平均水平，员工的不满情绪就会油然而生。

个人公平性体现得不够即使是相同岗位的员工，其技能水平、工作能力、为公司创造的价值是不一样的，因此当员工认为自己的薪酬水平与业绩不相符，“干多干少都一样，干好干坏都一样”，也会产生对薪酬制度的不满。

当然，引起员工对薪酬不满还有其他的原因，例如员工认为工资应该与企业的效益同步上涨，当企业业绩好而工资上涨幅度远远小于效益上涨幅度时，就会引起员工的普遍不满；还有薪酬的分配程序、方式等，都会降低员工的薪酬满意度。

激励性薪酬体系的构建

针对以上提出的几个问题可以看到，在建立能够充分激励员工的薪酬体系时，不光要从企业内部的公平性来考量，企业整体薪酬在行业乃至地区中的竞争性也一样重要。除此之外，要想使薪酬的激励作用充分发挥，还需要将员工的绩效与之相配合，在达到较高满意度的同时，还能够激发和引导员工改善和提升绩效。

通过薪酬满意度调查，了解员工对薪酬的期望：企业可以经常性地进行薪酬满意度的调查，通过内部调查了解员工对薪酬福利水平、薪酬的结构、薪酬的决定因素、薪酬的调整以及发放方式的看法、意见，了解员工对企业薪酬管理的评价以及期望，了解员工最关注什么，这样在设计或调整薪酬体系时才能做到有的放矢。

通过薪酬市场调查，确定企业的薪酬水平：薪酬市场调查是解决工资外部不公平的有效手段。通过外部调查，可以了解市场薪酬水平及动态，尤其是同行业其他企业的薪酬水平，从而检查分析本企业各岗位薪酬水平的合理性，确定工资在市场上的地位和竞争力。一般说来，企业薪酬水平要处于市场平均水平线以上才具有竞争力。制定与市场水准相符的薪酬水平，将有助于公司吸引和留住企业所需要的优秀人才。

当然，在确定企业的薪酬水平时，还要综合考虑公司的战略定位及发展阶段，是选择薪酬水平领先策略，还是市场跟随策略，上高下低(高层高于市场平均水平，基层低于市场平均水平)还是上低下高，具体情况具体分析，分别对待不同层次和类型的员工；另外，确定企业的薪酬水平时，还需要对企业的支付能力进行深入分析，也就是要考虑提高薪酬水平所带来的企业效益的增加是否大于成本支出，寻找企业利润与薪酬分配之间的最佳契合点。这是企业必须考虑的实际问题，支付有竞争力的薪酬意味着人工成本绝对值的增加，但是如果其激励作用能使员工的工作效能大幅提高，相对人工成本下降，还是非常值得的。

通过职位评价，评估岗位相对价值：职位评价是利用科学的方法对企业所设岗位的职责大小、难易程度、技能要求等方面进行测评，评估出各岗位的相对价值，并根据岗位相对价值和对企业的贡献度，划分出职位等级，确定各岗位之间的相对工资率和工资等级。要保证薪酬体系准确地反映各岗位之间的薪酬水准差异，企业就要具备一套规范、合理、公正的岗位评估体系和程序，通过严格而科学的职位测评，使各岗位之间的相对价值得到公平体现，从而解决员工的内部公平问题。

合理设计工资结构，确保薪酬内部横向公平：企业中的各类员工之间的横向公平可以通过采用多样化(多轨制)的工资体系实现，即不同类别的员工采用不同的工资体系，如高管层可以采用年薪制；管理人员可以采用岗位工资制；技术人员可以采用技能工资制度——依据员工掌握了多少技能及能做多少种工作来确定工资等级；销售人员可以采用业绩提成制度；生产人员可以采用计时或计件工资制。各工资体系的薪酬水平可以重叠，这样既能防止员工盲目地横向比较，又让员工看到薪酬的晋升空间。另外，还可以设置较宽的薪酬幅度，上下等级之间有一定的重叠，这样的薪酬体系才会有较大的激励作用。

建立完善的绩效考核体系，保证薪酬内部公平：岗位测评评价的是各岗位的相对价值，对岗不对人；而绩效考核针对的是员工的业绩，对人不对岗。建立科学、完善的绩效考核体系，对员工的实际贡献进行客观的评估，并将考核业绩与收入挂钩，使绩效高的员工收入增加，得到肯定和激励；绩效差的收入降低，受到处罚和鞭策，有利于改善和提高员工对薪酬的公正感与满意感，进一步解决内部公平和个人公平的问题。

绩效考核是实现薪酬内部公平的重要环节。公正、公开、公平的考核体系无疑会大大提升薪酬的激励作用。但是，绩效考核是一把双刃剑，如果使用不好，反而适得其反，会降低员工的满意度。所以考核一定要用事实说话，双向沟通，及时反馈。

4.如何设计合理的薪酬体系 篇四

中国古语云：“不患寡，患不均”。其实在企业里，员工永远都在抱怨薪水低，而真正造成人才流失的，却往往是由于不公平。西方管理学的激励理论也认为只有在员工感觉到“公平”的情况下，员工才会受到强有力的激励。

——企业与员工共同的需要

一年一度的美世咨询亚太区新员工训练营中，培训师让每个国家来的新人谈一谈各自国家最普遍的人力资源问题。很多国家的同事都提到了裁员，雇佣安全，削减福利等等。而来自中国的成员却认为“薪资给付不公平”是目前存在于中国企业最普遍的问题引起了众人的好奇。

公平理论认为，人会拿自己的付出与所得和别人的相比较。当公式左边小于右边，就会感到强烈的不公平；当公式左边大于右边时，容易让员工产生投机取巧的想法，时间一长，工作积极性会逐渐减退；只有当公式两边相等时，员工才会体会到组织的公平。

最常见的薪资给付不公平

1．平均主义不公平

由于长期行政管制，使中国目前仍占很大比例的国有企业仍然留有“大锅饭”的影子。干多干少一个样，干好干坏一个样，那么当然干得多与好的人就会感觉不公平。

2．市场比较不公平

有人说“跳槽”就是公司之间薪资水平比较的直接结果，虽然过于绝对，因为员工离职的原因多种多样，美世的专项调研表明，薪酬仅列导致离职原因的第六位但薪资外部比较结果如果不公平的话，当然相对容易引起员工流失。美世每年都在全国范围内组织各种行业和地区的薪酬市场调研，就是为帮助企业了解薪酬市场信息，以便作出竞争性调整。

3．差距不合理不公平

差距太小不公平（近似于平均化），差距太大也不公平。有一位采购主任，平时拿着一份不错的薪水，倒也工作蹋实。但是自从一个偶然的机会让他知悉了采购经理，也就是他的顶头上司的 薪资，竟然数倍于他。而联想到这位经理平日只是一个“二传手”，有什么事都“Ｐａｓｓ”给他干，使他再也不能忍受，愤而“立誓”跳槽。可见，薪酬本身是让这位采购主任满意的，但真正促使他离开的原因是薪酬差距不合理。

4．模糊工资不公平

“给红包”的作法曾经甚至现在仍在相当一部分企业中流行。许多企业乐意将其作为薪酬的一种补充，多为临时性、一次性或性的奖金。其初衷有不少正是为了弥补正式薪资的不公平。但事实上，许多员工又会对“红包”的公平性提出质疑。原因是“红包”给付的标准不明确，弹性过大，很容易引起员工相互猜疑。

5．谈判工资不公平

通常现在的招聘程序中都会有双方进行薪资谈判这个程序。但较为合理的做法是企业本身有一个已制定薪酬范围，而针对应聘者的资历、经验、能力等在这个范围内定夺。如果企业没有薪酬范围，而纯粹依照“口舌”或“拍脑袋”来定薪，就会扰乱内部薪酬系统，成为不公平的源头。

怎样实现公平的薪酬体系

其实，这些种种的“不公平”现象归结起来，都是薪酬与职位职责、绩效表现、能力资历不相匹配的结果。因此，在美世咨询公司著名的人力资源管理模型Ｐ模型中，职位、绩效、能力是共同决定薪酬的三个因素。

按岗位付薪，是一个内部公平的薪酬系统最基本的条件。在这个系统当中，包含了职责澄清、职位评估和职位薪资三个部分。

职责澄清也就是对职位在组织中的位置、设立职位的目的、应当承担的职责、内外部沟通网络以及对该职位任职资历、能力的规范描述，通常会使用职位说明书等类似的管理工具。职位说明书是规范描述职位分析结果的工具，具有统一规范的格式，写法也很有讲究，尤其是在职责描述栏里动词的选用，将决定在整个任务中该职位承担的职责范围。在这里要强调的是职位说明书并非是人力资源部门或直线管理者强加给任职者的，而是应由管理者和任职者双方沟通后达成一致的结果。双方一致认定的职责，是公平、满意的薪资给付的前提。

当然，职位说明书除了作为岗位薪酬的最主要依据之外，还可以作为招聘、业绩管理和职业发展规划的辅助工具。

职位说明书上都会对职位名称有一个明确，例如ＸＸ部经理，ＸＸ部主管等，有很多企业都是利用这些抬头来定薪的，即经理作为一个薪资等级，主管作为一个薪资等级等。但这只是较为粗略的做法。为了更加精确的衡量职位之间的重要度差别，区分此经理与彼经理之间应当存在的薪酬差异，尤其是级别之间的合理薪酬差距，必须对职位进行科学的评估。

职位评估是针对职位的一些重要因素进行抽象后，再给予量化的分析与评定。在企业进行职位评估时，而应以组织结构图为基础，职位说明书为对象，以保证评估的公平性。评估时，可以借鉴已经成熟的职位评估系统，也可以自己开发系统，或干脆采用“德尔菲法”成立评估专家团进行背对背打分，对职位进行评估。美世咨询公司采用的职位评估系统是自行研发的工具，是根据数千家公司的评估测试结果，由近百位高级咨询师与人力资源管理专家通过研究分析而总结的方法。经过了三个版本的升级，目前应用的这个系统仅有四个评估因素，十个维度，在保证评估结果的准确性的前提下，从使用者出发，力求简便、易学、易用，并且已经有成熟的软件作为评估操作工具。

在具体实施职位评估时，有几点注意事项：

1）成立评估委员会进行公平评估，并保证评估工作的推行；

2）一定是评估“职位”而非“任职者”；

3）挑选有代表意义的典型职位进行评估，以免特殊职位的一些非普遍因素扰乱整个系统；

4）评估职位应由上而下；

5）任何人不能评估自己的职位；

6）评估结果应通过内部平衡性检验

按照评估结果给职位进行排序和部门之间的职位匹配图的检验达到平衡以后，评估结果应取得最高管理人／层的批准方可推行。

在取得职位评估结果以后，划分出职位级别，就可以模拟内部的薪酬曲线了。此时一般参照的标准有两个，一个是企业本身的付薪能力，二是市场的薪酬水平。由于整个人才市场的开放程度越来越高，在进行企业内部管理时必须更多地考虑市场竞争因素。因此建议企业在制定薪酬政策的时候要考虑市场水平，作出合理的定位。配合薪酬调研回归曲线，如果企业定位在中高线（75分位），理论上讲，该薪酬水平可以吸引市场上75％的人才。在这里有四点需要注意：

1）回归曲线上的点不是真实薪酬数值，它是为了企业能够使薪酬等级平滑而用指数公式模拟回归的结果；

2）企业内部的薪酬曲线应当是等比曲线，而不是等差直线，这样才可以整条曲线上各个点的导数相等，以保持公平和激励性。举个例子，基本薪资是1000元时，调薪100元是有激励性的；而当基本薪资是10000元时，调薪100元是没有激励意义的。所以薪酬曲线应呈等比数列上升，而非等差数列。按照美世咨询在中国7年的薪酬调研结果，通常这个等比数列的上升率为15％左右。少数激进型的企业可以达到30％。

3）薪酬级别应是一个范围，而不是一个点，否则就无法体现不同的任职者在同样岗位上的差异了。通常薪酬范围的差距为50％，也就是说同一级别最高薪酬水平是最低水平的1．5倍。

4）薪酬级别之间应当有部分重叠，以为任职者提供更多的发展机会：升职或提升能力。而且也利于企业向超过或低于岗位要求的任职者给予适当的薪资（并不是总能找到恰好符合职位要求的人员的）。重叠过少容易引起官本位现象；重叠过多则不利于鼓励任职者承担更多的责任。一般重叠不超过3个级别是一个衡量标准。

5.中小企业的薪酬体系设计 篇五

合理的薪酬体系有助于公司的人力资源体系的发展，可以大大节约公司的招聘、培训、人员流动的成本，同时极大激发员工的工作积极性。可以说薪酬制度合理与否决定了中小企业是否能够进一步发展的关键。根据笔者多年实际在中小企业的工作以及诊断帮助中小企业设计薪酬制度的经验，我认为，目前中小企业的薪酬制度可以设计的更好。

诊断目前中小企业在薪酬中的问题：

1、薪酬体系设计颁布过于随意，变动太大；

在十分“人治的企业，薪资制度往往都是老板一个人说了算。因为制度制定的不严谨，薪资制度往往朝令夕改。这个月说提成按销售额一定百分比计算，下个月说按毛利润的多少计算，还要留一部分年底发放甚至合同期满后发放等等不一而足。让员工无所适从，认为老板在变着法儿耍手段、克扣工资，对公司的向心力和认同感当然逐渐降低。

2、对员工的薪酬定位没有标准，看员工的谈判能力，随意性太大；

在中小企业中，招聘工作往往由老板亲自担当，因此招聘时就能确定人员的薪酬。因为事先没有对岗位的薪资定位明确，老板心中只是心中有一个大概的“谱，造成往往同一岗位因为对面试的能力评价不同而开出不同的价码。最后导致同一岗位的人一比较，就产生问题。这就是没有标准惹的祸！

3、尤其是销售性岗位连基本的生活保证都没有，员工安全感太差；

有一些企业的销售人员流动性非常大，究其很重要的原因就是销售体系的薪资制度不合理。我接触过的一家国内著名的物流公司，基本工资只有620元（杭州的最低生活保证），夏天时什么高温费、补贴都没有！导致今年7月份招进的15个大学生不到3个月全部走光光，企业浪费了大量的培训费用，还间接导致了内部其它部门员工队伍的不稳定。其它的案例就是保险行业的业务员的薪资制度等。

4、认为薪酬就是和员工讨价还价，按斤论价，用“买菜的方法购买员工的生产力；

须知薪酬按赫兹.博格的双因素理论来讲，只是保健因素而已，因此再怎样

变化薪资的花样，员工的满意度都不可能达到很高的高度。但在一部分的中小企业中，老板用买菜的方式购买员工的生产力，在薪酬的计算方式、定额、定级方式上过于斤斤计较，采用干多少活给多少钱的思想。长此以往，导致了员工不愿付出的不良企业文化的产生。

5、奖金多少老板一个人说了算，员工到年底拿到手后才知道能拿到多少奖金。

现在很多中小企业为了减少日常在薪酬管理的工作，采用平时发固定工资，年终包“一包奖金的方法，员工之间互相不知道多少，在发展初期人数少时靠一听、二看、三感觉，老板也确实给的比较合理、标准。但当企业发展到二三百人的时候，下属经理7、8个的时候，老板对员工一年的业绩，工作表现就很难判断准确了，年底给的数额往往拍脑袋决定，满意与否只有天知道！我听过一位老板说过关于发年终奖时的心情描述：“那时侯心情很孤独，给谁多谁少，很难判断，一年下来大家都很辛苦，只好给的都差不多吧！

中小企业薪酬制度设计流程原则：

1、首先根据公司的发展状况和经营规划，定岗定编；

中小企业的薪酬制度变动不能太频繁，一般建议和经营计划的制定相结合起来，一年调整一次。公司只有制定的经营计划，根据经营计划调配人力资源，确定岗位设置，才能测算出人事支出费用，从而为薪资制度的设计提供基础参考。

2、评估公司的支付能力，才能选择合适的人才；

人才对于企业来讲，不是越高端越好。我有一个观点：职业经理怎么死的？

是被企业里面的员工的口水淹死的！在一个生产副总只拿5万一年，经理只拿3万一年的企业中，请一个年薪30万的行政副总，这较其他人如何相处？只会起到反效果！因为在这样环境的企业当中职业经理不可能一下发挥30万年薪的价值。当老板和职业经理的蜜月期一过，最后老板都会以水土不服等理由开掉职业经理。因此，评估公司的支付能力，和内部目前人员的饿薪酬匹配，是选择人才的基本认知。

3、设计公司的薪酬制度；

1）、设计原则：考虑公平原则，首先要考虑外部的公平性，也就是社会的工资水平和本行业的工资水平如何？其次要考虑内部公平性，同工是否同酬，是否体现不同责任的薪资差别等等。公平原则不是大家一样，而是要充分考虑外部因素、岗位差异、对公司的价值等因素确定每个岗位的工资水平。

2）、薪酬结构设计

薪酬结构的设计要考虑人性化和科学化原则，薪酬结构可以借鉴结构工资制的原理，企业根据自身情况灵活设计基础工资学资历工资工龄工资等，最主要的是结合企业的人力状况、价值导向，强调忠诚度就多设计工龄工资，需要引进高学历人才就多加学历工资等。企业可根据自身情况进行模拟测算。

3）、设计不同职系的职等标准

企业应根据情况设计几个员工职业上升的通道，如营销职系、管理职系、技术职系、职能职系等，让员工有不同的上升空间，而不是只往管理一条通道上来。每个职系都有高中低之分，根据实际企业的层级一般建议中小企业设计5等5级就可以满足实际的需要。然后确定每个职等职级的年薪情况，使之符合稳步上升、小步快跑的原则（岗位提升薪资有大幅提升、岗位不变能力提升薪资也有提升）

4）、薪酬等级变动（晋升）

薪资等级的设定是体现不同职位体现的价值不同，同时为不同职系的员工提供职业发展的方向，让员工看得到发展的前景。薪资等级如何变动，如何对应，应该在薪资制度中加以明确说明，一般建议每半年根据考核成绩、综合表现对员工进行升降一次，以达到奖优罚劣的作用。

4、宣贯执行，试行修改

公司的薪资制度设计好以后，非常关键的一步就是让员工理解。因此有必要

借助员工大会的模式将设计原理、方法、具体的制度作成讲稿，进行讲解，如果自身能力不够，可以借助外部力量完成（如在企业中的资深人力资源工作者）。宣贯后由各部经理分别和本部员工沟通本人的薪资等级情况，真正让员工理解为什么定那个级别，自身努力的方向等，以及听取意见，从而发挥管理者的作用。在运行三个月后可以根据收集的员工意见进行适当修改。

5、业务部门的奖金提成设计方法

中小企业最为关键的是提成奖金的设计方法，因为目前中小企业的核心能力之一就在于营销体系的灵活和战斗力。因此，通过奖金体系的设计要能达到充分激励销售人员是关键。我认为，目前的提成奖金方式采用固定比率浮动比率是一种较好的模式，当员工完成一定任务产值后享受固定的提成比率，（这个任务产值应比较好完成！）超出部分设计一个较高的提成比率，让员工努力去争取高产值。当然也可以和毛利润，甚至净利润的方式挂钩。

总结起来看，薪资制度是一种商业剩余价值在企业中再分配，科学化、人性化是制定制度的基本原则，使薪酬制度配合公司的考核体系结合形成一个绩效改善的循环是关键。薪资体系具体结构方式不在乎好坏，因为没有一种方式是完美无缺的，而在于企业经营者和管理者通过管理手段（计划、组织、领导、监督）鼓励团队一起如何将“蛋糕做大，这样才能“大河有水小河满，那么分配到每个人的剩余价值也就会越多。

6.薪酬体系设计方案 篇六

很荣幸给大家分享企业薪酬体系设计方案，对于企业的薪酬体系的设计方法很多，通常采取的方法是岗位薪酬体系设计的原理，也就是在做薪酬设计之前，对岗位体系进行规划，在岗位梳理的基础之上，再对岗位薪酬体系进行详细地设计。

今天分享的内容分成两个部分。第一部分给大家介绍些岗位管理规划的一些知识。包括岗位价值评估和岗位序列划分的一些原理，第二部分是薪酬方案设计的内容。包括如何对企业薪酬体系进行设计，即内部的分析和诊断。

还包括薪酬策略，针对公司内部薪酬的现状，结合外部薪酬水平的情况等。基于内部薪酬体系策略再做薪酬结构设计，包括固定薪酬，浮动薪酬，其他薪酬等。一个完整的薪酬体系还包括相应的管理制度和流程。薪酬体系设计完之后，会涉及到新旧体系的套改。

对于薪酬方案的设计，我们遇到很多客户，客户的需求不同，但是我们经常遇到一种现状是企业主有企业主的想法，HR的管理人员有他们的想法，那么对于薪酬体系的设计究竟有哪些创新的管理理念呢?我这里跟大家做一个分享。

总结我过去做过的涉及薪酬方案设计的咨询项目，一些基于战略和业务转型发展的创新薪酬的管理理念，我把它总结为加减乘除。

加是什么呢?在薪酬中要做增量。哪些是增量呢?薪酬必须符合公司战略的要求，也符合业务发展和转型的要求，和公司的核心能力的打造结合在一起。大家可能会经常调侃，咨询顾问一谈就谈战略。但人力资源的出发点必须基于战略和业务发展的。

如何关联呢?举个列子来讲，我有一个客户，他之前是做国内的消费品市场的，但是基于过去N多年的发展呢，国内的消费品市场竞争越来越激烈，现在国外市场，特别是东南亚一些区域的市场，潜力非常巨大，未来业务发展的方向和转型的要求是开拓国际市场，既然开拓国际市场，相应的组织架构，包括所需人员的薪酬体系设计，就要着手准备。

这家企业薪酬体系的设计，是基于它的业务发展向国际化的转型的需要来做出的，因此需要国际化的薪酬理念和国际化的薪酬体系设计。

第二个是减法，去掉负薪酬。什么是负薪酬?对于没有预期效果的薪酬，对于激励没有意义的薪酬，包括不符合行业、企业特点的薪酬，只是增加了公司的薪酬成本而已，并没有对于公司实际的业务发展，业绩增长有实际性的帮助，这些是要去掉的。

举个例子来讲，我曾经在一家国有企业做薪酬体系设计，国有企业的弊端是有很多的，比方说，国企有很多负薪酬，如工龄工资，工龄工资其实不多，一年也就几块钱、十几块钱，二十块钱，这类薪酬只是增加的薪酬成本，对于员工的激励是没有作用的。

后来我们给他调整了负薪酬，变更成五年长期贡献奖，十年长期贡献奖。十五年、二十年长期贡献奖，奖励什么呢?我们给他奖励金砖，这是我们给企业的一些建议。激励效果反而会增强。员工对于5、10、20块钱甚至50块钱的薪酬是没有概念的也是没有意义的。

第三个是让薪酬产生乘数效应。我们经常会遇到组织协同的问题，部门之间经常配合不力。举个例子来讲，研发、销售、和生产之间经常会打仗。这就要求在薪酬体系设计的时候就考虑到部门之间的协同。

怎么体现出来呢?包括从未来增量中拿出来的奖金，可能跟销售的收入挂钩，和研发的成果挂钩，和生产的成本挂钩，那么是基于把蛋糕做大，再分蛋糕的原理，拿到自己的收入，这样对大家来说，意义比较大。

第四个是破除负面薪酬。比如：破坏组织气氛的、团队协作的，影响蛋糕做大的薪酬。举个例子，可能对于某个部门，某一类人的薪酬体系，特殊津贴，福利是要去除的。因为这往往会对新员工产生的打击是非常大的!

那么薪酬体系怎么设计?

在这里大家介绍的是岗位薪酬体系的设计的方法论，除了岗位薪酬体系设计也还有其他的薪酬体系设计，包括有些企业在做能力薪酬体系设计，还有创新的薪酬体系模式。有些企业在学海尔公司人单合一的薪酬模式。

不同企业的不同发展阶段，采用的是适合自己企业发展特点的薪酬设计发展模式。时间有限，今天只给大家介绍岗位薪酬体系设计的模式，大家如果还有兴趣，后面再跟大家分享其他的一些薪酬体系模式。

上面的PPT是我们做岗位薪酬设计的一个方法论。首先咨询顾问会对企业的现状做一个调研。基于战略理解，对业务发展做一个梳理。在这个基础上做相应的组织变革，包括组织架构设计，岗位职责的设计，岗位价值评估，这是岗位薪酬的前提和基础。

我给大家介绍一下第一个部分，组织变革这块，也就是岗位价值评估和岗位序列的划分。

这里由于时间原因略过组织架构设计这部分。对于公司的组织架构设计的，又是另外一个课题，内容比较庞大，我们今天就不做分享了。在梳理在组织架构的基础上，有正确的事，有正确的岗位去做，再去详细制定设计岗位职责，岗位职责确定之后我们对岗位进行岗位价值的评估。

什么叫岗位价值的评估?岗位价值评估对薪酬有什么帮助的意义。把岗位形态做一个前后的对比，大家可以看ppt这张图。在岗位形态评估之前，基于组织架构层级制的岗位架构排列顺序，评估之后的所有岗位是基于岗位价值进行了分层分级的排列，这就突破了原有职务级别的这种层级模式，变成了以岗位价值的来进行排序的排列顺序。

针对这些岗位的相对价值，对薪酬进行全面的梳理，基于外部市场水平，对现有的岗位的薪酬重新规划。

岗位价值评估是这对于我们做薪酬的HR必须掌握的一门技术，今天可能没有时间展开，给大家介绍一些方法。岗位价值评估对于HR来说是必须掌握的一门技术，方法很多，包括排序法，岗位分类方法，市场定价法。前三类分类方法是基于企业内部的工作经验或者对岗位理解的深度要求是比较高的。另外一个结合企业内部的文化能够简单的方法能够识别出来。

能够让大家信服的有前三个方法。后面两种方法相对比较复杂。包括定制因素计分法和岗位因素计分法。定制因素计分法是咨询顾问或者专业的HR，结合企业内部的岗位特点进行详细设计的。

什么是定制因素?

举个例子，我曾经做过的一家企业是建筑施工企业的，这种企业的特点一般是项目制业务，工程施工相对比较艰苦，出差，到边远地区或者荒芜人员的地方工作。针对这样的企业，岗位价值的定制因素可能就包括了工作环境条件因素等，对于互联网企业或者是坐办公室环境的因素来讲就是不存在岗位工作环境的定制因素了。

标准因素是一些国际咨询公司开发出来的、相对通用的，包括全行业通用的一些岗位价值评估的方法，比较知名的就是美世和海氏标准因素计算法，今天我介绍一下海氏评估的方法，这是经常会用到的。

上面PPT即为海氏评估法的方法论，海氏评估法看起来比较复杂，实际上理解起来相对比较简单，适用于研发制造企业，高科技企业是比较适用的。因为对高技能水平和技能技巧占一定的比重，包括解决问题的能力，该方法突出这两个因素的价值点。对于高科技企业来说我们建议采用海氏评估法。

在PPT图的最上方的三个模块，第一个是知识水平，技能技巧，第二个是解决问题的能力，第三个是承担的职务责任，这三大要素是海氏评估法的三个维度。

知识水平和技能技巧又分为三个维度。包括专业知识技能、管理知识广度、人际关系技能。

第二个解决问题的能力，解决问题会涉及到思考环境，思考环境的大小会影响到我们思考的难易度。承担的职位责任包括行动自由度、影响范围和财务责任三个方面，这三个子纬度构成了岗位的责任大小。

该海氏评估法是合益公司的知识产权，也是现在全行业通用的评估方法。可以从网上搜到大量的海氏评估法的量表资料去做一个学习，简单说一下怎么计算。A代表知识水平和技能技巧，查量表后可以得到一个分数，解决问题B这个维度可以得到一个百分比，承担的职务责任C会评估出一个分数。

岗位评估最终得分=知能得分A+知能得分A * 解决问题得分B+职责得分C。具体的海氏评估法的量表和培训材料可以看下书籍学习下。

这里给大家讲一个案例，华为的岗位评估价值的要素和权重，这是国际咨询公司给华为公司专门定制的一套岗位价值评估，这个材料是多年前的。从哪几个角度去评估的呢?包括对岗位的知识，对于知识的应用，占30%的权重。

岗位的责任对结果的影响占30%，解决问题以及创新能力占15%，沟通能力占15%。责任占10%，知识及应用占30%。

对华为的员工来讲，他们的岗位价值评估的重点在于岗位的应负责任是什么，控制的资源是什么，产出是什么，以及这个岗位面对的客户和环境的复杂性程度是怎样，并参考承担这个岗位的人需要什么样的知识、技能和经验等，这是华为做岗位价值评估的方法论。

给大家的借鉴是什么呢?大家可以结合自己企业的实际情况，在标准因素评估价值的基础上，可以根据公司实际内部的需要，灵活的重新组合岗位价值评估要素，打造出适合自己企业的方法论。

岗位价值的评估要素非常重要，重要的不仅仅是评估岗位价值大小的一个量表，更主要的是它是评估的一个导向，职责导向，企业倡导什么，员工才会努力发展什么样的技能。

在企业里做岗位价值评估的咨询项目时，企业的老板或者管理人员会非常的开心，因为他们终于找到了一个科学的评价一些岗位价值大小的方法。这些方法在评估结束之后就会变成这些岗位员工努力提升岗位价值大小的牵引要素。

再来看一下岗位价值评估的过程，如PPT中示意图，这个示意图突破层级的模式。可能不同的副总他的岗位价值不同，不同部门间的经理岗位价值不一样，甚至部门之间的职员岗位价值有高有低，该图能非常直观的告诉企业它的岗位价值进行重新的划分。

在评岗位价值之前，很多人对岗位价值如何评估不清晰，甚至经常吵架的都有，我曾经在进行岗位价值评估的时候，财务部和人力资源部吵起来了。财务部说，公司的工资都是我们发的，人力资源说，我们的岗位价值高，因为全公司的人都是我们管的。

到底是哪个岗位价值高?

衡量的要素、标准、结果是怎样的呢?通过岗位价值系统化的学习，大家就能掌握这个工具。

需要提及的是，对于岗位价值评估，可能组织起来是比较有难度。因为HR掌握岗位价值评估工具本身是有一定的难度的。当然通过学习是可以掌握的。

第二个难度是HR对这个岗位理解的深度。如果对于岗位的工作内容，工作环境，职责不了解，是很难的做出一个正确的岗位价值评估的。

第三个难点是岗位价值由谁评估?必须成立岗位价值评估小组，因为同一批人把公司所有岗位价值评估出来，评估尺度相对比较好掌握的，能保证这个岗位价值评估的尺度是一致的。对评估小组的组成是有讲究的，最好包括几类人员，公司的高层、业务部门的负责人，人力资源的专业人员。

这么多人对于岗位价值评估怎么进行?建议是岗位由高级别的职务评低级别的职务，不能评估平级岗位，也不能评高级别的岗位。

这是岗位价值评估的方法论。时间原因就介绍这些。对于岗位价值评估的学习，建议大家找相关资料书籍学习。

接下来谈一下薪酬体系设计这部分的内容。对薪酬体系现状需要先进行分析。就像医生需要对病人先诊断其病因。

上面的PPT是在对某一客户的薪酬模块进行的体检，从几个维度评估，包括薪酬结构，固定薪酬，变动薪酬，薪酬管理机制，进行了系统的评估。相信很多企业都会遇到这些问题，比如说新老员工倒挂，部门岗位之间薪酬差距较大，绩效资金发放不合理等，是很多企业共性问题。

值得关注的是，人工成本的预算管理，可能大家关注不多。在国有企业可能在争取人工成本的预算，但国企更多地是为了争取人工薪酬，而不是从机制出发。对于企业来讲，更看重人均效益。人均收入与人均效益的对比，很多企业老板不愿意加工资，我们说服老板的理由是什么呢?

如果人均薪酬水平低于人均营业收入或人均利润增长速度，则可以向公司申请加工资，其实对人工成本的增幅并不明显。有些标杆企业很注重人均效益的概念。比如华为公司，对于下属业务单元包括海外机构，就是控制薪酬总额，控制人均薪酬，通过这种方式来达到提升人均效率的目的。

对于公司薪酬策略的选择是非常重要的，是做薪酬体系设计中重要的环节。薪酬策略有很多，比如合益的3P原理，美世的4P原理等。今天讲的是结合过往的实践，总结的薪酬策略和方法论。

对于一个企业的薪酬策略，一是从市场水平考虑，即外部竞争力;二是人均效益分析，这是内部效益的考量。从市场水平、人均效益、价值创造三个方面为企业制定科学的薪酬策略，确定公司薪酬较市场是领先的还是跟随的还是落后的薪酬水平，这些都是薪酬策略的表现。

在薪酬水平部分，体现了外部竞争力，很多企业也很关注，特别到年底了，企业会根据薪酬水平在年底进行调整，HR需要对外部薪酬水平进行调研。

了解到外部市场水平是有方法的。市场水平分为几个分位值，包括二十分位(较低水平)，五十分位(中等水平)，七十五分位为较高水平，九十分位为高端水平。比如华为公司，属于九十水平，给应届生薪酬水平较市场高。

从表中可以看到，中间第二条红色的线代表企业目前薪酬水平，对于低于4级的岗位的薪酬水平低于市场50分位，对于4至7级的职位水平薪酬高于市场50分位，7级以上职位薪酬水平高于市场75分位。

这就是企业内部薪酬水平与外部市场对比的示意图，通过该示意图，可以看过不同岗位级别薪酬水平是否具有竞争力。对于企业来讲，高于50分位或者高于75分位的，表明该岗位级别高于市场薪酬水平，具有一定竞争力。

再来看一下薪酬结构的设计，这也是薪酬体系设计的核心内容。原来很多企业很注重福利，未来的薪酬结构变化的趋势是，如图左，更强调重工资轻福利，更强调固定薪酬向浮动薪酬倾斜，比如同一岗位，固定工资相同，但由于业绩不同，会导致最终的总收入不同。再一个是更强调短期激励与长期激励相结合。

很多员工找工作更愿意与公司长期激励如股权相挂钩，可以有效地保留人才。再一个就是专项激励，比如研发新产品，新项目，包括管理创新奖，流程改进奖，质量奖等，是企业采取专项激励的一种模式。从整体上来讲，未来的薪酬结构中浮动薪酬与长效薪酬会加强。

基于这些趋势，建议企业的薪酬结构根据企业的实际情况，设置相应的比例。

还有一个设计的原则是，职务级别越高，岗位价值越高的，其浮动薪酬比例越大，对于级别越低岗位价值越低的，其固定薪酬比例越大。对于高管来说，其浮动薪酬占比高达50%，中层管理人员可能达到固：浮为6：4，对于普通职员说，办公室人员有8：2或9：1，营销人员可能是7：3或者6：4。

按照不同的岗位价值，固定薪酬与浮动薪酬有相应的设计原理。这个原理就是承担结果责任越大的，浮动薪酬比例越高，对过程负责任的岗位，固定薪酬越高。

目前比较流行薪酬设计方法是宽带薪酬设计方法。所谓的宽带，是指划分为若干个等级，有最低值，最高值，中点值，对于划分的等级数量，不同企业也不一相同。曾经有企业做过5等的，还有企业做过21等的，无论是多少等，常识是单数数量，因为中间有一个中间值，两边相对平衡。

中点值怎样设置的呢?

中点值是基于外部薪酬水平取的值，比方说，A类的岗位取市场的50分位，则可以将市场的50分位值作为A类的中点值。再比如说F类岗位，取市场水平的75分位，则将市场的75分位的值作为F类岗位的中点值。

中点值设计出来之后，可以采取上浮和下滔百分比等比来设置最高值和最低值，比如说中点值假设为10000，最高值要上浮百分之三十，则最高值设置为13000，同样，也可以设置出最低值。以此类推，将A、B、C、D、E、F几个岗位中点值根据外部市场水平对标确定好之后，采取等比或等差的方式，来取得最高值和最低值，这样，一个岗位的宽带就绘制出来了。

由于时间关系，就不再详细分解薪级表的设计，薪级表的设计也是技术活，设计出来之后会涉及到薪酬的动态管理，即调整工资。薪酬的变动需要与薪酬策略结合起来体现。

比如说，岗位价值如何体现?

岗位变动则薪酬就要发生相应变化，薪酬也会根据绩效得分进行调整，这些都是薪酬调整的依据。还有一些其他薪酬晋升的依据，比如基于能力提升的薪酬调整。还有一种是结合外部市场水平进行的普调，比如外部市场薪酬水平提升了，则会在薪级表中调整中位值，相应的薪酬会进行普调。

当然这个普调一般企业是很少采用的，一是企业薪酬支付能力有限，更多的有限资源需要用在核心岗位上，核心岗位是岗位价值评估出来的，是绩效评估结果体现出来的。

接下来讲一下薪酬的套改。所谓薪酬套改，是指新旧薪酬体系的切换，将员工原有的薪酬切换到新的薪酬体系中来。如图，是套改的示意图。原有的岗位薪酬排列是无序的，新的薪酬体系设计了相应的岗位价值区间，薪酬等级，结合新的岗位层级进行切换就位。

就位的时候方法比较多，其中一个方法是就近就高原则。比如说，原有薪酬为10000元，设计出的五级二档薪酬为1，比12000少的是98000，则采取就近就高原则，则将10000元直接升为12000，这就是就近就高原则。

就近就高套改之后，对于个别员工需要调薪的，建议大家谨慎选择，不患寡而患不均，针对个别人调整，可能会使其他人有意见。如果非要进行个别高薪，建议结合员工绩效，任职资格等条件进行调整。

如上面PPT中，有一个红点和绿点。红点表示原有薪酬水平较高，在就近就高套档时，发现高于薪酬设置的岗位，这就是红点。绿点表示原有薪酬套到新的薪级表中套不进去，比原有最低薪酬还要低，这就是绿点。

出现红绿点之后，有相应的解决办法。对于超出最大值的红点，要判断一下造成出现红点的原因是什么，可能有一些历史原因。举个例子，有家企业的司机薪酬达到15万，套不到新的薪级表中来，这就是红点。

解决的办法一是冻结原有工资，不套入薪级表，根据绩效表现是否达标，再决定是否套入。对于绿点，如果统一将原有薪酬调高至新的薪级表的最低值，可能对企业的成本来说有压力，因此需要对公司的支付能力进行评估。

最有效的办法是分步到位，根据胜任能力制定出相应考核指标，如果规定时间内达到考核指标，则可调至最低值，甚至高于最低值。

7.如何设计合理的薪酬体系 篇七

“端起碗来吃肉,放下筷子骂娘”是薪酬管理的一个不争事实,加薪似乎没使得正在“吃肉”的员工快乐起来,反而因为加薪而引发不快等事件经常发生,加薪的结果往往使员工不满意,相应的“老板”也不满意。每个企业似乎建立了所谓“完美的”薪酬体系,似乎也应用了不少先进的管理工具与方法,在每个模块建设上似乎下了不少功夫,但在实际应用中还是出现了没有有效发挥作用的管理尴尬。

企业投入了资源,往往却得到了相反的效果。薪酬到底怎么做?如何科学规划与重点把握?本人结合多年从事人力资源管理工作经历,针对先后参与和组织实施的中国石化科研板块薪酬体系建设试点,如前几年的“特岗特薪”、“岗位收入指导线”,及近来的“统一基本薪酬”、“人才成长通道”等薪酬体系试点工作体会,借鉴当今世界领先国家所提出的“职位、素质、绩效、价值观、市场竞争力”等薪酬管理核心理念[1],围绕人力资源管理实践视角,认为一个具有管理效果的薪酬体系,不仅是薪酬先进理念与模式的正确应用,而更重要的是薪酬管理实践与方法上的重点把握和有效衔接,其不在于体系的形式完美,更在于管理的实际效用。本文指出:一个有效的企业薪酬体系设计应在“目标定位清晰、薪酬标准策划、激励模式应用、结构比例调节、岗位层级设置、公平认同关注”等6大管理环节进行重点把握,着力系统设计,做好系统相互衔接。

1 目标定位清晰

有效的薪酬体系不在于体系的面面俱到,更在于体系科学明确的定位。科学明确的定位就是强调企业在正确依据自身发展战略与业务特点基础上注重薪酬体系市场定位与管理实践上的“目标导向明确性、体系建设充分性、机会建设均等性”等三性的重点建设,并进行系统、精细运作。

1.1 目标导向明确性

须坚持明确、一致的科学指导原则,清晰公司在市场行业中的目标竞争定位,有关公司价值导向、现有规模、核心业务、现有竞争地位、财务支付能力、人才队伍现状与发展规划等问题都应有一个明确、正确的认识与原则指导,这既是薪酬体系建设的重要依据,更是薪酬体系运行发挥长效导向作用的关键所在。

企业往往在薪酬体系设计时对于目标导向构架似乎不太重视,总认为薪酬水平与支付标准才是最实在、最具本质的部分,而其它则是一个较为空泛、软化的形式概念,故往往没花更多的时间加以系统研究和策划并予以整体塑造和强化,其结果导致员工的绝对收入不低,但要让大家说该体系好,总觉得没有什么激励动力,而要说该体系差,则又没有出现严重的人才流失等问题。正是由于忽视了目标导向软实力的系统建设,加之薪酬体系运行时间一长,在具体运行中则出现了似乎“只有具体做法,而没有价值导向”的价值管理上的模糊,直接导致了目标导向上的不清与方向上的不明以及政策上的不连续,乃至在管理认同上的不满意。

1.2 体系建设充分性

薪酬体系是一项事关企业战略目标、价值导向、系统化制度建设的关键性工程,也是一项事关广大员工切身利益、个体激励与约束的利益调整工程,薪酬体系指导思想的科学性、管理构架的系统性、程序履行的合规以及制度运行的合理性都将影响企业薪酬体系执行的满意度与有效性,其中有国家法律法规对薪酬政策的强制要求,更有企业基于自身发展、价值激励导向的内在驱动。

从组织行为而言,一定层面的员工参与、必要的民主履行与透明公开及适度的政策制度宣传,是确保制度适用的重要过程,也是确保薪酬体系建设科学合理,形成企业与员工良性互动,实现“公正、公平、公认与满意”的一个重要管理方法。

1.3 机会提供均等性

公平性管理是薪酬管理的一个难点,而机会均等则更是公平性管理的一个重点。薪酬分配的公平性主要包括三个层级,一是分配结果的公平性,二是分配过程的公平性,三是分配机会的公平性。前两项可通过统计、计算使之显现,而最为关键的机会均等由于不可量测往往被人忽视,应在为员工积极创造和提供机会均等条件的同时也积极引导员工由结果导向到向机会均等导向方向的不断转变。

对于职位管理可通过市场调研、职位分析、职位评价确定职位价值,然后再确定岗位任职资格、人员能力素质及业绩贡献等条件。从有关过程结果来分析似乎十分公平,但其职位如何完成“人与岗的有效配置”,即相应岗位由谁来担当、以何种方式产生时,现在岗人员由于他们的岗位在位优势,相对其他人而言,其隐含的机会均等性已处在不同起点上,因此,岗位的公开竞聘、员工的全面持续培训以及人才成长通道等的配套建设,都将是人力资源机会均等的重要制度化建设。

2 薪酬标准策划

薪酬水平标准的策划,表面上看似一项简单的数据上的调整,实际上不仅包含了详实的管理实务技巧,更包含了深层次的企业价值理念与核心文化。对于一个大型企业,如何将工资总额进行有效地控制与分配,如何合理有效地分配到各环节并以标准水平的系统策划,实现人才的整体激励与稳定之目的,乃是一项复杂而又富于挑战性的管理系统工程。

2.1 急迫问题的解决

对于传统国有企业,由于经历时间比较长,历史遗留问题比较多,公司往往希望通过薪酬体系建设与改革调整,在收入分配中解决所有历史遗留问题。用一套方案来解决企业历史上的所有问题显然是不切实际的,也是万万要不得的。根据轻重缓急,借此解决一些急迫问题,如一线职工收入偏低问题、劳务人员与在编正式人员同工不同酬的问题、高层次核心骨干收入低于劳动力市场价位的问题,等等,则还是可行的。如在工资总额相对宽松的条件下,企业可先切出一块“蛋糕”,把重点关注问题解决好。在普遍调整的大背景下,结构调整所遭遇的困难,毕竟比单独调整环境下所面临的困难要小得多。

2.2 分类管理的策划

在管理思路上,可根据企业的实际情况和未来发展战略,对不同类型人员则可采取不同的薪酬管理策略,如:企业高层管理可采用与年度经营业绩关联的年薪制;一般经营管理序列和技术序列人员可采用岗位责任相一致的岗位工资制;研发人员可采用与成果转化相对应的绩效奖励制;企业急需的特殊人员可采用市场议价工资制;等等。

2.3 薪酬比率的确立

可结合公司目标定位,依据“关键岗位竞争性、通用岗位市场相同性”的薪酬思路,引入各岗位薪酬与市场行业平均薪酬比率概念,由低到高相应提高各岗位薪酬比率,设置公司各岗位人员薪酬标准和水平,以在资源有限投入的情况下确保公司关键岗位的行业竞争能力。

3 激励模式应用

薪酬由保健因素薪酬、短期激励薪酬和长期激励薪酬组成。保健因素薪酬为基本薪酬、津贴、福利、保险等部分;短期薪酬激励为绩效工资和效益奖金;长期激励薪酬为股权期权等激励。

3.1 激励模式的关注

从短期激励模式来看,薪酬激励约束模式无非是计时制、计件制、佣金制、年薪制等类型,其分别对应于一线作业、技术开发、经营管理等岗位。尽管大部分企业在各自经营活动中都形成了自己的薪酬体系,但似乎还存在简单、一刀切的做法,没有充分依据市场行业、企业规模与战略以及现有竞争地位、财务支付能力、人才队伍现状与发展规划等综合因素进行薪酬的系统规划,没有形成明确的核心价值导向。

3.2 激励要素的建立

从评价考核上来看,对于一个融科研与生产一体的科技开发企业,由于其自身业务与管理方式上的不同,如以与一般制造业一样的薪酬体系来考核评价会出现核心价值导向的偏差与管理实践上的错位。对于科研业务方面的,可建立创新能力、创新速度与创新水平等关键指标;而对于生产业务方面的,可建立市场、质量、收入、成本与利润为中心的关键指标,并分别依据绩效挂钩原则进行薪酬激励的不断调整与深化完善。

3.3 成长渠道的畅通

从薪酬通道建设来看,岗位成长渠道的不畅是薪酬体系建设的一大瓶颈。尽管我们一直在倡导克服管理上的“官本位”,但由于成长渠道上的不畅,千军万马去争一个处长、科长等的“官本位”现象依然存在,致使薪酬体系激励没法得到有效发挥。如何依据企业人才队伍发展,在传统职位激励基础上,按照经营管理、专业技术、技能操作等岗位系列,设置相应专业专家成长通道,真正使各岗位人员在各专业领域内“发展有通道,成长有空间”,在成长渠道上摆脱“官本位”。

4 结构比例调节

合理的薪酬结构比例设置是系统化薪酬体系建设,拓展薪酬单一工资发放思路,增强员工薪酬实际效用,提升企业竞争能力的一个重要标志。

4.1 有关结构的具体应用

薪酬结构不仅涉及企业给员工待遇的总支付概念,也涉及企业激励与稳定价值导向的策略应用,要防止提高薪酬就靠工资的简单化概念。什么样的结构比例才为合理?可依据区域市场、行业性质、企业能力、市场竞争态势及员工素质、组织绩效等因素予以综合确定,如:岗位工资中的基本薪酬与绩效奖励间的比例关系;月工资与奖金间的固定发放和临时发放的比例关系;月基本发放与年总兑现间的月发放和年终发放的比例关系;工资性发放与综合福利性发放间的比例关系,福利如保险、津贴,也包括学习成长与价值实现等。

4.2 固浮比的结构研究

固定工资和浮动工资的固浮比确定主要取决于岗位绩效、岗位弹性对组织绩效的影响变化。一般岗位绩效对整体绩效影响越大时,则采用越高的绩效工资比例;一般岗位任职能力对公司绩效影响越大时,则采用越高的浮动工资比例。如营销类岗位的浮动薪酬比例应高于职能类岗位;高层岗位浮动薪酬比例高于基层岗位;核心研发人员岗位的浮动薪酬应高于一般管理岗位。不少企业由于过分强调薪酬体系的简单、划一,所有岗位实行统一的固浮比,致使薪酬管理与各岗位业务特征缺乏相应的激励针对性,长此以往,会导致管理风险的加大、员工抱怨的增多及激励作用的弱化。

4.3 需求弹性的效用分析

从需求弹性来分析,有关基础工资、津贴、保险相对绩效奖、企业效益奖而言,其刚性需求相对越强,前者更强调保障性,该比例越高,职工的稳定性越好,刚性比例越高,经营成本越高。绩效和效益等奖金浮动比例越高,其短期的绩效和效益激励则会更明显,该比例过高则对员工的忠诚度与稳定性形成挑战。一个注重持续发展的公司,必须在薪酬刚性与弹性比例设计上谋求好员工稳定与激励及公司整体绩效的协调持续发展。

“固浮比”的调节往往适用于销售人员或管理团队的年薪调整,一般“固浮比”调节可能遭遇的阻力也会比较大,尤其是“固浮比”下调的情况,一般应采用微调或逐步调节到位的办法,尤其要十分慎重大幅下调,以保持稳定局面。

5 岗位层级设置

5.1 岗位构成因素的把握

岗位构成因素反映了企业的关注,不同的策略与关注就会形成不同的薪酬岗位层级,企业在薪酬岗位层级设计时必须综合把握“职位在管理中的层级、岗位在管理中的序列、员工素质在岗位中的要求以及岗位绩效所对应薪酬结构中的各个部分”等四个方面,力求四方面的统筹兼顾。

5.2 岗位层级差距的设定

一个企业如没有差别,则被说成“大锅饭”,但要设成差别,则要考虑如何定量差别,且多大的差别大家才能接受并起到管理的效果,以谋求改革的力度与员工心理承受程度的综合平衡。本文认为,岗位责任、知识能力和工作要求等的职位分析与评估是层级设置的基础,市场薪酬调研是体系设计的重要依据,应对承担重要责任、起着关键作用的人员按照责任、重要性、复杂性、难度等岗位要素拉开与其他其它岗位的差距,以体现职权利的对等,强化内部公平。

5.3 绩效考核体系的配套

要防止薪酬兑现与绩效考核相分离的做法,应真正建立一个与薪酬体系相配套的、目标原则明确的绩效考核体系,并通过关键岗位责任与绩效考核要素的有效设定,使薪酬管理和岗位责任与工作绩效相互配套,发挥薪酬在管理上的激励与约束作用。

6 公平性认同关注

如果说薪酬策略重点是解决薪酬外部竞争性的重要环节,那么,公平性关注则重点是解决薪酬内部结果认同、程序认同,追求员工满意的一个重要的管理过程。“不怕不均,就怕不公”,这是对人力资源公平需求的一个真实愿望。

6.1 外部公平需求的关注

从知识员工业务成就、个体成长、工作自主和金钱财富四大关键激励要素来分析[4],作为一个以知识员工为主体的国有高科技企业,员工往往对业务成就、个体成长、工作自主以及相互间的人际关系都表现出较高的满意度,而最不满意的是薪酬待遇,原因是其相应待遇与区域、劳动力市场价位缺乏应有的竞争力。如何依据劳动力市场价位与企业效益增长状况建立与之相适应的员工薪酬增长机制,是实现外部公平、确保员工稳定的重要制度建设。

6.2 内部公平需求的关注

员工往往不仅关心自身的工资水平与绝对的增长,而且更关心自身与他人工资增长间的相对比较,他们往往认为“干同样的工作内容就应该拿同样的工资”而没有认识到自己的工作没有与他人同质量、同责任乃至同绩效,当员工感觉到方案对自己不公平时,他的满意度通常则会下降。一般员工在分析比较时,往往高估自己的能力与业绩,而往往低估他人的能力与水平。薪酬支付与满意度联系的关键,往往不是个人的绝对所得,而是员工对公平的相对感受,即使别人比自己薪酬高一点点,员工也会感觉不舒服。

6.3 体系构建的细节关注

在薪酬体系设计中也应关注和把握同类、同级、同资历、同变化等相关人员的左右、上下的相互比较与平衡,甚至做好“一人一事”的具体分析和针对性思想工作,也要充分预计好体系未来变化所带来的各种差异与变化,以着力内部公平管理。

7 结语

薪酬的满意问题将是一个永恒的话题。从企业管理实践有效性来分析,评价薪酬体系总体是否成功有三项基本标准:一是经营业绩是否得到了提高;二是投入的激励成本与经营业绩是否保持同步;三是员工的满意度是否有所改善。如总体符合以上标准,说明体系总体是可行有效的;如还存在较大差距,说明体系至少在策略定位、尺度把握、时机掌握上还欠系统管理思考,在管理实践上还有待深化完善。

参考文献

[1]吴春波.华为的素质模型和任职资格管理体系[J].中国人力资源开发,2010(8):60-64

[2]顾建良.以内部知识产权机制推进科研企业专有知识管理[J].科技管理研究,2009(10):487-491

[3]段磊.话说薪酬[J].突破管理,2011(5):46-49

[4]顾建良.基于实践视角的企业知识员工管理对策[J].人力资源管理,2011(7):76-77

[5]汪雯.10年来中国企业薪酬管理的研究回顾与展望[J].商场现代,2008(6):71-72

8.企业岗位薪酬体系设计 篇八

关键词：岗位薪酬；基本工资；岗位评价；薪酬结构；薪酬调查

岗位薪酬体系是以岗位为基础确定的基本薪酬系统，反映了岗位工作的基本特征，真正意义上实现了同工同酬，体现了薪酬管理的公平性原则。建立岗位薪酬体系时，应运用工作分析和工作评价等方法，建立岗位等级体系，再确定相应岗位等级的工资水平和结构。

一、岗位薪酬水平的确定

员工薪酬由岗位薪酬、绩效薪酬、津贴和福利等项目构成。企业为控制人工成本，将薪酬预算在几种工资构成之间进行分配。所以，岗位薪酬水平取决于企业的工资预算，同时与岗位人数有关。确定合理的岗位薪酬水平应综合考虑岗位自身价值、企业支付能力、企业所处行业和地域特征、国家法律法规等因素。其中市场薪酬水平应给予重点关注，常运用趋势预测的方法确定岗位薪酬水平。

二、岗位薪酬体系数量的确定

确定岗位薪酬体系数量有三种思路。一是整个企业只有一个岗位薪酬等级体系，所有岗位不管是哪个部门，都是一个工资体系中某个级别中。所有的员工都可以往这个薪酬等级体系里套，工资管理比较简单，不需要针对不同的部门设立不同的工资标准。但各业务部门对企业的贡献有区别，给公司业务带来的影响不一样，这种设计会使处在相同工资等级不同部门员工盲目攀比，给企业带来不利影响。第二种思路是针对业务性质相近部门制定一个岗位薪酬等级体系。比如市场、销售等业务部门采用一个工资体系；研发、工程部等构成一个工资等级体系；行政、财务、人事行政部门形成行政工资体系。这种设计会出现多个工资标准，在确定不同的岗位薪酬体系横向对应关系时变得困难。第三种思路是针对不同部门设计不同的岗位等级体系，即有几个职能部门就有几个工资体系，根据部门工作特点来定。这是精细化管理做法，造成管理工作量比较大。

三、确定岗位薪酬体系内部结构

薪酬结构是对同一组织内部不同岗位或者是不同技能之间薪酬水平所作的安排。构建岗位薪酬体系内部结构主要通过确定薪酬等级数量、划分薪酬区间和评估设计结果等步骤来完成。

（一）确定薪酬等级数量。确定薪酬等级数量需先进行岗位评价，再以升序或降降的方式对所有经过评价的岗位进行排序（表1），然后将相近但却有不同价值的岗位分为一组。薪酬等级数应适当，工资等级覆盖的点值范围太大，该等级的员工就会感到其工作价值被低估了；点值范围太小，岗位等级可能太多造成管理的低效率。薪酬等级数量一般在10～20之间。

确定薪酬等级，有多种划分方式。一种方式是对每一岗位等级的最高分值都以恒定的绝对级差方式来确定，如表2所示。另外，还可以将恒定级差转变为变动级差，岗位等级越高，相邻两个岗位等级的最高点值之间的差异就越大；或者先确定差异比率，然后再推算不同岗位等级的最大值之间的级差。

在表中，39分是各岗位等级的最高点数之间的恒定绝对级差，但其差异比率（差异比率=绝对级差/ 次一岗位等级最大值）呈现递减趋势。

（二）划分薪酬区间。薪酬区间即薪酬幅度，是每一个薪酬等级内薪酬最大值到最小值的变动幅度。划分薪酬区间，首先要确定薪酬中值，薪酬中值是处于薪酬最大值和最小值之间的中间值；然后确定薪酬最小值和最大值。

（1）确定市场薪酬线。每个薪酬等级区间中值是岗位薪酬体系中的关键性指标，它代表某一薪酬等级的薪酬水平，是薪酬水平内外部因素综合考虑的结果，可参照市场薪酬调查数据来确定。通过外部市场薪酬调查得到相应岗位的市场薪酬水平，结合相应岗位的点数值，绘制散点图。如表3和图1所示。 运用最小二乘法来对两列数据进行拟合，以得到一条能够体现不同岗位等级的薪酬趋势线。 y = 0.0098x - 0.6064为用最小二乘法拟合出的市场薪酬线。

（2）确定薪酬区间的中值。有的企业希望其岗位薪酬水平高于市场水平（市场领先策略），那么企业的薪酬中值就应当高于其他公司相似岗位的平均薪酬水平。有的企业希望薪酬水平与市场水平持平，那么薪酬中值就应当与市场平均值保持一致。企业薪酬等级中值落在市场薪酬线上，它代表的是具有市场竞争力的薪酬水平。通过市场薪酬线可得出各薪酬区间中值，首先，在已经划定的每一个薪酬等级中，确定该等级最高点数和最低点数之间岗位评价点数中值。例如，如在某个薪酬等级中一共包括五个岗位，其中岗位评价点数最低岗位得到的点数是100点，最高点数是200，则这个薪酬等级所对应岗位评价点数中值是150点。其次，将这个岗位评价点数中值（X）代入薪酬政策线方程（Y=0.0098X-0.606），便可得到该薪酬等级所对应的薪酬区间中值即Y，通过薪酬区间中值为基准上下延伸一定比例，便可形成一个薪酬区间。如表4所示。

在企业实践中，并非所有的薪酬政策线都是以直线回归方式完成的，如果岗位评价点数和市场薪酬调查数据形成的散点图显示非线性特征，那么可以考虑采用指数回归分析法等非线性回归方法。

（2）确定薪酬区间最大值与最小值。一种方法是在竞争对手确定其相应薪酬等级的薪酬最大值和最小值之后，再确定本企业对应薪酬等级最大值和最小值。另一种方法是根据薪酬变动比率来确定相应薪酬等级最大值和最小值。其计算公式为：薪酬变动比率=（薪酬最大值-薪酬最小值）÷薪酬最小值×100%。企业通常在不同的薪酬等级设定不同的薪酬变动比。薪酬等级越高，则薪酬变动比率逐渐增加。薪酬区间最大值和最小值计算公式如下：

薪酬最小值=中值÷（1+0.5×薪酬变动比率）

薪酬最大值=薪酬最小值+（薪酬最小值×薪酬变动比率）

如果设定薪酬变动比率从第一薪等20%起以5%递增，区间中值刚好落在市场薪酬线上，运用上面公式计算薪酬最大值和最小值，如下表5所示。

（4）计算重叠幅度和中值级差。计算重叠幅度的目的是不同薪酬等级重叠应合理，不致出现高一薪酬等级的薪酬水平普遍低于低一等级的薪酬水平。在同一组织中，相邻薪酬等级之间的薪酬区间可以设计成有交叉重叠或无交叉重叠的情况。实际上企业倾向于将薪酬结构设计成有交叉重叠的情况。在岗位等级较低的部分，重叠度设计得大些；岗位等级较高的部分，重叠度设计得小些，重叠度一般为30%左右。其计算公式如下：

薪酬等级重叠度= （下一等级薪酬最大值-上一级薪酬最小值）/（ 下一等级薪酬最大值-下一级薪酬最小值）×100%

薪酬区间交叉与重叠程度取决薪酬区间变动比率和各区间中值间的级差。薪酬区间中值级差是不同薪酬等级的区间中值之间的等级差异。其计算公式为：

中值级差=〔（较高薪等的薪酬中值/较低薪等的薪酬中值）-1〕×100%

各职等薪酬增长率应大致相等，如果差别较大，应对薪酬中位值数据进行调整，使各职等薪酬增长率大致相同，体现内部公平。运用表5中数据计算中值级差和重叠度，见表6。

（三）评估薪酬结构。构建了岗位薪酬体系内部结构后，应对结果进行评估。岗位薪酬体系内部结构设计是多方权衡的结果，应考虑国家的法律、竞争对手的薪酬水平、企业的预算和对员工的激励等因素，从技术层面可从薪酬区间跨度、中值级差、重叠度给予评估。通过对表6分析，高等级岗位和低等级岗位部分级差、重叠度与一般情况不相符，原因是市场薪酬线不一定是直线（如指数曲线），所以，应调整区间中值和薪酬变动比率指标，使薪酬结构达到理想的状态。表7是一个调整后的结果，最终形成岗位薪酬体系结构图见2。

参考文献：

[1] 刘昕.薪酬管理（第四版） [M].北京：中国人民大学出版.2015.

9.如何设计合理的薪酬体系 篇九

引言：

在01年中国加入世贸组织之后，中国企业对外迅猛发展的同时，国外资本迅速进入中国市场，给中国市场带来了巨大的冲击。国企私企外企不同的机会让不少优质人才从企业中流失，员工工作积极性低给企业的效益带来了不少的损失。那么基于这种情况下，不少企业决定从薪酬体系设计下手，改善员工的薪酬待遇来留住这些人才。人力资源专家——华恒智信在薪酬体系设计方面有着多年的关注和研究，下文是华恒智信为某企业进行的薪酬体系设计项目纪实。

【客户评价】

华恒智信的老师很专业，帮我们设计的薪酬体系非常专业，并且能够落地，在尽量节约人工成本的前提下起到了较好的激励效果。

——某大型航空公司人力资源经理

【客户行业】航空行业

【问题类型】薪酬体系设计

【客户背景】

某大型航空公司成立于1998年，总部位于北京市，自公司成立以来，该航空公司总体发展趋势良好，至2005年，已拥有大型飞机200多架，开设国内、国际航线400余条。目前，该航空公司以建设具有世界航空市场竞争力的现代化国际航空公司为战略目标，以保证飞行安全，提高服务质量为企业发展的核心要求。为实现航空公司的战略战略发展目标，公司不断强化企业管理、提高组织绩效。

中国入世之后，原来受到管制的民航业逐步向国外放开，国外航空机构迅速进入国内航空业。在此过程中，本土化的要求使机务人才的需求大大增加，但是该航空公司的机务人员工作积极性较低，且流失率一直较高。基于这样的背景，该航空公司领导提出完善薪酬体系的咨询需求。通过对多家咨询公司的对比和深入沟通，最终选定与人力资源专家——华恒智信进行合作，希望能借助华恒智信的专业力量，帮助企业诊断其薪酬体系的问题并进行改进，以搭建一套科学、合理的薪酬管理体系。

【现状问题及分析】

机务人员是航空公司飞行安全的主要保障力量，而培养一名优秀的机务人员往往需要花费数年的精力与物力，可见机务人员的流失对航空公司无疑是十分巨大的损失，也直接阻碍和威胁了航空公司的进一步发展。访谈中，华恒智信顾问专家了解到，大多机务人员离职的原因集中在：外部待遇更好或发展机会更好的单位吸引、本单位收入不公平。

经过对D航空公司实际情况的详细了解，华恒智信专家团队认为D航空公司的人力资源管理存在以下问题：

1.薪酬结构模型不够合理。

该航空公司现行的薪酬结构要素不健全，忽略了与绩效直接挂钩的浮动工资、加班工资、奖金等要素，而通常情况下，这些要素对机务人员能有较强的激励作用。另外，各要素比率不够合理，现有的薪酬结构要素比率是以岗位工资为主导来分配的，直接或间接与岗位相关的工资比率占去了整个薪酬的一大半，这种以岗位为导向的分配方式，脱离了机务人员要求以绩效论薪酬，以工作价值论薪酬，多劳多得、少劳少得的客观需求。

2.绩效工资与岗位工资剥离

绩效工资是对员工业绩表现的一种肯定，而岗位工资是对员工所从事的工作岗位的一种量化描述。将绩效工资从岗位工资分离出来的好处包括：一是绩效工资由员工业绩决定，岗位工资由员工岗位决定，避免职位和业绩混为一谈；二是层级关系中的岗位工资和层级系数的相对稳定周期较强，而绩效工资基本上经过绩效考核而定的，每月都有可能变动，两者的分开有助于保持两者的独立性并便于管理；三是有助于激励员工，处于低岗位层次的员工，只要工作卖力，绩效考核分值高，同样可以得到与高岗位层次一样甚至更高的绩效工资，从而达到激励不同岗位员工爱岗敬业之目的。

3.机务人员报酬低，且不同层级之间的报酬差距小

从该航空公司整个薪酬体系看，机务人员报酬低。特别是技术人员的收入水平相对较低，而且发展空间较小，这样打击了技术人员的积极性，造成技术人员流失的现状。此外，由于不同技术人员之间的责任风险、技术含量差距是巨大的，因此每一岗级之间的报酬也必然存在差距。岗位等级越高差距应该越大，反之差距应该越小。然而，该航空公司机务人员每一级之间的差距是很小的，也就是说机务人员不同岗级之间的报酬差距很小，这样就挫伤了高级技术人员的积极性，造成了他们不愿意承担风险的状况。

【华恒智信解决方案】

针对该航空公司现有薪酬体系的突出问题，华恒智信专家顾问团队提出完善薪酬体系的几大原则：公平性、竞争性、激励性。基于以上原则，华恒智信提出“建立岗位工资等级制”的解决方案，以帮助该航空公司完善了薪酬福利制度，建立竞争、激励、约束机制，激发企业活力，力求调动全员劳动积极性，降低人

工成本。

1、薪酬总额测算。薪酬是企业人工成本的重要组成部分，有效的薪酬预算能帮助企业控制和评估对人力资源合理的投入和产出，也能帮助企业有效地控制人力资源支出。鉴于该航空公司的总体薪酬水平偏低，该航空公司高层管理者指出此次薪酬改革需“有限度的提高总额”。基于深入的外部同行薪酬调研及大量的数据分析、测算工作的基础上，华恒智信顾问专家团队确定了各岗位工资总额的浮动范围，帮助企业有效控制人工成本的同时，通过薪酬结构的设计最大限度的激励机务人员。

2、优化薪酬结构，建立岗位等级工资制。为实现薪酬体系的激励作用，在原有工资结构的基础上，引入了绩效工资、加班工资、奖金等必要要素。调整后，机务人员的薪酬结构为：工资总额=基本工资+岗位工资+加班工资+绩效工资+奖金工资+工龄工资+福利津贴。其中，（1）基本工资按照国家相关规定的序列要求进行确定；

（2）岗位工资是员工薪酬结构中最基本最重要的单元，是确定其他工资的基础。岗位工资是根据员工所在岗位或职务，综合考虑责任风险、技术含量、工作强度、管理职责、工作环境等因素进行确定的。项目开展过程中，华恒智信顾问专家团队基于大量的岗位分析工作，确定了不同类型、不同层级岗位的岗位系数，并根据薪酬测算的数据，最终确定各岗位的岗位工资。岗位工资的确定，合理的拉开了不同层级人员的薪酬差距，以确保薪酬体系的激励作用。同时，岗位工作作为加班工资的核算依据。

（3）绩效工资根据公司整体业绩水平及员工绩效考核结果进行浮动，由于企业经营业绩的好坏是决定员工绩效工资的变动及如何变动的主要依据，当经营

业绩较好时，员工会加薪，而当企业经营业绩较差时，员工可能会减薪。以这种绩效工资的设计方式，将员工个人利益和组织利益进行捆绑，以促进组织效益的进一步提升。

（4）奖金包括年终奖和单项奖。年终奖是企业根据整体业绩和员工个人综合考评结果而核发的奖金。单项奖是为了表彰那些为企业做出突出贡献的员工而设立的奖项，有建议奖、创新奖、特殊贡献奖等、（5）工龄工资是随着员工工作年限增长而变动的薪酬结构部分，是对长期工作员工的一种奖励形式。设计工龄工资的目的是承认员工以往劳动的积累，鼓励员工长期为企业工作。

（6）福利和津贴是公司为了补偿员工特殊工作环境下的工作付出而支付的工资，以及为保障员工生活或工作的福利等，体现航空公司以人为本的管理理念，以增强企业的凝聚力和员工的工作积极性。

3、建立健全相关的配套机制，保证薪酬管理体系的落地实施。薪酬制度的有效执行还需要一系列相关制度的有力支持，其中，绩效考核制度与薪酬制度关系最为紧密，是薪酬制度实施的有效保障。因此，此次项目中，华恒智信顾问团队对该公司的薪酬考核体系进行了必要的调整和完善，以促进薪酬管理体系的落地实施。

【华恒智信总结】

在当今世界经济发展的潮流中，人力资源的利用与开发正在被各界有识之士所重视，越来越多的人意识到当代新经济的核心竞争来自于高层次的知识型人力资源竞争。而一个合理的薪酬体系将薪酬分配与岗位技能、人才知识、业绩贡献、竞争激励、企业效益等要素相结合，有效地激励了员工，有助于企业留住核心人

10.薪酬体系设计实务操作手册 篇十

《薪酬体系设计实务操作手册》内容包括薪酬体系设计概述，薪酬诊断，制定薪酬战略，职位评价与职位结构，薪酬水平与薪酬结构，员工薪酬定位与薪酬改革，各类人员的薪酬设计，福利、津贴与奖金，薪酬管理，薪酬变革实施案例十章内容，其中不仅提供了薪酬体系设计的系统框架、操作步骤和操作技巧，还提供了大量实例与数据。

为了方便读者使用，《薪酬体系设计实务操作手册》所有的表格与工具都附在光盘中，读者可直接拷贝或稍做修改后使用;同时光盘里还附有一个职位评价三步法演示软件，该软件可以加强读者的感性体验。《薪酬体系设计实务操作手册》的实用性和操作性非常强，适合人力资源管理从业人员、人力资源管理咨询顾问、企业管理者等阅读使用，也可作为人力资源专业的学生、MBA学员的参考书。

3 作者简介

袁立涌，多年专注于人力资源管理领域，资深人力资源管理专家。曾服务包括电信、邮政、钢铁、电力、银行、石化、电子、制造、服务等不同行业，为十多家知名企业提供过人力资源管理咨询服务，为上百家企业提供过管理培训服务。

4 图书目录

第一章 薪酬体系设计概述

第一节 理解薪酬

一、薪酬的概念及构成

二、经济性薪酬

三、非经济性薪酬

四、广义薪酬的意义

第二节 薪酬的四种公平性

一、公平理论――薪酬的心理学视角

二、理解四种公平性

第三节 基于职位的薪酬体系设计模型

一、以职位为基础的薪酬体系

二、基于职位的薪酬体系设计模型

第四节 表格与工具

工具l――四种公平性自诊表

工具2――薪酬状况自诊表

工具3――薪酬体系设计框架思考表

第二章 薪酬诊断

第一节 企业常见的薪酬问题

第二节 薪酬诊断四步法

一、创造薪酬问题初始假设

二、设计薪酬诊断地图

三、收集薪酬数据与事例

四、薪酬分析与诊断结论

第三节 表格与工具

工具1――薪酬诊断四步法设计表

工具2――薪酬诊断地图设计表

工具3――薪酬诊断框架分析表

第三章 制薪酬战略

第一节 薪酬战略

一、薪酬战略的概念

二、企业发展阶段与薪酬战略

三、企业竞争战略与薪酬战略

第二节 薪酬战略的五个核心要素

一、薪酬目标与薪酬策略

二、薪酬战略范例

第三节 薪酬战略五步法

一、薪酬战略五步法

二、薪酬战略设计实例

第四节 表格与工具

工具1――薪酬战略描述表

工具2――薪酬战略五步法规划表一

工具3――薪酬战略影响因素分析表

工具4――薪酬战略SWOT分析表

工具5――薪酬战略与人力资源战略的匹配性分析表

第四章 职位评价与职位结构

第一节 职位评价与职位结构

一、薪酬内部公平性

二、职位结构

三、职位评价

四、职位评价与薪酬公平

第二节 职位评价与组织结构优化

一、组织结构设计

二、组织结构诊断

第三节 职位结构三步法

一、职位结构三步法概述

二、职位评价前的准备

三、实施职位评价

四、形成职位结构

第四节 表格与工具

工具1――职位信息调查问卷模板

工具2――职位说明书模板

工具3――职类职种划分表

工具4――职位评价要素设计表

工具5――职位评价数据分析表

工具6――职位评价结果审核表

工具7――海氏职位评价系统

工具8――国际职位评估系统

工具9――机械制造业职位评价系统

第五章 薪酬水平与薪酬结构

第一节 薪酬水平与薪酬策略

一、薪酬水平的影响因素

二、四种薪酬策略

第二节 薪酬结构三步法

一、市场薪酬调查

二、制订薪酬政策线

三、厘定薪酬结构

第三节 等级系数法确定薪酬结构

一、等级系数法

二、等级系数法操作实例

第四节 表格与工具

工具l――市场指数分析表

工具2――职位偏离率分析表

工具3――薪酬策略分析表

工具4――薪酬结构设计表

工具5――薪酬总额预估表

……

第六章 员工薪酬定位与薪酬改革

第七章 各类人员的薪酬设计

第八章 福利、津贴与资金

第九章 薪酬管理

第十章 薪酬变革实施案例

11.如何设计合理的薪酬体系 篇十一

关键词：高校后勤企业；绩效薪酬；体系设计

中图分类号：G647.4 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）23-0040-02

高校后勤保障工作是高等教育事业不可缺少的组成部分，高校后勤企业社会化改革在国务院的领导下，基本实现了高校后勤企业向现代企业转变的新跨越。随着企业模式的形成和规模的逐渐扩大，建立行之有效的绩效薪酬体系是高校后勤企业完善分配制度，维护改革顺利进行的有力保障。绩效薪酬体系的合理设计能够客观评价员工价值，激发企业员工的积极性和创造性的发挥，提高企业的市场竞争力。

1 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的含义

薪酬体系设计，或称薪资方案设计，是指在周密调查、征求意见或系统分析的基础上，明确薪资分配的目标和原则，确定薪资分配的内容，拟订薪资方案的实施办法和步骤，使之形成一个用文字表达的，各个组成部分具有内在联系的有机整体的工作过程。

绩效薪酬体系设计的基本原则是结合企业实际状况，采用有效的激励方式来促进员工个人绩效的提升，最终达到企业整体绩效提高的目的。企业通过既定的绩效薪酬体系，向员工传达企业预期的绩效程度，调整员工的价值取向和薪酬期望，促进企业员工的工作热情和积极性，让员工了解个人薪酬因员工绩效而不同，通过刺激员工个人绩效的实现而促进企业整体绩效的提高。

2 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的内容

企业的绩效薪酬体系设计是指企业在确定员工基本薪酬时是基于哪些因素，现行较常用的绩效薪酬体系一般包括侧重岗位型薪酬模式、侧重绩效型薪酬模式、侧重能力型薪酬模式和侧重市场型薪酬模式四种类型。高校后勤企业在进行薪酬体系选择时，应当以实现企业整体绩效提升、促进企业可持续发展为目标，同时注重薪酬体系的选择是否能够与企业的市场环境和内部组织结构、管理条件相匹配，是否能够使企业员工的工作潜能得以有效促进。

企业在进行绩效薪酬体系设计时，应当充分考虑到绩效薪酬的支付形式、绩效薪酬的关注对象、绩效薪酬的配置方法、绩效等级和分布方式、绩效薪酬的增长方式等几个关键因素。企业在进行绩效薪酬体系设计时，还应充分考虑绩效与薪酬的密切关联，运用薪酬管理策略，明确薪酬目标，使得企业在进行薪酬支付时恰当合理，而无需为所有的岗位支付高额薪酬。

3 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的特点

高校后勤企业与一般社会企业相比，其员工构成和薪酬分配上存在相应的特殊性，因此，有针对性地进行绩效薪酬体系的设计和调整，具有积极的作用。

3.1 高校后勤企业人力资源的特殊性

3.1.1 普遍偏低的知识水平和技能

高校后勤企业经历了由“关起门来办后勤”到“社会化改革”的跨越过程，传统计划经济条件下，高校后勤企业对工作的要求不高，技术水平相对较低；社会化改革后的高校后勤企业员工主要由本校老后勤部门遗留下的集体工人和校内教职工子弟组成，员工的文化知识获取不足，知识水平和学历层次普遍偏低，专业技能基本欠缺，整体技术水平低下，员工群体知识结构不尽合理。

3.1.2 急需壮大的后勤员工队伍

近年来，高校招生规模的扩大取得了显著成效，也暴露了不少问题，其首要问题就是后勤保障能力不足。面对学校人数的高速发展和广大师生员工对后勤服务工作提出的更高要求，高校后勤管理未能与学生数量的急剧增长相匹配，成为高校扩招的瓶颈问题。原有的员工数量无法满足高校扩招的新需求，因此，壮大高校后勤员工队伍，扩大后勤企业服务内容和范围成为迫在眉睫的事情。

3.1.3 有待提高的服务意识和管理能力

高校后勤企业工作的宗旨是保障校内师生教学工作和科研工作的顺利进行，为全校师生员工的生活基本需求提供服务。受传统思想观念和管理体制的影响，这种服务意识在过去更多的体现为一种口号或倡议，没能深入贯彻执行。高校后勤企业社会化改革后，让员工深切认识到服务的重要性，感受到服务意识与市场、与个人饭碗的密切关系，但是服务意识的加强和转变需要一个长期的过程。

3.2 同工不同酬现象长期存在

高校后勤企业员工多为学校事业编制人员，随着高校后勤企业社会化改革的深入，高校后勤企业的用工形式逐渐演变为由原学校事业编制人员和面向社会招聘的编制外用工人员两种形式。出于既要稳定又要改革的想法，多数高校后勤企业都倾向于采用“老人老办法、新人新办法”，即原学校事业编制人员的薪酬发放参照学校同类人员的工资分配方式，保留其在校的档案关系；面向社会招聘的编外用工人员按照社会企业模式进行管理，直接参与岗位聘任，员工薪酬由高校后勤企业自主进行分配。因为人员编制的不同导致的薪酬分配方式的不同，同岗位员工的收入存在较大差距，同工不同酬的现象普遍存在，使部分在编员工不思进取，安于现状，缺乏创新精神，使编外员工有感于身份不同、所属部门不同造成的薪酬分配不公，挫伤了工作积极性和创造力，遏制了编外员工开拓创新的激情。

3.3 知识技术型员工薪酬与社会同行存在差距

由于高校后勤企业存在教育属性和企业属性的双重性质，高校后勤企业不以盈利为目的的教育属性决定其不能完全按照市场化运作，薪酬的分配和发放与市场同行业员工相比也存在相应的差距，特别是面向社会招聘的编外用工人员中的知识技术性员工和管理骨干的薪酬水平相对较低，导致员工对企业的满意度和忠诚度降低，影响工作效率，造成人才流失，不利于企业的持续稳定发展。

4 高校后勤企业绩效薪酬体系的设计原理

高校后勤企业的绩效薪酬体系的设计能够通过运用绩效薪酬设计工具，有针对性地解决各类型高校后勤企业在薪酬管理过程中遇到的人工成本的预算和控制、岗位设置和分析、职位可行性操作、薪酬体系与结构设计的合理性等问题，能够为高校后勤企业薪酬管理的开展起到积极的推动作用。以高校后勤企业为基点的绩效薪酬体系设计，一般遵循内部公平性、外部竞争性、激励性和管理的可行性四个基本原理。

4.1 内部公平性

薪酬体系内部的公平性，是影响企业绩效的重要因素。薪酬体系的内部公平性是员工对自己在企业内部个人价值高低的内心感受，因此，提高薪酬体系的内部公平性是绩效薪酬体系设计的基本原则之一。从企业的长远发展趋势来看，实现薪酬体系的激励作用，提高企业员工薪酬体系的内部公平性，需要从以下几方面入手。

4.1.1 完善薪酬体系的岗位评价

高校后勤企业职能部门多，岗位设置多，对企业所有岗位进行科学合理的评价，确保员工在企业内部的个人价值和职位排序的公平性，是保障薪酬体系内部公平性的前提。针对职能岗位和业务岗位的分工不同，根据员工自身职责的完成情况对普通低层岗位的员工进行绩效薪酬的考核；根据工作的影响范围和创造价值对中高级管理层员工进行绩效考核，最终依据不同岗位形成定性考核与定量考核相结合的较为完善的绩效薪酬体系。

4.1.2 强化薪酬体系的保障性

高校后勤企业员工的整体薪酬水平偏低，薪酬体系的保障性是实现薪酬激励的首要条件，相对稳定的收入才能构建相对稳定的员工队伍。针对不同层级的员工制定不同比例的绩效，对于中高层管理人员适当地增加绩效部分在薪酬总额中的比重；对于普通底层员工而言，适当地加大固定性收入在薪酬总额中的比重。合理地调整不同岗位员工绩效薪酬的比重，才能更好的提高企业薪酬体系的激励作用。

4.1.3 稳定薪酬体系的调整频率

高校后勤企业根据岗位价值的不同、创造性大小的不同、员工知识经验的不同等方面进行了职位体系的构建，不同的职位为企业创造的价值有差异，与企业约定的绩效指标有差异，绩效实现的周期有差异，获取的薪酬也存在差异。因此，过度地调整薪酬体系会影响员工队伍的稳定，企业因根据市场变化和企业内部实际情况适当地调整薪酬体系。

4.2 外部竞争性

受到外部劳动力市场和同类型企业的影响，高校后勤企业需要合理的选择绩效薪酬策略，在法律许可的范围内不断地提高绩效薪酬的外部竞争力。对于企业员工而言，不仅会在内心与从事相同工作的同一组织员工或是同一组织中从事不同工作的其他员工进行薪酬的比较，也会存在于其他组织同类型岗位员工的薪酬进行比较的可能。若企业员工所在组织的薪酬水平相较于其他组织而言是具有竞争性和吸引力的，高于同类市场水平的绩效薪酬定位能够为企业吸引和留住高素质人才，相应的也会造成企业成本的增加。高校后勤企业多采用混合策略确定绩效薪酬水平，即根据员工职位和类型的不同分别进行不同的绩效薪酬定位。依照岗位评价和能力评价确立企业绩效薪酬体系，增强员工对企业绩效薪酬体系和个人薪酬的认知度，丰富员工薪酬分配形式，不断提高企业绩效薪酬的市场竞争力，是激发员工潜能，吸引、保留人才，实现企业经营目标最大化的重要途径。

4.3 激励性

高校后勤企业激励性薪酬体系设计应当遵循以企业创造价值为方向，内部公平性为基础，外部竞争性为目标的原则。企业薪酬体系的设计是通过变动性工资和奖金福利等薪酬的支付来吸引和保留核心员工，激发员工的潜能，起到激励的作用。企业将员工的薪酬与个人绩效相结合，绩效考核结果的差异会导致同岗位同能力的不同员工薪酬出现较大差异。绩效薪酬的合理设计必然会为企业营造能留住优秀人才的薪酬环境，建立科学合理的薪酬体系，形成连接企业与员工的纽带，有助于减少企业内部矛盾，降低内部人才流失，吸引外部优秀人才，增强员工综合素质和企业凝聚力，完善企业分配机制起到至关重要的作用。

4.4 管理的可行性

高校后勤企业绩效薪酬体系管理的可行性，主要是要求企业在保证薪酬体系的内部公平性、外部竞争性和激励性的前提之下，保障企业的绩效薪酬体系得以实现。企业绩效薪酬体系的设计应当符合国家和地区相关法律法规的要求，薪酬体系的设计应尽量通俗易懂，更便于制度的普及和推广，提高薪酬体系的可操作性和管理型，更快捷地让员工了解企业薪酬体系的精髓，引导员工达到最好的工作效果。企业的绩效薪酬体系还应当具有灵活性的特点，结合企业发展的不同阶段和市场大坏境的变化进行适当的调整，满足企业自身发展和外部环境的要求，也便于实现绩效薪酬体系管理的可行性。

总的来说，高校后勤企业若要吸引和保留企业的优秀人才，对企业员工实现有效地激励，实现企业的可持续发展战略，就必须建立起一套综合内部公平性、外部竞争性、激励性和管理可行性为一体的绩效薪酬体系。

参考文献：

12.企业薪酬体系设计与改革探讨 篇十二

一、传统薪酬体系存在的问题

我国市场经济发展时间虽然短暂, 但却效果显著, 发展迅速。不过在企业的发展和管理实践中, 却面临着对人力资源管理重视不足、经验短缺等问题, 随之而来的薪酬管理自然存在一些问题, 如激励作用不足、约束作用欠佳、平均主义和分配行为不规范等。

(一) 薪酬功能的错误定位

我国企业在人力资源管理当中, 有很多的企业把薪酬看成是企业的成本, 这样简单和不科学的定位, 使得企业在收益确定的情况下, 变成企业为了增加利润而采取降低、缩减成本的手段, 这是非常错误的。

(二) 薪酬体系设计不科学

薪酬体系设计与管理必须围绕企业的战略目标进行, 但是我国很多企业的薪酬管理却是不规范、不合理、不科学的。例如, 没有科学的岗位和工作分析、缺乏薪酬设计和绩效管理的评估体系, 由于人力资源管理工作的缺失导致薪酬矛盾的突出, 另外还存在管理者仅仅依靠主观判断去设定职位。当企业薪酬管理体系出现问题时, 也只能是头痛医头、脚痛医脚, 导致管理混乱, 甚至阻碍企业的健康发展。

(三) 薪酬结构零散, 激励功能弱化

我国很多企业员工的工资被设计和分裂成很多组成部分, 像工龄、补助等工资和员工进入企业的时间长短有关系, 这样的零散结构导致一些不可思议的现象, 例如一名普通的库房管理人员, 虽然学历和能力不及一名研究人员的价值大, 但是会因为其入公司年头长而工资比研究人员高很多。实践表明, 这样零散的薪酬结构非常不合理, 使得员工迷茫于自己工资和同事差异的同时, 也不知道如何才能增加收入并通过何种方式以得到公平对待。

(四) 缺乏客观的绩效评估体系

我国很多企业采用绩效和报酬相结合的薪酬评估方式。这种方式固然可取, 但是企业的绩效评估标准和方式却存在着缺乏科学性和客观公正等问题, 更甚者很多企业的绩效评估由少数人掌握, 并不是公开到所有员工都了解的程度, 缺乏客观的绩效评估体系同样会影响企业的薪酬管理和设计。

二、企业薪酬体系设计的原则

企业薪酬设计是企业人力资源规划的重要组成和环节, 其设计是有特定的原则需要遵循的。

(一) 战略导向原则

企业的人力资源规划要和企业发展战略相结合, 企业的发展方向和市场定位等战略是管理的依据和核心, 薪酬体系设计必须围绕这个中心。只有将薪酬管理和企业的发展目标结合起来, 薪酬体系才能真正为企业发展发挥重要作用, 同时员工的责任感也自然会增强, 企业兴衰与员工个人得失之间会更加紧密的联系, 薪酬的杠杆作用也将更加突出。

(二) 公平原则

公平是薪酬体系设计的基础, 是企业制定薪酬体系要考虑的重要原则。薪酬体系的设计既要考虑企业外部的公平, 也要兼顾企业内部的公平。相较于同行业的企业相比, 员工自然关注本企业能否带来薪资收益的相对公平合理;而对于内部来讲, 公平则体现在每一位员工与其他员工是否认同自己的薪酬。企业员工只有从分体会到企业带来的内外公平的前提下, 才能接受并认同本企业的薪酬制度并在满意度增强的基础上起到激励和留住人才的作用。只有薪酬体系公平地体现出员工的责任、技能、价值等的差异, 薪酬管理的作用才能更完美地发挥。

(三) 竞争原则

所谓的竞争原则, 就是指薪酬设计在行业中要体现出优势, 才能在人才竞争日益激烈的今天吸引人才并留住人才。相反, 如果企业的薪酬水平过低, 那么无论是骨干还是普通员工都不易留住, 企业会陷入人才不断流失, 然后不断招人的恶性循环, 竞争力自然下降。

(四) 经济原则

企业在设计薪酬体系时, 除了要考虑公平和竞争原则, 还要考虑企业的成本和支付能力, 也就是要遵循经济原则。企业薪酬水平, 也就是薪酬工资自然受到企业经济状况的制约, 高工资自然能为企业吸引人才带来竞争力, 但是成本自然也会增加, 对于企业来讲, 薪资是企业成本中非常重要的组成, 经济原则是企业必须要遵循的原则。

(五) 激励原则

薪酬激励原则就是要求在设计薪酬工资的时候考虑不同职位的工资水平的差距, 对企业贡献大、价值大的员工, 其薪资要和一般的员工有所区别, 这样不仅是体现公平, 也能最大限度提升员工积极性, 产生更大的激励, 为企业创造更多的价值。

(六) 合法原则

企业薪酬管理必须建立在遵循国家法律法规、地方相关法律基础之上, 也就是合法经营和管理, 这是薪酬设计不可忽视的一个重要原则和前提。

三、企业薪酬体系设计与改革流程

我国薪酬体系存在的问题, 不仅和我国市场经济发展不完善有关, 也和企业经营管理中对于人力资源的科学认识有关, 同时也是现阶段我国经济特点所导致。市场经济条件下, 越来越多的企业已经认识到企业人力资源管理尤其是薪酬体系的科学设计和改革已经变成企业势在必行的趋势。企业薪酬体系的设计要遵循一定的原则, 同时还需要有一定的设计流程才能保障薪酬体系设计、改革的完成。

(一) 薪酬调查

企业薪酬体系的设计是为了增强企业竞争力, 吸引人才并留住人才, 薪酬的设计需要科学性的保证。因此, 为了制定出合理、科学的薪酬体系, 确保企业市场竞争力, 公司在设定薪酬体系之前, 需要参考当地劳动力市场的整体薪酬水平和行业水平, 以确保薪酬体系设计和改革更加符合企业的发展需求和市场规律。

(二) 职位相对价值评估

职位价值评估是企业薪酬体系设计公平性原则的体现, 尤其是对于内部公平, 企业要充分认识并确定每一个职位的价值, 并进行量化, 然后确定相应的薪酬, 这不仅是薪酬体系设计原则的要求, 也是设计、改革程序中必不可少的步骤。

(三) 薪酬定位

薪酬定位需要考虑很多的因素, 如市场经济状况、宏观经济状况、行业特点和竞争状况、当地劳动力市场情况、当地相关政策等。这些因素都会对薪酬体系的改革和设计产生不同程度的影响, 那么公司在制定薪酬体系的时候, 要根据自身经济情况和市场定位, 可以选择领先策略或者仅仅是跟随策略。

(四) 薪酬结构设计

薪酬结构的设计是基于以上各要素和原则的基础之上, 企业充分考虑员工的个人素质和技能水平, 结合职位等级、技能和资历、绩效等因素, 将薪酬体系设计为职位薪酬、技能薪酬、绩效薪酬等几个重要组成部分。

(五) 薪酬体系的实施和修正

薪酬体系的设计和改革并不是一次就可以完成并完美无缺的, 在实施过程中需要根据实际情况不断进行调整和修正, 以确保薪酬体系的设计科学合理, 适用于本公司的发展和变化。

企业进行薪酬体系设计和改革要结合企业自身情况。企业面临的情况不一样, 行业竞争情况及当地政策的不同, 薪酬体系设计思路也不一样。企业薪酬设计与改革即使根据企业情况需要自行调整, 但是其设计原则都是根据上文所讲公平、激励、竞争、经济、合法等原则, 同时也遵循一定的程序。除了上述程序之外, 企业需要考虑企业的特殊文化和具体需求, 明确企业现状和员工的实际需求, 在此基础之上根据上述流程初步确定企业薪酬体系战略;在上述流程讲到的薪酬结构设计基础上分析企业特色和岗位特点, 进行岗位等级划分并选择合适的薪酬模式;在设计自己企业薪酬体系的时候要关注行业的特点和经济的整体运行情况, 要在充分考虑竞争性原则的同时, 根据现代工资理论确定薪酬结构和企业文化和战略发展, 并不断修正和改进薪酬体系。

四、结语

总之, 薪酬体系的设计和改革是人力资源管理的重要模块和要素, 也是企业在激烈的市场竞争中保持优势的重要策略。薪酬体系的科学与否关系到企业是否能长期健康发展和实现战略规划。当然, 薪酬体系设计需要现代工资理论的指导, 同时也对现代工资理论有推动和促进的作用。对于企业来讲, 薪酬体系的设计流程以及原则本文已经做过论述, 那么如何发挥薪酬的激励作用, 使企业能够得到更大的发展, 需要从以下几个方面考虑:企业需要根据自身的发展情况和发展阶段, 结合整体经济形势进行相应的周期性调整, 不能“一劳永逸”;企业要强调内在薪酬激励, 也就是不能光靠物质来激励, 只有将物质和非物质激励相结合, 才能达到最佳效果;建立基于ERG理论的全面薪酬体系模型。

参考文献

[1]周进.江西昌河汽车股份有限公司人力资源改革方案研究[D].河北工业大学, 2006年.

[2]黎藜.JZ造船股份有限公司人力资源管理的研究[D].河北工业大学, 2006年.