客户满意度管理策略

客户满意度管理策略（精选8篇）

1.客户满意度管理策略 篇一

关于中国移动提升客户满意度的策略研究

时间:12-03-07来源:职称晋级网作者:代写医学论文点击:1431次

随着我国中国移动通信市场的不断发展，移动通信业的竞争日益激烈，目前市场竞争已从单纯的技术竞争、价格竞争转变为服务、价格和业务创新的竞争，服务质量与客户满意度的高低对吸引和保持客户至关重要。在这种情况下，本文分析并论证了服务是移动公司夺取和保持客户的主要途径，为客户提供高质量、满意的服务将成为移动公司成功的关键。

在本文中，首先对目前通信市场的竞争形势进行了分析，从服务对通信运营企业的重要性入手，介绍了服务和满意度的相关理论，如服务的内涵与特征、现代企业服务理念、服务质量的内涵、通信客户的让渡价值、客户满意度和忠诚度等，结合通信服务的特点介绍了移动服务产品的概念和层次，对市场细分理论、80/20原则、差异化服务策略及其如何在提升客户满意度方面应用等进行了阐述，论述了服务质量与客户满意度的关系。接着，介绍了进行客户满意度调查的基本方法，结合内蒙古有限责任公司的特点，对客户满意度指标体系进行了设计，设计了移动客户满意度指数评价模型，明确了各项指标的内容和含义。本文以中国移动内蒙古有限责任公司为例，介绍了客户满意度的实际调查结果，并结合移动公司客户服务热线的投诉情况，分析了目前客户服务满意度中存在的问题和原因，如网络覆盖、边界漫游话费争议、新业务服务、前台与窗口的服务问题等。提出了针对中国移动内蒙古有限责任公司客户满意度存在的问题，中国移动内蒙古有限责任公司应采取差异化服务策略，并跟踪了其在提升客户服务满意度方面所做的工作和采取的措施，如加强网络建设、解决边界漫游争议、重视老客户的维护和满意度提高、对不同层次客户的服务细分、积极处理客户投诉、理顺流程、在部门内部实施SLA提高服务质量和服务效率等。通过前后客户满意度调查结果和投诉数量数据的对比，说明了所提的提升策略以及中国移动内蒙古有限责任公司在提升客户服务满意度方面所作的工作是有针对性的、有效的。

论文最后对如何做好客户满意度工作给出了相应的结论和启示，如做好服务的针对性问题、合理控制客户期望、及时处理客户的投诉、及时开发新业务、重视老客户的需求等等，其对其他公司提升和改善客户服务和满意度方面有一定的借鉴意义。

关键词中国移动，客户满意度，策略

目录

摘要 I

一客户满意度的概念与客户满意度测评的意义 1

（一）客户满意度的概念 1

（二）客户满意度测评的意义 1

1、转变经营理念 1

2、转变经营策略 1

3、树立新型电信企业形象 1

二中国移动内蒙古有限责任公司客户服务现状和存在问题 3

（一）公司简介 3

（二）中国移动内蒙古有限责任公司服务资源概述 3

1、服务渠道构成 3

2、中国移动内蒙古有限责任公司服务形势 4

（三）客户满意度的测评内容、指标体系、测评方法及调查方法 5

1、移动客户满意度指标体系设计 5

2、满意度测评方法 6

3、满意度调查方法 7

（四）中国移动内蒙古有限责任公司客户满意度的测评结果与分析 7

1、客户满意度的测评结果 7

2、测评结果分析 7

三中国移动内蒙古有限责任公司改进并提升客户满意度的策略 11

（一）企业形象方面 11

1、提升后台部门服务支撑能力 11

2、树立优质服务形象 11

（二）服务质量方面 12

1、解决热点服务问题 12

2、提升一线人员客户服务能力 12

3、为客户提供差异化服务 13

（三）客户价值和服务水平方面 13

1、缩小服务差距 13

2、打造顺畅的服务链 13

参考文献 15

攻读学位期间发表的学术论文 17

致谢 18

一客户满意度的概念与客户满意度测评的意义

（一）客户满意度的概念

客户满意度是CRM中的一个核心概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。满意度的基本特征是：主观性、层次性和相对性。

满意程度=实际价值（可感知效果）-期望价值

我们可以公交车举例来阐述满意度：设想一下，烈日炎炎的夏日，当你经过一路狂奔，气喘吁吁地在车门关上的最后一刹那，登上一辆早已拥挤不堪的公交车时，洋溢在你心里的是何等的庆幸和满足!而在秋高气爽的秋日，你悠闲地等了十多分钟，却没有在起点站“争先恐后”的战斗中抢到一个意想之中的座位时，又是何等的失落和沮丧!同样的结果：都是搭上没有座位的公交车，却因为过程不同，在你心里的满意度大不一样，这到底是为什么?显然问题的答案在于你的期望不一样，炎热的夏天你的期望仅在于能“搭”上车，如果有座位那是意外之喜，而在凉爽的秋天你的期望却是要“坐”上车，而且最好是比较好的座位。同样的结果，不同的期望值，满意度自然不同。

因此，满意度是一个相对的概念，客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。同时，客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越高。所谓越难得到的便会越珍惜，因为你一路狂奔、因为你气喘吁吁，所以你知道“搭”上这趟有多么不容易，而静静的等待却是非常容易做到的。

（二）客户满意度测评的意义

1、转变经营理念

电信重组在电信业界的振荡，影响最大的莫过于经营理念的变化。传统的运营商如中国电信，新兴的运营商如中国移动、中国网通，在势均力敌的竞争对手面前，各大运营商清醒的意识到用户是企业效益的源泉，用户的满意度是吸引用户的最佳途径。树立面向市场的经营理念和运营意识，是引导企业何去何从的关键。

2、转变经营策略

在实施用户满意度调查过程中，企业发现，用户所关心的是涉及自己切身利益的服务水平和资费价格等因素，而对企业一贯引以为荣并大力宣传的世界第—网络规模和用户数量等指标不是很关心。有别于第一阶段的规模竞争，以用户为中心的第二阶段竞争已经初现端倪，业务和服务则成为竞争的主题。

经营策略的转变还体现在电信企业在经营中改变了过去主次不分，五脏俱全的方式，而是找准自己的市场定位，增强核心竞争力。如各家公司积极与各大银行合作，利用银行储蓄网点的优势代收话费，改变了长期以来悬而未决的交费难问题。

3、树立新型电信企业形象

近年来，电信行业逐渐意识到树立企业形象问题的重要性，各大电信企业纷纷开始对企业进行包装，包括对企业的商标、营业窗口、企业服饰、环境标识等外表的装潢，以及确定企业的使命、价值观、企业精神、经营观念和经营方针等企业灵魂上的彻底更新，同时全方位改革企业的组织结构，内部管理模式，员工激励方式，生产操作规程等行为方式，通过这种从外表到灵魂的彻底的“洗心革面”，实现了全体人员的价值观念、思维模式和行为准则的彻底转变。通常情况下，会将以上内容作为考核方式，放入到客户满意度的测评的体系中。这样，企业通过客户满意度测评体系，就可以对员工及管理人员进行全面考核，从而树立新型电信企业形象。

综上所述，可见顾客满意度的研究是企业发展的必然趋势，也是中国电信快速发展的有效途径。随着国际浪潮，国内企业将面临愈来愈多的外来竞争。外国企业有其技术与管理上的优势，对中国电信业也将造成较大的冲击。但是，由于文化上的差异与地理上的隔绝，中国企业在与外国企业竞争时所能掌握的最重要的优势是和现有的顾客的关系，所以，增进顾客的满意，建立顾客的忠诚，可减缓外国企业涌入而导致的市场占有率的丧失。总之，顾客满意度的研究不仅可以弥补中国电信行业现存的缺陷，而且在一定程度上可以提高中国电信业在国际市场上的竞争力，加速中国经济的发展。

二中国移动内蒙古有限责任公司客户服务现状和存在问题

（一）公司简介

多年来，内蒙古移动以人为本，坚持科学发展观，以客户需求为源动力，努力推进服务质量提升、打造精品网络、建设企业精神文明等各方面工作，走出了一条质量与效益并重、改革与发展同步的全面、协调和持续的发展之路。内蒙古移动发展的十年，是不断采用新技术、提高通信生产力的十年；是不断精细企业管理、建立现代企业制度的十年；是不断创新服务、提高服务水平的十年；也是积极应对竞争、造福广大客户的十年。内蒙古移动通信既是国有企业，又在海外上市，运营管理好这样一个公司本身就是一项开创性的工作。通过海外上市，借助国际资本市场严格的监管要求，内蒙古移动通信引入了与国际接轨的管理思想和管理模式，通过建立诚信、透明、公开、高效的公司治理，企业发展更加充满生机与活力。

在运营体制、管理制度方法上，内蒙古移动通信进行了大胆探索与创新，形成了战略、预算、绩效、薪酬的闭环管理体系，同时还充分发挥规模优势，在设备采购、网络管理、内部资金调度等方面探索建立并逐步完善了集中化低成本运营管理的模式，提高了管理效益，促进了公司的快速、健康、持续发展。在网络维护方面，集中化管理得到普遍应用，实现了前台客户服务部门与后台支撑管理部门的实时联动，建立了高效的电子生产调度闭环流程。从2000年初至2005年底，内蒙古移动通信通信客户数增长了近6倍，网络规模也相应扩大了4倍，但员工总数却没有更多的增加，这也是得益于先进的信息化支撑管理。

上市后，公司的各级管理者感受最深的，就是经营业绩考核指标的从过去以总量增长为依据，变为现在的更注重效益、注重服务、注重企业的可持续发展能力，这就需要公司在外部市场和内部管理上不断实施创新，改变传统管理手段，建立一种新的“压力传递机制”。针对人力资源管理，内蒙古移动通信推行了以职位、薪酬、绩效为主要内容的人力资源提升项目，建立起一套科学的职位管理体系，建立起能上能下用人激励机制，营造了吸引优秀人才和鼓励人才成长的良好环境。在职位设置和职位分析上，规范职位描述，严格职位评估，明确职位职责；在绩效管理中，引入平衡记分卡方法和KPI体系，保证战略目标在组织内部的沟通和实现，这些都为公司持续成长提供了源源不断的动力。秉承“正德厚生、臻于至善”的核心价值观，内蒙古移动通信在创造出优秀业绩的基础上，将瞄准新的战略发展目标，不断创新，不断跨越，更好地履行好“创无限通信世界、做信息社会栋梁”的企业使命，为社会进步做出新的贡献。

（二）中国移动内蒙古有限责任公司服务资源概述

1、服务渠道构成

为充分利用渠道资源，更好地发挥渠道在竞争中的作用，根据业务特点及客户类别，对各服务渠道功能进行定位，其中主要渠道的功能为：

（1）营业厅：是办理内蒙古分公司各类业务的营业场所，是具有办理业务、服务客户、宣传业务的功能。按所有权归属划分，营业厅分为自有营业厅和合作营业厅两种。

（2）客户俱乐部：客户俱乐部是面向VIP客户和客户俱乐部会员客户提供通信内、通信外分级服务的载体。根据服务目标客户群不同，分为面向VIP客户的分级服务和面向特色俱乐部会员的分类特色服务。

（3）VIP客户经理：指为VIP客户提供业务咨询、业务办理、投诉受理、业务推介等“一对一”服务和日常客户关系维系工作的专职服务队伍。

（4）集团客户经理：为各集团客户提供各项业务售前、售中、售后的业务营销及客户服务工作的专职人员。

（5）社区经理：指以社区为单位，为家庭客户提供业务办理、咨询、固话/宽带装机、故障维修、话费催交或其他预约上门服务的专职服务队伍，同时也为中小企业客户提供固话/宽带装机和故障维修等服务。

（6）服务热线：以电话热线（自动和人工）方式向客户提供724小时的业务咨询、信息查询、业务办理、充值交费、故障申告和投诉建议等服务内容。全国服务热线包括10086客服热线、10086充值服务专线（一卡充）等。

（7）网上营业厅：是向用户提供基于互联网的网上自助服务平台，向用户提供业务宣传、业务查询、业务办理、交费充值、网上销售等服务。网上营业厅的域名是

2、中国移动内蒙古有限责任公司服务形势

（1）市场环境的变化

（1）政府监管部门关注服务

政府监管工作与服务日益密切，结合行业实际情况以及新形势下对通信业未来发展的要求，每年确定一个主题，从2009年的“诚信服务，放心消费”，2010年的“通信服务与社会责任”，到2011年的“消费与发展”，使行风建设主题不断升华，通信的服务工作逐步深入，并树立“监管为民、发展为民”的理念，坚持把服务社会、服务大众和人民群众是否满意作为行风建设的出发点和立足点，把服务质量管理、用户权益保护作为加强行风建设的重要抓手，把解决涉及人民群众切身利益问题放在突出位置，通过政府监管、企业自律和社会监督，全面推动通信服务水平逐步提高。

中国消费者协会2011年确定服务主题为“消费与服务”，就是强调消费维权工作要紧密围绕拉动消费、扩大内需，做好服务工作。这些措施的出台，无疑加大了政府对服务的监管力度和手段。

（2）服务整合压力巨大

重组后的内蒙古分公司除来自外部的压力外，内部服务整合压力也很大：一是面临向全业务的客户整体服务体系的整合压力；二是面临从独立业务服务标准向全业务服务标准的整合压力；三是服务人员需要掌握的知识内容更多，面临业务知识整合压力；四是渠道资源整合、渠道人员整合、渠道间信息一致性整合、知识库内容整合、软硬件设备整合压力。

（2）服务水平的差距

（1）服务短板依然存在

宽带故障修复不及时、移动网络质量低、收费争议、投诉处理未解决问题、骚扰短信和垃圾短信太多等客户不满意五大服务短板依然存在。

（2）营业厅规范达标存在差距

表2-1营业厅规范达标暗访情况分解

总分 环境评价 VI标识 服务设施 资料摆放 区域划分 VIP专区 营业人员仪表 营业人员仪态 营业人员业务能力 业务受理 业务办理

应得分 100 8 11 10 4 5 3 6 17 14 12 10

实得分 89.5 7.8 9.8 9.4 4.0 5.0 0.9 4.2 16.1 11.6 14.0 6.8

失分数-10-0.2-1.2-0.6 0.0 0.0-2.1-1.8-0.9-0.4-0.1-3.2

营业厅的VIP专席设置部分营业厅没有设置，在业务办理能力：未告知用户投诉时限和询问是否满意；营业人员仪表方面：部分人员未着工装，未佩戴工号牌；VI标识方面：标牌不明显等，这些使服务差距较大。

（3）客户俱乐部规范达标存在差距

表2-2客户俱乐部规范达标暗访情况分解

总分 环境评价 VI标识 服务设施 资料摆放 跨区服务 人员仪表 人员仪态

应得分 100 20 20 21 4 10 10 15

09年底 89.5 20.0 19.5 13.0 2.0 10.0 10.0 15.0

失分数-10.5 0.0-0.5-8.0-2.0 0.0 0.0 0.0

在营业厅中，客户俱乐部资料摆放不整齐不到位；客户俱乐部服务设施方面有些营业厅缺少手机加油站、擦鞋机、电脑等设备。

（4）竞争要素仍然落后

表2-32011年客户竞争要素满意度差距

要素 网络质量 投诉处理 营业厅 客服中心 客户俱乐部

内蒙古分公司 71.73 62.99 78.35 79.29 79.1

内蒙古分公司 87.2 57.7 84.3 86 89.4

差距-15.47 5.29-5.95-6.71-10.3

从表2-3看，除了客户投诉处理外，网络质量、客户俱乐部等差距仍然较大。

（三）客户满意度的测评内容、指标体系、测评方法及调查方法

1、移动客户满意度指标体系设计

移动客户服务的满意度需要针对移动通信的特点，进行更为详细的分析。按照国外研究的“投诉1：25原则”，即25个客户不满意仅会有1个客户进行投诉，其他24人并不去投诉，可能会直接离开商家或转移到其他服务提供商。因此有客户投诉的只是冰山一角，要准确了解客户对移动公司服务的不满意之处，需要全面系统地设计客户满意度评价指标体系，对移动客户的满意度状况进行调查。为细化了解客户对移动公司提供的服务的满意程度，我们从网络服务、热线服务、营业厅服务、新业务服务等方面设计了相应的指标体系。

表2-4移动客户满意度指标设计

客户满意度指标体系

一级指标 比重（%）二级指标 比重（%）

网络服务 20 通话质量 30

网络覆盖 30

边界漫游质量 20

漫游通信质量 20

热线服务 10 易接通程度 30

话务员服务态度 20

语音提示操作的便利性 20

话务员解决问题的能力 30

营业厅服务 10 营业网点的便利性 20

营业员的仪表仪容 10

营业员的服务态度 20

营业员的服务主动性 10

营业员的解决问题的能力 20

业务手续方便程度 20

新业务服务 10 告知客户新业务的及时性 20

新业务费用的合理性 30

新业务的实用性 30

新业务操作的方便性 20

2、满意度测评方法

在确定满意度研究指标后，利用调查资料，采用结构方程分析、回归分析等统计技术，来完成研究目的。

通过定性研究，内蒙古分公司确定从客户感觉服务质量（顾客从不同的服务范畴所体会／感知到的总体服务水平）和企业形象（顾客对中国移动公司形象的评价，包括关心客户、领导市场及受人欢迎）两方面反映客户满意程度的综合指标。这个指标的提出同时也反映出内蒙古分公司自身对客户关系管理的理解及相应的战略意向。

满意度；客户感觉的服务价值*0.7+企业形象*0.3

（1）企业形象评价因素

在测评中，顾客对中国移动下列形象描述因子进行打分。关心客户——遵循“沟通从心开始”的服务理念，与顾客是伙伴关系，与顾客是朋友关系，以提高顾客生活素质为宗旨；领导市场——有先进的技术，是移动电话服务的领导者，是可信赖的，拥有全面的营销网络，是规模宏大的，它的客户是较高档次的；受人欢迎——拥有很多客户，很多顾客的亲友都使用它的服务。

（2）客户感觉的服务质量评价因素

首先通过定性分析和深度访谈，确定了用户对服务感知的方面集中体现在若干商业过程中，再通过建立多元线性回归模型，用逐步筛选回归法进行自变量的选择，最终确定以下9个商业过程——网络表现、省内及省际漫游服务、增值服务、话费帐单／清单、付款、营业厅／网点、热线服务1860及1861、投诉处理和产品及服务信息的宣传表现是符合显著性检验的。由于用户对以上商业过程的评价与其满意度有很大的相关性，即在用户看来这些方面的服务的好坏直接影响其满意程度，因此，以用户满意度为因变量（被影响变量），以上9个变量为自变量（影响变量），进行多元回归分析，以发现这些因素中影响用户满意程度的主要因素及各主要因素的重要程度。

3、满意度调查方法

（1）观察法

观察法是由调查者深入现场直接观察了解的一种方法，一般采取单向性，即在被调查者毫无准备的情况下进行。观察法可以是由观察人员亲自查看、倾听，也可以用现代化观察工具，如摄像机、录音机、照相机等代为观察。观察法主要有三种：

（1）直接观察法，即观察人员到现场直接查看。

（2）实际测定法，是通过直接对顾客正在进行的购买活动进行测定，以了解顾客对服务是否满意的一种方法。

（3）行为记录法，由观察人员用现代设备和特定方法把调查者在某一时间的行为进行记录，然后从中进行整理，找出所需要信息的方法。

（2）谈话法

是指通过与调查对象进行直接谈话来了解其满意状态、需求趋向的方法。其方式主要有两种：个别谈话法和小组谈话法。个别谈话法是同某些有代表性或有深刻见解的个人进行交谈，从中了解所需信息；小组谈话法一般以6-12人为宜，在进行小组谈话时，要由有丰富交谈经验的人主持，并先制定好交谈计划，引导交谈有目的地进行。

（3）问卷法

这是一种以书面形式对顾客进行调查的方法，它不受时间与地点的限制，能在较大的范围内进行，可搜集到其他方法难以获得的信息，是最为经济的方法。

我们在进行满意度调查时，采用的方法是电话访谈和问卷法相结合的定量分析和对内蒙古移动客户服务热线（10086）的申告、问题反映相结合进行的。

（四）中国移动内蒙古有限责任公司客户满意度的测评结果与分析

1、客户满意度的测评结果

依据调查得分，内蒙古分公司整体满意度高于内蒙古联通，但是值得注意的是在动感地带品牌上内蒙古分公司的优势比较微弱，仅领先联通3.9分，需要特别引起注意。

表2-52007年下半年内蒙古分公司、内蒙古联通用户满意度对比情况

满意度得分 内蒙古分公司 内蒙古联通 差距

全球通/移动C网 78.75 70.15 8.6

动感地带/移动C网 74.05 70.15 3.9

神州行/移动G网 80.3 63.7 16.6

综合得分 79.21 65.89 13.32

2、测评结果分析

（1）总体满意度观测变量得分分析

表2-6内蒙古分公司司整体客户满意度得分情况

三级指标 得分

内蒙古分公司的知名度C11 66.56

营业厅的环境C12 66.74

内蒙古分公司产品的熟悉度C13 66

产品和服务的可靠性C14 66.1

网络覆盖C21 64.18

网络质量C22 65.37

套餐的适合程度C23 68.5

服务人员业务能力C24 67.5

充值与交费的便利性C25 66.25

话费查询的方便性C26 67.12

客户热线的服务质量C27 66.62

内蒙古分公司资费C31 66.66

内蒙古分公司与竞争对手的资费差C32 69.77

等价交换C33 69.58

信息公平性C41 69.93

内蒙古分公司与客户的平等性C42 67.26

内蒙古分公司的诚信C43 64.5

服务等待时间C44 69.55

服务人员的热情度C45 65.33

表2-7内蒙古分公司司整体满意度测变量得分排名情况

三级指标 得分 排名

信息公平性C41 69.93 1

内蒙古分公司与竞争对手资费差C32 69.77 2

等价交换C33 69.58 3

服务等待时间C44 69.55 4

套餐的适合程度C23 68.5 5

服务人员业务能力C24 67.5 6

内蒙古分公司与客户的平等性C42 67.26 7

话费查询的方便性C26 67.12 8

营业厅的环境C12 66.74 9

内蒙古分公司资费C31 66.66 10

内蒙古分公司的知名度C11 66.56 12

充值与交费的便利性C25 66.25 13

产品和服务的可靠性C14 66.12 14

内蒙古分公司产品的熟悉度C13 66 15

服务人员的热情度C45 65.33 17

内蒙古分公司的诚信C43 64.5 18

网络覆盖C21 64.18 19

从内蒙古分公司整体满意度观测变量得分来看，本次调查的19个观测变量总体得分较高，各项平均均在60分以上，说明客户对内蒙古分公司各方面的服务还是相对满意的。

从各观测变量的排名来看，各观测变量得分比较高的有：信息公平性、内蒙古分公司与竞争对手的资费差、等价交换、服务等待时间、套餐的适合程度、是内蒙古分公司区别于其他运营商的根本，是核心竞争力的重要组成部分。客户对这几个方面的表示认可说明内蒙古分公司司给客户留下较好的印象，企业也因此而具备了稳定可持续发展的能力；客户对内蒙古分公司司这几个方面的评价是相对性稳定的，客户的评价之间差异性小，从这几个因素的标准差看出，标准差值小，表明客户在这几个因素的给分上比较接近。

而本次调查的各观测变量得分较低的有：内蒙古分公司的诚信、服务人员的热情度等。内蒙古分公司司的诚信较低主要原因分析如下：一方面是众多的SP商不规范的经营，甚至是违法经营，导致联通客户利益受损，客户不能完全弄清楚内蒙古分公司与SP商之间的关系，将SP的问题转嫁到内蒙古分公司，因此，导致对内蒙古分公司的诚信出现不满意；另一方面，内蒙古分公司自身的信息系统更新不及时，出现错误信息，导致客户的计费等方面存在错误，使客户产生不满情绪。

网络覆盖方面主要表现在：宽带资源不足，服务人员的热情度主要在于服务人员的细微疏忽或者是客户认为服务承诺没有到位，这些情况的出现也会使客户感到不满意。对于得分较低的几个观测变量，客户在给分上存在较大的争议，即并不是所有的客户均对这几项不满意。这几个变量的标准差值相对较高，表明客户打分时差异性较大。

（2）总体满意度分析

根据模糊综合评估模型进行评估，计得出内蒙古分公司司客户满意度得分为68.22分，按照国际常用的李克特五级评价体系（即很满意、满意、基本满意、不满意、很不满意），处在满意与基本满意之间。

调查结果显示，在客户满意度的四个构成指标中，客户对企业形象的总体评价的指标均值为66.11，客户对服务质量、服务公平和客户价值的指标均值分别为，63.04、79.69、67.75。

（3）主营业务客户满意度分析

（1）宽带客户满意度分析

以本文的对内蒙古分公司司宽带客户满意度调查问卷为依据，(客户满意度调查问卷中有306份是宽带用户)，宽带业务的综合客户满意度得分是67.61，较总体低于0.61，调查结果显示，在宽带客户满意度的四个构成指标中，宽带客户对企业形象、服务质量、客户价值和服务公平的指标得分分别为66.07分、61.71分、78.14分、67.35分。调查数据显示：

①宽带质量问题是客户表示不满意的表现之一，主要是网络的不稳定、上网速率慢、经常掉线等现象；

②新增用户以个人客户为主，且消费水平较低，ARPU值不高；

③宽带安装时间和故障维护时间过长，使客户对此表示不满意；

④产品相对单一，没有针对不同客户设计更有差异化的产品。

以上业务和界面瓶颈的分析，企业提供的服务与客户期望有较大的差距，只有缩小这些差距才能更好地提高客户满意度。

（2）移动客户满意度分析

本文对内蒙古分公司司宽带客户满意度调查问卷为依据，移动业务的综合客户满意度得分是68.78，较总体高于0.56，调查结果显示，在移动业务客户满意度的四个构成指标中，移动业务客户对企业形象、服务质量、客户价值和服务公平的指标得分分别为67.02分、62.71分、79.91分、68.31分，客户价值得分偏低的原因在于，有些客户认为现在的资费不是特别优惠，优惠政策较少。

（4）对满意度评价结果的原因分析

许多管理人员可能会认为自己是了解客户需求的，而实际上并不了解。如企业认为客户最看重资费价格高低，而客户可能将网络质量视为最重要的因素等；导致这一差异的原因是多方面的，客户行为有时是相当难以理解和多样化的。确定服务质量，其中一个重要原因就是企业管理部门容易根据少数客户的想法对所提供的服务进行片面理解，从而不能准确把握大多数客户的需求心理。

即使企业已准确理解客户的需求，企业管理人员对客户需求的理解同企业实际制定的服务质量标准之间也会存在有差异，导致这一差异的原因是多方面的，如短期行为、资源限制、市场情况发生改变、管理人员的能力限制等；还与和管理人员对企业的目标设定、服务质量的重视程度、服务流程标准化的程度及对服务可行性的认识适度等有关。在许多情况下，企业管理人员在制定服务质量标准时认为，他们的企业无法提供或不应当完全提供客户所需要的服务。有时管理人员认为没有必要确保服务质量达到或超过客户期望的服务质量，企业领导人员可能会以其他方面为重点，如注意短期行为，去掉他们认为是多余的服务环节来提高服务效率等。

宽带故障修复超时问题说明服务质量标准同企业所提供的服务之间存在有差距，意味着企业向客户提供的服务未达到企业制定的服务标准。差异取决于直接与客户接触的一线服务人员是否愿意按照服务标准来提供服务，以及是否有能力做到。改善网络质量、规范增值业务经营行为等一直是社会关注运营企业的关键热点问题。为消除服务方面的短板，内蒙古分公司一直在进行短板整改和流程改进，积极整合服务资源，提高服务能力，并从严格履行服务承诺、开通网上营业厅、加强SP管理及管控力度遏止短期经营行为、针对性进行网络优化、梳理服务流程缩短服务时限等方面采取一系列措施手段，服务短板整治有一定成效，但随着客户数量和客户需求不断变化和提高，对服务的要求标准也逐步提高，服务短板问题从根源上还未得到彻底整治，客户感知不强。

三中国移动内蒙古有限责任公司改进并提升客户满意度的策略

（一）企业形象方面

1、提升后台部门服务支撑能力

客户服务部门和一线员工的整体服务能力的提升将为客户提供了很好的服务界面、为客户提供了直观的服务感受。但在提供电信产品或服务给客户时，后台部门对前台工作支撑的力度极大程度上影响着前台一线人员工作完成的好坏，影响着公司的整体形象。后台部门主要包括网络部门、运维部门、计费部门、数据部门，这些部门所做的工作是完全不会被用户直接感知的，但这些部门所做的工作却直接影响客户对内蒙古分公司司工作的满意程度，比如网络问题、业务计费问题、网络质量及时维护问题等，这一切都是潜在的形成客户不满意。

（1）后台部门直接处理客户投诉能力提升

在日常投诉处理工作过程中，客户所接触的投诉处理员一般是营业厅、客户服务中心的投诉员，但客户提出的投诉问题很多不是一线人员能单独解决的，有很多问题需要后台技术部门做出有力的支撑，这些技术部门对投诉处理的时限、处理故障的支撑力度和主动性会很大程度上影响客户的满意状况，故后台在接受前台投诉派单之后如何有效地进行处理就相十分重要了。

面对客户投诉，一线人员依据自身的技术素养是无法完全准确地进行相应派单，这就需要后台第一个接受到派单的部门承担后台首问职责。不管投诉处理任务是否是本部门的责任，该部门都有责任承担首问责任，如果是本部门的原因，那么要在投诉处理时限之内处理好，再将处理结果反馈回派单人员；如果该投诉并不在本部门的责任范围之内，那么该部门也不应该将工单返回，而是应该督促相关后台部门对此投诉工单进行及时处理，并将最后的处理结果汇总提交给前台投诉员。

（2）后台部门完善前台业务支撑能力提升

除了在投诉处理问题上后台和前台部门之间要进行较好的沟通之外，在前台人员的日常工作中还有很多工作是需要后台人员来支撑的，最明显的工作流程应该体现营业厅缴费流程的改进上，营业厅缴费流程的改进不仅对客户的感知度极强，而且从成本上对内蒙古分公司司的精细化运营也起到了重要的作用。

2、树立优质服务形象

内蒙古分公司的重组，由原移动运营商或固网运营商向全业务运营商转型，客户对全业务应用的认识和理念也需要一定过程来转变。服务渠道是连接运营商和消费者的桥梁，是信息传递的最佳通道；一方面服务渠道要将全业务信息传递给客户。另一方面，服务渠道是全业务运营的最有效的宣传，是直接面向客户的，所有的产品与服务都是在这里传达给客户。

（1）营业厅服务

内蒙古分公司司在共享和划转工作基础上，逐步实现自有营业厅的全业务服务提供和提高全业务服务的能力。

首先转变营业厅职能。营业厅是服务渠道中功能最齐全的渠道，而服务机构向成本领先战略和差异化战略的转变，使营业厅的职能定位随之转变，从以前销售和服务职能向营销、服务、信息网的职能转变。

其次，对营业厅进行差异化划分。即是把营业厅划分为满足客户共性需求的营业厅和满足客户差异化需求的营业厅，满足不同客户群体的差异化需求。差异化的工作是针对其目标市场的客户，宣传对应品牌文化和展示品牌内涵，同时能更深入了解目标客户的需求。

（2）客服务热线服务

实现一站式快捷服务、交互式业务办理、全业务系统支撑，以适应3G业务发展需要。如WR服务流程过于繁复，按照语音提示一级一级按进去数字，很长时间才能得到自己想要的信息，有时候到最后才发现没有自己需要的信息，在这样冗长的过程中，一部分客户选择了放弃，只有亲自去营业厅查询，这种情况会严重影响企业的服务效率。另外改进服务支撑系统，丰富知识库内容，延伸知识库应用，提高服务准确性、便利性和服务效率。完善、共享的知识库，能够给客服代表和企业所有的一线员工提供强大的信息支撑。

（3）客户俱乐部服务

实现利用子俱乐部、绿色通道、服务会所等渠道，为客户俱乐部会员提供个性化服务，同时将会员范围由移动业务高端用户扩大为各业务单元的高端用户，享受统一的会员服务。

（4）窗口服务管理标准的融合

目前，服务窗口的管理存在较大的差异，需要统一各窗口服务规范、标准及工作流程；二是统一各窗口服务管理制度，结合当前全业务服务提供的特点，突出礼仪服务、现场管理等要素。

（5）客户服务支撑系统整合

为更好地使用全业务经营和向客户提供分级分层服务，一要完成统一接入、分级服务；二要统一账单、规范流程、集中台席与分散台席相结合、即时预约与在线办理相结合；三是建立并规范客服标识、统一客户视图、固定与移动捆绑产品的业务受理、客户品牌专业化的座席配置、各渠道知识库共享、统一相关业务管理接口。

（二）服务质量方面

1、解决热点服务问题

缩短障碍修复时限主要采取的管控方法如下：一是通过加强内部管理管控障碍修复各环节的时间限制，提高修复质量，减少重复障碍的发生；二是宣传障碍受理方式，引导客户通过系统报障，减少障碍派单环节；三是设定各环节工作的完成时限，减少超时障碍发生；四是加强内部管理以及考核，杜绝人为消障现象的发生，减少重复障碍发生；五是巩固清网排障成果，提高线路质量。要求维护部门拿出保障障碍修复时限以及质量的具体措施。加大障碍回访力度，力争做到障碍修复后24小时内回访客户，提前发现隐患，减少时限类投诉，缩短装移修机时限类投诉。

2、提升一线人员客户服务能力

营业厅作为运营商服务窗口，承担了客户营销、服务的主要工作职能，客户入网、缴费、积分兑换等业务都是在营业厅办理。这样给运营商的自有渠道体系带来很大的压力，众多客户在数量有限的营业厅内办理业务，势必会带来营业厅的拥挤。这种情况下营业人员除了要有较强的业务处理能力外，还需要具备一定的现场管理能力。

营业员的日常工作比较辛苦，碰到结账日或者是培训日，工作的时间就会更长，这样，工作压力难免会使营业人员的心态发生变化，以至于对客户的服务出现怠慢甚至不礼貌的现象。针对上述现象，运营商需合理、灵活地配备营业员的数量，实现营业员的动态排班管理，使得营业紧张期间，有足够的营业员和足够的台席处理业务，营业状态宽松期间，再安排营业员的休假和培训等事宜。

3、为客户提供差异化服务

面向集团客户市场，不仅需要提供高性能的通信产品，更需要全方位、立体式的服务体系支撑，从业务属性到差异化服务，从技术支持到客户关系维护。运营商要从目前的网络优势向服务能力优势过渡，要针对集团客户的实际需求，不断调整经营服务战略，建立起完善的服务体系。

（1）建立集团客户服务的分级管理体系，实现差异化服务。资源优化配置。针对大客户进行分层分级服务，同等级客户服务标准一致，不同等级客户提供差异化服务，差异化体现在服务内容和服务标准的不同；在不同级别客户的服务标准和内容制定上，参照满意度得分和客户关注点的差异。

（2）整合集团内部服务资源，提升对大客户的服务水平。营销与服务分开，营销以大客户经理为龙头，服务通过整合企业内部服务资源，设置标准化服务流程与内容，分流原大客户经理负责的服务工作，给予大客户经理营销有力支撑，提升客户感知价值。

（3）抓住服务关键点，提高问题或危机处理能力。加强企业形象宣传，提升品牌感知；加强10010热线的宣传力度，提高故障处理人员排除疑难故障的能力，提升处理效率。

（三）客户价值和服务水平方面

1、缩小服务差距

向用户提供高质量的服务，提高用户满意度是目前电信企业最为重要的营销战略。提高用户的满意度，关键是满足或超过用户的预期服务质量。用户的预期是由过去的感受、口碑和电信企业的广告宣传等形成的。用户在这个基础上选择服务提供者，并且在接受服务后把感知的服务和预期的服务进行比较，如果感知的服务得到满足或超过预期，用户就会满意；如果感知的服务达不到预期的服务水平，用户就不满意。

目前影响电信企业服务质量最多的是话费争议、资费标准缺乏透明度等问题。电信企业己经在提高服务质量方面采取了许多积极的措施，如ISO9000国际标准认证、服务承诺制、规范化服务、180服务质量监督投诉系统、用户满意度调查等。这些都对提高电信企业的服务质量起到了很大的作用。

2、打造顺畅的服务链

作为信息化服务的前端企业，要应用新技术，改进各类服务支撑系统，提高服务准确性、便利性和服务效率，规范监督考核体系，把服务管理渗透到生产经营、网络质量和系统支撑的全过程，将服务指标层层分解，落实责任，在各横向部门之间形成横向到边，纵向到底，责任到人、全程联动的服务质量保障机制。并通过满意度测评、服务渠道暗访，日常服务监督检查三个层面相结合进行服务质量监督检查，形成服务部门、专业部门、基层单位、社会力量、第三方评价为一体的监督检查机制。

强化服务流程的全过程控制和系统支撑，促进整个服务链条效率的提高。在服务提供过程中，市场部门、服务质量管理部门和法律与风险控制部门加强沟通协作，密切配合，加强售前、售中、售后过程中的服务风险管理和控制。服务部门要做到事前参与，控制风险；事中检查，保证服务提供过程的规范性和及时性；事后补救，快速向相关部门反馈信息，完善管理办法或业务流程，防止同类问题重复出现。一是在新业务或新的营销方案出台前，相关部门要依据相关法律、法规和客户的需求，进行科学论证，加强产品和营销政策的服务风险管理；二是要加强工程和障碍管理。对重要的工程割接和系统升级，事前要科学论证、精心组织，制订详细的解决方案和出现突发问题的应对预案，遇有支撑系统运行不稳定情况或影响用户正常使用等突发情况时，要迅速启动预案，提前通知前台，并提供规范的解释口径，降低因业务中断给客户造成影响。三是针对合作方的经营行为及产品进行规范：建立对合作方经营行为考核机制，公司相关部门要加强对代理商和服务提供商的监管，对增值类业务的强行定制、SP和宽带内容合作商相关产品按照增值业务投诉类。

所以，一个追求成功的企业，应当重视如何提高企业内部客户——员工的满意度。在电信运营商，提高员工满意度直接关系到客户满意度的提高和整个客户满意战略的实施，关系到企业的盈利，必须加以重视和认真实施。

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2.客户满意度管理策略 篇二

一、客户体验对客户满意的影响

(一)客户体验研究概述。

客户体验正日益成为学术界和企业界关注的领域,在搜索引擎Google上输入关键词“客户体验”,可以得到多达上亿个相关信息,不同学者对“客户体验”作出了各自的解释。Ghose,K(2007)将客户体验定义为:客户对于自己与某品牌之间总体接触的诠释。Christopher Meyer&Andre Schwager(2007)则认为:客户体验是客户与企业在发生了直接或间接接触后的内在的、主观的反应。直接接触通常发生在客户购买、使用、接受服务的过程中,一般是由客户发起的;间接接触大多包括客户与企业产品、服务或品牌的代表所发生的非计划的接触,并以口碑传播、广告宣传、新闻报道、评论等形式发生。综合而言,客户体验强调的是客户在与企业各个业务环节的接触过程中所产生的主观感受,该感受将会极大地影响到客户满意度。

(二)客户体验对客户满意的影响。

客户体验对于客户满意的形成甚为关键。众所周知,客户满意的衡量由客户对企业所提供的产品或服务的预期与实际感知相比较而得,客户预期的一部分来源于之前的体验,感知则由当次体验决定,因此,客户满意度很大程度上就是客户新、旧体验之间的比较。一般而言,客户不会在第一次接触某企业的产品或服务时就认为它是优质的、可靠的,而只有在经过多次的体验、建立了长期关系后,客户才有可能做出这种评价。J.D.Power公司曾在中国就车主对于汽车维修保养服务的满意度进行调查,统计数据显示,随着首次拥有汽车者人数的大幅上升,客户满意度则呈反向发展。这是因为,由于没有经验的客户通常有着不现实的、较高的期望值,而且在接触之初对企业也缺乏了解和信任,因而导致了较低的客户满意度。由此可见,客户体验对客户满意有较大影响,企业应重视并为顾客提供尽可能多的体验机会,以获得顾客的理解并提升其满意度。

二、现有客户满意策略的不足

在实施客户满意策略时,企业通常都会进行客户满意度调查,企业必须能够回答以下问题:所进行的客户满意度调查是否能够真正体现客户的需求?对于所获得的客户满意度调查结果,是否能够采取适当的行为:是集中优势资源去改善那些最关键的业务环节,还是平均分配资源?客户满意度调查是一把双刃剑,正确实施可以为企业的改进方向提供重要的信息,若实施不当也会令企业得出不正确的结论,从而做出错误的决策。以下将从客户体验效果和购买重要性指标两方面进行分析:

(一)出发点有误,没有顾及客户的体验效果:

许多企业所制定的顾客满意度衡量指标都是站在企业自身的立场上建立的,将衡量的重点放在经营效率的改进上,为的是精简环节、提高效率、节约资源,以改善业务流程为中心来改善运作效率,而不是注重为客户提供优质的体验效果。这会导致企业的感知与客户体验之间的差距产生,有可能将企业带入歧途,引发客户的不满、甚至流失,削弱企业的竞争能力。《哈佛商业评论》杂志上曾刊登过一个案例:Bain公司曾对362家企业及其客户作过客户满意度调查,只有8%的客户认为他们的体验是优质的,而与此同时,竟有高达80%的受访企业相信他们提供给客户的体验是优质的,这说明企业的认知和客户的体验差距是十分巨大的,是企业在进行客户满意度调查时没有顾及客户的体验效果所造成的。

(二)对“客户满意”存在误解,没有找准重点:

企业往往认为要获得客户满意就意味着全方位高品质,客户满意度越高,就会购买越多产品。因此,企业会千方百计对各个业务环节都进行改进以提高客户满意度。但是,许多企业制定满意度指标是为了测量企业已有的一系列措施究竟在多大程度上满足了顾客的需要,并未考虑所制定的衡量指标对于顾客的重要性如何、究竟能在多大程度上推动客户的购买行为。因此,根据顾客满意度指标数据来提高顾客满意度并不一定能帮助企业提高销售水平、获取利润,相反,追求客户完全满意会让企业失去应有的利润,甚至威胁企业的可持续发展。因为,对于某些业务环节来说,由于不是促进客户购买的重点环节,即使将标准由“普通”提升到“好”、“很好”、甚至是“卓越”,虽然能够提高客户满意度,但对提高客户购买率却收效甚微,只会为企业带来递减的投资回报率。事实上,企业在某一特定方面的低分并不一定那么有碍大局,因为这可能是顾客并不在意的地方,质量改进的重点应放在客户认为是最重要的方面。如:为了解决排队问题,提升客户对银行服务质量的满意度,银行通常会配置更多的自动提款机,这项措施可以使客户的平均等待时间从7分钟降为5分钟,但这并不一定会提高客户满意度。因为,如果客户的期望允许在高峰期排队等待8分钟,则银行对提款机的额外投资就是一种资源的浪费,无法达到预期的效果。

企业在实施客户满意策略时必须明确:提升客户满意度是实施客户满意策略的手段而非目的,其目的应是希望通过提升客户满意度促成客户购买、获得更大的利润。因此,只有建立在顾客体验基础上的客户满意策略才能既提高效率、又获得更高的客户满意度。

三、客户满意策略的改进

企业若想真正通过客户满意策略达到利润增长的最终目标,则必须对现有客户满意策略的不足之处进行改进,应“有所为,有所不为”,只有能够提高客户满意度、促进客户购买和导致客户不满、加速客户流失的环节才是企业应重点关注的。根据以上分析,企业在实施客户满意策略时,应以客户体验作为切入点,对企业各业务环节进行评估,通过以客户体验为中心的流程来分配有限资源,以达到有的放矢、事半功倍的效果。

为利用客户体验对客户满意策略进行改进所引入的两个指标分别是:(1)客户体验值CEI(customer experience index):企业的某个业务环节的接触点为客户创造的正面体验的分值,反应出客户在这个环节的满意度水平;(2)购买重要性加权PIW(purchase importance weighting):企业的某个业务环节对于客户作出购买决定的重要性程度。

根据这两个指标,企业的所有业务环节可被分为以下4个区域:(图一)

(一)“忽略”区域:

落入该区域的业务环节处于CEI和PIW双低的状态,对于这样一个结果,企业可能会十分紧张、立即投入资源进行改进。但是,由于客户对此环节并不重视,企业即使加大投入也无法带来相应的回报,因此,企业大可忽略它。以信用卡业务为例,GCCRM公司从2008年5月21日至2008年6月1日,随机抽取了3万名受访者,对中国大陆16家主要的信用卡发卡银行的信用卡业务的一系列相关问题进行了问卷调查,根据2416份有效调查问卷的数据,形成了《中国信用卡客户体验调研报告》,报告显示:招商银行的客户在积分兑换环节的满意度在各大发卡银行中是最低的,但这并不妨碍招商银行在整个信用卡业务中获得最高的客户满意度和忠诚度。如果仅仅从满意度调查数据来看,积分兑换环节是表现较为突出的环节,分别有18.8%和19.4%的客户表示他们最喜欢和最不喜欢该环节,但这个貌似重要的环节恰恰是客户最不看重的,他们看重的是用卡的便利性、安全性以及还款的准确性、快捷性。招商银行在还款和服务环节的所获得的高分使其成为中国经营信用卡业务最成功的银行。

(二)“维持”区域:

落入该区域的业务环节,虽然其CEI得分较高,但由于PIW低,即使加大投入,依然不受客户重视,属于旺丁不旺财的环节。此环节虽然可以为客户带来良好的体验,但却无法带动客户的购买行为。也就是说,提升该区域业务环节的客户满意度对于企业利润的增长帮助不大。以咖啡连锁店星巴克为例,客户愿意到店里来消费,看重的是店员友好的态度、对咖啡的专业知识和所传递出的咖啡文化、店内优雅的环境、客户之间相互营造出的愉悦气氛、香浓的咖啡味道,而至于咖啡店的选址、外观、店内所提供的杂志和上网设施、免费试喝的咖啡及优惠券等等,虽然能带给顾客较高的CEI,但却不是决定顾客是否购买的关键因素。因此,企业对于此业务环节只需继续维持即可。

(三)“重点保持”区域:

落入该区域的业务环节处于CEI和PIW双高的状态,说明这是企业能够吸引客户的优势业务,对于客户保留和促进购买是十分重要的,对于企业有实质性的帮助。因此,企业应继续加大投入,精益求精。以快递公司为例,TNT等国际知名的快递公司都十分清楚,为客户提供安全、快捷的递送服务是其核心竞争力的体现。客户之所以愿意支付较高的运费,看重的就是企业所能提供的胜人一筹的安全而准时的运输服务,是企业的现有优势所在。因此,企业对此业务环节十分重视、并未原地踏步,而是不断推陈出新。经过调查,TNT将令客户满意的服务流程概括为:(1)准时收邮件,(2)保证优质的递送过程,(3)邮件准时送达,(4)提供完整的运输单据,(5)提供准确的发票,(6)准时结账。而按照客户体验和重要性对服务流程各环节进行分析之后发现,客户最关注的是自己的邮件在运输途中的状况,也就是说,(2)保证优质的递送过程是客户最关注的环节。虽然TNT早已为客户提供网络方式的邮件状态查询服务,为了让客户能够实时了解邮件的情况,TNT为快递服务员工配备了与电脑相连的手提设备,以保证有关邮件状态的数据能够及时传输到数据库中,方便客户及时追踪到自己邮件的状态;同时,为了保证客户能够随时随地查询,TNT还为客户提供了多种查询方式,让客户可以通过手机、电子邮件、公司网站等更加方便快捷地了解邮件状态,获得了良好的服务体验,在成功提升客户满意度的同时,也有效促进了业务的发展。

(四)“重点改进”区域:

落入该区域的业务环节,其PIW高,而CEI低,这是个十分危险的信号,说明客户十分重视此业务环节,但却未能获得好的体验值,容易造成客户不满、进而导致客户流失、企业竞争力下降、利润下滑等严重后果,应引起企业的高度重视,是企业的软肋和急需改进的地方。例如:高端客户是各家商业银行争夺的对象,但由于普遍存在产品同质化、服务同质化,并不能满足高端客户对个性化增值服务的迫切需求,造成其流失也就在所难免了。银行如果能加大对此业务的投入,不仅容易提升客户满意度,也会使企业在激烈的竞争中脱颖而出、获得竞争优势。因此,关注客户满意又具有敏锐市场触觉的银行已开始注重为高端客户提供个性化的“私人银行”服务了,彻底改变了以往银行“一对多”的服务模式,而是由银行集中各业务精英为高端客户提供量身定做的“多对一“服务。在满足了高端客户对个性化服务需求的同时,也能为银行带来更高的业务量和竞争优势。因此,及时发现并改进该区域的业务对于企业来说至关重要,不仅能有效提升客户满意度,更重要的是实现了提升客户满意度的最终目的:增加企业利润、提高竞争优势。

四、结论

企业在实施客户满意策略时,须时刻牢记:客户满意策略的最终目的是为企业增加利润、提升竞争力。因此,不应仅凭客户满意度的衡量数值就盲目进行业务改进,而应以客户体验为基础,在综合考虑CEI和PIW的前提下,有针对性的进行改进,才能使客户满意策略的作用真正得以发挥。

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3.客户满意度管理策略 篇三

客户满意度管理的一般过程

客户满意度管理也就是以客户满意为关注焦点，借助客户满意度测量分析与评价工具，不断改进和创新，提高客户满意度，增强竞争能力的服务管理模式。客户满意度管理是服务管理最核心的内容，可以说，企业只要切实把客户满意度管理的问题解决了，也就现实了以客户为导向的管理模式。

当前企业实行的客户满意度管理模式是通过逐级开展客户满意度调查，对各级经营单位进行考核，指出各级经营单位存在的短板项，并限期要求各级经营单位对短板项进行改善,以在下一轮的客户满意度调查中得到提升来实现的。客户满意度管理在这样一个“调查－考核－对短板进行改善－使客户满意－再调查”（SAIS）的闭环运动中进行，我们把它称为客户满意度管理的SAIS运动模式（如图一）。

客户满意度管理过程就是不断循环的SAIS运动。SAIS运动的动力是绩效考核。在绩效考核的推动下，运动的轨迹从调查开始，经过短板提升，在下一次调查中结束。企业通过建立一套为客户满意度服务的KPI绩效考核体系，设定考核项目，定奖惩，以此推动服务，提升客户满意度。调查是为了考核，考核促使短板提升，短板提升可以使客户满意，客户满意使下一次调查数据产生变动。

围绕满意度建立KPI

绩效考核的成败在于一套围绕客户满意度指数展开的KPI考核体系的建立。既然绩效考核是SAIS运动的动力，那么，科学而合理的、符合企业实际情况的客户满意度KPI考核体系就成为满意度管理成败的关键。绩效考核指标的制定如果有问题，那么，不仅导致SAIS运动的动力不足，起不到促进服务的作用，而且，还会带来负面的影响，严重的会导致企业陷入管理的困境。

考核指标根据企业的具体情况和不同时期的管理重点制定，下表是某集团企业省—地市纵向垂直绩效考核项目的例子（见表一），在这个例子里，该企业把绩效考核项目分为业务和服务两大类，其中业务占70％的比重，服务占30％的比重。服务绩效考核中又分为四大类：客户满意度，短板商业过程、服务质量监控和基础管理。

相关被考核的公司、部门、人员的收入升迁都直接和绩效分挂钩。

达到考核标准就得到绩效分，收入和政绩便得到体现，否则，减去绩效分，有损收入和政绩。

客户满意度是态度性指标，在绩效考核项目中占6分。商业过程是影响客户感知的具体商业活动，如电信企业中的话费信息、缴费、业务咨询、投诉处理、新业务、网络质量等等，都属于商业过程。而作为短板项的商业过程是服务提升的重点，其工作能否得到有力有效的落实直接关系到整体客户满意度的维持和提高，也就是经济学上的“木桶理论”中提到的，一只木桶的容水量，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。对于服务来说，影响服务的各个因素可能是优劣不齐的，而决定服务水平的却是最差的那些因素。只有把被称为短板项的商业过程拉长提升了，整体服务水平才有实质性的提高，客户的满意度感知才会真正提高，所以短板商业过程占了最高的权重，达到12分。

调查是指南针

调查是SAIS运动的指南针，的确很象指南针，它指出被考核单位的绩效水平，指出短板，指出短板改进的方向。绩效考核KPI分数通过调查获得，对应不同的考核项目采用不同的调查方法。下表是某集团企业对下属单位针对不同的考核项目所采用的调查方法（见表二）：

调查为SAIS运动指明了运行的方向，它的作用在于两个方面：一是确定各个被考核单位的绩效表现，二是为各个被考核单位指出短板所在，也就是指出服务改进的方向。

企业根据调查结果确定各考核对象的排名以及所得的绩效分，并找出作为短板项的商业过程。如果调查不准确，那么，绩效考核就会不公正而引起各被考核单位的不满，导致管理上的冲突。另外，调查不准确还可能把短板项搞错，把短板改进的方向搞错，是非常危险的事情，等同于把SAIS前进的方向指错了而导致后面的所有行为都达不到效果，还极可能导致管理脱轨。

因为调查是如此的重要，所以一般企业都会聘请专业的第三方调研公司来实施。一方面，因为是专业的公司，所以能最大限度地保证数据的准确性，另一方面，因为是第三方的中立公司，与企业内部各考核单位没有直接的利害关系，所以能最大限度地保证数据的公正性。

短板提升是SAIS运动的基础

短板提升是SAIS运动的轮子，客户满意度在这个轮子的带动下不断变动。经调查指出的短板一旦被确定，这些短板就会被列入到下次绩效考核的内容中，占据12分的绩效。那么，被考核单位为了得到这12分，就必须在规定的时间内对短板进行提升。

针对不同的短板有不同的提升手段，但过程基本上是一致的，一般要经过九个不同的阶段：项目启动会、调研诊断、诊断报告会、提升策略制定、策略讨论、方案实施制定、实施动员会、辅助实施、项目总结。

服务质量差距模型是项目短板提升设计和分析的基础（见图二）。

服务质量差距模型的核心是客户差距，也就是客户期望与客户感知的服务之间的差距。期望的服务是客户在一次服务体验中的参考点；感知的服务是对服务的实际反映。

服务质量差距模型认为，客户差距是产生客户满意度高低的直接原因，如果要提高客户满意度，就必须从缩小客户差距入手，而客户差距的产生，又在于差距1到差距4的存在。差距1来源于客户的期望与管理者认知的差距，差距2来源于管理认知与服务品质规格间之差距，差距3来源于服务品质规格与服务传递间的差距，差距4来源于服务传递与外部沟通的差距。从项目任务的实施来看，服务提升就是弥合差距1到差距4的工作，最终目的是为了让客户感知和客户期望达到一致，从而提升服务质量、客户满意度和忠诚度。

可以说，短板提升是SAIS运动的基础，是一项长期的、需要耐心的工作。只有把短板切实提升了，服务也才能得到真正的改善，客户满意度才能得到真正的提高。

客户满意是SAIS运动的乘客，是SAIS运动的目标，调查、绩效考核、短板提升都是为了使客户满意。只有客户满意了才能提升客户忠诚度，只有客户忠诚度提升了，才有企业长期的竞争力。

满意度管理的三种味道

满意度管理SAIS运动的缺陷在于把服务提升的工作简单化了，过分依赖于短期的、一次性的短板项的改进工作，也就是说，服务管理中的木桶理论只是解决满意度管理中的短期的、部分的问题，而那些长期的、系统性的问题却得不到解决。这些缺陷的存在直接导致了客户满意度有政治的味道，有难以捉摸的味道，有钻牛角尖的味道（见表三）。这些味道破坏着SAIS运动的效能，也在根本上动摇着满意度管理的基础。

政治的味道

企业当初设定客户满意度KPI考核的目的是为了切实提高客户满意度，而非为了满意度这个数值。作为公司的最高管理层，希望通过制定一套可行的满意度KPI考核的制度来推动企业整体服务水平的提高，于是把客户满意度的数值与下属相关部门或者企业的绩效挂钩，那么围绕这个满意度数值所展开的工作就包含了许多利益纷争，从个人前途利益到企业发展利益，无不在其中，我们把它称为满意度管理的政治利益。

政治的味道对SAIS运动的破坏主要体现在客户满意这个环节，企业为了得到高的绩效，往往在调查前采用一些非常规的手段，如前面提到的某集团企业，它们在考核时就遇到这样的问题，因为调查对象是由下面公司提供上来的，比如在调查集团客户时，被调查的客户联系人是由客户经理上报的，而客户经理往往上报与自己关系最好的客户联系人，并且会事先给客户联系人打好招呼，让客户联系人在接受调查时只说好话，有些公司索性给那些接受调查的客户赠送很好的礼品，从而在实际客户服务并没有提高的情况下让调查出来的客户满意度分数得到提高。

可以说，规避满意度管理中的这种政治利益是不可能的，它是和满意度管理相依存，共存亡的。所以，在切实提升服务和提高满意度分数这个问题上，如何权衡其中的政治经济利益，如何利用其中的政治经济利益，就成了满意度管理中的重要内容。

难以捉摸的味道

什么是满意度管理的难以捉摸的味道？这个现象在满意度管理中很普遍，也让满意度管理者很无奈。

首先是在调查这个环节引起的难以捉摸。因为调查误差的存在，服务管理者总是觉得自己的实际服务状况和调查结果有出入，有些公司可能在上半年的考核中排名靠前，可是在下半年排名中，一下子就掉了好几名，落差很大，而回顾自己的工作，似乎不至于导致这样的落差，复核调查的样本，并没有出现作弊的行为。这种状况往往让服务管理者对于调查的结果觉得难以捉摸，认为即使自己今年非常努力地做了许多实际的服务提升工作，客户满意度真的提高了，但这些成绩，也极有可能让抽样误差给吃掉，满意度成绩不仅没有上升，反而还下降了。

其次是在绩效考核这个环节，如在前面提到的集团企业的例子里，他们发现，业务绩效做得越好的地区，其服务绩效表现却比较差，而按照满意度管理的理论，客户满意度的提升意味着客户忠诚度的提升，而客户忠诚度提升了，业务就能得到提高。也就是说，在理论上服务绩效和业务绩效应该是正相关的关系，但在实际的满意度绩效考核与业务绩效中，它们往往呈现出负相关的关系，这就让服务管理者觉得服务管理真是难以捉摸了。

还有就是短板提升和客户满意度之间的关系。在服务管理的SAIS实际工作中，短板提升是提升客户满意度的主要手段，在获取用户满意度数据之后再进行分析，找到短板项，然后采取事后措施对短板项进行改进和补救，以此提升客户满意度，这种方法具有以下缺点：

1、滞后性：满意度提升工作只能在调研之后才能进行，相对滞后，很多细节必须等到用户反应强烈才能作出反应，效果不佳；

2、负感知：多次的市场调研，会影响客户的感知，对满意度调研结果的真实和可靠性有较大影响；

3、考核性：结论偏重考核功能，而过于宏观，对服务提升工作缺乏有针对性的指导；

4、难以预测性：所有的服务管理者无不认为客户满意度管理比业务管理更有难度，难的地方在于我们无法知道这次的短板提升工作是否真的能够提升满意度指标。

钻牛角尖的味道

因为很难建立从服务提升的具体工作指向客户满意度的函数关系，也就是前面提到的客户满意度管理难以捉摸的味道，导致了服务管理者在面对具体服务提升工作时，很难找到一种系统的、长效的提升服务的方法，最后变成一谈到提升客户服务，只能在细节上不断地钻下去，变成了只能抓客户经理、一线服务人员的着装、言行和笑容等这些表面的工作了，这就是服务管理的牛角尖钻到头了的表现。

建立客户满意度管理全部署机制

造成客户满意度管理的SAIS运动缺陷的主要原因是把服务提升的工作简单化了，过分依赖于短期的、一次性的短板项的改进工作，而短板提升的木桶理论只能解决满意度管理中短期的、部分的问题，不能从根本上、系统上解决客户满意度提升的问题，所以要消除满意度管理存在的三种味道，就需要弥补SAIS运动的缺陷，引入一套长效的、常态化的、系统性的满意度管理机制。

服务营销三角模型

我们在多年客户满意度管理的工作经验基础上，总结了一套客户满意度管理全部署的机制，这套机制，是建立在服务营销三角模型基础上的全部署机制（见图三）：

从服务营销三角模型来说，服务管理面、服务传递面、客户面构成了服务营销三角形的三个支点，外部营销、互动营销、内部营销构成了支撑服务营销三角形的三条边。

（1）外部营销：作出承诺

外部营销是发生在公司和客户之间的营销活动。通过外部营销，根据客户的期望以及提供方式，公司向客户做出承诺。如广告、营业推广、公关活动、优惠促销等传统营销活动都属于外部营销。

服务人员、服务厅设施和布置，以及服务过程本身也可以进行外部营销沟通并有助于建立客户的期望。服务保证和双向交流（尤其是当承诺可以协商、期望可以在个体基础上管理时）是表达服务承诺另外的方式，如客户经理的个性化服务。

如果不能通过所有这些外部沟通工具来建立一致和现实的承诺，那么客户关系会因这种开端而变得很不稳定。另外，如果倾向于过高的承诺，这种关系也会变得很脆弱。

（2）内部营销：实现承诺

主要从优化服务流程实现，完善对服务前台的支撑，尤其是服务管理层对一线人员的支撑，如赋予一定的自主权利、加强沟通、培训、激励等措施。

通过优化内部服务管理，树立内部客户意识，重视员工满意度。

只有满意的员工才能带来满意的客户。

（3）互动营销：保持承诺

客户与员工之间直接的业务、服务沟通，也就是服务接触或真实瞬间，就构成了三角形中的互动营销，它是承诺是否兑现，以及各种策略、设施是否得到落实的区域。

把客户购买和使用服务的各次接触连接起来，就成为一个服务接触层次，客户在这些接触的过程中获得了对组织服务质量的第一印象，而且每次接触都会对客户的整体满意度和再次进行交易的可能性产生影响，因此每一次接触都是证明企业服务能力和提高客户忠诚度的机会。

全企业部署

服务管理面、服务传递面、客户面三个面的有机结合是实现服务营销三角模型整合SAIS运动的关键，而要让服务感知面、服务管理面、服务接触面形成有机结合体，必须引入客户满意度全部署的方法（见图四）：

客户满意度管理全部署由三个部分组成：全企业部署、全监测部署和全过程部署。

客户体验到的服务是企业整体服务水平的体现，即使是企业某单个部门或者单个人的原因导致的客户不满意，在客户看来，指向的都是整个企业，影响的是整体满意度，所以，服务的管理，需要全企业的参与，包括纵向（从决策层→管理层→执行层）和横向（各职能部门）的合力参与。这种全企业合力的形成就是满意度管理的全企业部署。

满意度管理的全企业部署一般从两个方向展开，一是部门间横向的平行协同，二是上下级单位的纵向上下协同：

1、平行协同：解决客服部门与各后台支撑部门、各分公司领导在客户服务方面的协同问题

2、上下协同：解决客服部门与各服务厅、各分公司负责服务口部门的协同问题

全检测部署

从时间过去和将来两个维度出发对满意度进行监测的管理就是满意度管理的全监测部署。通过满意度调查发现短板，然后对短板进行改进的事后管理技术，也就是满意度调查和短板提升的技术，称为事后监测；通过预测模型对客户态度进行预测，然后实施事前干预的事前管理技术，也就是满意度预测型管理的技术，称为事前监测：

1. 事前监测：满意度事前管理以满意度预测模型、营销干预模型和支撑优化模型为核心，把客户态度控制在意料之中

2. 事后监测：满意度事后管理以满意度调查KPI考核技术和方法为核心，让服务短板项向高点看齐

事后监测其实就是监测SAIS运动过程，事前监测是从将来的时间维度对SAIS的补充，可以说，它是代表了满意度管理的发展方向。

事前监测通过构建预测预警模型实现。以下是我们为某企业建立事前监测机制的五大过程：

（1）理解：基于满意度，对客户进行细分，理解不同群体客户的基本属性、通话行为、客户价值和满意度的差异，筛选并分析影响满意度的主要影响因素。

（2）预测：建立满意度预测模型，对客户满意度进行预测。

（3）预警：研究并确定预警标准，实现对客户满意度的预测和预警。

（4）预案：设计满意度预测预警干预预案，设计干预预案执行的流程和机制。

（5）部署：设计满意度预测管理的全部署方案，实现满意度的全监测管理。

事后监测通过构建服务监督体系实现。以下是我们为某通信集团企业建立的服务监督体系，重点在于对基础服务、服务传播、营销活动监督以及服务KPI跟踪(见表四)。

全过程部署

企业每一次面向客户的行为，都是一次服务的全过程，从企业开始，经过员工的传递，到客户的感知，由客户的感知再回到企业的一个闭环运动，也就是服务的全过程。满意度管理只有从细节上跟踪到每一次服务的全过程才能切实地做好服务，切实地提升服务水平，所以，针对每一次面向客户的行为，都应该实现全过程的部署。满意度管理的全过程部署由三部分组成：

1. 从企业到员工：企业根据业务或者客户服务的需要提出一次面向客户的服务，需要解决硬件与软件的配套、人力配置等因素

2. 从员工到客户：员工向客户传递服务，需要解决员工执行力的问题，包括对服务的理解、员工能力、技能等

3. 从客户到企业：客户接受到了服务，企业需要解决服务传递的效果监测和评估的问题

企业只有利用全部署的理念和方法把满意度管理的SAIS运动整合到服务营销三角模型中，才能弥补SAIS运动的缺陷，形成长效的、常态化的、系统的满意度管理模式。

4.客户满意度管理策略 篇四

20世纪80年代，物业管理作为新兴行业在我国内地悄然兴起，为物业管理企业的发展提供了先机。随着城市建设迅速发展、企事业单位后勤社会化改革全面推进，20多年后的今天，我国物业管理已形成了百花齐放的局面。上海德律风物业有限公司（简称德律风）作为从事企业物业管理的专业化公司，通过导入科学的管理体系，建立规范的管理模式，创建高质量的服务标准，在社会上取得了一定的品牌地位。随着生活质量的提高，业主的消费心理日趋成熟，对物业服务的需求不再是简单的保安、保洁和绿化，个性化、人性化的服务更受到消费者的青睐。德律风审时度势，从满足客户实际需求出发，以提高客户满意度为优势，全力打造物业管理精品。

开展系统化的客户关系管理

“客户就是企业的财富”，由于每位客户的知识、生活背景、价值观都不尽相同，对服务的敏感度也会不同。德律风通过详细掌握业主的资料，对客户关系实施有效控制并不断加以改进，以使客户价值最大化。1999年，德律风导入ISO9001质量管理体系，提出了以“顾客为关注的焦点”，不断丰富其内涵，逐渐形成了客户关系管理的雏形。几年来，德律风始终以提高客户让渡价值为已任，建立了客户档案，完善了客户服务办法，并根据客户对企业发展的影响力，确立客户分层管理体系，强化了对客户关系的整体管理。由于客户的实际期望与企业对期望认识之间存在着差异，由此形成的认知缺口往往是造成服务缺陷的关键，德律风把准确了解客户需求作为物业服务的第一道工序，分别赋予揭示客户需求的五项关键性活动以丰富而具体的内容：通过策划收集客户既定或突发的需求；通过开展客户满意度测评、召开客户座谈会、设立热线电话等手段收集由客户表述的需求；开展客户分析并排出客户需求的优先次序；采取向客户承诺优质服务等方法将客户需求翻译成企业的语言；建立测量指标与测量手段，由此客户需求得到有效揭示和落实，“一切从客户需求的实际出发”的经营理

念得到完美诠释。

建立人性化的员工满意体系

服务价值链理论告诉我们:客户满意度最终是由提供服务的员工的满意度决定的。诚如希尔顿所言：今天你对客户微笑了没有？微笑能带给客户满足感、尊重感和愉悦感。而唯有对企业满意的员工，才能将这种微笑传递给他们的客户。德律风根据服务特点和服务过程需要，逐步建立起员工内部满意度体系，尽量减少或消除由于服务缺陷所带来的服务缺口：通过建立公平的竞争、考核管理体系，真正实现能者上、平者让、庸者下；通过搭建畅通的信息交流平台，随时了解员工的思想动态；通过组织各层次的培训、健全学历奖励制度，打造高素质的员工队伍；通过提倡“走动式管理、探讨式布置工作”，为员工直接解决难题；通过凝炼新型的企业文化、构建和谐的工作氛围，使员工产生归属感，激发巨大的工作热情。这些措施的实施，形成了员工价值与企业价值的统一，员工将对企业的满意转化为工作的动力，在提供超值服务的过程中传播微笑，散发温馨与热情。

制定个性化的服务标准

德律风的项目点多面广，通信用房占了50.7%的比例。作为国家通信枢纽重地，对保安服务、消防安全、设备设施管理有着特别的要求。德律风根据电信区域设置要求，设立了10个专门负责通信用房的物业管理小区，为客户量身订制服务，把物业管理及其延伸服务项目综合起来，包装成全业务的“一对一”服务模式，使物业管理小区成为直接面对业主的业

务受理窗口。

“一对一”的服务模式强调个性化服务，依靠内容详尽、多样选择的流程实现，在具体实施过程中需要标准指导和规范。在《普通住宅小区物业管理服务等级标准》（试行）的大背景下，结合本企业物业管理特点，1998年德律风与上海市房地产科学研究院携手成立了“上海电话物业管理标准化研究”课题小组，完成了《上海电话物业管理标准化研究》，获得“1998上海市房屋土地管理局科技进步三等奖”。随着业主需求日趋多样化，固定的物业管理收入与不断上升的成本支出日趋背离，德律风适时调整制定了质价相符的新的服务标准。2004年，公司再度与上海市房地产科学研究院携手，从服务内容、规程、作业频率、检查标准等方面对服务标准进行重新界定，形成了对客户需求符合性更强、更科学的新标准。

实施专业化的业务发包

大规模的物业管理服务必须由一支专业化的员工队伍来实现。以前德律风的保洁、保绿等低工种的劳务人员主要从社会闲散人员、下岗人员中直接招聘，经过简单培训后上岗，无论从岗位技能、服务理念上都与业主需求存在差距。特别是当业主选择服务越来越理性时，这种差距就愈加明显，也与公司实施的“服务单位的形象工程”和“窗口单位的满意工程”极不和谐。于是，德律风和社会上具备相关资质的专业化公司协作，对保安、保洁、绿化业务进行整体发包，由专业化公司来承担最容易被业主感知服务缺陷的低工种工作，通过设置合理的服务时段，使保洁、保绿等工作与业主的工作时间错开，服务质量明显提高，业主满意度大幅度提升。优质的服务来自有效的监督，通过建立完善有效的评审考核机制、畅通快捷的信息反馈渠道以及业务竞标程序，专业化公司所提供的专业化服务有效而规范。

开展科学化的满意度测评

为了真正了解业主对物业管理服务的满意程度，及时弥补服务缺陷，德律风还邀请第三方对所辖范围内的业主开展每年两次的满意度测评，涉及服务接待、保洁绿化、保安消防、设备运行维修、综合评价等5大模块共31个征询项目。根据测评情况，提出相应的纠正措施和整改措施，并通过回访业主对整改情况进行验证，服务系统中的疏漏环节得到了有效控制。满意度测评给企业带来了业主的真实信息，正确把握了业主的需求和期望，企业由此发现优势和不足，采取积极有效的对策和措施。公司管辖的平华大厦，满意度测评反映出电梯运行问题是业主不满意的焦点，于是公司与业委会商定方案，对电梯进行大修，业主的利益得到了保证。几年来，德律风的服务质量不断提高，业主满意度指数连续上升，由2003年的86.57、2004年的87.1，一直到2005年上半年的89.37，企业获得了持续健康的发展。

5.客户满意度管理策略 篇五

【摘要】：

最近几年，企业界越来越重视顾客满意和产品/服务质量的思想，意识到顾客满意度对企业的价值。身在电力市场化改革中的中国供电企业，直面国内、国际两大市场，在企业可持续发展的征途上，必须选择最佳的营销策略和营销组合，推行供电优质服务，提高顾客满意度，企业才能实现发展战略和可持续发展战略目标。

本文从认识客户满意度、分析电力行业客户服务现状、到如何优化电力行业客户服务系统，来研究顾客满意度在电力企业管理中的现实问题。

【关键词】：客户服务管理、呼叫中心、顾客满意度

【正文】：

最近几年，企业界越来越重视顾客满意和产品/服务质量的思想，意识到顾客满意度对企业的价值。电力作为基础设施，在日常生产和生活中起着不可替代的重要作用。改革开放以来，电力事业进入高速发展阶段，已由计划经济向市场经济迅速过渡，电力营销由以生产为中心阶段进入以消费者为中心阶段。而随着世界经济格局和中国加入WTO的步伐不断加快，国内电力市场也将日益开放，电力服务提供商将面临前所未有的激烈竞争。同时，用户的需求和期望也在不断变化和增加。作为服务提供商，用户是最重要的资源和财富，而提供良好的服务，是以消费者为中心最为直接的体现，如何通过提高客户服务水平，争取和保留用户，是电力服务提供商的首要考虑问题。身在电力市场化改革中的中国供电企业，直面国内、国际两大市场，在企业可持续发展的征途上，必须选择最佳的营销策略和营销组合，推行供电优质服务，提高顾客满意度，企业才能实现发展战略和可持续发展战略目标。

从去年开始，国内的跨国公司、国企、民营企业纷纷引进国外先进的CRM(客户关系管理中心)解决方案，其中包括许多垄断行业。目前，电信、保险、四大国有商业银行都已经实施或正在建设CRM，铁路行业也跃跃欲试。而去年底，国家电力公司也发文，要求各省电力公司在两至三年内都要建成CRM。今年6月，国家电力公司又印发了《关于建立和完善客户服务支持系统的指导意见》，要求各省电力公司建立“优质、方便、规范、真诚”的客户服务支持系统，实现客户服务机制创新、方式创新、技术创新、形象创新。

中国的垄断行业正走向客户服务，电力行业的“动作”只是这一巨变的缩影。

本文从认识客户满意度、分析电力行业客户服务现状、到如何优化电力行业客户服务系统，来研究顾客满意度在电力企业管理中的现实问题。

一、认识客户满意度

(一)什么是客户满意度?

来自公交车的启示：

设想一下，烈日炎炎的夏日，当你经过一路狂奔，气喘吁吁地在车门关上的最后一刹那，登上一辆早已拥挤不堪的公交车时，洋溢在你心里的是何等的庆幸和满足!而在秋高气爽的秋日，你悠闲地等了十多分钟，却没有在起点站“争先恐后”的战斗中抢到一个意想之中的座位时，又是何等的失落和沮丧!

同样的结果，却因为过程不同，在心里的满意度大不一样，这到底是为什么?

显然问题的答案在于期望不一样。同样的结果，不同的期望值，满意度自然不同。

由上述例子，至少可以得到以下三点结论：

1.客户满意度是一个相对的概念，是客户期望值与最终获得值之间的匹配程度。

2.客户的期望值与其付出的成本相关，付出的成本越高，期望值越高。

3.客户参与程度越高，付出的努力越多，客户满意度越高。

顾客满意度受三个因素的影响，即实际感受同顾客期望的比较，实际感受同理想产品的差距和总体满意程度。顾客满意度主要取决于顾客实际感受同顾客期望的比较。同时顾客的实际感受同顾客心目中理想产品的比较也影响顾客满意度，差距越小，顾客满意水平就越高顾客满意度研究对于发现细分市场，判别竞争优势，改进产品和服务的优先顺序，优化企业资源起着巨大的作用。

(二)影响顾客满意度的因素

1、与服务满意度有关的因素有：可信度;及时性;适用性;接触过程;沟通;安全性;硬件设施等。

2、与产品满意度有关的因素有：功能;附件功能;包装;说明书;售后服务等。

而电力客户的满意度主要取决于客户对企业的优质服务营销度(程度)的感受和认知。一方面取决于客户对电力产品质量的实际感受认知同预期质量的比较差距程度;另一方面(更重要的是)取决于客户对电力服务质量的实际感受认知同心中理想的服务质量比较差距程度。

(三)顾客满意度实际运营步骤

顾客满意度(CS)来源于市场营销理论的基本概念。“满意度”是客户满足情况的反馈。导入顾客满意(customersatisfaction)经营，不单单是经营理念上的转变，须要将CS纳入整个经营体系之中，要求所有员工密切合作，切实将顾客的需要作为日常经营活动中的“轴心”,积极提供顾客满意的服务，CS战略才能得到贯彻和落实。

目前，CS战略在实际运营中分五个步骤来实施：

第一步：经营理念的再确立。首先调查员工是否具备使顾客满意自己公司产品或服务的理念，将企业内不成文的规定形成文化，再经过反复的检讨与确认，使顾客满意的经营理念深入企业的每个人心中。

第二步：测定、解析顾客满意度。理念确立之后，根据顾客与自己公司的所有接触点，并针对每一个接触点来设定问题，然后拟定测定计划，对顾客进行调查。最后参考调查结果，制订提高综合满意度的改善计划。

第三步：聚焦经营。了解自己哪一点胜过别人，然后毫无保留地将努力的“强势”放在这项优势上。

第四步：开发完善一套科学工作体系，用以评价企业优质服务水平，传达顾客的心声。以检测顾客对企业产品和服务的满意程度，及时反馈给企业管理层，为企业持续不断改进工作，及时真正地满足顾客的需要服务。还包括创造一套策略来倾听顾客的意见，大量收集组织和展示顾客的资料，再制作一些动态业务记录卡，并以顾客的意见带动全员的CS行动。

第五步：创造独具特色和充满团队精神的企业文化。不仅要建立顾客满意的组织文化，还需要创造出学习型的组织，不仅强化员工的服务教育训练，还要进行模范学习，到同业或异业中找寻可行的解答。

二、电力行业客户服务现状

电力企业在客户服务上大致经历四个阶段：从客户上门请求服务阶段、热线电话服务阶段、简单的语音处理服务阶段到客户服务中心一站式服务阶段。

(一)目前所采取的客户服务手段

在计划经济时期，虽然供电企业也贯彻“人民电业为人民”的宗旨，但由于长期处在“重发轻供不管用”的状态，一些“电衙门”、“电霸”、“电老虎”的表现破坏了电力企业“为人民服务”的形象。

改革开放以来，20世纪80年代初开始改善服务态度;90年代中期实行“承诺服务”，开展“三为”服务;20世纪末以“为人民服务、树行业新风”为主题，强调规范服务(“供电营业规范化服务”)取得了初步成果，得到了客户的好评。可见，供电企业的服务历史在不断发展、提升和创新。

2001年，全国开展了“电力市场整顿和优质服务年”活动，供电企业向社会公布服务承诺，接受社会监督。

2004年国家电网公司提出了优质服务是国家电网生命线的口号，在日益激烈的电力市场竞争中，供电企业要永远立于不败之地，并实现可持续发展目标，就要为用户和社会提供优质服务。因此，各地电力部门都推出了一些优质服务举措：

1、将客户满意度调查列入常规工作;

2、开展示范化营业窗口达标活动;

3、开展服务零距离活动;

4、运用现代通信网络技术，建立现代电力客户服务中心体系。通过客户服务中心为用户提供用电报装、电费查询、事故抢修和咨询投诉等业务，用户只需拨打统一的服务热线号码就可享受24小时免费服务，客户除得到用电营业厅服务之外，在家中、办公室内能通过电话、传真或互联网足不出户即可享受电力服务，以往那些繁杂的手续将由客户代表来完成，提高工作效率和服务质量，极大地提高了客户的满意度，开拓了用户市场，提高了市场竞争能力。

可见，供电企业的服务过程是渐进的，由表(服务态度)及里(服务效率)，由低(基本服务)到高(优质服务)，是一个不断“自我调整、自我完善”的与时俱进过程。

随着我国经济和政治体制改革的不断深入，电力行业的营销体系和客户服务理念也进行了相应的调整，电力营销由以生产为中心阶段进入以消费者为中心阶段。在保证电力生产和供应的前提下，为客户提供良好的服务，是以消费者为中心最为直接的体现，也是增供扩销必不可少的条件。因此，为适应电网商业化运营需要，开拓电力市场，近几年各地电力集团公司开始引进发达国家电力企业营销服务理念。

(二)目前电力客户服务存在的不足之处

1、客户关系管理在应用方面的欠缺

(1)客户关系管理(Customer Relationship Management，CRM)是一种旨在改善企业与客户之间关系，提高客户忠诚度和满意度的新型管理机制。

(2)CRM的基本理念是：把所有接触过的客户资料都记录在案，并进行分析，然后针对客户特点定制个性化产品，以提高其满意度和忠诚度，挖掘潜在客户，巩固老客户。

(3)客户关系管理其有效实施的前提是企业上下真正树立客户服务意识，形成主动为客户服务的文化。但很多垄断企业，从领导到员工，都是被动地看待、使用CRM。而阻碍CRM在垄断行业顺利实施的另一深层次问题，是它对企业领导权力的限制：一些垄断企业的领导长期沿袭行政管理方式，用制度运作企业的观念不强，始终想保留人工干预的缺口，但实施CRM，却要把现有操作与系统不吻合的地方排除，把今天这样、明天那样的操作改成每天都这样，势必会限制领导的权力。其结果，常常是企业领导擅自改变CRM系统的一些要求，使其效果大打折扣。

此外，成功运营CRM需要很多经验，垄断行业也普遍缺乏。

因此虽然很多垄断企业都实施了CRM，但并不代表每一家企业的客户服务都上了很大的台阶。CRM毕竟只是一个工具，归根结底要靠称职的人去运用。

2、电力客户服务存在的不足

(1)客户服务的方式分为被动式和主动式服务。

被动式服务：客户服务中心对社会公布统一的电话号码(要求方便、易于记忆)后，客户只要拨打此电话号码就可以获得包括自助语音服务、人工服务及传真服务三种服务模式;客户服务中心如果建立自己的Internet客户服务网站(网页)，客户就可以在自己的网络计算机上通过该网站(网页)获得各种服务。

主动式服务：针对某些客户的需求(如停电信息、用电业务报表、相关新的政策等)提供包括自动语音通知、传真通知、E-mail通知等各种“个性化”的主动式服务。

(2)当前，电力行业虽采取了优质服务等举措，但尚处于简单的被动处理阶段。客户服务中心体系即呼叫中心虽发展迅猛，已成为现代电信技术发展进程中冲出跑道的一匹黑马，但就其功能来说，尚处于被动式服务状态。相当多的呼叫中心解决方案，对于呼叫中心功能的理解还很片面。以为一个呼叫中心只要具备数字程控交换机、服务器终端、自动呼叫分配系统、电脑语音集成系统，有足够的人工座席这些硬件加上一个安全设计就可以满足客户要求了。没有考虑到增值服务在呼叫中心的重要地位和作用。其最突出的表现是：这些解决方案在不同程度上存在着一种功能的缺失。这就胎里带了一种方案中的不足。这种不足就像人患了营养不良症一样，严重影响了呼叫中心经济效益的增强和竞争力的提升。

美国营销专家莱维特指出：“产业是一个顾客满意的过程，而非产品制造过程。”特别是像呼叫中心这样以服务为中心，以服务创品牌的行业。服务本身不仅是管理的延伸和扩展。更是品牌内涵的完善;品牌形象的再造，品牌价值量的提升。因此，一个呼叫中心只有全面的、全过程的为顾客服务，得到顾客的认可和满意，并通过其服务的最大化才能获得绩效的最优化。

这就要求呼叫中心的技术解决方案必须从服务的最大化着眼，通过技术支撑服务、支持和保证业主获得绩效的最优化。

三、如何优化电力行业客户服务系统

企业之间的竞争大致经历了三个阶段，一是产品本身的竞争，这是由于早期一些先进的技术过多地掌握在少数企业手里，可以依靠比别人高出一截的质量，赢得市场;但随着科技的飞速发展，新技术的普遍采用和越来越频繁的人才流动，企业间产品的含金量已相差无几，客户买谁的都一样，这就进入了价格的竞争，靠低价打败对手;现在已经进入了第三阶段，就是服务的竞争。靠优质的售前、售中和售后服务吸引和保持住客户，最终取得优势。而呼叫中心正是企业提升服务的有力武器。它可以提高企业的服务质量，让客户满意，使得用户数和营业收入不断增加，并形成良性循环;还可有效地改善内部管理体制，减少层次，优化平面式服务结构，提高工作效率;

电力客户服务呼叫中心是电力营销管理信息系统中与客户进行交互、为客户提供直接服务的软硬件系统的总称。客户服务层主要以规范的服务标准，向用户提供优质的服务，通过客户服务系统综合管理供电公司的客户支持部门，共享服务资源，充分利用客户服务系统提供的多种服务手段(电话、传真、电子邮件、浏览器页面)为客户服务。

但如果把呼叫中心只是当成客户投诉、索赔、抱怨的中心，那实在是有点大材小用了。其实呼叫中心最具生命力的还是呼出(Outbound)。通过呼出主动地为客户提供服务，向客户宣传、推荐和销售产品才是它的用武之地。通过这种主动的呼出，最终将为企业换回无可估量的利润。比如一个空调厂商曾在四、五月份时给我打来电话，询问家中的空调状况如何，并告诉我在夏季使用前最好先清洗一下。我的第一反应不是要真的去检查空调，而是决定今后如果没有特别因素，所有电器都要购买这个品牌的。道理很简单，在质量、价格相同的情况下，别的厂商没有打来电话。

因此，必须从以下几方面对客户服务系统进行优化：

(一)进行服务规范管理的设计

现代客户服务系统呼叫中心是一种集语音技术，呼叫系统集成技术，智能信息处理技术为一体的多功能，综合性服务系统。是通讯服务业务的扩展和延伸;是商界健全现代客户关系管理系统，开拓市场，沟通客户的一座金桥。它不同于一般的网络平台的搭建。呼叫中心方案设计的逻辑思路应该是：以增值服务为出发点和落脚点。紧紧围绕增值服务的需要和要求进行技术支撑性设计。技术支撑性设计不仅需要和应该保证呼叫中心的技术性需求，功能性需求，安全性需求，还应该保证和满足呼叫中心的增值管理性需求。

呼叫中心的工作流程要按照经营方针的要求，进行岗位划分，并相应的确定出岗位职责和规范性的岗位工作要求。这些要求应该能够确保完成和实现组织已经确定的工作方针和质量目标。

对于技术较强的岗位，应该提供操作指导书。对规范性的要求和规定应该制定出程序文件加以规范和周知。并应该保证应该得到这些文件的员工都能得到其有效版本。

(二)进行过程控制管理

呼叫中心的服务过程不同于一般的信息化平台建设过程。一般的信息化平台多数具有开放性。即便受控，多数是局部控制。比如进行登陆控制，访问控制等等。而呼叫中心的设计特点在于要进行全程控制和服务过程控制。

其控制的基点是服务规范的要求。这种控制是一种过程进行中的控制，而不是简单的以录音为主的事后回放控制。

呼叫中心控制的难点在于对服务中特殊过程的控制。这一过程之所以难以控制就在于：这一过程从技术上讲有不可控部分有不可控部分。呼叫中心从事服务的咨询员或客户代表作为服务的主体，是在用声音、语言、知识和智慧为接受服务的客体服务，并在这种服务中创造财富的。这种服务要受到服务人员本身声音，知识、气质、反映能力、表达能力、语速等多方面的制约。因此，对不可控部分进行服务过程的控制是困难的。因此关键的是要从这种不可控因素中找到服务中的共性内涵。对这部分共性内涵进行同质化的要求和控制。就一般情况而言，这应该包括：铃响次数、接通速度，礼貌用语，应答处理状况、对客户的关怀程度及回答问题的质量等指标。

特别是对于有特殊要求的顾客应该进行个性化服务。个性化服务应该得到鼓励。个性化服务往往表现在服务时间的延长或是重复反馈呼叫。这种情况在相当多的呼叫中心解决方案中，被成为扣罚的理由。这是不应该的。事实上，多数上述情况只会产生潜在增值效益。是应该鼓励和表扬的。

(三)进行顾客满意度的测量

国外有关的统计及调研表明：呼叫中心服务的情况是通过顾客满意度来测量的，呼叫中心的绩效优良与否，与客户的忠诚度成正比。

在对顾客满意度进行测量时，一般有四种方法：

l、按键测量法;

通过按键设置，对每一个呼叫服务结束后的服务满意度的情况进行测量。分别对一个月或一个季度的数据进行综合统计分析，然后打印表单或用计算机自动生成综合统计图表、对比统计图表进行测量分析的。

2、主动征询法;

主动征询法是一种主动服务、自觉听取意见的特色服务方法。在回复和应答的最后，设计规范化的用语：先生，您对我的服务还满意吗?有什么意见可以提出来。谢谢!

3、抽样反馈法

市场抽样是利用市场调查得到的反馈信息对呼叫中心的服务质量进行测量的一种方法。抽样可以有三种渠道。其1为利用网站进行网上调查。其2为发放网络传真进行调查。其3为委托社会调查公司进行实地调查。调查的结果不仅会成为呼叫中心服务情况的有力证据，而且会成为呼叫中心规范服务，改进管理的依据。

4、互动交流法

对呼叫客户的满意度的测量可以规定一定的时间由有关人员分别进行客户回访，一方面征求意见，一方面进行交流和沟通。这种互动式的交流和沟通往往能收到很好的效果。互动交流的情况和意见应该进行记录和记载。

(四)进行持续性改进

客户服务工作的完善是一个不断提高的、渐进的过程。因此，应该确定明确的持续性改进的目标和方向。注意抓好以下几个环节。

1、监听后的改进

许多呼叫中心都在进行服务监听。这种监听本身是一种对服务过程的测量。但是，相当多的服务监听没有发挥其应有的作用。他们或是听而不问，或是听而扣罚。其实，监听的本质是要找出规范要求的不足，过程控制中的问题;以及服务中的欠缺和不适应性的共性问题。以便进行改进。

2、分析后的改进

由于呼叫中心一般都提供了大量可供分析的统计资料。因此，对这些资料进行客观分析就成为进行持续改进的一个目标和方向，就一般情况而言，这种分析可以有以下几项内容。

(1)来电损失率分析

在发生客户接通呼叫中后，由于排队时间太长或其它原因主动挂断电话的称为来电损失。来电损失数与来电接通总数之比即为来电损失率。对来电损失率的分析是一个重要的潜在增值分析。

分析中首先要进行目标控制值的对比分析。一般讲，每一个呼叫中心都应确定一个来电损失率的控制指标。分析中若低于质量目标确定的控制指标的，应想办法改进工作以降低指标;若分析中来电损失率已经超过控制目标的应进行全员、全过程分析。包括人力资源、信息技术及日常管理督导等方面。主要管理者应根据分析情况检讨营运流程中哪一部分出现问题，并采取相应的改进措施。

(2)平均排队时间分析

该数据是呼叫客户等待客户服务代表接听电话的时间。排队时间太长会影响客户满意度，而太短则说明设备容量过大或服务代表过多，资源没有得到充分有效的利用。因此。根据这个分析呼叫中心主管应该做出适应性的调整和规定。

(3)平均应答速度分析

该数据是将一定时间段内的排队总时间除以应答的总电话数得到。通常从ACD可以直接取得该数据并绘制出趋势图，以便进行分析。该项数据值太高，往往说明客户服务代表应答后事务处理时间没有得到有效控制，对来电量缺乏应对准备或客户服务代表没有按照规范的服务要求控制应答速度。

(4)增值服务分析

服务增值是持续性改进的必然要求。也是现代呼叫中心开辟创收点的重点。增值分析是一种主动分析，是对话务市场先期开发的考核。通过服务增值分析不仅可以进一步提高呼叫中心的形象，而且可以获得更多的商业机会和客户资源。可以运用综合统计技术或方差分析法进行。通过分析和追访逐步建立起自己的崭新的呼叫客户群。

特别是对于增值服务进行分析，这是多数呼叫中心解决方案所缺少的。也是呼叫中心解决方案应该加强的重点。

总之，呼叫中心管理贯穿的一条红线是以顾客为中心。通过全程地、全面地、动态的、持续改进的管理完善呼叫中心的管理体系，进行客户满意度分析，提高客户满意度。

四、制定提高客户满意度的举措和体系来提升客户满意度

(一)在优化客户服务管理系统的基础上制定优质服务举措：

一是制定以客户为中心、始于客户需求、终于客户满意的服务经营策略，以诚心服务求生存，以优质服务求发展;树立强烈的服务理念和服务文化，创新服务本领，建立服务体系，不断地提高服务质量，把服务绩效和服务价值的最大化作为追求目标。

二是强化企业服务文化建设，树立“客户满意理念”和“客户满意经营战略”，建立和完善“客户满意管理体系”，建立和提升“客户满意管理的技术支持系统”。

三是不断创新服务营销策略和优质服务体系(硬件系统和软件系统)，不断提高客户的满意(率)度和忠诚(率)度。

四是建立“内部客户满意(内部模拟市场)机制”和“外部客户满意机制”，并建立信息网和数据库。

五是建立企业的服务营销策略体制、体系、模式框架和运营机制，提高整个企业的科技素质和整体素质，在全企业各部门形成全员、全方位、全过程立体有机协调配合，人人关注、人人参与、人人负责、人人把关、人人是优秀营业员的运行机制，最终实现企业可持续发展目标和政府、社会、客户、企业的多赢。

并分三个步骤提升客户满意度，这三个步骤形成一个有机的循环，以实现客户满意的持续提升：

一是评估阶段，设定适合电力企业自身特点的衡量客户满意的指标，对客户满意度的现状进行研究与评估，并通过统计分析，找到导致客户不满意的关键因素和关键指标：

1、细分客户，按照一定的标准，对企业的客户进行细分;

2、确定衡量客户满意的关键指标，指标的确定可以通过内部员工访谈以及外部客户调查来总结分析得出;

3、根据关键指标，设计出客户满意度的调查表和客户需求程度的调查表;

4、采用多种调研方法，实施客户满意调研和客户需求程度调研;

5、收集调查表，整理调查结果;

6、对调查结果进行描述性分析和量化统计分析;

7、总结调查结果，撰写评估报告。

二是行动阶段，找到提升客户满意度的策略和方法，制定并实施客户满意度提升的计划;

在行动阶段，企业主要完成以下工作

1、根据评估阶段的分析结果，找到问题的关键;

2、对需要改进的关键指标进行优先排序;

3、制定提升客户满意度的分步实施计划;

4、实施客户满意度提升的计划;

三是改进阶段，对计划的执行进行监控与改进：

在改进阶段，企业主要完成以下工作

1、监督、控制客户满意度提升的实施;

2、找到影响计划实施的原因;

3、提出改进计划的建议;

4、进一步实施计划;

5、为下一步客户满意的评估做好准备。

(二)建立并实施顾客满意战略

1、创造以“顾客满意”为中心的企业新的经营理念。

在企业经营方针和目标中体现出“吸引更多的顾客”和“不断提高顾客满意度”的思想，在对员工教育培训的基础上，使员工在遵从职业道德、行为规范、价值观念和员工素质塑造方面，都渗透“一切让顾客满意”的理念。从而在企业内部创造一种“内部服务”的经营理念，虽然你不直接服务顾客，但是你的工作应当是为服务顾客的人服务。在企业内部导入“下道工序是上道工序的客户”的顾客满意理念，一个环节服务一个环节，最终为外部顾客提供最佳服务。

2、促进以“顾客满意”为宗旨的质量管理的创新。

经常有组织地进行顾客需求和市场信息的调查分析，全面、深入和准确地掌握顾客各方面的需求，包括潜在的需求，为企业产品的市场定位、开发设计、改进和创新及时提供依据。同时，将调查分析获得的顾客有关产品的功能、质量、价格和外观等方面的需求，全面准确地转化为产品设计改进的技术参数、成本元素，并在严格按产品设计或改进要求组织生产的过程中，要贯彻“下个环节就是顾客的”方针，全面开展“内部顾客满意”的活动，以生产出符合顾客要求的产品，达到顾客满意。

3、抓好以“顾客满意”为准则的企业营销和服务管理的创新。

采用科学的方法对企业外部市场环境进行顾客满意度的测评，通过测评顾客对企业的产品质量特性、美誉度、知名度、回头率、销售能力、抱怨率等几个方面的满意程度，为改进营销策略和提高服务质量提供依据。

4、重视以“顾客满意”为导向的企业信息管理的创新。

信息化技术的发展，为我们有效地收集和处理信息提供了很好的条件，企业要在实现以企业为中心到以顾客为中心的思路转换基础上，进行企业信息管理的创新。

5、实施以“顾客满意”为主线的企业组织结构的重组。

随着“顾客满意”思想和“顾客满意”为中心战略的实施，企业必须以信息双向传递速率、信息流转损耗率和管理效率三大指标处于综合最优化为原则，减少企业过多的管理机构层次和管理人员层次，使企业的结构扁平化，决策快速化。以实现“顾客满意”的管理目标为主线，合理调整各部门的管理职能，消除各部门职能接口处的重叠区和其他的管理灰色区，实现管理的科学高效化。从而进行企业组织结构的重组，实现企业流程再造。

结束语：客户的满意度(率)主要取决于客户对企业的优质服务营销度(程度)的感受和认知。这是一项十分艰苦、复杂、而又非常重要的社会调查系统工程，我国供电企业要实现优质服务必须建立瞄准客户要求，采用现代信息网络技术支持系统，实行企业内部和外部服务营销质量管理体系的调控来提供超越客户期望的优质电力产品和优质电力服务，实现客户完全满意，最终达到客户忠诚的经营战略思想和实施服务营销策略。

参考文献：

1、武田哲男：《如何提高客户满意度》，东方出版社，2004年6月第2版

2、小卡尔•麦克丹尼尔.罗杰•盖茨：《当代市场调研》，机械工业出版社，2000年6月第1版

3、阿伦•杜卡：《顾客满意度手册》，宇航出版社，1998年1月第1版

4、郭欣、王秀芝、郑奕君：《客户服务与管理》，广东经济出版社，2002年4月第1版。

6.客户满意度案例 篇六

1、美国宝洁公司的第一品牌是“飘柔”。“飘柔”在中国已经有了一个相对稳固的客户群体，同时在中国有着很好的口碑和品牌的美誉度。但是，“飘柔”每年依然有很大的广告投入，保持着在全国所有电视台每天至少有一次广告的出镜率。这是为什么？如果说，电视广告的作用仅仅是让消费者了解和知道这种产品，然后花钱去购买它，那么“飘柔”早就做到这一步了，就不需要再做广告了。可是“飘柔”依然在做广告，这是为什么？因为，如果“飘柔”停止了自己的广告，很快就会有其他的品牌跟进来，这样“飘柔”就将逐渐退出这个市场。

有些产品的广告在某一时期曾进行一种“急速”式的广告轰炸，让你每天都看得见，看得很烦恼，但这几年却见不到了。例如，以前有一种录音机的品牌叫“燕舞”，做过很多的广告，广告词是一首很短的歌。这个品牌的广告现在再也看不到了，人们可能会想：“这个厂家还存在吗？这个企业还存在吗？估计已经倒闭了。”消费者的这种猜测是不是正确呢？事实上，有一半至少是正确的。因为有很多企业，当它从电视广告这个战场上退出以后，很可能就已经倒闭了，可能就已经不存在了。类似于“燕舞”这样的厂家还很多，像“秦池”酒厂，曾经也是在各个电视台黄金时段做“急速”式的广告轰炸，随着这种广告的轰炸销售额迅速上升。可是现在还看得到这个品牌的广告吗？看不到了，再也看不到了。现在，一提“秦池”，人们还是知道的，但是在日常生活中还会不会想起这个品牌呢？不会。为什么？因为你的周围，你的身边有太多太多的品牌可供你选择。现在的市场竞争体现为一个行业里边的竞争，对手太多太多了。作为客户，选择余地也变得越来越大了。从整个广告行业的发展可以看出，现在中国的市场竞争是越来越激烈了。

用于：客户满意度的建设是长期的工程。

2、在每个消费者的心目中，都会有几个乃至十几个在质量、服务、品牌、价格这四个领域没有太大差距的产品。比如说，你能说康佳和长虹哪个最好？差距在哪儿？连他们自己都不敢说。因为现在是一个信息时代，技术的壁垒不存在了。彩电行业的高层管理者都谈到，现在的家电行业特别难做，为什么？因为已经没有了技术的壁垒。过去，可以靠“祖传秘方”。“祖传秘方”谁也拿不走，别人做出来的就是跟我的不一样。而现在呢，你能说我的彩电有一个新的功能，这个功能他们十年都学不会，可能吗？不可能。很多彩电行业的老总就说，现在彩电的竞争仅仅靠的就是外壳而已。电脑也是一样，提供不同的色彩满足不同的需求。作为企业，目前最头疼的问题就是在同一个领域中的竞争对手太多，又没有什么差异性。你每年投一个亿做广告，我每年也投一个亿做广告，消费者知道你也知道我。降价吧，降到最后，总要保个本吧，不能赔本销售吧?那么价格最终也没有什么空间了。技术壁垒的丧失导致产品功能都差不多。冰箱能有多大差异？洗衣机有多大差异？没有。这个时候，企业发现在“四个领域”中和竞争对手进行角逐已经起不到决定性作用了，只能容忍与竞争对手一起分享这个行业的市场，分享这个市场给企业带来的利润。这就是我们将要谈到的，为什么客户服务现在越来越被企业所重视。

用于客户满意度建设的重要性

3、汽车修理行业最为典型。汽车修理行业的价格差异很大，同样修一辆汽车，在指定的修理厂和在普通小修理厂价格差异可能是几倍。当然，提供的服务也不一样。小修理

厂价格便宜，服务很不好。工作人员穿的衣服很脏、很油，坐在你的驾驶座位上，方向盘摸得油乎乎的。去特约维修站价格很贵，在小修理厂花100元钱的修理费，到那儿可能要300元了。给你提供的服务怎样呢?整个修理过程不需要你参与，你只需告诉车哪儿有毛病就可以了。修好之后，把钥匙连工单一起交给你。维修过程中，驾驶座位是用一次性的坐套罩住的，方向盘也是用一次性的握套罩住的。车修理完以后，擦干所有的手印、指纹，脚垫也是一次性的。最后给你的车是干干净净的车。更好一点的服务是修完以后，再把车免费清洗一遍。

再高级一点，如去本田特约维修站，就更享受了。中午修车，提供免费的午餐，还有VCD看，有各种报纸可以翻阅。

●同样是医院，中国与美国就有很大不同。这就是服务的差异。

●当市场竞争中的平衡被打破以后，企业的传统客户服务领域就会升级，包括销售环节和客户服务质量环节。

现在很多医院实行病人挑选医生的制度。把医院里面的一些主治医生的照片和简历贴在墙上，病人看病的时候就可以选择大夫。这是为病人提供的客户服务。过去很多医院规定，探视病人的时间是一个礼拜两次，而且只是下午。去医院看病人，跟到监狱看犯人差不多。经常偷偷摸摸，躲过值班人员溜进去。在美国的很多医院，可以随时探视病人。尽管这样可能会对医院的环境有所影响，但是对病人却是一种关怀。所以，现在全美的医院都实行24小时探视，你愿意几点来就几点来。

用于：客户满意度的深层次分析

4、“海尔”是一个服务的品牌。海尔产品质量好吗？不能说是特别好。价格怎么样？是很贵的。海尔空调的价格和进口空调的价格持平，海尔冰箱的价格和进口冰箱价格也是持平的。海尔冰箱比其他牌子冰箱贵一千多元钱，它没有价格优势。很多营销人员说，为什么我们的东西卖不好，因为太贵了，人家那么便宜，所以我们卖不好。

这是一个营销中的错误观念。海尔产品价格没有任何竞争优势，质量在国内不算最好，甚至在做客户调查的时候，很多客户都说春兰空调质量比海尔空调质量好。可是春兰的价格比海尔低将近两千元钱。而且春兰是中国很大的一家空调企业，销售额很不错。那么海尔还剩什么？质量没有什么优势，功能也差不多。海尔品牌是因为它的服务好。如有问题，打个电话就来维修，服务态度特别好，这就是服务品牌。海尔通过客户服务创造一种品牌，而这种品牌居然带动了高价产品的销售，弥补了在市场当中的劣势，体现出服务竞争的优势。

类似于海尔的企业很多，像深圳就有一家寻呼台叫瑞讯寻呼。在深圳很大，是一家民营企业。这家企业大到什么程度?在广东省的用户拥有量超过了国信，这在全国是很少见的，因为国信在全国除广东省外各省占有率都是排第一位的。为什么？因为它便宜吗？不是。瑞讯的价格在整个广东省是最贵的，服务费价格也是最贵的。可是它创造了几个之最，它曾经投资做三个广告，价格都超过一千万元人民币，其中有一个广告后来得了世界金奖。任何一家寻呼台都没有这么大的广告投入，而瑞讯却连做三次，是香港导演徐克拍的。再一方面瑞讯的服务很出众，很多客户选择瑞讯是因为瑞讯的服务很到位。普通话用普通话接待，粤语用粤语接待，英语用英语接待，而且瑞讯非常重视员工的培训。瑞讯之所以能以一种很高的价位在广东省长时间地占据第一位，是因为创造了服务竞争的优势。由此看出，客户服务能给企业创造另外一种品牌，一种更难得的服务品牌。

7.客户满意度管理策略 篇七

一、商业银行客户满意度管理理念及重要作用

商业银行客户满意度是指客户对银行提供的符合其金融需求的金融产品、柜面服务的满意程度, 它涵盖了金融产品售前、售中、售后等一系列服务令客户满意的程度。商业银行客户满意度管理是对客户满意情况进行度量和考核的一种管理方法, 是银行系统绩效管理的重大变革。其核心是推动管理重心上的转移, 将管理重心转向以客户为关注焦点, 及时系统地测量客户需求、客户体验、客户满意度与忠诚度, 并通过持续改进达到客户结构优化、提高客户满意度及忠诚度、提升管理绩效的管理机制上来。实施客户满意度管理, 首先, 可以帮助管理者打破组织壁垒, 直接聆听到客户的声音, 辅助决策。客户永远是企业决策的出发点和落脚点, 企业管理者的决策只有跨越各个管理层面, 直接来自于客户的需求, 才能达到科学有效。其次, 可以帮助企业完善绩效考评手段, 提高组织执行力。客户满意度管理作为一种绩效考核手段, 管理者可以透过其指标, 及时了解企业经营状况, 及时改进各项不符合客户要求的工作, 以确保年度战略目标的实现。第三, 客户满意度管理有利于企业员工提高客户服务意识, 将“以客户为中心”的理念落到实处, 培育客户满意文化。通过客户满意度考核的政策导向作用, 可以引导员工关注客户、不断提升自己的服务质量, 最终形成良好的企业文化。

二、当前商业银行客户满意度管理现状及存在的问题

1. 缺乏有效的量化管理的工具和模型。

当前, 商业银行的客户满意度管理还处于定性阶段, 虽然已经将其列入了重要考核指标, 但在考核过程中缺乏量化的考核模型, 指标考核中缺乏科学的分析系统, 在一定程度上使指标考核流于形式, 作用未能充分发挥。

2. 信息沟通渠道不畅。

由于国内商业银行组织结构的复杂性, 导致的客户信息反馈的不充分和不准确。高层管理者与客户相隔较远, 客户信息反馈到手时不仅滞后, 而且经过层层加工、汇总、萃取, 即使不失真, 也损失了不少的信息量。

3. 以客户为中心的服务文化尚未牢固建立。

部分员工对服务工作思想认识不到位, 没有牢固树立建设银行的核心价值观, 服务理念没有真正形成, 服务的主动意识不强;员工素质参差不齐, 规范执行力较低, 业务操作标准难以做到整齐划一, 导致差错与风险隐患时有出现, 客户投诉时有发生;服务创新力度不够, 针对市场需求的金融产品、客户服务方式还比较少。

三、商业银行完善客户满意度管理的主要措施

1. 从理念上教育和引导全行员工树立以客户为中心的服务理念。

一是细分客户市场, 明确营销重点。市场细分就是在为客户提供金融服务和金融产品过程中, 按照客户的职业, 经济收入状况, 以及和银行关系的密切度, 把整个客户市场划分为若干个“客户群”。对于不同的“客户群”, 可以采用相应的营销策略和营销技巧。二是及时了解客户需求, 不断创新产品和服务, 适时满足客户合理的需求。一方面是产品的创新, 根据客户需求推出适销对路的金融产品;另一方面是服务的创新, 改变被动服务观念, 寻求主动, 开拓新的客户群。还要从服务方式上进行创新, 致力于“引导和创造客户需求”的服务艺术, 立足于未来的需求或长远利益的前瞻服务的创新。三是注重服务理念的灌输与培训。把以“市场为导向, 以客户为中心”的服务理念根植员工心中, 努力培养具有客户意识的员工队伍。

2. 从信息设施上夯实管理基础。

客户满意度管理是个有计划、有组织, 不断循环, 不断改进的过程。它不是一次简单的客户满意度调查或者消费者市场调查, 尽管客户满意度管理的部分数据来自于调查, 但是客户满意度管理更是一套客户需求分析和预测、客户满意度忠诚度测评, 以及客户维护的完整的解决方案, 它需要有一套先进的软件系统做技术支持, 使得调查分析测评与维护工作更方便、更快捷、更准确, 范围也更宽泛, 完全能够满足管理量度和深度的需要。推行客户满意度管理的系统化, 至少有以下三项优点:一是可以实现数据的挖掘和转换, 从而获得比传统指标和单纯的第三方满意度调研更多的有效数据和信息, 帮助企业的信息化建设;二是比传统指标更深刻、更本质、更直接、数据统计更方便、更快捷、更准确;三是以数量化方法为指导, 以软件系统为工具, 帮助企业真正实施以客户为中心的管理思想。为此, 商业银行应加快研究开发出一整套客户满意度管理系统。至少应该包括“多渠道客户信息反馈系统”, 主要是设计调查主题, 合理抽样, 多角度, 多层次, 多渠道全面收集客户反馈数据和信息;“客户满意分析系统”, 主要是分析客户满意度指数、流程中的薄弱环节、满意度和忠诚度低的客户, 及时指导持续改进和客户维护。

3. 实行客户满意度和员工满意度的双重考核管理。

8.提高内部客户满意度 篇八

1、单位情况介绍以及问题背景

1.1单位情况介绍

网络监控部是西安电信分公司后端网络安全第一责任人，负责7*24小时实时监控网络运行情况，还负责网络分析、局数据及用户数据制作等相关工作。我部设有多部内部支撑电话7*24小时受理内部各类客户关于网络、用户数据制作、故障处理的问题。

1.2 问题背景

随着FTTX和C网移动业务的迅速发展，相关支撑系统及流程难以迅速跟上，产生了大量的手工制作单，据统计3月份每天需手工制作FT－TX工单涉及用户近1400个／天之多，员工超负荷工作，当天的工单制作完成平均时间在晚上12时，造成工单响应时间长，失误较多，业务联系电话难打，接通率最低35％，严重影响了公司总体生产效率，使前端部门对网络监控部的服务支撑很不满意。虽然部门加大人员、班次的调整力度，但仍不能满足需要，直接影响了公司FTTX装移修效率，前端部门不满意，部门内部员工也怨声载道，员工工作消极。

2、总体思路

针对此情况，网络监控部组织人员赴营维中心实地调研、与部门员工座谈，收集整理问题资料，对突出问题进行归纳，总结出营维中心反映问题主要集中在；1、业务处理时间长2、经常漏做定义3、工单制作错误4、受理电话难接通5、服务态度差。部门员工不满意主要集中在：1、工作量超负荷2、工作量分配不均3、干得多出错多4、重复性工作太单调。

经调研分析我们认为，要提高公司内部客户满意度，必须确定总体思路如下；先利用各种创新办法提高自动化水平，降低员工工作负担，避免员工超负荷工作，提升部门内部员工满意度，然后再辅助以绩效、服务管理机制等手段最终提升公司内部客户满意度，从而最终提升服务。

1、通过编制IT系统，将重复性工作交由系统自动执行，将员工从大量超额手工单以及人工工作中解放出来。

2、打破大锅饭，将绩效与员工工作量挂钩，鼓励创新，提高员工工作积极性。

3、建立服务质量三级管控制度，通过设立投诉电话、来话回访制度、不定期区局回访制度，不但部门内部进行监督，同时引入外部监督。及时发现支撑中存在的问题，推行首问负责制，执行报工号制度，要求员工对自己的言行负责，进而自觉提高自己的服务水准。

3、具体方案

3.1措施一、以自动化手段降低超额工作量，提升准确率，提升部门员工满意度

采用FTTX维护助手代替手工制作，采用监控助手代替部分告警发现、派单管控工作，采用小灵通维护助手代替人工派单、消单确认工作!!见下图：

3.1.1FTTX维护助手代替手工制作FTTX工单

开发FTTX维护助手替代FTTX手工单制作、数据端口状态查询、FTTX割接3大工作。同时，区局维护人员可通过WEB界面自助解决FTTX数据制作、割接、杏询，并投打9606xxxx实时对FTTX用户数据进行查询(日均查询约130次)!FTTX助手把数据制作人员从繁琐的资料核对、整理、命令编写、执行、工单流转、工单查询等重复的体力劳动中解放了出来，每日手工量从120多份，涉及约1400户下降到20多份，涉及160户，其中800户均系系统自动完成，工单响应时间由一天缩减到7秒。极大地提高了工作效率，缩短了FTTX装移修时限。更重要的是，由于采用了自动系统替代手工工作的方式，也大大提高了准确性，可以应对突发性海量数据制作，提高了管理水平。实施FTTX维护助手后的效果

3.1.2网络监控助手代替人工全程管控

针对监控与管控人工工作过多的情况，开发监控助手；包括温馨提示、电话告警、自动派单管控助手三个模块。每天夜间12点以后，温馨提示会及时拨打电话提醒值班人员监控告警；每当重大告警发生，电话告警会及时拨打值班电话通知值班人员，避免因人为疏忽导致重要告警迟派、漏派；对于比较重要的动力监控，自动派单管控助手会自动发现障碍并按照等级派发到具体的维护部门。监控助手上线后，大大减轻了监控人员压力，确保全年杜绝了错派、漏派、迟派问题。

3.1.3小灵通维护助手代替人工派单、消单

小灵通故障自动管控查询系统(小灵通维护助手)，实现了小灵通故障管控的自动批量处理和基站状态自助查询。在未使用此系统前，小灵通派消障全部是人工进行，每日派出故障后，一线维护人员回打电话确认，这些工作耗时约5个小时，使用此系统后，由于系统自动管控以及自助查询，派销帐时间和电话确认时间大幅缩减为30分钟以内，劳动生产率提高了10倍!

3.2措施二、创新绩效分配模式，实施绩效量化管理

原有的绩效分配制度，存在同工不同绩效、干多干少一个样的现象，不利于发挥员工的积极性和创造性，不能真实反映员工的工作业绩，尝试对此进行了量化改革，从机制上有效调动了员工的积极性和主动性。

绩效量化改革主要思想是采用“积分制”，绩效工资“从零开始，多劳多得”的量化方式：

一、梳理维护项目、细化日常维护步骤、明确工作量化方法；

二、建立员工绩效分为定性加定量两部分，定性部分以网络监控部规范化管理手册办法来考核，定量部分对维护工作穷举并进行合理量化得分；

三、设立月度专项奖励，鼓励班组开展培训、技术创新等，促进员工之间的互帮互学，充分调动了员工的积极性；

四、利用绩效结余，开展为期半年的全员劳动竞赛，引导工作方向

实施绩效改革后，真正体现了干得多，拿的多的思想绩效改革极大的调动了部门员工的积极性，工作状态从原来的没人愿意加班到现在的主动要求加班，工作效果从原来的失误多、进度慢到现在的质量高、效率快。

3.3措施三、创新服务支撑管控新模式，提升局内客户满意度

通过生产方式的创新，部门员工承担的工作压力得到了减轻，工作积极性和满意度得到了提高，紧接着又将注意力放到了对公司内客户满意度的提升上。

首先，设立了内部投诉电话，以彩铃的方式通知给每位致电者，并严格执行首问负责制和报工号制度，使员工自觉提高服务质量。

其次，由部门主任带队赴营维中心走访，根据收集的意见制定内部分层质量检测制度，通过班组内部检查、技术支撑组检查、部门检查、区局投诉四个层面对服务质量进行考核。

最后，对部分来电进行满意度回访，有效地规范了部门员工的支撑水准，提升了内部客户满意度，进而提升了客户满意度。

自建立这一沟通平台至今，使部门快速确定工作短板，随时纠正、改进和提高工作，随即也出台了网络监控部员工技能培训提升方案、网络监控部“首问负责制”考核办法、用户数据制作质量检查制度三项措施，有效的对每一名维护人员的工作服务质量进行了监督控制，不仅提高了自身的工作技术水平而且加强了自身的工作服务意识。

4.实施效果

三大IT系统的上线大大提高了FTTX装移修效率，有力提高了区局一线维护人员借助助手系列的装移修能力，工单及时率等指标也大幅改善，监控的准确性和及时性大幅提高，全年杜绝了重要告警的漏派、迟派现象，小灵通派销障效率提高了10倍!受理电话数量明显减少，数据岗来话接通率由61.2％提升到82.4％，交换岗来话接通率由51.1％提升到75.5％

绩效改革的实施明显改变了员工的工作状态，干的多，肯积极为部门出谋划策的拿的多，干的少的，消极的，不积极思考的员工拿的少。全年共提出并落实了19条合理化改进意见，减少了大量不必要超负荷工作量!评选出部门创新性成果7项，评选各类积极分子114人，区局等部门表扬奖励4人。其中小灵通维护助手、网络监控助手、C网业务信息查询和N07信令话务筛选分析脚本等多项创新成果的应用极大的简化了工作量，提高了工作效率。另外，一些很好的合理化建议，像SHLR开户命令加判断条件来完成CRM系统中的开户业务数据建议，将原来SHLR工位上85％报错的工单率降低到3.4％的报错率；