华为公司的激励机制

华为公司的激励机制（共11篇）

1.华为公司的激励机制 篇一

虚拟股票：华为的员工激励机制

[摘要] 世界五百强企业——华为科技有限公司在2010年向其员工支付高额薪酬，这一事件，通过新闻媒体的宣传报道，引发了社会的广泛关注。为何华为对待员工如此大方？公司用于激励员工的巨额薪金又从何而来？如此激励员工是否能够达到预期的效果？针对这一系列问题，新闻媒体界及学术界展开了激烈的讨论。本文首先通过分析华为的发展及内部治理情况，并对其内部员工激励机制展开研究，发现华为的虚拟股票制度是华为快速发展的重要因素。通过虚拟股票与股票期权的对比与虚拟股票优缺点的探讨，最后得出结论：华为的员工激励机制，虚拟股票功不可没。

[关键词] 虚拟股票 激励机制 华为公司 员工薪酬

一、前言

华为，一家世界五百强的生产销售电信设备的员工持股的民营科技公司，不仅以它的高盈利被国人所熟知，更因其员工的高薪收入在IT界极富盛名。为何华为能够吸引如此多的关注呢？通过相关资料的研究和学习，我认为至少华为独特的员工激励制度在此方面做出了不少贡献。2011年年初，华为对外公布的年报显示，华为2010年销售收入1852亿，同比增长24％，而在雇员费用这块的支出是306亿，同比增长23％。以华为11万员工计算，其员工平均年薪近28万元。如此高的薪酬待遇怎能不让人心动呢？通过研究我们发现，在华为一整套员工激励制度中，最具特色的就是员工持股计划。从2001年开始，华为就开始了一场名为“虚拟受限股”的股权改革，此外上海贝岭和银河科技也曾实行过此类员工持股计划。虚拟股票的出现，不仅很好的将员工的利益与公司的利益牢牢地融合在一起，而且还保障了公司的股权结构的稳定性而且促进了公司持续快速发展，不失为一种优良的员工激励机制。

二、虚拟股票概述

虚拟股票是美国玛丽凯公司最先设计使用, 现在在各国运用比较普遍的一种股权激励方式之一。

虚拟股票模式是公司授予激励对象一种“虚拟”的股票，激励对象可以据此享受一定数量的分红权和股价升值收益。如果实现公司的业绩目标，则被授予者可以据此享受一定数量的分红，但没有所有权和表决权，不能转让和出售，在离开公司时自动失效。公司在支付收益时，既可以支付现金、等值的股票，也可以支付等值的股票和现金相结合。虚拟股票制度通过让持有者分享企业剩余索取权，以此来达到将他们的长期收益与企业效益挂钩的目的。

三、虚拟股票与股票期权比较

（一）相似之处

股票期权是一个公司授予其员工在一定的期限内（如10年），按照固定的期权价格购买一定份额的公司股票的权利。它的一些特性和操作方法与股票期权很相似，如激励对象和公司在计划施行前签订合约，约定给予虚拟股票的数量、兑现时间表、兑现条件等。

（二）不同之处

当然虽然两种方式十分接近，但是虚拟股票并不等于股票期权，存在着一些不同之处。首先，相对于股票期权，虚拟股票并不是实质上认购了公司的股票，它实际上是获取企业的未来分红的凭证或权利。再者，在虚拟股票的激励模式中，其持有人的收益是现金或等值的股票；而在企业实施股票期权条件下，企业不用支付现金，但个人在行权时则要通过支付现金获得股票。另外，虚拟股票与股票期权的报酬风险不同。只要企业在正常盈利条件下，虚拟股票的持有人就可以获得一定的收益；而股票期权只有在行权之时股票价格高于行权价，持有人才能获得股 票市价和行权价的价差带来的收益。

（三）比较小结

在日常的生活中，股票期权的应用更加广泛，所以我们对它的了解远远超过了虚拟股票。但是，随着我国证券市场的发展，特别是在企业员工激励方式的改革和创新中，虚拟股票将得到进一步发展，像华为公司采取的这种员工激励模式必然将会被其他企业模仿及利用。

四、虚拟股票优缺点

（一）优点 1．不影响股权结构

虚拟股票实质上是一种享有企业分红权的凭证，除此之外，不再享有其他权利，因此，虚拟股票的发放不影响公司的总资本和股本结构。

2．具有内在的激励作用

虚拟股票的持有人通过自身的努力去经营管理好企业，使企业不断地盈利，进而取得更多的分红收益，公司的业绩越好，其收益越多。

3．虚拟股票实施成本低

企业上市不仅需要经历复杂的周期过程, 而且需要大量的资金、人力、物力做保障,这就造成了企业非生产性成本加大的负担。虚拟股票的实施、兑现仅在企业内部进行, 由董事会指定会计公司进行资产核算、效益分析、价格约定涉及外部环境少, 便于约束和控制, 成本相对其它股权激励方式大大降低。

4．绩效鲜明，工作业绩真实反映

虚拟股票是企业虚构出来的股票, 仅在企业账面上反映出来。它避免了以不断变化的股价为标准去衡量企业经营业绩。尤其是避免了我国不成熟的资本市场无法准确地衡量真正的企业效益。避免了由于投资因素的影响使股票价格处于非理性的情况，能够真实地反映出经理人的工作业绩。

（二）缺点

虚拟股票激励本身有很多优点，但是，事物都有它的两面性，有利必然也会有弊，虚拟股票制度也或多或少存在着一些缺陷和局限性，比如，激励对象可能因考虑分红，减少甚至于不实行企业资本公积金的积累，而过分地关注企业的短期利益。另外，在这种模式下的企业分红意愿强烈，导致公司的现金支付压力比较大。因此，虚拟股票激励模式比较适合现金流量比较充裕的非上市公司和上市公司。

（三）择优避缺

虚拟股票，员工持股，是华为实现内部员工激励的重要手段，它不仅提高了员工的积极性，从而为公司创造了巨额利润和良好的企业文化氛围，而且也为公司的产权结构优化以及公司外部影响力的扩大起到了重要作用。如果华为公司能够充分挖掘发挥其优点，尽量规避

其缺点，那么华为在运用此激励机制时，将会产生更好的激励效应和经济效益。

五、总结

就目前而言，华为的虚拟股票制度还未十分完善，并且遭到了部分学者的质疑，但是从华为这些年的发展来看，华为内部一整套员工激励机制在华为的企业文化建设和华为的快速崛起中做出了巨大的贡献，华为的员工激励机制，虚拟股票功不可没。如果没有这些独特的激励制度，华为很难从众多的民营企业中脱颖而出，华为不可能成为今天的世界五百强非上司公司。

当然，华为公司如今取得的成功是通过多方面的努力得来的，不仅仅只是因为高薪，因为超高待遇，还有其他许许多多优秀的企业管理经验值得我们去研究、去学习、去推广。当今社会中，很多人抱怨社会不公平，但是机会都是留给有准备的人，如果你准备好了，找到了能够实现自己梦想的舞台，用实力证明自己，相信内心中的不满与怨念，都会随着个人的自我实现慢慢消失。做好准备，不仅在于自身的自我学习，也包括了向他人取经。通过学习、总结他人的成功经验，能够更好更快捷地为自己找准未来的的发展方向。

另外，如果中国的企业都能够像华为一样，重视员工的利益，实行公平的激励制度，那么我们的社会生产效率将会得到一个很大的提升。人，是社会的产物，也是社会的缔造者，如何让我们的企业实现优化发展、保持内部稳定，是我们需要重视和解决的难题，相信在不远的将来我们将会迎来企业发展的又一个春天。

[参考文献] [1] 陈琦，陈玉华，张敬凯.浅谈虚拟股票激励制度[J].煤炭经济研究，2003，（6）：40-41 [2] 顾琴轩，王春.虚拟股票：民营企业留住关键员工的新诀窍[J].人力资源，2002，（7）：45-47 [3] 丁亚明，姚煜.国内企业最易操作的激励模式：虚拟股票[J].政策服务，2005，（11）：66 [4] 李湉湉，林羿.国内基金业股权激励可借鉴虚拟股票制度[N].证券时报，2011-12（B05）

[5] 王小瑞.浅析非上市公司虚拟股票期权激励机制[J].中国证券时报，2010，（6）：16-17 [6] 杨顺勇，雷鹏，蓝先德.上海贝岭虚拟股票期权激励计划的实证研究[J].管理案例，2001，（3）：45-47 [7] 杨顺勇，蓝先德，唐元虎.虚拟股票持有计划的分析研究[J].上海综合经济，2001，（4）：25-26 [8] 蒋太才.虚拟股票期权制研究[J].经济师，2002，（6）：141-142

2.华为公司的激励机制 篇二

温州银行江滨支行激励机制设计核心是绩效考核机制。该行对辖内一线单位的考核总体思路:一是实现业务的稳定、可持续发展, 激励全辖业务拓展的积极性, 充分把握业务机会, 避免短期行为, 建立长效的考核机制;二是以目标管理为核心进行绩效考核, 在确定业务发展整体目标的基础上, 将目标逐级进行分解, 并根据目标的完成情况进行考核;三是考核指标以定量为主、定性为辅, 并充分考虑不同单位的差异性设定考核指标。

为立足长效发展, 支行对一线单位的考核运用“计分”理念, 对辖内网点的考核指标均从财务、客户、工作进程和员工学习与成长四个角度进行设置, 改变了以往单一考核财务指标的做法, 从而促进“效益、质量、安全、发展、和谐”的核心经营管理理念落到实处。

1. 企业存款的绩效考核设计。

支行对各网点企业存款的考核, 可采取劳动竞赛的形式, 以网点上年年末人民币企业存款余额作为考核基数, 考核网点年末新增任务完成情况, 并设立奖项及处罚标准。所设奖项有两种, 分别奖励优秀网点和优秀的客户经理。一是日均新增任务完成奖。各网点日均新增任务的基数为2012年人民币企业存款日均余额, 年末日均新增量完成支行下达任务的网点获得该奖项。统计口径:网点季末日均新增额=各网点一季度日均余额-上年度日均余额。二是公司业务部客户经理挂钩管理网点奖。支行可把客户经理分成若干个工作小组, 每个小组挂钩联系几个位置邻近的网点, 日常工作中, 客户经理小组与这些网点协同营销公司客户, 指导和帮助网点发展对公业务。所挂钩管理的网点对公存款发展优秀的, 可以获得本奖项。本奖项以对客户经理绩效考核进行加分的方式进行, 见表1。所设处罚则是对于未完成企业存款考核任务的网点, 由支行对其进行扣分处罚, 标准见表2。

2. 对公中间业务的绩效考核设计。

对公中间业务专项考核的内容主要包括:对公本外币结算业务、外汇资金业务、人民币对公理财业务、企业年金、电子银行、各项代理业务 (各项代收付业务、代理销售基金、代理销售保险) 、担保业务等。考核的中间业务收入实施目标管理, 支行对各业务单位完成任务的情况进行考核。各考核单位的所获得的奖金=当月本单位中间业务收入全行中间业务收入×可分配奖金。可分配奖金为当月全行中间业务收入按一定比例计提的金额。

3. 资产业务的绩效考核设计。

为充分利用网点平台资源, 提供对公司授信业务信息, 挖掘网点对公客户授信资源, 调动全行员工营销积极性, 该行制定了网点联动营销企业贷款业务考核方案。要求网点主任分析网点周边地区经济状况及客户资源特点, 了解客户信息及资金需求, 向符合本行授信要求的客户推介温州银行的授信业务品种, 支行把网点推荐客户的数量及成功续做业务的情况, 纳入绩效考核的加分项。一是推荐加分。对推荐授信业务的客户, 经公司业务部认可进入市场准入程序后报总行审批否决的, 仍给予推荐人当月绩效考核加分奖励;所在网点 (部室) 主任当月绩效考核加分奖励。二是业绩提成。对推荐授信业务 (包括贴现) 的客户, 经公司业务部认可报总行市场准入获批并成功续做贷款的, 对推荐人按续做金额比例一次性计提奖励, 同时给予推荐人及网点 (部室) 主任当月绩效考核加分奖励。

二、对公司业务拓展部门的激励机制设计

支行公司业务部作为全辖公司业务的牵头营销和管理部门, 支行对公司业务部的考核总分按100分计, 考核指标分为定量指标和定性指标。定量指标是业绩完成情况的量化考核, 包括存款、贷款、中间业务等, 按完成率与项目分值之积进行计分考核, 占80分, 定性考核占20分, 主要是考核部门组织管理、服务质量、团结协调、工作效率和开拓精神等, 按主管行领导、支行其他部室互评、网点评议各占30%, 35%, 35%的比例打分。

三、对公司业务部客户经理的个人激励机制设计

人是生产力中最活跃的因素, 充分发挥个人的智慧来创造整体的成就, 是企业目标实现的关键因素。要充分发挥人的能力, 就要落实到有效的激励机制上。目前江滨支行在公司业务拓展人员的考核与激励上, 还存在短期行为效应, 与当前重质量、追求客户长期稳定贡献的要求不匹配。因此, 完善公司业务拓展的个人激励机制, 主要是完善客户经理激励考核机制。

1. 推行综合效益指标为主的考核。

通过对客户价值的科学评价, 将客户经理所负责的客户为本行带来的综合收益, 作为对客户经理考核的主要依据, 加大激励措施的力度。综合收益指标考核的实质是既注重“量”的考核, 更重视“质”的考核。量的考核, 主要是根据上级行下达的指令性指标来确定;质的考核, 就是把客户向本行贡献利润的各种业务都计算在内, 鼓励长期、稳定、结构良好的收益贡献。综合效益考核指标可分为五类:效益指标、业绩指标、专项指标、未来客户发展指标、工作质量指标, 按4∶2∶2∶1∶1的权重考核。

效益指标:把公司存款、贷款、新客户拓展、网上银行、中间业务等各项可以带来银行收入的业务纳入效益指标范围内, 计算各客户经理所经管的客户为本行带来的收益。把收益的金额分值化, 并且可以根据本行不同阶段不同的业务发展重点, 赋予各业务不同的权重, 加以计算, 得出效益指标的最终得分, 按4096的比例计入该客户经理总分。对于两个以上客户经理组共同拓展成功的客户, 可制订内部计价转移制度, 按比例分享收益得分。

业绩指标:主要指时段末 (年末、季末、月末等) 的公司存款余额、全年日均存款余额、新客户拓展数量及其业务量、网上银行新增客户数量及结算量等, 是把上级行下达的指令性指标分解下达给各个客户经理, 平时考核进度完成率, 时段末考核任务完成率, 对于100%完成任务的得满分, 未完成任务的, 按任务完成率得分。可以规定一个计算得分的下限, 即完成任务达到这个下限的才能计算正分数, 未达下限的得0分。

专项指标:根据支行制定的业务发展策略及营销拓展重点, 向客户经理下达专项营销任务, 比如500万元以上企业存款新客户的拓展任务、大型贷款客户的营销任务等, 对完成任务的进行加分。

未来客户发展指标:“今朝有酒今朝醉”, 缺乏新客户储备, 或者对一些需要较长一段时间跟进和拓展的客户缺乏耐心和长期计划, 是公司业务拓展工作中常见的“短期行为”。为了鼓励客户经理做好新客户储备工作, 也为了正确评价一些长期客户跟进的成果, 可以设立“未来客户发展指标”。这个指标的兑现可以分为两种情况:一种是对于营销目标较单一、清晰的, 但又需较长时间跟进的客户, 比如某行政事业性单位5000万元企业存款, 能明确预知未来获得这5000万元存款所带来的收益额, 可以采取“预提”的方式, 设定一个营销跟进期间, 比如2年, 然后把营销成功时从客户处获得的收益及应向客户经理支付的奖励, 按2年的期限, 预先分摊, 在没有出现实质性营销成果时, 先按合理的比例, 分时段定期提前计提给客户经理, 余下部分在完全营销成功时发放;第二种是对于综合型的目标收益, 比如某大型企业, 可带来存款、贷款、票据、结算等多种业务收益的, 需要较长时间的跟进, 才知道银行能获得哪几项业务收益的, 可以采取累积分的指标, 在客户经理因工作调整等原因, 不再负责这个客户的维护工作后, 按逐步降低权重的原则, 在一定时间内, 把客户的贡献折算成该客户经理的累积分, 并相应分享一定比例的奖励。

工作质量指标:主要对客户经理的工作态度、完成上级交给任务的质量和效率、工作能力、团队精神等进行综合评价。

2. 完善非货币化的激励办法。

以货币奖励为主的激励办法在目前的费用管理机制下, 通常受到费用总额的限制, 调配空间有限, 但非货币化的奖励却有着更为宽广的空间, 而且还具有出人意料的精神激励作用。这种精神激励有时比物质奖励的效果更加长久, 更会增强企业的凝聚力。非货币化的激励办法很多, 在此主要说明几种。

晋升:把客户经理考核的成绩作为客户经理等级、个人职务晋升或专业技术职务等级晋升的关键指标之一。可以制定“快速晋升”的办法, 适用于特别优秀的客户经理, 规定客户经理达到怎样的成绩就可以直接晋升到一定职务或职级, 免除一般员工提拔的复杂程序。

定价权限:对不同级别的客户经理授予不同的产品定价权限, 即对每个客户的每一项具体业务, 客户经理可在授权权限内掌握向客户的报价, 为客户经理的营销工作提供必要的价格手段, 定价权的正确运用与否, 由内控部门根据该客户的价值度进行审查或后评价。对于业绩增长达到一定条件的客户经理, 可按级提高定价权限, 传递企业对其特别的信任和授权, 对于客户经理来说, 这是一种荣誉, 也是一种责任。

提供专项营销费用:对表现优秀的客户经理, 可以给予其一定时段内营销费用计划, 按实报销, 在费用审批的额度、手续上给予其他客户经理没有的便利。

培训机会:按业绩表现的不同程度, 规定客户经理可以享受的培训机会, 包括国内外短期培训、在职学习的学费资助、短期提高性培训、免除签订服务年限的培训等, 达到条件的客户经理, 比一般员工要优先送训。

奖励休假:对年度表现特别优秀的客户经理, 为其全家提供一次旅游费用。

体系化培养:对于业绩表现优秀的客户经理, 纳入体系化培养的队伍, 包括为其度身制订客户经理职业生涯发展的“流程图”, 实施提高型培训、分阶段培养、考核、筛选、轮岗、晋升等一系列培养措施。

摘要：江滨支行的考核激励机制采用单位和个人分线绩效考核、单位分类考核激励的模式。单位和个人分线考核激励是指既以单位为考核对象, 考核单位完成各项业绩目标的情况, 并予以相应的绩效工资;个人考核对象, 考核个人完成任务目标的情况, 并予以相应的薪酬激励。单位分类考核是指把部室或网点按工作性质、业务规模、任务目标等分成一线单位和二线单位, 公司、结算、零售和辖属网点这些创造利润为主的单位划归一线单位, 其他行政保障单位属二线单位, 不同类别的单位按不同的业绩完成情况进行绩效考核。

关键词：江滨支行,拓展业务,激励机制,设计方案

参考文献

[1].郭晓冰著.温州银行信贷体制改革方案.北京:清华大学出版社, 1996 (9)

[2].[美]彼得·K·奥本海姆著.官青译.跨国银行业务.中国计划出版社, 2006 (9)

[3].[美]大卫·H·弗里德曼著.刘诗隐译.存款经营.中国计划出版社, 2007 (9)

3.华为公司的激励机制 篇三

【关键词】激励机制;薪酬;股权;经营业绩

中图分类号:F830文献标识码:A 文章编号:1009-8283(2010)07-0018-01

中国的上市公司和西方的众多的公司一样都是一系列契约关系的结合,面临着两权分离带来的委托代理问题,公司经理存在道德风险和逆向选择问题,代理成本是不可避免的。为了最大程度地减少代理成本,就要和经理签定报酬—绩效契约,从而激励经理选择和实施可以增加他们财富的活动。

1 公司绩效与高级管理人员薪酬

对于高级管理层的激励———报酬问题,西方学术界已经做过较多的实证研究。最早的研究由托辛斯和巴克尔(Taussing&Baker;, 1925)完成,发现经理报酬与企业业绩之间的相关性很小。从上个世纪六十年代,迈克盖尔、岂尤和艾尔宾(Mcguire, Chiu&Elbeing;,1962),马森(R. Massnl,1971),赖威伦和哈茨曼(W. Lewellen & B.untsman,1970),西塞尔和卡罗尔(Ciscell&Carroll;,1986),詹森和墨菲(Jenson&Murghy;,1990)等研究了经理报酬和公司业绩之间的关系。Murphy(1985)、Josscow等(1993)证明了经理人报酬和企业业绩之间存在正相关关系,Hamd Mehran(1995)、Hall and Liebman(1998)等则认为二者存在着强烈的正相关关系。Gunasekaragea&Wilkinson;(2002)通过对新西兰公司的研究发现,公司绩效与总经理现金报酬之间没有任何相关性。Giorgio和Arman (2008)对美国的“新经济”企业的1996-2002的面板数据进行了检验,结果仍然显示出高管报酬与公司业绩的呈现出强相关性。

近年来,国内关于经理报酬与企业业绩关系的研究也逐渐升温,但关于其是否存在相关关系目前主要存在两种观点。一种观点是高管人员的年度报酬与公司绩效并不存在显著的相关关系。魏刚(2000)研究表明年度报酬与企业业绩不相关,而与规模密切相关。杨瑞龙和刘江(2002)、樊炳清(2002)等研究了上市公司高级管理层激励与企业业绩之间的敏感性。结果显示,近年来我国上市公司高级管理层激励效果不显著于公司的业绩不存在显著的相关关系。另一种观点是高管的报酬与公司绩效存在显著的正相关关系。陈志广(2002)研究表明,高管薪金报酬与企业绩效存在显著的正相关关系。周兆生(2003)对于年报的分析的采用了经济增加值(EVA)和净资产收益率作为企业业绩变量,表明年度报酬与公司业绩呈正相关性。Kato和Long (2005)研究了中国上市公司高管报酬与股东财富之间的关系,发现上市公司的高管报酬与公司业绩存在显著的正相关关系。周嘉南、黄登仕(2006)对高管人员的报酬业绩敏感度进行了实证分析,表明高管人员的报酬与公司绩效存在正相关关系。薛求知、韩冰洁(2007)选取了沪深股市上市公司的数据,结果上市公司业绩与经理人年度薪酬有显著正相关关系。 目前我国上市公司高级管理人员的报酬结构不合理,形式单一。绝大多数的公司高级管理人员的报酬是工资加奖金,所以要使这种高级管理人员的报酬更好的发挥作用就必须改变这种固定报酬形式,而应该采取更多的激励方式来激励高级管理人员以期能更好的提高公司业绩。

2 高级管理人员持股与公司绩效

股权激励的核心宗旨是通过激励对象与企业利润共享、风险共担,使激励对象有动力按照股东利益最大化的原则经营公司,减少或消除短期行为。股权激励在西方已有几十年的历史,已逐渐成长为一种比较成熟的激励制度。毫无疑问,股权激励制度对于美国20世纪90年代的经济发展、技术创新和股市繁荣起到了十分重要的作用。

公司采用股权激励的动机,学术界主要分为两种观点。一种是支持股权激励计划的学者认为,股权激励能够起到激励作用,有利于提升公司价值。Berle和Means(1932)及Jensen和Meckling(1976)的研究最有代表性。Stulz(1988)的研究表明,经理人员拥有适度的持股权可以缓和经理人员与股东之间的利益冲突。Kaplan(1989)和Smith (1990)表明持股权对经营绩效具有激励效应,公司绩效显著上升。Smith指出,公司绩效改进是由于持股权增进了经理人员创造财富的动机进而提高了公司的营运效率。墨菲(Murghy,1985),高夫兰和斯米德(Coughlan &Schmidt;, 1985),约斯考、罗斯和谢帕德(Joscow,Rose&Shepard;,1993)等还研究了高管持股与公司绩效之间的关系,并证明了高管持股和公司业绩之间存在正的相关性。

另一种观点认为公司采用股权激励是出于某些非激励目的,或者认为股权激励至少在某些情况下并不能起到其应有效果, Jensen和Meckling (1976)就指出,持有较少公司股份的管理者不能提高公司的业绩,但是他们有动机追求职位特权消费所带来的好处。

我国上市公司的股权激励制度推行得较晚,主要原因是我国原《公司法》禁止公司回购本公司股票(回购注销的除外)及禁止高管转让其所持有的本公司的股票,这些规定极大地约束了股权激励制度的发展鉴于期权形式具有不确定性和风险性。同时张维迎教授也指出,企业的最优激励机制实际上就是能使“剩余所有权”和“控制权”最大对应的机制,最优的安排一定是一个经理与股东之间的剩余分享制。

李增泉(2000)发现,我国上市公司经理持股比例与公司业绩之间无显著的相关关系,却与企业规模之间存在显著的相关关系;于东智、谷立日(2001)199年我国上市公司管理层持股比例与公司绩效研究表明,高管人员持股比例总体上与公司绩效(净资产收益率)呈正相关关系,但不具有统计上的显著性。周建波、孙菊生(2003)通过对上市公司数据进行实证分析发现,实行股权激励的公司在实行股权激励前的业绩普遍较高,同时管理层因股权激励增加的持股数与由第一大股东选派的董事比例显著正相关,并且对于成长性较高的公司,公司经营业绩的提高与管理层因股权激励增加的持股数显著正相关。邱世远、徐国栋(2003)利用上市公司的数据研究发现管理层持股和公司业绩之间并没有直接关系。杜胜利、翟艳玲(2005),研究发现管理层持股与公司业绩之间存在负相关关系。陈勇、廖冠民和王霆(2005)研究发现实施股权激励后上市公司的业绩总体上略有提升,但并不显著。

诚然,股票期权发生在现代企业委托代理关系条件下,是現代企业激励体系中的一个重要方式,但就我国而言,实施股票期权并不是一个简单的管理和分配方式的变化,它隐含着企业分配制度和产权制度深层次的变革,需要相应的条件与之配合。科学地把握期权有效实施的条件,注意这种权利安排的利弊,有助于有效的试验和探索。现在实行股票期权最重要的缺陷是治理结构不完善,我国公司治理结构的缺陷给股权激励计划的实施带来了很大障碍

げ慰嘉南:

[1] 杜兴强,王丽华.高层管理当局薪酬与上市公司业绩的相关性实证研究[J],会计研究,2007(1).

[2] 薛求知,韩冰洁.高级经理人激励与上市公司经营业绩关联性实证检验[J],财贸研究2007(4).

[3] 张维迎.所有制、治理结构及委托—代理关系———兼评崔元和周其人的一些观点[J],经济研,1996( 9).

4.公司激励的话语 篇四

随着社交网络和信息技术的飞速发展，越来越多人热衷于在网上发布话语，话语是特定社会语境中人与人之间从事沟通的具体言语行为。你知道什么样的话语才能算得上是好的话语吗？以下是小编收集整理的公司激励的话语，欢迎阅读，希望大家能够喜欢。

公司激励的话语1

世上并没有用来鼓励工作努力的赏赐，所有的赏赐都只是被用来奖励工作成果的。

要生存就得象狼一样在森林里生活。

这个社会，是快鱼吃慢鱼，而不是慢鱼吃快鱼。

用心血铸就辉煌的明天！

积极思考造成积极人生，消极思考造成消极人生。

顽强的毅力可以征服世界上任何一座高峰。

打破沉默，到达世界的尽头，坚强的，有尊严的活着，为了自己的理想和追求，敢于解开捆住手脚的软弱和无知，赶走懦弱，活出你的精彩，活出你坚强的人生，绝对不是奢求，坚强的活着已经成为一种习惯，而且要持之以恒。

今天，我为你而努力，明天你为我而加油，没一条坎坷你当它是一条小溪，只要放下压力往后退一步，轻松的跳起，你就可以跨越这条小溪。坎坷，只是在你前进道路上的一面旗帜，发给你的时候虚心接受，让它成为提醒你的标志！

主动出击，抢得先机，活动有序，提高效率。

成功属于永远不放弃的人。

征服畏惧建立自信的最快最确实的方法，就是去做你害怕的事，直到你获得成功的经验。

含泪播种的人一定能含笑收获。

心有多大，舞台就有多大！

靠山山会倒，靠水水会流，靠自己永远不倒。

没有十全十美的东西，没有十全十美的人，关键是清楚到底想要什么。得到想要的，肯定会失去另外一部分。如果什么都想要，只会什么都得不到。

天生我材必有用，千金散尽还复来。

今天付出，明天收获，全力以赴，事业辉煌。

请别悄悄松开你的梦想，迟早它会在你的手心里发光。

公司激励的话语2

保险不是存钱，不是花销，是转帐

保险就象拍拖（谈恋爱）一样。

保险就像灭火器，宁可百日不用，不可一日不备。

保险事业要做大，必须建立自己的团队。

保险要长期坚持。

别总觉得保险代理人素质低！这个跟你拥有自己的健康保障发生不了任何关系！

别总是崇尚银行，钱放在银行放心吗？银行法有规定，银行是可以倒闭的；保险公司也有规定，保险公司是不能倒闭的，假如你到银行办理业务，银行连个厕所都不给你准备……

别总说保险代理人让你反感！保险代理人能找到你，说明你有福气，你还有可以帮助的必要，如果你已经住进医院，你即使求代理人，见见你，都会很难。

别总说保险公司理赔难！你自己理赔过几次？买了养老去理赔医疗，你认为是谁的问题。买了冰箱非要当彩电看，是不是该分析一下自己的、、、、、、！

别总自以为是的认为自己懂得很多，总告诉身边的人别买保险！如果你的朋友需要10万的手术费用，你会借给他钱吗？就算可以借，你能借多少给你朋友？如果你的朋友需要500元每月的养老费，你会给他掏吗？

滴水之恩，当以涌泉相报。

公司激励的话语3

1、先淡后浓，先疏后亲，先远后近，交友之道也。

2、居不必无恶邻，会不必无损友，惟在自持者两得之；居盈满者，如水之将溢未溢，切忌再加一滴；处危机者，如木之将折未折，切忌再加一搦。

3、蒲柳之姿，望秋而零；松柏之质，经霜弥茂。

4、勤劳盈有财富，知识蕴含成功。

5、真爱如茶，不是说出来的，而是品出来的。

6、人们常常慨叹生活中缺少美，那是因为他们缺少了一双发现美的眼睛。

7、生活是一面镜子，乐观的人看到的是自己的微笑；悲观的`人看到的则是自己的苦笔。

8、重复别人走过的路，是因为忽视了自己的双脚。

9、朋友是黑暗中的明月；书籍是心海里的航标灯。

10、甘人之语，多不论其是非；激人之语，多不顾其利害。

11、物质生活的贫困，精神生活的匮乏并不可怕，可怕的是不肯为改变这种现状去吃苦。

12、认清自己往往比轻视别人更重要。

13、生活中最沉重的负担不是工作，而是无聊。

14、敞开心扉，知已就不再难寻。

15、贪得者身富而心贪，知足者身贫而心富；伏久者，飞必高，开先者，谢独早。

16、摆脱浅薄和低俗的最好办法就是读书。

17、读书的脸不仅仅是汲取知识，更重要的是了解人生懂得如何做人。

18、嫉妒是人生进取中最大的敌人。

19、人生难免要遭遇挫折与失败，与其用泪水洗刷悔恨，不如用微笑去迎接新的挑战。

20、骥虽伏枥，足能千里；鹄即垂翅，志在九霄。

21、一切的狡辩都源于我们内心的虚伪。

22、爱情如诗，不奢求华丽的外表，只渴求纯真的内涵。

23、阿谀奉承就像是一种伪钞，它无法换得纯真的友谊；把时间花在解决今天的事情上，远比花在为昨天的事情而后悔更有意义。

24、追求的脚步应该像时间一样，只能进不能退。

25、镜子只能照出你的外貌，而生活却能洞照你的心灵。

26、生活的美，来源于你对生活的热爱；友情的纯真，来源于你对朋友真诚的相待。

27、真诚和理解是人与人交往中最珍贵的赠品。

28、在最悲伤的时候，不能失去信念；在最幸福的时候，不能忘记挫折。

29、藏巧于拙，用悔而明；寓清于浊，以屈为伸；不要抱怨生活中遇到的困难与挫折，而应把这当成磨练自己的机会。

30、欲做精金美玉的人品，定从烈火锻来，思立揭天掀地的来功，顺向薄冰履过。

31、谈山林之乐者，未必真得山林之趣；厌名利之淡者，未必尽忘名利子情。

32、世界上最珍贵的不是得不到的，也不是已失去的而是把握住眼前的幸福，失去的东西不一定是你的幸福，它之所以让人留恋，是因为它给人以美好的想象空间，但是生活不是想象，幸福不是想象它们都是实实在在的点点滴滴，当一切美好的东西被外力轻易摧垮时，就说明它本身就不是那么坚固，也许它的基础不是坚固的混凝土，而是一堆泡沫。多，但是找不到赚钱的种子，便成不了事业家。

33、贪士能济人，才是天性中惠泽；闹场能笃学，方为心地上工夫。

34、轻财足以聚人，律已足以服人；量宽足以得人，身先足以率人，必能忍人不能忍之触忤，斯能为人不能为之事功。

5.公司的绩效激励方案 篇五

20xx年1月1日-2月28日

二、激励范围：

各区域、家电事业部、各采购部、各门店

三、奖励前提：

1、可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月的实际可比门店不含税销售增长率达到激励指标;

2、不可比门店1-2月实际不含税毛利额达成预算指标，且1-2月销售达成预算110%(含)以上的。

3、诚实销售。对毛利额达不成预算的、虚假销售的，取消奖励资格。

四、奖励方案：

1、各区域、家电事业部、各采购部的可比销售增长率目标由超市事业部制定下达，所有指标均已取得市场与采购总监以及业态总监的签字确认;

2、各区域办、家电事业部作为本次激励竞赛的组织者，达到奖励目标的，各部门的奖励基数为5000元，如果可比销售增长率每超过1%，增加奖金1000元，以此类推。可比增长率取值按去尾法取整数。

3、各门店的激励方案和指标由各区域或家电事业部制定，所属区域的门店总体可比增长率必须与相应的区域(或家电事业部)的增长率指标相吻合。例如：事业部下达给湘东区域可比销售增长率目标为10%，则湘东区域将可比增长率的份额分解至所属的各可比门店，即保证湘东区域内的可比店增长率也达到10%。各区域制定的门店激励方案和指标需报超市财务预算分析组审核通过后方可执行。

4、各门店的奖金则由事业部划拨总奖金额度至各区域、家电事业部，由各区域或家电事业部在总额度内制定相应的激励方案和各门店的增长指标，报超市财务部审核。划拨至采购部的额度由采购部在大类内制定相应的激励方案或指标，同样报批执行。审批同意后，门店的奖励发放不受区域总体目标达成的影响。

5、20xx年月1月1日以后开业的门店不参与。

五、各组织单位可比增长的奖励目标

说明：

A、可比门店为20xx年1月1日之前开业的门店，名单附后。

B、各单位在以上增长率下分解指标。

C、上表内的家电事业部指标仅针对其管辖的专业店，家电品类则指所有的7大类。

D、各区域和家电事业部总体销售可比增长达到上述奖励目标，且毛利额达成预算指标，可按4.2条给予奖励。

六、1-2月事业部下拨至各单位的奖金额度

七、各单位获得的奖金用于激励员工的团队活动，奖金从事业部激励基金中支出。

八、其他事项：

6.销售公司激励员工的口号 篇六

没有完美的个人，只有完美的团队。

选择放在努力前面。

智慧+进取=成功。

成功属于永远不放弃的.人。

人因为梦想而伟大，早日达到自己的目标。

成功需要成本，时间也是一种成本，对时间的珍惜就是对成本的节约。

行动是治愈恐惧的良药，而犹豫拖延将不断滋养恐惧。

阳光下做人风雨中做事。

真诚沟通互助学习态度积极快速行动。

一直向前走不回头。

处事谦和必能心旷神怡。

爱拚才会赢。

我不知道什么叫做机遇我只懂的抓住机遇。

不要轻言放弃,否则对不起自己!

成功者就是要比对手多做一下，坚持到底的人;

信心永远是成功的第一把钥匙;

成功者-愿意做一般人不愿做的事情不敢做的事情做不到的事情;

我成功，因为我志在成功;

因为有我，所以更好;

不要小看自己，人有无限可能;

7.华为公司的激励机制 篇七

一、构建财务激励与约束机制的理论基础

构建财务激励与约束机制的理论基础是美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中提出的马斯洛需求层次理论 (Maslow’s hierarchy of needs) 。该理论将人的需求分为五种, 像阶梯一样从低到高, 按层次逐级递升, 分别为生理需求、安全需求、情感和归属需求、尊重需求、自我实现需求, 具体如表1所示。

马斯洛需求层次理论告诉我们:人的需求是有层次的, 首先要了解被激励与约束对象的需求层次, 用其正在追求的那个层级或高于他追求的那个层级来激励约束他们, 才能达到预期激励与约束效果。

二、财务激励机制的构建

财务激励机制是对各财务治理层次进行激发鼓励, 在财务治理方面, 调动其参与的积极性和主动性, 激发其创造性及创新能力, 为公司创造更好的财务效益, 为实现各产权主体的利益提供有力的保障, 从而推动公司整个财务体系有效地运行。

财务激励机制的构建主要包括物质激励机制、精神激励机制、权利激励机制和市场激励机制四个方面, 具体如表2所示。

(一) 物质激励机制

物质激励机制是最基本的财务激励机制。物质激励机制也称经济激励机制, 主要是通过薪资、奖金、津贴、补贴及福利待遇等经济报酬来激励经营者财务治理层次的机制。这些物质激励因素中, 既有短期激励项目, 又有长期激励项目。

薪资是薪金、工资的简称。薪金通常是指以较长时间为单位计算员工的劳动报酬, 如月薪、年薪。工资通常是指以工时或完成产品的件数计算员工应当获得的劳动报酬, 如计时工资 (小时、日、周工资) 或计件工资。长期以来, 我国通常用“工资”一词泛指“薪金”和“工资”, 不做更具体的区分。薪资是基本的稳定可靠的收入, 风险较小, 相应地激励强度也较弱。

奖金是给予付出超额劳动的劳动者的现金奖励。津贴和补贴是国家或企业对员工在特殊劳动条件下工作而付出的额外劳动消耗和生活费用支出所给予的补偿, 一般将生产性质的补偿称作津贴, 生活支出方面的补偿称为补贴, 另外还有技术性、年功性的津贴或补贴。奖金和津贴一般都与工作表现和绩效挂钩, 能够提高利益主体的工作积极性, 较好地激励他们为企业做出更大的贡献。

福利待遇指企业为了稳定和激励员工, 采用非现金形式的报酬。福利的形式包括保险、实物、股票期权、培训、带薪假等。

薪资、奖金、津贴和补贴等因素能够在短期内有效地激励利益主体, 福利待遇的具体举措能够使人力资本所有者获得长期收益。在公司财务激励机制的构建时, 物质激励要适度适量、长短期结合, 促进公司与员工结成利益关系的共同体, 才能最大限度地发挥各财务治理层次的工作热情, 谋求与公司的共同发展。

(二) 精神激励机制

精神激励即内在激励, 是精神方面的无形激励, 它是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作, 绝大多数情况下由管理层实施, 可以从以下方面着手。

1. 要学会运用“六多”情感激励, 即多了解员工、多倾听员工心声、多加以鼓励、多表示赞赏、多给予信任和多显示尊重, 营造一种团结支持、和谐融洽的氛围。

2. 公司应按照责权利相统一和优胜劣汰的原则, 在内部建立一种“多劳多得、少劳少得”和“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制, 以增强企业员工的责任感, 充分发挥其主观能动性。

3. 管理层要做到“任贤律己、身先士卒”, 即管理层要知人善任、严于律己, 在公司里提倡并鼓励责任感和带头精神, 以榜样的作用和力量感染激励员工。

4. 管理层要做到“赏不可不平, 罚不可不均”, 即管理层要赏罚分明, 对有功的员工要给予肯定与表扬, 使他们得到精神上的满足;对有过的员工要进行批评与教育, 使他们从错误中汲取教训。通过奖赏和惩罚这两种正、负激励手段, 进一步激发员工的积极性和创造性。

(三) 权利激励机制

权利激励是适当放宽各财务治理层次的权利, 赋予他们更多的经营管理权和自主决策权, 满足其追求权利的需求, 进而激励他们更好地为公司服务。

对股东会及董事会做出的财务决策, 要尽量使各财务治理层次享有充分的知情权, 必要时赋予他们否决权及建议权, 增强他们的责任感和使命感, 这样既能达到激励的效果, 又能提高决策的科学性和合理性。

对于普通员工, 可以通过增加他们的工作范围和任务种类, 在让他们承担更多责任的同时扩展他们的权利。

另外, 经理层的职务消费也可以作为权利激励机制的组成部分。经理层履行工作职责时所发生的消费性支出及享有的待遇可以给其带来较大的满足感, 进而达到激励的效果。

(四) 市场激励机制

市场激励机制重点是积极培育规范职业经理人市场和人力资源市场。加强外部市场的竞争力, 无论是对于经理层、部门主管还是普通员工, 都有着不同寻常的影响, 能够增强他们的危机感和责任感, 激励他们不断提高自身的管理能力、业务素养和道德修养, 全面提升个人的综合素质。通过市场机制的调整, 优胜劣汰, 才能够展现各财务治理层次的治理水平, 最大限度地发挥其应有的作用, 真正实现人尽其才、物尽其用。

三、财务约束机制的构建

财务约束机制是对各财务治理主体进行有效制约调节, 促使各财务治理层次各尽其责, 防止某一治理层次权利异常扩张而影响治理效率及效果。财务约束机制可以有效地预防制止权利失衡而导致的财务治理效率及治理效果低下的问题。财务约束机制主要包括法律约束、市场约束、合同约束、章程约束、经济约束和道德约束等内容。

(一) 法律约束

法律约束是财务约束机制中最基本也是最重要的约束层面。由于我国的社会主义市场经济尚处于初级阶段, 关于公司治理及财经方面的法律法规还不完善, 需要进一步加强立法建设, 完善《公司法》、《会计法》及证券法等法律, 对公司各经济利益主体的权利与义务加以明确规定, 加强法规的可操作性, 加大执法力度, 以适应社会主义市场经济的发展。

(二) 市场约束

职业经理人市场和人力资源市场的存在既为公司财务治理提供了激励机制, 也提供了市场约束机制。市场准入机制为那些水平较低、能力较弱、信誉不好的经营者设置了一道“高门槛”, 使其直接被淘汰。另外, 可以通过建立经营者市场业务档案制度, 对经营者的任职经历、能力、业绩及职业道德等进行记载、评价, 以便使其规范自己的执业过程, 重视自己的执业声誉, 从而形成有效的市场约束。

(三) 合同约束

经营者在进入公司时, 都会依照《合同法》、《劳动合同法》和公司签订合同, 对其在工作中获悉的公司内部信息、重要技术资料和商业秘密等负有保密的义务, 即便离开公司, 也需保守秘密, 公司可以依据这些方面的合同条款, 有效地约束经营者的行为。

(四) 章程约束

公司章程规定了公司的组织和活动原则及其细则, 包括经营目的、财产状况、权利与义务关系等, 一经有关部门批准并经公司登记机关核准即对内对外产生法律效力。各利益主体如果违背公司章程, 则会受到相应的处罚, 因此公司章程也能起到约束利益主体行为的作用。

(五) 经济约束

经济约束主要是物质激励机制中经济报酬对经营者的约束作用。若经营者贡献突出、表现良好, 则能获得较高的经济报酬;若其没有尽职尽责或业绩不佳, 则会减少经济报酬。通过经济约束, 也可以规范经营者行为, 使其能够以大局为重, 提高公司的经济效益。

(六) 道德约束

道德是指一定社会为了调整人们之间的关系所提倡的行为原则、行为规范的总和, 道德约束主要是依靠人们内心的信念及社会舆论等影响和约束经营者的行为。要加强道德约束, 树立爱岗敬业、诚实守信等信念, 提高经营者的道德素养, 进而达到道德约束的目的。

激励与约束是事物矛盾的两个方面, 有激励就必须有约束, 没有无约束的激励, 也没有无激励的约束, 建立激励机制的同时必须建立约束机制, 二者相辅相成, 缺一不可。财务约束机制与财务激励机制相对应, 通过对各财务主体和各财务治理层次的权、责、利的合理安排, 实现权、责、利的协调一致, 促使各财务治理层次的财权配置更为科学规范, 进而形成有效的财务治理机制, 实现最大限度地提高产权主体财务治理效率的目标。

摘要：财务治理机制是在企业财权配置的基本框架下, 依据财务治理结构, 形成的一种自动调节企业财务治理活动的经济活动体系。公司财务激励与约束机制作为公司财务治理机制的重要组成部分, 以有效的方式来维持整个财务治理机制系统的运转, 在财务治理机制中处于重要的地位, 发挥着不可替代的作用。

关键词：激励机制,约束机制,构建研究

参考文献

[1]祝涛.完善上市公司财务分层管理机制的原则及对策[J].中外企业家, 2007 (05) .

[2]曾莉.基于企业利益相关者的财务治理模式和机制研究[D].湖南科技大学, 2009.

8.我国公司内部监督机制的协调 篇八

一、“内部控制人”问题下监督机制的设置目的

1.域外经验：“所有”与“经营”分离所致的内部控制人问题。公司治理产生的基础是公司所有与公司经营的分离。传统的公司理论是奉行股东利益最大化的，股东选择董事，董事作为股东的代理人或受托人，聘任并监督公司的高级管理人员，公司的高级管理人员代表股东经营公司。在股权较为集中、经营专业化程度较低的公司中，这种运行模式尚可以保障股东利益的最大化。①然而，随着公司规模的扩大、资金来源渠道的拓宽，导致公司股权渐渐分散，此外经营管理的专业化分工要求加强，公司所有与公司经营便趋于分离。处于公司所有地位的股东，或是由于股权的分散而难以独立对公司经营产生实质影响；或是由于经营管理的专业化而导致信息不对称，亦难以对公司经营产生作用。相对而言，传统的处于代理人或受托人地位的董事以及公司高级管理人员实质上掌握了公司的控制权。因此，总体而言，西方国家的股东会呈现衰微态势，公司治理结构由传统的“股东会中心主义”过渡为“董事会中心主义”，甚至“管理人中心主义”。而基于此，产生了所谓“内部人控制问题”。

现代公司理论所称的内部人控制,是指在公司所有与公司经营两权分离的现代企业里,经营管理人员事实上或法律上掌握了公司控制权,他们的利益在公司的战略决策中得到了充分体现。②例如：在美国公司中，董事虽然由股东选举产生,但公司的高层管理人员和内部董事均能对董事提名产生影响，这就使得以高层管理人员为核心的利益集团可以长期掌握董事會控制权，从而使董事会在确定公司目标及战略政策等方面无所作为，丧失了监督经营者的能力。相对而言，德日等国家，虽然股权分散化远不及美、英，然而，股权分散的趋势是存在的，且其股权结构中，企业相互持股、银行持股导致的法人股占很大比例，而除特殊情况外，法人股东一般不会干预公司的经营活动，由此，股东权利相对缩减，经营者权利扩张，亦会导致内部人控制问题。

尽管近年来有诸多不同学说③，但笔者认为公司的主要目的是为了实现股东利益最大化的。基于上述背景，公司制度的先行各国采取了“独立董事制度”以及“监事会制度”等监督机制，目的在于制约内部人控制，一定程度上回归股东控制权，保障股东利益。

2.本土资源：股权集中所致的“内部控制人问题”。探寻了西方国家公司内部监督机制的产生原旨，再来对比我国是否存在相似的制度产生背景或现实需要。从表面来看，从上世纪70年代末80年代初国家推行扩大企业自主权改革试点政策以来，所有权与经营权相分离就成为我国企业改革的重要理念。而随着近三十年来的发展，公司制企业更多地显现出其人格、财产及责任的独立性，两权分离成为国内企业现代化改革的重要口号和普遍实践。在此基础上，国内的公司是否也出现了“内部人控制”的问题呢？

我国的上市公司大多由国有企业改制而来，因而，原处于管理层的厂长、经理等在改制后往往对公司具有很大的控制权，貌似也存在“内部人控制”的问题。但此仅为表象，细寻根源，此种现象并不符合公司法理论中西方国家的“内部人控制”的产生前提。西方国家的内部控制源于公司所有与公司经营相分离，而我国所表现出的“内部人控制”却是以公司股权高度集中为前提，这与我国上市公司多系国企改制所来不无关系，国家持股占很大比例，公司从董事到管理层的选任，受行政干预相当严重。而从民营资本发展而来的上市公司又多系家族企业，加之我国的资本市场远未发达，因此公司的创始股东往往居于控制人地位，对公司的经营管理能够施加很大影响。

3.我国内部监督机制的制度价值。因而，与西方国家希望通过引入内部监督机制来回复股东会控制权比较而言，我国并不存在相对应的问题。从我国的内部控制人的特殊性可以得出我国尚不具备西方国家公司所有与公司经营相分离的充分前提。我国现有的独立董事与监事会制度价值何在呢？

上文有述，我国企业中的大股东控制现象较为严重，在此现实下，企业法人的独立性受到很大威胁，上市公司往往成为大股东的圈钱机器，股东大会渐渐沦为了“大股东会”，因此导致的公司的董事会以及高级管理人员等经济问题较为严重，公司治理状况堪忧，更重要的是，处于无权地位的广大中小股东的利益被任意左右。至此，我国公司治理结构中内部监管机制的制度价值也渐渐浮出，即限制大股东对公司人格独立性的干预，切实保障中小股东的利益，达成对股东利益的实质公平保护。

二、两种监督机制的关系与协调

独立董事制度监督具有的事前监督、内部监督以及决策过程监督的特点；而监事会制度所具有的经常性监督、事后监督、外部监督的特点。④因而，两者从理论上而言，可以相互配合，并行实行的。而有关两种监督机制的功能整合问题，以切实发挥上述的监督机制之设置目的，系下文所述主要问题。

1.独立董事与监事会的相对地位。二者的相对地位，需从我国公司内部监督机制的设置目的并结合两种监督机制的各自功能特点来考虑。如前所述，我国公司内部监督机制的设置目的应基于监督控股股东的行为，保障中小股东的利益⑤。因此，对比独立董事制度与监事会制度，前者相对而言，可以对决策的过程施加影响，更利于保障公司决策的妥当性和公平性。故而，尽管监事会制度系我国传统采用的监督形式，但从当前我国筮需解决的主要问题而言，独立董事制度在控制大股东行为上更能发挥作用。

二者主导地位决定于其功能的发挥，而功能的发挥需要监督机制的独立性保障。针对我国独特的内部控制人——控股股东独大的现状，需要监督机构不仅独立于董事会，更应独立于控股股东。有学者提出的扩大利益关系股东表决权回避范围为可考虑的路径。对于保护中小股东利益，促进我国公司股权分散化、减少控股股东的存在具有重要意义。

2.监督机制的功能分配。鉴于我国监督机制设置的特殊目的，我国在设计独立董事功能时,不能简单照搬西方的做法,而应考虑我国公司控股股东与董事、 经理人员混为一体的现实,依据所有股东利益尤其是中小股东的利益, 将对控股股东的行为的监督定位为主要功能。根据独立董事制度所具有的的特点，独立董事的功能应定位于：以监督董事会所有重大决策的公正性与科学性为主;向董事会提供专门化支持,并通过参与董事会决策提高决策的科学性,为公司带来多样化的思维;在内部董事和经理人员的薪酬、董事的提名、自我交易和关联交易等问题上享有决定权, 并有权检查、约束内部人的职权行为和评价其经营业绩, 期望在易受内部人控制的重大事项上, 以相对超脱的地位进行独立裁断。⑥

根据监事会制度所具有的特点,监事会的功能应定位于：以财务监督为主、业务监督为辅；以合法性监督为主、妥当性监督为辅。从整个公司利益，监督董事会是否规范运作、遵守信息披露原则，监督内部执行董事、独立董事、经理的经营决策和业务行为是否合法与妥当，并以相应地代表公司向违反董事和经营义务、侵害公司利益的董事和经理提起诉讼的权利为保障。也就是说，财务监督和合法性监督是其基本职能和工作重点。⑦

注释：

①郭富青：《论上市公司独立董事运作的法律机制》，载《甘肃政法学院学报》，2003年第2期。

②彭真明等：《美国独立董事制度与德国监事会制度之比较》，载《法学评论》，2003年第1期。

③参见王保树、崔勤之：《中国公司法原理》，社会科学文献出版社，2006年9月第3版，第52页。

④ 张运所：《独立董事与监事会并存的协调性研究》，载《哈尔滨工业大学学报（社会科学版）》，2007年第5期。

⑤ 参见李建伟：《论我国上市公司监事会制度的完善——兼及独立董事与监事会的关系》，载《法学》，2004年第2期。

⑥ 伍坚：《完善独立董事制度的若干法律思考》，载顾功耘：《公司法评论》，上海人民出版社2002年版，第51 页。

⑦ 伍坚：《完善独立董事制度的若干法律思考》，载顾功耘：《公司法评论》，上海人民出版社2002年版，第53页。

9.公司激励员工的座右铭 篇九

1、成功的信念在人脑中的作用就如闹钟，会在你需要时将你唤醒。

2、人生舞台的大幕随时都可能拉开，关键是你愿意表演，还是选择躲避。

3、没有失败，只有暂时的不成功。

4、只有千锤百炼，才能成为好钢。

5、在任何情况下，遭受的痛苦越深，随之而来的喜悦也就越大。

6、自律可以帮助你做你不想做但又必须做的事情。

7、永不言败，是成功者的最佳品格。

8、机遇永远是准备好的人得到的。

9、一切成就都缘于一个梦想和毫无根据的自信。

10、生活总会给你另一个机会，这个机会叫明天。

11、热情和欲望可以突破一切难关。

12、更新你的思想，你就能获得新生。

13、行动是治愈恐惧的良药，而犹豫拖延将不断滋养恐惧。

14、因害怕失败而不敢放手一搏，永远不会成功。

15、如果我想要，我就一定能。

16、与积极的人在一起，可以让我们心情高昂。

17、如果我们都去做自己能力做得到的事，我们真会叫自己大吃一惊。

18、不可能”只存在于蠢人的字典里。

19、外在压力增加时，就应增强内在的动力。

20、关心自己的灵魂，从来不早，也不会晚。

21、没有做不成的事情，只有做不成事情的.人。

22、要成功，先发疯，头脑简单向前冲。

23、坚其志，苦其心，劳其力，事无大小，必有所成。

24、强大的信心，能克服来自内心的恶魔，产生无往不胜的勇气。

25、觉得自己做得到和做不到,其实只在一念之间。

26、把命运掌握在自己手中。

27、人的生命似洪水在奔流,不遇着岛屿暗礁,难以激起美丽的浪花。

28、让我们将事前的忧虑，换为事前的思考和计划吧!

29、要改变命运，首先要改变自己。

30、成功的人做别人不愿做的事，做别人敢做的事，做别人做不到的事!

31、有人能让你痛苦，说明你的修行还不够。

32、有了坚定的意志，就等于给双脚添了一对翅膀。

33、失去金钱的人损失甚少，失去健康的人损失极多，失去勇气的人损失一切。

34、我努力，我坚持，我一定能成功。

35、执着追求并从中得到最大快乐的人，才是成功者。

36、庸人费心将是消磨时光，能人费尽心计利用时间。

37、美好的生命应该充满期待惊喜和感激。

38、目标不是都能达到的，但它可以作为瞄准点。

10.公司经营机制(燃气公司) 篇十

一、建立权、责明确的领导体制公司实行董事会领导下总经理负责制，副总经理及总会计师协助总经理工作。在公司中总经理处中心地位，起中心作用，对公司的生产经营全面负责。只有建立权、责明确领导体制，才能使总经理权责结合、决策及时、指挥顺畅、效率提高。因此建立“六制”保证总经理行使职权。

1、建立公司管理委员会制，协助总经理决策。公司管理委员会由公司行政级领导、工会负责人、职工代表组成，总经理任主任委员，委员会每月举行一次。由总经理主持，对生产、经营、市场营销和行政管理工作中的重大问题进行讨论，提出意见。公司管理委员会协助总经理在决策上发挥作用，使总经理能够集思广益，减少和避免决策失误。

2、建立总经理办公会议制，讨论决定日常事务。总经理办公会议每周举行一次，由总经理召集主持，副总经理、总会计师和综合管理部主任参加，也可以根据需要让其他有关人员参加。会议讨论、研究公司日常生产经营和行政管理工作。总经理作出决定后由与会者分头组织实施，于下次会议检查执行情况。

3、建立逐级分工负责制，形成总经理指挥系统。总经理直接领导和考核：副总经理、总会计师和综合管部主任；各副职领导受总经理委托，分别领导和考核各主管部门和基层单位的负责人。各部门和单位实行主任负责制，各部门和单位主任负责领导和考核本部门和单位的员工。这样，从上到下明确了各级干部的管理幅度和要求，做到一级对一级负责，副职对正职负责。上级一般不越级指挥干预下级工作，但可以越级检查工作；下级无特殊情况，一般不越级请示汇报工作，但可以越级反映情况。从而使总经理毋须事必躬亲，忙于事务，能够以主要精力充分考虑公司的重大事情，使公司形成一个高效、精焊的指挥系统。

4、建立专业例会制，贯彻总经理指挥意图。专业例会则由公司行政副职领导召开，有每周一次的生产例会，每月一次的经营会、安全例会、技术质量例会、设备管理例会、生产安排例会等，通过这些专业例会，使总经理的指挥意图得到贯彻。

5、建立现场办公会议制，提高指挥效率。现场办公会议由总经理根据需要决定召集、主持，总经理对生产、经营、工程项目组织实施中存在问题，深入现场拍板指挥，以改善内部横向管理，提高工作效率。这个制度达到了灵活指挥，减少扯皮，及时处理问题的目的。

6、建立内部奖惩考核制，使总经理有奖惩权。通过严格的考核，对有贡献的员工，分期分批给予提前晋级和提升职务；对违纪者严肃处理，屡教不改者予以开除；对搞不好工作或无能力开创局面的员工，轻者扣奖，重者解聘。总经理的奖罚分明，有利于增强员工的责任感，调动员工的积极性。

二、建立优胜劣汰的用人机制公司发展的支柱—经营的人才观。

1、人才管理的基本任务；发现人才，培养人才，合理使用人才。而要做到这些，领导者就必须掌握人才管理的规律：凡是人才，都十分注意学习，注意广泛地获取信息，领导都创造条件给他们学习和发展的机会；人才都富有探索精神和创造性，领导者要保护人才的这种创造精神，鼓励他们克服困难，去争取成功；领导者在使用人才的过程中，一定建立人才信息管理系统工程，使人才的培养、使用、储存、流动等工作科学化，真正实现人尽其才，人尽其用，使每个人的能量都充分发挥出来。

2、识别人才的两个尺度：一是工作态度和工作热情，二是工作能力。工作态度和工作热情体现在对工作的责任感和使命感，领导不要误把工作热情与善于表面表现画等号；有些人勤勤恳恳，踏踏实实地工作也是一种对工作有高度热情的表现。工作能力包括的范围非常广泛：比如分析和解决问题的能力，与别人沟通信息的能力，自我管理和管理他人的能力，团队精神的能力，技术和业务能力等，公司领导要根据自己公司的实际情况决定哪些能力对自己公司是至关重要的。

3、吸收人才的方法：吸收、发展、激励和保留。这四个环节非常关键，缺一不可。如果不能吸引杰出人才加入公司，这个公司不可能成为一流的公司；如果吸引了很杰出人才加入公司，却不给他们机会去发展，那么他们不会停留很久；如果吸引了很杰出人才，给他们以发展的机会，但是不激励他们，没有使他们觉得对于自己的工作有动力和使命感，那么他们对于公司的贡献也是有限的；如果一个公司没有保留下这些杰出人才，那么吸收、发展、激励所花费的心血却副之东流。

4、人才使用的观点：金无赤足，人无完人；知人善任，适才适所；着眼长远，重在育人。

5、人才选拔的标准：要有工作能力，要有实干精神，要有创新精神，要能团结同志。

6、人才开发的原则：流动原则，竞争原则，能力原则，能级原则，组合原则

三、建立效能为主的分配机制增强管道燃气公司员工的凝聚力和主人翁责任感，最为关键的有两条：一条是吸引力，另一条是压力。吸引力体现按劳分配，高收入；压力体现危机意识。

1、分配工作的前期工作：单位部门及岗位应实行定编定员，按需要而不是按人员。各岗位实行竞争上岗、优化组合或双向选择等办法上岗。让员工树立“岗位靠竞争，收入靠贡献”的思想。

2、&nbs

p;员工收入标准的确定：按岗定薪、一岗数级、薪随岗走、上下浮动。

3、标准随着岗位走，水平随着效益走，实随着贡献走。

4、体现四条倾斜原则：向负有主要经济责任的单位（岗位）倾斜；向关键的科技、操作、管理岗位倾斜；向有完整的指标考核体系的单位倾斜，向苦、脏、累、险岗位倾斜。

四、实行严格有序的管理机制谈到严格有序的管理机制，首先要谈思想观念的转变，要注重公司的整体优势。即树立整体观点、动态平衡观点、协调观点，自觉把条件和环境联系起来，把局部和整体联系起来，寻求整体优势。推行严格有序的管理机制，在指导思想上始终把发挥全体员工的积极性放在首位，调动员工的积极性是推行严格有序的管理机制的出发点落脚点。

1、明确公司的管理层次和管理幅度。（1）管理层次在管道燃气公司应分为三层；公司经理层，各职能部门层，基层单位层。公司实行总经理负责制，各职能部门实行部门经理负责制，基层单位实行单位主任负责制。在公司经理层，副职对正职负责；各职能部门经理对总经理或分管副职负责；基层单位对分管副职负责，同时对各职能部门负责。（2）管理幅度在管道燃气公司总经理主管副职领导或直属部门，公司副职领导分管职能部门或基层单位，各职能部门负责对基层单位的业务指导各考核。（2）明确各个管理层次的职权范围，职权的内涵和外延要明确，责、权、利要明确，不能模棱两可、伸缩两变，以至造成是非不分，无所适从的局面。做到权、责、利相统一。（3）管理层次和管理幅度明确并得到贯彻执行，那么公司严格的管理机制得以建立，整个公司的管理层次清晰，职权明确，各负其责。2 建立健全公司的各项规章制度。（1）根据市场营销职能制定市场营销策略，选择有效的目标市场，建立公司的销售管理制度。（2）根据市场经济条件下公司财务管理职能，建立总会计师协助总经理管好公司整个系统的财务管理制度。（3）根据外部环境变化对公司经营的影响和公司内部财务状况，项目投资风险，建立公司的经营计划和预算管理制度。（4）按照生产和流通相结合、以销定产的原则，建立公司的生产管理制度和质量管理制度。（5）为维护公司正常生产秩序、工作秩序，确保财产安全和生产安全，建立公司的安全管理制度。（6）按照a管理模式，建立公司的行政管理制度。（7）加强公司的经济合同管理，减少损失，提高经济效益，建立公司的合同管理制度。（8）建立公司的物资采购和物资管理制度。（9）建立公司的人事管理制度。（10）建立公司的劳动用工制度和薪金管理制度。3 在公司制度面前，坚持“制度第一，总经理第二”的原则。五 创建健康向上的公司文化从情感管理到文化管理，管理依次向纵深方向推进。既然文化是人的主观意识对客观存在的一种反映和制约，那么在我们公司中，文化是客观存在的，就必须给予高度重视。文化管理就是强调培育全体公司员工共同的价值观，创造奋发向上的文化环境以及享受融洽的人际关系，使员工不仅享有通过劳动取得报酬的满足感，而且享有参与管理、施展才干、得到尊重、获得荣誉的自我实现感。在这种情况下，全体员工心情舒畅、干劲十足，总经理的决策能够畅通无阻，得以顺利实现。

1、尊重员工，培育知遇感。是人都要获得尊重，让公司特别是公司领导理解和承认自己。理解自己的思想、志趣、了解自己的处境、苦哀和愿望，知道自己工作的艰辛、成绩和长处，并给予承认、支持、帮助、同情、谅解和安慰。能满足员工这种层次的需求，公司领导要利用一切机会与员工交谈，听取他们的意见、建议、想法和喜怒哀乐，用诚恳的态度肯定员工对公司的忠诚和贡献，使员工倍感亲切，体现到在公司中的地位和价值，以获得公司的承认而倍受鼓舞。

2、信任员工，培育责任感。领导信任员工，用人不疑，真诚相待，让其有职有权。只要让他负责任，做工作，就要赋予他权力。各个层次的领导和员工在自己的权力范围内工作，上级不干预。下级信任上级有一个前题条件，那就是要公平待人。为实现公平，一是强调机会均等；二是办事公开，特别是牵涉到员工个人利益的敏感问题处要公开；三是有一套科学的奖励办法，真正奖励各个环节的超额劳动；四是量才使用，使每个员工都能充分发挥自己的才能。

11.再议公司治理机制的完善 篇十一

一、国内企业与跨国公司治理结构的比较

国内企业和跨国公司的发展都是经过扩张—资源整合—再扩张的过程，但是经过一段时间的发展，跨国公司能够更好地增长，而国内的许多大型企业却陷入了困境，或停滞不前，或陷入迷茫。纵然中外企业在实力上存在一定的差距，然而这并不是主要原因。就中国一些大型企业而言，规模庞大，资金充足，同时享有国家的优惠政策，对国内的竞争环境较为熟悉，但是在竞争中如泥足巨人，不堪一击，其中原因值得思考。市场是检验企业成败与否的最好工具，国内的大型企业大部分是国有企业，与跨国公司比较，规模和技术并不是造成企业竞争力低下的主要原因，这要从企业本身的治理结构中寻找差距。

1.中外大型企业母公司和子公司的约束关系不同。跨国公司在全球范围内优化配置资源，将分散在全球各地的分支机构连接成一个有机的整体，实现全球范围的一体化经营，而国内大型国有企业与之相比存在较大差距，难以将国内机构整合起来，以避免各自为政甚至自相残杀。究其原因在于治理资本的差异。因为母子公司的关系不是仅仅依靠股权来维系的，它需要建立在更多的资源共享的基础之上。跨国公司之所以利用全球的区位优势，将公司职能和生产过程的不同环节在全球范围合理配置，以实现整体利益的最大化，在与跨国公司母子公司之间除了股权关系之外，主要还有技术、品牌、诀窍、管理模式、分销渠道等方面的联系。这种千丝万缕的联系不仅使子公司的专业化水平得到大幅度提高，而且使母子公司之间实现了资源、技术和研发的共享。相对而言，中国许多大型企业脱胎于计划经济时代，还没有真正建立现代企业制度，从而缺乏这种共享资源、技术和研发能力的机制，母子公司之间往往是一种控股和被控股的关系，强调的是控制和服从，而不是共享和创新，以至于母子公司之间的矛盾和冲突不断发生。

2.中外企业的战略决策能力不同。国内大型企业虽然规模庞大，但企业的扩张往往缺乏战略重点，造成企业的国际竞争力不强。许多国家级的大企业不仅没有一个能在国际竞争中居于领先水平的品牌，甚至连追随者都算不上，这些企业为了追求发展速度，盲目实行多元化，看到房地产热就搞房地产，看到网络热就搞网络，看到物流热就搞物流，进入许多毫无关联和毫无优势的行业，结果造成了资金的滥用，多元化变成了侵蚀企业资产的黑洞。由于对企业未来的发展目标定位不明确，致使盲目地扩张，重组也大多带有救急的色彩，无非是砍掉一些亏损的业务，加强一些盈利的业务，终究跳不出原有的循环。与此形成鲜明对照的是，跨国公司往往主营业务非常集中，在竞争中优势十分突出。即使是少数多元化经营的企业，也对自己的经营范围有明确的界定，并以能否进入行业竞争的前列作为判断这些业务是否值得保留的标准。产生这种差异的原因绝不是经营管理水平的高低，而是战略决策层面的问题。跨国公司之所以能够保持一贯的战略，是因为公司的董事会能够牢牢地把握企业的发展方向。而在中国大型企业却缺少这样的董事会，没有人对企业的长远发展负责。企业的领导人由国家指派，并实行任期制。在这样的治理模式下，急功近利的短期目标可能是企业领导人的最佳选择。

3.中外企业的激励与约束机制也存在差异。人才的去留往往决定一个企业的兴衰，但国内大型企业远未建立起适应市场竞争需要的人才观念和人才制度。跨国公司由于人才的集聚效应，使公司实力日益增强，而中国大型国有企业缺乏有效的激励约束机制，造成企业人才的大量流失，竞争地位下降。在许多大型国有企业中，由于经理市场还不发达，经理人员的选聘和解聘制度带有浓厚的计划经济色彩。目前公司制国有企业的大部分经理仍由上级主管部门任命，董事会任命只占少数。由于所有者代表即政府主管官员并非所有者，也不是风险责任的承担者，因而其选任经理可能仅凭个人的好恶和自己的价值判断标准，缺乏客观科学性，很难以经营能力和市场业绩作为任免人的标准。由于激励机制的不健全，在国有企业原有的薪酬制度下，严重地存在着经理人员的贡献与报酬不对等的问题。某些经理人员在职期间还采取“在职消费”、“利益输送”等形式增加自己的收入，一旦不在位，就断了额外进项的来路。另一个消极的结果是，国有企业内一些优秀的经理人员和技术人员纷纷“跳槽”，到收入更高的其他企业就职。在人力资本具有决定意义的知识经济时代，这是一个决定企业前途命运的关键问题。

二、建立科学的公司治理机制的有益建议

公司治理的好坏不仅关系到一家企业的未来发展，也关系到该国企业进入国际市场的实力，关系到该国经济的未来发展。如果一个国家的大型公司在融入国际经济中不能建立起有效的治理机制，它不仅可能被排斥在全球化的金融市场之外，而且会使该国的经济变得更脆弱。同时，公司治理机制的好坏决定了一个国家有多大的能力获得资金和资源、创造就业机会、分散财富及融入国际社会的程度等，从而也决定了一个国家经济的持续稳定发展。中国经济要想在世界经济中扮演重要的角色，就得建立起有效的公司治理机制，就得有能力在国际资本市场获得自己所需要的资金。这样才可能在中国建立起世界一流水平的跨国公司。

1．加强母公司的职能，实现企业的良性发展。中国的一些大型企业深深地带有计划经济时代的烙印，为了改善母子公司的控制与被控制的关系，需要借鉴国外一些优秀跨国公司的公司管理经验，建立母子公司之间资源共享的联系，在整个集团公司内部实现资源的优化配置，正确处理母子公司之间的关系，促进企业的良性发展。对于国内大型企业的母公司，应该加强自己在研发方面的能力，形成技术上和资源上对下属企业的控制，消除行政上的控制，在此基础上，进一步明确企业的经营领域和核心业务，形成在特定领域的竞争优势，并借此整合内外部资源。

2．加快实现股权多元化，建立真正意义上的强有力的公司董事会。董事会是公司治理的核心机构。经理层和股东的利益实际上不可能完全一致，在信息不对称、股东直接监控困难的情况下，公司的经理们就有可能为追求自身利益而牺牲股东和公司的利益。因此，股东并不把公司经营权交给经理，而是将公司委托给有决策和监督能力，勤勉、诚信的董事组成董事会经营。董事会受投资者委托，主要职责是确保公司的长远利益，最重要的职能是任命和更换公司最高管理层、作出战略决策、监督管理层的工作、评估经理的绩效并决定其薪酬。董事会还必须确保企业的经营符合各项法律法规，包括要对财务报告的真实性、合法性等负责，在公司治理中处于核心地位。为此要优化董事会，不能全由“内部人”构成，认真实行“集体决策个人负责”的决策机制，强调董事会的独立性，强化董事的个人责任。因此，要建立有效的大型国有企业治理结构，必须通过股份制改造，在其股权结构中引进。

3.除国家股东以外引入其他股东，实现股权结构多元化，在此基础上建立强有力的公司董事会，特别是利用股东之间的利益竞争来促进公司法人治理结构的完善。这种强有力的公司董事会能够切实把握企业未来的发展方向，明确定位企业未来的发展目标。

4.培育高素质的企业家，建立有效的激励和约束机制。要培育高素质的企业家队伍，必须建立和完善企业家人才市场，逐步减少以至最终消除企业家由企业主管部门直接任命的做法，全面推行聘任制，形成一个客观评价、选择和淘汰的市场机制。同时采用年薪制、经理股票期权等激励方式，肯定经营者人力资本价值，有利于调动经营者积极性，培养真正的企业家队伍。但是，现代公司治理结构的激励理论说明，竞争机制对代理人的激励是企业内部显性激励无法替代的。更要重视外部竞争性的资本市场和经理市场这一隐性激励机制的引进。改革国有企业的产权结构，允许国外的、非国有的和其他私人股份介入，促进企业所有者和投资主体的多元化，通过竞争性资本市场的有效调节激励和约束代理人的行为，在此基础上，改革传统的经营者管理体制，实行经理人职业化，完善经理人竞争市场，通过市场竞争机制选择优秀的企业家。

5.积极有效地利用国际化的方式——跨国并购来完善公司的治理结构。近年来，跨国并购占据了跨国投资80%以上的份额，成为国际投资最重要的方式。在跨国收购或跨国合并这两种并购形式中，以跨国收购最为常见，即外商或购买境内企业的股权、认购公司的增资或增发的股份，或购买境内企业的资产，掌握境内企业的控制权。

总之，只有利用各种途径和形式，尽快完善我国相关企业的治理结构，才能更加适应资本市场国际化运作的需要，也有利于资本市场的规范运作，从而促进我国公司制度的健康发展。