物业公司项目开发部工作任务

物业公司项目开发部工作任务（精选13篇）

1.物业公司项目开发部工作任务 篇一

物业公司服务开发公司的工作内容及收费管理办法 总则

在路劲地产集团内部，开发公司和物业公司相互支持、相互配合，从不同的角度服务于集团的总体目标。

物业公司通过提升物业服务品质、提高业主满意度、打造物业服务品牌，为集团“用心筑造品质生活”的品牌理念做出贡献。

开发公司对于物业公司提供的服务支付合理的费用，并在项目整体预算和年度预算中充分考虑。

本办法界定集团内部物业公司服务开发公司的工作内容及收费管理办法，没有界定清楚的由物业公司与开发公司协商解决，协商不一致的由集团裁定。各开发公司依实际需要以合同形式约定物业公司应提供的服务及双方应结算的费用。

本办法适用于路劲地产集团管理范围内的所有开发公司和物业公司。服务内容

设计的前期介入顾问咨询：优化项目的设计，减少房屋交付后设计缺陷、降低物业运营成本，从而提升客户的满意度。主要优化方向：

安全类——周界防范、出入口设计、安防设备、消防设备、道路交通标识等；

工程类——科技系统及其配套、电梯、配电、给排水、消防、智能化、道路交通设施、健身设施、照明、车库、雨水回收利用系统、建筑物等； 景观类——硬质景观（水景配置、园林小品、景观灯具、景观建筑物）、绿化活动健身场所、绿化设施、道路等；

泳池、会所类——设施配置及选型、客流线路设计、安全防护措施、卫生要求、污染防控、经营策略、产权归属建议等。

协助开展前期物业管理服务招标：配合开发公司进行前期物业招标工作。主要工作包括： 物价核准或物业费超标准收费申报； 系统运行费用的申报或备案； 编制招标文件、公告等；

意向投标单位的选择及报名组织；

编写前期物业服务合同、临时管理公约、物业服务协议并签订前期物业服务合同； 中标物业单位的备案。

营销现场的服务：通过现场的服务与管理，为客户提供一个安全、温馨、舒适的营销现场环境，支持地产销售和服务。主要服务内容：

客户接待——包括门童、吧台、科技人居馆、系统体验间等接待服务，以及涉及物业服务内容的现场咨询；

综合维修——销售中心、科技人居馆、系统体验间区域的设施设备日常维修保养；

秩序维护——销售中心及样板、区域内停车场管理、外围巡逻、夜间值守、消防安防设施日常管理、礼仪形象岗、突发事件的应急处理；

清洁及环境消杀——日常保洁、专项保洁、科技人居馆、系统体验间物品看护、环境消杀服务；

绿化维护——外围绿化养护、定期草花补植、绿化病虫害控制；

大型营销企划活动的现场配合包括现场保洁服务、客户接待服务、现场秩序维护服务等。开发公司办公区域的物业服务，主要服务内容：

综合设备设施维修服务——办公区域内设施设备日常维修保养和日常的水电维护； 秩序维护服务——办公区域内停车场管理、巡逻、夜间值守、消防安防设施日常管理、礼仪形象岗、突发事件的应急处理；

清洁及环境消杀服务——日常保洁、专项保洁、环境消杀服务； 绿化维护服务——外围绿化养护、定期草花补植、绿化病虫害控制。项目交付前的协助房屋交验工作：交付前组织物业工程验房人员，协助开发公司逐套对所交付房屋的户内外进行查验，并配合督促施工方完善整改。主要工作内容： 工程质量问题查验——现场察看并汇总所发现的工程质量问题，协助开发公司督促施工方实施整改；

制定管理方案完善缺陷问题——对于存在的设计缺陷或者无法完成整改的施工缺陷，制定相应的后期管理方案。交付前的开荒保洁工作

协助制定开荒保洁的验收标准；

协助选择开荒保洁单位，并督促保洁单位按时按质完成开荒保洁； 督促保洁单位对细部如管道外部、室内外地面墙面等处的灰尘污物进行清理、门窗以及玻璃进行彻底清洁、外围消杀等。

项目交付前红线（小区周界）内场地、配套设施管理：

秩序维护管理——涉及上述区域的安全管理、巡逻、消防安防设施日常管理、突发事件的应急处理；

清洁消杀——涉及上述区域的清洁、日常垃圾清运、消杀及绿化养护工作； 综合维修服务——涉及上述区域的设施设备日常运行管理以及维修保养工作。

维保期内工程质量问题维修管理：房屋交付后，物业公司接受开发公司委托，负责实施维保期内相关涉及维保内容的维修整改跟进落实工作，跟进施工单位到场及进户维修的质量和要求。对重大的质量问题，如：主体裂缝、渗（漏）水、技术改造等，由开发公司负责处理，物业公司跟进。主要工作内容如下： 维保内容的接报以及进户查验； 维保内容的验证；

与物业服务中心工程、客服沟通，组织施工单位维修； 维修现场的控制和质量服务的反馈； 维保信息的定期发布；

提交施工方的维保服务质量报告；

对于施工单位维保不力的组织第三方实施维保；

核实第三方维保的工作量以便开发公司与施工方结款。物业空置房管理：物业公司对于待出售及已出售待办理入住手续的空置房屋提供正常的巡查、保洁、维修等管理服务。物业托管经营：物业公司接受产权人委托，开展受托房屋、场地的租赁及其他经营的服务（住宅/商铺/广告位/车场/地库等）。

其他需要物业公司协助配合的工作不在以上服务范围内的，开发公司与物业公司应以专项委托形式签署合同进行约定并按期结算。与服务关联的费用项目

物业公司应该在开发公司确定目标成本的阶段以及编制年度预算时，向开发公司提交物业服务费用开支项目及费用预算说明书或费用测算表，并与开发公司进行核对并确定； 物业公司应结合与开发公司确定的费用预算，进行预算编制和调整； 开发公司在确定项目目标成本以及编制年度预算时，应充分考虑可能发生的需要与物业结算的费用内容，并按照下表的对应关系纳入成本、费用科目； 费用项目说明汇总表 序号

业务名称

提交成果

物业管理阶段

开发成本/费用科目

物业收入科目

委托物业办理事项

1.1

顾问服务费

设计的前期介入，提交设计优化意见报告

前期介入阶段

2.3.7 设计咨询费

6001.03.03.07 顾问咨询费收入

1.2

委托证件办理费

委托物业服务招标及证件办理

2.4.2招投标费 6001.03.03.09 受托证件办理费收入

1.3

用人服务费

营销案场服务

现场服务阶段

建议计入销售费用

6001.03.03.08 用人服务费收入

办公区域保安服务

建议计入管理费用

施工现场及周边保安服务

建议计入工程费用

1.4

公共配套设施委托购（标识/警示/告示牌（物业平面图、消防、交通、安全、楼栋、单元、楼层、房号、宣传）、车场设施（地杆、车位锁、反光镜、限高牌、限速牌、减速块、墙角防撞块）、配套洁具（楼层/单元/楼栋垃圾桶、宠物设施）、道路隔离墩、园区休闲椅、园区健身器材/游乐设施、治安值班岗亭等公共设施设备）

执行《建设管理手册》执行招标或议标程序，按招标结果完成审批并以由开发公司与中标单位签订合同

后期管理阶段

4.14环境配套费

6001.03.03.06 配套费收入

4.15环境配套费

4.13.1环境配套费

5.9其他公共配套设施费（义务资金）

1.5

开荒费 项目交房前的开荒保洁工作

3.5.其他建安工程费

6001.03.03.10 拓荒保洁费收入

1.6

验房服务费

项目交房前的验房工作

5.5.2 验房费

6001.03.03.05 验房服务费收入

1.7

委托物业经营费

签订委托经营合同，按合同约定计取费用

建议不计入开发成本，6001.03.03.99 与开发公司有关其他收入

建议计入管理费用

1.8

质保期内维修费

执行《工程管理办法》第13.12条的操作指引

实际发生成本科目

6001.03.03.99 与开发公司有关其他收入

项目入住开办费用项目

2.1

物业开办费

5.5.1 物业开办费

6001.03.03.04 开办费收入

2.2

物业用房装修费

执行《建设管理手册》执行招标或议标程序，按招标结果完成审批并以由开发公司与中标单位签订合同

前期介入阶段

5.1.公建（不可售）

6001.03.03.04 开办费收入

其他应收费用项目

3.1

物业空房管理费

已竣工但尚未出售或者尚未交给物业买受人的物业

5.5.3 空房管理费（未售）

6001.03.01.04.02 与开发公司结算的空房管理费

3.2 空房采暖费

5.6.空房采暖费

6001.03.03.01 空房采暖费收入

3.3

售楼处物业服务费

产权属项目公司的会所已作为全体业主公共活动场所而无偿提供移交给物业公司的建议不计入开发成本，6001.03.03.02 售楼处物业服务收入或6001.03.03.03 样板间服务收入

后期管理阶段

建议计入销售费用

3.4

地产办公室物业管理服务费及水电、采暖费

建议计入管理费用

6001.03.03.99 与开发公司有关其他收入

3.5

与开发公司结算的免单

遗留情况

5.5.4 物业费用-其它

6001.03.01.04.01 与开发公司结算的免单

促销情况

建议计入销售费用

3.6

差额物业费

原则不进行预计，如确实发生，需要报管理会审批，并确定具体处理方案

需要特批项目，因此不应在预算内体现

6001.03.03.99 与开发公司有关其他收入

收费标准及费用结算流程

上述第十九条所规定的服务项目的收费标准详见附件（《项目费用计算参考标准》），各开发公司和物业公司参照收费标准《项目费用计算参考标准》给定的标准或范围，结合各自项目的实际情况共同确定。

开发公司与物业公司应结合预算，在服务项目实际发生前，根据协商确定的收费标准签署相应的服务合同，共同保障合同约定的服务内容的履行以及相应费用结算支付的执行。每月8号前，物业公司各职能部门将上一结算周期应与地产结算的各项收入明细、和结算收入确认单报送至开发公司对应职能部门，开发公司应在当月20号前对物业公司报送的结算项给予确认。确认以开发公司总经理签字为准。

物业公司将开发公司返回的收入结算确认单归档备查。同时，根据收入结算确认单登记收入台账。

经双方确认的收入应在确认当月在账面进行结算，物业公司根据结算金额向开发公司开具足额发票。若考虑税务筹划因素，城市公司可适当调整账面结算时间，但当年收入必须在当年完成账面结算。

物业公司与开发公司进行合同签署、业务委托、成本确认及财务结算过程中应执行集团相关制度及手册的规定。支持性文件

《项目费用计算参考标准》（另文单列）附则

本办法自2010年9月15日起开始施行； 本办法解释权在路劲地产集团总部。

2.物业公司项目开发部工作任务 篇二

科技创新是提高效益的关键因素, 目前中石油和中石化的海外技术支持大都结合各自的需要, 采用“条块结合”、“核心层+紧密层”等组织模式, 满足了油公司海外业务快速发展的需要。随着海外工作重心的变化, 新的发展形势对海外油气勘探开发项目技术支持组织模式提出了新的要求, 如何科学选择与之相适应的组织模式, 有效组织技术力量, 围绕存在的技术难题, 开展有针对性的技术支持, 是进一步发挥科技创新驱动作用、做强做大国际油气上游业务的客观要求。

一、技术支持需求分析

油公司海外上游业务可以分为新项目收购、战略规划、在实施项目生产经营, 技术支持的主要任务可以概括为在实施项目生产支持和油公司生产经营决策支持。不同的支持任务存在着不同的技术需求。

1.“全方位”支持。

项目公司要求支持单位在基础研究、生产运行、部署决策等方面提供长期的全面生产支持, 及时解决生产问题, 指导生产。支持任务具稳定性、长期性。

2.“命题式”支持。

项目公司为解决生产难点、热点问题, 就某一任务设立相关的研究课题。支持课题紧密结合生产, 支持任务不稳定, 支持内容随生产需要变化。

3.“常设式课题”支持。

油公司为资产运营、生产跟踪部署、中长期规划、战略研究等生产运营决策, 设立长期研究课题, 由支持单位提供“常设式课题”决策支持。任务具长期性、固定性、持续性。

二、技术支持组织模式设计

根据油公司海外上游业务发展技术支持的两大任务和三大需求, 针对新项目评价、海外油气战略规划、在实施项目经营的特点, 设计“项目式”、“职能式”、“矩阵式”三种支持模式。

1.“项目式”支持模式。

“项目式”支持是指组成相对独立的支持机构, 对某一项目进行“全方位”支持的模式。其特点是专业配置较为齐全, 人员相对固定, 工作目标比较单一, 能够全身心地投入到项目支持中。项目负责人可以调动团队各种有利因素, 使决策和响应快速反应, 满足支持需要。

对于需要“全方位”支持的在实施项目, 委托方参与或负责项目的生产部署、作业、施工等经营活动, 要求支持单位在基础研究、生产运行、储量管理、部署决策等方面提供长期的全面支持, 及时解决生产问题, 指导生产。支持任务具稳定性、长期性。

根据海外项目的规模及支持工作量大小, 成立相应的研究机构, 提供“全方位”支持。对规模较大、支持工作量大的支持项目, 组建相应的项目支持研究所;对储产量规模、支持工作量不大的支持项目, 可以在研究所内成立项目支持研究室 (组) (图1) 。

2.“职能式”支持模式。

“职能式”支持是根据委托方下达的“常设式”课题, 成立相应的课题组, 长期为委托方提供生产运营决策支持。其特点是便于工作积累积累和人才培养, 能够形成专业化优势, 发挥参谋职能作用。

油公司根据资产运营、生产跟踪部署、中长期规划、战略研究等生产运营决策的需要, 设立长期研究课题, 由支持单位提供“常设式课题”决策支持。任务具长期性、固定性、持续性。

根据委托方的“常设式课题”, 支持单位可以成立海外规划所、项目评价所、信息资料中心等支持机构, 下设相应的课题组 (图2) , 提供长期生产运营决策支持决策服务。

根据委托方的“常设式课题”, 支持单位可以成立海外规划所、项目评价所、信息资料中心等支持机构, 下设相应的课题组 (图2) , 提供长期生产运营决策支持决策服务。

3.“矩阵式”支持模式。

“矩阵式”支持是指纵横两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统, 横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统。其特点是加强了横向联系, 增加了管理弹性, 实现了条块结合, 既有利于形成该专业的技术中心, 有助于经验的积累和专业水平的提高, 又能使专业设备和人员得到充分利用, 具有较大的机动性和灵活性, 可随项目的启动与结束进行组织或解散。

“矩阵式”支持适用于支持任务不稳定的在实施项目。委托方为解决某些生产难点、热点问题, 就某一任务设立相关的“命题式”研究课题。支持课题紧密结合生产, 支持任务不稳定, 支持内容随生产需要变化。

技术支持单位对采用“命题式”课题支持的海外项目采用“矩阵式”支持模式 (图3) 。纵向上为各专业职能团队, 横向上为根据委托方的“命题”成立的课题组, 课题组根据课题需要, 由各职能团队抽调人员组成, 构成支持矩阵, 提供“命题式”支持。课题任务完成后, 课题组随之解散。

3.物业公司项目开发部工作任务 篇三

关键词：物业管理；会计核算；财务管理

我国社会不断发展，多种行业显示出了比较好的发展趋势，物业管理也表现出了比较好的发展势头。但是，在市场竞争机制下，物业管理也有自身的行业特点。物业公司应当加强会计核算及财务管理，完善物业公司的财务管理体系，促进物业公司的发展

一、物业公司财务管理的特点

（一）综合性

物业管理指的是具有专门的人员及机构，接受物业所有人委托，根据国家法律的规定，对投入使用的房屋建筑和配套的设施，采用经济手段实行管理。和其他服务行业不同的是，物业公司提供的服务是全天性和持续性的，涉及的层次较多。物业公司现代化水平不断提升，财务管理应用动态分析的方法，强化预算控制，进行数字化管理，管理的综合性大大提高。

（二）涉及企业的多个方面

物业公司的财务管理和社会公共服务及个体服务不同，是群体性服务。且在进行生产经营的过程中，必须要有资金的支持，提供相应的服务，支付员工的工资，且维修保养、维护环境等环节都涉及成本支持的问题。物业公司各个公司都需要资金，如果失去资金的支持，部门活动就不能正常开展。业务的开展直接或间接地对企业资金的流动具有一定的影响，进而对企业的经济效益产生影响。物业公司财务管理涉及的范围较广，企业的经营活动都涉及财务管理。因此，物业管理公司需要做好财务管理的工作，注意各个部门项目之间的联系，在总体上合理地分配资金，协调各个环节所占用的资金比例。

二、物业公司在会计核算及财务管理方面存在的问题

（一）会计核算、财务管理处于初级阶段

对于企业而言，财务核算及管理是重点、难点，财务管理对企业的业绩具有直接的影响。物业行业在我国发展的时间相对较短，处在初级阶段。物业管理行业是新兴行业，多数企业没有认识到财务管理的重要性，财务管理体系不完善，整体的水平有待提高。

（二）会计核算和财务管理出现的问题

企业经营主要是为了提高企业的竞争力，促进企业的发展。企业的规模不断扩大，管理理念随之提升，管理的范围不断拓展，物业公司也越来越注重财务管理。部分企业在财务管理方面投入较多，但是在经营管理中仍然存在一些问题。

1.会计管理基础工作比较弱

没有及时地建账，没有依照会计制度进行账目分类。原始资料失去真实性，会计核算的基础资料不完善，打白条的现象比较严重，会计资料的手续不完善，一些比较重要的业务未签订合同；会计科目的使用不合理，将资本性支出、收益性支出的概念混为一谈；财产定期清查盘点的制度没有建立或建立以后没有实际执行；记账凭证及经济业务的摘要内容表述不够准确。以上的现象使得会计核算缺乏规范性，不能及时地反映会计信息，对会计报表使用者的工作造成一定的影响。

2.缺乏管理资金力度

现在物业管理中普遍出现的问题是资金缺乏，物业管理的资金来源及数量相对有限，主要的项目包括：启动资金、维修资金、管理服务费和经营性收入。物业公司通常是中小企业，注册的资金比较少，资金实力受到限制，银行认可的不动产数量比较少，银行通常不会给予贷款。

3.成本核算的方式比较单一

在当前形势下，在成本核算方面比较普遍的做法是公司财务部门进行集中核算，设置明细的科目到二级，职能部门或管理处没有进行成本费用核算，多是设置收支总账。物业公司的管理和服务的范围比较广，一个公司管理的小区可能会达到数十个，提供的服务较多，小区服务成本必须实现精细化管理，根据项目及类别设置相应的明细分类账、辅助核算账，为决策层提供依据，满足企业的管理需要。

4.会计核算体系缺乏统一性

由于物业公司发展的时间有限，在会计核算制度方面缺乏统一性，物业公司在开展会计核算工作时，对会计核算制度的相关经验不能及时吸收。物业公司经营情况决定它的日常财务管理工作表现出会计制度的特点，现在实行的会计核算管理制度比较宽松，物业公司要想获得进一步的发展，需要重视会计工作，建立会计核算体系，提高公司财务管理的能力。

5.成本管理方法比较落后

在传统的管理中，成本管理主要是依靠以下方面：第一，规模效益；第二，提高和供货商谈判的能力，降低成本；第三，财务部门进行费用控制，降低预算，节省开支。由于没有考虑到成本因素，成本的降低没有涉及根源，处在初级阶段，只是在企业内部进行成本管理，在供应与服务中考虑较少，不重视企业的市场形象及品牌效应，企业不具有全面发展的途径，成本管理不成体系，缺少战略性的思维。在资金管理的过程中，资金缺口比较大，存在被挪用及占用的情况，坏账损失比较严重。

三、物业公司进行会计核算及财务管理的对策

（一）完善会计基础管理的工作

结合国家颁布的相关文件进行建账，对会计人员加强培训，提高会计人员的业务素质；建立会计管理制度并严格执行；在公司内部建立会计监督体系，发挥会计监督的功能，对原始凭证加强审核及稽核，确保会计信息的质量。

（二）进行财务分析

物业公司经济收益来源如下：一是公司在向客户提供相关的服务之后收取一定的费用；二是公司实行多种经营方式，进行多元化投资，获得部分经济效益。物业公司要想扩大发展，确保财务管理的正常进行，必须及时地向客户提供一定的信息，这就要求物业公司调查公司的财务情况，了解在特定的阶段内公司的负债及资产状况，对企业运营风险进行准确判断。公司可以在市场化经济发展的过程中掌握公司的资金构成情况，闲置的资金可以用于其他的投入，使成本运转得到有效的控制，健全财务管理制度，有助于公司财务管理。

（三）实行绩效考核制度

物业公司的竞争在于人，主要指的是人才，涉及管理、服务和技术方面。进行绩效考核，有助于企业实现战略目标，增加企业的核心竞争力，有助于提升公司的服务水平。在管理成本中，人工成本比例为70%～80%，实行绩效考核可以提高物业服务的质量，减少人工成本。

（四）进行资金管理

资金管理主要表现在以下几个方面：首先，提升资金运作的水平，增加公司的收入；其次，对资金进行跟踪管理，强化资金的使用及调度工作，实现专款专用，避免出现挪用和占用资金的情况；再次，对于应收账款，需要增加催收的力度，减少应付款的比例，促进货款回笼，减少存货所占的比例，强化存货管理；最后，降低风险，收取水电费押金，和保险公司及保安公司加强合作，降低资金风险及索赔风险。

四、结语

在市场经济条件下，物业公司需要提升自身的竞争力，促进自身的发展。物业公司需要认识到自身存在的问题，明晰部门的责任，在资金运作方面做好规划及计划，健全财务管理制度，认识到财务管理的重要性，采取措施促进企业的发展。

参考文献：

[1]贾玉莲.关于物业公司财务管理的思考[J].内蒙古煤炭经济，2013（01）.

[2]宋丽群.浅谈物业公司财务管理存在的问题与应对措施[J].现代商业，2012（29）.

[3]罗亚玲.浅谈物业公司的财务管理工作[J].企业家天地（下旬刊），2012（07）.

[4]张健.物业公司财务管理现状分析及建议[J].当代经济，2012（10）.

[5]叶天富.物业公司财务管理促进服务质量的途径探究[J].科学与财富，2011（09）.

4.物业公司聘请物业顾问项目报告 篇四

尊敬的公司领导：

随着生活水平的日益提高，消费者在住房方面的消费观点愈发清晰，大部分消费者对居所舒适度和生活环境的品质要求也愈来愈高。我公司在现阶段开发项目的物业管理尚处于初始阶段，无论人力物力和软实力都相当薄弱，如何在短时间内定位产品后续服务和增值服务内容，建立科学规范高效的管理体系，通过塑造物业品牌形象，提升开发产品的综合价值，是当前我司物业管理的首要工作目标。为此，特申请在前期管理中，外聘专业的物业管理咨询公司进行驻场全程跟进筹建工作。具体分析如下：

一、公司今后发展及项目品牌定位

随着房地产市场逐步走向理性和成熟，房地产企业之间可能将价格竞争转向多元化竞争，功能、品质、位置和物业管理好的房地产将占有更多的市场份额。

昨天购房是选地段、选价格，今天购房是选环境、选配套，明天购房就是选物业管理。大部分地产公司已意识到物业管理品牌效益这点，并已逐步开始将小区物业管理做为一个全新的卖点大包装，同时也为物业管理企业与潜在业主间的信息交流创造了客观条件。物业服务工作所发挥的重要作用，不仅仅是项目开发售后服务的重要环节，品牌物业公司的服务管理能使其房产增值保值，这种意识已逐渐成为房产营销的主要卖点之一，也亦被广大业主认同和接受。

良好的物业管理品牌不仅有益于弥补和完善开发商的信誉和形象，也能为为公司楼盘销售、营销宣传锦上添花，可以使物业本身更具有吸引力，为业主投资房产、置业房产起到很大的积极作用。营销阶段做好售后服务，打造物业管理品牌促进房产销售；物业管理已越来越成为投资置业者选择购房的一项重要标准。

二、目前敝司物管存在的现状

1、制度建设上存在不完善或执行不到位现象

2、物业管理品牌建设工作存在不足

3、队伍建设存在差距，员工素质远远未达到公司标准

4、员工道德情操教育存在滞后现象

5、员工专业知识和物业管理实操培训存在滞后现象

6、工作内容、标准不明确，互相促进、竞比方面存在不足

7、服务观念与公司要求存在不足

8、成本控制意识与公司要求存在不足

三、引进物业管理顾问公司的作用

物业公司管理水平和服务质量，是需要市场（物业使用人）的检验和积累的，刚开始成立的物业公司，没有经历过实战锻炼，很难达到预期的积极作用；为了能实现“短、平、快”的效果，通过引入行业知名专业顾问公司来作为我们的老师。引入专业顾问公司，通过顾问指导模式，缩短自己从零开始，从小到大的艰难过程，充分借鉴、学习、吸收和消化其在专业领域形成国际规范的管理水平和服务技能，快速培养自己新组建的队伍，从而实现短期内达到具相当管理水平和服务技能的物业服务企业，并最终达到服务地产公司的重要作用。

四、引入顾问公司的必要性

1、项目尚在开发初期，成立自己的物业公司，其将在前期施工介入和接管验收等方面维护地产公司和物业使用人的利益，避免和减少工程质量的后期返修整改和维护难度；

2、营销阶段，物业公司对内来说，相当于地产公司的一个后勤部门，在开盘、促销等特殊时间，物业公司的人手将是以绝对服从的态度为地产做好各项后勤工作；

3、营销现场环境很重要，这是地产公司对外展示的一个窗口，如果是自己的物业公司在现场实行专业化的物业管理，则能从本质上改善和提升现场的营销环境（保安、保洁方面）；

4、同样还是在营销阶段，设立专门的物业服务展示区域（如：万科、中海、华发、中信、雅居乐等地产公司均早已实施），在介绍房屋产品的同时，将后期的物业服务也作为营销卖点中的一个亮点，相信会吸引那些注重居住功能的客户，从而促进销售；

5、遇到突发事件（民工到营销中心闹事、外来人员滋扰等）时，自己物业公司的保安，绝对比别人公司的人和公安机关的人更好使；

6、交楼的顺利与否，直接影响到开发商后期的营销工作，自己的物业公司，会主动消化处理掉很多交楼过程中暴露出来的房屋产品质量问题，从而减少已交楼单元业主因交楼、整改问题而造成对地产公司的影响，让地产公司集中精力去作好营销工作；

五、顾问公司的主要任务：

1、导入新的管理概念和方法。

2、可以帮助企业解决管理和经营的问题。

3、可以帮助建立管理框架。

4、可以培训管理人员。

5、设计和试行试新的管理体系。

5.物业公司项目开发部工作任务 篇五

法定代表人:

住所:

:

根据《中华人民共和国合同法》、《 物业管理条例》等有关法律、法规的规

第一条

委托物业的基本情况

物业类型：

坐落位置：

市

区（县）

道（路、街）

号

四

至：

南

西

北

万平方米

建筑面积:

万平方米

第二条

物业管理服务事项

、楼梯间、电梯间、共用门厅、走廊通道、户外墙面等的下水管道、落水管、电梯、共用照明、楼内消防设施设备、邮政信箱、避雷装置、天线、二次

收资料、产权资料、业主和物业使用人档案、维修档案。

第三条

前期物业管理服务合同期限

本合同自

****年**月**日开始，至本物业首次业主会确定物业管理服务企业，并签订《物业管理服务合同》之日终止。

第四条

甲方权利义务

的

六 1、2、向乙方提供全部工程技第五条 乙方权利义务

保修责任。

负责

每 6十一

1、出售建筑面积达百分之

2、业主入住率达百分之 五十

3、首位业主实际入住达 二 年以上。

1、物业管理服务费、场地占用费、利用物业共用设施所得收益等

3、物业管理服务用房、场地和属于业主共同所有的其他财物。

协助公安部门维护本物业管理区域内治安秩序、制止违法行为。在本物业管理 应当及时向公安和有关部门

第六条 物业管理服务标准 1、2、3、4、5、房屋完好率 98%

6、房屋大修中有完整的开工报告及7、1、2、3、4、5、6、7、1、2、3、4、污水排放畅通5、1、2、3、楼梯间、通道、走廊的地面、墙面和楼梯扶手、窗台明亮。楼道内无乱堆乱4、5、6、7、8、9、1、2、花木等定期浇水、施肥、除虫、修剪、清除枯叶。

1、小区内实行 24 2、3、消防系4、5、消防通道畅通无阻。

房屋小修、急修及时率 98%以上，合格率达 100%，险情排除及时率达 100%，第七条 物业管理服务费用

1、竣工验收合格交付业主使用前所发生的物业管理相关费用由甲方承担。

2、平方米

配备电梯、消防、二次供水等机电设施的运行、维护、管理费用按建筑面积每月每平方米

业主应在每月

日前交纳3、4、未出售的空置房屋的物业管理服务费由甲方交纳。

5、6、费的万分之 三 交纳滞纳金。

车位使用费由车位投资方委托物业向车位使用人按下列标准收

1、机动车辆（1）

（2）

2、3、：、业主委员会办公经费。

、代办服务费

乙方可以接受供水、供电、供热、供气、通信、有线电视等有关部门或甲方委托，提供代办服务，代办服务费按以下方式收取。1、2、第八条

物业管理服务用房

甲方向乙方无偿提供并移交不少于本项总目

第九条 物业管理验收交接

甲方在竣工验收合格后交付业主使用前 十、设备等物业。1、2、345、物业管理需要的其他资料。

第十条 违约责任

应与乙方办理接管验

应给予乙方经济赔偿。

第十一条 质量纠纷的约定

应向对方支付

元的违约

第十二条 不可抗力的约定

第十三条 争议处理

第十四条

合同附件

本合同具有同等效力。

本合同附件均为合同有效组成部分。本合同及其附件内空格部分填写的文字与印刷文字具有同等效力。

遵照国家和本市有关法律、法规和规章执行。

第十五条

合同备案

甲乙双方及物业管理行政主

甲方持本合同到市场物业管理行政主管部门办理备案。第十六条

合同责任及生效

本合同承担相应的责任。

三

****年**月**日

6.开发区物业公司人员上岗承诺书 篇六

我叫，身份证号：，现本人自愿作如下承诺：

1、本人愿意服从泗阳经济开发区物业管理有限公司的工作安排，自觉遵守各项规章制度、自觉遵守公司制定的工作管理及作息制度，对违反相关规定的，自觉接受公司做出的处罚或处理。

2、服从公司领导及队长的工作安排，保质保量完成本职工作任务。

3、在工作期间，如本人自身原因造成残疾、死亡的，与公司无关。

4、在工作中，因本人自身疏忽、不注意安全、不穿戴安全标志服、帽等原因，或未按公司规定的操作规程工作，造成伤、残、亡的，与公司无关。

5、在工作中，如因他人造成我身体伤害致残疾、死亡的，我放弃对公司的所有主张，只找对方赔偿。以上承诺，是我真实意思表示，特此承诺。

承诺人：

7.物业公司项目开发部工作任务 篇七

在房地产行业市场不断变化的形势下,房地产开发企业已难于保持以高利润率求发展的运营模式,而进行项目开发成本控制将成为提高企业经济效益和核心竞争力的有效途径。再者,房地产项目开发设计是将整个项目的开展由计划变为产品的关键阶段。据统计,尽管设计费用在项目整体成本中比例不大,一般只占成本的1.5%-2%,但对开发项目整体成本的影响可达75%以上。[1]这个数据足以显示出设计阶段对于整个项目成本控制的重要性,这种控制不仅仅指直接的设计费用支出,而且包含其对项目整个开发周期总成本的影响。

1 房地产项目开发设计阶段成本控制管理的影响因素

1.1 设计阶段造价的影响因素

房地产项目开发设计主要包括概念设计、规划设计、方案设计、扩大初步设计、施工图设计、景观设计、装修设计等阶段。以上各阶段的成本控制管理主要体现在招投标管理流程和质量、造价的合理性、合同条款的合规性、设计方案的优化性等方面。譬如,某项目概念设计的单方造价比同行业同类型建筑的平均单方造价高出10元/m2,假设对于一个20万平方米规模的项目而言,此阶段的设计成本就高出200万元。因此,房地产企业只有进行全面的成本控制,才能从整体上降低成本、获取更多利润。

1.2 设计阶段对项目造价的影响因素

房地产项目开发设计阶段对项目成本有影响的主要因素是总体规划和建筑物格局和风格、建筑材料和园林植被的选择等方面;任何一个因素的管理失控都会导致总体成本的增加。譬如,建筑结构由基础、柱、墙体、梁、楼板、屋面板等部分组成的起骨架支撑作用的体系,结构设计是否合理会影响到材料的选用以及使用材料的数量,而这些恰恰是项目成本控制中必须要考虑的因素;而建筑材料费占总成本的60%~70%左右[3]。因此,设计成果的细节性设计都非常重要,直接关乎着整个项目的质量、销售与成本的控制等重要环节的有效运转。

2 案例分析

2.1 项目概况

某房地产开发公司在2009年3月取得A项目的土地使用权,该项目地处某二线城市的郊区,占地面积约350万平方米,景观湖面积约20万平方米。

2.2 A项目设计阶段的管控现状

2009年,该项目的产品定位是通过引进传统动漫基地的产业来促进别墅、高层、多层等住宅部分以及商业等配套的销售,计划先完成景观湖的施工将景观做起来的同时,在一期的施工过程中完成丢售楼处和样板间的施工、装修以及景观示范区的施工,以尽早开盘,获取回转资金。

然而,在A项目实际执行的过程中,由于一些原因该公司未能短期内引进传统动漫基地的产业发展,该项目的决策者便决定采用先引入住宅部分后引进产业的策略,这个策略也在一定程度上导致了整个项目的产品定位发生大的变化,从而影响到该项目后续工作的开展状况。

2009年5月,无资质的B供应商提交的概念设计成果因设计质量不合格未能通过当地政府的审批,于是,A项目的决策者重新选择供应商来做概念设计,继而整个项目未能按照原计划进展。同时,由于甲方在与B供应商签订的合同的付款条件中只有按照进度提交设计成果就付款的约定,而未对设计成果的质量和通审后再付款的付款条件做出明确规定,A项目为这部分未通审的设计成果支付了80万元。由此可见,这不仅影响了开发进度而错过良好的销售时机,而且增加了设计的资金成本。

由于设计阶段的周期拉长,景观湖的景观和一批次的施工未能按照原计划完成,加之由于一级土地熟化未能按期全部完成,原计划售楼处和样板间的位置还未得以土地熟化。于是,A项目的决策者为了如期开盘决定将售楼处和样板间移至原计划高层的地块上,并且在后期此地块的售楼处和样板间将被全部拆除,涉及价款约2000万元。

此外,该项目大概需要2个亿的建安成本,由于设计人员的保守设计,增加了15%的富余量,从而给整个项目增加了近3000万的无效资金成本;而在施工过程中,无论怎样控制施工成本,也不可能节省出15%的工程费。

3 房地产项目开发设计阶段成本控制建议

针对A项目的上述事实,本文提出以下有关房地产项目开发设计阶段的控制管理的建议,以在保证好设计质量和进度的前提下,合理控制并优化设计成本和设计对其它方面的影响成本。

3.1 清晰准确的产品定位

通过确立好的规划概念可以更好满足目标客户的层次和爱好,这样开发的楼盘才有可能畅销,才有可能最短的时间并以较高的价格销售。如此操作才能使楼盘面临的风险降到最低,从而使开发项目的投资迅速回笼,成本降低的可能性达到最大[2]。若在设计阶段初期,房地产企业未对所开发的产品有清晰准确的定位,后会因外界环境或者决策者的主观想法导致产品定位一变再变的现象发生,以至于影响到设计风格和规格等的随之变化,从而增加了设计成本。因此,清晰准确的产品定位在整个项目中起着“指南针”的作用,房地产企业应对产品定位引起足够的重视,以保证后续工作顺利有效的进展。

以A项目为例,从开盘之日起,A项目的销售收入为零,这远远低于预期的目标销售收入。从该项目的长远发展来看,为了便于销售和成本的控制,A项目的决策者应尽快思考产品定位的问题,做出顺应市场规律的合理策略。譬如,可以改变规划设计的方向,先引入传统动漫基地的产业,按照原计划以产业带动住宅以及商业等配套的大方向进行下一步工作的开展。

3.2 重视设计成果的质量和进度

房地产开发设计阶段对于工程项目开发周期、成本、质量以及销售等方面都起着有关联的重要作用。设计图一经通审,工程成本也基本确定。因此,在保证满足工程项目所需功能的前提下,合理的优化设计可以大幅度降低设计成本和整个工程项目的开发成本。因此,房地产开发企业应选择有资质的设计供应商,以保证设计成果的质量从而减少设计变更的频次和避免未通过图审而返工所增加的设计成本和延误设计周期,进而影响到整个项目的开发节奏。

3.3 完善招投标制度

在设计招标的过程中,房地产企业应该选择适合该项目开发并且能够胜任招标事项的供应商,以建筑方案与经济方案相结合的原则,尽量将设计阶段的各个环节的工作内容形成一个整体进行招标。这样既可优选出好的设计单位,又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新,在降低工程造价上下功夫[4]。

房地产开发企业应在评标过程中从各投标供应商对该项目的整体布局规划、建筑风格、工艺要求、控制指标等各方面进行考虑分析,以选择出有利于适合自身公司销售和发展的设计方案,然后经过市场数据分析以及行业询价后进行这些方案的成本比较后,最后选择最优的方案进行施工图的设计。

3.4 合同内容要对设计成果的质量和进度做出明确规定

合同的付款条件应对设计成果的质量并通过审批后再付款做出要求,以防只强调设计成果的进度,而不是实际的效果,避免不必要的经济流失。此外,还应对设计成果提交的时间有所明确规定,以防延长设计周期,影响项目的开发进度。

3.5 加强图审和成本核算水平的提高

现在大多数设计费是按照2002《工程勘察设计取费标准》以设计费和投资资金成一定比例的原则支付给设计单位的,这样一来设计成果的造价越高,设计费就越高,而在这种思维下往往容易发生设计保守和浪费的现象而忽略整个项目的成本控制,甚至会导致产品定位在无形中改变的结果。因此,成本控制人员应对设计方案的结构体系、基础造型、平面布置进行成本分析,向建筑师提出建议,使设计方案不断优化;同时,对设计方案的计算过程进行评审,杜绝人为因素的保守扩大,尤其在设计系数的取值上;以加强对设计图和设计费的核算水平,从而减少不必要的设计费支出[5]。

此外,目前我国房地产开发项目已开始试行限额设计,即按批准的投资估算控制初步设计,依照初步设计的总概算控制施工图设计[3]。加强限额设计的管理有利于设计成本的控制,同时将设计造价作为设计的前提而对设计的效果有一些影响,所以将总概算控制在合理的价格上是非常重要的。

4 结论

综上所述,房地产项目开发设计阶段在整个开发周期中起到了的至关重要的作用,此阶段的成本控制需要甲方的主导以及设计、造价、监理单位的有效的配合来完成。从房地产项目整个开发周期的角度出发,房地产开发企业以可持续发展的眼光,全面深入贯彻并落实设计阶段成本的内部控制管理思路;进而推动投资方及设计人员进行内部挖潜,进行设计创新,采用新工艺、新型材料,合理配置资源,在不降低工程项目使用功能的前提下尽量降低工程费用[6];从而获取更大的经济效益,增强企业的核心竞争力。

摘要：文章从对房地产开发设计阶段成本控制的重要性出发,在影响该阶段成本控制管理的因素的理论背景下,以某房地产公司A项目在设计阶段管控中出现的问题为例,提出A项目设计阶段优化策略以及房地产开发设计阶段成本控制管理的建议,以提高设计质量和进度水平,从而有效控制设计成本和整个项目的成本,进而完善设计阶段内部控制体系的建立。

关键词：房地产开发,设计阶段,成本控制,管理

参考文献

[1]全国造价工程师执业资格考试培训教材编审委员会.工程造价计价与控制[M].北京:中国计划出版社,2003.

[2]王燚,田永清,刘峰.设计阶段管理内容及成本控制措施[J].辽宁建设,2008(4):54-55.

[3]张斐.房地产项目开发设计阶段的成本控制[J].建筑设计管理,2009(5):25-27.

[4]胡震.浅谈房地产开发设计阶段成本管理[J].华东交通大学学报,2007(6):27-31.

[5]刘思源,王海鹏.房地产项目设计阶段的成本控制初析[J].科技创新导报,2010(2):139.

8.物业公司项目开发部工作任务 篇八

1、认真贯彻执行公司的经营管理方针、政策、指示、规定。制订本项目管理方案及实施细则；确定本项目年度工作总体计划和实施细则。

2、全面负责督导本项目的日常经营管理工作，严格执行公司规章制度，督促、指导、考评员工履职绩效。

3、主持项目前期介入和承接验收工作。

4、熟悉并掌握相关物业管理相关法规，政策，及时将相关信息传达给各部门。

5、负责本项目财务计划的制定与落实，了解本项目入住进度、管理费的收支状况及行政事务各项工作的进展情况，有效控制各项费用开支。

6、处理重大事项的投诉和突发事件，并做好处理结果的跟踪。

7、协调处理各部门之间的工作；搞好社区文化建设，拉近物业与业主的关系，负责协调项目所在地各地方机构的相关外联事宜。

8、完成公司交办的其他工作。

区域负责人岗位职责

1、认真贯彻执行公司的经营管理方针、政策、指示、规定；制订本区域管理方案及实施细则。

2、协助总经理完成各项工作任务，抓好分管工作；并对总经理负责，保证公司各项工作计划的全面实现。

3、全面负责督导本区域日常经营管理工作，严格执行公司规章制度，督促、指导、考评员工履职绩效，不断改进及完善公司管理；有效控制各项费用开支；协调处理本区域各项目、部门之间的工作，负责协调本区域所在地各地方机构的相关外联事宜。

4、参与公司重大决策事项的讨论。

5、熟悉并掌握相关物业管理相关法规、政策，及时将相关信息传达给各项目。

6、掌握本区域主要活动及人员情况，及时向总经理反映，提出建议和意见。

7、定期组织召开管理层会议，传达公司上级会议精神。

9.物业公司项目开发部工作任务 篇九

2012年工作规划

2012年是我们“二五一医院”项目处进一步细化管理目标，提高综合服务标准，争取全面开拓发展的关键一年，为此，我们将在总公司及院方的领导支持下，继续深入贯彻 “以质量求生存，以诚信谋发展，以服务创品牌，向管理要效益”的经营发展战略，以一流的服务保障水平为二五一医院提供良好的物业管理服务，为医护人员和患者提供良好的工作及就医环境。为圆满实现工作目标，我项目处特制定以下工作计划：

一、工作目标

1、坚决贯彻“以诚为本，全心全意为业主和客户服务”的企业宗旨，积极为院方提供多方位人性化服务。

2、深化公司“诚信为本，服务为先，品牌战略，科学发展”的经营理念，努力学习，持续改进，稳步发展，不断增强职工业务素质，提高服务质量。

3、按照河北省“物业管理优秀服务大厦”标准，规范服务管理。

4、根据院方要求，严格落实《三甲医院后勤服务标准》规定服务指标，确保各项工作落实。

5、严格落实公司“双目标考核”工作内容，争取在明年考核评比中达到“国天物业优秀项目处”标准，争创“国天物业优秀项目处”荣誉。

二、具体管理措施

1、加强沟通交流，了解院方需求，明确服务标准，高质量完成服务工作。加强与院方的沟通交流，虚心接受院方监督管理，认真听取上级领导指示精神，虚心接受科室意见建议，高标准、高质量完成各项服务保障，争取使综合满意率达到95%以上，投诉率不高于1%，保证建议回访率达60%，投诉回访率达100%。

2、明确任务职责，完善管理规定，提高项目处正规化建设水平。按照“双目标考核”标准，明确各级人员任务职责，健全各级人员记录登记制度，严格按照标准、要求，规范管理，加强检查评比，培养宣传先进典型，以点带面推动项目处正规化、标准化建设水平。

3、加强安全管理、预防安全事故，确保万无一失。在全年工作中项目处将始终把安全管理工作作为重点工作来抓，严格落实安全管理规定，适时开展安全常识教育，加强各类预案的演练、实施，多措并举坚决预防安全责任事故，确保万无一失。

4、加强专业知识培训，提高职工综合素质，为进一步提升服务水平奠定基础。项目处将结合实际工作需要，合理调配时间，每周安排专人组织开展业务知识教育培训，通过培训宣传公司文化、学习日常管理制度、研讨相关业务知识，最终实现稳定员工思想，提高员工素质的目的；同时要求各部门每周组织召开业务研讨会议，将日常工作中发生、发现的问题及时上会研究讨论，通过研讨明确应对方法，制定整改措施，进一步提高一线员工业务能力，为提升服务质量奠定基础。

10.物业公司项目开发部工作任务 篇十

在规划设计时，一些细节性的问题往往容易被设计人员忽略，会给日后的使用和管理带来许多的不便，物业管理企业应予以关注，提出建议，尽量减少类似的缺陷。如小方面有电路接口的数量、位置是否方便日后检修，插座开关的高度、数目及具体的位置是否适当、方便使用等；大方面有室内各种管线的布局、位置是否适用，垃圾的处理方式是选择垃圾道还是垃圾桶等。

为方便日后物业公司的管理，物业公司在开发商对项目规划设计时应该提出以下36条建议：

1、要考虑商业和物业管理用房的预留（包括管理处办公用房、员工宿舍食堂、职工业主娱乐活动室、保安岗亭用房、垃圾收集站、物料仓库、保洁工具房等）。

2、配套设施设备、管线配置和布线要合理，包括预留空调安装位置及空调滴水管。

3、设计时尽量减少外墙外凸沿，尤其是高空位置不可上人的平台、条柱等不利清洁的部位。

4、高层楼宇和大型小区应考虑合理配置清洁楼道及绿化浇水处所必需的水管接口和洗手池。

5、水、电、煤气表的设置要考虑到抄表到户的需要，尽量集中放在首层。

6、信报箱的设置亦要考虑邮政需要放在首层（放在架空层等首层以上，邮电部门会加收服务费），并且信报箱的规格和锁要符合要求，也可以同时考虑送奶箱的位置。

7、小区进出口位置和数量配置要合理，能少则少，以减少不必要的费用支出。

8、小区内的车位配置要考虑到户均车辆比例，尽量充足。

9、小区的外围尽量考虑到封闭式治安管理的需要，铁围栏的设计要防攀防钻，女儿墙亦要设计成防攀越的形式。

10、小区内绿化面积要考虑到以后小区创评的需要，要熟知小区创评的标准。

11、绿化带植物的品种（尤其是高档大型物业小区）不要设计得太名贵、太繁多。除充分考虑到错落有致、四季有花，配制原则是大方得体，合理选择背阴喜阳易于养护的植物。

12、小区内标牌和建筑小品设计亦要考虑到易于低成本维护。

13、小区内尽量不要配置有安全隐患的水池（含游泳池）、沙池、秋千、转盘、高低杠等设施和器械。

14、排污管、雨水管在穿楼板时要考虑采用套管，以方便管体爆裂时更换。

15、现在大部分家庭将阳台用作洗衣、拖地的给排水之地，所以阳台设计应考虑统一接管，并配二个地漏（其中一个为洗水机排水用）；否则业主在二次装修排管时，施工不规范会引发一系列问题（比如破坏防水）。

16、建筑物的可上人平台可以设计成花坛、绿化带；多层屋顶不上人天台设计成易于养护的绿化带，既可以隔热又可以弥补地面绿化面积的不足。

17、现代家庭的电话、电脑、电视等家用电器容量较大，所以布线设计时主、次卧房及大厅都应配置预留电话插座、宽带网或局域网电脑连线插口、电视插座和家庭影院环绕音响接口。另外，甚至可以考虑可视对讲电话、门铃的配置除在玄关外，在洗手间亦可配置（以免在冲凉、上厕时有人来电来访时的尴尬。）

18、楼道侧墙应考虑铺设一定高度的瓷砖（防涂鸦，防污渍）。

19、楼道内电表箱等其他线盒箱不要用通用锁应采用专用锁，楼道开关总闸更应内藏而不外露（以防小孩和他人拨弄捣乱）。

20、小区内的消防水管（在地面）是否考虑可用油漆的红管或不易退色的油漆管（以减少高空作业）。

21、小区路灯不必多，只需满足一定的光照度就可以，路灯尽量采用被普遍采用的规格，灯座要耐锈蚀、牢固、防日晒雨淋、不怕台风、采用节能灯胆（方便日常维修、减少开支）。

22、垃圾收集站最好设计在小区进出口附近处，且垃圾房门朝外便于垃圾清运车在外面作业不影响小区安宁。

23、单元楼道灯最好采用光控红外线复合开关（以方便手提东西的业主上下楼梯，且减少楼道公共照明用电量）。

24、一般核定一个单元楼道灯用电量一个月才十来度电，故电表配制要选用最小容量（以免大容量电表收取几十度费用而发生不必要的支出）。

25、消防水泵、二次供水等设备设施功率大但用电量很少的可否合用一个电表。

26、由于商业用水和居民用水的收费标准不同，建议居民用水和商铺用水的管路分开并各配计量表（以避免自来水公司自定商业用水和居民用水的比例，一般都把收费高的商业用水比例定的比较高，无形中又会长期多支出费用）。

27、小区的地下排污管道要铺设合理，井口间距要合适，一般不要超过管路疏通时的竹片长度或机械疏通机可达长度。

28、凡有空调机滴水管的沿墙周围应做绿化带（既利用上了空调水，又美化了环境，避免了以往空调滴水面造成地面青苔）。

29、建筑物的临街、下有行人路面或停车位的外窗可考虑送纱窗（以减少高空抛物现象）。30、各单元门、停车位、外围、巡视死角、商铺招牌部位平台等应设计加装闭路电视监控。

31、所有单元进户门应设计遮雨棚（防雨水和淋花水）。

32、商铺商前后的预留空调位及排水位往往易被忽视，设计中应考虑进去。

33、建筑上不要出现死角即不可上人的平台等（以减少卫生死角和高空作业）。

34、重要管路和线路要预留备用管线或活口（以免发生局部损坏换整条管线、劳民伤财）。

35、小区配套公共设施规划设计要一步到位（1）按物业管理要求配置绿化率、物业管理用房、功能用房和设备用房。（2）管道煤气，智能综合布线，二次加压的管路及闸阀，用于餐饮商铺预留的排烟道和隔油池等都应在设计中加以考虑。

11.物业项目经理工作心得 篇十一

？？？？年我刚来到？？？这个大家庭，还记得经理说过的那句话“认认真真工作，踏踏实实做人”。几年间，在公司领导正确指导下，中心经理的帮助教育、支持信任下，？？？？年我被任命为？？？？？项目部项目经理。

时间如白驹过隙，翩转飞逝，我在项目经理岗位上已经两年了，学到了太多太多的东西。从七中心？？经理、？？？书记、？？？经理身上学到了很多的业务知识、宝贵的工作经验、珍贵的人生道理。更看到了老党员们对待工作一丝不苟、精益求精的工作精神，想工作所想、任劳任怨的工作作风。通过他们的感染，我积极申请加入中国共产党，认真系统地了解了党的历史、性质、奋斗目标、组织制度和组织原则等基本知识，并定期向党组织汇报思想。通过一段时间的自我学习和七中心党支部的帮助，思想上积极要求上进，在工作中向老党员同志看齐。我深知按党要求，自己的差距还很大，还有许多的不足，我会更努力的在生活工作中向老党员同志们学习，争取早日成为一名合格的共产党员。

两年间，在工作中，我从一名办公室的文员向一名项目管理者的转变，从学习中总结了一点点心得，在这里得跟大家一起探讨，说的不对希望大家给予指正：

一、角色的转变

首先意识到，从文员到项目经理对我来说是一次难得的机会。从执行者到管理者的角色转变,涉及的不仅仅是文字表面上的区分,而是需要通过从执行者到规划者、从监督者到引导者、从检查者到沟通者三个实质内核的转变来完成,它并不是单一的思维,而是从关系思维的视角来看待。如何转变思维方式才是适应这个角色的关键，也给作为管理者的我提出了更高的要求。如何制定工作计划、处理矛盾，把握发展机遇,应对各种复杂局面，提出了挑战。首先,原来作为普通文员在工作上是强调自上而下的监管模式，多侧重于硬性管理，通过书面的规章和程序,确定标准和指导行为。但对于项目经理来说，主要的工作职能不是执行而是管理，对项目的规划、定义项目流程、与业主和自己员工沟通、与公司、中心领导的沟通，这些对象绝大多数是人而不是物，可以看出,管理注重的是对人的相互沟通,建立互相尊重、互相信任的关系，强调合作和团队精神。所以，作为一个好的项目经理应具备的是委婉应对事情的手段和灵活变通的工作态度。

二、技能的要求

普通文员可以说只要吃透相关的工作技能就可以很好的完成工作的需求，而对于一个优秀的项目经理，还必须在业务技能、管理技能等有所提升，才能够胜任项目经理职位。

业务技能是对项目经理最为基础的要求，我认为作为项目经理不可能对每个项目业务问题都很精通，但要了解、听得懂，否则项目经理就会丧失对项目的应有的嗅觉。公司为我们提供学习的平台，中心经理也给我学习的机会，我们也积极学习了相关的业务知识，并取得了一些相关证书：项目经理证书、中控证书，电梯安全管理员证书、锅炉安全管理员证书等来提高自身的业务水平。

对于管理技能方面来说它包括管理能力、组织能力、计划分析、解决评估问题及项目实施的能力。管理能力包含两个层面，“管”就要积极主动任事，勇于承担责任，不拖延、不推诿，职责所在。“理”就事把事情理顺，千头万绪要理清楚事情轻重缓急、按先后顺序落实计划，认真执行。组织能力是指项目经理必须有良好的组织资源的才能，通过规定职务或职位，明确责权关系，使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，灵活的运用各种方法，把各种力量合理的组织和有效地协调起来的能力。计划能力是指项目经理必须有制定、执行、推广计划的能力；实施过程中，还要具备分析问题、解决评估实施项目的能力。

三、沟通能力要求

沟通是市场，沟通是财富，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程。

所有人都知道项目的实施需要沟通——与业主沟通，与员工沟通。但是在具体项目实施时，还是存在沟通不畅的现象，经常会有这样的现象：工作协调时，需要业主的配合，但沟通方式不对，导致业主有抵触的想法，认为物业项目是交给你们公司来做，你们公司来赚钱，怎么反而要我来做实施，当然事倍功半。

良好的项目沟通需要技巧，中国国情决定，与人沟通除了秉公办事还需要人情，项目经理应该在项目实施时揣摸客户的脾气秉性习惯，用最恰当的方式与客户沟通。好的项目经理在项目实施时，能够与客户打成一片，工作外还能够建立亲密的友谊。

项目经理不但对业主负责，也必须对内部公司的管理层及员工负责，因为项目经理要管理三方面的期望：业主期望、公司高层管理期望、员工期望，要在三方约束关系中合理的满足各个成员的期望就必须要和他们沟通，没有一个很好的沟通能力是没有办法处理好三角关系的。沟通需要技巧，技巧需要锻炼。所以，如何学习与人打交道是一个文员转变为项目经理的第一个重要指标要求。适应在各种场合，面对各种人物和氛围勇于发言，阐述自己的看法和主张，逐步训练以使自己慢慢成为人际交往的焦点。

四、领导能力的要求

一个好的项目经理必须具备良好的领导能力，而领导能力也正是一个文员最缺乏的能力，领导能力是体现一个项目经理综合素质的重要指标。领导能力主要体现在如何管理一个团队，如何带领一个团队，如何激励一个团队，如何来提升自己的领导能力。

首先要有宽大的胸怀和集体意识，这是前提，有宽大的胸怀才会有包容一切的大气，才能容忍不公平、容忍成员的错误、容忍客户的刁难。领导一个团队，不是靠手腕，也不是靠权威，而是靠亲和力。一个项目经理，必须要具备好的人际关系，与成员打成一片，没有隔阂。在工作进行中，当成员碰到问题时，能够采用合理的激励和精神鼓动，解决他们的烦恼；与员工沟通时，不采用僵硬的上下级交流方式，而采取参与和顾问的方式；在工作中，充分信任员工，对工作有效授权，放手给员工担当工作和责任；项目经理在员工表现不错时，要积极的认同和鼓励，使他们看到希望。

12.物业公司工作汇报 篇十二

一、美化医院就医环境，打造花园医院。

我部不仅按时按量的完成了日常清洁环保工作，冬季绿化养护工作，以及污水病虫害防治工作并达到了预期的目标。元旦和春节前的卫生检查和节日安全工作得到了科学合理安排。

二、以优质的服务迎新，以端正态度创新。

工程部为维持医院医疗工作正常开展，依旧秉承良好的作业传统，态度严谨，服务优质，有命必接，有令必到。及时完成了各科室每日的报修工作、设备机房及配电柜内卫生清洁以及全院供电、供水、空调制冷的巡查工作，确保了医院工作的正常运行;完成了员工规章制度及技能的学习同时更换了外科2楼空调循环泵一台、加配了外科2F冷却塔总供水管DN65法兰截止阀一个、安装了热水泵房4区DN65软接一只，维修了-1楼生活热水3区交换罐、更换了外科污物梯井抽水、外科15配餐间开水炉线路，增装了急诊1楼抢救室9个插座、加固了内、外科楼顶铁门焊接并且协助施工单位对全院配电房桥架等有缝隙处的防鼠处理、圆满完成手术室层流保养月计划与对制氧机房设备进行节前维护保养;另外工程部对三甲各项资料进行补缺补差、做好班组每日设备机房的巡查工作，填写巡查记录、完善全院节能降耗工作及数据统计。

三、正常开展保洁作业，优化本部净化服务

继续按部就班进行院区及总部大楼的保洁工作，超前完成了节前全院安全检查和工作安排。

院本部：

1、净化空调设备维保由保时洁物业接管，前期工作正在进行。

13.物业公司项目部经理岗位职责 篇十三

1、能编写物业项目的工作指导书，以及项目的服务计划，编制项目的预算;

2、准确把握品质要求和服务标准;审批维修、专修申请、落实具体管理服务工作;识别潜在问题，制定方案;

3、全面负责物业项目的人员管理、财务管理、物品管理和各项现场管理;

4、能及时向各部门传达公司各项工作会议的精神及颁布的制度，督促严格执行;

5、落实人员做好物业内管理、日常维修、清扫保洁、绿化养护、门卫保安、卫生消毒、车辆管理及依法制止违规装修和违章搭建等具体管理服务工作;

6、根据公司和物业项目业委会的要求，主持、审查、签订对外的各项经济合同;

7、审批房屋、公共设施的维修、养护计划和业主/租户装修申请，组织维修人员按时保质完成各项任务，并检查督促业主/租户按规定进行装修;

8、对业主/租户之间在物业使用中发生的争议进行协调;

9、定期向业委会报告物业维修、更新费用的收支账目，接受审核;

10、接受街道和房地产管理部门的指导和监督，配合做好社区管理工作。

物业公司项目部经理岗位职责2

a)认真贯彻并执行公司的方针、决策和有关指令，并传递相关信息至物业服务中心员工;

b)掌握所管物业房屋、建筑物、附属设施设备、公共区域等情况，详细了解业主的(使用人)的基本情况;

c)制定物业服务中心经营管理目标、审定物业服务中心计划、月度总结，并组织贯彻落实，定期检查监督工作计划的完成情况，达到规定标准要求;

d)负责本部门财务预算的报告，严格控制日常费用支出，履行增效节约的原则，实现___收益;

e)积极开展多种经营，增强物业服务中心的创收能力;

f)负责完成物业服务中心各类质量/环境目标(物业管理费收缴率、业主综合满意率等);

g)配合召开业主大会;

h)及时预见物业服务中心中存在的问题，处理区域内的突发事件;

i)负责协调处理物业服务中心与公司各部门、开发商、相关政府部门的各种关系和事务;

j)负责协调处理物业服务中心与各业主、业主委员会之间的各种关系和事务;

k)负责办理与维修基金相关的事务;

l)定期组织员工召开各类会议;

物业公司项目部经理岗位职责3

1.领导全体项目员工完成公司下达的责任目标。

2.熟悉掌握前期介入、接管验收、租户入驻、后期管理流程。

3.根据项目运营情况，制定相应的管理措施和制度，负责处理重大投诉和突发事件。

4.与业主、有关部门和物业管理主管部门保持良好关系。

5.负责管辖项目的财务管理、成本核算，合理运用资金，控制资金流量，对公司利益及业户利益负有双重责任。

6.组织开展员工培训工作，严格监督并控制工作质量。

7.定时或不定时巡视管理区域，以监督各项管理工作的质量。

物业公司项目部经理岗位职责41、领导、监察、审查、评估及修订物业管理的职能及工作的能力;

2、执行政府各项法规、法令及物业管理公约，与有关各部门保持良好关系;

3、制定项目物业管理预算方案，管理日常物业的服务品质、操作管理流程;

4、妥善处理一切紧急及突发事件;

5、负责楼宇、设施、设备的验收及设备设施的维修，安排各项维修工程和专业的发标工作;

6、负责监管项目资产的运行情况;

7、负责协调和管理环境、秩序等相关工作;

物业公司项目部经理岗位职责51、完成所在项目或部门的工作目标。

2、合理安排所在项目或部门的人员工作。

3、管理公司清洁、绿化、治安、维修等服务工作。

4、负责发现项目运作中不合格的服务项目，并进行跟踪、验证。

5、全面掌握区域物业公共设施设备的使用与维护保养。

6、协助项目保持与业主的良好沟通及加强对项目的全面管控。

物业公司项目部经理岗位职责61、贯彻实施公司制定的各项目标与方案，全面组织落实服务中心各项工作;

2、制定所管项目、月度工作计划，并监督各部门执行落实;

3、熟悉客户服务、安防、保洁、工程等物业管理模块，全面实行项目管理，对最终结果负责;

4、制定团队建设方案，了解员工思想动态，保证团队正向发展;

5、对日常管理进行巡检和抽查，及时发现管理上的不足，及时调整;

6、熟悉突发事件应急处理程序，并能予以运用实施;

7、对专业业务外包供方实行行之有效的管理，确保现场品质;

物业公司项目部经理岗位职责71、熟悉相关政策法律法规及公司制度，执行政府各项法规、法令及物业管理公约，与有关各部门保持良好关系，落实公司的各项工作指令，完成上级布置的各项任务。

2、负责项目日常体系文件的建设工作。

3、负责项目工作计划、总结、规章制度等各类文件起草工作。

4、负责项目外包方的监督检查工作。

5、定期监督检查设备设施、安全和环境等业务管理;指导安全工作，对部门安全管理负主要责任。

6、熟悉客户情况，建立良好的客户关系。

7、完成项目指标，完成上级领导分派和交办的其他工作任务。

8、负责物业项目方面的相关管理工作，此岗位为力国旗下子公司