企业薪酬激励制度存在的问题及对策

企业薪酬激励制度存在的问题及对策（精选14篇）

1.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇一

论我国中小型企业薪酬制度存在的问题与对策

论文提纲

一、绪论

1．提出中心论题；

2，说明写作意图；

二、本论

(一)国内中小民营企业薪酬管理制度不完善的主要问题；

1.薪酬分配的方式比较单一

2．分配行为不规范、不公平

3.工作分析、职位评价工作薄弱

4．薪酬方案没有得到及时有效的调整；

5．忽视薪酬沟通环节；

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思路：指出现有中小企业关于薪酬制度所存在的问题，进而引出由薪酬管理问题对企业发展战略、企业内部文化及员工自身发展与激励制度所造成的瓶颈

(二)国内中小民营企业薪酬制度存在问题的原因

1．现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足；

2.薪酬考核制度不科学；

3．薪酬体系不合理；

4.福利体系不完善

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思路：由不同角度探讨为什么中小企业会造成薪酬管理制度不完善的原因，如管理体制、薪酬理念（分配方式）、体系设计问题、实施效果等问题；

(三)国内中小企业薪酬制度改革客观条件与改革思路

1．提高对企业“内在薪酬”的重视度；

2．适当加大薪酬中“可变薪酬”的比例，有效激励员工；

3．加强工作分析和职位评价工作；

4．科学设计薪酬体系，考虑各种影响可变因素；

5，完善企业考核制度，制定多种薪酬分配方式；

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思路：提出切实可行的方法与建议以改善现有中小企业在薪酬管理制度上的问题，致力打造一个科学、合理、全面性的薪酬制度以解决制约企业在人事管理制度上的问题

三、结论

1，概述当前的薪酬制度改革是企业发展刻不容缓的任务；

2．呼应开头的序言

2.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇二

通过分析该表可知, 有19% 的员工对企业现行的薪酬制度满意, 有29% 的员工对企业现行的薪酬制度基本满意, 有52% 的员工对企业现行的薪酬制度根本不满意, 所以企业现行的薪酬制度较为不合理, 让多半人感到不满意, 这样不仅会降低员工的工作积极性和主动性, 而且会导致人才的流失, 进而影响企业的发展。因此, 企业制定科学合理、行之有效的薪酬体系迫在眉睫。

一、薪酬管理存在的问题

在对企业薪酬管理信息进行收集的基础上, 通过对企业管理层和普通员工的访谈, 发现并总结企业的薪酬管理制度目前存在以下两个方面的问题。

第一, 薪酬分配依据不合理。员工与管理者之间收入相差悬殊, 且管理人员众多, 无疑加深了管理者与员工之间的矛盾。

而且, 该企业受自身行业特点的限制, 有的工作业绩在短期内往往难以体现, 但是对企业的长远发展却有着决定性的影响, 而有些管理者只强调自己的业绩, 忽视员工对企业现有的贡献, 忽视员工对企业将来的价值。这样对企业的长远发展非常不利。

第二, 薪酬分配模式不合理。该公司是国有大中型企业, 建立时间长, 企业内部机构臃肿, 业务板块相互交织。根据目前现状, 很难制定合理、公正的薪酬制度, 即使制定出薪酬制度, 在实际操作中也是困难重重, 漏洞百出, 缺乏科学性、合理性。这样反而更容易加深和激化管理者与员工之间的矛盾, 挫伤员工的工作积极性。

二、薪酬管理对策

薪酬管理是一项具有典型意义的企业管理内容。一方面它必须服从社会的外部约束, 另一方面它又必须服从资本运作的客观规律。所以薪酬管理是企业的核心问题 (即劳资博弈关系的掌控和调整问题) , 又是企业管理的一门学问和一门艺术。因此, 可以从以下几个方面改善企业薪酬管理制度。

1. 转变观念, 建立“以人为本”的薪酬观念

公司要想在薪酬管理上有所进展, 必须首先从观念上取得突破。要牢固树立“企业和企业之间的差距就是人的差距”的危机观念和“以人为本”的发展观念。不能把员工当作“雇工”, 而是将员工视为重要的“合伙人”, 这表明企业的管理者和员工之间是为了共同的目标而努力的合作伙伴, 而不是矛盾敌对的双方, 是共生共赢的关系, 而非我赢你输的局面。

基于“员工是合伙人的概念”, 企业可以提出两个相互补充的计划。一是利润分享计划。这是一种增强员工主动性和企业凝聚力的手段, 可以把员工和企业结成“利益共同体”和“命运共同体”, 只有和员工一起分享企业的利润, 让员工有主人翁的意识, 增强员工对企业的认同感和使命感, 员工才会以主动、热情的态度去对待客户, 更加努力地工作, 使企业赢得客户, 从而获得更大的发展和更多的利润;二是损耗奖励计划。这可以降低损失率, 控制经营成本, 加强员工之间的信任感。

2. 建立基于职位价值和能力的薪酬分配制度

公司可根据自己的生产经营特点, 设计灵活多样的薪酬分配制度。美国心理学家亚当斯 (J.S.Adams) 的公平理论认为:薪酬的公平性影响着人们的工作积极性。在公平条件下, 一个人获得的薪酬与他们对企业的贡献成正比。因此, 薪酬管理体系一定要客观、公平、合理, 这样才能保持员工的工作积极性和主动性, 如表2 所示。

3. 构建以战略导向为主的薪酬管理体系

企业战略决定了企业员工的类型与规模, 进而确定了企业薪酬的支付对象和支付水平, 这对企业薪酬管理体系的制定具有十分重要的指导意义, 公司应以自身经营战略为导向, 构建并能支撑企业发展战略的薪酬水平, 如表3 所示。

4. 建立弹性的福利计划

弹性化的福利又称“自助式福利”, 员工可以从企业提供各种福利项目的“菜单”中自主、自由地选择其所需要的福利, 其强调让员工依照自己的需求选择适合自己的福利套餐。“自助式福利”最显著的特点就是能够让企业员工根据自己的需要进行选择, 从而充分调动他们的积极性。对于企业的员工来说, 他们可能会看重物质上的奖励, 但是也会关心非物质的福利, 这样会让员工有更强的成就感和更大的自由。例如可以根据企业实际情况, 给予员工子女教育福利、各种形式的补充商业保险等, 让员工可以感受到企业对其的关心和重视。因此企业可以在薪酬制度初始运行阶段为员工设计几种“福利菜单”, 让员工根据自己的需求偏好选择一种较为理想的, 这样可以让员工逐渐地认识并接受它, 同时又可以为企业节约一定的费用。

参考文献

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[8]展建平, 张宾.薪酬管理八大趋势[M].企业管理, 2013:55.

3.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇三

关键词：国有企业；薪酬制度；问题；对策

当前我国国有企业改革已到关键时刻，国有企业战略中心也偏移至人力资源管理，产权体制和经营机制等改革都涉及国有企业的内在层面，而其中薪酬制度作为人力资源管理的重要工具，所存在诸多弊端压严重牵绊企业发展。打破传统薪酬制度，建立适应新市场竞争需要的薪酬制度至关重要。

1.我国国有企业薪酬制度存在的问题

1.1传统薪酬分配方式单一，缺乏激励作用

长期以来，我国国企薪酬分配以资本要素参与分配为主，忽略对劳动要素、技术要素等分配的重视，薪酬分配方式单一。许多国企管理者和核心成员注重对短期薪酬激励却忽略长期性规划，使员工未能与企业长期利益和发展有机联系；国企员工收入多依靠升迁，工资的调整缺乏严格考核，不管付出和贡献多少，都有钱可拿，岗位工资和企业效益、员工奉献完全脱节，其中奖金亦逐渐成为“额外工资”的代名词，“多劳多得”的分配口号成为一句空谈，大大降低和削弱薪酬制度的激励作用。

1.2缺乏科学、系统的岗位定额和分配制度

传统薪酬制度没有科学、系统的岗位说明和工作标准，缺乏对岗位定额和分配制度的评价标准，如劳动力要素中劳动技能、劳动强度、劳动责任等，薪酬和工资的发放无法通过“老”进行分配；岗位定额和分配制度不合理，致使各岗位薪酬差距小，未能真实通过贡献值获取收入，且薪酬级别设定采用行政级别划分，而非岗位定额及岗位重要性划分；工资和薪酬体系设计缺乏对公平性考虑，使得技术要求高、脏、累苦岗位和普通岗位薪酬差距不大，挫伤职工的积极性和劳动热情。

1.3企业绩效考核体系欠合理，且员工担负企业亏损责任

许多国企绩效考核仍沿用“传统主观式”考核手段，甚至绩效考核还渗入复杂的人际网络，从而使得企业薪酬制度缺乏针对性和公平性，出现企业劳动力价格和价值不相符的情况，如中低档劳动者创造价值大于收入，高水平技术和管理人员劳动力水平远低于其自身价值，这就制约员工积极性，造成人员流失；许多企业效益降低违背薪酬发放原则，当企业亏损时将职工待遇和企业效益挂钩，让员工共同承担企业亏损，对员工的集体荣誉感和责任心形成产生消极影响。

2.改进国有企业薪酬制度的对策

2.1强化人力资本观念，实现薪酬设定与劳动者价值匹配

薪酬制度的改革和发展是巨大的工程，是与现代企业制度变化和完善相匹配，人力资本是企业发展的基本，而人才是人力资本所有者，故人才在企业中地位非常关键。企业强化人力资本观念，促使经营管理者意识人才的力量，切实认识“人才是企业利润来源，是企业核心竞争力的基础”，从而重视人才、关心人才，进而采取一系列措施吸引人才；国有企业薪酬努力实现与劳动者价值匹配，是薪酬制度具有强大的外部竞争性。面对国有企业薪酬优势不断丧失，国有企业应薪酬制度应努力与市场劳动力价值接轨。如精简人员，将经费用到“刀刃”上，以提升员工福利和收入；对高管人员公开化其隐性收入，并设置目标严格考核；薪酬水平确定，要将外部竞争关系业内企业作为参考标准，并充分体现企业薪酬优势。

2.2建立科学、系统岗位定额和绩效考核体系

现代薪酬制度强调员工“关键性和核心性”，进而实现不同职位的定位。为体现薪酬制度的合理性、一致性，应建立系统、全面的岗位分析和定额，使薪酬制度充分体现员工劳动多样性，使员工不同岗位、不同职位展现公平性；针对性、系统、全面的绩效考核体系应和员工薪酬充分链接，使国有企业员工薪酬支付在绩效考核中得以凸显，强化绩效考核力度，并将考核差异在薪酬发放中体现出来。构建、选取有针对性和实践性考核指标，并对这些指标的严格量化。绩效考核过程中，严格遵守“公平、公正、透明”的原则，杜绝复杂的人际关系，通过配置监督、举报机制，维护绩效考核的公正、客观。

2.3建立灵活多变薪酬体制，对员工进行长期激励

建立灵活多变技术、管理、生产等各类员工并存的薪酬机制，企业员工的薪酬制度依靠薪酬机制为导向，员工不需要对薪酬增长、职位晋升而耿耿于怀，该薪酬机制向员工传递绩效和能力的企业文化，将企业文化和企业薪酬制度有机结合，促使员工精诚团结，增强企业核心竞争力。

强化对员工的长期激励性的薪酬制度建设，管理者和一般员工都是企业生产和经营的重要组成，缺少任意部分企核心竞争力都被削弱，会制约企业稳定、和谐的发展。对于企业经营管理者，应推行年薪制和股权激励机制，将企业长期发展和经营者利益挂钩，其中年薪设置应适中，应和经营者所承担风险、责任和个人能力相匹配，使权利、义务对等，风险和收益对等，激励和约束对等；科技人员薪酬应与他们科研成果挂钩，采取项目成果奖、销售提成等措施；一般员工工资应打破“平均主义”，真正实现“按劳分配”。 （作者单位：长江大学管理学院）

参考文献

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[4]庞博.中小企业薪酬制度存在的问题与对策[J].民营科技，2010，（05）：141.

4.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇四

段华友海南师范大学经济管理学院

李婉琼琼台师范高等专科学校

摘要：任何一个想长久发展的企业都必须建立自己的有效激励机制，企业的成败与企业的激励机制往往是密不可分的。这不仅是企业面对激烈的市场竞争加剧的中心环节之一，也是吸引人才，留住人才的迫切需要。企业应该根据自身的特点，制定符合自身要求的激励机制。如何运用好激励机制是每个企业面临的一个十分重要的问题。

关键词：激励，激励机制，员工

现代企业的管理思想是从“以人为本”的角度出发的，人力资源已成为现代企业的战略性资源。在人力资源的开发与利用过程中，如何有效地激发企业员工的积极性，则是决定现代企业管理成败的关键。可见，企业建立激励机制并发挥其作用的重要性。

美国管理学家贝雷尔森和斯坦尼尔曾对激励下过定义，他们认为，激励是一切内心要争取的条件，希望，愿望，动力都构成了对人的激励。——它是人类活动的一种内心状态。企业管理中的激励是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。激励，简言之就是采取各种有效的方法去激发员工的工作动机，调动员工的积极性和创造性，使员工努力完成组织任务，实现组织目标的特定行为的过程。

而激励机制是现代企业制度的核心内容之一，是确立企业核心竞争力的基石，是现代企业运作赖以生存的基础，是企业人力资源管理的精髓。

一、激励理论及其类型

（一）激励理论。研究企业激励机制的理论基础是行为科学理论。长期以来，西方各国的许多心理学家和管理学家从不同的角度来研究人的激励问题，提出了很多的激励理论。这些理论包括：

内容型激励理论：注重研究影响行为的变量的性质，主要回答影响人的行为的因素；

过程型激励理论：主要研究对人们行为起决定作用的某些关键因素，弄清他们之间的相互关系，并在此基础上预测或控制人的行为，这类理论主要有期望理论，目标理论和强化理论；

状态型激励理论：是从需要的满足与否或状态来探讨激励问题的主要有公平理论和挫折理论；

综合激励理论：是试图将各种激励理论归纳起来，克服各个激励理论的片面性，从系统的角度结合人的行为激励过程探讨激励问题。

学习和研究激励理论的目的，就是在组织中建立起合理的激励机制，以便最大限度地把所有员工的潜能都发挥出来，全面提高绩效。

（二）激励的类型。激励的类型有很多种,具体有以下几种分类:

1． 物质激励。是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。经济人假设认为，人们基本上是受经济性刺激物激励的，物质激励是一种基本的，非常有效的激励手段。它的主要表现形式有发放工资，奖金，津贴，福利等；根据马斯洛的需求层次理论，物质需要是人们最低层次的需要，但物质需要是人们生存发展必

不可少的，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式。

2．精神激励。精神激励包括事业，权力与地位激励，学习和培训激励，良好的工作环境激励，公平的考核晋升制度激励，沟通和参与激励，口头表扬等。

3．目标激励。目标激励即通过层层制定目标，使每个人的行动都与目标联系起来。管理者就是要将每个人内心深处的这种或隐或现的目标挖掘出来，并协助他们制定详细的实施步骤，在随后的工作中引导和帮助他们努力实现目标。这样才能极大地发挥自己的主动性和积极性把工作搞好。

4． 参与激励。参与激励是指让职工或下级不同程度地参与组织决策及各级管理工作的研究和讨论。现代人力资源管理的实践经验和研究表明，员工都有参与管理的要求和愿望，创造和提供一切机会让职工参与管理是调动他们积极性的有效方法。让职工参与管理，可以使职工或下级感受到上级主管的信任，重视和赏识，从而体验到自己的利益同组织的利益及发展是密切相关的，增强员工责任感。

5．荣誉激励。荣誉是众人或组织对个人或群体的崇高评价，是满足人们自尊的需要，激发人们奋力进取的重要手段。从人的动机看，人人都具有自我肯定，争取光荣，争取荣誉的重要。对于一些工作表现比较突出，具有代表性的先进员工，企业应给予必要的荣誉奖励，这是一种很好的精神激励方法，成本低廉，但效果很好。

6．负激励。激励并不完全等于鼓励,它也包括许多负激励措施,如淘汰,罚款,降职和开除。通过这些惩罚性控制手段，以否定某些不符合要求的行为，树立全体员工的忧患意识，做到居安思危，确保企业立于不败之地。但是现代管理理论和实践都指出，在员工激励中，正面的激励远大于负面的激励。越是素质较高的人员，淘汰激励对其产生的负面作用就越大。因为淘汰激励一般采用了单一考核指标，很难让员工有总结经验教训的机会。

二、我国企业建立激励机制应该遵循的原则

企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。总而言之，建立激励机制有以下三个原则：

（一）物质激励和精神激励相结合原则。物质激励是指通过物质刺激的手段,鼓励职工工作。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本动因。所以，物质激励是激励的主要模式，也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但是事实上人类不但有物质上的需要，更要有精神方面的需要，美国管理学家皮特曾经这样说过：“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

（二）多层次激励原则。多层次激励原则主要是把激励的手段,方法与激励的目标相结合,从而达到激励手段和效果的一致性,而所采取的激励的手段是灵活多样的,是根据不同的工作,不同的人,不同的情况制定出不同的制度,而决不能是一种制度从一而终。

（三）差别激励的原则。激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质,领导行为,个人发展,人际关系,报酬福利

和工作环境,而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。因此，企业要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异。

三、我国企业激励机制存在的问题

目前，我国企业的激励机制存在的许多问题，主要有以下问题：

（一）缺乏完善的，制度性的激励机制。部分企业中普遍缺乏奖惩制度，缺乏正确奖励员工的方法，缺乏一个明确的标准，奖惩存在很大的随意性，管理者仅凭个人的好恶和伦理道德对员工进行奖惩，“奖得轻，罚得重，承诺兑现少”等现象时有发生；另外，部分中小企业薪酬设计不公平，外在竞争力不强以及财务管理制度混乱，这些状况的存在，使得许多员工工作积极性，主动性，创造性被扼杀，造成中小企业间恶意竞争加剧，企业成长率不高等诸多问题，究其原因就是激励方法的不当和激励手段，制度的落后所致。

（二）激励机制缺乏资金支持。由于企业大多处于资金积累的成长期，资金实力相对薄弱，面对大企业年薪数十万元，甚至上百万元招募人才的大手笔就是显得无能为力了。

（三）重视物质激励,忽视精神激励。目前我国的很多企业基本上采取单一的物质激励，企业管理者忽视对激励方式的研究，激励手段过于单一，忽视了物质激励与精神激励的有机结合。还有些企业没有对员工的需要进行分析，“一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段，没有认识到激励的有效性在于不同需要。激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险，工伤保险，员工缺乏安全感；只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”。而不是将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们。

（四）缺乏长期的激励手段。个别企业经营者目光短浅，急功近利，缺乏高瞻远瞩的目标，对待人才的态度上非常冷淡，认为我国人口众多，人才市场竞聘激烈，你不做自然会有人做，由于此思想作怪，没有制定出相应的长期激励政策，大部分的薪酬制度仍然是“基本工资+提成”的短期激励方式，从而降低了激励机制的有效性。因为员工没有长期工作的稳定安全和希望感，致使许多员工在企业没做多久时间就毁约跳槽的频频发生，企业本身蒙受的损失不言而喻。

四、构建高效的激励机制的对策建议

（一）建立激励性组织。在一个具备完善的激励机制的企业里，我认为应该先制定具有激励性的薪酬与福利制度，这也是激励性企业的第一个特征，给予激励性的薪酬，根据马洛斯的需求层次论，人有生存需求，安全需求，社交需求，尊重需求及自我实现的需求。人要生存，他的需求能够影响他的行为。在多种激励手段面前，薪酬仍然是最重要的激励因素，因此薪酬制度是否合理对员工的工作积极性具有极大的影响力。另外，制定竞争性的薪酬激励制度的同时也要留意到公平性的原则。同时建立福利制度，把福利与工作年限联系在一起，高年限，高职务的员工享有更多的福利，这样既充分体现了企业的人文关怀，又有利于长期激励。

(二)注意企业文化对员工激励的重要性。企业文化是一个企业在长期生产经营过程中形成的一种为广大员工所普遍接受并共同遵守的价值观念和行为准则。它是一个企业的灵魂，影响和决定着全体员工的思维方式和行为模式。良好的文化是企业健康成长的土壤是其对组织目标,组织激励,员工激情,团队凝聚力

等各方面具有十分积极的作用。人的需要是多层次的，不仅有物质方面的需要，而且有精神方面的需要。当物质方面的低层次需要得到满足后，人们更加注重精神方面的高层次需要。企业文化就是一种精神产物。

企业文化作为企业形象和理念的平台，往往在激励员工成长等行为上，起着不可代替的基础作用。其对员工的激励作用的重要性具体表现在以下几个方面：企业文化是企业对员工人格的尊重；企业文化主要是人文的管理，重视沟通与协调工作，使得员工能够对决策的理解，使员工与企业形成双向，互动的关系；能够促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合，能够创造以创新为特征的宽松的企业氛围；企业文化是促进竞争与合作，个性化与团队精神的结合。

（三）物质激励的有效实践。薪酬是员工因工作而获得的各种形式的支付,包括直接货币形式如工资,奖金,津贴以及间接的股权,保险,休假,实物等等。薪酬是激励员工的主要因素，它与员工的满意度，呈正相关关系。薪酬制度属于物质激励范畴，合理的薪酬机制对员工可以起到最直接的激励作用。建立科学合理的企业薪酬制度是激励机制的核心。其实合理的薪酬不仅可以满足员工低层次物质上的需求，同时还可以满足其更高层次精神上的需求，从而产生不同激励效果，激励员工的工作绩效才会不断提高。

为了鼓励员工努力为企业作贡献，要打破薪酬分配和奖励中的平均主义，应建立以绩效为依据的分配制度，体现“收入靠贡献”和“多劳多得”的原则，调动员工工作的主动性和创造性，还可以建立员工分红制度，按所订百分比提取红利，分配给职工，入股分红不仅可以使员工的利益与业绩相结合，而且还可激发员工的整体意识。

（四）绩效考评与员工激励挂钩。绩效考评是采用科学的方法对员工履行岗位职责,完成生产工作任务情况以及产生的结果进行全面客观公正的检查评价,以确定其工作业绩如何。其目的就是对员工的德，能，勤，绩等进行综合考评，判断员工是否称职及其工作业绩，并以此作为对员工进行提薪，奖励，提升，竞岗的基本依据。绩效考评在激励机制中占有非常重要的环节。其考评主要内容，一般来说要坚持德才兼备的原则。

绩效考评工作是激励机制动作的基础,它的内容必须是在该职位员工的控制范围之内的,只有这样才能够更加公平,有效地激励员工完成目标.对员工的考核结果,是由其主管或人事工作者反馈给他,使员工的成绩得到肯定,并对不足之处提出改进意见,这样做的效果不但促进员工的职业成长,也加强了员工间的沟通.（五）员工持股和股票期权激励。员工持股计划是指由公司内部员工个人出资认购本公司部分股份,并委托公司进行集中管理。员工持股计划是一个体系，针对不同的对象可以设计不同的持股形式。员工持股计划可以激励员工努力工作，吸引人才，提高企业的竞争力，并起到留人的作用。管理阶层应把握住企业创新的原动力，采取国际上通行的技术入股，利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到：有创造就有回报。只有分配关系理顺了，员工才会把精力集中在工作上，发挥创造性和主动性，真正实现个人与企业的共同发展。

股票期权是指管理者有权在特定时间以特定的价格购买或出售企业股票的权利，是企业资产所有者，即委托人对管理者即代理人实行的一种长期激励的报酬制度，实际上是一种看涨期权。股权激励可以使企业所有者，经营者之间建立起了一种更加牢固，更加紧密的战略发展关系。

（六）员工发展与激励。从人力资源管理的角度看,应帮助员工制定职业发展规划,使员工的职业发展与组织发展相统一,使员工与组织共同发展,并使员工感到自己是企业整体规划的一部分,从而端正工作态度,提高员工士气。职业生涯规划不仅为员工架起了成长的阶梯，而且使组织的发展获得永不枯竭的能量。当员工有意识地完成职业规划中各阶段目标时，能够产生归属感，成就感。这是无法用物质激励替代的精神激励。

培训激励作为一种新的激励方式，越来越受到各个企业的重视。培训是企业对员工的一项重要的机会报酬，也是打造企业持续核心竞争力的关键。这一激励制度的效果可以使员工提高自身素质，确定发展方向，从而稳定员工队伍，提高企业整体生产力水准。

企业的发展是一个充满曲折的过程,在这个复杂的过程中,企业的管理者应尽可能把激励机制发挥到最大限度。本文仅从建立高效的激励机制的构建的具体措施以及相关的具体方法的实施作了简单的探讨。企业应当根据自身的特点建立符合自身的激励机制，以此依据制定出相应的激励政策，措施，把这些激励政策和措施能够有机地结合在一起，在企业的发展中不断加以完善和提高，形成一个有效的激励机制，在企业的发展中发挥更大的作用。

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5.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇五

磨房沟发电厂 李鸿 2009-12-25 00:00:00

天下之事，不难于立法，而难于法之必行。同样，企业之事，不难于立制，而难于制之必行。“行”就是执行。执行力的强弱直接关系到企业安全、健康、和谐发展。企业管理其实就是制度的建立与执行的过程，制度的建立、修订、完善是阶段性工作，也是与时俱进的，是企业管理的重点，而制度的贯彻、执行、落实是长期的，艰巨的，是企业管理的难点。下面，笔者就制度执行力建设中存在的问题作一粗浅的剖析。

一、操作性不强，难执行

表现形式及原因分析：我们的制度在操作性上通常存在以下问题。一是制度繁杂。每个领导上任都要制度一番，结果单位到底有多少制度，管不管用，与法律法规或制度之间是否冲突，心中无数；二是缺乏体系化。头疼医头，脚疼医脚，习惯于开“应急药方。一些制度之间缺乏相互照应、相互配套，有些制度之间存在着相互不衔接的问题；三是重点不突出。有的把制度建设的重点放在日常管理上，削弱了重点制度，如关键环节、关键领域、关键岗位、关键工作方面的制度反而成为空白；四是有些制度跟不上新形势的发展，有些滞后，有些制度本身条款模糊，不够严密。如长期不作修改、梳理和完善，制度成为一种摆设，将束缚企业的发展；五是有的制度颁发过于原则，下面又没有制定可操作性的实施细则。有的光有规范性制度，缺乏程序性制度支撑；六是一些制度草率地建与废，也导致人们对制度的不尊不畏。

我们平时经常说制度是“死”的，这是说制度是严谨的、规范的，是需要执行。同时制度又是“活”的，没有一尘不变的东西，就象哲学上所说的，真理是在一定范围内存在的，有他的相对性，超过一定时间和空间，也可能成为谬论。制度何尝不是这样，因此，在社会日益发展的今天，制度需不断创新，这也是符合马克思主义哲学对自然规律的客观分析。制度建设与形势变化总是紧密相连的，制度建设也是与时俱进，不断创新的过程，所以说制度是动态的、开放的、发展的。在制度的制定、执行并在实践中检验和完善的理论上没有终点。制度的对象是人，人是最能动的因素，人的能动性无时不在推动形势发展变化，因此，制度不会一成不变。要根据单位形势的发展而不断修订、创新，并且针对一些容易出现问题的环节和工作中存在的漏洞“未雨绸缪”，以适应新情况新任务的要求，使其具有生命力。如果制度存在缺陷不及时修补，就可能为破坏制度的人提供机会，我们决不能把制度僵硬化。但是，“动中有静”，制度在“定型”后又是静态的、稳定的、权威性的，不能朝令夕改，随意“变脸”。实践证明，保持不了制度的稳定性，会使执行者和遵守者无所适从。

解决办法及措施：制定制度要系统配套，言简意赅，具体明确，合理管用，能够行得通、做得到、管得住、用得好。因此，要从以下三“点”入手加强制度建设的力度，提高制度建设的质量和水平，使所建制度切实可行。第一、制度建设的着眼点要立足于在出台有关制度时，广泛开展民意调查，征求职工意见，科学制定制度，使制度有较强的可操作性、适用性和针对性。诸如在哪些方面需要建立什么制度，要用制度约束、规范什么行为，某项制度对企业生产经营的影响怎样等问题，都要深入调查分析，充分征求职工意见，负责制度建设的领导同志既要善于把职工中好的意见和建议吸收到制度中来。使制度相互配套，相互衔接，系统、具体明确。第二、制度建设创新的立足点要与时俱进。要树立制度的改革精神，丰富、完善和发展制度，实现制度与时俱进。要用制度规范权力运作，加强对权力的监督。要在制度的有效性和可操作性上创新，在适应新形势上进行制度创新。第三、制度建设的操作点要把握在制度的执行上。制度不是时尚，是规范、约束干部职工行为的一种刚性手段，制度一旦建立，就必须严格执行，否则就失去制度的严肃性，势必影响制度的执行力。要关注制度的实施情况，执行不了或难以执行的要找出原因，从根本上着力解决问题。

二、监督力不够，软执行

表现形式及原因分析：企业往往是制度定了，上了墙、发了文，成了册就大功告成。对制度出台后如何执行，不执行怎么办，措施、惩戒、督察等都跟不上；制度落实督查往往分工不明，职责不清，部门和部门之间好象都管、又好象都不管。有时制度有明确要求，但操作起来有脱节或不严肃的现象，就是不按规定做也无大碍，对不执行或不正确执行缺少督查和惩戒办法。企业中职能部门对制度执行监督不到位，主要有职责不明确、责任不明确和领导不支持监督的客观因素；也有职能部门本身存在着“多一事不如少一事，领导都不说我说了也没用，批评人总归要得罪人，还不如多种花少栽刺”等思想上种种影响监督作用发挥的主观因素，造成了责任性不强，监督不积极主动，对本应负的监督之责采取睁一只眼，闭一只眼心态。监督的形式单一，办法较少，监督缺乏力度，往往是事后监督，被动监督。由于监督体制的不完善，有的监督仅停留在理论上，实践中收效甚微，如对一把手的监督，上级对下级的监督也较少，掌握情况也不甚多，有的也只是走走形式而已。纪检监察部门主动掌握情况，主动监督也不够，热点工作过程监督参与较多，但在制定程序、考虑方案时参与较少。有的专项监督活动（如巡视督察）也是大而滑之，不具体不实际，没有促进作用。有些单位聘请的各种各样作风监督员几乎不开展活动，没有发挥其监督

作用。有的监督部门人员不到位或兼职过多，造成监督缺位。还有目前体制设置不太科学，让单薄的监督部门站在风口浪尖上去监督领导班子、监督党员干部，而监督部门人员的人事、福利待遇，使用考核评议还都在被监督单位，监督难以开展，监督部门和纪检监察干部承受的压力和心理负担是相当重的，有的缺乏所在单位领导的支持和理解。更主要的是长期以来多数国有企业都存在依靠权力来落实制度，在制度的执行上也靠领导讲话、领导指示、领导督查去落实情况，制度的执行力受制于执行者的利益和情绪。其原因主要是“家长式”管理在企业管理模式中根深蒂固，监督部门如同摆设，其他各种形式的监督流于形式。就是重视监督机构督查落实也存在专职监督力量不够的情况：一方面是配置不够，有的设置了专职监督机构，但人员少，有的机构都没有，配的是兼职监督人员，这样造成有制度无人去执行，或草率执行；另一方面是监督人员素质问题，从纪检监察角度来说，反腐倡廉工作是项政治性、政策性很强的工作，需要既有坚强政治意识，又懂得讲究政策和策略，掌握经济、法律、生产、管理等方面知识的综合型人才，说实话我们自身在素质方面存在很多欠缺。领导亲自督查落实效果会很好，但领导的精力、时间有限，不会对所有的制度都督查到位，且自己也是被督查对象。在执行各项规章制度时，由于监督的弱化，制衡力、威慑力不够，制度执行就会打折扣,使制度得不到彻底执行。

解决办法及措施： “制度”二字从字面上看，“制”就是限制，“度”就是标准、尺度，组合在一起就是限制人们行为的尺度。制度的执行和落实最终需要人去做，俗话说：“懒牛不打不踩沟”，人的鞭子就是对牛的监督，“沟”就是限制牛行为尺度，其实“惰性”也是人的天性，有些时候人和牛一样，在没有监督或监督失之于软时，是不会自觉或长期坚持踩在沟里的，在沟边踩是常有的事。因此，一要把监督工作以制度的形式固定下来，建立制度落实情况评价机制，制定责任追究办法，严格考核，考核结果与职工奖惩挂钩，对违反制度的行为，坚决追究责任，坚持违规必究，敢于碰硬，充分体现制度的刚性，树立制度的权威。二要坚决打破“家长式”管理模式，建立健全民主管理，严格执行集体决策制度。在凡事有章可循、有据可查、有人负责的情况下，确保凡事有人监督。企业的纪检监察及各职能部门要承担起制度执行的监督职责，在党委的领导下既要有所分工，又要共同合作，把监督制度执行的工作抓好抓实。三要明确督查职责，落实督查任务，改进督查方法，提高督查水平。要拓宽监督渠道，将监督从被动转主动，静态转动态，事后转全程。四要超前防范，从具体事抓起，早打招呼早提醒。要动态监督，对那些教育无效，视规章制度和严格管理而不顾，仍我行我素的，强行纠正他们的错误和问题，将其从违规违章的错误当中拉回来。五要提高监督的主动性，强化纠错的及时性，在制度执行的监督中要建立定期检查制度，情况通报制度，督查奖惩制度，责任追究制度，以有力的措施保证制度的执行。

三、有可行制度，不执行

表现形式及原因分析：几乎所有的企业都在定期或不定期的对各种各样的管理制度进行清理，在不断地修订完善规章制度，客观的说，企业的大部分制度是具有操作性的，是可行、能行的，但可行、能行的不是都能严格执行，主要表现在如下两方面：一是不知道不执行。新进企业人员或岗位变动后新到岗位人员对企业制度或新岗位要求不熟悉，或由于企业对规章制度宣传不到位，加上员工自觉学习不够等原因造成对制度不了解，或是对制度理解有偏差，或是工作交接时模糊不清等原因造成当事人不知道、不明白有相应制度不执行；二是明知道不执行。由于上级插手或在他人干扰等情况下，因为“人情因素”绕不开“潜规则”，绕不开人情，或利益梭使、个人观念等原因，知道有约束制度，不执行。如企业用工、用人都有完整的制度，如有他人干扰，制度执行就会走样，再如领导干部个人收入申报制度也难执行，执行了申报数字也不实，原因：一是核查困难。通过工资表发放的工资奖金，上级或本单位明文发放的奖励金可查，但一些无记载金额又无签名的各种奖励或外出检查工作收到的酬金无法核查；二是心理抵触。出于种种考虑，会在心理上有一些抵触；三是稳定之忧。如果领导干部收入如实申报，公之于众，“老百姓会怎么想？”。

第一种情况，非主观故意不执行，只要通过对制度的宣传、讲解，通过学习，监督到位，工作责任心增强一点，会很快从未执行转变到严格执行。第二种情况，是主观故意的，危害性最大。若是领导者不执行，就会为普通职工起了不良示范作用，职工就会效之，最终制度就会变成一纸空文。但有的领导不自觉地游离于单位制度约束之外，制度成了对下的，把职务当特权，总认为制度是要求别人的，在制度面前，自己是“裁判”，不能混同于一般人，自己执不执行，总可找各种各样理由，有的领导在制定制度时符合胃口的就订，不符合胃口的就不订，执行时对我有利的就执行，不利的就不执行。制度面前人人平等的原则没有充分体现；若是普通员工不执行，领导干部或监督机构不及时采取有力的措施制止，则其他人就会得到一种暗示性的纵容，久而久之，再完善的规章制度也将重蹈“空文”之辙。

解决办法及措施：首先，要知晓制度，要采取各种形式加强对制度的宣传、讲解，使干部职工人人皆知，并理解制度。其次，要充分营造执行制度的良好氛围，努力创造制度面前人人平等，执行制度公平公正的良好环境。第三，领导在维护、执行制度上起着重要的示范和督促作用，也是解决“制度不制”这一顽疾的关键，只要领导在执行制度上不含糊，普通职工中存在的软执行或不执行情况都会得到及时整改纠正。因此，各级领导一要正确树立制度面前人人平等的观念。个人决不可以凌驾于制度之上，要严格按制度办事，时刻检点自己的行为是否在制度监督之下；二要正确树立自觉接受监督的观念。严格执行民主集中制原则，坚决做到重要问题集体讨论决定，认真虚心地听取群众意见，认真过好民主生活会，积极接受党内监督、群众监督、纪检监察部门的监督；三要正确树立制度执行向我看齐，制度监督我有责任的观念。只有领导带头遵纪，严格执纪，以认真负责态度抓制度落实，才能保障规章制度的有效执行。

6.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇六

当前，我国许多企业已经意识到知识型员工薪酬激励的重要性，也顺应市场竞争需要积极尝试新的、有效的激励方式，但从整体来看，效果并不理想。当前我国企业对知识型员工薪酬激励战略意识不强主要表现在以下几个方面。

(一)薪酬缺乏战略层面的分析和思考

虽然目前许多企业已经认识到薪酬管理的重要性，但还有相当一部分企业还没有认识到薪酬的战略地位，对薪酬缺乏系统思考，也缺乏理念牵引，在进行薪酬设计时基本上还是跟着感觉走，只是为设计而设计，往往容易在薪酬设计一开始就陷入具体的设计中，反复商讨薪酬的构成、水平差异等问题，而忽略了薪酬设计的目的是帮助企业实现战略目标。

在一些企业里甚至薪酬还是经营者“拍脑袋”进行决策。一些经营者对其他企业、尤其是同行业竞争对手的薪酬水平往往不甚了解，对劳动力市场一般薪酬水平把握常常若明若暗，也不清楚知识型员工与非知识型员工的薪酬水平，更不知道科学的薪酬结构、薪酬支付方式同样具有重要的激励作用。这种状况当然不利于设计出合适的知识型员工薪酬激励体系。

(二)薪酬满意度较低

长期以来，我国企业里脑力劳动和体力劳动在收入分配上的差距没有完全拉开，知识型员工，尤其是国企知识型员工的收入与其劳动不符，总体薪酬水平偏低，满意度不高。从我国目前的企业类型来看，外商及港澳台投资企业、私营、股份有限公司的知识型员工收入水平相对较高，而传统行业、国有企业知识型员工的收入则显得低得多。根据文魁、吴冬梅主持的北京市软科学项目《适应北京高新技术产业发展的人才机制研究》调研报告，虽然高科技企业知识型员工的收入水平同国内其他许多行业相比明显较高，但高科技企业所给薪酬与员工认为应得的仍然有一定的差距，这点在国有企业更是如此。他们对北京市高科技企业所提供的业务成就、工作自主、个体成长、金钱财富和人际关系五个方面激励政策展开问卷调查，结果发现，在这五个方面激励政策中知识型员工普遍认为最不满意的是金钱财富(得分为19 613)，远低于工作自主(得分为32 712)、个体成长(得分为32 710)、业务成就(得分为32 817)和人际关系(得分为32 113)。

(三)将薪酬仅仅视为企业的成本

7.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇七

关键词：中小企业,薪酬管理,问题,对策

1 中小企业薪酬管理存在的问题

1.1 薪酬管理模式落后

目前,我国主流的薪酬管理模式有三种,一是高激励模式:这种模式的优点是激励性强、弹性高,同时也是最先进高效的薪酬管理模式。二是高稳定模式:该薪酬管理模式的特点是员工流动性小但激励性差、人工成本负担重,是目前最少被使用相对较落后的模式。三是中度激励和稳定相结合的模式:这种薪酬管理模式的优点是满足了员工的安全性需求,降低员工离职率和提高企业激励性,该模式在三种薪酬管理模式中是比较先进的模式。

在我国,68%以上的大型企业使用的是高激励薪酬管理模式,而数量庞大的中小企业中,近55%的中小企业选择了高稳定薪酬管理模式,还有近28%的中小企业选择了中度激励和稳定相结合的模式,由此可见中小企业薪酬管理模式从整体上看还是比较落后。

1.2 薪酬管理内容不完整

薪酬管理的内容由薪酬策略、薪酬分配、薪酬结构、薪酬设计、薪酬调查、薪酬调整、绩效管理体系等七个方面组成。目前,我国绝大部分中小企业在薪酬管理上普遍存在着管理内容不全面、管理缺乏深度等问题。首先,中小企业的薪酬管理尚未覆盖到薪酬管理的全部内容,许多中小企业只是对薪酬管理的某几个内容进行了管理。这些中小企业在实施薪酬管理时只考虑自身利益,仅对相对容易实施的、成本较低的内容进行管理,而那些对中小企业自身帮助不是很大的、实施成本相对较高的内容并不进行管理。其次,许多中小企业的薪酬管理实施深度还不够,只是浮于表面,并没有对其每一块内容进行深入的薪酬管理。

1.3 薪酬管理缺乏内部公平

目前,我国中小企业在薪酬管理上普遍存在内部不公平的现象,这种不公平的现象主要体现在薪酬制度不够明确清晰、岗位的计酬因素单一化、薪酬的支付制度并不公开透明。在我国中小企业中,因为员工觉得受到不公平待遇而离职的比例,也远远高于大型企业。

薪酬管理中的公平体现在三方面:一、明确清晰的薪酬制度,在制定薪酬制度的过程中,岗位分析与岗位相对价值应当受到注重;二、多样化岗位计酬因素,这一点要慎重选择,才能使得各岗位的薪酬差异能够有章可循,从而提高员工的公平感;三、透明化薪酬支付制度,中小企业在制定薪酬制度时,应该让员工代表加入制定过程,从而可以确保中小企业薪酬制度的透明化程度。但是,大多数中小企业所有者的保密心理让他们做不到以上三点,这就使得中小企业薪酬管理缺乏内部公平。

1.4 薪酬管理忽视非经济报酬

在我国,大多数中小企业并不重视员工的非经济性报酬部分。然而,在大中型企业和优秀的中小企业中,非经济报酬在薪酬中所占比例并不低,甚至于不少高技术人才就冲着企业的优质非经济报酬而去。虽然非经济性报酬不会在中短期内体现出激励、调动员工积极性的作用,但非经济性报酬的功用体现在中长期,对员工的激励也是最根本、最显著的。中小企业大多只考虑经济性报酬,即使懂得使用非经济报酬的中小企业,在实施过程中也很难将多种多样的非经济报酬内容考虑到位,往往停留在某一内容上,忽视了其他内容的结合使用。

1.5 薪酬管理中激励功能不强

中小企业自身的发展状态与中小企业所处的经营环境是不会一成不变的,这就导致了中小企业的薪酬体系在制定与实施过程中也必须顺应潮流,因此依据中小企业内部与外部环境的变化及时进行调整与优化薪酬体系是十分重要的。然而,在中小企业的实际操作过程中,标准一旦制定就会长期的执行,很少依据实际的情况做出相应地调整与优化来,这使得薪酬方案逐渐失去了原本的激励功能,最终难以充分调动员工的积极性。中小企业的一个典型问题,是其薪酬激励做不到及时性与长期性的统一,员工为中小企业创造业绩继而带来利润,但中小企业的领导者并没有使用薪酬激励以对员工的业绩进行及时有效的肯定,长此以往就严重的挫伤了员工的积极性。

2 中小企业薪酬管理存在问题的根源

2.1 薪酬管理意识薄弱、理念滞后

目前,仍有许多中小企业管理层对薪酬管理的观念比较落后,他们一般对薪酬管理缺乏整体认识,之于薪酬管理对企业的重要作用也不是十分清楚。仍通过不发生费用支出或是单纯追求“少发生”来取得最后的利润最大化、成本最小化,导致中小企业的经营行为短期化。这部分中小企业往往对机械设备、厂房等的固定资产的投资热情颇高,对如何提高员工的薪酬水平却不感兴趣,甚至有反感。

2.2 薪酬管理制度不科学、缺乏弹性

目前,绝大部分中小企业虽然已经建立了薪酬管理制度,但其薪酬管理制度还很不健全。主要表现为:第一,中小企业在日常生产经营过程中缺乏与薪酬分配公平有关的规章制度。中小企业员工在生产经营中没有这些规章制度的保障,缺乏工作热情,导致消极怠工和离职现象。第二,中小企业的薪酬管理制度缺乏弹性。一句“法不外乎人情”,“人”的重要性可见一斑,目前,中小企业在制定薪酬管理制度时还做不到以人为本,那么这样的薪酬管理制度就必然缺乏弹性。第三,中小企业薪酬管理制度缺乏科学性。中小企业的薪酬管理制度单纯地从管理或者薪酬的角度出发,没有将薪酬置于管理的范畴。

2.3 考核约束机制不健全

考核约束机制的内容包括了绩效计划、绩效实施、绩效反馈及绩效改进四个方面,然而,能够做到的企业少之又少,在中小企业中更是凤毛麟角。从计划的制定到计划的实施,从实施的反馈到计划的改进,考核约束机制是一套环环相扣的流程,缺失任何一个环节都说明企业考核约束机制是不健全的。中小企业考核约束机制的不健全,必然会使中小企业薪酬管理制度执行不到位,继而会导致中小企业薪酬管理混乱。

2.4 薪酬管理人员综合素质不高

薪酬管理人员是中小企业实施薪酬管理的必备因子。目前,许多中小企业缺少高素质的薪酬管理人员,主要体现在两方面:第一,数量方面,由于中小企业规模大多并不大,管理者出于成本节约的思想往往只招聘一个专门的薪酬管理人员,从而导致薪酬管理人员无法在完成基本工作的基础上,学习、实施薪酬管理;第二,质量方面,主要看薪酬管理人员的学历,高学历的薪酬管理人员相对于低学历的薪酬管理人员,绝大多数情况下高学历的薪酬管理人员综合素质要高得多。中小企业薪酬管理缺少高素质的薪酬管理人员的推动,最终导致中小企业薪酬管理的实施受制约。

3 加强中小企业薪酬管理的建议

3.1 建立健全中小企业薪酬管理制度

建立健全中小企业薪酬管理制度必须坚持三个原则,第一,以人为本。坚持以人为本的原则,将员工放在中小企业薪酬管理制度的中间,从员工身上来到员工身上去,紧紧围绕员工进行制定。第二,公平性,只有牢牢把握住“公平”二字,在薪酬管理制度制定的过程中才不会有失偏颇,而且在实施过程中才会顺畅。第三,预算管理,所有的薪酬都应当进行预算管理,它能够帮助企业降低薪酬支出,达到节约薪酬成本的目的。

建立健全中小企业薪酬管理制度还必须做好以下几点:一是进一步完善薪酬管理制度的内容,尤其要重视常被大家忽视的薪酬分配理念、薪酬调查、绩效管理等制度的建设。二是要进一步规范薪酬管理制度的格式以及责任主体,减少薪酬管理的随意性,提高薪酬管理水平。

3.2 将经济报酬与非经济报酬相结合

经济报酬与非经济报酬对于中小企业而言都是十分重要的,要正确运用两种形式的报酬,就必须了解员工的年龄、性别以及教育水平,分清楚员工的需求。第一,当一些技术人员为了寻求发展机会或者挑战性的工作而来到中小企业时,若中小企业能够做到在精神层面上给予激励,提供他们更多发展空间和挑战性,就能够凭借非经济报酬留住这些技术人员;第二,对于那些受教育水平高的、刚刚毕业的大学生而言,自身发展机会与薪酬同样重要,因此要留住他们就需要并用经济报酬和非经济报酬;第三,接近退休年龄的员工,对自身发展已经看淡,而金钱需求比较旺盛,这时,充分利用经济报酬就能够留下这些中小企业的老骨干,不论是继续从事生产还是帮助培养新人,这些老骨干的作用是非常巨大的。因此,中小企业要将经济报酬和非经济报酬完美结合起来,做到真正地将人力资源视为中小企业第一资源,这样才能吸引住更多的优秀人才,减少员工的流失率并保留住优秀的员工。

3.3 制定符合企业发展战略的薪酬体系

发展战略是长期性的,是否能够建立起完善的、能与时俱进的薪酬管理体系,这关乎着中小企业的日后的发展。例如,宽带薪酬体系,就能够帮助中小企业很好的解决与发展战略相结合的薪酬问题。宽带薪酬体系指的是在岗位价值评估基础上,在设计薪酬水平的时候,将员工原本的多层级工资水平以跨越幅度较大的工资水平替代,让不同职位间的薪酬水平差异变得突出明显,形成宽带状的薪酬工资表。宽带指的是薪酬等级的变动范围变宽而层级变得相对要窄,毕竟在每一个员工的职业生涯之中,是不大可能一直处于某一个薪酬宽带之中的。员工必须促使自身能力不断的、逐步的提高,才能够适应薪酬体系中的横向流动,并且使得自身的绩效也能随着能力的提高不断地优化改善,薪酬水平也就会跟着大幅度提高。在制定了适合自身发展的薪酬体系之后,中小企业还需要结合时代的发展与中小企业所处的不同阶段,适时调整中小企业的薪酬管理体系,使之与中小企业发展目标更加契合,更好地促进中小企业的发展。

3.4 强化与薪酬管理挂钩的绩效考核机制

首先,在绩效考核的评估过程之中,必须注意过程与结果的统一,在认真考察员工一系列的工作过程的同时,也要好好考察员工的工作结果为企业所带去的价值。其次,要将评估结果作为薪酬分配内容的一个的主要依据,使得薪酬分配做到有章可循、按规章办事,让绩效考核评估的结果客观、公正和合理。再次,针对进行薪酬管理的管理人员也要使用绩效考核,天子犯法与庶民同罪,应当就管理人员的管理过程和结果实施奖惩,并且顺应绩效考核机制,做到绩效改进。

3.5 提高薪酬管理人员综合素质

提高中小企业薪酬管理人员的综合素质可以从以下四方面入手:一是以老带新,资历深的薪酬管理人员应当帮助、提携新来的薪酬管理人员,将经验共享,共同提高企业的薪酬管理水平。二是自我提升,自学是十分重要的,积极充实自身的薪酬管理知识,提高综合素质。三是提供学历进修的机会,这样一来提升了薪酬管理人员的学历,二来也提高了企业的薪酬管理水平。四是外部引进,优秀的薪酬管理人员除了内部培养还可以外部引进,中小企业可以从外部引进高学历、高职称的人员进入管理队伍,从而提升薪酬管理人员的整体素质。

参考文献

[1]马志坚.论我国中小企业薪酬管理[J].企业管理,2011(19):13-15.

[2]黄清队.试论中小企业薪酬管理[J].当代经济,2011(14):70-71.

8.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇八

关键词：国有企业；薪酬管理；市场竞争力

中图分类号：F272.9 文献标志码：A 文章编号：1000-8772（2012）19-0123-02

改革开放以来，我国的经济建设取得了丰硕成果。国内企业的总资产逐年成倍增长，国家市场整体竞争力不断加强。国有企业是我国经济建设主体，其通过不断的企业经营改革，也逐渐成为国内企业发展的领跑者。然而，国有企业在人力资源管理方面还存在着一定的问题，这些问题严重地制约了国有企业的经济发展速度与质量。

一、薪酬管理

薪酬管理就是指企业在组织发展的战略目标指导下，在企业员工的薪酬支付原则、策略以及结构等方面进行调整与分配的动态管理过程。其管理目标是为了实现企业战略发展目标。

二、国有企业薪酬管理存在的问题

薪酬实际上是企业和员工之间管理的体现，是企业吸引、激励人才的重要手段之一，其管理水平直接关系到企业的未来发展状况。目前，国有企业在薪酬管理方面，相对于当地的平均水平要略高一些，其多数能够实现人性化的管理模式，对人才给予高度重视，结构也较为合理，这些无疑都对企业的未来发展起到了重要的推动作用。但是，在薪酬管理中也存在一定的问题。例如：个别岗位存在薪酬过高或过低问题；薪酬差距加大以及加薪难度较大；绩效考评制度不完善，多从主观评价出发，其引发的公平性问题常常会引起员工的不满。

1.薪酬缺乏全面性

薪酬主要包括两个方面：经济性报酬方面和非经济性报酬方面。无论是任何一个企业，都应该对非经济性报酬给予充分的认识并充分发挥其重要作用。但是，在国有企业当中，很少为职工提供适当的学习和发展机会。从而导致企业职工工作缺乏挑战性，做事散漫，自身的职业发展缺乏必要的职业规划。企业职工常常抱有“做一天和尚撞一天钟”的想法。

2.薪酬管理中激励性不足

任何组织中的成员在自身的工作方面，都希望得到组织的认可。并对其工作价值给出一个正确的评价，从而满足自身的成就感。在国有企业中，对员工的工作表现相应的评价体系，往往是与经济挂钩，对于成绩突出者，会给予经济上的鼓励。但是，往往在精神层面上并没有多少体现。企业领导很少对员工的突出表现给予高度赞扬。这样一来，员工在精神层面上想要感受的成就感就无法实现，从而在无形中产生一种消极思想，影响将来的工作质量，降低工作效率。

3.薪酬缺乏公平性

随着物质文化的不断发展，人们关心的不仅仅是自己的实际收入，而且是与周边人的相对报酬。目前，很多国企职工都认为自己的付出多于回报。并且，在与同级别的同事进行比较时，感觉部门之间的分配严重不均，薪酬差距过大。一般情况下，国企职工的薪酬都是由三部分组成的，基本工资、绩效工资和奖金。绩效工资的多少是根据绩效考核制定的。国有企业在进行绩效管理过程中，考核指标往往无法按照现存的管理制度执行，企业领导的主观判断占很大的影响比例。这严重地影响到了企业职工的绩效公平性，引起员工的强烈不满，从而工作积极性大大降低，进而导致企业的整体发展受到严重影响。

三、加强国企薪酬管理措施

1.充分发挥激励机制效能

（1）目标激励。将国有企业全体职工的工作目标与奖励结果做到高度透明化，明确指出实现目标会得到什么样的精神以及物质奖励。（2）年功工资。该项工作主要是为了鼓励企业的老员工而设立的，激励员工长期服务意识。（3）晋级。通常每年评定一次，晋级的评选标准与绩效考核紧密联系，并使优秀员工的工资增长率明显高于普通职员，甚至减缓一部分怠工人员的工资增长率。（4）赏识和认可。国企在进行员工激励时，在物质奖励之外，还应给予适当的精神鼓励。例如：对员工辛苦工作表示感谢，促使员工自豪感形成，增加工作热情，提升工作效率。（5）带薪休假。带薪休假是对努力工作并取得好成绩的员工的一种表扬，对员工和公司都有利。一般（下转126页）（上接123页）的休假时间，可以安排在公司业务不忙时，由公司统一安排活动，可以取得更好的效果。

2.引入全面薪酬体系

“全面的薪酬福利体系”，就是指在给予企业员工工资、奖金以及各类生活补贴之外，对员工提供适当的，有利于其职业发展的各类培训学习机会，良好的企业文化氛围以及优质的企业运行环境等。这样一来，企业员工会从精神方面更多地感受到企業带给他们的关心与爱护，认为企业是真正地为员工个人发展着想。

3.加强薪酬的对内公平性

国有企业内部，职工对薪酬差距的关注非常明显，甚至超过了对自身薪酬水平的关注。而这种差异主要是源于员工的工作能力、岗位差异以及工作积极性等方面。要加强企业薪酬的对内公平，就必须合理地确定企业内部不同岗位的相对价值，有效做好企业内部的岗位评价和绩效考核，从根本上解决薪酬对内不公平的关键所在。

4.有效进行绩效考核

进行绩效考核时，要体现工作与绩效挂钩的原则，保证绩效考核体系的科学性、公平性以及严格性，考核成绩的计算应结合部门成绩和个人成绩综合进行。为了保证考核结果的客观性，公司应该选择专门人员对员工进行考核。这样对员工来说更加公平，员工对此也不会有很多看法，同时也可以加强部门中员工的团队合作以及相互沟通。

四、总结

随着我国国有企业的经济体制改革不断深入，薪酬管理工作的重要性也日益得到人们的广泛关注。薪酬管理是企业人力资源管理的重要组成部分，其管理质量好坏直接关系到企业的管理水平。因此，应给予高度重视。本文对国有企业的薪酬管理存在的问题进行分析，并提出相应的参考性建议。

参考文献：

[1]　李健.国有企业绩效考核存在的问题及对策[J].中国外资，2011，（15）.

[2]　李明晖.国有企业薪酬管理存在问题及解决思路[J].现代经济信息，2010，（19）.

[3]　张峥.国企改制后的薪酬管理模式研究——以X电力工程公司为例[J].中国证券期货，2012，（8）.

[4]　庞良民，全志保，邓贵成.提高员工幸福感——构建和谐企业的基石[J].中小企业管理与科技（上旬刊），2011，（8）.

[5]　杜国臣．国有企业制度解构动因与作用机制研究[D].天津：南开大学硕士学位论文，2009.

[6]　吕大忠．国有企业改革的方向：反垄断和市场化[D].天津：南开大学硕士学位论文，2010.

[7]　于立明．基于企业再造的中国国有企业改革研究[D].天津：南开大学硕士学位论文，2006.

9.薪酬制度与员工激励问题初探 篇九

2010-3-23 9:52:00

文/宋镓屹

摘要：在知识经济全球化的今天，各企业立于不败之地的重要因素就是员工的激励。所以，分析和研究企业员工的激励问题，对于提高企业劳动生产率和竞争能力非常重要。关于员工的激励，对企业和员工而言，起着决定性因素的是薪酬制度的管理。本文阐述了企业员工激励的基本问题和原则，同时提出了相应的激励方案和在实施激励计划中要注意的因素。关键词：企业管理；薪酬制度；激励手段

中图分类号：F270 文献标识码：B 文章编号：1009-9166（2008）33（c）

随着经济与社会的发展，在企业中人力资源的作用越来越越明显，人的主观能动性越来越重要，仅靠外在强制来管理劳动显然不行，必须善于把员工纳入企业整体之中，使其具有了特殊的作用。通过激励可以使员工理解和接受企业目标，认同和追求企业目标，使企业目标成为员工的信念，从而转化动机，推动员工为此而努力；通过激励可以吸引人才，提高企业的凝聚力；通过激励可以协调企业员工目标与企业目标的不一致性，达到与企业共荣辱的强烈意识。

一、企业管理中人员激励的动因

人力资源作为现代企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。在人力资源管理的众多内容中，激励问题又是重要内容之一。

（一）、激励可以调动员工工作积极性，提高企业绩效。企业最关心的是什么？是绩效！企业有了好的绩效才能生存。企业要有较高的绩效水平就要求员工有较高的个人绩效水平。著名管理学家彼徳-得鲁克在《21世纪的管理挑战》中提到：“今后50年内，能最系统最成功地提高知识员工生产率的国家将占据世界经济的领导地位。”也就是说21世纪企业最宝贵的资产是知识员工。但是，在企业中，我们常常可以看到有些才能卓越的员工的绩效却低于一些才能明显不如自己的人。可见好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力。

（二）、激励可以挖掘人的潜力，提高人力资源质量。挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉o詹姆士研究发现，在缺乏激励的环境中，人的潜力只能发挥出20%——30%，如果受到充分的激励，他们的能力可发挥80%——90%。由此可见，激励是挖掘潜力的重要途径。

二、在薪酬支付的注意技巧

对不同的人员要用不同的激励措施。众所周知的马斯洛（Maslow）需求五层次理论说明，人的需求是分层次的，只有满足了低层次的需求之后，才能考虑高层次的需求。工资作为满足低层次需求的保障条件，对绝大多数人来说，仍是个硬道理。工资低的公司，即使企业文化搞得再好，也难留人。

（一）、选用具有激励性的计酬方式。计酬方式通常包括按时计酬、按件计酬、按绩计酬等。最缺乏激励效果的是按时计酬，其激励作用只是体现在每年调薪前后的一段时间，很难持久。但它也有明显的优点：收入稳定，给员工以安全感，便于留人和招聘；实施方便；劳动力成本易于预测；不会因为强调产出数量而忽视质量等。计件薪酬对员工的激励作用十分明显，但它仅适用于产出数量容易计量、质量标准明晰的工作，对知识白领的工作很难计件。它需要事先设定具体的工作目标（指标），考核期结束时或项目完成后根据实际工作业绩评估结果计算浮动工资或提取佣金。业绩工资由团队业绩和个人业绩两部分所决定。对高级职位，企业利润常作为重要业绩指标而与薪酬挂钩。由于薪酬与可量化的业绩挂钩，更具激励性和公平性。这种方法需要有合理的目标设定方法和良好的绩效考评系统做支持。

（二）、重视对团队的奖励。尽管从激励效果来看，奖励团队比奖励个人的效果要弱，但为了促使团队成员之间相互合作，同时防止上下级之间由于工资差距过大导致出现低层人

员心态不平衡的现象，所以有必要建立团队奖励计划。有些成功企业，用在奖励团队方面的资金往往占到员工收入的很大比重。对优秀团队的考核标准和奖励标准，要事先定义清楚并保证团队成员都能理解。具体的奖励分配形式归纳为三类。一类是以节约成本为基础的奖励，比如斯坎伦计划，将员工节约的成本乘以一定的百分比，奖励给员工所在团队。另一类是以分享利润为基础的奖励，它也可以看成是一种分红的方式。第三类是在工资总额中拿出一部分设定为奖励基金，根据团队目标的完成情况、企业文化的倡导方向设定考核和评选标准进行奖励。

三、设计适合员工需要的福利项目??完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且...薪酬网 http://.cn 推出注册送积分活动，现在注册立即免费获得500积分，海量资料任意免费下载。

三、设计适合员工需要的福利项目

完善的福利系统对吸引和保留员工非常重要，它也是公司人力资源系统是否健全的一个重要标志。福利项目设计得好，不仅能给员工带来方便，解除后顾之忧，增加对公司的忠诚，而且可以节省在个人所得税上的支出，同时提高了公司的社会声望。

??员工个人的福利项目可以按照政府的规定分成两类。一类是强制性福利，企业必须按政府规定的标准执行，比如养老保险、失业保险、医疗保险、工伤保险、住房公积金等。另一类是企业自行设计的福利项目，常见的如人身意外保险、医疗保险、家庭财产保险、旅游、服装、误餐补助或免费工作餐、健康检查、俱乐部会费、提供住房或购房支持计划、提供公车或报销一定的交通费、特殊津贴、带薪假期等。员工有时会把这些福利折算成收入，用以比较企业是否具有物质吸引力。

对企业而言，福利是一笔庞大的开支（在外企中能占到工资总额的30%以上），但对员工而言，其激励性不大，有的员工甚至还不领情。最好的办法是采用菜单式福利，即根据员工的特点和具体需求，列出一些福利项目，并规定一定的福利总值，让员工自由选择，各取所需。这种方式区别于传统的整齐划一的福利计划，具有很强的灵活性，很受员工的欢迎。综上分析，尽管薪酬不是激励员工的惟一手段，除了薪酬激励这一物质激励手段外，还有其他物质激励手段和精神激励方法，但薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励方法。企业管理者必须认识到薪酬对激励员工的重要意义，薪酬管理并不是对金钱的直接关注，而是关注如何正确使用薪酬这一金钱的激励作用。即使薪酬总额相同，但其支付的方式不同，会取得不同的激励效果。所以，如何实现薪酬效能的最大化，是一门值得探讨的管理方法。

作者单位：天津工业大学工商管理学院

参考文献：

[1]汪慧玲金晋哲.业薪酬制度发展新方向—绿色薪酬制度科技管理研究，[2]冯伟浓激励型整体薪酬制度设计——宁波波导股份有限公司薪酬方案科技信息(科学教研

[3]王茜企业绩效奖惩制度与薪酬制度北方经济

10.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇十

人力资源管理师论文

论文题目：浅析国企高管的薪酬现状、存在的问题及对策

姓 名：身份证号：

准考证号：

所在省市：所在单位：

（国家职业资格二级）

浅析国企高管的薪酬现状、存在的

问题及对策

姓名：

公司：

【摘要】：国企高管薪酬合理性问题一直备受争议，本文在阐述了与国企高管薪酬制度相关的理论知识的基础上，简单介绍了国企高管薪酬制度的演变，通过对国企高管的薪酬现状的分析，提出了深化国企市场化改革,逐步实行市场化的薪酬管理制度等解决问题的具体办法，通过实施这些政策措施,努力构建国企高管科学合理的薪酬制度体系。

【关键词】：国企高管，薪酬制度，年薪制，股权激励 国企高管薪酬合理性问题一直备受关注，高管同时身兼行政与市场双重角色。业绩考核也夹杂了很多的非市场因素，并不完全符合市场逻辑，导致争议不断，更引发了社会和政治层面的思考。因此，必须了解我国国企高管薪酬制度的演进，分析现薪酬制度存在的问题，研究出符合我国国情、科学合理的国企高管薪酬管理制度。

一、我国国企高管薪酬制度的演进

1、建国时期的国有企业管理人员的工资制度

建国初期，国家在维持国民党时期的工资制度的基础上，在1949和1950年对国有企业的工资制度进行了调整：一是在接管城市之初，对职工采取原职原薪或发放维持费的做法；二是在第一阶段调整的基

础上，将实物作为计算工资的单位，并进一步调整了企业职工的工资制度。

2、计划经济时期的国有企业管理人员的工资制度

社会主义改造期间，对国有企业管理人员的工资制度进行了改造：首先，确定了按劳分配的原则；其次，取消了“工资分”和物价津贴制度，实行了货币工资标准；再次，进一步完善了职务等级工资制；最后，调整了管理人员和其他职工的工资关系。1959年管理人员工资升级时，国家规定管理人员要按照国家机关工作人员的标准进行升级，目的是统一国家机关、事业和企业的干部工资制度。1963年时国家又调整了各个职务的工资标准，重新规定了等级。

3、转轨时期的国有企业高管薪酬制度

这个时期的高管薪酬制度的演变包括两个方面：一是从1977-20世纪90年代初期，主要是扩大了企业在工资方面的自主权，使企业在分配奖金、确定工资制度和调整职工的工资水平方面有了自主决定的权利。1992年明确了经营者收入分配的相关原则，确立了按劳分配的分配原则。二是20世纪90年代初期至今，国家把建立“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的现代企业制度作为改革的重心，为了调动高管的积极性，国有企业开始着手建立与普通员工和政府官员的工资制度有着根本区别的高管薪酬制度。

二、国企高管的薪酬现状及存在的问题

1、国企高管薪酬涨幅过高，薪酬和业绩的相关性不强

中国国企高管2007年薪资涨幅名列全球榜首一度引发争议。导致高层管理人员薪资增长的原因有包括：中国经济的快速发展，各行业对中高级管理人才的需求增长很快，市场上出现了大量的职位空缺；中高层管理人员的成长需要时间；优秀的管理人员更注重职业发展。对于中高层管理人员，单纯的增加薪酬并不能留住他们。快速的发展、有规律地增加个人职责，以及对个人业绩的认同和赞赏，才是最重要的。

2、国企高管与职工收入分配差距扩大，对比悬殊

国企内部高管薪酬与职工工资差距明显，已是不争的事实。调查显示，2002年国企负责人实际平均薪酬与企业职工平均工资差距是12.7倍，2003年达到13.6倍。国企负责人实际平均薪酬与企业职工平均工资差距还在不断扩大，并没有得到有效遏制。

3、国企高管薪酬行业差距较大

国内的高收入行业，包括石油、电力、煤炭、烟草等，相当一部分都受益于政策性垄断。国资委统计年报显示，石油石化、通信、煤炭、交通运输、电力等12家企业员工工资达到全国平均工资水平的3-4倍；国家统计局数据证明，电力、电信、金融、烟草等行业职工的平均工资是其他行业的2-3倍，如果再加上工资外收入和职工福利待遇上的差异，实际收入差距可能在5-10倍之间。

4、国企高管薪酬地区差距较大

据调查，国企高管薪酬因为地区差异而存在明显差距，这种现象得到了上市公司已经公布的2006年报的证实。据媒体报道，就“国

企上市公司高管收入总额”这一项指标来说，排在前30名的30家公司，基本上都分布在深圳、北京、上海、浙江、山东等地。而高管收入最低的40家公司，则全都在中西部地区。

5、国企高管薪酬激励不足与激励不当共存, 混淆是非

国企高管人员的薪酬激励不足与激励不当主要表现在两个方面：首先，表现为对经营者的激励不足，经营者的报酬从总体上讲普遍较低，且薪酬的主要形式仍然是货币性报酬。其次，表现为对经营者激励不当的问题。

6、信息披露制度不健全

在我国还没有建立国企高管人员的薪酬及职务消费披露机制。许多国有控股公司实际效益明明低下，但一到年终，几乎没有一家企业的财务报表不显示年初确定的指标已“如期完成”，至于这些企业财务数据的真实性到底如何，国资管理部门往往不能确知，这势必造成国企高管人员薪酬的扭曲。

三、解决国企高管薪资问题的对策

1、宏观方面

（1）深化国企市场化改革, 逐步实行市场化的薪酬管理制度 国企高管薪酬应当市场化, 限定倍数违背市场经济规律。国企老总市场化的薪酬应与市场化的选拔任用机制相配套。要实行与市场化相配套的薪酬制度。

（2）出资人必须掌握国企高管薪酬的控制权

要合理确定国企高管人员薪酬，关键是让出资人职责到位，要加快国有资产管理体制改革，使国有资产管理部门在业绩考核评价中发挥应有的作用。企业高管人员的薪酬，必须与真正的业绩优劣挂钩。应当选择体现经营者努力程度及与所有者长远价值利益相一致的业绩衡量标准，逐步推进股票期权等中长期激励办法、规范兼职取酬与职位消费。同时，对垄断性国字号企业的薪酬水平应确定一个合理的标准，即对竞争性企业和垄断性企业要区别制定。

（3）完善企业法人治理结构, 大力推进企业薪酬规划设计工作 企业法人治理结构的有效性依赖于股权结构、市场环境和内部组织机构设计等多方面的因素, 但其核心仍然在于权力的制衡。国企高管薪酬畸高, 与企业企业法人治理结构不完善有关。因此, 国企法人治理结构须进一步完善。按照现代法人治理结构, 应当在董事会下设薪酬与考核专门委员会, 对薪酬制度设计与考核负责。企业薪酬设计应当由董事会集体做出决策, 并将薪酬设计上报给国资委备案, 以实施监控。

（4）严格执行各项规定,健全薪酬监管法规政策体系 一是要严格执行现行薪酬管理的各项政策法规规定, 进一步做好国企高管薪酬管理工作；二是要加快国企高管薪酬政策法规的制定步伐,建立健全薪酬监管法规政策体系。

2、解决国企高管薪酬问题的微观措施（1）建立董事会领导下的薪酬委员会

薪酬委员会负责制定、评估和执行公司的薪酬政策、确定CEO 及高管人员的薪酬结构和薪酬水平、管理公司的激励计划等，在高管薪酬管理方面发挥着核心作用，为了保证其作用的发挥，同样要确保薪酬委员会成员的专业性和工作的独立性。

（2）建立科学的国企高管绩效考核体系

建立科学的高管绩效考核体系可以激发职业经理人努力工作的积极性，绩效考核体系中应该加大工作业绩对薪酬高低的影响程度，平衡好企业短期利益和长远利益的关系。

（3）完善国企高管薪酬激励机制

构建中国特色的国企高管薪酬制度，首先要正确认识和运用薪酬激励的基本原则,着重用好“成本—收益”法则,合理确定企业薪酬激励政策与薪酬结构。其次，要合理拉大薪酬差距,提高企业经营者薪酬满意度和公平感。再次，要注重长期激励,建立多元化的薪酬激励模式。最后，企业高管人员的薪酬应当与业绩优劣挂钩。高薪酬必须有企业的业绩作为前提,只有高管的薪酬与业绩挂钩,才能真正产生出激励效应。

（4）强化国企高管的股权激励机制

股权激励的原理在于由企业所有者通过无息资本信贷(赊购)的形式，让高层管理者用未来劳动成果来实现其所拥有一定比例的剩余索取权，并相应承担风险。鉴于股权激励在我国的实践，论文提出了相关的建议，主要包括加快建立和完善股票期权激励相关法规；完善

证券资本市场,使股票期权真正发挥作用；建立完善的经理市场,形成合理的经理选聘机制；规范公司治理结构,强化对经理的内部约束。

（5）完善国企高管的年薪制

年薪制是我国国企高管现行薪酬制度的重要组成部分，要解决高管薪资问题，必须对其年薪制加以完善：合理划定经营者年薪制的实施对象及标准；建立完善的公司治理结构，发挥董事会在实行年薪制中的作用；确定合理的年薪水平，强化经营业绩对年薪的决定作用；建立科学、合理的经营者业绩考核评价指标体系；建立完善经营者业绩的监督考核及管理制度；进行经营者年薪制的综合配套改革。

综上，本文针对国企高管人员的薪酬问题从宏观和微观两个大的方面提出了相应的解决对策，但是基于一定的现实情况，论文主要侧重于理论上的研究，实证研究尚不充分，所提出的解决对策也可能存在一定的不足之处，有待在以后的研究中进一步完善。

参考文献：

11.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇十一

关键词 员工激励机制 现状 问题 对策

一、员工激励机制的定义

所谓员工激励机制，就是公司或者企业对于员工采取的一系列奖惩措施，从而达到调动员工的工作热情和端正工作作风的目的。而员工激励激发的是员工的潜能，是要采取各种行之有效的办法来对员工的需要进行不同程度的满足或是限制。从而使得公司或企业在以员工为基本组成单位实现公司某项业务目标时可以保持高昂的斗志与积极的态度，使得企业可以在预期时间内完成工作目标、取得良好的效益。

二、中小型企业员工激励机制的现状及问题所在

1、中小型企业员工激励机制的现状

现在的中小型企业，眼界普遍不够，格局太小。对于员工的福利要么不够重视，要么根本没有放在首位。这种情况下，目前的中小型企业员工激励机制的现状十分堪忧：

（1）对于员工的激励机制完全没有涉及。有的中小型企业对于员工不是太重视，走的走，来的来。员工的流动性很大。这从一方面来说，它的根本原因是公司对于员工待遇太差所致。所谓人往高处走，很多员工在看清楚这个现象之后，就毅然辞职了。短期来看，公司好像是没有什么损失。但实际上，员工的更换频率过快则导致了企业的工作效率低下，团队工作热情降低。这样的企业，员工一般都是抱着做一天和尚撞一天钟的心态在做事。企业的凝聚力和向心力很低。

（2）对于员工的激励机制有所涉及但是不够重视。作为一名即将毕业的应届大学生，在我的周围已经有很多同学开始实习工作。所以我也有机会接触了正在一些中小企业工作的同学为我反馈的工作信息。并且在今年暑假之时我也亲身经历的一次毕业实习。所以我想结合自己实习的所见和同学实习的所闻来说明“有所涉及但又不够重视”这个问题。首先，在我们实习的过程中，我们也很清楚自己实习生的身份，所以对待遇并不抱有过高的要求，但是很多公司正是利用了应届大学生这一想法而尽可能的压缩实习生应有的报酬。而在面对自己的正式员工时，也不见得有多么的慷慨。譬如说公司已经为部分正式员工办理了五险一金的缴纳手续，但在缴纳一部分时间之后便不再继续缴纳或者推迟缴纳。但从这一点我们就可以看出有的公司或是企业虽然已经涉及到了激励，但又不够重视。

（3）对于员工的激励机制重视度足够但是方向不对。这样的企业对于员工的福利奖惩还是十分看重的。但是由于缺乏经验，所采取的一些措施要么是过于激进，要么是过于温和。最终的结果是有的员工觉得太不人性化，有的员工又觉得太过宽松。对于一个优秀的员工来说，他对于公司的激励机制是很看重的。因为这样才能充分的让他一展所长，发挥自己的价值。其实要说到方向不对，我觉得公司或企业的领导者应该认真学习马斯洛的五个需求理论。但同时也要对自己的员工有很好的了解和认识。然后可以结合马斯洛的五个需求理论来分析自己的员工究竟想要的是什么，从而针对不同的员工制定出不同的激励方法。

2、中小型企业激励机制的问题

从以上对现状的分析，我们不难看出中小型企业的激励机制存在着很大的问题。个人认为这主要变现在以下几个方面：

（1）激励体系不够系统，激励方式过于单一。这种现象存在于我国大部分中小企业中，不够系统性是因为激励体制不够完善，对员工的激励在企业内部没有一个规范的参考标准。员工的激励在很大程度上是靠领导者主观臆断，这样势必会掺杂了过多的个人感情色彩。会使得部分员工觉得不公平而影响工作积极性。至于激励方式单一，是因为大多数企业对员工在进行激励时单纯的以为激励的内容就应该是加薪或者升职，而没有顾忌到员工在精神上的需求。要改变这种单一的激励方式必须对马斯洛的需求理论进行细心的研究，并以此为指导来制定多样化的激励方式。

（2）绩效高、工龄短，激励无法兼顾。在我国大多数中小企业中，工资的涨幅是由从业者的工龄来决定的。工龄越长，得到的酬薪也就越多。而这就会产生一个矛盾，因为当工龄较短的员工取得很好的绩效时由于受工龄的限制，可能并不会长久的获得持续性高薪资的待遇。而部分绩效较差但工龄较长的员工则长久性的享受高薪资的待遇。这注定会影响绩效高的员工的工作积极性和在工作中的创新能力。甚至还会在二者之间埋下隐患，导致员工之间工作关系的不愉快。

（3）信息传递慢，沟通机会少。信息传递慢是说，部分中小型企业内部门冗杂，办事效率低下，彼此之间信息的传递后者上下级之间的信息传递会比较慢。沟通机会少是说各部门领导或者是企业总领导与基层员工的接触机会较少，不能对员工的内心世界和真正的需求有很好的认识。这两点就导致了以领导主观臆想为基础的激励真正实施时可能会产生事与愿违的效果。

三、中小型企业员工激励机制问题的解决之道

1、加强与员工的交流，增强员工自身的家庭代入感。进入期，员工刚刚进入公司，对求职者而言，公司的品牌和发展平台都有较强的诱惑力。因此在员工进入期，企业要积极引导和培养员工对于自己企业的认知度和忠诚度。这一点可以说是日后制定一切激励机制的前提和先决条件。而增强员工自身家庭代入感可以说是在员工刚入职期间就给了员工一个精神上的激励，让员工有一种亲切感。

2、提高员工的福利，加强公司对于同类型公司的竞争力。在发展期，新进的员工在企业内部的凸显的作用已经越来越明显。这时要适时的改变企业的薪资发放模式。在上文中我们已经提到的绩效高、工龄短、激励无法兼顾，就是这方面的问题。所以说这个时候一定要把员工的工作绩效与所得报酬亲密联系起来，而不能单纯的才有工龄评判的标准。通过这种小小的改革势必会在很大程度上带动员工工作的积极性。

3、加强与员工之间的对话，提高他们的工作热情。在成熟期，企业内部的最高领导者一定要与一线员工进行经常性的谈话与接触。一方面可以多了解员工真实的内心想法，知道员工真正想要的是什么。同时也可以听取员工对于企业发展规划的意见和建议。使得自己在做企业发展规划时有很好的依据。同时各个部门之间及部门领导和员工之间也要积极拓宽沟通反馈的渠道，为合理的激励机制的建设提供必要的群众基础。

4、对于员工的评职和升迁等要做到公开透明。在上文中我已经指出，在大部分中小企业中，激励机制的设置很大程度上取决于领导者的个人主观因素，而企业内部并没有一个系统的激励机制体系。这就导致了很多员工会日渐消极，工作态度也不会端正。所以企业必须要做到建立完善的规章制度，是的奖励机制的制定可以有规可循、有理可依。

5、对于与员工签订的就业合同要合适并且严格履行。对于好的员工来说，合同是他们得以同公司平等对话的基础。在这方面必须要做到公平公正。企业必须要以一种博大胸襟的姿态展示在自己员工的面前，使员工对企业产生一种敬重之情。

四、结束语

员工的激励机制是一门时下热门的话题。而如何解决当下已经暴露出来较为严重的中小型企业中激励所存在的问题也就被很多人所思考研究。但是，俗话说仁者见仁智者见智，现在已经有很多关于这方面的学术研究，彼此之间有借鉴也有补充。但就企业而言，企业一定要坚持自己的原则，更不能盲目跟风，要耐心甄选出最适合自己的激励模式和制度，让自己的企业可以得到长足的发展。

参考文献：

12.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇十二

我国国有企业薪酬制度改革已进行了二十余年, 在薪酬管理内容、方法、模式上都有了很大改进, 但受传统薪酬思想影响现阶段薪酬管理还存在一系列问题。

一、薪酬管理存在的问题

1、薪酬管理观念落后, 对薪酬管理的认识不准确。

企业管理者往往仅将薪酬看作企业的成本负担、是企业利润的减项;没有认识到薪酬在调动员工积极性、提高企业效率等方面的重要性, 科学合理的薪酬制度, 可以提高企业效率、促进企业利润的增加。因此在企业效益下滑或有生存危机时, 国有企业为降低成本通常采取的作法是降薪或裁员, 结果导致员工凝聚力、向心力下降、人才流失严重, 给企业带来严重负面影响。

2、薪酬分配上的平均主义思想严重。

中国受“不患寡而患不均”的传统思想严重, 认为把收入拉开差距容易激化矛盾, 企业管理者和员工都习惯于收入无差距或差距小的分配模式, 因此在薪酬分配上仍奉行平均主义思想, 员工个人收入与个人贡献联系不紧密, 无法有效调动员工工作积极性。

3、薪酬管理受政府干预过多。

随着国企改革的深化, 国有企业虽然有了较大的自主权, 但在分配中的主体地位还未充分建立起来, 政府仍通过工效挂钩、工资总额包干等方式控制企业的薪酬, 有的还直接干预企业的分配政策, 严重影响企业薪酬制度改革的深化。

4、没有科学合理的绩效考核体系作为配套。

再完善的薪酬管理制度都必须与科学有效的考核制度和办法相配套才能成功实施。而现在有的国有企业根本没有建立以目标为导向的考核体系, 有的是已建立的绩效考核体系不合理、不科学。

5、缺乏灵活的薪酬调整机制。

国有企业的薪酬制度一旦建立, 员工的薪酬往往很难进行变动、调整, 薪酬无法随员工业绩、考核情况调整, 表现出较强的刚性, “阳光普照”的薪酬制度无法发挥其激励性。

二、加强和改善国有企业薪酬管理的对策

1、加强对企业现代薪酬管理理论的学习。

作为企业管理者, 要改变传统劳资管理认识, 正确认识薪酬管理对企业管理的重要作用, 要认识到薪酬管理的最终目的是为了提高企业效率。不能简单以成本的高低来判断薪酬制度、薪酬策略的优劣, 成功的薪酬管理, 必须能充分发挥其激励作用, 提高企业劳动效率。

2、打破薪酬分配上的平均主义, 充分发挥薪酬分配的激励作用。

只有科学合理的薪酬体系才能吸引人才、留住人才、激励人才, 从而提高企业的市场竞争力, 实现企业自身发展。所以, 国有企业必须建立一套标准科学、结构合理、调整灵活的薪酬动态管理机制。根据岗位责任、工作业绩确定薪酬水平;提高关键岗位、短缺人才的工资水平, 拉开关键岗位与一般岗位的分配差距。根据不同岗位特点, 选择不同的薪酬分配形式。如对企业经营者实行年薪制, 对关键岗位、业务骨干按岗位、项目、业绩确定报酬, 同时采取股票期权、分红、特殊福利等多种分配形式, 发挥薪酬分配的长期激励作用。同时薪酬制度应处于动态运行中, 员工收入能根据企业效益、外部劳动力市场水平、个人业绩进行动态调整, 真正建立起“员工收入能增能减”的薪酬调整机制。

3、转变政府职能, 促进改革深化。

政府要减少对企业薪酬管理的直接干预, 把薪酬管理的自主权充分放给企业, 将政府的职能转变到制定宏观分配制度、为企业提供政策支持、为企业营造一个公平竞争的外部环境上, 逐渐从直接控制企业工资总额转变为定期公布劳动力工资指导价, 用市场手段来调节企业的薪酬水平, 使企业根据市场竞争状况和外部薪酬水平制定自身的薪酬体系。

4、建立科学的绩效考核体系。

再完善的薪酬管理制度都必须与科学有效的考核制度和办法相配套才能成功实施。绩效管理是人力资源管理的核心工作, 国有企业必须建立一套科学、规范、公平、易操作的绩效考核体系, 把员工对企业的贡献通过绩效考核与个人薪酬相挂钩, 并把考核结果作为人员晋升、培训、岗位调整的依据, 真正形成“岗位依靠竞争、收入靠贡献”的薪酬激励机制。绩效考核体系首先要以目标为导向, 个人绩效与团队绩效有机结合;其次绩效考核指标的选取要全面、合情、合理、符合实际;再次考核的过程要公开、透明;最后要建立正常的考核沟通反馈机制, 以保证员工的充分参与并促进工作的改进。

中国国有企业薪酬制度改革起步较晚, 面临的竞争和挑战日益加剧, 薪酬分配制度改革直接关系到企业的生存和发展, 国有企业的管理者紧紧抓住这一契机, 勇于创新, 探寻适合企业自身实际的薪酬政策, 充分发挥薪酬分配的杠杆作用, 最终达到企业战略目标实现和员工个人发展的双赢局面。

参考文献

[1]、叶向峰 , 员工考核与薪酬管理, 企业管理出版社, 2000

[2]、张翼, 浅谈企业的薪酬管理制度, 辽宁行政学院学报, 2005年第2期

[3]、齐刚, 薪酬管理的发展趋势, 中国经营报, 2004年1月12日。

13.中小企业员工薪酬激励问题 篇十三

发布时间：2013-08-19 10:44:01 点击数：15446 次 来源：《经济研究导

刊》

引言

在国外，一般认为薪酬是员工通过劳动所获得的内部奖励和外部奖励，内部薪酬反映的是员工工作时的心理状态；而外部薪酬既包括物质奖励又包括非物质奖励。在国内，人们解释薪酬是员工向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳和报答。一般包括工资、奖金、福利、津贴和补贴、股权等形式。所谓薪酬管理就是企业管理者对企业员工报酬的支付标准、发放水平、要素结构进行确定、分配和调整的过程。内容包括：确定薪酬管理的目标、选择薪酬政策、制定薪酬计划、调整薪酬结构等内容。对于企业而言，激励性薪酬体系的建立有助于企业吸引和保留核心员工，激励员工提高士气的同时提高企业的人力资源效率和劳动生产率，从而进一步帮助企业战略目标的实现。对于员工而言，薪酬不仅具有保障员工生活生产及再生产的功能，而且也能使员工体会到自身的被关心和自我价值的被认可，增加对企业的情感依恋，自觉地与企业同甘共苦，为自身的发展与企业目标的实现而努力工作。如今，中小企业正遭受薪酬问题的困扰。如何解决这些困扰，更好的解决薪酬管理问题是当下中小企业需要重视和亟待解决的问题。

一、企业现状及薪酬管理问题

（一）企业简介

潍坊阳春天然乳业有限公司成立于2005年，前身为中国人民解放军济南军区某部奶牛良种场。自1998年开始，在几头牛的基础上，逐渐扩大养殖数量和生产规模，使用环保饲养，促进良种改殖，一如既往地追求高质量高水平的奶源建设，所产乳制品经过严格的精细化加工，提供给广大官兵。天然纯正的乳制品，融入军人的血统，成就了军供乳业第一品牌――阳春乳业。

（二）企业员工薪酬激励

目前存在的问题总的来说，中小企业的发展势头是令人称赞的，但其在长期发展过程中，由于人力资源的基础性工作严重缺陷，加上缺乏科学理论的指导，薪酬矛盾越来越突出，严重滞后了现代人才竞争的要求，而今甚至发展到阻碍企业进一步发展的地步。

1.薪酬管理缺乏战略性眼光。薪酬设计上的战略导向原则，是将企业薪酬体系构建与企业发展战略有机结合起来，使企业薪酬体系成为实现企业发展战略的重要杠杆。企业所要解决的是“经营什么，如何在经营中获胜”的问题。而企业的薪酬战略是公司人力资源战略重要组成部分，薪酬战略的中心是以一系列薪酬选择帮助企业战略目标的实现，从而赢得并保持竞争优势，其所要回答的是“薪酬管理体制如何取胜”的问题。

作为刚打入潍坊市场不久的奶制品企业，在潍坊各大超市走访发现，对阳春羊奶做推销的营销人员少有人在，而阳春羊奶的价格又是其他牛奶价格的1倍多，对消费者来说，陌生而又价高的羊奶冰冷的躺在货架的，少有人问津。从这个问题表面看来：企业终端营销不到位，然而深挖其本质说明：企业对营销人员不重视，没有给予必要的薪酬激励作用，再深究说明企业的大的战略方向不到位。

许多中小企业并没有对自己的发展战略思考很多，对以人力资源发展战略去支撑企业发展战略的战略更无从谈起。企业的产品处于生命周期的导入期、成长期、成熟期或是衰退期，薪酬战略倾向也会有所不同，从而适应于企业的不同阶段和不同类型，在中小民营企业中，他们对企业在发展的不同阶段，运用不同的薪酬战略知之甚少。

2.薪酬管理缺乏理念，评价体系不健全。薪酬理念是企业文化的一部分，它明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。它指明了公司到底为什么样的行为和什么样的业绩进行付酬。一旦员工知道了企业的价值倾向，就会更加明确自己的本职工作范畴，从而专注自身的技术的提高。这样长此以往，技术提高后给企业带来更高的生产效率、更好的顾客服务、更大的销售额、更高的利润，实现企业的可是企业的可持续发展。

根据调查总结，目前中小企业的薪酬结构主要由固定薪酬和可变薪酬两个部分构成。固定薪酬主要根据岗位确定，根据该岗位所需的技能、知识、操作难度等因素决定；可变薪酬一般以奖金、津贴等形式表现。问题在于：固定薪酬比重太大，可变薪酬的比重过小，这样

很难激发员工的积极性和创造性，使员工对工作产生懈怠情绪。中小企业薪酬理念缺乏，对产生绩效的关键因素认识不够。

3.薪酬管理忽视“无形薪酬”的重要作用。薪酬有无形和有形之分，有形薪酬是中小型企业一般理解的薪酬，其具体形式有：薪资，奖金，福利，花红和股份。无形薪酬是指人们从工作本身中得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。无形薪酬指社会地位，名誉，自豪感等。依据马斯洛的需求原理，有形薪酬只是满足生理、安全和部分社会型的需求，而无形薪酬则满足了员工尊重和自我实现的需求。

企业目前薪酬主要由工资、规定的社会保险和住房公积金及其他的福利项目构成。（1）工资是企业为员工支薪酬的主体。（2）年终奖金。每年根据公司的利润情况进行分配。（3）社会保险。（4）其他福利等。可见对无形薪酬重视不足。

在大多数中小民营企业中，老板认为薪酬就是钱。这是一种极其错误的想法。正是企业的“唯钱论”，使后者受到了极大的忽视。这是一种很典型的而且也是很原始的薪酬管理观念，因而员工的人格得不到尊重，优秀的人才得不到重视和发展。在民营企业中，很多高管和创业伙伴的离开，不是因为钱太少，而是因为“精神价值”没有得到恰当的激励。

二、应对措施

（一）进行战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业的发展战略为依据，根据企业的发展阶段，内外环境，企业目标，正确选择薪酬策略，使之促进企业战略目标更好实现的活动实现。此原则强调薪酬体系为企业发展提供战略理性、前瞻性的支撑。这对于企业应对外部环境变化，深化企业改革，进行科学管理有很大的必要性。它在关注为所有员工提供一般意义薪酬激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更好的实现企业的发展战略。

阳春乳业目前仍处于产品导入期，应该将企业的营销部门为其发展战略瓶颈部门，企业战略的制定应该向营销领域倾斜，应更重视企业产品的宣传，加大对营销人员的薪酬激励作用。这样一方面可以激励企业营销人员开展强有力的营销工作，另一方面优厚的待遇可以吸引企业外部的优秀人才。

（二）完善绩效评估体系

绩效评估考核的结果与员工所得的报酬是直接挂钩的，绩效评估的客观性、公平性也就直接影响到薪酬体系的合理性。绩效评估体系的构建，包括工作细则和工作表现标准体系两个部分。

标准的工作细则为表现标准评估提供依据，他描述了一份工作的内容、方法以及要求，它让员工知道自己需要干什么怎样，所以其详细性、准确性和可衡量性以及可观察性要求都相对较高，从而使企业的管理理念可视化[3].工作表现标准评估体系的建立包括评定标准和评定组织两部分。评定标准必须尽量使用科学、可以度量的或可以观察到的标准，以使评定客观。

企业可以根据评定结果将员工分为优秀、良好和合格三个等级，例如优秀的加薪6%，良好的加薪3%，合格的加薪1%，以此来作为奖励加薪的凭证。这有点类似学生学期成绩中的奖励加分。

（三）以员工为本，加强沟通

无论是选择外在薪酬或是内在薪酬，只有让员工接受的薪酬方式才是最好的。只有被员工接受的薪酬才能更好的发挥对员工的激励作用，毕竟最终实施的对象是企业员工。但问题是，员工的差异导致不同员工的需求不尽相同，无法一语概括。解决办法就是加强与员工的沟通交流，更好的了解员工的需求，给员工提供自助餐式的薪酬。在与员工的交流中一方面体现公司以人为本，心系员工，想员工之所想，使员工感到受重视，这是一种最简单最廉价的内在薪酬方式；另一方面企业也在无形中传达了公司要有薪酬体系的改革，巧妙地传达的指令。

一般来说，企业可采用以下不同的对待方法：对较低工资层次的员工，奖金的作用更加重要，可以增加外在薪酬进行激励；对收入较高的员工特别是公司的知识分子和管理干部，晋升职务、尊重人格、授予职称、鼓励创新及工作的自由度等激励手段效果更好。对于公司一线员工，像从事体力劳动的员工和终端营销人员，劳动保护、劳动条件、岗位津贴等可能就更为有效。

结束语

14.企业薪酬激励制度存在的问题及对策 篇十四

文章内容：

摘要:,在开展北京市哲学社会科学“十五”规划课题《企业经营者薪酬激励机制研究》(o1bjbjg0591)过程中,为了掌握企业经营者薪酬激励状态的第一手新鲜资料,课题组进行了相关抽样问卷调查(1)和访谈调查。本文结合此次调查分析的结果,剖析我国国有企业经营者薪酬激励领域中存在的主要问题。

关键词:经营者;薪酬激励;机制;动机;满意度

中图分类号:F244 文献标识码A 文章编号:1008-270004-0029-08

Abstract: As the Beijing philosophy and social science fund planning “the tenth five year” research project, in , the project group did the relevant sample questionnaire survey and interview survey. This article analyses the main problem in the earning motivation system of our state- owned enterprise manager in the light of the survey result.

Key words: enterpriser; incentive of reward; mechanic; motivation; satisfaction

按照企业所有者国有与非国有的性质,我国的企业可以分为两大类,即国有(包括国有控股)企业和非国有企业。从企业经营代理人――企业经营者的经营劳动的性质来说,两类企业中的经营者是相同的,但在收入分配方面却有很大的差异,都面临着许多问题。国有企业经营者薪酬激励方面存在的主要问题是:经营者总体收入水平偏低,薪酬激励机制不合理,薪酬激励的满意度低。

1.经营者总体收入水平偏低。

改革开放以来,国有企业经营者收入水平有了较大提高,收入形式日趋多样化,特别是部分企业实行年薪制、持股和股票期权等分配形式,确实使得一些经营者走上了高收入阶层。但是,从总体水平上看,国有企业经营者收入水平还比较低,这表现在:

(1)薪酬水平不合理,收入明显偏低。

课题组对经营者进行马斯洛需求层次模型、赫兹泊格双因素模型、奥尔德弗E-R-G模型的调查分析发现,在对经营者层的激励中,外在激励,如工资报酬、福利待遇等水平不合理,激励不足,工资报酬、福利待遇、工作条件的满意度都较低。具体地分析,薪酬水平不合理总体体现在经营者薪酬水平偏低上。

中国的企业经营者特别是国有企业经营者付出的劳动比世界上其他国家企业家的劳动大得多,(2)他们不仅要承担企业获取经济利润的责任,并且绝大多数经营者还兼任多种其他工作,(3)还要承担职工住房、医疗等方面的.社会责任和维护社会稳定的政治责任。后几项责任在世界上几乎任何一个国家的经营者那里都不存在。但是,他们得到的只是职工平均工资2-3倍的收入。而发达国家企业经营者年薪通常是一般员工的60倍,美国的大企业甚至高达200余倍(4)。课题组的调查结果也支持经营者收入明显偏低结论。我们的被调查者平均年薪为10.57万元,经营者与一般员工平均薪酬差距仅为