管理研究：论企业使用人才的问题

管理研究：论企业使用人才的问题（8篇）

1.管理研究：论企业使用人才的问题 篇一

家族企业吸纳人才和人才培养问题研究

随着经济全球化和知识经济时代的到来，作为第一资源的人力资源，己经成为国家之间、地域之间竞争所关注的焦点。企业组织之间的竞争逐渐转移到对人才的竞争，其战略资源己经不再是土地、资本或材料等资源，而是人力资源。戴尔〃卡耐基曾说过“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。人才日渐成为企业宝贵财富源泉，对于那些备受世人瞩目的500强企业来说，他们之所以出类拔萃，能屹立于世界企业之林，其中一个不容忽视的原因就是重视人才。由此可见，人才作为一种特定的有形资产，开始成为企业的生命之源、创新之源、核心能力和竞争优势之源。企业如何选人、用人、育人、留人己经成为重要的人力资源工作。

家族企业作为一种企业组织形态，在世界各个国家普遍存在，不仅在全球各国的经济活动中扮演着重要角色，而且为经济的发展做出重要贡献。在世界500强中，家族企业是一道亮丽的风景，即使是市场经济发达的国家，家族企业也是最普遍的企业形式，很多闻名全球的大企业也仍然带有家族的色彩。美国的沃尔玛（Wal-Mart），福特（Ford）、摩托罗拉（Motorrola）、杜邦（DuPont），欧洲的西门子公司（Siemens）、荷兰菲利普公司（Philips），日本的松下集团（Panasonic）、三菱集团，韩国的三星集团（Samsung），都是名声显赫的优秀家族企业的典范。

现代管理学之父彼得〃杜拉克也曾说：“企业只有一项真正的资源——人”。人才是知识的载体，人才是一种贵重的资源，人才的流失也意味着企业贵重资源的流失。如果留不住人才，那么所有的努力都将付诸东流。家族企业同样面临着人才流失的问题，与国有企业、外资企业相比，家族企业有着居高不下的人才流失率。这是因为家族企业长期以来的“门户之见、任人唯亲”的人才观念，家族企业的各种人力资源开发因素影响着企业的人才流失。人才流失问题已经称为制约家族企业发展的根本问题，有效的吸引人才，对人才进行培养，解决人才流失问题是每一个家族企业需要关注的重要话题。

一、相关理论概念

（一）人才流失与人才流动

人才吸引和人才培养总是会伴随着人才流失，在做好吸引人才和培养人才的工作前，要对人才以及人才流失、人才流动的相关问题有一个清醒的认识。

1、人才的内涵

人才的内涵主要由三部分内容：具有一定的知识技能、能进行创造性劳动、做出社会贡献，且这三个内容要素缺一不可。具有一定的工作经验和劳动技能，能够承担企业经营、管理、生产或其他活动，及在自己的工作岗位上创造价值，为企业做出贡献的各类人才，人才是相对的概念，通常优于一般人。

2、人才流失

人才流失（Brain Drain）一词最早在20世纪代的60年代，英国受过良好培训的人才流向美国的这一现象保留下来的，并且得到国际上的承认。莫布雷（Mobley,1982）将“雇员流失（Employee Turnover）”定义为：“从组织中获取物质收益的主体终止其组织成员关系的过程。”f9l这个定义得到了大多数研究者的认同。

人才流失也就是指特定的群体或组织的专门人才或其他有关键性作用的人才的人，离开自己原来所依附或服务的组织，而流向了另外的组织。人才流失是人才流动的一种表现形式，属于人才流动的范畴。

人才流失按照不同的类型有不同的划分，按照决策主体的不同可以将人才流失分为主动流失和被动流失：主动流失的决策主体是人才个人，即个人与组织解除契约关系，表现为辞职，也称为主动离职；被动流失的决策主体是企业，表现为解雇、开除和裁员，被动流失也包括自然流出即正常的退休或者工伤、死亡。

按照人才流失对企业的影响，可以分为不利流失和有利流失，不利流失是指人才流失对企业造成的影响是负面的；有利流失是指人才流失对企业造成的影响是积极的。这种分类是基于企业如何对流失的人才进行评价的。

Price（1977）将离职分为自愿离职和非自愿离职，而自愿离职又被分为对企业有利的良性（functional）离职和不利的非良性（disfunctional）离职。

本文所指的人才流失指的是人才的主动流失，不考虑人才流出的被动流失，从企业方面讲，是不利流失。

3、人才流动

人才流失与人才流动虽然只是一字之差，意义却不同。人才流动是人才由一种工作状态转换到另一种工作状态，也就是指人才在不同的职位、岗位、地区和职业之间的流动或转移。人才流动根据服务对象的改变可以分为企业内部流动和企业间

流动。企业内部流动是人才在同一企业不同岗位、职务之间的变动，是企业人事调整的结果，而企业间的流动是多种因素综合作用的结果，对于人才流出的企业来说则是人才流失。人才流动与人才流失是相关的，在人才流动的情况下，人才流失是在所难免的。

人才流动也是社会资源重新配臵的一种方式，它不仅优化了资源配臵，而且也是人才实现自身价值、追求更高的效用的一种方式。合适的人才流动率有利于企业保持活力，所以说人才流动有一定的必要性。但如果流动率过高，会导致企业人才的匮乏，关键岗位空缺，增加了企业的人才招募成本和经营成本，对在职人员也是种心理打击，由此会引发了诸多负面的影响。

（二）家族企业

家族企业是指一个两代或以上家族成员掌握和控制大部分所有权并且保持临界控制权，以血缘关系作为基本纽带，以追求家族利益作为重要目标，以实际控制权作为基本手段，以亲情第一作为首要原则的经济组织。企业的所有权由一个家族直接或间接控股，企业管理层最高领导人也由家族成员担任，这样的企业就属于家族企业。家族企业的规模可以小至一个家庭作坊，也可以大到成为一个“企业帝国”。目前，我国的家族企业绝大多数属于规模较小、组织结构简单的业主制企业，它一般没有内部管理机构，企业所有者和经营管理者合二为一，企业业主一般是最高的决策者。

（三）家族企业的人才流失

从我国许多家族企业人才流失状况看，一是流失率过高。据有关专家预测，优秀企业的人才流动率应在15%左右，而家族企业近几年的人才流失率达50%以上，有些生产企业人才流失率达到70%；二是流失人员中有较大比例是专业技术人员和中基层管理人员。某大学社会学系对国内62家家族企业进行调查发现，家族企业中的中高层人才以及科技人员在公司的工作年龄普遍较短，一般为2-3年，最短的仅为50天，最长的也不过5年。很多家族企人员流动性较大，每年都有近百名员工离职，流入竞争对手企业特别是外资企业。这些人才的大量流失，使企业蒙受直接经济损失，而且给企业生存与发展带来严重威胁。

人才流失和企业的人才管理有着密切关系，家族企业的人才流失很大程度上是企业对人才的吸引力不够，对人才的培养和激励欠缺，才导致人才离职。要想解决

人才流失问题就要先找到家族企业人才培养存在哪些问题，只有分析问题，找出原因才能更好地解决问题。

二、家族企业人才培养问题

（一）家族式管理，对人才不信任

家族式管理的两个明显特征是：一是用人过程中任人为亲，以血缘和亲缘关系为标准选择，家族外人员多被排斥于权力核心之外，企业的管理权、决策权都掌握在家族成员手中；二是各种决定随意性强，决策由一人说了算，没有对部门经理充分授权。经营者往往对引进人才存在戒备心理，不能给予他们相应的职位权和活动权，特别是许多高科技人才和管理人才在家族企业得不到应有的尊重和地位，使他们感到没有适合自己发展的空间而缺乏归属感。这样的管理模式，在“双向选择”的市场经济条件下，人才流失也就成为这些企业普遍的现象。

（二）家族企业用人模式阻碍人才职业晋升

国的家族企业主大多是八、九十年代开始创业的。创业初期，家族管理一度成为最佳的推进剂，使得有限的资本在短时间内有效地完成了原始积累。他们文化程度不高，缺乏科学的经营管理知识，且深受社会传统文化观念的影响，家长制观念根深蒂固，对人的管理仍停留在传统的人事管理上。组织结构上，家族企业主将所有权、经营权、管理权集于一身，家族的成员进入企业的管理层，充斥着企业内从财务到人事等的核心部门，外来人员被排斥在管理层之外（图1）。家族系统中，从“我”出发，以血缘关系为核心，形成由近及远、由亲到疏的家族关系网；企业系统则根据“我”对家族关系网的信任等级，把人相应地安排到企业的不同层级。信任等级越高，那么在企业中的权力和地位也就越高。

图1 家族企业用人模式

（三）缺乏人力资源战略规划

我国家族企业创业初期由于规模小、资金匮乏、员工多为家族人员，在管理上比较容易，也需要更多灵活的管理。惯性的作用使创业者缺乏对企业发展的战略性思考，人力资源观念比较淡薄，缺乏科学的人才观和正确的用人之道，没有企业发展战略以及合理的人力资源规划。在管理实践中对人才的尊重、关心、培养和发展等方面的需要不注重。缺乏人才招聘、培养、发展和辞退的机制，也没有有效的保障员工个人权益的机制。

（四）对人才管理重使用，轻培训

由于知识技术的增长与迅速更新，企业要对员工进行终身教育和培训，员工在企业组织中需要不断学习提高，保证企业发展所需人才职业素养和专业技术水平的不断进步和更新，促进人力资源的增值，才能有利于企业的创新和发展。我国许多家族企业尚未真正认识员工培训的实质，没有建立完善的培训机制。

家族企业为节约企业的成本开支，很少花费人力、物力资源投入到培训中。这是因为一方面家族企业并未意识到对员工培训的重要性，仅仅是把培训当作是费用和开支，为追求“立竿见影”的效果，只是“现用现学”，而不是一种长期投资理念，以降低企业的成本；另一方面家培训的制度不健全，即不仅没有合理的培训实施程序，而且缺乏培训后的反馈机制。家族企业在人才的培养中由于缺乏相关的培训或

者培训不足是造成员工满意度不高，也是有离职倾向的一个原因。

家族企业对人力资源开发存在着矛盾心理。一方面认识到人才的重要性，愿意在生产经营中利用人才促进企业发展；另一方面，出于对员工忠诚度和培训成本的顾虑，担心培育的人才能力提高后，雇佣成本升高而减少企业利润或者人才跳槽为竞争对手服务而使自己利益受损，使投入的人力、物力得不到应有的回报，不愿对人才的教育与培训进行投资。另外，培训没有与员工的工作绩效的提高相联系，更没有与员工的个人发展和职业生涯设计相联系，没有形成与企业发展战略相匹配的系统性、持续性的培训机制。

（五）人才缺乏必要的发展空间和成长机会

1、发展空间有限

按照马斯洛需要层次理论，人的最高层次需要是自我实现。人才是一个富有个性的群体，他们关注自身潜力最大限度的发挥。每个人都自觉或不自觉地有自己的职业发展计划，广阔的发展前景与发展机会已逐步成为许多优秀人才择业的首要条件。而我国大多数家族企业高度集权、任人唯亲的管理模式，缺乏长远的人才发展战略，忽视员工对工作目标的追求和自我实现的需要，没有对员工尤其是高素质人才实施职业生涯设计与开发，为员工提供的发展机会与成长空间还十分有限。

2、缺乏公平合理的晋升制度

就像前面提到的，家族企业的用人模式对人才晋升有很大的阻碍作用，在很多家族企业里，员工获得职位上的晋升大多不是根据个人能力的大小，而是取决于跟上级之间的关系。企业中有能力的核心员工没有适宜的发展机会，在工作中看不到晋升和发展的前景，难以实现自身价值，也缺乏安全感。

三、家族企业人才吸引和培养的对策

（一）加强企业的信任文化建设

理想的企业文化应建立在相互信任的基础上，信任是不同的主体建立在双方相互了解基础之上的一种长期预期。现今家族企业领导和员工之间无法互相信任，是人力资源的症结。

企业要与员工建立有效的沟通渠道，让员工了解企业的经营理念、运营现状以

及存在的问题，并允许每个员工开诚布公地发表自己的感想，争取使企业与员工之间达成良好的理解和共识。特别注意要让核心员工参与重大事情的决策，让他们感到自己不仅仅是依令行事的雇员，也是企业的主人，从而对企业产生认同感和归属感，激发出更大的工作热情和潜力。企业内部要营造一种宽松、和谐、平等和公正的良好氛围，推动员工之间健康人际关系的形成，为人与人之间的信任提供可能。开辟多种沟通渠道，不仅鼓励上下级之间进行面对面的沟通，而且鼓励不同的部门之间进行直接沟通，让员工感觉大家是一个整体的团队。同时，要制定相关制度规范人们的行为，减少信息成本和信息的不确定性，为信任创造条件。

（二）不断完善用人机制

家族企业过去可能得意于传统的“人治化”人力资源管理模式，然而，这种模式严重忽略了现代企业经营运作中人才资源使用的科学性和有效性。随着企业经营规模的迅速扩张，会严重影响家族企业的发展壮大。

推行科学、公正、任人唯贤的用人机制，改变人力资源使用上的压抑性是家族企业在人力资源方面的有效手段。家族企业应该迅速改变传统的“人治”、论资排辈的用人方法，对有能力的人给予充分的晋升空间，使家族外部人才感受到他们是被同样重视的，增加对外部人员的吸引力，创造人才脱颖而出的机会，充分发挥员工的潜力。我国方太集团做的很成功。方太是一个家族企业，但又是属于现代意义的家族企业。一方面，企业决策高度集中在家族手里，家族占有公司绝大部分股权，是企业的所有者。这与其他家族企业一样；另一方面，方太集团除了董事长、副董事长、总经理以外，从总经理助理到普通的管理层人员都是非家族成员，而且，公司部长以上管理者中的70%是从外地引进的硕士生和本科生。另外，一些非家族成员也被吸纳在董事会中，共同参与企业的决策和经营管理，这样就避免了决策的片面性和狭隘性，有效地减少了企业发展的风险。因此方太又与一般的家族企业在内涵上有很大不同。

（三）树立人力资源管理理念，明确人力资源发展规划

一个企业的发展，单靠“打仗亲兄弟，上阵父子兵”是远远不够的。家族企业要在激烈的竞争中发展壮大，企业经营者就要弱化家族式管理，树立正确的人力资源理念，真正认识到人是企业的第一资源，规范企业人力资源管理。无论在企业人才结构的战略设计上，还是开发、利用、培养人才的规章制度上都应坚持把人才作

为企业运行的第一要素，重视和尊重员工，运用各种手段调动每一个员工的积极性、主动性和创造性，为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。

随着家族企业的不断发展壮大，员工人数相应增加，对人力资源的需求也在不断扩大。家族企业要着眼于未来，分析企业的内外部变化以及企业对人力资源的需求，建立人力资源管理规划体系，制定出与企业长期发展相适应的人力资源规划。并对员工的招聘、录用、培训、晋升和辞退等管理设立一套科学、合理的制度规范和操作程序，形成企业人才阶梯型结构，以满足企业不同发展时期对人才的需求，实现企业人力资源的战略规划，从长远发展上支持人力资源工作。如果不制定企业人力资源的中长期规划，将使人力资源管理的成本持续增高，影响企业的进一步发展和企业经济效益的提高。

在进行人力资源规划时，人力资源的数量规划、素质规划以及结构规划将转变为具体的人力资源计划（图2）。

图2 家族企业员工规划程序

（四）完善培训制度，提供适用的培训

在现代市场竞争中，家族企业要对员工一视同仁的进行培训，建立符合企业长期发展的高效培训体系。把对员工的培训作为一项投资和一项战略性任务，打好企

业发展的基础，促进企业的持续发展。

家族企业要根据人力资源部对员工培训需求的调查、绩效考核得出的结果以及各部门对培训的要求情况，结合公司组织业务需求、员工个人职业发展规划、培训费用等进行统筹安排，分析和审批培训需求并制订具体培训的类型和计划。

相关内容培训完以后要进行培训结果的跟进，如效果调查、核算成本等，以便培训反馈调查之用。最后将培训成绩提供给各部门，完成培训总结，并将培训资料存档（图3）。

图3 家族企业培训流程图

（1）对培训有全面的计划，系统安排好培训过程培训管理者除了对培训内容选择、方式确定、讲师及参加人员安排、经费和时间预算等有一个系统的规划和安排外，还要清楚地了解企业的战略与发展方向、企业中具体工作的变化以及内部员工情况等。通过分析培训需求，适时调整培训进度，充分发挥培训的支撑作用。

（2）培训与职业发展规划相联系家族企业应该注重将培训与职业发展联系起来，只要员工工作积极而且适时参加培训，企业就会给予适当的升迁。即使每次升

迁幅度很小，却能激发人才参加培训的积极性。

（3）注意培训的效果，对培训加强评估和总结对员工的反映、学习效果、行为变化、组织的变化进行评估，不断发现问题、总结问题、改进培训效果。要注意将评估结果反馈给员工本人，与员工个人的切身利益相结合，将培训与绩效考核、薪酬体系、晋升等有机地联系起来。

（五）关注员工的职业生涯规划

根据马斯洛的需要层次理论，经济的满足只是最低层次的需要，而最高层次的需要是自我实现的需要。许多人才在选择职业时，除了关注物质待遇，更加注重职业发展，都希望能实现自身价值，所以家族企业在重视待遇留人的同时，也要主动为员工考虑，适时参与员工的职业生涯设计，以员工的长远利益为出发点采取一切措施方案，以事业留人。

1、给人才提供施展才能工作岗位，制定明确工作目标

管理者应该努力让企业员工充分地了解并认识自己，把他们安排在最合适的岗位上，给他们一个展示自我的平台，使他们能够充分发挥自己的聪明才智，发挥积极性和创造性。同时协助员工尽快清楚自己的工作目标。企业在制定目标时要考虑两点：一是要考虑员工的兴趣，二是要有一定的挑战，以使员工的个人目标能更充分地达成。

2、参与管理，合理授权

家族企业要鼓励员工以企业主人的身份来参与企业的各级管理工作，参与组织的决策过程。使员工潜力得到发挥的同时培养员工的集体责任感，刺激员工并使员工的发展目标和企业的发展目标趋于统一，将其个人利益自觉地与企业的整体利益联系在一起。企业管理者在肯定员工有能力达成目标的前提下合理授权，让员工去完成任务。实施这种权利托付的措施，能够适应员工独立自主性增强，自我实现意识日趋强烈的工作价值观，也使他们工作积极性提高，促进员工自我管理水平和实际工作能力与管理能力的提高，有利于降低管理成本，提高企业整体的经营成效。

3、多通道发展，不断晋升

家族企业应该建立一套内部晋升和流动制度，与企业人力资源部门共同协商，结合员工的能力以及公司的发展目标，为员工制定职业生涯发展计划和路径，并且

随着学历以及资历的变化，职位级别不断上升。企业要努力提供横向和纵向多个发展的通道，为各层次的员工创造不同的竞争环境和人才激励模式（图4）。

图4 家族企业员工职业发展通道图

结束语

家族企业是一种在世界范围内普遍存在的企业组织形式，为经济的发展做出的贡献越来越大，对家族企业的研究也是管理学和经济学中重要的研究领域之一。人力资源已成为企业获得竞争优势的重要资源，人才也是企业的第一资源，企业间的竞争从技术和管理水平的竞争扩展至对人才的竞争，在激烈的人才争夺这场无硝烟的争夺战中能否取得胜利，是家族企业生存和发展的关键。合适的人才流失率有利于企业保持活力，如果流动率太高，会导致企业岗位空缺、人才匮乏，造成技术流失或商业秘密的泄露，增加了企业的人才招募成本和经营成本等，对在职人员也带来心理打击，影响他们的士气，引发诸多负面的影响。如果企业留不住人才，也失去了竞争的优势。

2.管理研究：论企业使用人才的问题 篇二

一、创新企业人才管理制度作用分析

(1) 创新企业的人才管理制度可以适应新时期企业管理转型。随着企业管理理论的不断完善, 企业的人力资源管理理念也不断革新完善。新的管理理念要求企业将人才的管理作为企业管理的重要内容, 并通过人才的建设作为实现新时期企业发展的推动力。因此, 这就需要企业人力资源管理部门必须创新人才管理制度, 通过人才管理创新为企业的发展提供足够的智力支持, 推动市场经济下企业的进一步发展。

(2) 创新企业人才管理制度可以实现人力资源利用效率的最大化, 创新企业的人才管理制度, 可以有效地激发企业职工潜能的关键措施, 为企业的发展招纳吸引人才, 进而最大程度的开发企业内部的人力资源, 通过提升人力资源的绩效贡献来提高企业的绩效, 实现企业价值的最大化。

二、创新企业人才管理面临问题分析

(1) 未能建立完善的企业人才培训教育体制。当前, 我国企业创新人才管理体制的首要问题, 便是尚未建立完善全面的人才教育培训体系, 对于企业员工的教育培训渠道较少, 部分企业职工甚至长期不能接受专业教育, 技能得不到有效的提升, 因此企业员工的成才效率较低, 不利于企业的长期发展。

(2) 企业的激励制度体系不完善。当前企业的激励制度体系不完善, 已经成为企业人才流失的重要因素, 也是创新企业人才管理必须解决的问题。首先, 在企业的薪酬体系制度上, 新手结构较为简单, 薪酬激励制度内容缺乏浮动性不能对企业员工形成较好的激励效果, 甚至存在着薪酬体系不公平的现象, 导致企业人才流失现象严重, 企业人力资源成本投入的不到应有的回报。

(3) 企业人才管理基础工作较差。企业人才管理基础工作较差是制约企业创新人才管理制度的关键。这些问题主要表现在人才引入渠道较少, 人才选拔机制不健全, 对于企业员工的职业发展规划指导较少以及缺乏相应的人才培养主体意识, 导致企业的人才管理工作难以适应新形势发展的需要, 制约了知识经济环境下企业的长远发展。

三、企业人才管理创新完善措施研究

(1) 强化企业人才管理基础工作, 拓宽企业的人才引进渠道。首先, 企业应该完善选人机制, 在人才的选择上, 既要重视人才的学历同时更应该注重人才的实际工作能力, 确保人才进入企业之后能够发挥其自身的价值。其次, 在人才的引进渠道上应该进行拓宽, 打破性别以及地域的限制, 通过高效灵活、及时畅通的人才信息网络平台开展人才的选拔任用。通过这些措施, 优化企业人才的选聘任用形成不拘一格、惟才尽用的人才引进渠道。

(2) 重视企业人才的培训管理。创新企业的人才管理机制, 应该将人才的培训教育以及人才的职业规划作为关键, 通过对企业的员工培训以及职业规划, 提高企业人才的培养效率。首先企业应该结合企业职工的个人发展意愿, 改变传统的人才序列, 尽可能的为企业的职工提供平等的培训机会, 形成有助于企业发展的人才培训机制。其次, 根据企业的战略发展规划, 明确企业未来发展对于人才的需求, 有计划有针对性的结合不同岗位以及不同业务内容对企业的员工进行培训, 使企业的员工都至少具备一项专业技能。第三, 以一专多能的培训作为指导原则, 在企业内部建立相应的轮岗机制, 通过创新岗位管理机制实现企业内部人才的良性循环。

(3) 完善企业的薪酬管理体系, 优化激励制度吸引保留企业的人才。首先, 在薪酬体系的制定上, 必须经过充分完善的调查研究, 明确市场的薪酬标准以及企业职工的理想薪酬制定相应的具有合理的岗位差异薪酬体系。其次通过完善企业的绩效考核机制以及优化企业的薪酬结构等措施, 确保企业薪酬体系的科学合理, 对于企业的人才具有足够的吸引力。此外, 还应该进一步创新优化企业的激励制度, 重视人力资源柔性化管理, 对企业的员工给予物质以及精神双重激励, 通过为企业职工提供良好的工作氛围, 形成对企业人才的吸引。

(4) 创新企业文化建设, 带动高素质人才的培养。文化作为企业发展的精神支持, 也是企业发展前进的重要动力。因此企业文化的建设过程中, 应该强化技术创新、管理创新以及知识创新意识, 督促企业职工不断提升自身素质, 在企业内部实现价值的发挥。通过各种各样的精神激励措施, 提高企业员工的创造性与主观能动性, 为企业的发展提供强有力的智力支持。

四、结语

在新的经济形势下, 企业市场竞争的本质正逐步转变为企业人才的竞争, 人才已经成为企业发展的主要推动力。实现企业的人才管理创新, 必须优化企业人才选聘机制, 建立专业技术人才的引进渠道, 同时在企业内部强化员工的培训管理, 培养一专多能的复合型人才, 通过这些措施实现企业人才管理的创新, 提高企业的整体管理水平, 实现企业的长远可持续发展。

摘要：企业人才管理工作直接决定了企业在新经济时期的发展情况, 创新人才管理机制已经成为了企业人力资源管理的首先要内容。本文首先概述了创新企业人才管理制度的意义, 进而分析了我国企业创新人才管理制度所面临的问题, 最后有针对性的提出了创新企业人才管理制度的有效措施, 可以为企业相关管理人员创新人才管理制度提供合理的参考。

关键词：企业,人才管理,创新

参考文献

[1]贾小敏.学习型组织建设与企业人才管理创新浅析——对华为人才管理实践的思考[J].内蒙古科技与经济.2007 (08) [1]贾小敏.学习型组织建设与企业人才管理创新浅析——对华为人才管理实践的思考[J].内蒙古科技与经济.2007 (08)

[2]刘清, 肖维肖, 林彬, 毛德华.人才质量的跟踪评价体系及其评价方法与反馈机制研究[J].当代教育理论与实践.2013 (02) [2]刘清, 肖维肖, 林彬, 毛德华.人才质量的跟踪评价体系及其评价方法与反馈机制研究[J].当代教育理论与实践.2013 (02)

3.论档案管理的人才使用 篇三

【关键词】人才；使用；利润最大化

一、前言

随着改革开放的步伐日益加快，人民的物质文化水平得到了长足的进步。如此新形势下的档案管理工作将变得愈发重要，加强档案的管理，并从档案中提炼出可用的信息，对未来的实践起到了借鉴作用。因此，本文《档案管理的人才使用》将从人才方面进行着重分析，力图打造一只业务能力强，纪律严明的档案管理队伍。

二、当前档案管理人才使用遇到的瓶颈

1.人才引进工作进展缓慢

因为，档案管理工作长期以来的不到足够的重视。所以，很多时候档案管理人员都是由兼职的形式进行工作。引进专业的档案管理人才的工作进展缓慢，一些优秀的人才往往为了实现自身“利润的最大化”而选择改行或者身兼数职。这对于档案管理工作效率的提高，人才之间的相互切磋促进是大大不利的。

2.人才继续教育不受重视

档案管理人才的前期引进工作没有得以落实到位，对于中期的继续教育问题就更是一句空谈。大多数档案管理单位没有专门组织继续教育活动，一些档案管理人员往往会按照原有的操作模式进行档案管理，而忽略了时代的进步，信息化网络化的发展。特别是档案管理人员自身的自我学习意思也不足，故步自封，以为原本所学的知识可以长期的应用于实践中去，一本万利。最后也是最重要的一点在于，长期的继续教育的缺失不但对于档案管理人员的专业素质来说有百害而无一利，对于其思想道德水平的提高也要大打折扣。可以说，不说档案管理工作人员不认真负责，敷衍了解，很大程度的原因在于继续教育工作没有展开，服务意识和态度得不到改善。

3.人才晋升体系尚未规范

截至目前，大多数档案管理单位的晋升体系依旧延续着传统的模式，论资排辈，按入职年限晋升居多，这与实际的工作经验相脱离。对于那些年轻有为者，有意于在档案管理工作中发挥自己所长的档案管理新手来说是一个不小的打击。长期不合理的晋升和奖惩制度，只会消磨掉勤劳踏实的管理人员的耐心，却让那些混混日子的管理人员吃饱喝足。

三、如何更好的使用档案管理人才

1.重视专业人才引进工作

对于高素质人才的引进，是我们档案管理工作能否成功的关键一步。我们的领导要充分认识到档案管理工作的重要性，对于一些有特殊专长的档案管理人才进行破格录用，对于科班出身的人才也要十分的重视。如果在经费允许的情况下，甚至可以聘请一些有长年工作经验的档案管理人员参与到档案馆的管理中去。当然，对于兼职的档案管理者，我们要尽可能的劝其离开岗位，适时的给与一定的离岗补贴也未必不可行。尽量杜绝兼职的存在，让那些专业的档案管理人士能够发挥自己的长处，档案馆的工作效率才能够稳步的提高。

2.建立长效的继续教育机制

在引进人才之后，我们的档案馆也不能够忽视对于人才的继续教育工作。所谓的继续教育可以从以下两个方面着重入手。其一，就是关于档案管理人员思想道德和服务意识的培养。要让他们通过培训，潜移默化，养成正确的三观，端正服务态度，提高思想道德水平。相信，有了好的思想意识作为铺垫，一切的工作将变得不再枯燥乏味。其二，就是关于档案管理人员工作能力以及专业素质的培训，要让他们充分的认识到专业能力的重要性，加强自我学习，跟进时代的步伐，通过掌握信息化网络化的手段去规范档案的建立、修改、调动和转移等等工作。与此同时，我们的专业培训也要强调个体创新意识的培养，在工作中不断寻找新的方式方法，与时俱进，促进工作质量的提高和速度的加快。总之，长效的继续教育机制的建立可以弥补人才上的不足，帮助促进新的人才的产生。

3.规范人才晋升和管理体系

对于优秀的人才，我们不能让他们像挣脱了缰绳的野马，随意的奔腾。只有将他们用良好的规则约束起来，建立起规范的制度才能让更多的人信服，更多的人为档案馆所用。良好的管理体系，能够让人才到各自擅长的岗位上面去工作，发挥出他们最大的积极性和工作潜力。同时，好的晋升体系给与年青人以可升职的空间，这对于他们来说是一个很大的利好消息，他们一定会在工作中努力的创新，不断的提高自身的效率，以获取更高的职位和奖金。最后，我们的档案馆的人员管理模式还可以借鉴国外的经验，比如利用计算机系统给每一位职员打分，利用所打出的分数来确定年终奖金等的归属，也不失为一种收拢人心的好办法。或许只有规范人才晋升和管理体系才能为档案管理工作打下坚实的制度基础。

四、总结

虽然人才对于档案管理工作来说十分重要，但是这并不是解决问题唯一的“法宝”。加大硬件的投入，并提高档案馆的关注度，也是解决目前档案馆工作瓶颈的可行方法。如今，越来越多的目光开始关注到档案馆的建设以及档案管理工作效率的提高上面。笔者有理由相信通过大家的共同努力，档案的管理将不再流于形式，工作效率的提高将不再成为一句空话。

参考文献：

[1]董小平，靳玉乐.论和谐课堂的构建.当代教育论坛.湖南师范大学，2006，（8）

[2]李索立.公共教育学案例教学与课堂重构的研究.南京师范大学（硕士论文），2004（1）

[3]傅登舟.档案伦理剖析及方法研究.档案学研究.妇女出版社，2003（2）

[4]邓绍兴，陈智为.档案管理学.中国人民大学出版社，2000（7）

4.管理研究：论企业使用人才的问题 篇四

摘要：随着知识经济的到来，我国高新技术企业蓬勃兴起，对高新技术企业自身来说，人才、知识、技术具有比其他企业更为重要的意义，尤其是高科技人才。人才是企业竞争力的核心，在提高企业竞争力的过程中，世界各国的高科技企业越来越重视人才激励机制的构建，如何建立一套科学的激励机制，激励人才、留住人才，使他们更好的为企业服务，是众多高新技术企业有待解决的问题。

关键字高科技企业 高科技人才 激励人才激励机制

引言

在经济全球化的今天，企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，特别是高素质人才的竞争。21世纪是以人才竞争为显著特征的时代，人才资本是最重要的资本。在知识经济时代，传统的自然资源优势将逐渐被智力所取代。我国科技人才总量有限，高科技顶尖人才更是缺乏，高科技人才特别是高科技企业中的高科技人才，正处于高速流动中。造成高科技企业科技人才外流现象的原因很多，其中人才激励机制不健全是一个重要因素。构建符合中国国情和企业实际情况的高科技企业科技人才激励机制，从而提高高科技人才在企业中的核心竞争力，谋求高科技企业的可持续发展是当今我国高科技企业面临的重大理论和实践课题。

一、激励机制相关概念阐述

（一）激励的内涵概述

管理学家认为，从静态上看，激励是指能够激发人们长期努力工作的内在动力因素，是激发其行为，指明方向和强调坚持某种行为的力量，即激励等于激励因素;从动态上看，激励是指通过不断满足员工的需要，来调动员工积极性的管理方法。这时激励则是启动、激发、指导和维持某种行为的内在心理过程，通俗讲，激励就是设法调动员工工作积极性的过程与方法。

（二）企业激励机制的内涵概述

是企业为了有效激励员工而建立的一整套有机的激励制度和措施所组成的有机整体，包括企业文化激励体系、薪酬福利体系、人员培训体系、员工晋升体系及相关制度体系。企业实行激励动机的根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。

三、我国高科技企业人才激励机制现状和存在的主要问题

（一）我国高科技企业人才激励机制现状

随着科学技术的发展日新月异，市场竞争日趋激烈，我国高科技企业正在开始把人才视为企业的宝贵资源。在继承民族优良管理思想、借鉴国外先进管理理论和方法的基础上，我国高科技企业的人才管理已取得较大进展，具体表现在如下几个方面

1、“以人为本”的管理理念正逐渐得到认同。科技人才积极性、创造性的调动和发挥是任何企业发展和前进的关键。“以人为本”已成为当今高科技人才有效管理的指导思想，为激励科技人才的创造热情和创新精神创造了良好的思想氛围。海尔集团的成功堪为典范。

2、正视人才的成长需求，重视人才的培训工作。科技人才要保持自身的才能优

势和竞争实力，必须不断地为自己充电。以前企业往往是只使用而不开发，现在企业都开始重视员工的知识更新，重视对员工知识、技能的培训，如联想集团。

3、初步建立了人才激励机制。我国高科技企业初步建立了一套有效的人才激励机制。首先，重视人才的有效配置。借助市场采取双向选择，让人才适得其所，企业适得其人。其次，实施新的报酬机制。企业以市场为导向，实行能力主义的原则。

（二）我国高科技企业人才激励机制现存的主要问题

尽管我国科技企业在人才激励机制的建设方面取得了一定的成就，但总体而言还存在不少问题。主要有以下几个方面-

1．激励方式缺乏多样性，较为片面和单一

我国不少高科技企业激励手段单一，过分偏重物质激励，忽视精神激励，甚至片面地认为，激励就等于物质激励，希望用高薪、高福利待遇留住高科技人才。这种片面强调物质激励，而忽视了为高科技人才提供更有利于其创造活动的工作场所与氛围，更有发展前途的培训机会等等精神层次的激励措施，而忽视了高科技人才的个性特征与需要特征，结果激励效果不理想，没有发挥应有的作用。

2．人才培训欠缺乏，针对性不强

虽然许多高科技企业已经开始重视人才培训，但效果却不令人满意。首先，培训缺乏清晰

目标，易流于形式。市场上流行什么，企业就培训什么，不问企业是否实用。其次，培训方法和手段落后。以教师授课为主，缺乏实际的操作训练，效率和效果都跟不上时代的要求。再次，企业对培训较为急功近利，缺乏长远规划和长期投资意识。

3．为激励而激励，激励缺乏针对性，重要的基础性工作不到位

日前，工作分析在我国高科技企业中很少有，即使有也是处在低水平的模仿、尝试阶段，管理者大都参照其他组织的做法寻求灵感。没有根据自己公司实际情况制套一套标准的工作分析系统和符合自己的激励机制。

4．许多企业还没有建立一个具有吸引力的企业文化

目前我国众多高新技术企业的企业文化不利于对知识型员工的激励，一是许多企业还没有真正形成尊重知识尊重人才的文化氛围，知识型员工在企业中的身份不明确。有些企业的经营者把招聘来的专业技术人员和管理人员仅仅看成是高级打工仔，甚至把他们看成企业实现战略目标的工具，这就使得知识型员工缺乏主人翁责任感。二是缺乏一种服务意识，忽视了知识型员工的需求。作为企业，应该有义务为员工提供一个发展和自我实现的平台，应该帮助某知识型员工与企业共同成长

.5．激励缺乏针对性、层次性、匹配性

高新技术企业作为知识和智力密集型的企业，对人才、对知识具有极大的依赖性，管理人才和技术人才对高新技术企业的发展起着至关重要的作用，应该成为高新技术企业激励机制的主要对象，然而在现实生活中，高新技术企业的人才激励机制的主要对象不够明确。有的企业的人才激励机制所针对的对象往往只是企业的高层管理者，对于那些对高新技术企业而言至关重要的技术人才重视程度不够，这在一定程度上打击了技术人员的积极性和创造性，使他们产生不满情绪，进而影响企业的发展;而有些企业的激励机制所涉及的范围包括企业的全体员工，没有突出管理人才和技术人才对企业的价值，从某种意义上说成了“大锅饭”的翻版，因而激励效果不足,。

四．高科技企业人才激励策略的构建

1．建立灵活多样，富有特色的多薪酬激励机制

高科技人才的需求是多方面的，但是物质利益的需求永远是最基本的，最为现实的。以能力和业绩评价为核心的分配激励机制才充分体现了高科技人才的价值。采取了更为灵活的薪酬激励方式，将压力与动力充分结合起来，实施年薪制，完善薪酬福利制度。对于高科技人员，不能单纯以固定的模式支付，应把它与知识、能力挂钩，采取股票股权、、利润分成等相结合的报酬激励支付模式，即薪酬激励、福利激励、培训激励和文化激励等激励措施，并注意物质激励与精神激励的结合运用以达到最大限度地激发员工积极性、主动性的目的。

2．注重人才持续发展的培训激励机制

注重人才培训激励，因为培训不是福利，而是员工谋生和可持续发展的手段。建立职业生涯规划制度，确定科技人才的奋斗目标。建立系统务实化培训制度，提供知识型员工受教育

和不断提高自身技能的学习机会，调动他们掌握知识和技术的积极性，促进人才的可持续发展。此外还可以建立企业内部大学，随时准备让员工进行充电和再提高。

3．建立工作分析制度，夯实人才激励的基础。工作分析是企业招聘和选择、薪酬、绩效评估、培训、激励的基础。高科技企业在工作分析方面要注意在员工的工作内容、方式、时间方面允许他们有较大的自主性，允许他们自己设计自己的工作程序。在不断扩大工作范围、丰富工作内容、使工作多样化的同时，逐步推行弹性工作制，加大工作时间的可延伸性和工作地点的灵活多样性，使员工觉得工作是充实自我和实现自我价值的过程。

4．建设高科技企业文化

高科技企业文化是企业的凝聚力、发展的催化剂、永不枯竭的能源。重视企业文化的培育，以制度来保障，用形象作楷模，并结合企业自身的条件，创造出自己特色的企业文化，让高科技企业文化在企业内生根，发挥它应有的激励作用。也只有很好地培育以人为本、注重创新文化和团队精神文化的高科技企业文化，才能为高科技人才激励机制的实施创设良好的文化氛围。

5设定明确的、有针对性的激励目标

目标的设立要有科学性即所设立的目标是可望又可及的。对于处于不同水平的员工要设立有针对性的目标,鼓励他们主动投入到工作中去。这求激励要有一定的层次性。对其激励应该做到分步实施, 层次分明。根据企业员工的不同类别, 不同阶段, 设皿长期目标与阶段性目标。同时激励应该有针对性。在实施目标激励时必须考虑受激励者的个别差异。员工群体层次、类别各不相同激励手段和方法就要有不同的针对性, 做到有的放矢。

五．结束语

人类进入知识经济时代，高新技术企业要想傲视群雄，取得骄人的业绩，就必须吸引人才，留住人才，建立科学有效的人才激励机制。这是我国高新技术产业在日后的国际竞争中保持不败之地的一个重要环节。

„1‟尹艳冰，赵涛等.企业科技创新人才的培养与激励[J].科技管理研究，2006，(11):

（2）李丹萍.高科技企业中的高科技人才激励机制与模式研究„学位论文‟.武汉:武汉大 学，2004.（3）田禾彦，田恩舜 我国高科技企业人才激励机制的现状与对策[J].学习月刊2006.8

5.中小企业人才流失问题研究论文 篇五

毕 业 论 文

论 文 题 目：

浅析中小民营企业人才流失问题及对策

学 生 孟 冲 学 号 20***1 专 业 人力资源 层 次 专升本

通讯地址 山东省淄博市高新区傅山村 邮政编码 255000 指导教师 闫 涛

浅析中小民营企业人才流失问题及对策

孟冲

摘要

改革开放以来，我国中小型企业蓬勃发展，现在中小企业在我国的经济社会发展中正发挥着不可或缺的重要作用，已经成为推动我国经济高速发展的一支重要力量，是我国经济持续、快速、健康发展的有生力量。

但是，我国的中小企业在快速发展过程中也面临着严峻的挑战，尤其是人才短缺问题。人才流失日益成为制约中小企业发展的瓶颈。其中，较大比例是中基层管理人员和专业技术人员，他们具有特有的专长和管理经验，是企业的中坚力量。人才高比例的流失，不仅带走了商业与技术秘密，带走了企业的客户，使企业蒙受直接的经济损失，而且增加了企业人力的重置成本，影响了工作的连续性以及工作质量，如不加以有效控制，最终将影响到企业持续发展的潜力和竞争力，甚至可以使企业走向衰亡。本文试图通过对我国中小企业人才流失的现状分析、剖析中小企业人才流失的原因，寻求中小企业留住人才，有效控制人才流失的对策措施，以降低人才流失率，提高中小企业的竞争力。

关键字：人才，人才流失，改进措施

目 录

1．人才及人才流失的基本内容„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1人才和人才流失„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1.1人才的涵义和特点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„1 1.1.2人才流失的含义„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.1.3人才流失的分类„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.2企业人才流失现状„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„2 1.3企业人才流失趋势„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2、当前中小企业人才流失的现状„„„„„„„„„„„„„„„5 2.1人才流失现象„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 2.1.1人才流失特征„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

3、当前中小企业人才流失影响因素分析„„„„„„„„„„„„6 3.1企业外部影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„6 3.2企业内部影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.1薪酬福利„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7 3.2.2职业成长机会„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2.3绩效考核体系„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„8 3.2.4领导者的综合素质„„„„„„„„„„„„„„„„„„„9 3.2.5企业文化建设„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.2.6工作压力„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10 3.3个人影响因素分析„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„10

4、改进措施（人才流失的危机管理体系）„„„„„„„„„„„12 4.1建立企业人才流失的危机预警系统„„„„„„„„„„„„„12 4.1.1建立企业人才流失的监视系统„„„„„„„„„„„„„„12 4.1.2建立企业人才流失的预控系统„„„„„„„„„„„„„„13 4.2建立企业人才流失的危机处理系统„„„„„„„„„„„„„15 4.2.1处理的原则„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„15 4.2.2处理的策略„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„16 4.3建立企业人才流失的危机恢复系统„„„„„„„„„„„„„17 4.3.1有效的沟通„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„17 4.3.2建立完善的人才储备系统„„„„„„„„„„„„„„„„18

4.3.3人才的开发与培训„„„„„„„„„„„„„„„„„„„18 4.3.4为离去的人系黄手帕„„„„„„„„„„„„„„„„„„19

5、结论„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„20 参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„21 致谢„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„23

1.人才及人才流失的基本内容

1.1人才和人才流失

1.1.1人才的涵义和特点

企业界和学术界对人才流失问题一直都很关注，努力分析人才流失的原因，寻找最佳的解决对策，帮助企业留住人才。何为人才？众说纷纭，莫衷一是。人才的涵义是与时俱进的，随着时间和环境的改变会改变。

（1）人才的涵义

我们先看看几个比较具有代表性的人才定义。“人才”一词，中国古代是指有德行、有才干的人，古人对人才常冠以“贤”、“能”、“士”称呼之。《现代汉语词典》中对“人才”的解释为：德才兼备的人；有某种特长的人。凡是有某种特长或者具有一定的专业知识、在实际工作中有一定的创造能力，做出较大成绩者都是人才。人才，就是指为社会发展和人类进步进行了创造性劳动，在某一领域、某一行业或某一工作上做出较大贡献的人。首都经贸大学黄津孚教授指出：人才是指在对社会有价值的知识、技能和意志方面有超常水平，在一定社会条件下能做出较大贡献的人（人才既包括知识超常的知识分子，又包括技能超常的能工巧匠、艺人和“领袖”还包括意志超常的“英雄”）。

中共中央、国务院《关于进一步加强人才工作的决定》指出：只要具有一定的知识或技能，能够进行创造性劳动，为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设，在建设中国特色社会主义伟大事业中做出积极贡献，都是党和国家需要的人才。这句话虽然没有从理论学术角度对人才的涵义进行定义，但对人才理解更全面、具体、更具有现实意义。

（2）人才的特点 人才一般具有以下特点：

特长性：凡是人才都有一定的特长，他们希望最大程度的发挥自己的特长； 开拓性：人才大多思维活跃，具有创新意识，对新事物有独到的见解； 进取性：希望施展自己的才华，在工作中不断进步并取得成就； 求学性：希望有更多的学习机会，提高自身价值，不断完善自我。

（3）本文的人才观

笔者认为，企业人才是具有专科以上学历或具有中级以上专业技术职务的，能够为企业做出较大贡献的各类人才。

1.1.2人才流失的含义

人才流失，英文称为“Brain Drain”，我们认为“人才流失”是指人才终止与企业的劳动合同（雇佣关系）的过程。

需要指出的是人才流失不同于人才流动，从市场资源配置的角度来看，只有合理的人才流动才能优化配置人才资源，从企业的角度来看，通过合理的人才流动可以给企业带来新知识、新技术、新理念和新思想，从而为企业注入新的活力。据有关研究，优秀企业的人才流失率应该在15%左右。2005年第一资本高峰论坛在沪举行，主办方发布了CEO眼中的人力资源管理的主题调研报告，该报告调研了156家知名外企的CEO对于人力资源管理的见解。调查结果显示，人才是CEO们眼中的核心要素，其中55%的CEO认为5%～10%的人员流动率是合理的；100%的CEO认为，超过20%的人才流失率会给企业带来实质性的影响。但流失率的具体水平因企业所属行业、企业发展阶段、市场人才供求状况等因素的不同而不同。

1.1.3人才流失的分类

要深入地理解人才流失并对其进行研究，必须将人才流失进行分类。国内学者对人才流失的分类方法如下：

（1）主动流失和被动流失

将人才流失按照终止劳动合同的决定者来进行划分，人才流失可以分为两种类型：主动流失和被动流失。人才主动流失是指人才是终止劳动合同的决策者，主要是人才主动辞职的形式；人才被动流失是指企业是终止劳动合同的决策者，包括被组织解雇、退休。在学术界，对人才流失的研究一般都是围绕人才主动流失开展的，同时我们对人才流失研究的目的主要是帮助企业留住优秀的人才，因此，以主动流失为研究对象更具有实际意义。

（2）有利流失和不利流失

从企业的角度来看，根据人才流失给组织所带来的利益得失，可以将人才流失分为有利流失和不利流失。这种分类方法的关键在于组织如何对流失的人才进行评价，因为评价的结果不同，所属的类型也就不同。

在以下的章节中，如果没有特别的说明，“流失”均指主动流失。

1.2企业人才流失现状

（1）人才存量不足

近几年来，经济高速发展与人才需求相比，高级专业人才短缺现象很严重。我国各领域的专业技术人才仅占从业人员的5.5%；美国在企业从事研究开发的科学家与工程师占其专业技术人员总量的80%，而我国在企业工作的各类专业技术人员还不到全国总数的40%。截至2002年，全国一百多万高级专业人才中，45岁以下的仅占63%，35岁以下的仅占11%。据国家人事部研究结果，目前我国四大类关键性人才严重短缺：一是高层次人才，包括高级专家和高级管理人才；二是高新技术人才，包括信息、生命、新材料、新能源、再生能源、空间、海洋、环保和软科学等八大领域人才；三是企业高层经营管理人才；四是高级金融保险人才。

（2）国有企业人才流失严重

根据中国社会调查事务所调查显示，在过去的5年中，被调查的国企共引入各类科技人才7831人，而流出的各类科技人才达5521人，引入和流出的比例为1：0.71。其中，北京、上海、广州市，国企人才流失现象更为严重，引入与流出的比例1：0.89。零点调查公司、清华大学公共管理学院危机管理课题组和中国惠普有限公司工作合作完成的《企业危机管理现状》中指出，59.8%的国有企业中存在着人才危机，35.1%的国有企业认为人才危机对其企业产生了严重影响。

（3）民营企业人才流失严重

一项有关中国民营企业发展的调查数据显示：截至2005年，中国民营企业约有800万家，而平均寿命却仅为3.5年，其中经营年限在10年以上的仅11占10%，每年新成立的民营企业约为15万家，与此同时，约有10万家企业关门。在这些民营企业中，90%左右为家族企业。在人才流动方面，一般优秀企业的人才流动率为15%左右，而中国民营企业的平均流动率却接近50%，有的甚至高达70%。这些数据有力地表明：相当一部分的民企对员工缺少凝聚力、感召力，员工对企业缺乏归属感、认同感。换句话说，民营企业在人资管理方面严重不足，甚至成为民营企业发展的障碍。随着民营经济的不断发展壮大和市场经济体制的不断完善，传统企业的经营管理模式正受到越来越多的挑战与冲击。民营企业如何通过有效的人力资源管理提升自己的人才竞争力就成为所有民营企业应该深入研究和探讨的问题。

（4）外企流动率不大

据调查显示，外企人才流动率一直比较稳定，近几年保持在6%～7%左右，其中30岁以下，担任一般管理职务以下的员工流动率比较高；30岁以上，而且担任中层以上管理的员工流动率较低。

1.3企业人才流失趋势

（1）由不发达地区流向发达地区

人才流向与地区发展程度具有明显的关系，而且这种情况仍有继续加剧的趋势。人才大都流向发达城市如北京、上海、深圳、广东、大连等，而一些不发达的城市或小城市对人才的吸引是非常有限的。发达城市经济繁荣、人才充足，甚至出现人才过剩的现象；相比之下，不发达城市由于吸引不到优秀的人才，以至于人才队伍逐渐老化，新生力量补充不足。据2002年人事部对全国非公有制企业管理人员及专业技术人员的调查显示，国有企业管理人员及专业技术人员在东、中、西部地区的比例分别为33.7%、42.7%和23.6%，非公有制企业所占比例分别为64.4%、22.0%和13.6%，东部与西部相差近50.8个百分点。

（2）由国有、民企流向外企

长期以来，国企、民企人才流动率都较高，流失的人才数量也相当可观。从总体形势上来看，人才大多流向合资、独资企业。有统计数据证实，截至2000年5月，中国有外商投资企业35万多家，在外商投资企业工作的中国人约有2000万人，其中担任管理和技术工作的超过120万人，这120万人绝大多数是中国国有企业流失的。民营企业中存在着严重的人才流失现象，员工流失率高达25%左右，而且流失的人才大部分是企业的中坚力量，具备一定的管理经验和专业技术特长。2003年北京市在人力资源结构现状调研中，抽样调查了10户高科技民营企业，他们是1982年以后引进的大学以上人员流失率为18.5%，其中硕士研究生、博士研究生的流失率分别为14.7%和33.3%。

（3）由个体流失演变为集体流失

近年来企业人才流失呈现出“集体跳槽”的现象：2004年3月，原南极常务副总洪一清带领20多人集体跳槽波司登；2004年4月，方正集团助理总裁周险峰率十几名原方正科技的骨干加盟海信；近期据有关报道，一家知名内资企业———山东永春堂生物科技有限公司，于06年3月初遭遇人才“大地震”，该公司营销系统近10个高级经销商集体辞职并要带领旗下20余万人的团队离开永春堂，转而投向一家即将跨入直销行业的制药企业。这些集体跳槽事件的发生引起了轩然大波，而且有着愈演愈烈的苗头。

2.当前中小企业人才流失的现状

2.1人才流失现象

2.1.1人才流失特征

1、年轻化：年龄是影响人才流动的重要因素，人才的流动与年龄间存在着明显的反比关系。随着当今社会年轻人越来越早的参与社会，承担越来越重要的责任，企业发生流失的人才也越来越年轻化。

2、高学历：随着教育的越来越普及，企业人才更多的具备了较高的学历和能力，这便拓宽了人才离开后的择业面。

3、部门差异性：企业中不同部门人才流失的现状也是不同的，从岗位特点看，科研部门的科研人员因为有专业特长，从业机会选择余地大，自身价值实现的期望值也相对高一些，因此相对流失率高，与此类似的是营销人员，其以掌握了大量的客户信息从而在再次择业的时候谈判余地也更大，因此流失率也较高；而职能管理部门一般工作人员则相对稳定。

4、专业差异性：企业人才流失具有明显的专业性，其中电子信息类企业人才的总流失率最高，新材料、新能源类企业人才的总流失率最低。

5、性别：一般而言，男性的流失率要远远高于女性的流失率。这与在员工在家庭中才承担的责任相关。女性常把家庭放在第一位，在职业流动选择中比较慎重；而男性宁可对家庭负有经济责任，也愿意做具有挑战性的工作。

3.当前中小企业人才流失影响因素分析

影响企业人才流失的因素是多方面的，主要包括外部因素、企业因素和个人因素。其中外部因素包括国家的政策法规、地理位置等；企业因素包括薪酬福利、职业成长机会等；个人因素包括年龄、工龄、学历等。需要指出的是因素不同对企业人才流失的影响程度也有所不同。

3.1企业外部影响因素分析

（1）国家的政策法规

改革开放以来，国家改革了计划调配人才的管理方式，实行单位自主用人和人才自主择业。同时，国家还采取了一系列的措施，建立和完善人才市场服务体系，发展人事代理业务，改革户口，放宽户籍准入政策等等，使市场在人才配置中的基础性作用不断加强。在这样的政策法规环境下，为人才的流动创造了条件，人才可以根据自身的需要寻找适合自己的岗位、企业。

（2）地理位置

我国的人才一般由欠发达地区流向发达地区，也就是由地理条件较差的甘肃、贵州、西藏等城市流向地理条件优越的北京、上海、广东、大连等城市，这都是不争的事实。随着国家不断消除人才流动中的城乡、区域、部门、行业、身份等限制，地理位置也成为人才择业的条件之一，也就成为影响人才流动的外部因素之一。

（3）信息技术的迅猛发展

随着计算机的发展与网络技术的应用，人们通过互联网可以方便快捷的了解到某一行业某一企业的职位需求情况，使人才竞争成为真正的“零空间竞争”。据国外有关资料统计，已经有79%的公司将网络作为招聘工具，在网上每天有29000份招聘广告和2500000份的简历，有200000个网站在招聘员工。毋庸置疑，互联网为企业招聘人才提供了便利，同样是填补一个工作职位空缺，它几乎减少一半的时间，降低一半的成本。

（4）人才市场供求状况

劳动力供求关系是促使人才流动的最根本原因，它受到社会劳动生产率、国 6

家宏观经济环境、职业需求弹性等因素的直接作用。因此，人才流失也受人才市场供求状况的影响。当供大于求时，企业的选择余地大些，造成人才流动；当人才供小于求时，市场上相关人才相对缺乏，甚至急需某一类特定人才，那么企业中的这一类人才便成为竞争对手挖掘的对象，对于这一类人才而言，可供选择的工作机会就比较多，形成人才流动。

（5）其他企业对人才的争夺

随着市场竞争日趋激烈，企业间的竞争，在一定意义上逐渐演变为人才的竞争。据有关调查，外流人才的去向主要是同行业甚至是竞争对手。特别是有些行业的专业技术人员非常短缺，甚至有些企业认为只要招聘到人才就是在为企业创造效益。因此，其他企业对人才的争夺加速了人才的流动。

3.2企业内部影响因素分析

随着全球经济一体化和市场经济的发展以及国家相关法规政策的保护，人才逐渐成为企业关注的焦点，对人才的争夺也愈演愈烈。但是由于某种原因，人们大多趋向于过稳定的生活。在调研中，我们发现，大多数员工都比较关心本企业的发展，认为只要企业能够改变一些不公平或不合理的之处，他们仍然愿意继续留在本企业工作。只要企业能为员工创造良好的工作环境及发展空间，就能够留住人才。因此，企业因素是影响员工流失的主导因素，对它进行分析研究有利于我们找到人才流失的真正原因。

3.2.1薪酬福利

薪酬水平是许多求职者选择工作的主要因素之一，也是人才流失的直接影响因素。从企业的角度来讲，薪酬水平导致人才流失主要体现在两个方面：一方面是企业薪酬机制缺乏外部公平性，比如有些企业的薪酬水平低于同行业的薪资水平，也就是说薪酬的压力来源于外部市场，当其他的企业以高于本企业的薪资水平来“挖人”时，那么本企业的人才流失倾向就比较大了。另一方面企业薪酬机制缺乏内部公平性，薪酬机制不能体现个人价值和贡献时，让员工觉得他们对企业的付出未能得到公平的回报。这种情况之下，导致员工满意度降低而形成人才的流失，也就是说薪酬的压力来源于企业内部。可锐职业顾问中心针对2004年职业白领薪金满意度进行了一次年终“大盘点”。调查结果显示，81％的职业白领对今年薪资行情表示不满。在今年已过去的三个季度，白领对薪金的满意指数较去年同期降低8.4个百分点。

3.2.2职业成长机会

优秀的人才总希望能够获得广阔的发展空间和机会，施展自己的才华，当感觉企业无法给予他们职业成长机会的时候，员工的工作积极性就会降低，甚至会选择离开。管理大师彼得·德鲁克曾经说过：建立在知识基础上的经济将成为我们未来的经济形式。在这样一种经济中，企业组织的真正价值存在于员工的思维能力中。如果人们对工作无主人翁感，又没有充分施展个人才能的自由，他们就不会进行创造性思维。一个企业若想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须重视员工的发展。然而目前大多数企业在这方面都存在着不足，主要体现在以下几个方面：

（1）没有建立职业发展通道

员工在进入企业工作一段时间之后，会经历一个彷徨期，找不到自己在企业中的位置，觉得没有工作目标或者是看不到自己的未来发展。

（2）缺乏公平合理的晋升制度

在有些企业里，员工获得职位上的晋升并不是根据个人的能力，而是取决于人际关系。这种现象在国有企业比较严重，当连续工作几年而且表现不错，还没得到晋升，员工觉得不受重视，没有发展的空间，最终选择离开。

3.2.3绩效考核体系

绩效考核是绩效管理的中心环节，也是人力资源管理的一个重要内容，为员工的晋升、嘉奖、薪酬提供重要依据。公正、合理的绩效考核能有效地激励员工，改善员工的行为，调动员工的积极性，从而使其取得更好的绩效，为公司创造更多的利润。绩效考核的公平性、合理性关系到员工为企业所做贡献是否能够体现出来。如果考核体系不合理，那么势必影响员工的工作情绪和积极性，员工会认为无论付出多大的努力都没有业绩上的突破也不可能获得相应的回报。长期下去，员工就失去了工作的积极性，甚至对工作产生抵触情绪。

许多企业对绩效考核的认识上还存一些误区，只要体现在以下几个方面：（1）考核无反馈

目前许多企业还不能明确“绩效考核”和“绩效管理”的区别，在对员工进行考核之后，并没有进行及时有效的反馈。主要基于以下两个方面的原因：一方面，考核者缺乏对员工开展绩效反馈的意识，考核之后就不了了之，员工不知道自己的优势和不足，因而不明确今后努力的方向；另一方面，考核者虽然在考核后与员工进行面谈，但是缺乏有效的沟通或者是人际关系的考虑，员工并不能真实的表达自己的看法。

（2）考核体系流于形式

绩效管理是企业人力资源管理的重要组成部分，很多企业结合自身的实际情况建立了的绩效考核体系，并且也付诸于实际操作中。但是在有些企业，绩效考核的体系虽然存在，对于员工而言只是一种形式上的考核，无论是员工给领导打分还是领导给员工打分，出于各方面的原因都有了一种默认的套路，那就是都评“最好”。通常人们认为没有人会认真地对绩效考核结果进行分析，绩效考核成了走过场，并没有发挥应有的作用。

（3）考核指标不合理

目前大多数企业的绩效考核指标不尽合理，有些考核体系所设立的指标与员工工作的职责不相关，并不能完全的反应员工对企业的贡献。关键绩效指标的确立，是企业绩效管理的第一步。然而很多企业，从第一步开始就迈错了。很多企业的关键绩效指标是凭空想象出来的，好一点的企业则是把著名企业的关键绩效指标体系复制过来。

（4）绩效考核体系不科学

绩效考核目的不明确，有时甚至是为了考核而考核，企业考核方与被考核方都未能充分认识到绩效考核只是一种管理手段，而并非是管理目的；考核原则混乱不清，在考核内容、项目设定以及权重设置等方面表现出无相关性及随意性，仅凭领导意志和个人好恶；考核体系缺乏严肃性，任意更改，难以保证政策上的连续一致性。

（5）考核缺乏监督机制

在现代企业制度中，由于企业管理者与企业经营者和所有者的利益可能存在不一致，这便出现了信息经济学中的道德风险问题，即经济代理人（如管理人员）在追求自身效用最大化的同时，损害委托人（如企业所有者）或其他代理人的行为。如果没有制度约束，就会引发从个人私利角度考虑的主观评价行为。

3.2.4领导者的综合素质

领导者的综合素质对员工有着很大的影响，最容易影响人才流失的领导作风是：

（1）领导风格让员工不适应

美国著名心理学家勒温认为，不同的领导风格对员工有不同的影响。任务导向型的领导只注重工作，仅仅关心完成工作任务的效率，而忽略了关心团队中的员工，领导者和团队中员工之间的社会心理距离较大，这种领导风格容易使员工产生抵触情绪。

（2）对员工缺少鼓励

对于员工工作中的努力，领导应该给予适当的鼓励，即使是简单的一句话，但是对于员工来说那是领导对自己工作的肯定。实际上，许多领导只注重员工工作的结果，而忽略了整个工作过程。

（3）缺少与员工之间的沟通

沟通的目的在于传递信息，促进彼此之间的了解。员工与上级领导之间的沟通是非常重要的，如果沟通不好，会直接影响到工作能否顺利地开展。如果缺乏有效的沟通，员工不明确领导的真正意图或者工作指示，而领导不了解员工的真实想法，长期下去员工会失去工作的积极性，从而影响工作效率。

3.2.5企业文化建设

企业文化是企业生存和发展的内在推动力，渗透并影响着企业的经营管理、制度建设等各个层面。任何企业要想在激烈的市场竞争中生存下去，就必须有好的企业文化。忽视企业文化的建设，不能使企业产生一种积极的文化氛围，会使企业内部凝聚力减弱，导致员工工作积极性降低，从而选择离开。我国企业普遍不重视企业文化建设，难以形成良好的企业文化。一家知名的通讯企业，前几年从高校招聘了一批具有相当学历背景的专业技术人才，一时引起传媒广泛关注。然而，随着培训工作的完成及薪酬的增加，员工却纷纷递交了辞呈。原因在于该企业未能兑现招聘时与员工所承诺的工作岗位，使得员工所学的专业知识无法派上用场，结果导致了员工对企业的不信任。可见企业人力资源战略的设计，必须与员工个人目标相一致，与企业的自身文化相匹配，否则便无法留住员工。

3.2.6工作压力

所谓工作压力，是指在组织内员工对工作中的某一项没有足够能力应对从而产生的心理情绪和反应。据美国一些研究者调查，每年因员工心理压抑给美国公司造成的经济损失高达3050亿美元，超过500家大公司税后利润的5倍。企业员工工作压力主要来自于两个方面：一方面，由于市场竞争日趋激烈，企业生产经营压力增大，进而对各岗位的工作职责设计上增加了劳动强度，再加上工作职责设计不合理，使得一些员工的任务过于繁重。另一方面，很多员工所从事的岗位工作需要其他岗位或部门的配合才能完成，如果员工手头的工作项目需要尽快完成，而各部门又严格要求走企业规定的程序才能给予配合。这时员工就夹在领导、客户和其他部门之间，员工在这种环境中工作会感到压抑，长期下去，一些员工无法承受这种压力，必然选择离开。

3.3个人影响因素分析

员工个人特点是影响员工离职的重要因素，比如年龄、学历、生活方式等。据哈佛企业管理顾问公司的一次离职原因调查显示，“想尝试新工作以培养其它方面的特长”被列于众多原因之首，另外，对家庭的考虑也是影响员工流出的重要因素。

对于人才流失的个人因素，主要从以下几个方面进行分析：（1）年龄

国外学者在这方面的研究显示，年龄与人才流动之间成反比关系。人才的年龄越轻，流失可能性越大。主要是因为年轻的员工家庭负担比较轻，没有什么太多的顾虑，而且乐于接受挑战，因此具有更多的流动可能性。

（2）工龄

据有关调查，年龄对人才流动具有一定的影响，人才在企业的服务年限与人才流动之间一直存在着负相关关系。工作年限越短，人才的流动率越高。

（3）学历

人事部对用人单位的职位需求进行了统计，职位大多面向高学历人才，其中需要研究生学历的占9.3%，本科学历的占40.5%，大专及以下学历的占50.1%，学历高的人，他们择业的机会更多，因此流动性越强。

（4）家庭因素

家庭因素主要指员工离开原来工作的城市回到父母所在地、男（女）朋友所在地，或者已婚者到配偶所在地等情况。例如本人在大连调研期间曾经对原海辉软件公司的人力资源主管进行了访谈。由于她父母搬到大连定居，所以辞去了在海辉的高薪职位，来到大连求职。所以，在分析影响人才流失的因素方面，家庭因素是不可忽略的。

不同的生活方式对人才流动具有不同程度的影响。有的人安于现状，喜欢过稳定地生活，流动欲望不会很强烈；而有的人不喜欢过单调的生活，对新环境具有较好的适应能力，流动欲望会很强烈。

（5）深造学习

比如时下比较流行的考研，有些人在参加工作几年后，发现自己需要学习的东西还有很多，工作忙的话又无暇顾及，所以一旦考上了，他们肯定会辞职。通过继续深造，寻找更大的发展机会，这属于非工作的因素的影响。还有一部分人在工作之前没有打算考研，但在工作了一段时间之后，觉得对目前的工作不满意，打算通过学习深造来充实自己，提高自己的综合能力，改变目前职业生涯的状况，这就是与工作相关的因素。

4.改进措施（人才流失的危机管理体系）

4.1建立企业人才流失的危机预警系统

人才流失危机预警管理就是指对企业人才安全管理中各种潜在的或现实的危机元素在其尚未产生破坏性影响之前预先采取行动，防患于未然，将其可能带来的损失降到最低程度，甚至从中得利。预警系统要求企业预测并及时发现外部劳动力市场的发展变化和企业内部管理制度给员工稳定所带来的各种影响，制定并实施消除不良影响的人力资源管理措施，从而保证企业人才队伍的稳定。

4.1.1建立企业人才流失的监视系统

危机监视系统是应用预测技术对危机发生的原因进行严密的观察与分析，并对所取得的信息进行处理，进而为实施预警而服务，其主要作用在于不断对可能引起危机的各种要素，包括对内和对外两方面进行监视。

1、建立动态的外部环境监视系统

人才流失往往是外部环境变化、吸引的结果。按照系统论的观点，企业只是整体社会的一个子系统，与外界发生着物质、人力、信息的交换，其受着自然环境和社会环境的双重制约，企业需要建立外部环境的监视系统，不断地对外部环境及其变化趋势密切关注，并及时做出相应的反应，其中政策、市场、科技、文化等要素的突变都会引起人才的流失。

（1）市场的波动

市场是企业经营中最直接最重要的因素，市场的状况及其变化直接从根本上决定着企业的生存和发展，也间接决定着企业的人才流动。“良禽择木而栖”，企业产品竞争的优劣、企业在所属行业的地位、行业前景等因素都影响着个人的选择。因此，在市场剧烈波动的当今社会，掌握市场变化和经济波动的趋势，做好对市场监视，对避免发生人才流失危机，甚至提高企业运营绩效都是大有裨益的。

（2）科技的进步

科技进步可能导致人才流失，表现比较隐蔽，可能来自于以下几方面:一是技术本身具有危险性，如化学制品、含放射性的材料等，员工为了避免潜在的危险，很可能会选择离开;二是对员工的冲击，众所周知，科技含量越高就越是要替代传统意义上的劳动力，并且会替代传统的管理方式，当员工感觉自己的价值被低估 12

或作用被取代，也将会引起人才的流出;三是技术引起的不安定因素，员工们由于成为了新技术的拥有者和使用者，便成为同行“挖掘”的对象，靠着自己流出所附带的价值，员工有恃无恐，自行其是，对企业可能造成危机。

（3）文化意识的改变

我国从计划经济走向市场经济，人们的就业观念也正随之发生改变，具体表现为企业所在地区的教育文化水平越高、人力资源越匾乏和社会风气不稳定，人们似乎越倾向于通过“跳槽”来实现自身价值的提高，企业同样要肩负起监视文化意识的责任，预防危机发生。

2、健全完善的内部监视系统

企业人才流失危机的成因，除了外部因素，更为重要的是内部因素。企业可能因为管理混乱或因重大的管理失误行为而引起员工不满进而产生人才流失导致危机。因此，企业必须从成立的第一天起，在选人、育人、用人、留人各环节建立起规范的内部监视系统，涉及内部的生产、销售、财务、人事等各职能部门。

（1）政策的变动

政策的变动使企业发生人才流失的危机有三种表现形式:一是频率太高，随意性大，“朝令夕改”的政策体系会使员工感到无所适从、企业发展毫无章法，故选择离开;二是政策已多年未改，企业固守老皇历，不懂得适应新环境，再在企业待下去无益处可言，所以离开;三是“政策歧视”，对待不同的员工，给予不同的态度，不能一视同仁，其实这种差别早在刚进入企业时就已经存在了，但若不能得到解决，随着企业人才的成熟，这种危机终将爆发出来，表现形式就是人才的流失。

（2）企业营销管理的监视

对企业营销管理的监视，其对象是企业经营过程中负责客户关系的营销人员，关于销售活动、市场开拓活动、渠道建设、队伍建设与管理、客户信息等均应该集成于企业的CRM数据库中，避免个别销售人员的判断失误给企业带来损失，更要避免因信息过分集中，而形成客户信息的“垄断”。

（3）非正式组织

早在20世纪30年代，梅奥的霍桑实验就已经提出了“非正式组织”的概念。由于共同的兴趣、爱好使原本不属于同一阶层的员工聚集在一起共同交流，通过对非正式组织的监视，管理者能发现在正式组织中往往觉察不到的信息，这对于及早发现有流动倾向的员工，有针对性的实施预防措施，维护组织凝聚力，将损失控制在最低限度，均有积极的意义。

4.1.2建立企业人才流失的预控系统

建立企业人才流失的预警系统目的就是为了预控。企业人才流失的预控系统就是在监视的基础上，对可能引起人才流失危机的各种因素进行控制，从而达到防止危机爆发的目的，避免无法收拾的局面发生。预控主要可以采用以下的几种方式进行:

1、创造独特的企业文化

企业文化是运用文化的特点和规律，以提高人的素质为基本途径，以尊重人的主体地位为原则，以培养企业经营哲学、企业价值观和企业精神等为核心内容，以争取企业最佳社会效益和经济效益为目的的管理理论、管理思想、管理方式的总称。人们常说:“企业文化是企业的灵魂，是企业个性化的表现形式”。这句话较好地表现了企业文化的作用，即对员工观念的影响与行为的制约。得到全体员工认同的企业文化，无疑是在员工的心灵中划定了一方天地，让他们知道什么是可行的，什么是不可行的，从而保证了企业员工行为的一致性，保证了企业的整体性。企业文化又是全体员工共同认可的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此，它对稳定员工起着重要的作用。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同，希望在员工和企业之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的企业。让员工的个人价值观与企业的价值取向一致，两者同为一体，相互统一，谁也不愿离开谁，这样，员工的流失率会得到很好的控制。出色的企业文化所营造的人文环境，对员工的吸引力，是其它吸引物无法比拟的，它是一种精神，可以很好地打动员工的心灵，使其不想离开，不会离开。

2、科学的职业生涯规划

职业生涯的发展是广大员工的期盼，如果缺少了这一环节，人才就会感觉自己是“一片落叶”，不知道将来会飘向何方。而恰当的参与人才职业生涯规划可以使企业及时掌握人才职业发展动向，了解人才需求、能力及目标，充分挖掘其潜力，并协调现实与未来的矛盾，掌握机遇与挑战。为人才设计职业生涯发展规划，为他们实现这个规划创造条件，展示前景，让他们真切地感受到自己在企业内的美好前景，对于增强企业凝聚力和向心性，增强人才对企业的归属感和忠诚度。通过个人职业生涯发展规划，使每位员工对自己目前拥有的技能、兴趣及价值观进行评估，接着考虑企业的变化需求，使自己特长及发展方向符合企业变化的需求。这些对于降低人才流失率是十分重要的。

首先，为职工建立职业发展阶梯。员工进入企业后，依据条件及其爱好，由企业和本人共同协商，为其在企业的发展制定框架，使其明了在企业的发展前景和努力的方向，增强了归属感，使之因自己的良好发展前景而不愿意轻易离开企业。

接下来，就要制订员工职业开发与培训计划。为了适应世界经济的迅速发展，技术、产品、市场的飞速变化，企业员工就必须不断学习新技能，职业开发与培训计划就是企业协助员工开发其新的知识与技能，向其提供实现个人专长拓展的契机。有效的职业开发与培训计划，要让每个人才对自己目前所拥有的技能、知识，甚至兴趣与价值观做出客观的评估，结合企业的战略动向，使自己的特长与发展方向与企业变化的需求相符合，从而成为企业未来发展需要的成员，从而有助于降低企业的人才流失率。

最后强调的是，企业需要让员工感受到这种职业生涯规划，如果感受不到则人才仍然可能流出;同时，企业应认识到，某些工作可能不符合某些专业技术人员的职业目标，或在短期内员工无法识别自己的真正意图，应该给其提供两条或更多条道路选择，充分发挥人力资源优势。

4.2建立企业人才流失的危机处理系统

所谓企业人才流失的危机处理系统，是指当人才流失危机发生时，企业要以积极的态度面对危机，有条不紊地采取行动，竭尽所能挽留企业人才，不但留住人，更要留住心，通过有效的管理，使那些因人才流失危机而产生的损失最小化。

4.2.1处理的原则

1、以人为本

贯彻“以人为本”的原则要求企业领导者具有科学的人才观，既要有识才、用才的慧眼和艺术，更要有容才的胸怀。当人才显现出流动的倾向时，切不可随之任之，更不可表现出激动、生气的情绪。人力资源是企业的核心资源，是具有创造性的资源，也是工作的主体，企业的决策、方针的执行、生产的实施都依赖于人。在前面部分我们已经讨论了人才流失的原因，当人才在本企业中得不到尊重，能力得不到发挥，自己的需求、愿望己无法实现时，他们就会选择离开企业，“以人为本”就是必须尊重人的需求和愿望，尊重人才的选择，关心人才的自我实现，努力实现人才各方面合理的需求，让他们相信留在本企业对他们是有利的，即“留才”胜过“流才”。

2、因人而异

企业内人才众多，需求不同，离开的原因也各异，所以在处理策略上也要做到因人而异，解决方式需要有针对性，切不可千篇一律。留人需要留心，当引起人才流失的原因是企业所不可控时，如为了家庭的团聚，这时可能较好的选择是放行，为以后的合作或回聘创造有利的氛围，采用这种方式处理的有很多例子，如隆力奇公司;但当引起人才流失的因素企业能够克服，首选是内部克服，当可控因素得到了很好的改善，则必定会降低流失率，同时会提高劳动者的积极性，为企业带来可观的效益。

4.2.2处理的策略

1、情感留人

企业领导者注重人才的社会心理需要，实施富有人情味的管理方式，及时掌握变化着的人们的内心变化，激发人才的积极性，消除引起流动的不安的因素。加强与人才的沟通，随时了解和关注企业人才存在的各种问题，听取他们的意见，“跳槽”一般不是突发奇想或心血来潮，是有个渐进的过程，尽可能帮助他们解决困难，向他们说明暂时不能解决问题的真实原因，是化解矛盾的有效办法。“以情为重”的沟通能够使员工深切体会到企业“爱才之心”，“珍才之意”。人是社会性动物，总会对曾经奉献过的企业怀有一丝情意，领导者“动之以情、晓之以理”，苦口婆心的劝说，往往会产生意想不到的效果。

2、构建富有吸引力的薪酬体系

企业的薪酬福利水平是影响企业人才流失的重要因素，因此，加强这方面的管理是处理人才流失的重要环节。

毫无疑问，具有竞争力的薪酬是吸引并留住人才的重要因素之一。薪酬水平越高则挽留人才成功的可能性越大，即企业为员工提供了较高的物质生活水平，当员工离开时其机会成本也就越高。在设计的过程中，要遵循激励性、公平性、长期性的原则。通常的做法有:（1）高薪留人。即支付给员工高额薪水，人生活在物质世界之中，总有着物质需求，在这种情况下不可避免的会成为“经济人”，当给予较高的薪水，较优越的物质条件时，则其离开的机会成本增大。当采用这样方式处理人才流失危机的时候，往往能迅速有效的挽留住企业所需人才。

（2）人力资源入股。让员工购买一定数量的本企业的股票，这种做法可以使员工分享企业利润，并共同承担企业的风险;同时对于企业有杰出贡献的员工可享有按某一约定的低价格购买一定数量本企业股票的权利—即期权，保持员工同企业的密切联系，保障每一位员工都能从企业的发展中获益。

（3）多样化的福利体系。因为员工的需求是有差异性的，所以经过精心设计的福利体系也应当是个性化、有针对性的。许多成功解决人才流失危机的企业都制定了一系列福利方案，在成本允许的情况，让员工自行选择福利项目，从而最大限度的保证福利项目的有效性，常见的福利方案包括:带薪休假、住房补贴、各种保险、公费旅游等。

3、职务设计

通过重新设计工作内容，增加工作的丰富程度，降低工作枯燥程度，让员工体验到工作的成就感与自豪感。它包括两方面:（1）职务扩大化。重复的工作极易产生单调、乏味的感觉，而职务扩大化则是在横向上将若干活动合并为一项工作，扩大工作的广度和范围，让员工的工作变得多样化，从而降低单调、乏味的心理体验。类似的还有职务轮换—让员工有次序地从一项工作更换到另一项工作上去，如此可以培养员工的多种技能，并减少工作的单调和枯燥的感觉，成功留住人才。

（2）职务丰富化。职务的扩大化是指在同一级别上的横向扩展，职务丰富化则是指从纵向上充实和丰富工作内容，也即从增加员工对工作的自主性和责任心的角度，使其体验工作的内在意义、挑战性和成就感。要求领导者将部分管理权限下放给下属职工，使其在完成任务过程中有参与决策的权利，这样大家的责任心大大增强了，工作效率和工作满足感也随之提高，也可以挽留住人才一。

4.3建立企业人才流失的危机恢复系统

企业发生了人才流失的危机后，应当迅速的恢复企业的正常运转，将损失降到最低，并从危机中吸取教训。危机之所以发生，是由于企业自身的弱点决定的，应尽快制定解决方案，并加以实施，以防止其再次发作引起第二次危机。通常人才流失的危机恢复应从以下几方面着手: 4.3.1有效的沟通

沟通是在人才流失的恢复过程中很重要的一个环节，可以分为内部沟通和外部沟通。内部沟通是指与核心成员及其他成员的沟通，内部成员因周围同事的突然离开，加之不能完全了解情况，组织内很可能散播各种“小道消息”，让其他员工感到组织的动荡不安，不能投入到正常的生产生活之中，上级及时的沟通，说明确切原因，会使大家感到安定，能恢复正常的工作。

外部沟通主要是针对企业的客户甚至是有关媒体，消除他们对企业关键人才流失后的担心，继续保持合作关系并维护企业形象。针对相关利益群体对企业关键人才流失后的担心，企业必须做出有效的沟通并拿出具体的措施，如推出同样能干甚至更出色的接班人及时与客户联系并得到信任，一如既往地为客户提供高品质的产品和服务。

4.3.2建立完善的人才储备系统

企业的人力资源管理部门应该制定各阶层的人才储备计划，不至于在发生人才流失现象时，领导层措手不及，造成整个企业组织体系的混乱、打乱企业整体经营计划、工作程序混乱等影响。因此制定人才选拔机制，建设人才梯队，是企业领导层、人力资源管理部门必须考虑并彻底实施的重要工作。为此，需要选拔一批符合企业要求的优秀的员工，充实到各个工作岗位上。

人才储备有利于保证企业不会因某些关键员工的流失而中断企业价值创造的核心环节。企业可设立后备人员培养计划，让这些替补人员提前熟悉将来的工作。在管理及营销岗位上，加强储备可以使某些关键业务或客户不被一两人独占;在技术方面，同一尖端技术岗位也至少要有两至三人同时攻关。如海尔集团，同一产品不仅有国内研发小组，国外也有很多科研机构同时开发，这样即使有流失发生，也不会对企业产生太大影响。一旦这些岗位上的人员发生流失形成危机，则可立即启用储备人才选用提拔计划，候补人员能在最短时间内胜任工作，从而降低了因员工空缺而造成的损失。

4.3.3人才的开发与培训

人的发展是一个循序渐进的过程，人才的开发与培训，特别管理人员的培训无疑是人才流失危机恢复体系中的一项重要工作。培训既是未来适应组织技术变革、规模扩大的需要，也是未来实现组织内部成员个人充分发展的保证。培训需要落实在技术、管理等诸多方面，表现在日常工作的每一个细小环节上。

培训与发展如能应用得当，就是一项收益远远大于投资的活动。为了保证培训应用得当，就必须构建规范化、系统化的培训策略，一般应包括以下几项内容:

1、培训需求分析。在规划培训与发展活动之前，我们必须采用各种方法和技术，对企业及其成员的目标、知识、技能等方面进行系统的鉴别与分析，以确定培训以及培训内容，培训目标。

2、选择适当的培训方式。培训方法多种多样，现在最流行的培训方法有:课堂讲授法、研讨法、角色扮演法、案例分析法、敏感性训练、外展训练法等。不同的培训方法会产生不同的效果，这就需要管理者具体情况具体分析，找出最佳的培训方式。

3、评价培训效果。在受训者完成培训计划后，应该对受训者进行评价，根据受训者的反应、知识技能的增长以及工作行为的变化，可以断定这一培训计划是否成功。如果培训计划没有达到应有目标，就说明这一培训计划需要改进。

在人才储备和培训计划启动实施之后，人力资源管理部门还应在一段时间内对储备或培训的人才进行公平的考察，以确定其是否符合企业预防危机再次发生 的要求。

而在处理危机实务中，储备人才会因此而得到良好的锻炼机会。4.3.4为离去的人系黄手帕

这并不是说我们不应努力创造一个人才愿意留下的环境，也不是说不应采用精明的策略使其他公司、尤其是同行更难抢走公司的员工。但这确实意味着公司需要更有创造性地思考如何让人才与你合作，甚至在他们不再为公司服务之后。

世界最有影响的设计和建筑公司之一的甘斯勒(GneSler)公司，它的总经理主席和创建人之一阿瑟·甘斯勒先生认为:“每个走进门来的人最终都会走出去”。他认为，人们在职业生涯的某个时候离开公司可能有各种各样的理由，如果他们是优秀的，如果他们是为了学习新事物而离去，那么竭力留住他们是不适宜的。但公司仍应努力保持大家的关系，因为他们中许多人将会决定回来，而且这些回头的人才将成为我们最忠心的员工。当他们回来时，他们会令人难以置信地投入工作中。

确实如此，即使我们采取了一切最好的办法来留住人才，关键人物仍有可能离开公司，但挽留人才的努力却不应该就此结束。对很多人来说，在企业第一次雇佣他们时，也许没有发现他们的真正价值，也没有能达到挽留的目的，但在第二次，我们可能会发现一座金矿。所以，企业在人才流出后，应继续做挽留人才的努力。继续与流出的员工通电话，保持联系，以亲切关心为由，尽力争取他们的回归，并用完善的制度来欢迎离职后又回来的人才。

人员流失并非都是坏事，在我们之间仍有继续合作的可能，聪明的做法是在他们离职后继续和他们保持联系，他们不是“敌人”，相反，他们完全可以成为拥护者、客户、甚至是商业伙伴。没有“终生员工”，有的只是“终生交往”。人才走出公司大门的那天并不标志着公司与此人关系的结束，而是一个崭新关系的开始。

5.结论

随着全球经济一体化进程的加快和科学技术的发展，人才流动日趋加剧。合理的人才流动能提高人力资源的使用效率，在实现个人效用最大化的同时，也达成社会效用的最大化。然而，人才作为企业最为宝贵的资源，却由于某些原因出现了不合理的流动，最终导致人才流失，给企业造成了巨大的损失。

在新经济高速发展的时期，企业一方面应大力获取有形财富;另一方面更应该注重无形资产的积累。知识和人才是未来企业蓬勃发展的根本。总之，现代企业在发展中更强调管理与控制。企业应当百倍珍惜本单位的人才资本，努力做到人得其所，才尽其用，构建完善人才危机管理机制，有效预防企业人才管理失误和危机的发生，从而实现企业人才管理机制健全和高效运行，这应当是应对人才流失危机的最佳对策。

由于本人学识有限，对中小企业人才流失问题的研究有待进一步深入研究，此论文存在不少不足之处。仅希望通过本文对相关问题的探索，引起各企业及有关部门对企业人才流失危机管理的关注。

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本文是在尊敬的导师***老师精心指导及悉心关怀下完成的，**老师 渊博的知识、严谨的治学态度、忘我工作的精神和高度的责任感使我在学习，生活以及工作中都受益匪浅，并将成为我一生中最受益的宝贵精神财富。

本论文的完成还要向所有在课题中给予本人关怀和帮助的前辈及老师致 以深深的感谢，向我的家人对我学习的支持和理解表示感谢。

6.论现代企业管理的问题及其创新 篇六

摘要:伴随着科学技术的进步，经济全球化进程的加快，高速发展的现代信息社会要求企业无论管理思想、管理制度，还是管理方式方法等都必须进行相应的变革。从20世纪80年代初的日本制造业“管理革命”，到90年代美国企业管理改革都雄辩地证明了企业管理创新已成为当今世界企业发展的必然趋势。我国企业目前正处在一个巨大变革的时期，即经济体制从计划经济向市场经济转变的时期，所以我国企业在计划经济下形成的管理体制必须向以市场为核心的现代企业管理体制转变，这种企业管理的改革和创新无疑是一次很好的发展机遇，更是一次严峻的挑战，所以对此问题的研究就尤为重要。本文以当前形势下我国企业管理的问题及其创新为主要研究对象，借鉴欧美国家在企业管理学方面的先进思想和理论，通过对企业管理创新进行研究，为我国企业管理的改革与创新提供科学的理论依据和有益的经验借鉴。1，问题的提出

1.1管理学的形成与发展

管理活动源远流长，人类进行有效的管理活动，已有数千年的历史，但从管理实践到形成一套比较完整的理论，则是一段漫长的历史发展过程。从人类社会产生到18世纪，人类为了谋求生存自觉不自觉地进行着管理活动和管理的实践，其范围是极其广泛的，但是人们仅凭经验去管理，尚未对经验进行科学的抽象和概括，没有形成科学的管理理论。18世纪到19世纪的工业革命使以机器为主的现代意义上的工厂成为现实，工厂以及公司的管理越来越突出，管理方面的问题越来越多地被涉及，管理学开始逐步形成。

管理学形成后又分为三个阶段：古典管理理论阶段（20世纪初到20世纪30年代行为科学学派出现前）、现代管理理论阶段（20世纪30年代到20世纪80年代，主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段）和当代管理理论阶段（20世纪80年代至今）。

第一阶段古典管理理论阶段是管理理论最初形成阶段，在这一阶段，侧重于从管理职能、组织方式等方面研究企业的效率问题，对人的心理因素考虑很少或根本不去考虑；第二阶段现代管理理论阶段主要指行为科学学派及管理理论丛林阶段，行为科学学派阶段主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用；第三阶段是当代管理理论阶段，时的管理理论以战略管理为主，研究企业组织与环境关系，重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化。1.2现代企业管理创新的理论依据

纵观管理学从形成到发展的历程，经过了近百年的探索、总结，管理学逐渐形成了一套能够反映管理过程客观规律性的理论知识体系，同时形成了各种管理学派别。我们不难发现：管理学具有动态性的特征。这一特征是当今企业管理需要不断改革与创新的理论依据。任何事物都在发展变化之中，管理也不例外，管理工作与其它事物一样，具有相同的规律，即静止是相对的，运动是绝对的。由于管理的对象正常运转，不但受自身条件和环境因素的影响，而且随着时间、地点的不同出现不同的情况，相应地，管理就需要相应地变化以适应管理对象的各种运作情况。管理的实质，就是要把握组织环境、管理主体、管理客体的运动、变化的情况下，注意调节实现组织的整体目标，在动态的情况下做好管理工作。

我国企业目前正处在一个巨大变革的时期，经济体制从计划经济向市场经济转变，随着社会化大生产的发展，社会生产日趋复杂，社会环境变幻莫测，企业运行的外部环境发生了极大变化，相应地对企业管理提出了更高、更专业、更复杂的要求即管理动态性的要求。

管理的动态性，要求每个管理者从认识上明确组织环境、管理主体、管理客体都在发展、变化，不能一成不变地看待它们。管理的动态特性要求管理者应不断更新管理观念，在处理管理问题时避免僵化的管理思想和方法，不能凭主观臆断行事，而应根据管理要素的变化，随机应变。管理者要重视搜集信息，经常注意反馈，随时进行调节，保持充分弹性，在管理的过程中进行创新，及时适应客观事物各种可能的变化，有效地实现动态管理。这是本文进行现代企业管理问题创新研究的理论依据。2，理论综述 2.1管理的概念

管理的定义是组成管理学理论的基本内容，明晰管理的定义也是理解管理问题和研究管理学最起码的要求。但自从管理进入人类的观念形态以来，由于管理概念本身具有多义性，它不仅有广义和狭义的区分，而且还因时代、社会制度和专业的不同，产生不同的解释和理解。随着生产方式社会化程度的提高和人类认识领域的拓展，人们对管理现象的认识和理解的差别还会更为明显。长期以来，许多中外学者从不同的研究角度出发，对管理作出了不同的解释，特别是本世纪以来，各种不同的管理学派，由于理论观点的不同，对管理概念的解释更是众说纷纭。

如：1.F.泰勒，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译第104页法约尔：管理是所有的人类组织（家庭、企业或政府）都有的一种活动，活动由五项要素组成：计划、组织、指挥。协调和控制。管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；2.法约尔原著，曹永先译，《工业原理和一般管理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译，第7页孔茨：管理就是设计和保持一种良好环境，使人在群体里高效率地完成既定目标；3.（美）哈德罗孔茨/海因茨·韦里克，《管理学》经济学出版社 1998年8月第一版,第2页 小詹姆斯·唐纳利：管理就是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；

但这些定义都着重从管理的现象来描述管理本身，而未揭示出管理的本质。那么，如何对管理这一复杂的概念进行比较全面和一般地概括呢？ 我们认为管理由管理主体、管理客体、组织目的、组织环境或条件四个基本要素构成。由此我们将管理定义为：在社会活动中，一定的人和组织依据所拥有的权利，通过一系列职能活动，对人力，物力，财力，及其他资源进行协调或处理，以达预期目标的活动过程。2.2管理的重要性

管理是保证组织有效地运行所必不可少的条件，管理就是在建立和完善扎实的管理基础工作、加强实物资源和有形资产管理的同时，不断采用适应市场需求的新的管理方式和管理方法，来达到预期目标的过程。管理的重要性主要表现在以下两个方面：

1）管理创新使组织发挥正常功能。管理，是一切组织正常发挥作用的前提，任何一个有组织的集体活动，不论其性质如何，都只有在管理者对它加以管理的条件下，才能按照所要求的方向进行。组织是由组织的要素组成的，组织的要素互相作用产生组织的整体功能。然而，仅仅有了组织要素还是不够的，这是因为各自独立的组织要素不会完成组织的目标，只有通过管理，使之有机地结合在一起，组织才能正常地运行与活动。组织要素的作用依赖于管理；

2）管理的作用还表现在实现组织目标上。组织是有目标的，组织只有通过管理，才能有效的实现组织的目标。通过有效地管理，可以放大组织系统的整体功能。因为有效地管理，会使组织系统的整体功能大于组织因素各自功能的简单相加之和，起到放大组织系统的整体功能的作用。在相同的物质条件和技术条件下，由于管理水平的不同而产生的效益、效率或速度的差别，这就是管理所产生的作用。2.3 企业管理创新的原则

从经济学的观点看，管理是组织为了适应内外部环境变化，对组织的资源进行有效配置和利用，以达成组织既定目标的动态创造性过程。而人类始终面临着稀缺资源与无限需要之间的尖锐矛盾，组织在动态的社会经济环境中生存，必须不断调整系统活动的内容和目标，这种管理的动态性，决定了有效的管理应该是一种随机制宜、因情况而异的管理即组织需要不断进行管理创新。管理的动态性决定了管理创新应当遵循下列原则：即权变原则、弹性原则和创新原则。1）权变原则

“权变”的意思就是权宜应变，权变原则要求管理者根据不同的管理条件，选择符合实际的管理行为和方法，要求管理者的任何管理行为都必须从具体实际出发，而不能凭主观臆断行事。权变原则能充分体现动态管理的原理，按照这一原则，任何一种管理行为都只适应特定的管理条件，不可能存在一种能够解决各种管理条件的管理行为。本世纪70年代，在西方形成并盛行的权变管理学派正反映了这一管理实践的哲学思想。权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。这一原则能够适应现代社会复杂、多变的特点，对于管理行为具有普通的指导意义。2）弹性原则

弹性是指物体受外力作用变形后，除去作用力对能恢复原来形状的性质。弹性原则是说管理工作中应留有余地、富有弹性。这是由管理行为的性质决定。管理活动纷繁复杂，影响管理的因素有许多，管理者在处理特定管理问题时，管理者不可能考虑到所有的影响因素以及这些因素之间的相互关系及其变化。因此，弹性原则要求管理者在进行决策和处理管理问题时除尽可能考虑多种因素之外，还必须留有余地。比如，在组织机构的设计上，应根据组织环境的变化，管理层次和管理部门的划分上应富有弹性，可随时调整某些部门，决定其取舍，以适应组织环境的变化。3）创新原则

所谓创新，就是使组织的业务工作和管理工作都不断地革新、变化。创新是组织活力之源泉，创新关系到组织的兴衰成败。如果管理人员只限于继续做那些过去已经做过的事情，那么，他的组织充其量也不过是一个墨守成规的组织。这样下去，很有可能衰退，而不仅是停滞不前的问题，在竞争激烈的情况下，尤其是这样。在传统管理中，组织环境变化较为缓慢，问题多是例行、重复的，创新性并不显得突出。现代管理面临的是动荡的环境和崭新的问题，创新是保持组织立于不败之地的法宝。因此，从本世纪下半叶开始，创新和决策职能一起受到了管理界的普遍、格外的重视。管理是一种变革活动。因为，组织中的人、财、物等要素是不断变化发展的，组织系统外部的经济、政治、文化、科技等环境也在不断变化。要实现对组织的真正现实的管理，管理活动就要不断地随着组织的变化而变化。管理的变革性是由组织的运动决定的。管理要反映组织的变化，不仅反映组织现时的变化，而且要反映组织变化的趋势。3，现代企业管理的问题

分析我国企业管理存在的问题，认清与国外现代企业管理的差距，进而指出我国企业管理进一步发展和创新的方向，对提高企业管理现代化水平、提升企业国际化竞争力、促进中国经济进一步发展具有重大意义。

3.1管理观念存在的问题

我国企业长期以来受计划经济管理体制的影响，逐步形成了具有中国特色的管理观念，传统的经营管理观念在企业发展的过程中曾起到了不可替代的作用。改革30年来，虽然在管理观念上有了一些突破，但在市场经济和全球经济一体化发展的形势下，特别是我国正式加入WTO，企业现有的管理观念不适应新形势的要求与发展，存在的问题主要有：

1）现代管理意识薄弱，缺乏自主创新的精神

知识经济来临，多数企业的经营管理思想严重滞后于市场经济的要求，企业的市场意识、风险意识、法律意识、创新意识、品牌意识和知识产权保护意识等都十分薄弱，企业管理者习惯于计划经济条件下的企业管理方法。思想观念的陈旧和落后是企业管理创新的最大障碍。许多企业领导还没有形成现代企业管理的意识，没有认识到现代管理模式对企业效益的巨大作用，企业缺乏自主创新的精神。2)缺少明确的经营管理观念

企业的目标是多重的，其中追求利润和社会目标的是其显着的特点。但是，有些企业由于没有明确的经营管理观念，表现出只顾眼前利益而牺牲长远利益，只顾经济利益而忽视社会利益的不当倾向，企业管理活动局限在狭隘的范围内.企业管理观念的不清晰引起其相关活动的盲目性。3.2管理战略的缺陷 1)企业战略缺乏对环境长期适应性

企业战略是企业与环境相互适应的产物，企业应该在环境的不断变化中，调整自己的战略。科学的战略在具备全局性、未来性、系统性、层次性、竞争性和保密性之外，还有一个重要的特性就是长期的适应性。战略长期的适应性是指企业为达到股东的价值最大化目标，在一个相对较长的时间里保持战略的相对稳定性，培养企业的核心能力，增强企业对环境的适应能力。企业战略的相对稳定性较差，究其原因，在客观上，战略管理对我国企业来说是个全新的概念，企业对战略管理的重要性认识不清，还没有形成科学的战略观念。没有经过系统训练的经营者很难在环境复杂变换的转型期制定出科学的企业战略。

2)企业忽视对核心能力的培养

我国企业在当今国际上之所以缺乏竞争力，在于没有白己的核心能力。大多数企业科技投入不足，忽视对企业组织能力的培养，再加上知识产权意识的缺乏，企业有暂时优势的时候多，拥有持久核心能力的少。几乎没有一家企业能在自己的领域里，持续不断地推出新产品.当然，企业核心能力的培养是一个长期的、科学的战略创新过程，企业缺少这种历史和经验。目前，许多企业对核心竞争力的认识仍显不足。而且由于我国长期以来对于知识产权保护的不到位，致使我国企业不注重核心技术等体现核心能力的要件的开发，这也是我国企业核心能力缺乏的重要原因。3)企业战略缺乏价值创造观念.一般而言，企业的目的就是为股东创造更多的财富，财富是评价企业经营好坏的最终指标。但在经营过程中，仍存在规模、利润、税收 收益、就业数量等不同主体为不同目的从不同角度对企业考核的指标。一些企业的战略目标常常和股东的利益最大化发生偏离，往往把其它主体对企业的要求作为奋斗目标，最常见的是对规模最大化的盲目追求。中国是一个具有较长计划经济历史的国家，企业的产品数量以及企业的产值往往是企业地位的象征，企业的规模越人，产品数量以及产值就会越高，这往往成为企业家获取 政治 资本的依据。还有就业的压力，政府往往希望企业雇佣较多的员工、承担更多的社会职能以消化改革内在的矛盾。为达此目的，政府采取行政的、经济的手段，对企业进行干预和诱导。对企业价值最大化偏离的另一种表现是对企业财务指标的过分侧重。中小型企业只顾目前的利润增长，忽视企业的技改投入，忽视对未来情势的研究，企业表现出明显的短期化行为。无论是对企业规模最大化的盲目迫求，还是对企业财务指标的片面侧重，不但会使企业失去进一步的增长，而还会降低企业的长期战略适应能力。3.3.组织结构存在的问题

目前，我国大多数企业都实行了公司制改造，建立了公司制的领导组织结构。由于正处在社会主义市场经济体制的完善过程中，改造并不彻底和完善，仍处于转型过度阶段，企业的领导组织结构也还存在一些问题，尤其是中小型企业问题较为突出。1)中小型企业缺乏职业经理人。中小型企业的决策者集经营权、决策权和监督权于一身，经营者行为不受任何人监督，而对所雇职员有随意的处分权。特别是在一些小型企业主小有成就时，以为自己理所当然成了企业家，盲目自信，更容易沿用过去成功的经验决策方式，使决策风险加大。2)企业领导组织结构不规范。

主要表现为决策机构和执行机构分不开，如董事会和经理班子的人员基本重合或大面积交叉。此外，中国的很多集团公司领导人员与其下属的主要子公司的领导往往是重叠甚至是重合的，这种不规范得状况，降低了企业的决策水平，现代企业制度也就难以真正建立。3)缺乏有效的激励机制。科学规范的公司制企业组织结构表现为能够对高层管理人员进行有效激励与约束监督的特征，但我国中小型企业目前对企业高层管理人员激励不足。在激励方面，收入结构不合理，没有建立多元化的激励性的年薪报酬制度，名誉工资偏低，灰色收入多，高层经理人员的收入没有与企业的经营业绩挂钩。3.4企业文化建设中存在的问题

我国企业经营者大多认识到企业文化建设的重要性，但在行动上还存在较大差距。多数企业对文化创新的认识不够充分，没有制订企业文化理念体系模型，未将企业文化建设列为企业经营者的主要工作，社会对企业文化建设的支持力度不够充分。当前，国内企业在企业文化理念体系的建设上，存在着一些通病：1)存在企业文化理念体系不完整的现象。绝大多数企业对本企业的核心价值观没有明确定位，使得企业在实际的经营管理过程中缺少统一的价值指引；2）部分企业尽管提出了自己的核心价值观等关键理念要素，但却没有与之相匹配的、能够更具体指导经营管理行为的执行理念；3）不重视职工的主体作用。企业文化建设，必须坚持职工的主体地位，发挥广大员工的主动性、创造性。但就目前一些企业的实践来看，企业文化建设远远未能发挥出全体职工的主体作用，企业文化是一种群体文化，不注意发挥职工的主体作用，很难把企业的价值观转变为职工共同信守的群体价值观，企业文化建设将很难落到实处。4，现代企业管理创新的内容

就其内容来说，管理创新的内容是多方面的，它不仅体现在更新岗位设计和工作流程，更体现在对经营观念、经营战略、组织结构、激励和约束制度、组织行为、管理规范、管理方法和管理技术及至在企业 文化 整合上进行系统性的调整。归纳起来，主要包括以下几个方面: 1）管理观念的创新

管理观念的创新也即管理思想的创新，观念创新是管理创新的灵魂。管理观念是在管理过程中所持有的思想和价值判断，它指导和影响管理者的管理方式和管理行为。知识经济时代的来临导致生产力的快速发展和生产关系的重大变革，必须引起管理观念的变革。管理者应改变重维持、轻创新的观念，在管理活动中追求创新，追求与众不同，追求制度规范与现存社会生活的最佳配合。管理观念是企业从事经营管理活动的指导思想，体现为企业的思维方式，是企业进行管理创新的灵魂，企业要想在复杂多变的市场竞争中生存和发展，就必须首先在管理观念上不断创新。

2）战略管理创新

树立战略思维是企业管理创新的灵魂和核心，战略管理关乎企业的发展方向.面对世界经济一体化进程的加快、信息技术的迅速发展和知识经济兴起所带来的外部环境深刻而巨人的变化，企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，必须进行战略创新。企业战略创新首先是指企业战略的制订和实施要着眼于全球竞争。今后企业的竞争态势将是国内竞争国际化和国际竞争国内化，因此，任何企业的战略都必须放眼全球。其次,企业战略的制订和实施要在捕捉外部环境机遇的基础上更多地立足于企业核心竞争力的形成。企业的竞争是围绕培育和形成核心竞争力来展开。面对经济全球化、贸易壁垒减少带来的企业竞争对手数量增加与规模扩大，企业必须及早确立核心竞争力的发展战略，以实现企业核心竞争力的持续发展。面对企业核心竞争力受到替代品的威胁，企业必须不断创新竞争方式和运作方式，在形成核心竞争力方面有突破性进展。3）组织机构创新

将组织创新是管理创新一项必不可少的内容。组织创新意味着打破原有的组织结构，并根据外部环境和内部条件的变化对组织的目标加以变革，对组织内成员的责、权、利关系加以重新构置，使组织的功能得到完善和发展，其实质是资源的重新配置。由此产生了传统型组织和学习型组织的分野。学习型组织是以共同愿景为目标基础，以团队学习为特征、对顾客负责的扁平化的横向网络系统，是一种精简、扁平、网络化、有弹性、能够不断学习、不断白我创新的组织。相对于传统型组织，学习型组织在公司结构方面有灵活的分支，较小且分散化；决策过程具有完备的交流系统；奖励制度比较完善，且与风险行为相联系；在经营方面学习型组织鼓励分支机构间的交流经验，充分利用网络；企业文化鼓励个人的学习和发展。学习型组织的这种扁平化、柔性化、虚拟化的特征是企业为适应知识经济时代和国际化的竞争需要而进行的管理创新。4.）人力资源创新

随着市场经济、知识经济、信息知识的快速发展，管理逐步走向对人的知识、智力、技能和实践创新的管理即建立一种“各尽其能”的运作机制。它是通过采取有效的方法，最大限度地发挥人的能力，从而实现能力价值的最大化，把能力这种最重要的人力资源作为组织发展的推动力量，并实现组织发展的目标以及组织创新，其总的目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。5）企业文化创新

企业文化是企业发展的灵魂，任何企业都会倡导自己所信奉的价值理念，而且要求自己所倡导的价值理念成为员工的价值理念，得到员工的认可，并且在实践中认真实施，从而使自己所信奉的价值理念成为指导企业及其员工的灵魂。也就是说，企业文化实际上是指导企业及其员工的一种价值理念，这种价值理念体现在每个员工的意识上，当然最终就成为指导员工行为的一种思想，因而企业文化最终作为企业的灵魂存在。纵观世界成功企业的经营实践，人们往往可以看到，一个企业之所以能在激烈的市场竞争中脱颖而出，常胜不衰，归根到底是因为在其经营实践中形成和应用了优秀的、独具特色的企业文化。企业文化是组织成员思想、行为的依据。文化具有独特性、难交易性、难模仿性的特质，使得文化成为企业核心专长与技能的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力。5，现代企业管理创新的策略

企业实施管理创新，可以提高企业经济效益，降低交易成本，稳定企业、推动企业发展，提升企业竞争力，并有助于企业家阶层的形成。因而，对企业管理创新问题进行研究，探索企业管理创新的实现途径，解除企业“内优外患”，为当前相对落后的我国企业管理提供一些指导建议，具有重要的理论价值和实践意义。5.1树立适应知识经济发展要求的科学管理观念 1）树立 “信息至上”的观念

人类社会已经进入了信息时代，全球信息网络化等高新技术正改变着人们的生产方式、生活方式和思维方式。信息管理已渗透到企业的方方面面。在激烈的市场竞争中，企业要不停地与外界环境交流信息。这些企业内外信息的收集、加工、存储、传输和使用是企业管理创新的前提。企业必须首先树立“信息至上”的观念,以开放的头脑及时地把握各种不断变化的企业内外信息,才能有针对性地进行企业管理创新。2）树立知识是关键生产要素的观念

在知识经济的今天，经济增长更直接地取决于知识的投资。具体说来，就是知识作为全社会能够共享的无限资源，它不仅在使用过程中不被消耗，而且可以通过创新不断增值;不仅可以扩大传统生产要素的生产能力，而且可以提供调整生产要素创造革新产品和改进生产程序的能力。因此，在知识经济中，中小型企业要想在市场竞争中站稳脚跟，立于不败之地。不仅取决于投入生产经营过程中的各种有形生产要素，且更取决于进入或创造与知识相关的市场的能力，以及将这些知识以快捷的方式融入产品或服务中提供给用户的能力。由此说来改变对知识的传统观念，确立知识是创造价值主要的、直接的因素的新观念，对于我国中小型企业来说具有很重要的意义。3）树立“能本管理”的观念

信息时代的到来,迫使企业具备“以快应变”的能力,以最快速的反应适应外部环境的变化。在这种情况下,集中体现员工的创造性和主动精神的智力资本成为企业竞争力的核心资源。同时企业的管理方式也在发生历史性的演变,从物本管理过度到人本管理，进而深化为以人的能力为核心的管理，更确切地说就是能本管理。在信息时代,知识、信息、智力成为企业竞争力的核心因素，因而,企业的管理核心也应该演化为培养人的学习能力、发挥人才的创造性,侧重于人的智力和创新能力开发的管理,走向人本管理的高级阶段。5.2 重视企业发展战略的创新 1）创新战略的制定 企业战略是企业在市场经济条件下，根据企业内部条件、外部 环境 及可取得的资源的情况，为求得企业生存和发展，对企业发展目标及实现目标的途径和手段的总体谋划。企业要搞好战略创新，就要总结成功企业战略管理的经验。成功的企业战略应该不仅重视分析企业外部环境，及时把握环境变化带来的机会，有效避开不利于企业发展的各种威胁，而且要重视分析企业内部条件的优势和劣势，有针对性地改善内部条件，适应变化的环境，同时要对企业内部的优劣势和外部环境机会与威胁进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选出适宜的战略。因此，面对国内国际复杂多变的市场竞争，企业要以强烈的竞争意识和危机意识，认真思考自己的发展战略，着眼于长远发展，改变短期的利润目标，实施具有创新实质的经营战略，来提高企业的管理水平和经济效益。2）打造和强化企业核心竞争力

强化企业核心竞争力首先要做到企业的内部战略性资源的整合、培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业 文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿；其次围绕企业核心能力培育，妥善地实施企业内外交易性战略，是非常重要的。企业核心能力本身具有动态性、开放性。企业在发展壮大的过程中不可能守着原有的核心能力一成不变，而是不断调整、变化、扩充。在进行企业核心能力分析时，还可以运用核心能力矩阵的分析方法，以帮助企业准确把握核心能力的现状及未来的发展方 3）注意核心产品的战略性市场开发。

核心产品是核心能力的物质体现和市场体现，大力开发核心产品才能为企业核心能力培育提供物质保证；同时发展核心产品会使企业避开在最终产品市场上的激烈竞争，获得可观的“虚拟市场份额”，而且能够绕开在最终产品市场上由于垄断地位而受到的法律和销售渠道等因素限制，由此获得的收入和经验可以加快核心能力的发展。6，研究结论

论文以当前形势下我国企业管理创新中的主要问题和创新为研究对象，借鉴西方国家在企业管理创新方面的先进理论和思想，提出了我国企业管理创新的发展思路。对企业管理创新问题进行研究具有重要的理论价值和实践意义，可以提高企业经济效益，降低交易成本，稳定企业、推动企业发展，提升企业竞争力。我国企业应树立适应知识经济发展要求的管理观念，提升管理主体的创新能力，重视企业发展战略的制定，建立学习型组织，构建具有自身特色的企业文化，成功实现管理创新。

参考书目：

[1] 木斋.市场经济下应具备的经营管理观念[N].中国水利报, 2000.[2] 马格胜.围绕“七个环节”抓经营管理[N].中国旅游报, 2003.[3] 姚文.抓“三个中心” 促经营管理[N].中国保险报, 2002.[4] 记者 宿东.新年第一课开讲经营管理[N].中国航天报, 2009.[5] 范明义.中天科技联盟杜邦全面提升ADSS[N].通信产业报, 2002.[6] 张璐.构筑多层次人才梯队[N].天津日报, 2007.[7] 记者 任宁宁 让更多员工为改善经营管理献计[N].中国石化报, 2010.[8] 孙克.实施 E R P有效增强经营管理监控力[N].中国石化报, 2004.[9] 王永树.加强企业管理 推动科学发展[N].重庆日报, 2009.[10] F.泰勒，《科学管理原理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译104页

[11]法约尔原著，曹永先译，《工业原理和一般管理》，团结出版社，1999年1月第1版 韩放译，第7页

7.管理研究：论企业使用人才的问题 篇七

一、企业物资管理的重要意义

企业物资管理是指对企业正常运行、发展中所需要的各类物资进行计划、采购、运输、储存、保管、领取、使用及再利用、报废等的过程进行计划、组织与管理的一个系统工作的总称。

企业物资管理是现代企业管理中必不可少的一个环节。企业物资管理就是对企业生产中所需要的各类物资的各个环节进行管理的工作, 同时要协调好企业采购计划与企业所需之间的关系、供需之间的关系、各个部门之间的关系、所需物资与成本之间的关系。所以说企业物资管理是一项十分复杂而又重要的工程。

二、企业物资管理实践中存在的问题

(一) 对企业物资管理的重要性认识不足

很多企业中物资管理的意识淡薄, 没有健全的物资管理制度, 没有专门的物资管理部门, 对物资管理制度落实不到位, 物资管理的手段与技术落后, 相应物资管理人员的意识淡薄, 管理人员的整体素质偏低。甚至在一些企业的物资管理中存在着暗箱操作的情况, 物资管理混乱。

(二) 对物资采购的不重视

物资采购作为物资管理极为重要的一个环节, 对于物资管理有着重要的意义, 对企业的正常运营发展也起着重要的作用, 但是这么重要的环节并没有引起一些企业管理层的关注[1]。

首先, 对于采购物资并不重视, 就造成了采购物资的质量不过关, 对企业的日常运营造成了极大的影响, 对企业在市场的竞争力造成了极大的影响, 直接影响了企业的发展。

其次, 物资采购要先了解采购市场的情况, 在市场经济条件下, 物资的价格等都受到市场的供需关系的影响, 对于物资市场各类情况, 要能通过多种渠道获得, 如果这方面的信息不足, 对于采购工作将会造成极大的影响, 会影响到企业的正常运营, 严重时还会对企业造成重大的经济损失。

(三) 物资储备过多

企业物资的采购要根据企业日常运营与发展的需求而进行, 物资储备过少会影响企业的正常运营, 但是物资储备过多会占用过多的资金。要合理、科学地进行物资储备就要从企业目前的运营情况与发展前景进行综合考虑, 制定科学、合理物资储备计划, 既可以满足现阶段与未来一定时期内的企业发展的需要, 又不会占用过多的资金[2]。

(四) 库存管理不到位

首先, 对于库存管理的意识不足, 认为库存就是将物资堆到仓库中就完成了。无法清楚地认识到库存管理的重要性, 这个问题的存在其根源还是对企业物资管理重要性的认识不足。

其次, 库存管理制度不健全。物资从采购运输来以后, 入库前要进行检测、验收、登记以确定这些物资在入库前的状态是正常的、符合要求的, 之后方可入库;在入库后也要对这些物资进行分门别类的识别与堆放, 不可在仓库中杂乱摆放;对库存中的物资要定期进行检查, 以确定其状态。

最后, 出库时要严格执行相应的制度, 领取物资人员必须有相应的审批手续, 出库时要做好检查, 同时进行登记, 领取物资人员、库管人员、相关领导三方要分别进行签字确认。

三、企业物资管理实践中问题的对策

在市场经济条件下, 企业物资管理已经变得非常的重要, 对于目前企业物资管理实践中存在的问题, 其相应的对策如下。

(一) 提高物资管理人员的综合素质

企业物资管理的科学性、合理性, 直接决定了企业物资的最大使用效率, 而企业物资管理人员的技术水平与综合素质则直接决定了企业物资管理的水平。现在市场经济的发展, 物资管理的技术与水平越来越高, 这就为物资管理人员提出了更高的要求[3]。

首先, 提高物资管理人员的管理水平。物资管理人员的管理水平直接决定了物资管理的成效, 所以对于物资管理人员的管理不平应该有科学的考核方法, 同时也要有系统的培训课程。物资管理人员的管理水平主要体现在两个方面, 一方面制定出切实可行的、科学、合理的物资管理制度及运行标准;另一方面, 要能及时发现实际执行中存在的问题, 并及时进行整改。

其次, 提高物资管理人员的技术水平。对于作为物资管理人员不能仅凭以前的经验进行物资管理, 而是要真正地掌握物资管理中所使用到的各类相关技术, 特别是出现的新技术要能及时掌握。

最后, 提高物资管理人员的道德水平。道德是管理人员安身立命的基础, 也是一个企业能够发展的动力之一, 所以对于物资管理人员的道德水平也要有足够的重视。

(二) 健全物资管理制度

制度是工作正常开展的重要基础, 没有制度作为保证, 物资管理工作也就无从开展。企业只有建立起一套科学的物资管理制度, 才能让企业的物资管理工作走上正轨, 才能确保资料管理的科学性与规范性。

企业物资管理制度主要包括三个方面的内容:物资管理的目的、物资管理任务与方法、物资管理的职责与明细。

(三) 加强对物资管理各个环节的监管

主要是指加强对物资的计划、采购、运输、保存、使用等的监管, 确保每个环节上都严格按照规章制度来进行, 杜绝其中可能出现的暗箱操作等问题, 以确保物资管理制度真正地落实到位。

(四) 引入现代化的物资管理方法

计算机技术特别是现代信息技术的发展, 为物资管理提供了更强大的管理手段, 物资管理的全程每个环节都可以录入信息系统内, 在确保物资管理中的科学性与有效性, 确保信息的及时反馈与问题的及时整改, 使得物资管理的各个环节真正的实现整体性的管理[4]。

四、结语

本文就目前企业物资管理实践中的问题与对策进行了简要性的说明, 希望对这方面的研究有所帮助。

摘要：随着企业的发展, 其中的物资管理就成为了极为重要的一个环节, 物资管理对于企业的发展有着十分重要的意义。物资管理是现代企业管理的重要组成部分, 特别是在市场经济条件下, 企业物资管理是各个企业领导层的最为关注的问题之一。本文就企业物资管理实践中存在的问题进行分析性的说明, 并就这些问题, 提出了相应的对策。

关键词：企业物资,管理实践,问题,对策

参考文献

[1]张旭, 刘晓光, 段世刚.计算机网络技术在企业物资管理中的应用研究[J].计算机光盘软件与应用, 2014 (4) :49-50.

[2]罗玮.中小企业物资管理系统的设计与实现[J].山西电子技术, 2014 (2) :63-64.

[3]凌红生.论述电力企业物资管理[J].中国高新技术企业, 2013 (12) ::153-154.

8.浅论现代企业经济管理问题研究 篇八

【关键词】企业；经济管理；模式

企业的经济管理水平的高低直接影响着一个企业的发展好坏甚至生死存亡，因此，企业正确的经济管理方针对一个企业非常重要。

一、 企业经济管理中存在的问题

1、企业经济管理方式落后

目前：一些企业经济管理还没有完全摆脱传统粗放型管理方式的影响，粗放型管理具有明显的局限性，主要通过追加投资、扩大规模来创造效益。随着社会经济的发展，企业扩大生产规模，在经济管理方面也要紧跟时代发展步伐．但很多企业忽视企业内部的经济管理．使企业走向衰弱。因此要转变企业经济管理方式，用现代科技和管理方式促进企业的健康发展。

2、企业经济管理组织落后

企业的经济管理组织对企业的经营效益有直接的影响。目前：企业经济管理组织模式单一．一直存在着因循守旧的观念，不愿意变革。随着信息技术的快速发展．传统的企业经济管理模式已不能适应现代企业发展的需求，在控制和审核方面过于传统。注重管理效益，看重短期目标。未考虑到企业的各个部分与相关因素。不能从整体上把握企业的发展趋向。企业经济管理职能相互交叉、冲突，企业领导决策不科学，企业信息不流畅。企业经济管理工作效率较低。

3、人力资源管理水平低

企业人员流动过于频繁，在一定程度上会影响到企业各项工作的进度与质量。企业没有根据企业战略实施的需求对工作人员进行技能和经验的培训、教育，使得企业员工工作水平难以提升，也会使核心人员离职。另外，激励机制缺乏，造成人力资源不稳定。企业缺乏有效地绩效评估机制，人才的发展落后于企业发展需求，会使员工对企业丧失信心，甚至产生抵触情绪，进而选择离职，使企业流失大量的优秀人才。

二、 如何加强企业经济管理

1、评审与优化企业经济管理体系

企业的经营管理者要依据一定的方法和模式对企业进行经济管理，这些方法和模式就是企业经济管理体系。企业管理者应对企业的惯例体系进行定期评审，提高经济管理效果。传统企业经济管理者往往注重短期效益，缺乏对企业经济效益的整体考虑，这不利于企业的长远发展。因此，企业管理者要考虑企业的长期效益，从整体上考虑，促进企业的可持续健康发展。

2、完善企业部门的机构设置

良好的经济管理要配有合理的组织机构设置和职能部门。首先明确企业管理者的职能。企业管理者的决策影响着企业的发展方向，企业经营管理者要明确自身地位，创新组织机构，废除自上而下垂直多层的机构，减少管理层次，增加管理幅度，建立横向组织，加快信息传递，提高管理效率。企业管理者的职能就是协调、沟通不同部门，制定符合企业经济管理方针的政策。其次，提高基层员工的参与意识。

3、加强企业内部的控制与审横

随着信息技术的快速发展，在企业经济管理领域也得到了广泛应用。企业内部要发展信息化，实现网络化，建立统一的经济管理系统，为经济管理一体化打下基础。企业经济管理一体化能够从源头上避免企業管理中的误差．提高企业规避风险的能力。企业要定期更新内部文件，确保企业决策能快速、准确地传达到员工，提高时效性。企业要注重企业外部信息的收集，加强与客户的联系，及时了解政府相应的法律法规政策及最新动态，加强企业、客户、政府间的信息共享，为科学的决策打下基础。同时企业内部要建立完善的审核机制，定期审核内部经济管理文件，包括企业的经济战略目标、短期计划及阶段目标完成情况等，对于审核人员的组成、审核时间等都要进行详细的计划，对审核过程要形成书面文件并进行存档。

4、优化企业内部人力资源管理

企业的竞争归根到底是人才的竞争，人是企业正常运行的基本保障。企业要优化内部人力资源管理，最大程度地发挥人才潜能，从而提高企业的竞争力．促进企业的快速发展。企业应定期对员工进行培训，提高其业务水平与素质，提高其胜任工作的能力，尤其要提高企业经济管理人员的素质。要优化人力资源，还要求企业完善自身结构，建立有效地激励机制和绩效评估制度，提高员工的凝聚力，形成合力，促进企业的持续发展。同时企业要规避人事风险，建立完善的福利和社会保障制度。解决人才的后顾之忧，使员工安心工作，积极投身于所从事的工作。

5、持续改进现代企业生产过程

首先企业要保障采购活动符合经济管理需求，在确保质量的情况下实现利益最大化．实行招标制度和招标企业资质审核，包括供方的经济实力、经济管理状况、运输手段、信用状况等。制定出相应的评价准则并记录。其次改进企业生产流程。一般企业都会制订生产计划与目标，但生产过程可能会出现一些不可预知的因素，影响生产目标的实现，因此企业要采取措施查出原因，采取有效措施监视企业经济管理体系过程，并记录、评审所采取的纠正措施，在此基础上积极制定预防措施。

三、 建立信息型经济管理模式

1、信息型企业经济管理模式的必然性

信息经济时代，网络和科技促进了新时代的来临，在现代化的管理理念中，需要融入现代化的管理理念，加强信息化的管理模式，提高企业识别信息，获取信息和利用信息的能力。

另外，现代交易平台更多的转移到网络中，既节省了时间又节省了空问，提高了企业的合作效益。加上商务信息的普遍利用，信息的作用越来越强。甚至渗透进企业管理的各个领域，企业资源的分配，财务信息管理等，都需要进行细致的信息管理。

2、信息型企业经济管理模式的发展

随着信息化和知识化的逐步深入，未来的信息型企业经济管理模式将更多地与知识经济相结合，形成系统的信息知识流，普遍应用于企业管理的各个领域，以加强企业内部管理的科学化，提升企业形象，加强企业凝聚力，提升企业的市场竞争力。

（作者单位：焦煤集团铁路运输处）