企业采购成本控制案例

企业采购成本控制案例（共11篇）

1.企业采购成本控制案例 篇一

【摘 要】随着经济全球化的发展以及资源配置的全球化，我国企业经营范围也越来越大，但面临的竞争也日益激烈。面对日益激烈的市场竞争如何降低企业生产经营成本，成为我国制造业面临的一项挑战。而采购成本则是制造业最重要的成本项目之一，相关数据显示，我国制造业采购成本占到企业生产成本的50%～70%，采购成本已经成为制造企业生产成本的重要组成部分。如何加强采购成本管理，控制企业采购成本已成为制造企业降低企业成本，调高经营效率和竞争力需要迫切解决的重要问题。基于此，本文对我国制造企业采购成本控制的问题进行了分析。

2.企业采购成本控制案例 篇二

哈佛法学院院长克里斯·哥伦布·郎得尔在19世纪末, 提出了案例教学法 (casemethod) , 之后广泛应用于管理专业教育中。《采购管理与库存控制》作为物流管理专业的一门专业主干课程, 主要讲述了采购管理概述、企业采购管理组织的建立、采购申请与需求分析等采购管理的基础知识, 供应商的选择与管理;介绍了订货点采购、MRP采购、JIT采购、招标采购、政府采购、供应链采购和电子商务采购等采购管理方法, 采购谈判与采购进货管理, 以及采购业绩评价与监督控制等方面的内容;对比了传统采购方法与科学采购方法的特点, 从理论上论述了采购管理与库存控制的关系。由于该课程具有很强的实践性, 如果在教学过程中, 单纯地讲授理论, 那么会很难引起学生的学习兴趣, 不利于学生对知识点的深度掌握。鉴于此, 在进行本课程教学改革的过程中, 引入案例教学。教学实践证明:案例教学法切实可以提高和加强学生对相关知识点的掌握, 提高教学效果。

二、关于案例和案例教学

案例在英文中称之为“case”, 又被译为个案、实例、事例等, 是实践活动中发生的带有普遍性、代表性的典型事例, 它反映一个问题、一件工作、一个事件发生、发展和演变的过程。通过对这些典型事例的分析, 提出解决问题的办法和思路。

案例教学是一种通过模拟或者重视现实生活中的一些场景, 让学生把自己纳入案例场景, 通过讨论或者研讨来进行学习的一种教学方法, 主要用在管理学、法学等学科。在案例教学中, 既可以通过分析、比较, 研究各种各样的成功的和失败的管理经验, 从中抽象出某些一般性的管理结论或管理原理, 也可以让学生通过自己的思考或者他人的思考来拓宽自己的视野, 从而丰富自己的知识。

三、案例教学在采购管理与库存控制教学中的应用

(一) 案例选择的原则

选择好的案例, 是案例教学顺利实施的前提和基础。案例选择恰当与否直接关系到案例教学效果的好坏。教师在案例的选择上, 应把握以下几个原则:

1.案例数量适度。在每堂课的教学任务固定的情况下, 根据教学进程及内容的时间安排来选择适当数量的案例, 就重点内容和难点内容使用案例教学, 如果选择数量太多, 且为非重点、难点内容, 则易冲淡主题、喧宾夺主, 影响教学效果。

2.案例具有典型性。要求所选案例具有典型性, 是指要求所选案例应具有一定的代表性, 具有举一反三的作用。在本门课中, 案例具有能反映采购原理、规律的教学价值, 并且通过分析能揭示采购管理过程中的原理和规律。

3.案例具有真实性。案例具有真实性是指所选用的案例是现实生活中发生的客观事例。案例的可贵在于它的真实, 案例教学的生命也基于案例的真实。例如, 在讲授政府采购时, 提供给学生的案例是从官方网站下载的国家统计局历年公布的数据, 真实客观的资料增加了案例的权威性, 效果很好。教学实践发现, 越是真实的案例, 学生关注度越高, 越容易引起学生兴趣, 越能调动其积极性, 从而激发其内在求知欲望, 往往教学效果也越好。

4.案例具有针对性。进行案例教学的目的之一, 就是更好地完成教学内容和教学目标。因此, 案例的选择应针对教学内容和教学目标, 充分考虑学生的整体知识水平, 确保学生具有对所选案例能够进行分析的能力, 不超过学生的认知水平。

(二) 采购管理与库存控制教学案例的来源

1.源于学生实践。教师在教学中应积极调动学生的主观能动性, 精心设计实践环节, 给学生创造实践机会, 总结学生实践体会, 形成案例应用于课堂教学。通过分析案例, 总结知识要点。由于案例来自学生实践。因此, 学生十分关注老师课上的讲解与评价, 提高了教学的效果。

在学习“电子商务采购”时, 课前布置学生通过网络搜集电子商务采购的相关资料, 同时让有网购经验的同学, 分析其在采购过程中的一些做法, 总结流程, 分析电子商务采购优、缺点, 并整理成案例在课堂上展示。学生感到电子商务采购方式离自己很近, 不是仅在书本之上, 切实感到了知识的实用性。

这种鼓励学生走出课堂, 走进社会进行实践的做法, 一方面拓展了学生的视野, 掌握了课本上的知识点;另一方面, 学生切实了解到了理论知识是如何在实际经济生活中发生作用, 实现从理论向实践的转化, 达到了理论与实践的有机结合。

2.源于经济事件、经济新闻。目前, 网络、电视、广播等快捷的媒体方式给人们的经济生活带来了诸多方便, 教师应充分利用这些资源, 搜集与《采购管理与库存控制》这门课程相关的热点新闻和事件, 经过整理加工用于教学案例之中, 增加案例的时代感。对这类案例的组织和使用上, 要注意案例的情节, 所给材料和叙述的方法, 使案例能够激起学生的兴趣, 学生有新奇感, 有探索的欲望。例如, 在给学生讲授供应商选择与管理中的资源市场调查时, 特别是国内企业在进行全球采购时, 要把当下美元贬值因素结合起来, 并考虑在案例之中。

采购在经济活动中非常普通, 因此在这方面积累案例的难度不是很大, 作为教师的北京大学管理案例研究中心案例研究部部长杜烨女士认为:“对案例教学理念理解的偏颇和教学经验不足也是老师能力不足的一个原因。与国外教师授课的计划周密, 控制力强的表现相比, 部分国内院校的教师并不注重授课的技巧性, 很好的内容由于课讲得不生动而达不到效果。”针对这一问题, 要求国内教师在努力提高教学经验的同时, 必须加快培养自己实践能力的步伐, 特别是在教学中灵活运用案例的能力。如, 在讲到供应商选择与管理中的供应商调查时, 可以让学生在课前对比市场营销学中的市场调研内容, 进行资料搜集、整理对比, 分析总结后形成案例, 组织学生课上发言。学生通过这种做法学会了从不同角度分析同一问题, 开阔了分析问题、解决问题的思路, 拓宽了思考问题方法, 提高了对比分析的能力, 加深了对知识的理解。

(三) 案例教学的实施

采购管理与库存控制的案例教学内容十分丰富, 教学方式也可以多种多样, 教师可以根据课堂教学的具体情况, 机动灵活选取案例, 综合运用于在课堂教学的前、中、后各个阶段之中。

1.利用案例导入课程。这是案例教学应用最普遍的一种形式, 课前介绍某个与课程内容相关的实事、新闻或其他题裁的材料或提供某些具体实物, 通过提出问题, 启发学生进行深入思考, 导入本次课教学内容, 一般是在开始讲授新内容之前使用。例如, 在讲解采购申请与需求分析时, 就可以搜集本学校实际使用的采购需求单, 通过对单据实物讲解导入课程。

2.课堂教学中穿插讲解案例。在讲解某一章节基本原理的过程中, 可以使用各种案例加以分析说明, 把案例作为理论的一部分穿插其中, 使学生通过案例理解基本理论问题。这一形式主要适用于在理论讲解过程中, 对重点难点的理解。如在讲授“JIT采购管理”章节时, 就可将教材中提供的“神龙公司 (轿车生产企业) ”与“云鹤座椅厂”如何开展JIT看板采购管理方式案例穿插到JIT采购管理内容的讲解之中。

3.组织小案例讨论。当某章或某一问题系统讲授后, 由教师提出一个小案例, 供学生分析讨论, 在学生通过思考、分析, 并表达意见后, 由教师对此进行总结。例如, 在讲完“采购管理概述”后, 可以把“香港利丰集团—————从采购管理到供应链管理”这个案例, 拿出来让学生进行初步思考和讨论。

4.学生分组准备案例讨论。在这种讨论形式下, 一般将班级学生以5～6人分为一组, 并且一般是事先给定一个讨论主题, 然后由各组学生课后分别准备案例, 待第二次课由各组学生分别讲解, 进行案例分析, 允许学生发表不同的见解, 最后由教师进行总结。例如, “采购谈判”这一部分内容就可以采用这种方式进行。

5.开展综合案例讨论。当某一章或某几章的理论问题系统讲授结束以后, 可以选取涉及多种理论知识的综合性案例, 让学生加以讨论和分析。这种案例讨论形式可以培养学生分析处理涉及内容复杂、头绪多的实际问题能力。例如, 在讲完“采购管理概述、供应商的选择和管理、电子商务采购管理”等理论后, 可以组织学生探讨“GE公司在线采购模式”的案例。313采购管理与库存控制课程的考核随着案例教学在采购管理与库存控制教学中的应用, 本门课程的考核制度也随之做出相应改革。在考核方式上, 平时成绩考核与期末成绩考核相结合, 平时成绩 (包括随堂考核、案例分析、课程论文写作及课程实践中的表现) 占30%, 期末考试成绩分别占70%。将每个学生在案例讨论过程中的表现予以量化计分, 计入平时成绩;期末考试试卷中可设置案例分析题, 该题型可占试卷总分的20%左右。多数案例没有固定标准或唯一的答案, 在考核时不宜采取“标准答案”进行评分, 应从学生分析步骤是否恰当, 决策依据是否充分性, 结论推断过程是否具有逻辑性, 以及思维的创新性怎样等几方面来评定成绩, 这类题型要把学生的判断能力和创新能力作为评价的重要指标, 并且在给分时, 应考虑答题思路是否清晰, 答卷反映的思维要点是否科学, 运用了哪些基本理论和基本方法, 最终是否抓住问题的实质和关键等方面。学习成绩的评价与考核对学生的学习有很强的激励导向作用, 因此我们必须做出严密周全的考虑。

摘要：采购管理与库存控制是一门实践性很强的应用科学。随着经济全球化和信息技术的发展, 采购管理的作用日益凸显。采购管理者必须通过学习和实践不断提高自身素质。在教学中应用案例教学方法, 必须遵循相应的案例选择的原则、注重例来源, 把握好案例教学方法, 从而实现从理论向实践的转化, 达到理论与实践的有机结合, 提高教学效果。

关键词：案例教学,采购管理与库存控制,应用研究

参考文献

[1]秦小辉.案例教学在采购管理课程教学中的应用研究[J].物流与采购研究, 2009 (3) :137-138

3.企业采购成本控制案例 篇三

关键词：企业采购；物资采购；采购成本

中图分类号：F253 文献标识码：A 文章编号：1009-2374（2013）29-0154-02

1 概述

近些年以来，随着社会的迅速进步以及市场经济的不断发展，企业开始面临着一系列竞争与挑战，尤其是企业的物资采购管理工作。物资采购管理往往会涉及到诸多环节，具体包括计划管理、采购管理以及储备管理等。其中，计划管理可谓是物资供应的起点，同时还是物资成本的开始；降低物资进价及控制成本是采购管理环节的关键、重点所在；储备管理的目的就是使库存量不仅能够与企业的生产需要相满足，而且还能够实现最小化的库存，也就是实行零库存管理模式。企业如果无法有效地监督与控制物资采购，那么便会带来难以估量的且难以补救的资金流失。所以，在物资采购环节上，企业应当以成本管理、资金管理为重点，切实地将采购信息管理、质量管理、计划管理、预算管理制度化、规范化，构建起有效合理的运作机制，以便于提高企业效益，降低企业运行

成本。

2 降低企业采购成本的重要意义

企业经营管理的主要目的就是实现利润的最大化，从企业的整个持续经营过程来看，利润就是收入减去成本，因而企业利润的决定因素可以说就是成本。从企业成本的构成来看，物资采购成本是其中尤为重要的有机组成部分，因而其大小会对企业利润产生直接影响。现阶段，企业时时刻刻均面临着日趋激烈的市场竞争，产品技术层次也处于持续提升状态，所以，采购成本的控制对企业的经营业绩是非常重要的。按照杠杆作用可知，通常认为，企业采购成本每降低1%，能够提高5%～10%的企业利润，甚至提高的幅度更大，特别是采购资金在企业平均销售额所占比重不断增大的趋势下，采购成本的降低不仅是企业第一利润实现的重要基础，同时也是企业的“第二利润源泉”。现代企业的物资采购管理，可以说是面向市场按时、按量、按质、以低成本采购企业所需的各类物资，其借助于采取有效、科学的管理方法，适当地调节库存，合理地安排购进物资，进而最大限度地将物资采购成本

降低。

3 企业物资采购管理的现状

从总体上来看，企业物资采购管理中有着许多问题存在，具体包括：其一，不能及时获取信息，最新市场动态了解不到位；其二，采购过程监督控制力度缺乏，监督机制有待于完善；其三，采购成本始终居高不下；其四，采取传统滞后的物资管理模式。在现代采购物流发展及现行规模化经济的背景下，企业摒弃滞后的供应管理模式是十分必要和重要的，传统供应管理模式对企业竞争力的提高是不利的，而且还会导致私自采购等不良状况的频繁出现，造成企业规模无法扩大，利润大幅度减少，企业效益也会由此而缩水。在相当一部分企业的物资采购中，通常一叶障目，一味地追求商品价格的大小，而对整个采购成本的高低造成严重忽视。部分企业的相关工作人员徇私舞弊、中饱私囊，无法协调合作与供应商，供应商的频繁更换使得企业采购成本大大增加。在物资采购的过程中，一些企业因技术手段与信息系统的滞后，无法及时把握市场的供需情况、物资价格的变化规律等最新的市场动态，在购买时往往会买高价格的产品，使得采购风险与采购成本增大。企业监督控制采购过程的力度不足，监督机制缺乏完善性，使得采购业务以事后分析和讨价还价为主，而极大忽视了监控采购过程以及选择供应商。

4 强化企业物资采购管理的有效途径

4.1 制定科学的采购计划

物资采购计划的制定，是在对当前库存进行合理分析的基础上，制定出恰当的物资采购数量、品种、到货时间以及预算价格等行为，是对企业组织内部稀缺资源和各项工作的合理配置。采购预算的制定是在物资采购行为具体实施前来预测及估计物资采购成本的一种方法，是理性的一种对采购资金的整体规划，在一定的合理范围内保证采购资金的稳定。只有真正地有了这些约束及管制，才能够实现物资采购成本有效控制。

4.2 合理经济地选择供应商

众所周知，供应商是物资采购管理中必不可少的组成部分。在企业物资采购的过程中，应当始终坚持公平竞争的基本原则，要提供均等的机会给全部符合条件的物资供应商，不但要将市场经济运行的有关规则体现出来，还要有效地控制采购成本，降低采购价格，提高物资采购质量。所以，在选择供应商的过程中，应当综合性地考虑运输成本、采购价格，既要最大限度地确保及时供应，又要防止渠道单一，以此实现采购支出的有力控制，促进采购物资供应质量的提高。

4.3 重视市场信息管理

企业应当对市场信息管理引起高度的重视，要强化学习信息化管理技术，构建起科学合理的物资供应系统，比如引入电子商务，搭建供应物资管理网络平台等，以便于对企业人员合理地加以配置，准确及时地把握好最新的市场动态，实现工作效率的提高。同时，还应当重视对物资供应的监察，加强约束制衡机制，也就是事前要做好采购计划，并且做到采购供应商信用等级的事前确认，事中要全过程地监督控制采购过程，充分地确保供应商与采购人员的正确交易，事后要分析采购中的问题，归纳总结经验教训。

4.4 加强采购过程的管理

首先，要将市场调研制度建立起来，尽可能保证价格的真实可靠性。在市场调研的过程中，往往很难把握好价格的浮动比率，与供应商的现场洽谈是一种价格，电话咨询则是另一种价格，而期货交易和钱货即时交易却又是一种价格。所以，要将市场行业掌握好，建立起信息网络，优选价格于市场信息中；其次，要与资质好、物资质量好、价格优惠且信用等级高的经销商切实地构建起长久合作的关系，借助于经销商所掌握的信息资源来更好地了解市场，真正地做到统筹规划；再次，要主动积极地开展营销策略，新企业为了能够使产品打开市场，与有着较高知名度的企业相比，通常同等材料的价格相对较低，所以，在确保产品质量且抓好新企业上市心理的基础上，企业要积极地与其合作；最后，为了更为准确地对市场物资动态加以掌握，还应当对物资传真快讯进行订阅，并且由专门的人员总结分析，优选价格，实施限价控制，以此实现材料采购成本降低的目的。

5 结语

总而言之，在日趋激烈的市场竞争环境中，随着信息技术的迅速发展，以往的物资采购管理方法已无法与企业的发展相适应，所以，企业必须强化物资采购管理，要构建科学的信息系统，学习及掌握先进的信息系统，以便于尽快地得到最新市场动态，与此同时，还应当完善及规范物资供应监督管理机制，形成全过程的物资采购监控，只有这样才能够真正地获取最大利润，实现企业成本的降低，促进企业市场竞争力的提升。

参考文献

[1] 高现昌.强化煤炭企业集中采购管理努力降低物资采

购成本[J].科技创新导报，2009，12（15）：67-68.

[2] 李建生.强化物资采购管理对减少采购成本投入的分

析[J].管理观察，2012，27（10）：90-91.

[3] 吴丽威.浅谈钢铁企业如何强化管理降低采购成本

[J].辽宁科技学院学报，2011，2（2）：167-169.

[4] 陈静.加强物资采购管理降低物资采购成本[J].铁路

采购与物流，2011，7（6）：36-37.

4.降低采购成本提高企业竞争力 篇四

各位领导：

大家好！企业在面临日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，用户的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，开源节流则成为企业因应变局的有效方法之一。尤其在生产投入占平均销售收入比重居高不下情况下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。2010经纬股份全球供应商大会主题是“技术创新、合作共赢”从单纯的与供应商谈判压价成本考转变为从产品成本源头与供应商联手合作降成本。下面与大家分享一下我近期降成本工作一些经验。

一、谈谈我对制造成本的一些认识

在制造型企业，大部分的产品的成本中，材料成本占了其中的60%以上，机这让我们意识到降低材料成本的重要性。采购是企业活动中最主要的功能之一，从我们企业每月销售收入与生产投入状况可以看出，每月我们企业生产投入占产销额的80%以上。可见我们的产品是高成本低附加值，企业进入一个微利甚至是利润负增长时期。扭转此种局面一方面开发适销对路的新品迅速占领市场实现盈利，另一方面不断降低产品制造成本。再从另一个角度看看，市场价格现状不受我们影响，我们的产品价格与成本的关系，产品定价一般是“成本+利润=售价”若反思维推算“售价-利润=成本”，如果想保证利润空间不被挤压，那途径无非是提高产品售价降低制造成本，当然制造成本中大部分是采购成本。通过降低制造成本带来的收益是无任何附加成本的纯利润。可见降成本对于企业来说是非常重要的工作。

降成本工作通过采购人员与供应商进行有效谈判能够降低3%~5%的采购成本，通过优化整合引入市场竞争能够降低3%~10%的采购成本同是应发展战略合作伙伴在产品早期开发介入能够有效降低10%~50%的采购成本。2010年降成本指标400万，感到压力很大。发动各职能人员开拓思路，多方面寻找降成本途径，为企业降本增效贡献力量。通过与供应商谈判、比价采购、利用整体项目打包采 购等方式上半年共计完成降成本1634951.78元。JWF1415电器开关箱价格由75000元/台，降至69700元/台，单台节约5300元，上半年累计采购JWF1415电器开关箱240台，仅此项共计节约金额127.2万元。利用整体项目对永嘉流遍集中润滑系统进行捆绑打包采购。利用出口整体项目对出国包装箱一次性降幅8%，在轴承及齿形带等方面也有降成本的表现。虽然距离上半年降成本指标200万有一定的差距，但是我各职能人员为争取下半年完成整体400万目标积极想办法，在下半年的新疆JWF1433项目中与经纬新技术进行艰苦谈判，最终经纬新技术对JWF1433电器开关箱降价，由51000元/台，降至46700元/台，单台节约4300元。为下半年完成降成本目标奠定了坚实的基础。

二、成本意识与效益模式

降成本工作无处不在，传统的成本管理是以企业是否节约为依据，要求从降低成本乃至致力求避免某些费用的发生入手，强调节约和节省。传统成本管理的目的可简单的归纳为减少支出、降低成本。在市场经济环境下，经济效益始终是企业管理追求的首要目标，企业成本管理工作中也应该树立成本效益观念，实现由传统的“节约，节省”观念向现代效益观念转变。以一种新的认识观---成本效益观念看待成本及其控制问题，从“投入”与“产出”的对比分析来看待“投入”（成本）的必要性、合理性，即努力以及可能少的成本付出，创造尽可能多的使用价值，为企业获取更多的经济效益。企业“费用换工资”的思路恰恰是成本效益观念的体现，同时也对资源有效整合利用。对于闲置或者利用率不高的资源进行分析，若能给企业带来效益不如及时处置。年初取消上海办事处大大节约了我部门的差旅费，由于部门车辆使用率不高，将部门原有车辆上交办公室，节省了部门车辆使用费用的开销。

三、采购成本控制的有效方法

1、多家竞价策略，在保证质量的前提下，通过竞价来降低采购成本。此外，还要让采购人员及供应商明白，我们企业买的不仅仅是产品还包括服务，对我企业的快速响应，上半年利用印尼项目为契机，在电磁离合器采购上采取两家竞价，2 天津机床电器与南通五环竞价，两家在大项目打包采购供货均有10%以上的让利。

2、寻找物料替代品，是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找出差异或改进点，从而进行降价的方法。类比降价法的一个关键之处就是类比件的选择，类比件一定要有代表性，与原件可以类比，其价格应经过验证，确实具有竞争力，否则类比下来的结果可能适得其反。例如：FA457、FA458粗纱机一些部件经与开发部探讨部分件号已有替代品，原FA458、FA457所用关键部件铁炮皮带是日本坂东提供，在与价格办、产品开发部共同努力下，选用哈伯斯特工业皮带替代，每条皮带可以节约290元的采购成本。目前在FA457试用。发现这些差异，我们就可以去尝试，做一些改变是否可行，是不是有办法可以做得更好，通过这些活动，就可以实现部件成本的降低，同时，使自己的产品更具有竞争力。

3、利用整体项目将采购集中起来，从而形成规模优势，在购买中通过折扣、让利等方式实现降成本。大家一般都有这样的经验，在买东西的时候，随着批量的加大，采购价格会不断降低。通过大批量的采购，争取到最优惠的价格。上半年利用新疆项目及印尼项目通过对电机、轴承、电器件等进行打包采购，共计为企业节约采购资金11万元。

4、废物改造利用，受国家“家电下乡以旧换新”政策启发，年底盘存废旧电机若干，采购人员与厂家联系对库中无法正常使用的废旧9台11KW和3台8.6KW电机进行整修，与新品一样，费用由厂家负担，并经检验合格后办理退库手续，此两项项为公司节约采购资金近4万元。

5、充分发挥物流配送优势。搬运本身就是一种浪费，理想的情况应该是合格材料在需求日期直接送到需用单位。由于我公司材料库设置在7楼，上下搬运货物存在一定难度，为此我要求职能人员按照生产进度要求，对于当月商品需求数量的材料大部分直接在库管员引导下直接送使用单位，少量物资上楼入库，减少货物落地次数，节约人力。如电机、电控箱、结合箱价值量比较大的根据当月台 3 分配送到使用单位，此外对于一些塑料件橡胶件等批量较大到货将车间生产所需部分直接送到车间，小批量进库房，节省搬运成本。目前标件配送正模拟运行阶段，在标件采购上探索标件配送的模式。通过一段时间对标件的整理，对标件进行分类，将标间配送的理念给传递给库管员与供应商，让其理解配送的意义及对企业的好处。同时消耗现有库存，改善原有的模式，逐步完善物资配送要求。即探索新的物流配送体制，为企业进一步节约仓库存储面积以及节约人力成本。

四、建立合作共赢的供求关系

未来企业的竞争不再是单个企业的之间的竞争，而是供应链与供应链之间的竞争，因此，谁掌握了供应链，谁就掌握了未来的市场，谁就更加具有竞争能力。企业与供应商之间不仅仅是单纯的买卖关系，更多的情况是一种战略伙伴关系。如经纬股份与世界知名企业舍弗勒集团、费斯托、西门子等就是一种战略伙伴关系。也正因为大家的这种伙伴关系，大家可以在产品的开发上也走向主动“协同”，比如，供应商非常了解其客户及其需求，会主动的去开发新的产品去满足甚至超出客户的期望（包括更低的成本、更高的质量、更强的功能等等），提高客户产品的竞争力，同时也使自己的订单更加多；走入整个供应链的良性循环。在全球供应商大会中有几家供应商代表做报告，每一家都围绕着“技术创新、合作共赢”的主题开展演讲，每一家在关于产品在纺机领域的新突破以及提高纺机产品的性能方面都有不同程度的介绍，这说“技术创新、合作共赢”是供求关系良性发展的法则。

我们企业经历低谷时期，我们很难想象，我们的大部分供应商仍在支持着我们。如果企业和其供应商只是一般的交易关系，当企业有什么风吹草动，其供应商第一个想到的就是如何更快更早地从企业要回其货款。那样会导致公司资金短缺，企业运转更加困难。但是如果企业与其供应商本身就是整个生命共同体，供应商想到的第一件事应该就是如何帮助其客户使其摆脱困境，相互理解，共度难关。正因如此，供应商能够及时快速响应企业的需求。企业与供应商之间相互信任，互帮互助融为一体。如企业在研发JWF0122时，关键部件JWF0122-0330排 4 杂带采购问题始终得不到有效的解决，最终与我们的合作伙伴在我们开发设计人员协助下完成排杂带的开发，使其国产化，大大降低了产品成本。这正是体现了“技术创新、合作共赢”的理念。

5.企业采购成本控制案例 篇五

究

【摘 要】物资采购是企业经营管理中的重要环节，是降低成本、提高效益的重要途径，对于促进企业持续发展具有十分重要意义。烟草商业企业物资采购内部控制不完善，执行不力会导致物资资源浪费、资金使用效率降低、舞弊行为的发生，使企业遭受经济损失。笔者围绕内部控制五要素――内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督对烟草商业企业物资采购内部控制提出了相关建议。

【关键词】内部控制；物资采购；烟草公司

物资采购是企业经营活动的开始，影响着企业的销售，对企业的经营活动有巨大的影响。物资采购内部控制制度设置的不当，执行不力会导致企业资源浪费、资金效率降低、舞弊行为发生，从而使企业遭受经济损失。

我国烟草行业实行专卖专营的特殊体制，烟草企业加强物资采购管理是企业自律的要求，是保持行业持续健康发展的重要举措。烟草专卖法规定的烟草产品是垄断经营，而烟草行业的物资采购相对来说是市场化程度较高的领域。烟草商业企业物资采购频次、量和金额都比较大，配套材辅料关联企业较多，采购的物资涉及到烟叶生产、烟叶复烤、物流配送、经营管理等各个环节，物资采购属于烟草商业企业的重要业务事项和高风险领域。加强物资采购的内部控制，对于烟草商业企业的资产安全和完整，对于战略目标的实现显得尤为重要。

一、内部控制五要素

1.内部环境

内部环境规定企业的纪律与架构，影响经营管理目标的制定，塑造企业文化氛围并影响员工的控制意识。

2.风险评估

风险评估是企业及时识别、系统分析经营活动中与实现内部控制目标相关的风险，合理确定风险应对策略。

3.控制活动

控制活动是企业根据风险评估结果，采用相应的控制措施，将风险控制在可承受度之内。

4.信息与沟通

信息与沟通是指企业及时准确地收集、传递与内部控制相关的信息，确保信息在企业内部、企业与外部之间进行有效沟通。

5.内部监督

内部监督是指企业对内部控制建立与实施情况进行监督检查，评价内部控制的有效性，对于发现的内部控制缺陷，及时加以改进。

二、加强烟草商业企业物资采购内部控制

1.搭建良好的控制环境

（1）治理结构方面。烟草公司资产为国有资产，中国烟草总公司代表国家履行出资人的职责。烟草商业企业应建立董事会领导下的公司法人治理结构，成立股东会、监事会，形成权力的分配制衡，对经理层实行监督和制约，为企业顺畅、高效、有序运转创造良好的环境。当有关部门和人员发现物资采购内部控制缺陷时，可以直接向董事会汇报，独立性不受影响。

（2）内部审计机制。内部审计作为公司治理、风险控制和控制结构的一部分，是对包括内部控制在内的其他控制的再控制。审计部门对监督检查中发现的内部控制重大缺陷，有权直接向董事会、股东会、监事会报告，可以在客观、公正的立场上开展独立的监督活动。

（3）人力资源政策。以企业文化为引领，引导员工形成责任、忧患、创新思想，改变“等靠要”和“铁饭碗”思想。推进岗位绩效管理，强化激励约束机制，促进履职能力和工作业绩的提升。对物资采购相关人员进行培训，熟悉招投标流程，掌握采购内控制度。

2.建立风险评估机制

（1）公司层面上的风险评估

管理者要密切关注各层级的风险，并采取措施尽量将风险控制在可接受水平。在整体层面，要增强员工的风险管理意识，养成主动识别、分析风险的习惯。将风险评估纳入相关部门职责，提高分析风险能力。确定重点关注和优先控制的风险，综合运用风险规避、风险降低、风险分担和风险承受等风险应对策略，实现对风险的有效控制。建立风险应急行动预案，提高风险应对能力。

（2）关键风险点及风险应对措施

物资采购计划编制。参照上年使用情况、结合当年生产经营需要、以定额预算为控制编制物资采购计划。

集中采购。正确选择采购方式，保证采购全过程公开透明、有效监督，公示中选供应商的中标价格、数量、规格等。

采购评委库。考察评委的工作表现和职业道德修养，结合专业水平和素质适时进行调整。

供应商。开展供应商评价且要常态制，评价内容充分，评价手段要多样化。

3.加强控制活动

（1）不相容职务分离控制。在物资采购中，请购与审批，询价与确定供应商，采购合同订立与审核，采购、验收与会计记录，付款申请、审批与执行，采购经办与监督，在机构、岗位设置和权责分配及业务流程等方面要相互分离、制约和监督。不得由同一部门办理采购的全过程，关键岗位应实行定期轮岗换岗制度。

（2）请购控制。建立采购申请制度，明确相关部门或人员的职责权限及相应的请购程序。采购纳入预算控制，年度物资采购计划应与预算一致，根据预算定额标准合理预算生产经营所需物资数量、金额。采购项目实行刚性控制，超预算和预算外的采购项目，要按程序进行调整、追加预算。

（3）授权审批控制。建立授权审批制度，明确授权方式以及审批权限、程序、责任和相关控制措施，审批人不得越权审批。严禁未经授权的机构和人员办理采购业务。对于重要和技术性较强的采购业务应进行可行性论证，对于重大的物资采购事项，比如物资集中采购应当实行集体决策和审批。

（4）采购控制。根据物品的性质、供应情况等确定相应的采购方式。制定例外紧急需求的特殊采购处理程序。经过询价、商业谈判、招投标和规定的授权审批程序确定供应商。签订供应合同，并经相关部门审核。需要定期重复采购的物资，保持供应商的相对稳定。

5.验收控制。建立健全实物验收入库制度。建立实物管理台账，详细登记实物出入库和结存数量，实行物资验收与入库责任追究制。建立退货管理制度，发生采购退货应及时收回货款。

6.付款控制。严格核对采购发票、验收单、入库单、采购合同、请购手续等有关凭证，检查其真实性、完整性、合法性，对符合付款条件的采购业务及时办理付款业务。建立预付账款和定金的授权审批制度。

4.畅通信息沟通渠道

（1）统筹各信息系统。建立ERP集成资源，消除信息孤岛，做到信息共用、共享。采购管理系统、预算管理系统、资产管理系统、合同管理系统等能够有效对接、数据融合，使采购计划、实施过程、合同签订和付款、物资入库、领用、结存等信息能够集成。物资流和信息流同步，以减少库存，降低成本，提高资金利用效率。

（2）畅通信息反馈渠道。全面的信息反馈能够使决策人员全面的掌控物资采购的总体情况，更好地实施控制。在采购执行过程中，同中介机构、供应商等进行接洽协商存在着不确定性，反馈人员应当在最快的时间内将物资采购情况反馈给决策部门和公司管理层，使问题及时得到解决，提高管理效率，减少风险。

（3）建立供应商管理信息系统。在采购综合管理信息系统中增加供应商管理节点，实时监控和考评供应商提供物资或劳务的价格、质量、交货及时性、供货条件及其资信、经营状况等。依据考核结果，经集体决策审批后调整供应商，并在系统中记录评价结果。

5.强化公司内部监督

（1）充分发挥“三项工作”管理委员会职责。“三项工作”管理委员会在发挥制定采购工作管理制度和程序、审定集中采购目录、审议年度采购计划、审议采购方式、确定候选招标代理机构名单、指导和监督采购管理办公室的工作的职能外，也要发挥在物资采购决策、方向等上的统领作用，努力实现物资采购的 “规范权力运行、公开透明操作、确保监管到位、打造阳光烟草”的目标。

（2）构建专业监督体系。监察机构，在监督对象上突出抓好领导干部的监督，抓住易于滋生腐败的人、财、物等重点环节和部门；法规部门重点在物资采购活动中法律法规问题上监督和指导，对外解释相关质疑和受理投诉；内部审计机构，监管物资采购活动的决策、执行过程是否执行各项采购制度；整顿办，主要负责民主监督管理规章制度、组织物资采购专项检查整顿工作，对违规违纪案件进行查处，督促问题的整改落实。通过整顿办的综合专项检查，实现对监察、法规、内部审计对物资采购监督效果的检查评价，实现专业监督体系提升改进。

（3）内部审计积极作为。内部审计部门积极进行物资采购的日常审计，监督物资采购事前计划、事中采购过程、事后保管使用，发挥审计监管职能。制定物资采购内部控制评价的相关标准，定期对内部控制的有效性进行评价，开展内部控制制度专项审计。对于发现的物资采购内部控制缺陷，及时督促有关部门加以改进。

进一步强化物资采购过程控制，严格规范内部管理，才能建设更加规范、更富效率的中国烟草。从内部控制五要素出发加强烟草商业企业物资采购内部控制，确保物资采购的合法性、保证资产的安全与完整，最后才能实现企业整体的战略目标。

参考文献：

6.企业内部控制管理案例 篇六

根源：内部控制的严重缺陷是老“巨人”衰落的根本原因，而内部控制的保驾护航则是新“巨人”崛起的决定因素。

老“巨人”的衰落：

战略与经营目标确定：全面冒进的多元化战略方向失误，没有采取有效措施稳定原有产业和已有项目。

风险控制与监督：缺乏必要的财务危机意识和预警机制，老“巨人”的债务结构始终处在一种不合理的状态。同时子公司的财务管理也不同程度地失控，坐支货款、资金流失严重。集团公司内各种违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。

信息与沟通：没弄清消费者的真正需求，仅依靠广告宣传，但产品效果不佳。缺乏沟通的个性和危机处理能力，老“巨人”始终没有跟媒体、社会进行过认真、知心的对话，老“巨人”在公众和媒体心目中的形象轰然倒塌。

新“巨人”崛起：

战略与经营目标确定：新“巨人”业务的发展强调安全，第一个项目做成功后，再考虑做第二个项目，一点点往前推进。

风险控制与监督：新“巨人”最在乎的事情，就是公司的现金流和时刻保持财务健康。锻造队伍执行力的第一步，就是从管理好现金流量开始的。倡导“有奖必有罚，奖罚必配套”的企业文化。

信息与沟通：专注地研究消费者、琢磨消费者的需求并满足消费者的需求，在此基础上打破陈规，自己琢磨规则、创造规则，特别是盯准中小城市及农村市场，是史玉柱坚持的营销理论。

启示与反思：

（1）在公司治理和经营管理中，必须秉承“制度先行，内控优先”的理念，依靠内部控制的保驾护航。

（2）量入为出，专注主业。

（3）成功的企业需要有危机意识，随时防备可能的财务风险与经营风险，而始终保持充沛的现金流，是控制财务风险与经营风险的关键。

（4）确立需求导向，充分关注目标消费者，仔细琢磨并认真满足消费者的需求，打破陈规。法兴业银行事件分析

1.交易员使用多种手段逃过监管，伪造银行记录，使用伪造账户，涉嫌计算机系统欺诈。

2.超出职权范围进行交易的现象在科维尔的部门相当普遍。

3.监管不严，缺乏相应的财务危机意识。“只要我能盈利，我的上司就会对我的交易手段和交易金额睁一只眼闭一只眼。”

4.内部控制体系脆弱，银行和整个安全系统有着无法推卸的责任。

启示：从次贷危机到法国兴业银行欺诈案，事实表明即使在金融市场高度发达的西方经济体，如何进行内部控制，如何进行风险管理也依然是一个重要课题，其制度要达到完善水平“还有很长的路要走”。中航油事件分析

根源：积弊已久的国企公司治理问题，即内部控制问题。

控制环境分析：（1）股权结构中，集团公司一股独大，股东会、董事会和管理层三者合一，决策和执行合一，最终发展成由经营者一人独裁统治。（2）法治观念淡薄，没有对外披露期货交易将会导致重大损失这一重大信息。（3）管理者素质方面，陈久霖有很多弱点，最明显的就是赌性重，其次是盲目自大。（4）企业文化方面，国企外部监管不力、内部治理结构不健全，尤其是董事会虚置、国企管理人过分集权。

风险评估分析：（1）集团公司竟没有阻止其违规行为，也不对风险进行评估，由部门领导、风险管理委员会和内部审计部组成的三层“内部控制监督结构”形同虚设。（2）控股股东没有对境外上市子公司行为进行实质性控制，既没有督促中航油新加坡公司建立富有实际效力的治理结构，也没有做好日常的内部监管。

控制活动分析：（1）“事实先于规则”，成为中国航油(新加坡)在期货交易上的客观写照。

（2）中航油的董事会形同虚设。

信息与沟通分析：中航油(新加坡)通过做假账欺骗上级。

监督分析：（1）中航油(新加坡)董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身为董事，没有审阅过公司年报。

（2）由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话。而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有。

中航油新加坡公司违规之处有三点：一是做了国家明令禁止做的事；二是场外交易；三是超

过了现货交易总量。

我国内控环境发育不成熟主要表现在以下方面：

1、受计划经济体制的长期影响，国企经营管理的理念并不成熟。

2、相关法律法规的不协调、不完善。

3、外部监督的乏力使企业缺少健全完善内部控制的压力。

4、企业内部治理结构不完善，所有者缺位。

5、人员职业道德素质不高。

6、监管乏力，国企内部控制制度形同虚设，执行不力。

启示和建议：

(一)管理层更应关注企业存在的整体风险，而非一些细节控制

(二)管理者也应该成为内控的对象

(三)国际市场竞争需要建立一套完整的风险管理系统

(四)对策

1.政府在实施政府监管过程中必须将内部控制制度建设作为一项重要内容

2． 区别不同类型企业建立符合自身特点的内部控制系统

3.完善国有企业内部治理环境

① 采用授权控制方式解决所有者缺位问题

② 确立董事会在内部控制框架中的核心地位

③ 积极发挥内部审计的监督作用。

④ 要增强企业风险意识，设置风险管理评估机制。中信泰富事件

根源：内控制度的漏洞，中信泰富对风险没有合理估计，对权力没有有效监督，在信息披露上又严重违规，结果导致内部控制系统漏洞百出。

控制环境分析：（1）法人治理机构不健全，董事会职能虚化。有关外汇合同的签订未经过恰当的审批，而且其潜在的风险也未得到正确的评估。（2）重大决策缺乏科学性，民主性。

（3）内控失败后补救措施有限。

风险评估分析：追求杠杆交易的高利润，忽视风险。中信泰富在签订澳元期权合约之前，对澳元外汇走势没有做科学评估，盲目进行交易。泰富进行外汇交易不只是为了对冲风险，而

是为了谋取暴利。

控制活动分析：授权有问题或是涉及欺诈。董事会对公司的重大决策缺乏责任和监管。于财务董事未遵守公司政策，公司本已设立的双重审批制度也未能组织事件发生，说明中信泰富已有的内部控制环节形同虚设，对高管人员的约束的制度和力度欠缺。

信息和沟通分析：（1）内部信息不流畅。（2）对外部信息不敏感，风险控制策略很有问题，管理层对投资市场信息的敏感程度明显不足。（3）不能遵守法律法规的要求及时披露相关信息。（4）会计信息未得到充分体现。

监控分析：自身内部监督却没有合理有效地设计和落实，透明度不足。

教训与启示：

内部控制及其信息披露对于任何一个公司都是极为重要的。

1．从企业自身的角度看

（1）必须建立和完善风险控制机制，健全公司治理结构。

（2）内部控制是公司治理的重要体现，也是向投资者，公众和政府等传达管理层管治，经营理念的重要渠道。

（3）加强信息与沟通在内控中的地位，建立良好的信息沟通与披露的平台。

（4）提高管理者的内部控制意识，将风险控制升华为企业文化

（5）借鉴国外先进经验,实行“控制自我评估”，加强自我监督。

2．从政府监管部门的角度看

（1）相关职能部门要做好国企和国有控股企业风险控制的监管。

（2）相关职能部门要加强对企业信息披露的监管。

7.企业采购成本分类及控制 篇七

如果企业仅仅从自身利益出发, 要求降低价格, 难免引起供应商的反应, 甚至引起供应商的不满, 这说明了仅仅控制狭义的采购成本———原材料价格的局限性。为了有效地降低采购成本, 必须寻求成本节约的可能节点和环节过程。这时就需要对采购成本进行针对性的项目分析并采取措施降低成本。因此, 本文采用采购成本广义的定义, 旨在通过对采购成本的分类, 说明可以采取的采购成本控制方法。

一、显性成本

根据采购的广义定义可以得出采购的流程:采购计划编制;采购;采购过程监督:对配套生产厂家的生产情况进行跟踪;提货, 验货;入库检验;结算;仓储保管;出库配送;供销结算。这些流程所产生的成本属于“看得见”的成本, 即可以直接从财务报表中得出或者比较容易分析得出的成本。按采购的程序, 可以将采购成本划分为以下几类:

1、采购计划编制的成本。

采购计划的编制需要专门的人员, 这就要有一定的费用, 同时采购计划的编制又十分的重要。首先, 要制定准确的采购计划, 则必须能够准确地预测和掌握市场部门的需求、销售和生产计划, 从而可以使企业在满足原材料需求的前提下, 能够最大限度地减少采购资金占用;其次, 对资源市场进行全面分析, 调整订单计划, 并确认能否按照要求规定的时间和数量交货。正因为这么重要, 所以在这个环节提高计划编制人员的素质尤为重要。如果在企业费用不增加的基础上能够更科学地编制采购计划, 也就从另外的环节里降低了成本。

2、材料成本。

材料成本是指材料的价格成本。造成采购成本高的原因, 是商品价格和供求关系、商品质量、物流费用都存在着直接关系, 由于现在进货渠道的多元化, 商品价格和物流服务价格的透明程度越来越低, 采购人员采取低买高开、高买高开吃回扣、与供货者沆瀣一气做手脚等方式, 中饱私囊, 给采购企业埋下产品成本膨胀的隐患。这样, 控制采购价格、降低采购成本, 就可以从采购渠道建立的角度考虑。应当实施全方位、开放型的采购订货方式, 开辟降低供货成本的新途径, 减少人为因素造成的损失。然后, 应当选择适当的供应商, 建立供应商战略联盟的关系。这时, 企业应当把降低企业采购成本作为立足点, 在客观分析市场竞争环境和自身规模以及未来发展目标等的基础上, 明确企业采购目标, 设立严格的供应商绩效评价体系, 对供应商进行客观的评价, 优胜劣汰。

3、运输成本。

应该采用科学、合理、经济的运输方式, 减少运输带来的费用。有规模的企业应该视运输为重要环节, 实现采购过程的专业化, 选择合理的运输线路和运输工具, 安排合理的运输路线, 从而节约运费, 降低采购成本。如果达不到一定规模的企业, 那么, 可以考虑采取把物流外包出去的策略, 节约运输的费用, 从而节约采购成本, 同时也能更加专注于建立企业的核心竞争力。

4、采购管理成本。

组织采购过程中所发生的费用称作采购管理成本。包括招标成本:招标成本是指从发出招标要约前进行调查, 编制需求建议书, 考察和认同供应商到发出要约进行竞标、开标、评标、定标、谈判、批准等一系列活动所发生的全部费用, 可占到合同总额的2%~5%;建设成本:建设成本是投标报价的主要依据, 一般包括前期准备、正式建设费用、与其他系统的集成、授权、交付与保险、相关手册、对员工管理者的培训等, 以及在采购过程中发生的人力成本、办公费用、招待费用、差旅费用等。这一部分费用的发生是为了企业能够节约其他更多的费用。因此, 选好人、选对人, 是企业的一个重要发展措施。有道德的采购人员, 就可以避免高价采购等不符合经济发展的采购行为;有文化的采购人员, 可以避免提前采购、超量采购、舍近求远等不经济的采购方式, 从而节约企业的成本。

5、检验成本。

采购回来的原材料或者半成品都需要进行入库检验, 要加强采购物资的入库检验, 防止不合格材料或不符合合同约定的材料入库。如果一旦入库后发现了产品短缺或者破损甚至是产品品种出现错误, 那么企业就可能面临不仅仅是由于质量问题, 退换货所发生的费用, 还有可能受到缺货的损失, 产生缺货所造成的成本。

6、存储成本。

存储成本是物资在库存过程中发生的费用。科学地进行仓储管理是降低供应成本的重要一环。建立合理化存储, 用最经济的办法实现储存的功能。并且要存放得当, 注意易破损的产品、易变质的产品存放环境, 妥善保管并建立健全的档案, 及时对库存商品进行盘查, 降低存储成本;另一方面由于超量采购所造成的库存的积压, 也会增加存储成本。因此, 采用什么样的合理的经济库存是企业应当提高重视度的一个问题。

二、隐性成本

管理人员一般非常重视“看得见”的成本, 而对悄然增长的隐性成本视而不见。隐性成本指的是不容易在财务报表中变现出来的, 易被人所忽视, 但又十分重要的那一部分成本。隐性成本归纳为以下几类:

1、由于长时间才能响应顾客需求所产生的时间成本。

随着经济的高速发展, 消费者的需求变化速度日益增快, 那么提高服务水平就成为降低这类成本的措施。供应链管理环境下的采购是即时化的订单驱动模式, 从而得以即时的响应消费者的需求。应用JIT, 实现同步化的运作。当采购部门接到一个订单时, 供应商即开始着手物品的准备工作。与此同时, 采购部门编制详细采购计划, 制造部门也进行生产的准备过程, 当采购部门把详细的采购单提供给供应商时, 供应商就能很快地将物资在较短的时间内交给用户。当用户需求发生改变时, 制造订单又驱动采购订单发生改变, 这样一种快速改变的过程, 从另一个方面缩短了企业响应消费者需求的时间, 降低了因为响应时间长而造成的时间成本。

2、缺货成本。

缺货成本是指由于存货耗尽或供货中断等原因而不能满足生产经营正常需要所造成的经济损失。这一类成本虽然在财务报表中不能体现出来, 但是一旦发生就会产生很大的经济、名誉的损失。一旦产生缺货, 企业的生产经营就会有部分或者全面的停滞, 会产生违约风险, 造成违约产生的经济损失。不但经济上会受到影响, 名誉上也会受到损失。违约产生的后果使企业不敢再与之合作。在供应链中, 企业拥有良好的信誉是供应链能够良好发展的前提, 一个企业的缺货, 可能造成整个链条上的停顿, 因此会对企业名誉有很不好的影响。但是, 太多的库存不但会直接导致库存运输费用的增加, 而且还占压了企业的发展资金, 产生过时、损坏等风险, 因此过多的库存也一样不利于企业的发展。企业要制定科学的、经济的进货批量, 既不会产生库存的积压, 也不会造成缺货。计算出经济以及符合企业实际生产情况的安全库存, 只有保证安全库存, 才可能减少缺货的存在, 从而减少这一成本。

从以上分析可以看出, 无论是企业能够在财务报表上分析得出的显性成本, 还是不易直接从报表中分析得出的隐性成本, 都应受到企业的重视, 采用科学的方法降低采购成本, 提高企业经济效益。

摘要：企业在生产经营过程中必然产生采购行为。采购是企业生产经营活动的一个重要组成部分, 它占用企业大部分流动资金, 在很大程度上影响企业的生产成本。本文在分析企业采购成本组成的基础上, 探讨控制企业采购成本的一系列措施, 以期实现企业利润最大化目标。

关键词：采购成本,显性成本,隐性成本

参考文献

[1]李雅萍.采购物流[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2004.2.

[2]冯耕中, 李雪燕, 汪应洛, 汪寿阳.企业物流成本计算与评价[M].北京:机械工业出版社, 2007.3.

8.汽车企业采购成本控制问题及对策 篇八

关键词：汽车企业；采购成本；成本控制

一、引言

近年来，汽车行业在国内、国外发展迅速，已经成为了最具全球化特质的行业之一，由此产生的汽车产品便成为了代表时代不断发展的一面鲜明的旗帜。随着而来的便是愈见激烈的市场竞争，加之生产资料价格和劳动力成本的日益上涨，汽车企业为了能在这激烈的市场竞争中占有自己的一席之地，纷纷绞尽脑汁想办法来增强竞争力，以求得更好、更长久的生存和发展。而成本无疑是最有效的竞争手段之一，谁若赢得了成本优势，那么谁就将获得最终的胜利。但是由于受到传统思想的影响，采购仍被管理层看作是一个辅助性的后期工作，虽然提高了重视的程度，但是并没有落实到具体的行动上，仍然存在诸多问题。本文主要分析了汽车企业在采购成本控制方面存在的问题并提出解决对策。

二、 汽车企业采购成本的构成

采购成本是指在企业采购的过程中所发生的全部费用支出，是为了购买商品或者购买服务时所支付的实际总价，它包括购买成本、运输成本、检验成本、仓储成本、品质成本和交易成本。在汽车企业采购的过程中，成本包含的主要内容有采购成本、采购过程中产生的税费、检查费、安装费、设备维护费、运输费以及其它相关程序所造成的成本，是为了购买汽车零部件以及相应的服务所支付的实际总价，也就是汽车企业在整个采购过程中产生的费用总和。成本构成是一个相对复杂的系统，但它为成本的有效分析、采购的决策与执行、供应商的选取与管理提供了有利的支撑。

三、 汽车行业采购成本控制存在的问题

（一） 缺乏专业的采购队伍。在很多企业中，由于传统的采购模式的影响和对采购的不重视造成了采购人员的素质普遍不高，主要表现在专业技能方面，采购人员没有专业的背景和专业的技术，并且没有经过专业化的培训，这便造成了采购人员对采购工作的流程和管理缺乏熟悉和了解，无法根据自身的经验和技术水平对采购产品的成本进行科学、全面的分析和研究。采购人员是企业采购管理系统中的重要组成部分，采购人员的专业技能和综合素质，直接影响了企业采购成本控制工作进行的效率，非专业的采购队伍无法科学、合理的进行供应商的选择和管理，不能及时掌握市场行情，不利于市场信息的获取。

（二） 采购部门的组织结构不够合理。在很多汽车企业中都存在采购部门组织结构不合理的问题，这会使采购计划不能全面、合理的实施，相应的战略规划也难以付诸实现。在采购部门中包含很多组织部门，但各个组织部门之间的职责分工却不是十分明确，在进行采购业务时由于权利的过度集中、主次间差距过于显著，这会造成有权利的部门在职责分工上没有和供应商密切接触的条件，因此在对其进行管控时不能充分发挥自身的权利。而与供应商来往密切的部门却又没有足够的权利来管控供应商，因此当问题发生时，各相关部门就利用权利和职责作为借口，互相推诿，不履行自己应承担的相应责任。这样的情况不仅会影响企业的正常生产，更会造成人力、物力资源上的浪费。

（三）没有科学的供应商管理体系。目前一般的供应商管理只从价格和质量两个角度进行考核，显然这样的管理体系是存在一定的缺陷和漏洞的，缺乏对供应商的管理能力、创新能力、财务状况等方面的考虑，这样不利于科学、合理的选择供应商。并且汽车企业从外界获取供应商信息的渠道和方法很单一，未能建立起基于信息和数据进行分析的科学化供应商管理体系，用以分级、分类管理供应商。也没有一套完善的供应商评价体系对供应商进行有效的评价和分析，不能很好的区分一般供应商、重点供应商和战略供应商并对其进行分类管理，这将导致当市场形势发生变化时企业缺乏应变能力，不能很好的管理、控制供应商。

四、 汽车企业采购成本控制问题的对策

（一） 建设专业的采购队伍。一个企业持续、稳定、协调的发展，离不开健全和完善的采购成本控制体系。因此，在企业的发展过程中，必须要建设一支专业的采购队伍，来执行具体的采购业务，与供应商建立密切的联系和沟通，做好整个采购流程的工作。

首先，企业要建立健全内部绩效考核管理制度。根据采购部门工作人员所处的岗位以及对企业做出的贡献，提出具备可行性的绩效考核管理办法，做到奖罚分明，并调整岗位编制和薪金，以便能吸引优秀的专业人才加入到采购队伍中来。

其次，企业可以运用 ASK 人才选用模式选拔有专业技能和综合素质的人员来担任采购管理工作，要有很强的专业知识和技能，能够熟练掌握采购产品的生产、技术、谈判技巧等多方面的知识。

最后，企业要多开展企业文化的交流学习活动，提高采购人员的综合思想素质，树立公正公平、廉洁自律的价值观，使员工在工作中有坚定的立场，能够抵挡住各种诱惑，积极为企业的发展做好自己的本职工作。

（二） 合理优化采购部门的组织结构。目前很多汽车企业对釆购没有形成充分的重视，没有给予充分的人力、物力资源支持，对采购部门的人员在职责和权利上也没有进行科学的分工，导致一些岗位的人员配备不足，发生问题的时候不能及时、有效的解决。可以从以下两个方面优化采购部门的组织结构：

第一，企业应该将采购部门单独分开，作为一个独立的管理部门，不再受制于其他部门，这样采购部便能够根据目前企业发展的现状和市场的行情，及时有效的进行决策，制定出切合企业自身实际的采购成本控制策略。

第二，企业要针对采购部门的不同岗位和工作量情况合理安排相应的工作人员，明确每个岗位人员的职能，并结合不同岗位的职能对人员进行权力分配，当出现问题时，该谁负责的问题就由谁来解决。

（三） 建立科学的供应商管理体系。首先，采购部门要根据企业的实际生产需求去寻找相应的潜在供应商资源，并建立供应商的准入管理程序，新引进的供应商必须经过产品质量、价格、管理能力、创新能力、财务状况、服务水平等多个方面的考察，不合格的供应商资源直接被淘汰，而合格的供應商资源将由潜在供应商转化为正式合作供应商。

其次，正式供应商可以参与到产品的前期研发中来，与研发部门一起确定开发的时间、进度、质量等具体事项。之后企业与供应商签订合同，并对供应商的开发过程进行进度、质量方面的管理和控制，确保供应商能够按时提交所需的合格产品。

最后，企业还应建立起内容详细的供应商档案资料信息系统，方便对供应商的后期管理和绩效评价，包括供应商的编号、联系人、联系方式和地址，以及付款条约、发货条约、交货日期、评价等级等信息资料。

五、结语

建设专业的采购队伍，合理优化采购的组织结构，提升汽车企业与供应商的关系管理，成为了构建采购成本控制体系的重要工程，也是汽车企业实现其市场战略的重要内容。以系统的角度坚持实施科学、完善的采购成本控制体系，最终实现汽车企业的持续、稳定、协调发展。

（作者单位：哈尔滨商业大学）

参考文献：

[1] 张文静.中小企业采购成本控制问题研究[J].物流科技，2015，（4）：20-23.

[2] 朱肖琴.采购成本管理综述[J].重庆交通大学学报（社会科学版），2013，（1）：34-37.

9.企业采购成本控制案例 篇九

烟草行业采购师：采购流程案例分析

一 行业背景

烟草行业作为嗜好类消费品工业，有着明显的行业特殊性。为了加强该行业的管理，更好的服务于国民经济发展，中国政府于1981年决定改革烟草管理体制、实行烟草专卖制度，并分别于1982年1月和1984年1月批准成立中国烟草总公司和国家烟草专卖局。并出台了《中华人民共和国烟草专卖法》和《中华人民共和国烟草专卖法实施条例》。中国烟草行业实行统一领导、垂直管理和专卖专营的专卖管理体制。国家烟草专卖局（中国烟草总公司）主管全国的烟草专卖工作及统一管理和经营全国烟草行业的产供销、人财物、内外贸业务。国家烟草专卖局和中国烟草总公司在全国省、地、县设有各级烟草专卖局和烟草公司、全系统有50多万名员工，分别从事着烟草专卖行政管理工作和烟叶种植的技术指导和收购、烟叶复烤、卷烟、雪茄烟等烟草制品的加工，烟草机械和烟用辅助材料的生产，卷烟批发，烟草行业对外贸易与合作等等。

二 某省烟草公司的简介

某省烟草公司暨某省烟草专卖局隶属于中国烟草总公司暨国家烟草专卖局，是某省烟草行业的省级管理机构，具有烟草专卖市场的行政管理职能；同时作为企业，依法承担烟草产品购进、生产、调拨、营销及行业管理工作，具有半行政（计划）半企业（市场）的特点。目前管辖有地市州烟草（分）公司、县公司等独立核算单位，同时对省内烟厂进行行业管理和指导。另外各级市县公司拥有近千家批发部具体承担卷烟批发销售工作（批发部不作为独立核算单位）。

三 案例的背景

某省烟草公司营销管理资讯系统是由某省烟草公司立项，省公司销售处牵头，省公司资讯中心配合实施的服务于各级烟草公司，尤其是省烟草公司的管理和决策，面向全省商业环节的营销管理资讯系统。

本专案分为业务流程改进、营销管理资讯系统客户化及实施等几个阶段。本文介绍了业务流程改进中的采购流程在此营销管理资讯系统基础上的改进。

四 目前的采购业务流程及存在的问题

在各级烟草公司及各相应批发部调研报告的基础上，整理出某省烟草行业目前的基本采购流程。其采购流程图见图一，这个采购流程图含盖了省公司、分公司和县公司。其中，大部分公司按此流程开展采购业务的，有些公司可能只是执行了大部分流程。下面描述一下各公司的基本采购流程，这 的供应商分为省内外烟厂、调拨站、烟草公司等。某公司可以向省内外烟厂及调拨站采购卷烟，同时，它也可以向省外烟草公司采购。1省外卷烟的采购流程 全国官方采购师职业资格培训中心：

1、签定合同某公司业务部门根据市场变动情况、结合历史销售业绩和上级公司下达的购销指标，做出销售预测，在每年的5月和10月和全国主要供应商进行业务洽谈，形成购销意向。然后某公司在一年两次的全国定货会上和供应商签定合同。由于运输中存在专卖检查问题，一般需要按每次发货的实际运输能力签定数张合同，每张合同明确到品牌、数量、价格、运输方式等。在购销总指标内，某公司经过与省外供应商协商可以调整合同的执行如推迟发货时间、取消合同执行等。如果需要临时或追加采购，某公司可以到中国烟草交易中心批发市场进行交易，重新签定合同。

2、供应商通知发货并开出发票省外供应商在发货之前与业务部门协商，确定 是否执行合同，一般是按合同执行，但也有不执行、变更合同和推迟执行等情况。确定执行合同后，省外烟厂根据合同安排发货。同时该供应商开出销售发票递交到业务部门。

3、验收入库货到达仓库以后，仓库保管员根据随货同行联验收入库，填写卷烟入库验收单，一式四联，其中第一联存根、第二联业务部门、第三联财务、第四联统计。第三联送交财务科作帐，第二联送交业务部门，以便业务员根据库存情况开展销售业务。同时，仓库保管员在送货回单上签字交给送货人。

4、申请付款业务员收到供应商转来的发票，核实无误后填写付款申请单，经业务主管签字后将发票和付款申请单一并交财务部门。另外，如供应商要求先付款后发货，业务员填写预付款申请单，经业务主管同意签字后交财务部门。

5、财务付款财务部门收到业务部门转来的付款申请单、采购发票以及库管部门转来的入库验收单，审核无误后付款，或者根据预付款申请单审核付款。付款方式有汇票和托收承付两种。2省内卷烟的采购流程

对省内卷烟的采购业务流程与省外的情况基本相同。只是在省内的两次定货会上签定的不是合同，而是计划衔接书。在计划衔接书中没有细化到品牌，只明确购进总量。在总量不变的情况下，由省内供应商（中央直属烟厂）为主确定每月安排发货的卷烟品牌及数量。3现在采购流程存在的问题

由于烟草行业是一个半市场半计划的行业，其业务流程不太规范，管理也有待于加强。目前采购流程主要存在的问题概述如下。

1.存在代签的情况：有些县级公司没有与某些省外烟草公司签合同的许可权，所以由其上一级分公司代它签合同。

2.县级公司或分公司向其上级公司购进卷烟：由于市场行情好，县级公司 全国官方采购师职业资格培训中心：

可能出现某种品牌短缺，这时可以向其上级分公司要货，如果分公司同意则成交，但没有正式的采购合同。分公司同样存在向省公司要烟的情况，但也没有正式的采购合同。这给以后的营销资讯系统的录入采购订单造成麻烦。

3.向省外烟草公司购进卷烟：省公司或分公司可以从省外烟草公司购进卷烟，但必须在国家烟草交易中心签合同，这势必造成公司的开支增大。

4.目前，在采购的过程中存在一些违规行为，上级公司规定下面不执行。如，从平级公司购进。

5.单据不统一，这样不利于统计和日后此营销系统的实施。例如： 仓库验收入库的单据在有些地方称为入库验收单，有些称为商品验收单，这些内部单据建议应在名称、格式和联数上作到统一规范

6.缺少明确的采购订单，采购合同严肃性差。

7.对地方烟厂缺乏管理，对其限区销售执行不严，这样，有些公司从不允许购进的地方烟厂购进卷烟。

8.计划衔接书没有明确品牌和相应的数量，只有总数控制，给采购工作带来很大不确定性。同时也给以后的营销系统的采购订单的录入带来困难。

9.烟厂调拨站给市县公司开的随货同行联不是发票的随货同行联，这样给财务计帐和处理带来麻烦。

五 对采购流程的改进

在某省烟草公司现有流程基础之上，结合IT技术的最新发展，提出改进的采购流程。出发点是依托资讯技术，最大程度实现资讯的共享。改进后的流程图见图二。1基本流程

10.采购案例分析 篇十

某企业仓库保管员负责登记存货明细帐，以便对仓库中的所有存货项目的验收、发、存进行永续记录。当收到验收部门送交的存货和验收单后，根据验收单登记存货领料单。平时，各车间或其他部门如果需要领取原材料，都可以填写领料单，仓库保管员根据领料发出原材料。公司辅助材料的用量很少，因此领取辅助材料时，没有要求使用领料单。

各车间经常有辅助材料剩余（根据每天特定工作购买而未消耗掉的，但其实还可再为其他工作所用的），这些材料由车间自行保管，无须通知仓库。如果仓库保管员有时间，偶尔也会对存货进行实地盘点。

根据上述描述，回答以下问题：

（1）你认为上述描述的内部控制有什么弱点？并简要说明该缺陷可能导致的错弊。

（2）针对该企业存货循环上的弱点，提出改进建设。答案： 1．存在的弱点和可能导致弊端。

（1）存货的保管和记帐职责未分离。将可能导致存货保管人员监守自盗，并通过篡改存货明细帐来掩饰舞弊行为，存货可能被高估。

（2）仓库保管员收到存货时不填制入库通知单，而是以验收单作为记帐依据。将可能导致一旦存货数量或质量上发生问题，无法明确是验收部门还是仓库保管人员的责任。

（3）领取原材料未进行审批控制。将可能导致原材料的领用失控，造成原材料的浪费或被贪污，以及生产成本的虚增。

（4）领取辅助材料时未使用领料单和进行审批控制、对剩余的辅助材料缺乏控制。将可能导致辅助材料的领用失控，造成辅助材料的浪费或被贪污，以及生产成本的虚增。

（5）未实行定期盘点制度。将可能导致存货出现帐实不符现象，且不能及时发现，及计价不准确。

2．存货循环内部控制的改进建议：

（1）建立永续盘存制，仓库保管人员设置存货台帐，按存货的名称分别登记存货收、发、存的数量；财务部门设置存货明细帐，按存货的名称分别登记存货收、发、存的数量、单价和金额。

（2）仓库保管员在收到验收部门送交的存货和验收单后，根据入库情况填制入库通知单，并据以登记存货实物收、发、存台帐。入库通知单应事先连续编号，并由交接各方签字后留存。

（3）对原材料和辅助材料等各种存货的领用实行审批控制。即各车间根据生产计划编制领料单，经授权人员批准签字，仓库保管员经检查手续齐备后，办理领用。

（4）对剩余的辅助材料实施假退库控制。

（5）实行存货的定期盘存制。

2、某公司材料采购业务内部控制制度可表述如下：

（1）首先由仓库根据库存和生产需要提出材料采购业务申请，填写一份“请购单”。“请购单”交供销科批复。

（2）供销科根据之前制定的采购计划，对“请购单”进行审批。如符合计划，便组织采购；否则请示公司总经理批准。

（3）决定采购的材料，由供销科填写一式二联的“订购单”，其中一联供销科留存；另一联由采购员交供销单位。采购员凭“订购单”与供货单位签订供货合同。

（4）供货合同的正本留供销科并与“订购单”核对；供货合同的副本分别转交仓库和财务科，以备查。

（5）采购来的材料运抵仓库，由仓库保管员验收入库。验收时，将运抵的材料与采购合同副本，供货单位发来的“发运单”相互核对。然后填写一式三份的“验收单”一联仓库留存，作为登记材料明细帐的依据；一联转送供销科；一联转送财务科。

（6）供销科收到“验收单”后，将验收单与采购合同的副

本、供货单位发来的发票，其他银行结算凭证相核对，相符或不符，以确定此采购业务的完成情况。

（7）财务科接到验收单后，有主管材料核算的会计，将验收单与采购合同副本，供货单位发来的发票，其他银行结算凭证相核对。以符或不符作为是否支付货款的依据。

（8）应支付款的，由会计开出付款凭证，交出纳员办理付款手续。

（9）出纳员付款后，在进货发票盖章“付讫”章。再转交会计记帐。

（10）财务科的材料明细帐，定期与仓库的材料明细帐核对。要求：针对该公司材料采购业务的内部控制制度进行评审，指出控制的缺点，并提出改进意见。

1.控制弱点：

（1）仓库只填一张“请购单”，无法核对供销科所订立的材料是否为本公司所需，也不宜发现供销科未经公司领导批准前，自行定货现象。

（2）虽然要求材料采购按计划执行，但对无相应的检查措施，加上对采购业务的批准与执行均由一个部门来负责，因而缺乏必需的控制。

（3）供销科未设立材料明细帐，不便于随时掌握材料的收发动态，不便于确定相适当的采购时间。

2.改进意见：

（1）仓库填制的“请购单”改为“一式三联”。

（2）采购业务的审批，应由生产计划科负责，供销科只负责材料的采购业务。

（3）“请购单”的处理程序：

A．仓库填写“请购单”后，交生产计划科审批。

B．生产计划科审批后，一联留存，一联退回仓库备查，一联交供销科办理定货和采购手续。

C．仓库将批准的“请购单”内容与原定的采购计划不一致的，由公司领导审查批准。

（4）相应增加一份采购合同副本转给生产计划科，以便与批准的“请购单”相核对。

11.企业采购成本控制案例 篇十一

【摘 要】该文在对运输管理及成本管理相关理论研究进行综述的基础上，以J公司为例，对跨国采购环境下制造企业的运输成本控制问题展开研究。在对J公司的跨国采购运输特点及其成本现状进行分析的基础上，从运输成本核算方法、运输作业运营管理、第三方物流管理和运输成本绩效考核四个角度讨论了导致公司运输成本过高的原因。进而，针对性地提出了采用基于物流作业成本法（物流BC）的运输成本核算方法、建立面向运输作业优化的营运管理体系、加强对第三方物流的管理考核以及建立基于KPI指标的运输绩效考核体系四个方面的控制建议，以最终达到提高运输效率、降低运输成本目标。

【关键词】跨国采购；制造企业；运输成本；控制

一、前言

跨国采购环境下制造企业作为开拓市场的主要手段是表现在扩大经营规模、降低生产成本、提高生产技术等方面。但在进入本世纪以来，面对原有市场环境的改变和不同地区市场竞争的加剧，跨国环境下的制造型企业发现在降低制造成本上已经做到了极限，而且成本降低的有效性越来越低。同时发现在过去全球化过程中获益的销售规模在现在的市场竞争中也难以有更大的突破。面对这样的变化，许多企业越来越关注于“第三利润”来源即物流运输成本的控制，能够成为企业成本优化的新的突破口和“利润源”是对企业现有运输成本的进行更加科学的细化和忧化，特别是一些跨国采购环境下制造企业已经这方面的进行了新的探索。

二、J公司运输及其成本管理现状

J公司的主要产品是电脑高速服务器及通讯行业所需的光纤连接器，它是其美国总公司集团旗下的全资子公司。最好的质量、最优的成本和按时完成客户的所需的定单公司是公司作为集团内制造成本中心的运营要求。通过公司内部SAP系统由计划员每天收取由分布在全球的分销中心所发送的信息是公司定单接受的方式。

1.J公司运输成本管理存在的问题

（1）运输成本核算方法不合理

目前，公司的财务部门控制负责成本管理的主要工作都是财务部门的总成本分析员、成本核算员来完成的。在总经理的要求及整个公司减低成本总目标下，负责日常具体的成本核算和分析工作的是财务部门的成本核算员。财务经理领导及协调各部门开展控制和成本管理工作，同时也负责企业应实现的效益。

完全成本计算法是目前公司实施的主要成本核算方法，财务部门结合对销售部及市场部提供的未来两年到3年变化的预测，以企业过去3年的各个部门的历史成本数据为基础，所制定出相应的预算数据。在期末进行企业成本分析与考核时，预算数据就是企业成本控制的主要目标。成本考核通过在公司经营活动和流程中设计了各种成本指标，考核指标的设计基础是以传统的财务核算数据，然后定期以每月，对企业内部目标成本进行综合评价。每季由财务部领导各个部门对目标成本的实现情况进行审核与评价。

这种成本核算的缺陷是：

①成本管理一般被认为是财务人员的事，与其它部门无关。

②成本核算与控制局限于事中、事后的成本管理，而缺乏事前控制和横向成本比较。

③成本核算只强调成本的产生和综合成本，执行人往往是被动的参与成本控。

④成本核算只强调对资金的控制，往往忽略了对资金外的业务流程控制。

（2）缺乏实施运输作业整体优化的运输营运管理体系

①在车辆配置方面，预算管理不严，采购了过多不必要的车辆，造成浪费，从而产生过多的固定成本。

②在油耗方面，公司一直没有很好的成本控制策略

J公司油耗成本占变动成本的80%左右，而普通物流公司只占65%-70%左右，显然浪费现象严重。

③在车辆修理费方面，成本一直居高不下

占到车辆变动成本的8%～10%左右的车辆维修保养费用一般情况下是正常的。但是J公司维修车辆成本占变动成本的15%左右。维修工人在成本控制中，起着不可忽视的作用，因此必须对维修工人进行考核。

④在车辆调度方面

因调运不当、货源计划不周，返程或起程空驶现象严重。

车辆调度和运输仍然靠经验来运作，运输和配送线路设计不合理，存在很多迂回运输、重复运输现象，智能化调度管理很少。

⑤在分销商的库存管理方面，经常产生额外的物流费用

额外的物流成本是由于公司各种型号的产品在全球及全国各地的实际销售情况不尽相同；而同时在别的市场地区，对于同一款产品，有些分销商的货滞销，不得不积压了相当一部分的库存。旧型号的产品在某个分销商处有过多库存没有被消耗，为了避免在推广新型号的产品时，总分销商有时需要在各个分销商之间进行及时的产品调拨，调剂余缺也不可能把所有的各个分销商的库存完全消耗，那么最终库存的成本和调剂物流的成本都是要面对的额外成本。

（3）对第三方物流服务商的管理方面比较混乱

面对国际采购的环境，公司物料供应商主要是分布在北美，东欧和亚太地区，采购部对于所有物料采取统一选择供应商，全球统一定价；公司的计划部门根据订单的需求，物料库存情况和生产的实际产能安排统一生产。物流服务商管理对于企业的生产经营过程中所产生的运输成本在这样的模式下起到了关键性的作用。目前公司在对第三方物流服务商的管理存在以下问题：

①对物流服务商的选择流程不完善，没有详细的调查、选择制度，很多供应商的选择没有招投标程序，只是靠议价谈判，不能选择到最佳供应商。

②物流服务商众多，但物流效益低下，物流运营成本偏高。

③对物流服务商的绩效考核较少，好的物流服务商业务量很少，而服务差的供应商业务量却很多。

（4）没有完善的运输成本绩效考核体系

企业的发展离不开科学合理的绩效考核。站在供应链深层角度制定的绩效考核，才是运输业务合理的绩效考核。

J公司的运输成本绩效考核体系非常不健全，特别是对关键的因素如上游的供应商、物流服务商、下游的经销商到具体车辆的驾驶员、车辆耗油以及运输效率等方面甚至都没有完善的绩效考核标准。

运输绩效考核的缺乏使企业在以下几个方面恶性循环：

①运输环节的效率较低；

②运输成本的支出较大；

③有问题的运输环节操作未得到合理解决。

三、构建合理的跨国运输成本管理体系

从企业实践出发，通过建立四个成本管理体系，即基于作业成本法的运输成本核算体系，建立基于运输成本整体优化的营运管理体系，建立基于第三方物流服务商管理体系，基于KPI指标的运输成本绩效考核体系等。

1.建立基于作业成本法的运输成本核算体系

在企业的物流成本管理中通常比较重视物流各项功能成本的耗费，如月末运输总成本、仓储总成本等的发生情况，对于每一单运输业务、仓储业务的成本耗费情况往往就容易忽略，再要具体到某一单运输业务中的不同节点、节点上的不同活动、不同的动作其成本耗费情况就更无从谈起了。

通过对比作业成本计算和传统成本计算这两种方法，我们可以发现这两者中最大的不同在于作业成本计算是从以产品为中心转移到以作业为中心上来，通过确认计量和分析不同的作业成本，从中找到和消除不合理作业，同时通过创新来增加合理作业；并且在整个过程中能够通过有效的系统把有关的损失和浪费减少到最低的限度，及时为管理层提供有效及真实的数据和信息，作业成本计算不是以最终产品进行控制作为最终的目标，只是简单就成本将成本，而是把关键点和着眼点放在此类成本发生的前因后果上，即在成本发生的源头上进行控制和改进。

对于作业成本法的运输成本核算体系把某单物流业务的成本合理分摊到该业务的不同节点、活动和动作中，从而不仅了解该业务成本的全貌，还可以了解该业务的成本结构，进一步分析不同节点的成本耗费变化情况和所占比重，找到成本控制的关键节点，是实施成本管理的重要思路。

2.建立基于运输作业整体优化的营运管理体系

（1）运输作业优化

通过对运输作业分析和作业成本核算，我们可以准确的获得一定数量比较可观的运输作业的第一手资料，这样就可以利用这些资料来进一步对运输作业流程进行科学的分解，设定正确的运输作业和作业优化管理。可以采用运输作业分类、、运输作业消除、运输作业选择、运输作业分享几种方法进行运输作业优化。

（2）合理选择运输方式，并提高运输工具的使用效率

公司可以根据国内不同地区业务发展的需要，以运输距离远近的原则来改变以前相对成本过高和效率低下的运输方式。再如，目前很多电子元器件的零部件供应商对运输条件要求不太严格，因为都位于我国的南方地区，对运输时间也没有特别的限制，因此完全可以改变以前的空运方式，而改用铁路运输。再者，以前很多货物为了满足市场需要，往往不计成本的采用零担运输，现在可以统筹市场需求信息，在不影响顾客需求的情况下，完全可以把零担运输改为整车运输，因为整车运输比零担运输的单位运输费用要低很多。另外，在国际端业务中，尽量将以前采用海运方式的货物改为采用空运方式。这些措施的实施，不仅满足市场的需要，更重要的是可以大大降低企业的运输成本。同时在运输操作过程中，要充分使用装载容积，提高运输工具的使用效率。

（3）科学设计运输网络，实现优化运输

①转变为向4个配送中心配货而不再给每个城市分销商仓库配货

目前，公司为了降低许多不必要的运输费用，协同总分销商分别在苏州、西安、深圳、青岛各建1个地区物流配送中心，减少了全国范围内的过多多点对多点的重复配送运输，并将配货地点从分销商仓库修改到配送中心；另外，公司可以提高分销商本身内部管理的能力来积极的配合公司业务上的要求把节省下来的费用中的一部分作为补贴返还给分销商，主要是采取货物集中运输的方式。

②充分利用管理学中的相关理论解决运输的组织问题，在生产能力、运费、运距及、消费量都已确定的情况下，制定科学合理的运输方案及计划；为了实现对车辆和线路的最优化、节点配送的优化等功能，也可进一步提高运输效率，提高安全性，降低成本。

（4）车辆的固定成本要管理好

养路费、年票、保险费、车辆折旧、车船税、营运费、营运证季审费、年审费等是车辆主要的固定成本。一方面车辆的折旧是在这些成本费用里面能够节省的；另一方面是要通过集团规模化进行统一的采购招标来节约保险费用。当然，保险费用正常情况下市内运行的车辆，购50万的商险就可以了，和商业险的保额有关系，而不必要购更高的保额。同时，在进行车辆采购前，要节约固定成本，对于车辆的采购预算也是很关键的一项。

（5）建立完善的运输管理信息系统

①建立运输车辆的监控管理系统

应用3S技术（GPS、GIS、RS），实现对运输过程中车辆和货物的有效管理与监控。主要包括对运输车辆的定位、路线优化和物资的跟踪、管理、查询等一系列活动。

②建立运输货物追溯监控系统

通过对货物的图像及与之相对应的订单信息进行采集，并将货物信息以图标或图像的方式在地图上展示，实现对货物的跟踪、查询和监控。

③运输信息系统运营效果分析

可以更好的满足客户的需求、可以进行运输线路的优化设计、可以对整个运输流程进行有效控制、使运输成本核算更加科学合理。

（6）建立基于物联网可视化的智能物流运输信息系统

事实上基于目前信息系统对于业务模式的改进能起到关键性作用，我们可以在重新定位业务模式的过程中，相应的要建立一个更加完善的物流运输管理信息系统，以便于企业能保持正确的信息流及物流的有效畅通。而且企业要把建立公司物流信息系统提升到运输业务管理需求以及未来发展战略的考虑。这样在一套基于物联网可视化的智能物流运输信息系统，能够持续的帮助公司来完成运输业务的不断整合与运输流程的优化。现代物流业最需要现代信息技术的支撑应加快全面推进，因为物联网对物流业的影响将是全方位的，。

3.建立对第三方物流服务商有效的管理和考核

第三方物流服务商是公司的战略合作伙伴，物流服务商运作效率的高低影响着公司的整体服务水平和物流运输成本，因此要加强对第三方物流服务商的综合管理和绩效考核，具体来说，应从以下几个方面进行完善。

（1）通过招标选择物流服务商

竞争招标是选择物流服务商的最佳途径之一，因此公司应建立一套良好的投标、招标管理体系：公司应成立一个物流服务商选择和管理团队，该团队负责公司运输工作的协调、物流和管理以及物流服务商的选择和管理；公司每年年底为了选择合适的第三方物流服务商，可安排一次全球性的物流服务商招标会，按照“4+6”的方式来确定，即4家国内物流快递服务商、6家国际货运代理企业是公司按一个统一的标准进行招标，统筹考虑，招标选择第三方物流服务商的基本原则，这也是根据公司全球总的物流运输量。

事实上通过招标方式，一方面在建立第三方物流服务商之间一种潜在的良性竞争机制；另一方面公司获得优秀的物流服务商所提供的优质物流运输服务。

（2）实行对第三方物流服务商全球运输管理——百分考核制

第三方物流服务商的招标选择以及管理工作非常重要，因为电子产品及其零配件的价值相当高，在运输过程中，这些产品、零部件又不包含保险费。为此，公司应建立完善的物流服务商考核体系，对进入招标初选合格的物流服务商，先外包少部分物流量委托其运输，然后进行综合考核，考核时间可以分月度考核、季度考核和年度考核，考核方法可以选择百分考核制，考核项目可以设置的全面一点，如应包括运输能力、运输速度、运输成本、货物质量安全、特殊情况处理能力、信息处理能力、单证资料准确率以及客户的投诉情况等。考核按照各项指标的完成率加权，标准设置满分百分制，最后计算每个物流服务商的年度总得分，对得分较高的前三名物流服务商，第二年增加其物流运输量，得分后三名的物流服务商，判定为不合格物流服务商，对不合格者，则取消其继续服务资格；从新进行招标选择，再选择优秀服务商进行补充。

每年的物流服务商考核分数，是公司分析第三方物流服务商服务质量、评定优秀物流服务商的重要依据，如果分数值在93分以下，自动解除合同；如果分数值在94分到98分之间，属于合格服务商，需进一步改进；如果分数值在98分以上，属于优秀服务商，增加其业务量，这些分数正是与合同以及业务量挂钩的。

（3）业务量分配实行“2/8”原则

传统意义上的“2/8”原则是指销售额多少于客户的比例关系，事实上我们也可利用这个原则在第三方物流公司业务量招标上：即按20%和80%合同量分配要运输的每个区域业务量，然后在招标过程中，综合指标位于其次的物流服务公司将得到20%的业务量，得到80%的业务量的是服务考核指标达标的并且有价格优势的物流公司。一方面确保优秀的物流服务公司可以持续获得更多的业务量是“2/8”原则主要包含的意义；另一方面持续的业务量反过来确保物流公司内部管理的持续改进和优良的物流服务。而且，通过“2/8”原则也能创造了一个相对公平竞争的环境。另外，对于重要线路上持续保持有两家服务商，可以避免业务停滞的风险，即因某原因一家服务商不能提供服务时，另外一家可以接管此业务。

4.建立基于KPI指标的运输绩效考核体系

运输绩效考核的指标可分为运输营运绩效KPI考核指标、运输服务KPI指标、车管部司机KPI考核指标、车辆油耗KPI考核指标等。

（1）建立运输营运绩效KPI考核指标

运输营运绩效KPI指标主要包括及时到货率、到货完好率、到货准确率、签单返回率、急单满足率以及关键事件，如货物丢失和重大投诉等。

运输营运绩效指标的建立可以反映出整个运输团队的运作情况，包括在运输时间上的控制已经对货物安全性的保障等。但是在考核的同时也应注意各种突发事件或不可控因素的发生，如遭遇长时间的堵车、重大雨雪天气以及客户方面要求更改送货时间等情况，均应考核其状况的真实性，如确属实，则无需计入不合格指标数值，只在备注中写明何种特殊情况导致即可。

（2）建立运输服务KPI绩效考核指标

运输服务KPI指标包括运输时限、人员配备、客户服务满意度、客户投诉率、投诉处理及时率等。

运输时限的要求是一般物资3个工作日，特殊物质6个工作日，应急物资24小时到分公司库房。人员配备指提供充足的能胜任基本运输业务需求的人员负责协同运输任务，定期对人员培训、考核，满足相关业务需求。客户满意度是指对客户服务总体满意的程度，客户的满意是企业的重要目标。客户投诉率即为客户投诉的次数与总的订单次数的比率，确保货物的完好和服务的满意率。投诉处理及时率是指及时处理投诉数量/投诉总数量，收到投诉需及时处理，尽量降低客户的负面情绪。

（3）完善车管部驾驶员KPI绩效考核体系

①考核阶段

年度考核、半年考核、分月度考核、季度考核

②考核内容

安全管理、组织纪律、服务质量、出勤情况、成本费用是考核的五个方面内容。

③建立驾驶员合理的薪酬结构

基本工资和加班费是驾驶员试用期间工资（试用期3个月）。基本工资+提成+加班费是驾驶员转正之后工资。

④考核的主要项目

对事故次数、事故等级、事故责任损失、违章次数、、进行考核的安全项目权重占30%；出勤情况：建立公司驾驶员的出勤标准奖励，包括月度全勤奖、季度全勤奖、半年全勤奖、年度全勤奖励等，权重占15%；

成本费用权重占20%：通知到各车辆的司机，根据各车辆的具体情况制定货物破损费用、修理费用、耗油费用等各项标准；

品质服务权重占20%：服务满意度方面权重占XX%，根据公司相关规定制定出考核标准并执行；

组织纪律权重占15%：根据车管部的相关规定及公司的《员工手册》执行。

⑤考核说明

没有转正的驾驶员不参与考核评比。驾驶员在报销路桥费、油料费和修理费时弄虚作假的，除不予报销外，给予辞退处理；司机未经许可擅自在外维修车辆的，其产生的费用自付，如发现为谋私利而私自更换车辆零配件的行为，除承担公司损失外，给予辞退处理；司机出车时为谋取私利挟带私货的追回其非法所得并予以辞退；行车途中发现饮酒的，予以辞退，如造成事故，追究一切经济法律责任。

（1）建立完善的油耗KPI绩效考核体系

该考核体系的考核对象是运输车辆驾驶员和内燃机叉车驾驶员。

具体方法是将燃油消耗准确落实到每辆车辆、每位驾驶员，便于燃油定额考核，这项工作的关键环节主要有以下几个方面：

①采取满箱油制，即临时换车时的满箱油的交接制度，每辆车辆配备一个燃油卡，每次车辆交接时要求驾驶员们做好燃油卡的记录工作。

当班驾驶员将本车油箱加满油，本工班实耗油量就是所谓“满油箱加油制”。 接班驾驶员如发现交班驾驶员不执行满油箱制，应及时向带班车队队长汇报，如果不汇报，交班驾驶员没加满油，上一班的燃油消耗由接班驾驶员承担，每次扣20分。

②本队车辆驾驶员必须签字确认加油数量。每个驾驶员由油槽车驾驶员在“加油卡”上注明加油数量，并签名确认，必须持“加油卡”加油。

④队内根据个人完成的操作吨和每月的单人单机消耗燃油，对燃油使用超标进行扣分，对省油的进行加分。

四、建议

运输成本管理和控制是一项复杂、艰巨的长期工程，特别是跨国制造行业，产品种类繁多，产品价值高，市场竞争激烈，国际国内运输方式多样，运输网络复杂，运输成本核算工作量大，这些都给企业运输成本控制带来很多困难，但越是困难越要做好市场调研，制定科学合理的运输成本控制体系，减少成本浪费，为企业的长远发展保驾护航。针对上海金泰制造有限公司的现状，我希望公司在进行运输成本控制过程中应选择适合本企业的核算体系、应选择科学合理的成本控制体系、应加强对第三方物流服务商的选择和考核、应建立能够使运输作业整体优化的营运管理体系、应建立完善的KPI绩效管理体系。

总之，公司在进行物流运输成本管理与控制过程中，要综合利用以上以下制度和策略，相信经过1到2年的运营和摸索，一定能建立良好的运输成本管理体系，一定能改变目前物流运输成本居高不下的现状。

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