项目管理中的领导力

项目管理中的领导力（共15篇）（共15篇）

1.项目管理中的领导力 篇一

在提升教师“现场学习力”的过程中，校长何为?校长应当如何发挥只有校长和学校管理层才能发挥的作用?更深一层次的问题是:因为有了“教师现场学习力的提升”这样一个新问题和新实践，与过去相比，校长领导与管理的能力因此有了什么不同?

在我看来，校长的领导力将因此增添一项新的内容:“现场学习领导力”。

首先，这种领导力表现在校长有“现场感”，即对现场的敏感和倡导。这样的校长了解现场对教师发展的不可替代的价值。他深知，教师专业成长的舞台主要不是在“书斋”和“书木”中，而是在“现场”中，“现场”才是教师成长的土壤、空气和水。一个能够在自我教学现场、他人教学现场(如各种公开课、研究课、示范课和观摩课等)、日常教研现场(如教研组、备课组教研活动等)、跨校经验交流现场，以及讲座、报告与培训等各种现场中，有高度的专注力和思维活跃性的教师，一定能够有广阔的发展前景。他有一个坚定的信念:只有先成为学习高手，才能成为教学高手。所以，有“现场感”的校长总是力图将教师的发展拉回到现场并置于现场之中，带领和

引导教师回到现场、基于现场、为了现场和改变现场。如果说，我们希望教师是代写论文学习的高手，那么与此对应，我们期待的校长则是帮教师“培育现场”的高手，他会千方百计地培育、营造最能促进教师有效学习的现场。其次，校长的“现场学习领导力”还表现在校长拥有一个核心理念:所有的“现场学习力”都指向“转化”。这一理念始终根植且贯串于教师的各种日常性的现场学习活动之中。持此信念的校长确信:“现场学习力”提升的根木在于转化一一把现场中“听出来”的返回到现场中“上出来”、“做出来”。所有的现场学习都是“为转化

而学习”，衡量并评价教师是否具备“现场学习力”的根木在于他的“转化力”:有多少资源被转化到课堂教学实践中，转化到他的血液、骨髓和呼吸中，成为牢不可破的思维习惯和行为习惯。

再次，校长的“现场学习领导力”体现在基于提升教师“现场学习力”的要求，重建学校管理的机制和制度上，它综合反映了校长培育教师学习现场并提升教师“现场学习力”的领导能力。他将围绕着转化来反思和重建学校已有的管理机制和制度:哪些机制和制度有助于教师转化，哪些无助于甚至阻碍教师转化，又该如何改变?在机制上，他将形成从现场出发并回到现场的“分工负责与协作推进机制”、“评价反馈与激励完善机制”、“常规保证和研究创新机制”。与“机制之魂”相对应，校长将以“制度之体”来承载并具体转化上述要求。

例如:针对“他人的教学现场”，“新基础教育”实验学校提出的帮写论文制度，包含校内听课制度和校外听课制度两部分。前者要求在木校的研究课现场，听课教师要做到“三个一”:发现一个亮点，找到一个缺点，提出一条改进建议。后者则规定外出听课回来的教师，必须上两种课中的一种:样板课(典范课)或改进课(移植

2.项目管理中的领导力 篇二

企业项目团队是指为了完成某个特定的任务而把一群具有不同背景和不同技能来自不同部门的员工组织形成的员工团队。 一旦预定的任务完成,团队就解散了,其成员回到各自原来的单位工作。 在这样的一个团队里,项目成员大多来自于各职能部门,团队工作是否有成效,将会直接影响到项目的成败。

对于团队领导力的理解,可以归纳为两种观点:第一种观点认为, 企业项目团队的领导力就是要发挥主要领导者的领导作用,团队的领导力集中在团队的领导者;第二种观点认为,企业项目团队的领导力是所有项目成员的领导力总和,每个成员都在各自的领域发挥领导作用。 本文从第二种观点出发,研究每一位项目成员的领导力。 团队领导力是指团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 团队领导力是个整体的概念,它描述的是整个团队的领导力发挥状态,其中每个成员都负有发挥领导职能的责任(并不重叠) ,否则将有损于团队领导力的效果。

2企业项目团队中的领导力分析

2.1 企业项目团队管理者的领导力分析

企业项目团队的管理者在现实生活中一般是项目经理,项目经理的领导力是指在一定的项目环境中, 项目经理通过自己的领导行为影响团队成员以实现项目目标的能力。 企业项目团队的管理者要对整个企业项目团队负责,项目经理既是执行者,也是领导者。 项目经理必须正确理解和执行企业的政策,在执行过程中,他带领一个团队成功完成企业的预期战略目标。 项目经理作为团队的领导者必须有执行公司战略的能力,包括计划、执行、控制等。

在企业项目团队中,项目经理的领导力主要体现为:制定目标的能力、有效沟通的能力、激励能力、授权能力、冲突解决能力以及人才培养能力等。 其中, 激励能力和沟通能力是非常重要的,领导者要学会激励下属, 特别是在企业项目团队中,需要激励每一位下属在其职能范围内发挥领导力。

2.2 企业项目团队成员的领导力分析

在企业项目团队中每个成员都承担不同的角色,Keen(2003) 界定了团队能力角色, 根据团队能力必须齐备和均衡的观念,提出较有独创性的角色界定法。 该新型团队能力角色包括3 类共7 种: 实干家类 ———组织者、 分析者; 创新家类 ———动员者、思考者和激励者;人际专家类———和事佬、中间人。 每个成员在其中扮演不同的角色,承担不同的责任。

根据上述对团队成员角色的分类,在一个团队中,每个成员履行自己的职责,发挥领导能力,每个成员的领导职责相互紧密结合、缺一不可,根据团队成员角色的不同,其领导职能的侧重点也不同。

实干家类是团队的核心,并最终承担团队的具体任务、细节和目标。 他们以任务为导向,全心全意地关注团体的目标完成与否、工作方式方法是否正确等。 其中组织者类似于Belbin所说的实施者和完善者,他是过程导向的,其工作全面细致、有条不紊和精确无误,对团队有强烈的奉献精神。 实干家类的领导力主要是任务倾向性的, 他们主要表现在领导整个企业项目团队尽快完成团队的目标,按期实现计划。

创新家类是找出新的方法,探索新手段来解决团队的问题。其中动员者类似于Belbin所说的资源调研者,作为行动导向,工作节奏快,善于开发和利用团队外部丰富的资源网络,迅速采取对策解决问题。 思考者类似于Belbin所说的创意者,倾向于思维活动,具有很强的逻辑思维能力和想象力,善于创造新点子,从全新的、新奇的角度评论事物,也善于设计复杂系统来解决错综复杂的难题。 激励者类似于Belbin所说的策划者, 富有挑战精神,高瞻远瞩,统揽全局,倾向于运用理性的、独创性的、非常规的手段来解决问题,热衷于那些不重视过程只看重结果的项目,因而能够推动整个团队完成最终结果。 创新家类的领导力也是注重任务倾向的,他们善于发现新的解决问题的方法,协助实干家完成任务,完成团队的目标。

人际专家类善于运用团队合作的方式促使团队有效运转,如同团队的胶水,能够有效地将团队成员团结在一起,他们善于倾听,能很好地与别人进行协商和交流,他们以人为本,关注团队的目标和使命,并不表现出很强的创造力。 人际专家类的主要领导力表现在人际协调方面,他们善于解决冲突,能够实现团队成员和谐相处,使每个人在自己的领域发挥才能,完成企业项目团队的任务。

3提升团队的领导力,建设高效能团队

企业项目团队的领导力只有在项目经理的领导下, 靠企业项目团队成员的共同努力,才能提升,团队所有成员发挥自己的影响促进任务的完成和人际的互动,以实现团队共同的目标,并且为工作的成败共担责任。 因此, 项目经理要提升自己的领导力,同时还要协调好下属的成员的领导力,激励团队成员,使他们在自己的领域发挥才干,使团队的领导力实现最大化。

3.1 培养项目经理的领导技能,提升对企业项目团队的领导力

项目经理要想发挥其领导力, 必须有一定的素质和能力作为基础,那么项目经理要想成功领导一个企业项目团队,至少需要较好的技能、较高的情商、高尚的个人品格和对项目的热情。这种强调在业务方面的技能主要有3 个层面:技术知识、管理技能和经验。 项目经理一般都会具备技术技能或管理技能,只有具有技术背景的项目经理才能真正了解技术人员的所想所需并提供指导。 管理技能一般是指计划、组织、执行和控制方面的能力。经验是在实践中形成的,只有通过实际工作和培训逐渐积累。

3.2 提升项目成员领导力

每个成员都是集体的一部分, 必须在自己的职责领域发挥优势,尽自己最大能力完任务。 团队是一个相互合作的整体,项目一旦确定, 团队的目标就确定了, 所有的成员在自己的范围内,努力工作,完成各自的目标,最终实现整体的目标。 同时,提升每一位成员的专业知识,在个人的专业领域发挥特长。 根据上面的分析我们可以得知,每一个项目成员都发挥自己的领导力,所有项目成员的领导力总和,才是该企业项目团队的领导力。 因此,每个成员要积极提升自己领域的专业知识,提升业务水平,达到整个企业项目团队的效能最大化。

3.3 建立合理的激励制度,提高成员的积极性

美国哈佛商学院詹姆斯教授的一项研究表明, 人若受到某种激励,会发挥出他全部潜能的80%,反之,则其潜能只能发挥出20%,由此可知激励在团队工作中是必不可少的。 团队管理者应该根据团队成员的不同需要,采取不同的措施来激励员工。 例如,在项目团队中,对于高成就的需要者来说,最好的奖励是使他们能够实现从努力到个人目标的飞跃, 只要他们从事的工作能给他们提供个人责任、信息反馈和适度冒险,他们就能从内部得到激励。

4结束语

3.领导者在危机管理中的领导艺术 篇三

领导者的素质要求

领导者因其自身的特殊身份，必须具备一定的能力，才能在遇到危机时能及时地处理好那些问题，尽可能地减少危机带来的各种危害。现阶段危机在各个领域都是很常见的，领导者要具有危机意识，才能在危机管理中充分发挥领导者的作用。

首先，领导者要具有快速灵活的应变能力。在遇到公共危机的时候，首先想到的是怎样去解决这一问题，使其危害降到最低，而不是追究谁应该为此承担责任。其次，领导者还要有良好的心理承受能力。在遇见危机的时侯，领导者肯定会感到不安，而且压力很大，但领导者处于一个组织的重要位置，一定不能在公共场合表现出恐慌的情绪，而是要时刻保持镇定，才会在危机管理中处于主动的地位，转危为安。再次，领导者还要有丰富的知识。危机是时刻存在的，不能消除干净，不能避免，但可以化解。领导者必须具备丰富的知识才能在危机面前胸有成竹，从而制定正确合理的方案应对危机，甚至从危机中谋求发展。危机管理是由领导者的决策体现出来的，领导者的决策就是管理中的艺术。最后，领导者还必须学会管理自己的情绪，认识他人的情绪，并处理好人际关系。苏轼曾经说过：“天下有大勇者，猝然临之而不惊，无故加之而不怒。”领导者若时刻保持着理性，那它所带来的影响力就不容小觑。

领导者对可能发生危机的预测

俗话说：“祸兮福之所倚，福兮祸之所伏”，这句话在管理中同样适用。也许现在还是平静无奇，但谁也无法肯定会一直这样下去，也许下一刻危机就会降临。一位优秀的领导者要有能力对所处的现状加以分析，并根据一系列影响因素对可能发生的危机加以预测，在这种情况下不断提高抗风险能力和适应能力，才能使组织团体更好更快的发展。

对危机的预测是需要科学的分析和合理推测，而不是胡乱地对未来不一定发生的事情加以揣测。如果不对面临的现状加以分析研究，只是幻想出可能遇到的危机，这不仅会造成恐慌还可能造成人力、物力、财力的浪费，甚至带来更严重的恶果。但如果合理推测，领导者就可以及时采取措施加以预防，防微杜渐，才能最大程度的减少损失。

领导者对面临的危机的分析

在遇到危机时，领导者应该对所遇到的危机加以分析，只有对其有了透彻的了解才可以完善的解决这一危机。当面临危机时，人们的首要反应就是我该怎么办，但是恐慌和害怕不能替我们解决任何问题，领导者因其特殊的地位更不能表现出不安的情绪。解决问题不是光靠领导者的决策就可行的，还要有员工的支持和行动，只有团结起来共同努力才能更好更快地解决问题。如果领导者只知道闭门造车，结果只会越来越糟，失去的不仅仅是物质方面，也许会失去下属对领导的信任，失去了团队，领导者也就无力回天了。但是如果领导者把所遇到的危机详细的告知员工，不夸大不隐瞒，并鼓舞士氣，激励大家齐心协力共度难关，效果就会大大不同了。隐瞒只会加剧恐慌，坦白才是正道。领导者把危机加以分析提出解决的方案，才能安定人心。

领导者对危机的处理

采取的措施必定是经过深思熟虑之后做出的决定，领导者处理危机事件要从各个方面着手，不可片面。

首先，领导者要有积极的态度，这是解决危机不可或缺的力量，积极的态度可以获得各方面力量的支持和信任，坚持以人为本，始终要把保护人民群众的切身利益放在首位。领导者是人们的精神支柱，通过自己的言行举止给公众引路，带领人们走向光明。其次，领导者在预防危机时，就应该相应的制定一系列规章制度，以便在危机发生时可供参考，虽然不能一味照搬，但可以起到一定的作用。再次，舆论的影响力也是不可忽视的。危机发生时，领导者应该把信息公开，说出事实真相，让他们对所面临的情况有所了解，这样才不会人心惶惶。如果能掌握舆论的主动权，事情就会向着有益的一面发展，并且可以得到支持，增加信心，鼓励追随者，给他们力量，让他们相信领导者定会带领他们解决危机。领导者要重视自己的领导作用，时刻保持警惕，与员工融洽相处，共同面对一切问题。

处理危机后的经验教训

处理危机后，领导者应该从中吸取教训，总结经验，处理危机的完结，并不代表领导者的任务完成，作为领导者应该好好总结危机管理中的经验教训，记录在册，可以为以后的危机处理提供帮助。领导者只有做好这些工作，危机才可能避免发生，就算发生，也可以最大程度的减少其带来的危害。

领导者对危机的管理贯穿于解决危机的整个过程。领导者在危机管理中的领导艺术就是领导者以其自身的魅力影响力领导追随者一起为处理危机而做的各种努力采取的各种措施。所以，领导者必须具备一定的素质才能在危机管理中发挥其举足轻重的作用。

（作者单位：许昌学院法政学院）

4.项目管理中的领导力 篇四

在医院里，一般认为医务科科长是个苦差事，这是担心管事多了有争权之嫌，管事少了有负院长重托。其实不然，医务科科长在医院的地位和职责具有一种显著的非均衡性，医务科科长是领导班子成员，却无最终决策权，分管医疗工作，却要承担超出分管医疗工作范围以外的某种全局责任。在医疗工作实践中，各种问题和矛盾是很多的，但是，当其中的矛盾处于相互统一、协调的关系之中时，工作人员往往感觉不到问题和矛盾，从而感到舒畅坦然。一旦这种关系遭到破坏，即平衡关系变为不平衡时，立即会表现出明显的对立，这时，即感觉到不平衡。医务科科长在整个医疗工作的管理中，如何才能把握好医疗管理过程中的平衡？笔者从事卫生管理工作十多年的经验体会，报告如下。

正确把握医疗活动中的平衡点

平衡就是解决问题，协调矛盾，使矛盾诸方面都在平衡点附近达成共识。平衡点就是矛盾各方面的共同利益、共同意志等共同点。

1.1 把握医疗工作矛盾中“质”的平衡

在抓医疗管理工作过程中，把握好矛盾中“质”的平衡，就抓住了矛盾的主要点。能否搞好平衡，首要的是弄清医疗工作中矛盾着的是非界限是什么，不是什么；是对的，还是不对的，或是对错参半的。这是搞好平衡的前提条件。一般情况下有两种情况，一种是对医疗工作内在规定性尚未完全把握，不能马上搞平衡，因为医疗工作中的“质”有其特殊性；第二种是有些医疗工作即使已判明了性质，应该得到医务科长的支持，但事实上由于反对力量太强，暂时不具备搞平衡的客观条件，如制定的奖金分配方案，虽然符合机关管理要素要求，但大多数基层领导都反对，这就要进行调查。

遇到第一种情况，医务科长应将问题“拖延”一下，作冷处理或“模糊”处理，等把握了事情的性质再去搞平衡。面对第二种情况，医务科长应该义无反顾地支持正确的方面，如果正确的方法或方案暂时得不到大多数基层领导的支持和理解，医务科长应深入基层做细致的思想工作。因为，此时医务科长的“思想工作”带有业务性质，比政工干部的思想工作要有效，使正确的方面逐渐积累起一定的量，为搞好平衡创造条件。

1.2 测量出医疗活动中“量”的比重，防止运用“均衡论”

抓医疗工作中的平衡点，量是不可缺少的重要因素。在制定医疗工作某项方案时，如果忽视了量的绝对值，方案执行起来说服力不强。在评价临床科室与医技科室存在主要矛盾的内在因素与外在因素在量上的对比时，可区分出各种因素的强度。如果把强的因素估计过高，超出它在问题中的分量，或把弱的因素估计过低，忽视了它在问题中应有的作用，都不容易找出平衡点，也不可能在处理问题时进退有度。为了搞好平衡，突出医疗工作中量的比重，往往需要解决一些小问题，改变双方在量上的对比，便于矛盾的解决。在矛盾出现以后，切忌用均衡论处理问题，不管矛盾的双方错与对，各打五十大板，这样不仅不能起到平衡作用，相反，则可能导致矛盾双方量的变化。

1.3 找准医疗工作中的平衡点与弹性原则

搞好医疗工作中的平衡是一种高难度的领导活动。每所医院的矛盾都是千变万化的，随时都可能产生，而一旦出现问题，矛盾的各个方面为求得问题的解决，不是不承认其中对于双方都合理的平衡点，就是希望把平衡点往有利于自己的方向“拉”。作为医务科长，绝不能忽视事物内部种种因素的相互作用，以问题中自己喜好的某种因素为基准来把事情“摆平”的做法不仅不能起到平衡作用，反而会加重问题的严重性，导致不平衡因素的积累，成为日后出大问题的祸根。医疗工作中所有的平衡问题都会随着情况的变化而变化。为了在这些复杂的、时常难以控制的人为矛盾变化中力争平衡的主动权，医务科长必须在处理各种问题时留有余地。因为平衡一般不会一次到位，它是一个过程。所以，搞好医疗工作中的平衡，不能把话说死，要保留充分的弹性原则。对待院长、副院长，要把握好工作与感情关系的平衡

医务科长与院长、副院长之间的关系处理不好，除了院长、副院长的“水平”原因之外，往往是医务科长对工作关系与感情关系定位不当：首先，诊断自己是组织定的，有自己独立的职权，不是院长、副院长的附庸，时刻表现出公事公办的架势，对院长、副院长缺少一种感情上的尊重和礼节上的周全，令院长、副院长感到尊严受到冒犯，权威受到挑战；其次，摆不正位置，特别是业务能力强，时常出现越权行为，工作不配合，引起院长、副院长的不满；再次，企图以自己卑微的情态来取悦院长、副院长，博得院长、副院长的容纳，而该讲的话不讲，该办的事不敢办，该坚持的原则不坚持，久而久之，医务科长的领导职权既被部属小瞧，也被上级和院长、副院长所忽略。医务科长正确的做法是：

2.1 要时刻意识到医务科长的“佐理”地位

既要把对院长工作上的服从融合到感情的尊重上，同时又要把感情的尊重融合到工作的服从上，在服从上体现出“诚”的真意，在尊重上体现出“礼”的不俗，既退而为欢，又不失医务科长的在班子成员中的身份。

2.2 在医疗工作上要把握好“刚”“柔”结合

5.管理力决定领导力 篇五

一、我们公司的管理制度非常完善为什么还会有这么高的人员流动率?

二、我是个员工公认人格魅力特别强的老板为什么还是有那么的人弃公司而去?

以上两个问题是典型的中国公司的特色问题，反映出的是中国民企老板管理思想普遍缺位的现实状况;也是制约其发展的两个管理难题，

一、为什么公司制度完善还是有很高的流动率?

这其实是一个公司缺少远景规划的问题，或者可以通俗的说成是公司老板缺少一种给员工描绘未来蓝图的能力，在看不到公司未来的希望、想不到公司未来是什么样子的情形下，员工只能另谋高就。对于任何一个公司来讲，必须明确自己的战略方向，明白自己在未来是干什么的，并且要做到向员工及时传递这些信息、分享这些信息。任何人一个人，始终是需要激励的，因此，需求的问题永远是大问题

二、人格魅力强的老板为什么还会有人离去?

本质上这是一个公司缺少管理的问题。或者说公司的管理变成了老板一个人的管理，老板的人格魅力取代了制度，这势必就容易形成溜须拍马的企业文化，导致一些优秀的员工为寻求更好的发展而离开，

阿里巴巴的马云同样是一位人格魅力极强的领导人，但保障阿里巴巴发展的始终是其严格的管理制度。任何一个老板，尤其是创业者，千万不要混淆管理制度和领导魅力的关系。制度始终是的第一要素。

通过上述两个问题，我们也许可以这样来总结：

一、公司的发展首先取决于是否建立了一套完善的科学管理制度，这是关乎一个企业是否拥有最基本的管理能力的问题，也是公司老板基础的管理能力能否体现的问题。没有制度管理能力的老板，是永远没有办法成为一名优秀的领导者的。

二、公司的发展在建立了规范的管理制度后，必须要明确战略方向，建立企业远景并传递、分享这些信息，让员工相信公司、也有信心和公司共同发展。这是一个公司老板在具备第一条管理能力之后必须具备的第二个核心能力，即领导能力。

三、中国大多数企业老板是一分为二型的。会管理的不会领导，会领导的又不精管理。其实对于任何一个公司老板来讲，你都必须既懂管理，又善领导，企业的发展永远不允许存在偏科的领导人。说到底，公司的发展瓶颈也无非是管理与领导的问题。

6.经典电影中的领导力瞬间[推荐] 篇六

瞬间一：电影《成事在人》

在南非橄榄球世界杯大赛开赛前夕，南非人民寄予厚望的橄榄球队刚刚遭遇惨败，同时，这支橄榄球队还曾经被视为种族隔离的代表，球队上下压力重重。让人印象深刻的瞬间是，时任总统曼德拉接见橄榄球队队长皮纳尔，直指核心地问——你的领导力哲学是什么？

点评：每个人都该问问自己——你的领导力哲学是什么？

瞬间二：电影《U571》

潜艇中的士兵大部分在执行任务中被敌人杀伤，少数几个幸存下来的美国潜艇士兵，大家问年轻的代 理艇长“我们该去哪儿”。年轻的艇长却说“我也不知道”。大副把艇长叫到另外一个房间，说“你刚才的话，会像深水炸 弹一样把我们都炸死”。“你是艇长，你要无所不能，你要指明方向”

点评：领导力的精髓在于担当，内核在于勇气。

瞬间三：电影《肖申克的救赎》

主人公安迪逃出牢笼，张开双臂，迎接风雨，吮吸自由的空气，这个镜头让人印象深刻。而在获得自由之前，安迪爬过了足有五个足球场长的下水道，这个段落的设计充满了暗喻。焦虑这个词，来自于拉丁语中的angh ,是狭小、收缩的意思。如安迪一样，也如同任何新生儿一样，获得自由重生的前提是，忍受令人窒息的焦虑，并穿越一段狭窄的通道。

点评：如果自己想赢得重生，必须要经受这样的焦虑。学会与焦虑融洽相处，这是领导力的重要一部分。

瞬间四：电影《埋伏》

一个工厂安保人员在一个案子中，被安排蹲守一个无人的水塔上，长期蹲守，而且后来甚至被人忘记。但他始终在蹲守。破案之后，人们才知道，他看似无聊无意义的蹲守，对于抓住真正的元凶有多么巨大的作用。

7.项目管理中的领导力 篇七

“君子之度己则以绳, 接人则用曳。度己以绳, 故足以为天下法则矣;接人用曳, 故能宽容, 因求以成天下之大事矣。”这句名言出自《荀子·非相》, 为一句管理名言, 意指管理者在执行管理职能时, 应引导他人, 做到宽广包容。

所谓管理职能, 是管理过程中各项行为的内容的概括, 是人们对管理工作应有的一般过程和基本内容所作的理论概括。根据管理过程的内在逻辑, 管理职能可划分为几个相对独立的部分———计划 (P1anning) 、组织 (Organizing) 、领导 (Leading) 和控制 (Controlling) 4个职能, 且相互联系、相互制约。而领导职能是其重要职能之一, 从管理学的定义上看, 领导是指在一定的社会组织和群体内, 为实现组织预定目标, 领导者运用其法定权力和自身影响力影响被领导者的行为, 并将其导向组织目标的过程。作为管理中最为重要的核心之一, 领导在企业运作中发挥着重要的作用, 有其“哲学”的存在。

二、领导的“哲学”

领导的本质是一种影响力, 是下级的追随和服从, 其作用主要表现为以下四个方面:

1. 指挥作用

马克思曾指出:“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动, 都或多或少地需要指挥, 以协调个人的活动, 并执行生产总体的运动———不同于这一总体的独立器官的运动———所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己, 一个乐队就需要一个乐队指挥。”可见, 在企业经营活动中, 需要一名领导者, 拥有清晰的头脑, 能够纵观全局、运筹帷幄, 指挥、带领员工实现组织目标。

2. 协调作用

协调, 顾名思义便是照顾到各级员工的需求。领导职能的协调作用, 就是领导者在了解员工需求的情况下, 在不影响组织目标实现的前提下, 尽量满足各方面需求, 从而使下级能够心情舒畅、精神愉快, 能够在工作中投入全身心, 实现组织目标。

3. 激励作用

对于企业来说, 绩效是最为重要的。而好的绩效水平不仅仅取决于员工的个人能力, 还与企业的激励机制有很大的关系。激励还可以挖掘人的潜能, 满足人自我价值的实现。作为一个领导者, 要基于企业的经营状况及其工作经验, 根据员工的具体状况, 以适当的激励机制激发员工的工作热情, 调动积极性, 实现组织的目标。

4. 凝聚作用

企业作为一个庞大的组织, 拥有众多的员工, 团队的凝聚力十分重要。同时, 企业面对复杂的现实, 会遇到众多困难与挫折, 当受到打击与重创时, 员工士气会低落, 此时领导职能的凝聚作用显得更为重要。

三、领导力的提升

1. 领导者需要提升自我素质及领导管理能力

何谓领导?美国前国务卿基辛格 (Henry Kissenger) 博士说:“领导就是要让他的人们, 从他们现在的地方, 带领他们去还没有去过的地方。”这话可以理解为, 领导便是领导者要发挥其领导才能, 带领其追随者开辟一个新天地, 改革创新, 为组织谋求新发展。所以, 领导者作为一个组织或团体的核心, 其自我素质与能力决定着其领导的能力, 极大程度上会影响甚至决定着组织的发展。

一方面, 领导者的受教育程度及其工作经验对其领导管理有一定影响。领导者需要不断提高自身的受教育程度, 不仅仅指其学历, 更多的是其在工作之余吸取的经验教训, 在闲暇时从他人的领导活动中总结的“领导之道”。领导者要提高领导职能的自觉性。恩格斯曾说过, “推动人去从事活动的一切, 都要通过人的头脑, 甚至吃喝也是由于通过头脑感觉到饥渴引起的, 同样通过头脑感觉到饱足而停止。”这说明, 行为的先导是头脑, 即思想, 人的一切行为都是由人的思想所支配的。领导者只有在提高自我素质与能力的前提下, 提高职能履行的自觉性, 深刻认识领导的必要性和重要性所在, 才能真正发挥领导的作用。

另一方面, 领导的才能不仅仅局限在其领导者本身的素质, 还有其识人、用人的能力。古时, 秦始皇虽然擅长激励士兵, 却忽略了招致贤士的重要性。秦始皇削平六国, 六个国家都不是小国, 也各有其人才, 却没有任何降臣降将任用了秦朝廷之中, 也无任何地方官吏是前朝遗留。所以引起相当多的怨怼, 以致陈胜、吴广揭竿而起, 天下就沸腾了。可见, 宽仁对待贤士, 让他们物尽其用, 人尽其才也非常重要。引人有术、识人有惠、尽人之能、用人不疑、留人有道, 领导者需做到此“用人五道”, 提高其领导管理才能。

2. 基于企业文化, 营造在组织中营造一种共有的文化追求和价值观

特伦斯迪尔与阿伦肯尼迪所著的《企业文化———现代企业的精神支柱》中提到, 企业文化是一个企业所信奉的主要价值观, 是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。而现代企业文化从狭义上可以理解为企业的使命与愿景、企业共有的价值观与理念等。企业文化作为一种软实力, 是企业核心竞争力的基础与灵魂, 对企业经营与发展有着重要的作用。

文化对于人的影响是潜移默化的。领导者正应该利用文化的作用, 基于企业文化, 在组织中营造一种共有的文化追求和价值观, 由此将其命令渗透到员工的价值观与追求中, 将把组织的目标有效地沟通到每一个组员中。以企业的价值观为本, 培育领导者与员工的认同价值观, 使其认同企业的价值观, 理解企业的宗旨、愿景、使命、理念, 努力做到使客户满意, 从而实现领导者领导力的提升和企业利益的最大化。

3. 善于沟通, 提高员工的忠诚度

领导能力由两方面构成:一是领导者, 二是心甘情愿的追随者。所以在领导的过程中, 领导者不能只看到领导权力的部分, 更应注重追随者的需求。领导者要善于沟通, 了解并满足底下员工的需求。领导的艺术, 不在于强权, 在于融合。领导人大而化之有两种类型, 一种是孔雀型的, 以个人魅力取胜;一种是老虎型的, 以发号施令树威。笔者更倾向于孔雀型领导者。马云就是这种类型。无论在外界如何被误解、无论公司陷入如何的困境, 追随的人始终没有放弃掉对他们的信心。外人看来忽悠的马云, 对阿里巴巴的18罗汉却是有着不寻常的煽动性。“无论什么时候看到他, 你在他眼中看到的都是自信, 我一定能赢的信心。你跟他在一起就充满了活力。”

沟通是一种自我推销能力, 是一种良好的口头表达能力, 作为一个伟大CEO, 须具备卓越的沟通能力, 因为只有沟通才能消除隔阂, 消除不理解, 最终达成默契, 最终在执行的过程中, 大家步调一致、统一行动。而我们能在马云身上看到这一点。从最初的小小的电子商务站点到如今的阿里巴巴帝国集团, 马云以其自身的魅力和出色的领导力集合这一个团队, 直到现在, 阿里巴巴都带有浓厚的“马云”味道, 因为他, 是公司的战略决策者和精神导师。

四、结语

企业中, 领导哲学运用存在举足轻重的作用。只有在发挥好领导者领导职能的前提下, 才能实现企业绩效的最大化。而具体企业领导的细化问题也值得我们进一步探究。

摘要：企业发展离不开管理职能的运用, 更离不开领导职能的发挥与执行。领导具有指挥、协调、激励和凝聚的作用。在企业经营过程中, 领导者的能力有着重大的影响。而在现代社会发展过程中, 企业的领导力面临巨大的考验, 需要多方面的提升。笔者将通过论述领导职能的作用及能力提升的方式来说明领导的“哲学”问题。

关键词：企业,领导职能,能力

参考文献

[1]《管理学基础》[M].人民邮电出版社, 2012

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[4]蓝浩溥.基于企业文化的领导力培养[J].沿海企业与科技, 2010, (08)

8.项目管理中的领导力 篇八

摘要：萨乔万尼教授的道德领导理论被引入中国以来，中国对这一理论的讨论就未停止过。本文从文化管理的视角出发。分析道德领导的内涵之于当前学校文化管理实践的适应性。

关键词：道德领导；学校文化管理；学校管理

中图分类号：G40-058文献标识码：A文章编号：1005-5843(2009)01-0024-02

很长一段时间以来，教育管理理论都在追寻企业管理理论的步伐，表现在把企业管理理论拿到教育管理界，再根据教育组织的特点作一些修改。美国三一大学萨乔万尼教授在《道德领导：抵及学校改善的核心》一书中提出：“再造领导”，探寻一种原创的教育管理理论。自这一理论2002年由冯大鸣教授引入中国教育管理界后，引起国内一些学者的广泛关注。很多人表达了对这一植根于学校的道德领导理论的支持，也有一些学者在冷静思考后得出道德领导尚不适宜在中国推广实施。我们看到，教育管理界逐步将道德领导应用于学校文化管理中，成为学校管理发展的新趋势。笔者基于对道德领导内涵的分析，探寻道德领导理论在学校文化管理实践中应用的可行性。

一、萨乔万尼的道德领导概念

(一)背景分析

自20世纪70年代以后教育改革策略非常重视管理和体制的改革，强调用标准化的考试来评价教学质量已成为美国学校管理体制改革的重要内容。在这样一股追求“学校改善”潮流中，像萨乔万尼一样的抱有民主教育思想的一些理论家，对改革中的一些问题十分担忧。且在改革实施的很长时间内，教育中的问题仍然很严重。在这种情况下，萨乔万尼对当时流行的教育管理现状提出了尖锐的批评，并且感到这些问题与学校缺乏一种共同的信念、共同的事业目标有关，也是由于教育管理中对教育手段的盲目崇拜而造成的。由此，他开始注意到教育领导的本质：学校领导与其说是一种零零碎碎的技巧的素质，还不如说是一种渗透于行为中的态度。由此萨乔万尼在20世纪90年代初提出了建立在领导者权威基础之上的“道德领导”这一管理理念。

(二)道德领导的主要观点

萨乔万尼在与传统领导理论的比较分析中提出了以这样一种方式来再造领导：将过程和本质相联接，不仅解释领导之手，而且解释领导之脑和领导之心。萨乔万尼竭力主张将感性经验、直觉、神圣的权威以及情感等，与现时主宰着管理思想的世俗权威、科学、演绎逻辑三项价值一样被视为合法，进而总结出三种动机规则：所能获得的奖赏使人们去做；正在得到的奖赏使人们去做；美好的东西使人们去做。《道德领导》这本书的一个目的，就是把第三种动机规则推进到至少与其他两种激励规则同等的位置。萨乔万尼研究了忽视人类潜质完整范畴的后果，并提出了基于道德权威的激励观。他提出了五种领导权威理念，即科层的权威、心理的权威、技术—理性的权威、专业的权威和道德的权威。在此基础上他指出，每一种领导权威来源虽然都是必要的、合理的，但是究竟采用哪种领导权威，则要视其组织的具体情况而定，同时这也反映了该组织不同的领导理念。萨乔万尼对“组织”与“共同体”的区别作了比较全面的分析，认为这两者在组织成员的关系、组织的控制来源以及组织中的授权等方面存在着不同。综合以上观点，萨乔万尼认为，因为学校是专业的学习共同体，所以学校道德领导就必须以道德权威为基础，甄别并确定学校这个学习共同体核心的价值观，建构学校共同愿景与理念，而教师基于责任和义务则对共享的共同价值观、理念和愿景作出回应，在团队精神下相互协作，进而发挥领导的效能。

二、道德领导在学校文化管理中的适应性

(一)西方文化管理在中国学校的成功实践

中国的教育管理自从引进了西方教育管理界的“关注文化”理念，在学校管理中取得了很大的进展。全国涌现出了一大批办校特色的名校长，关于文化管理方面的著作论文也雨后春笋般出现。其中教育服务理念、精神家园理念、学校经营思想等，都是利用价值观、理念办学的产物。这些理念带动了大批校长积极进取，学习先进的教育理论，结合学校实际，提出校本化的办学思想，并具体推出了一系列基于本土的学校文化建设纲要。在这样一种文化管理思想广泛传播的沃土上，2002年冯大鸣教授经过长年的研究，编译了萨乔万尼的《道德领导：抵及学校改善的核心》《校长学：一种反思性的实践观》等著作，并发表了《再造学校领导》《道德领导及其文化意蕴》等文章，对萨乔万尼及其道德领导理念进行了深入的研究。同时他对萨乔万尼所提出的道德领导进行了归纳总结，认为其道德领导理论及其文化意蕴反映在五个方面：第一，学校不是一般的组织，而是学习共同体；第二，鉴别出更为丰富的领导来源；第三，将道德领导置于首位；第四，把树立目的作为领导的一项重要职能；第五。领导角色的重新定位。这样一种基于学校自身的组织特点而研究的领导理论无疑是对文化管理理论的完善和补充。自然受到广大致力于文化管理的校长的认同和欢迎。同时引起了国内一些学者和专家的关注。足以说明。道德领导理论引入中国并不是毫无根基的“空降兵”，当前的学校管理出现的诸多问题的解决亟待一种更本质的学校管理理论来引导。

(二)中国已不是教育弱国，亟待更先进的教育管理理论

2007年底，西部地区义务教育的普及率已经达到98％，到2008年全国义务教育普及率基本达100％。2008年秋季我国实现了城乡全面免费义务教育。当今中国的教育已不是“弱国办大教育”，如果教育界仍坚持这种观点办教育，以经济落后为借口，固步自封，沿用落后的管理体制，不能够积极接受适合发展的先进管理思想，中国的教育不可能呈现当前的繁荣。对于一所学校而言，在建校的初始阶段，各项体制没有健全时，需要用法规制度来约束，但随着学校各项制度的完善，走上正常发展轨道的时候，就不能仅仅依靠制度来管理学校。这样沿用制度以及所谓的崇尚“法治”的管理只能给学校造成平庸松散的结局。而创造一种“有德行的学校”使学校变成为学习共同体，造就自我学习者和自我管理者，才是学校教育的本质所在。

(三)学校法治是手段，不是目标

马焕灵与孙晓莹在《萨乔万尼学校道德领导理论之中国适应性批判》中曾明确指出，较于德治，中国的教育管理现实更需要法治。他们的依据是“市场经济强调物质利益的第一性，要求参与其中的任何主体树立坚决的利益观。反映到学校层面上，在社会主义市场经济的今天，经济意识和功利意识已经占有了除了圣人和傻子的每个人的大脑。”但现在得到公认的是，学校不是一般的组织，学校面向的对象也不同于社会其他组织，学校较其他的社会组织也有更为高尚的目的。笔者从大量的教师博客和对一所小学教师的访谈得知，萨乔万尼所提倡的“尽管教师们在学校中遭遇种种困难，但召唤、使命感、对职业和社会或宗教理想的承诺已足以支撑教师”这一结论绝不是浪漫主义。从教师们真诚的诉说中感受到，他们可能不知道何谓道德领导，但学生的知识和能力的提高，学生对教师的期待，以及自身在职业中获得的满足等等这些来自非自利方面的驱动使教师获得重新回到课堂的动力。我们有更多理由接受萨乔万尼的“人类不仅受自利驱动，而且受我们的情感、价值观以及我们在各种团体中的成员身份所带来的社会契约的驱动。在某些方面，我们愿意以一点自利来换取更为高尚的目的。”据此，根据社会大多数组织的动机规则来衡量教师是不科学的，也是不公平的。教师这一职业是赋予太多情感和责任的职业。这里绝不是说教师是“圣人”。抑或“傻子”。一味地坚持“所能获得的奖赏使人们去做”和“正在得到的奖赏使人们去做”两种动机规则，只能表明是低估了人类潜质，不相信责任、义务、正义感、承诺感以及其他带有道德意味的缘由而作出回应的规则，而这一规则是由人性所致，不能就此成为中西方的差异，成为中国不适合道德领导的缘由。

因此，道德领导理论在中国当前的广泛关注并非是对专家权威的盲目推崇，而是源于在中国很多发达地区已经开展文化管理的基础上，道德领导之于文化管理的契合性与超越完善，使得道德领导的引入顺理成章。我们看到，在道德领导引入过程中，更多的专家学者给予的是来自本土的阐释和变迁，而在实践中，来自一线的学校管理者更是结合了自身学校的管理状况提出自己的见解，这一切努力促进了道德领导理论在中国的传播和实践。

9.管理者的领导力探析 篇九

摘要：管理者的领导力是管理工作成败的决定性因素。本文通过对管理者领导力的功能、要素及领导控制的内容进行分析，提出了提高管理者领导力的策略。关键词：领导；管理者；领导力管理者领导工作的效能是由领导者、被领导者和管理环境三个要素及其相互关系决定的。在领导活动三要素中，领导者与被领导者的矛盾是基本矛盾，而领导的领导力是管理工作成败的决定性因素，它体现在具体领导过程当中。一般说来，领导过程是由三个相互联系、相互制约的环节构成的，即领导者和被领导者的交往、领导决策和为实现管理目标而进行的控制。在领导过程中，领导者通过和员工之间的正常交往收集信息、了解情况、发现问题，然后通过决策确定领导目标，拟定和选择具体方案，并通过对员工的控制，使单位内部成员能够为实现目标而一致行动。

1.管理者领导力的功能单位必须以有限的资源来实现其管理目标，这些目标又依赖单位内部不同层次的领导去完成，如何有效促使一个团队完成计划，这便是领导领导力的主要功能。可以通过管理目标的实现状况、部属产生的有效行动以及领导所需耗费的心力来判断领导力的强弱。有较强领导力的领导能以较低的心力，得到较大的成果，而单位领导的时间与心力都是有限的，因此领导效能的高低，便直接影响到单位发展的速度与规模。

2.影响管理者领导力的要素及领导控制的内容影响领导力的主要是员工的动力与能力，当员工的动力不足，领导会感到很费力。所以，提高领导力的关键便在于如何增加、提高员工的动力与能力。而员工的动力与能力又受到许多因素的制约，包含对领导的信任程度，岗位的安排是否恰当，对付出与回报觉得是否公平，对他的培养是否充分等等，其中的关键并不是领导做了什么，而是员工感觉到的是什么。所以要提高领导力，必须从员工的心理发展水平、思想状况以及能力素质多方面着手，才能促使员工的动力与能力达到最佳状态，从而有效提高领导力。管理者领导控制的内容包括：

2.1对下级组织的调控下级组织是领导者所领导的整体系统中的一个部分，包括各单位分支部门。在宏观上必须将分支部门纳入单位内部管理的系统之中，在整体规定的范畴内运行，在微观上可以给各单位部门充分的自主权，发挥其能动性。

2.2对制度、计划、规定的控制由于管理环境的变化和各种随机因素的存在，必须对原定的制度计划、规定做必要的修改，预防和纠正管理目标实现过程中出现的偏差和失误，以适应改革发展的需要。

2.3对被领导者行为的规范其目的是为了统一认识、统一行动，保证单位总体目标的实现。领导者和被领导者本身就是一对矛盾，况且被领导者的素质不一，再加上认识水平、利益关系、情绪因素、价值取向等复杂因素的影响，必须有领导控制，才能有比较一致的认识和行动。

2.4对主要管理任务指标和单位发展规划的掌控领导者对指标进度、主要管理任务、人财物力状况、长短期的发展规划等，必须做到心中有数。根据合理需要随时指挥、调整、协调，以保证领导力的有效实施。

3.提高管理者领导力的策略

3.1领导的运行机制是根据实际需要形成的，低成本运作、高效率运转是基本要求决策过程中注意充分发挥行政领导的作用，行政副职和组织机构要尽可能减少，行政领导要真正担起责任，不应事无巨细地都经会议讨论。按照行政领导为管理服务的要求。单位的深入发展，实现了由高层统一管理向基层民主管理的过渡。在这一转变中领导职能下移，职能机构的设置是否会随之消肿，就成为单位在领导体制上能否创新的关键。单位职能机构的设置上应以避免因人设官，追求高的行政级别，办事手续繁杂，造成管理复杂化、神秘化。

3.2领导学术型向学术领导型模式的转化首先，要从观念上解决行政领导的思想认识问题。要通过思想工作、舆论宣传、研讨活动等方式，使行政领导做到两个必须明确和认识。一是必须明确和认识单位的中心工作。二是必须明确和认识各基层人员在内部领导管理中的作用。其次，应理顺行政职能部门的关系。根据单位内部事务管理的不同要求，设置相应的委员会，明确制定各委员会章程，确定决策管理范围，建立正常活动程序，使之科学高效地运作。高层决策机构尽可能多地吸纳权威人员，实行重大问题和重大事项审议咨询制度，以保证重大问题和重大事项的决策管理符合单位的性质和特点。

3.3构建合理管理跨度目标管理这里实施目标管理有二层含义：一

是实施目标管理，二是基层的管理也应以目标管理为主。单位从过程管理转变为目标管理。单位考评工作，就以其是否实现或超额完成目标为核心，甚至是唯一的标准，除非有重大事项，一般不对基层进行干预。对于不可能直接管理的庞大基层组织，应设置中间组织，减小管理跨度。中间组织设行政管理机构，负责单位行政事务管理。

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10.马云：管理真正领导力是道家哲学 篇十

3月31日在IT领袖峰会现场，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云和与会嘉宾交流

31日，IT领袖峰会的重头戏“两马一李”高端对话并未出现，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO马云上演“独角戏”，最后还回答了场下百度李彦宏和腾讯马化腾的两个问题。身着黄色上衣的马云再次展现其非凡的演讲功力，从退休，到员工招聘，再到企业文化，马云半个多小时的演讲令全场气氛一度达到最高潮。退休已经想了九年

马云将于5月10日正式卸任CEO一职，接班人是陆兆禧。在此之前，有不少人猜测马云退休是不是“来真的”。马云昨日在峰会上强调，退休一事想了九年，计划了六年，实施了三年。

马云说：“人生到这个世界上来不是来工作的，我们是享受人生的，我们是来做人的，不是做事的。一辈子做事，忘了做人，将来一定会后悔。所以，我觉得48岁以前，工作是我的生活，48岁以后，希望生活是我的工作。”他笑称，“不希望自己七十岁、八十岁还在公司里开早会，我同事很生气还不好意思说”。

企业不缺创新缺管理思想 马云认为，今天的IT界、互联网界存在最大的问题是“动不动就讲大产业、大行业的发展，好像不了解行业情况就成不了事”，他认为，很多企业倒下去不是缺乏创新、不是没有人才，而是缺少管理思想。

马云说，对于一些大企业来说，往往是一个瞬间的小动作影响了这个企业未来发展，就如腾讯的微信和阿里的支付宝。今天IT发展不缺技术、不缺理想，缺的是把这些变成现实。“有梦想很可贵，但是把梦想变成现实的正确方法更可贵”。马云认为，人是管理出来的，决定公司最好的要素是员工的招聘，“所有的IT企业要记住，要把普通人变成不平凡，只有这样才能从梦想回到现实。”至于如何管理好企业文化，他说，“中国管理中真正领导力是道家哲学，儒家思想是我们加强管理最好的东西，佛家思想是让你学会做人”。

马云表示，今天中国的电子商务行业还在“拼价格”，是管理水平和思想停留在上个世纪的表现，是活不下去的。他说，技术十年前可以免费，但今天却不能免费。“十年前腾讯、百度、阿里巴巴都非常小，那个时候做免费，所有人说这是想找死。今天你再想免费，你想死，腾讯、百度、阿里会帮你死”。

让银行“紧张”是互联网的贡献

虽然马云没有参加高端对话，但在他发言结束时，主持人吴鹰将最先提问的权利留给了李彦宏和马化腾。马云的发言大部分围绕企业管理展开，由于他创办阿里巴巴之前做过老师，李彦宏抛出的问题是，“没有做过老师的人如何管好企业”。马云以师生关系为比喻作答。他说，好学生是发现、训练出来的，优秀的管理者就如同优秀的老师一样，要发掘员工自己都不知道的才华。

马化腾的问题是如何处理互联网企业和垄断行业的关系。他问，“阿里做金融让许多银行紧张，阿里如何有底气去挑战银行业？不像我们，我们对运营商都很老实，从不敢说过分的话。”

11.领导力成长中的自我修行 篇十一

人人都有“领导力”

在美国的教育体系中,“领导力”是对每个孩子的要求与鼓励;而在尊重权威的东方世界,对“领导力”的理解则存在很大的不同。不少来自亚洲的学生都或多或少地认为“领导力”是与领袖有关的品质,而这样的字眼应当出现在杰出人物的传记中,诸如卡内基、林肯、邓小平或者丘吉尔等等。

面对中国学生的时候,我时常提醒他们,中国有句古话叫“人人皆可以为尧舜”。中国明代的学者王阳明也同样倡导人人都可以“致良知” 。

领袖是历史馈赠给人类的最好的礼物。领袖的产生无一例外的都经历过痛苦的磨砺过程。在现代教育还没有普及的时候,领袖的磨砺就是纯粹的自然筛选的过程。华盛顿没有读过大学,却担任建立国家的重任。如今,在华尔街上打拼的精英几乎都是常青藤学校的毕业生,但是建立华尔街的人们都是从草根成长起来的领袖。

很显然,领袖不是学校培养出来的,商学院本身也培养不了企业家。但是学校是未来领袖成长的一个重要阶段。在商学院,我们的学生学习经济学、会计和投资等知识,更重要的是如何发现并培养自己的“领导力”。

清醒认知自我

人最难认识的不是外在的世界,而是自我。领导者首先是有个性的人。人的个性犹如指纹,独一无二。但是人人都可以通过自我修行来不断地予以改进。

作为领导者,他们往往有许多的共性,诸如远见、执着、开放、务实和领导才能。远见意味着目光远大,能够描绘足够的愿景,带领大家走向未来。在大型计算机垄断市场的时候,英特尔前董事长摩尔就曾预测计算机芯片上可容纳的晶体管数目,约每隔18个月便会增加一倍,性能也将提升一倍。

执着来自于信念和意志。在纳粹德国横行世界的日子里,丘吉尔坚信阴霾终将散去,戴高乐也相信法兰西会重现自由。

开放的心态是应对迅疾变化的世界所必须的。当邓小平推开中国的大门时,他所渴望的是迎接八面来风。在能够出国访问的时候,他前往了美国、日本和欧洲,而这些国家曾经是意识形态上的对手。

领袖从来都不是空谈的爱好者,他们总是脚踏实地地做成各种事情。他们都是SMART(聪明的)的人,因为在特定的时间点他们都是专注于Specific(具体的)、Measurable(可衡量的)、Actionable(可以付诸行动的)、Realistic(现实的)和Timely(及时)的事情。

以上几项领袖的品质,看上去很难做到。但是世界给了我们每个人同样的机会去锤炼自我,只要我们每天都认真对待任何可以提升自我的机会。

领袖的使命不但是要促进自我的发展,还要带领其他人成长。久而久之,世界会变得有所不同。在城市化的世界,我们中的许多人都离开父母,寻求自我,传统的生活环境日益遥远,诸如家庭和社区的功能都在弱化。我们所在的组织成了最能影响我们成长的空间,而组织中的领袖的作用更是难以忽视。社会学家马斯洛早就说过,人作为一个有机整体具有多种动机和需要,包括生理需要、安全需要、归属和爱的需要、自尊需要和自我实现需要。

共同实现自我

领袖的任务就是让团队中的成员尽可能的实现自我。

洞察人性是激励他人的前提。中国唐代的女王武则天对人的内心需求有着非凡的理解。作为李唐王朝的篡夺者,她深知贵族对她的支持是有所保留的,于是她大力推广科举,从社会底层选拔人才。尽管武则天会严厉地责罚犯错的官员,但是优秀的人才还是会趋之若鹜地走向她身边,道理很简单——她给了出身贫寒的人出人头地的机会。

学会倾听与沟通则是成就领袖的必备素质,有时候甚至是唯一的手段。奥巴马在成为总统之前几乎没有任何行政经验,但是一个没有担任过总统的人未必不能够做个好总统,因为没有人天生就是总统。关键是,在美国人心思变的时候,他告诉大家“我们可以(Yes,we can)”;而奥巴马竞选团队的核心诉求就是“变革(change)”,回应了选民的渴望。中国人崇尚“君子敏于行、讷于言”,导致学生在课堂上不愿表现自我。其实我们还应该注意到中国人同时强调“旁听则黯、兼听则明”,说明有从善如流的传统。所需要改进的就是如何有效地回应他人的诉求。

激励与约束团队成员是东西方领袖的共同点,有所不同的是,西方人更善于将上述机制以制度的形式加以确定。这样做的优势是团队成员有很好的预期,知道改进工作后的回报。每个微软的员工都知道给老板提意见非但不会遇到麻烦,反而会受到欢迎。而东方的组织时常会深深地打上领袖的烙印,太多时候是“成也萧何,败也萧何”。

一个案例的启示

我曾经让学生自己寻找和制作案例,来展现他们对于“领导力”的理解,其中有个MBA小组提供了一段录像,录像中的主人公是乐队的指挥。与所有主宰乐队进程的指挥不同,他十分强调演奏人员的自我协调和分工合作。在排练和演奏中,他会将自己对乐曲的理解告诉乐手。排练熟练后,他有时候会沉浸在音乐中。没有他的指挥动作,乐手们也能够自主地将乐曲的演奏完成。有一天,指挥在与病魔的搏斗中猝然离世,大教堂的演奏活动依然有条不紊。在我看来,这正是学生们对“领导力”最好的理解与诠释。

“领导力”的因子生长于我们每个人的内心,关键是我们如何使之开花结果。我们对照那些领袖的必备素质就不难发现,只要持之以恒,我们每个人都有成为领袖的可能,关键是能否有志、有识和有恒。

12.项目管理中的领导力 篇十二

1 民主式的领导方式

管理者在决策时吸收下属人员的意见, 并授权他人, 让下属积极地参与到每项决定的实施过程中去, 护士长在工作中与护士创造一种相互信任的氛围, 保持良好的合作关系, 护士有主人翁的感觉并以更高的热情投人到工作当中去。

1.1 凝集人心

护理队伍是由众多感情丰富、情感细腻的护理人员组成的专业群体, 并在社会生活中担当着多重角色[3]。人是具有多种需要复杂的“社会人”, 有调查结果显示:95.4%的护士渴望得到人性化关爱, 希望严格护理管理与人文关怀并重[4]。“人本”原理是护理管理者正确运用各种领导艺术与激励理论的重要基石, 打破以前一味追求严格、严厉, 片面认为只要“严”就能出效益的高压管理政策。环境可以影响人的情感, 也会左右人的情感, 如何做到拴心留人, 给护士营造一个轻松、愉快的工作环境, 如在患者较少的季节组织护士到单位近区的旅游景点休闲;春天利用休息日组织护士到郊区去踏青;护士长参与并组织护士参加护理部举办的“5·12”活动。护士长要主动了解护士的思想动态及下属最关心的问题、困难, 使她们品尝到被尊重、被理解、被重视的滋味, 这样工作有张有弛, 可以提高团队的士气, 有问题能及时提出来, 有好的建议能积极提出。

1.2

护理管理者必须要有爱才之心、识才之智、容才之量、用才之艺, 千方百计发现、培养、凝聚护理人才, 懂得信任、珍惜在护理管理中的作用, 能团结比自己更强的力量来提升自己的工作质量。古代思想家韩非子说:上君尽人之能, 中君尽人之力, 下君尽己之能。这些话值得护理管理者借鉴。在推行民主式领导参与式管理中, 营造一种沟通无极限的氛围, 组成一个高效的护理团队。每周1次举办科室护理人员的民主生活会, 让大家共同讨论科室的各项工作、献计献策, 参与管理和决策, 给予护士更多的自主权, 实行自我管理, 建立一种平等自由、轻松活泼、积极向上的民主式讨论氛围。

1.3 适当授权

提供机会让护士参与管理与决策, 使其关心组织。如建立护士建议制度, 组织护士开展“护理质量讲评会”、参与科室护理工作目标及计划的制定等。在不影响原来工作责任的条件下, 将某些责任改派给他人, 并给予执行过程中所需职务的权利。根据护士的工作能力和经验等指派小组长、责任护士等, 通过适当的分权、授权, 增加自己的工作时间, 将精力放到更重要的工作中, 以此提高管理工作效率。与护士共同制定责任制, 明确规定小组长、责任护士等不仅享有一定的职位权力, 并且承担相应贵任, 制定并实施责任与利益挂钩的奖惩考核制度。使护士能采取一系列行动来完成科室的工作任务, 实现既定的组织目标和计划。

1.4 运用激励机制

调动积极性激励指的是通过外部刺激达到激发人的行为动机的一个持续的心理过程。这个过程的基本模式为:需要-动机-行为-目标-需要满足。激励的过程就是满足需要的过程阁。为有成就希望的护士创造条件, 给她们参与管理决策的机会, 鼓励、支持书写论文, 参加继续教育学习, 使他们发挥其积极性和主动性。对优质服务、高效率工作、有创新建议的护士给予鼓励、表扬。鼓励每位护士实现自己的理想, 提高自己的事业心和责任感;及时发现先进思想和事迹, 进行宜传和表彰, 以激发护士的工作热情, 使之形成杠性循环。对推荐晋升、派出进修 (学习) 、评选先进, 采取公平、公正、公开的态度对护士进行绩效考核。全体人员参与讨论奖金分配方案, 做到公平合理, 按劳取酬, 多劳多得, 赏罚分明。

1.5 提高护士待遇

一位护理部主任说:“医院中最敬业的是护士, 护士也是最容易满足的群体”。领导的一句口头表扬, 甚至是一个肯定的眼神, 护士就会心满意足, 这验证了马斯洛的人类基本需要层次论中的最高层次即自我实现的需要, 树立了自尊心, 找回了自我价值。广泛而深入地向社会宜传护理工作的重要性, 让社会了解护士, 认识护士, 同时与院领导积极地沟通, 使领导关心护理工作, 认同护理工作。护理是脑力劳动与体力劳动相结合的工作, 呼吁院领导在改善护士的护理岗位津贴、夜班补助、奖金方面给予一定的倾斜, 以补偿护士心理上的平衡, 并注意培养护士的参政、议政意识, 参加团代会、职代会, 吸收优秀的护士人党, 提高护士的社会地位。

2 管理成效

2.1 满足护士个性化需求, 护士工作满意度提高

民主式领导方式注重护士正性情绪的培养, 满足护士的个性化需求, 使护士对护理管理和护理工作的满意度达93%, 比实施民主式领导方式管理前提高了6%。

2.2 患者满意度提高

全院患者对护理工作的满意度平均达98%, 比实施情绪资本管理前提高了5%。国外研究[5]表明, 员工满意度每提高3%, 顾客满意度相应提高5%, 这也就说明护士的满意度与患者的满意度直接相关, 我们在管理中提高护士的工作满意度, 也就提高了患者的满意度。

2.3 护理综合服务质量提高

全院各科室基础护理、消毒隔离、病房管理、护理文书书写、健康教育等护理综合服务质量平均得分达97分, 比实施情绪资本管理前提高了5分, 全年护理差错由16起降至8起。

总的来说, 在护理管理中采用民主式领导方式管理, 激发护士的工作热情, 充分体现护士的个人价值, 最大限度地发挥其潜能, 发挥护士的主动性和创造性, 提高组织群体的内在凝聚力, 提高护士的满意度, 进而提高护理质量和患者满意度。

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13.提升一线管理人员领导力的方法 篇十三

一线管理人员盯着具体事务，执行各项计划和政策，报告运营结果，如果出现问题或麻烦则迅速上报。换言之，一线管理人员的工作是传达决策，而不是制定决策，是确保政策得到遵守，而不是运用判断或酌情决定权，当然更不是制定政策，是监督改进措施的实施，而不是贡献想法，一线管理人员甚至不是改进措施的实施者，改进措施是由工人来实施的。这种运作机制降低了企业的生产率、灵活性和盈利能力。但是，情况还是有可能改变的。在那些成功放权给一线管理人员的公司中，由此带来的灵活性和生产率产生了强劲的财务回报。其中的关键在于，调整一线管理人员的工作内容，使其有时间、有能力解决所负责的店铺、工厂或矿井的特殊情况，预见到问题并在问题发生之前，予以消除，以及鼓励员工寻求机会，进行自我改进。在经济不景气时期，提高员工的生产率比平时更加重要

为释放团队的各种能力，任何一级的管理人员都必须在以下两项工作上花费大量时间：一是帮助团队了解公司的发展方向以及这一发展方向对团队成员的意义，二是在绩效方面对团队进行指导。在目前的一线管理中，这两项工作都做得很少。在这段时间里，管理人员常常不是真正在辅导一线员工。无论是企业还是其一线管理人员，通常都没有更高的期望。这些弊端源于工业革命初期，那时候，制造工作被细分成一个个高度专业化、重复且易于监督的任务，从而实现效能和效率的最大化，

员工没有必要了解参与的整项工作的每个方面，因此，主管通常是擅长这项工作的人的作用是执行细化的标准和政策，实际上是充当员工和政策制定者之间的组织协调人。许多制造企业现在仍然采取这种做法，因为这种做法至少在短期内能够实现一线生产的高质量。许多服务行业也青睐这种做法，以做到为所有地点的所有顾客带来一致的体验。关注执行固然很重要，但如果只注重执行，长期来说，却可能产生不良影响。

对执行的专注导致没有时间来应对新的需求，更不要说考虑全局了。结果是，工作环境缺乏灵活性和激励性，从而难以做出改进，员工及其管理者都更容易士气低落，这些对企业来说都是沉重的代价。糟糕的一线管理对服务型企业尤其会造成有害的影响。在这些企业中，面向客户的员工的态度和行为与客户所感受到的服务质量之间存在因果关系。驱动绩效的3个因素：工作氛围，团队协作方式和做事方式，以及员工的参与感、投入度和满意度。领导力，尤其是监督指导的质量以及主管与其团队之间的关系的性质，对于上述每个领域的表现至关重要。显然，一线管理人员的典型工作模式和态度不利于产生良好的结果。即便是在一线管理方面做得很成功的企业，也容易忽略这样做的好处。

在那些做得最好的企业里，一线管理人员将60%～70%的时间花在工作现场，其中，有许多时间用在高质量的个人辅导上。

这些企业还放权给管理人员，让他们制定决策、相机行事。最终收益很重要，但为了获得最终收益，企业必须从根本上重新定义它们对一线管理人员的期望，并且从根本上重新设计这些管理人员及其下属的工作。有时候，企业面临的危机会推动一线的变革。一线管理人员在变革中将起到至关重要的作用，事实上，除非采取新的工作方式，否则，这场变革不可能成功。这些改变把管理人员解放出来，让他们有更多的时间提供现场辅导、帮助团队解决紧急问题。管理人员还接受精益技能、辅导、团队建设和问题解决方面的在职培训。结果管理人员和员工有效确定和实施了其他改进，从而减少了生产损失和返工要求。

转变一线管理人员的思维方式和能力也许是最困难的部分。许多人看到自己能够取得的成就受到限制，也有一些人意识到重新调整自己角色的必要性，但却害怕变革。有时候，在让一线管理人员开展辅导工作之前，企业必须先解决这些管理人员的一些不利的思维方式，如认为员工不会学习、对顾客态度消极或对一线管理人员能够影响绩效的能力缺乏信心等等，从而帮助一线管理人员了解变革的必要性和好处。如果企业成功地重新界定一线管理人员的工作，则能显著提升绩效。其中的关键在于，帮助一线管理人员成为真正的领导者，让他们有时间、有能力、有意愿去帮助员工了解公司的发展方向以及这一发展方向对员工的意义，并对员工进行个别辅导。这些管理者应该有足够的时间考虑未来、发现和解决长期问题，并为潜在的新需求做好计划。

14.浅谈校长领导力与学校管理 篇十四

通过学习领悟与反思，我对“校长领导力与学校管理”有了进一步的理解和认识，可以说，一个校长领导力的强弱决定了一所学校管理水平的高低。所以，作为一名校长，很有必要重新审视一下新形势下的校长领导力是如何在学校管理中提升和发挥的。

校长领导力主要由思想领导力、系统领导力、决策能力、沟通能力、团队建设能力、执行能力等要素构成。要提升校长的领导力，我认为可从以下几方面入手：

一、校长要有思想领导能力

陶行知先生说过“校长是一个学校的灵魂”，说的就是校长的思想领导力的重要性。校长要勤，凡事要以身作则，率先垂范影响群众。“其身正不令而行，其身不正虽令不从”。校长要爱，要真正关心教职工，付出情感获得威望。对教师，要做到在生活上关心，在工作上支持，在政治上培养。用实际行动温暖教职工的心，形成同舟共济、奋勇拼搏的合力。

校长要有思想领导力表现在：一是要提升自己的思想力，用心去研究，形成自己的办学思想、办学理念；二是要强化自己的行动力，要把思考付诸行动，做到知行统一；三是要增强自己的修养力，不断学习提升自我，成就事业。这也是校长的人格魅力所在。

二、校长要提升系统领导能力

校长的成长历程一般会经历三个阶段：最初做校长是做事情，把事情做好，做细致；成熟的校长是做项目，抓出一个特色项目，抓出学校的特色；优秀的校长是做系统，具有系统的领导力，即高位统筹能力。

校长的系统领导能力表现在：

建立一套过硬的班子。激发领导班子活力是学校工作取得成绩的关键，而发挥校长魅力则是激发班子活力的关键。

激发教职工工作的热情。要深入教职工内心，真正了解他们的所思所想，做老师们的知心人，才能做到凝心聚力。

整合各类资源为我所用。要从宏观出发，协调好各类关系，从学校发展着手，将各类资源有效整合，为学校发展铺路搭桥。

三、校长要具有果断的科学决策能力

校长的决策能力是衡量其领导力的重要标志，也是工作是否有成效的重要原因。一位治校能力强的校长不能思前顾后，安于现状；不敢改革，不敢创新，发生问题不敢果断处理。要能主动正确的解读当前政

策，大胆捕捉关键问题，注重从教育教学第一线去调查研究，敢于决策、科学决策。当然敢于决策，不是个人独断专行，而是要建立在广泛、宽容听取教师意见的基础之上。

四、校长要具备较强的沟通能力

“学校是我家，办好靠大家”。办好一所学校需要校长具备较强的沟通能力，做好协调工作。一是协调好与领导集体的关系，当好班长，不当“家长”；二是协调好与教师的关系，通过各种有效措施争取教师的尊重和支持，充分调动全校师生员工，包括班子每位成员、每位中层干部、全体教师和学生自我管理、自主管理的主动性和工作、学习的积极性。三是协调好与政府各相关部门和社会的关系，争取各方面的关心和支持。

五、校长要必备协调团队的建设能力

作为学校这艘大船的领航者，校长要深知打造一支精明能干的教师队伍是学校管理的核心力量。它的群体优化程度的高低,直接关系到学校管理的成败。为协调平衡,凝聚力量, 消除思维方式、行为方式上的差异和分歧，发挥一加一大于二的功效,校长要真正落实上级的素质教育政策，完善个人魅力，关心教职员工的生活，明确团队目标和意愿，制定出一套较为成熟的良好运行机制，促进师生间相互融合、和平发展；尊重教师的兴趣和习惯，积极营造和谐的团队氛围，为他们的专业发展搭建平台；激发学校组织系统内部每个员工的潜能，矫正学校的不和谐音符并逐渐奏出悦耳之音，从而打造一个“务实、敬业、和谐、卓越”的教师团队。

六、校长要善用执行能力

作为校长来说，所谓执行能力是在了解和把握全局性目标与决策的基础上，在所分管的学校落实目标，“能干事、会干事、干成事”。校长要有政治和政策的敏感性，提高对教育的认识和理解；树立“态度决定一切”作风，雷厉风行，做事不拖沓，不轻易向困难低头，塑造校长完美的人格。

15.项目管理中的领导力 篇十五

关键词：护士长,自身素质,人员协调,护理管理

随着社会的发展, 医疗行业竞争日益激烈、医学模式的不断转变, 护理服务质量的优劣直接影响患者的生命安全和术后康复能力, 是提高医院护理管理和医院管理、提高医院质量的重要前提。护士长作为医院护理工作最基层的领导者, 在完成医院工作总任务、提高护理质量的过程中发挥着重要的作用, 对各个科室人员协作、处理医护、护护、护患关系中起着重要的协调和主导作用。因此, 护士长的素质能力和工作好坏直接影响到护理的质量、医院的稳定和发展。

1 护士长在人员协调和护理管理中的重要性

随着社会水平、文化素质的不断提高, 人们对法律意识的不断增强, 患者对护理的要求也越来越高, 护理的质量和水平直接影响患者康复和生活。作为一名护士长, 不仅对本科室的护理管理和人员协调有着重要的责任, 还对协调其他科室人员团结协作、建立信任感、增强医护关系起着重要的协调和主导作用[1], 共同完成对患者护理, 特别是患者处于手术期和危重期。护士长是处理和协调诸多矛盾关系的核心人, 需要有高水准的管理能力和良好的自身素质, 有计划、有步骤的利用本科室人员和资源, 激发护士的积极性和工作热情, 提高护理质量和对医院的发展、经济效益的实现有着重要的影响。

2 护士长应具备的素质

护士长是护理工作的主体, 也是进行护理操作、协调人员关系的直接领导者。护士长的工作琐碎而繁多, 不仅要负责病房的管理, 还要处理医护、护患和科室之间的关系, 因此, 护士长的自身素质是协调人员和护理管理的关键。

2.1 明确自己的职责, 提高自身业务素质

作为一名合格的护士长, 良好的自身素质和业务素质是实施护理管理和协调人员的必备前提。不仅要有良好的职业道德和奉献精神, 还要具备丰富的专业知识和管理, 应对突发事件的能力, 学习各项政策与法规, 了解专业的新进展并逐步运用到临床中, 在处事上要以身作则, 树立威信, 增强自身的素质和领导能力。在护理过程中要适应自己角色的转变, 明确自己的责任, 根据本科室的工作量制定相应的护理措施和计划, 监督护理人员在各项操作和护理过程中规范操作流程, 避免医疗事故的发生。

2.2 自我调节和管理能力

由于护士长的工作杂乱而且繁多, 不仅要负责病房管理工作, 还要与各级领导和各个科室之间进行协调合作, 需要处理的人际关系比较复杂, 难免会出现一些矛盾和摩擦, 在工作得不到认可时容易出现心理失衡。因此应学会自我心理调整[2], 培养良好的心理素质, 放开胸怀, 时时对自己进行评价, 提出自我批评, 进而改善, 在护理人员之间做出榜样, 当护理人员之间产生矛盾和分歧时, 应学会换位思考, 深入沟通并交流, 进行沟通和协调, 使全体人员在和谐的范围中发挥最大的潜能和效力, 提高护理质量和护理管理。

2.3 提高自身沟通和协调能力, 正确处理上下级关系

护理工作的实施需要全科室护理人员的共同完成, 有时还需要多个科室或院内的共同协作, 所以要协调好上下级、同科室人员和其他科室人员的关系。对同科室人员要公平、公正的对待, 不能盲目处理事情, 与每一位护士进行沟通, 了解长处, 对本科室人员进行必要的教育和技术培训, 提高科室的能力;处理与其他科室关系时, 要平等相处, 平等对待, 团结合作, 发挥整体精神;处理上下级关系时, 应建立良好的合作关系, 及时向上级反馈信息, 探讨科室工作的发展方向和思路, 取长补短, 并与医生进行及时的交流和沟通, 营造和谐愉快的工作环境[2]。

3 加强人员协作, 提高护理管理

随着医疗技术水平的不断提高, 人们对护理的要求也越来越高, 对护理工作的开展和护士的压力越来越大, 据2007年调查显示:60%的护士护理职业的稳定性不予认可, 64%~67%的护士感到有工作压力[3], 这一数据表明, 大部分护士对工作有压力, 削减了护士的热情, 严重影响了护理质量。因此, 护士长在护理管理中起到重要的作用: (1) 在护理管理中, 护士长应本着人性化管理的方式, 充分调动护士的积极性、创造性、主动性、了解护士的优点和不足, 使护士对集体有归属感, 增强护理人员的团结心、凝聚力; (2) 提高护理管理水平。护士长应明确护理管理的目标, 加强对护理人员的思想和业务教育, 护士长作为护理的管理者, 在布置和安排护理人员工作时, 应听取医护人员的意见, 纠正工作中的失误和偏差, 并让护士集体参与, 增强护理人员的主观性和责任感, 进行定期考核, 及时整改, 保证护理质量的及时性、有效性[4]。

4 体会

护理工作是一项长期、务实的工作, 是判断患者疾病恢复情况的重要前提, 也是各项护理工作的具体实施者, 护士长作为一个科室最直接的领导者, 对协调医护、护护、护患和各科室之间都起着极其重要的作用, 加强自身素质修养和完善, 协调各科室、人员之间的沟通和协作, 促进护理质量、提高护理管理水平, 在稳定护理队伍起着不可忽视的作用。

参考文献

[1]陈四荣.浅谈护士长在管理工作中应注意的问题[J].中国现代临床护理学杂志, 2008, 3 (2) :375.

[2]郑梦霞.浅谈护士长的领导素质[J].中外健康文摘, 2010, 26, 211.

[3]骆书秀.“病房管理日记”在护理管理中的应用[J].当代护士, 2006, 1:104～105.