企业文化落地方案

企业文化落地方案（精选12篇）

1.企业文化落地方案 篇一

（4）对正在发生或已经发生的能够体现企业价值观的案例或模范事迹进行收集和梳理，并配套员工激励制度，对先进当事人进行物质、精神或职务晋升等层面的激励，对违反企业价值观的行为进行制止和纠正。（6）有意识的在各种活动场合中与企业文化理念体系建立联系，以不同的理念为主体，开发、开展各种形式的员工活动，像组织员工代表大会、先进人物表彰大会、技能比武等，促进树立团结向上的企业文化风貌。

（7）企业文化理念的传播应该多样化的遍布于企业的每个角落，建立公司内部刊物、宣传栏、板报、利用公司内部网络等遍地开花，使员工每时每刻都能够受到企业文化的熏陶；组织企业文化知识竞赛、有奖问答，寓教于乐。（8）3

2、尝试阶段

（2）建立“红黑事件”、“企业文化宣传案例”档案，副主任以上领导干部每月都要挖掘身边模范事迹，并及时予以宣扬。

（3）严格贯彻落实企业价值观相配套的公司规章制度，奖罚严明，做到公平、公正、及时准确。

（4）熟练运用各种员工激励手段，物质奖励、事迹宣传、公开表彰、职务晋升相结合，大力弘扬公司文化理念、价值观。

（5）各部门、各岗位围绕公司价值观体系，对公司现行规章制度和流程进行修改和完善，其具体内容需要随着外部环境和实施过程中的变化及时做出必要的调整，不能固步自封，真正做到与时俱进、开拓创新。对修改后的制度和流程，要加大执行力度，保持制度的刚性和执行中的闭环管理。（6）对企业文化推行过程中反映出来的问题和失败要抱有宽容，我们允许失败但不接受懒惰。

（7）尝试对公司现有的仪式行为进行改变，通过问卷调查等形式，发动所有员工对公司仪式进行梳理，开发多样化的仪式，并通过实践来检验员工对企业文化、企业价值观接受程度。

3、习惯阶段

通过认知和尝试阶段的摸索和积累，彻底改变现有的管理模式和领导行为，化权力领导为价值观领导，企业价值观已经融入每名员工的日常行为习惯中，绝大多数员工都能够自然无意识的按照公司规章制度工作；领导干部大胆授权，通过自身的影响力、模范行为带动员工履行自身职责；员工激励制度-物质激励、精神激励、工作激励得到综合有效利用，先进模范人物不断涌现，人人争先，企业文化理念故事不断丰富，员工活动、仪式行为不断多样化。

企业文化建设是一项重要的、长期的战略任务，我们要坚持不懈、持之以恒的切实抓出成效来，在制订各项具体实施计划的过程中要切实可行，既不能好高骛远，也不能敷衍了事。制定的工作计划要严格落实，主责领导要及时监督检查，公司有关部门要对开展活动情况 及时进行评估和指导，分阶段抓好总结评比工作。

铝业公司人力资源部

2014-8-6

2.企业文化落地方案 篇二

横向载体

企业战略:企业的使命和愿景是与企业的价值追求紧密关联的, 战略让我们知道我们的方向和目标, 而文化让企业员工坚定地走向目标, 有时候甚至会影响企业的战略定位和未来蓝图。如果从企业生存角度来解读企业战略和文化的核心三要素, 愿景是企业生存的理想, 使命是企业生存的理由, 核心价值观是企业生存的法则。因此可以说, 企业文化深深融化在企业发展战略之中, 跟随着企业的每一个脚步, 生生不息, 源远流长。

组织结构:文化不仅需要落在个体员工身上, 还需要落到企业组织里。不同的文化类型下企业可能会形成不同模式和类型的组织结构, 比如层级型或宗族型的文化会形成直线职能型的组织结构, 而市场导向的活力型文化可能会形成偏向于扁平化的组织结构。务实的和讲求效率的企业文化就会要求部门定位准确职责清晰且价值最大化, 可有可无或阻碍效率的部门则有可能被淘汰或合并。

制度流程:制度是由企业或企业管理者的经营管理理念所驱动和引导的, 制度流程的形成本身就必然体现企业的核心价值追求, 不同的文化会导致不同的制度, 进而会强制性地引导员工的行为向企业要求的方向靠拢;相反, 制度流程如果不体现企业文化的核心导向甚至与文化相悖, 则企业就需要对现行制度和流程进行反思或审视, 必要时, 根据企业文化的要求对制度流程进行调整和修正, 使企业制度成为文化管理真正的支撑和助手。

人力资源管理:文化一方面是针对企业这个组织的, 另一方面也是针对人的。企业如何对待员工, 如何约束和激励员工, 如何奖励和惩罚员工, 都将体现在企业人力资源管理选、育、用、留的方方面面。企业员工的价值观管理也是企业人力资源管理的一个重要课题。如何正确科学地测量员工的价值观, 进而有目标地引导其向企业倡导的价值观靠拢, 形成企业和员工拥有接近或一致的价值取向, 这关系到企业凝聚力和员工忠诚度的战略性问题, 也是企业能够长久发展的决定因素。

品牌建设:企业文化除了落在企业经营管理之中, 还通过品牌这个载体传播到企业产品或服务的消费群体中, 由该群体进而引发更为广泛的社会关注。文化是品牌的内涵, 品牌是文化的形象, 正向的企业文化, 会有效宣传企业和产品的正面形象, 提升品牌的价值, 同时促进消费者和客户的知名度、美誉度和忠诚度。

纵向载体

部门:企业文化的核心理念, 包括愿景、使命和核心价值观等, 需要通过某种方式分解到企业部门, 形成下一层组织的文化核心 (包括部门愿景、部门使命和部门价值观等) 。对比公司文化, 部门文化应该低一个层次, 更具体、更细化、更有本部门特色, 可以针对性的指导部门的经营和管理实践。

如某乳业集团采购部愿景是“让一切原料更绿色天然、更有助健康”, 使命是“不断创新, 变有限资源为无限, 建立持久的资源优势”, 核心价值观是“品质、效率、责任、合作”。其核心价值观的解释为“品质—追根溯源, 关注供应商的供应商, 选择低价高质的原料, 通过采购为企业增加效益, 为顾客创造价值;效率—建立制度化、规范化、标准化的采购流程;责任—精通专业, 廉价自律;合作—选择与企业价值观一致的供应商;与供应商形成长期的战略合作伙伴关系”。

分子公司:母公司文化体系形成之后, 如何指导和统一下属分子公司的企业文化, 是现阶段集团企业文化管控的一大难题。根据笔者多年实践的体会, 原则上集团企业的文化核心理念, 应该通过某种方法分解到分子公司, 并根据子公司股东结构、行业与地域、发展阶段、管理成熟度、员工背景等方面的具体情况, 采用不同的分解方法, 以便子公司的文化既不脱离母公司, 又具有子公司特色。

岗位:公司的企业文化形成体系之后, 通常会让基层员工感觉距离他们的实际工作很远而高高在上, 使大家在理念到行为的转化过程中无所适从, 没有一个具体的可以指导和约束大家思想和行为的明确要求, 这也是企业文化落地难的一个重要原因。

笔者认为, 公司的企业文化理念必须落在员工的岗位上, 让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。也就是说, 公司的核心文化理念, 应该通过公司—部门—岗位的层层分解下沉, 最终体现在每一个岗位上。如公司和部门的愿景使命价值观落到岗位形成本岗位的愿景使命价值观, 即明确本岗位的工作定位、发展目标和工作准则, 并藉此对本岗位的人员进行工作指导, 使之清晰知道本岗位对自己在日常工作中的具体要求, 反过来自觉指导和约束自己的行为, 最终达到与公司企业文化的高度一致。

了解和使用科学方法, 使企业文化落地有了方向, 这对在新的经济环境下谋求长久健康发展的企业来说, 可谓是一个新的希望, 也需要企业和企业家在实践中不断探索和修正。

公司的企业文化理念必须落在员工的岗位上, 让员工明确知道公司的企业文化对他这个岗位的具体要求是什么。也就是说, 公司的核心文化理念, 应该通过公司—部门—岗位的层层分解下沉, 最终体现在每一个岗位上。

3.企业文化如何落地 篇三

深入贯彻，内化于心，夯实企业文化落地的基础。文化理念要从书本、墙上走进员工的心中，使员工领悟接受，这是企业文化落地的前提。因此，首先要提高员工对企业文化的认知度和认同感。认知是认同的前提，认同又是实践的前提，员工如果不了解企业的文化，不知道企业提倡什么，弘扬什么，就不会认同和自觉践行。工作中，要通过报刊、板报、宣传栏、网络等平台营造浓厚的文化氛围，让员工随时随地都可以看到企业文化的宣传内容，加大灌输力度；要通过编纂发放企业文化宣传手册、研讨、征文、知识竞赛、主题演讲等形式，细致入微地加强精神融入，提高员工对企业理念的认同感，让员工理解树立这样的理念意味着什么、怎么做才符合这样的理念、如何对照理念检查自己的行为符不符合理念要求等，让文化在潜移默化中规范着每名员工的思想和行为，为企业文化“落地”滋养厚实的土壤。要加强企业文化的培训力度。分管企业文化的工作人员要主动担负起企业文化“培训师”的角色，深入基层讲授和传播企业文化，增强全员践行的自觉性和主动性。

各级领导要大力倡导并率先垂范。企业文化在某种意义上来讲，也是企业家的文化。企业高层领导在企业文化建设中处于重要地位，是企业文化的提炼者、倡导者、实施者、推动者，是企业形象的直接代言人，对企业文化能否落地生根起着至关重要的作用。作为一名企业领导，一定要清醒地认识企业文化建设的重要性和必要性，以身作则并且深度参与，不仅要清楚企业文化体系是什么，还要将这一体系“推销”给企业的每一名员工。作为企业管理者，不管是高层还是中层，都要从工作出发，从小事做起，从身边做起，把企业文化首先融入到自己的观念、作风和处世哲学中，把自己塑造成为践行企业文化的典范，身体力行，以上率下，持久推进。

要以制度体现文化，让文化融于制度。理念体系源于管理实践，是管理实践的高度提炼，企业文化只有融入到企业的各项规章制度中才可能由“虚”变“实”，由“无形”到“有形”，才具有可操作性和执行性。因此，企业开展的一切工作都要实践企业文化，要将核心价值观具体在各项体制、机制、流程中，固化为各项生产、经营、管理等方面的制度和标准。同时，制度又是企业文化能否落到实处的保障，是观念、行为、习惯生长的土壤。只有这样企业文化才能真正地落地生根。例如，要形成学习制度，针对不同类型的员工制订具有可行性的能收到实效的培训教育计划，并对学习效果进行考核，把员工学习成效与岗位收入挂钩，使企业文化由“空洞”变成“实际”，使其导向、引领、激励等作用充分发挥，推动企业持续健康发展。

要对企业文化建设情况进行评估。企业文化建设的成果，需要通过一项项具体工作体现出来。在企业文化建设过程中，由于人们的认知程度参差不齐，贯彻落实企业文化建设的自觉性不尽相同，工作力度和操作水平等也存在较大差异。因此，需要一个科学的评估体系对企业文化进行评估，这是一项不可忽视的基础性工作。在企业文化建设中，要制订评价标准，对企业的价值理念、经营方针、制度执行情况等要定期检查，甄别企业文化是否适合企业当前的发展现状，是否符合未来的发展趋势。企业要在肯定、发扬、审视、修正这个循环中，确保企业文化保持旺盛的生命力，走向良性循环。

企业文化建设要避免几个误区。一是勿把企业文化建设视为企业“形象工程”。企业文化建设是内在的，是具有发展内涵的，可以由精神领域转化为物质现实。因此，不要把企业文化建设流于形式，照搬模式或者简单模仿，要真正立足于本企业的发展现状和趋势，深入挖掘，精心提炼，使企业文化服务于生产实践。二是勿把企业文化的相对稳定等同于固定。在市场经济条件下，企业的组织形式与经营管理模式都会随之发生变化，而一些企业在企业文化建设中，缺乏时代意识，导致企业精神、价值观念跟不上时代发展的步伐。特别是随着社会的发展，有些企业的企业文化没有相应融入新的内容，违背了企业文化的“创新性”。三是勿把企业文化建设混同于思想政治工作。有些企业认为，企业文化就是新时期的企业思想政治工作，完全贯彻上级的指示精神为主，只要思想政治工作到位了，就抓好了企业文化建设。这种思想是错误的，企业文化与思想政治工作之间确实存在某种联系，但两者是完全不同的两个概念，其范畴、内容、活动主题和运行方式都不同，不能互相代替。四是勿把企业文化建设等同于开展文体活动。有的企业把企业文化仅仅看成是举办各种文体比赛或娱乐活动，把这些做法作为企业文化建设的重要任务来完成，开展活动对企业文化建设是必要的，有一定的促进作用，但却是浅表层面的，效果有限。

（作者单位：大庆油田第九采油厂稳定工作协调服务中心）

（责任编辑：胡 正）

4.企业文化怎么落地 篇四

企业文化,或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。也有人说企业文化是空气,你无法直接触摸他,但是它却无处不在;还有人说企业文化是风,是企业发展的东风,不可或缺,总而言之一个意思,企业文化很重要。

我们在一些企业参观时,也看到很多关于企业文化的形式,比如墙上的牌牌标语,比如员工手册,又比如企业画册、形象影视片等,都在诉说自己企业的价值观、发展理念、组织愿景、服务理念、形象标识等,用文字或者声音在告诉每一位观者,这是我们的企业文化。因为看的多了总觉的这好像是一种形式,大家都在说,感觉很虚拟,没有太多的实际能触摸。当然,文化本身就是一种虚拟形态,不好触摸。

文化是虚拟的,因为这个特点,它往往会被冠以形式,在有的企业你问他你们的企业文化呢、他会指着墙壁上的标语说“这就是”,文化似乎成了厂房和老板办公室的装饰品。可是文化也是实实在在存在的啊,现代管理理念都在强调,企业文化是竞争力,是很难被竞争对手复制的,是自己企业的独有性格,是消费者识别自己企业的标识。文化要想转化成企业的竞争力和发展力,就必须让文化是实在在的落地,而不是仅仅贴在墙上、挂在嘴上。我们都知道,飞机降落要有机场,轮渡靠岸要有港口。那么,文化该落到哪里呢?落在地上,落在员工和消费者的心里,落在实处。

虚工要实作。在这里,我提一个落地的形式,也就是我们要给企业文化一个载体——创办自己的企业内刊。创办企业内刊的好处有以下几点:

1、传播企业理念。建立并传播企业的经营理念、价值理念、管理理念等是企业文化建设的重要任务,在这个过程中,充分沟通显得尤为重要,而企业内刊是企业实现对内对外沟通的有效手段,在企业内刊的采编过程中,通过访谈、挖掘,深化,员工对企业核心理念的认识在精神层面得到充分交流,内心情感得到反映,思想得到沟通。在企业内刊的传播过程中,社会形象和员工风采得到充分展示,从而增强了员工的自信心和对企业的自豪感与责任感,优化了企业发展环境。企业内刊旗帜鲜明地唱响企业追求什么,倡导什么,做什么,反对什么的主旋律,能够使企业理念内化于心,外化于行,形成企业员工的群体性心理,在员工中发挥舆论导向的作用。

2、服务企业发展。企业的发展战略,描述了企业未来的发展方向,反映了企业的总体规划。企业内刊的任务就是充分发挥宣传阵地和企业喉舌的功能,迅速及时将企业的战略、长远战略传递给广大员工,更方便贯彻落实,企业内刊可以围绕企业发展战略,精心组织版面和文章内容,有针对性地开展宣传报道,全方位,多方面调动一切有利因素和积极力量,发挥整体协同效应,既宣讲清楚形势和任务,更着眼于督促提高执行力。

3、弘扬榜样人物。先进典型、模范人物是企业的英雄,他们思想水平较高、业务技能突出、爱岗敬业,是企业先进文化外化于行的生动体现。企业内刊可以精心设计采访、深入基层进行调查研究,扩大先进典型宣传的覆盖面,宣传好先进人物,可以运用典型的示范作用和精神力量教育人、引导人、鼓舞人,可以沉淀企业的精神力量,树立起工作实践需要、员工普遍关注,并且值得学习的榜样。

4、记录企业成长。

企业的创业历史、发展历史本身就是企业的无形资产,企业内刊充当着记载企业历史的角色,在宣传报道的同时,也完成了对企业历史档案的记录。一部完整的企业内刊资料,便是一部齐全的企业发展的历史档案,是企业奋进、崛起、战胜困难的生动见证,也是企业精神代代相传,并不断沉淀的缩影,企业内刊既有原始资料,又是提炼企业文化的宝库。

5.浅谈企业文化落地 篇五

企业文化建设是一项长期系统的工程，每一步骤都需紧密相连、有序推进。文化理念体系的构建相对较易，而文化落地则相对较难。由于种种原因，往往造成企业文化与经营管理脱节，文化建设流于形式，达不到以文化引领企业健康发展的目的。而如何有效地解决文化落地问题，笔者认为应着重做好以下四点：

坚持企业文化的全员性是文化落地的前提

优秀的企业文化就要让员工切实感受到文化就在自己身边，与自己的工作息息相关，就要让广大员工积极参与进来，成为文化建设的主体。因为在员工中蕴藏着极为丰富的企业文化建设的素材，从某种意义上讲，只有在员工的共同价值观中抽象出基本理念，经过整理、加工、提炼，上升为企业的价值理念，这样的文化才容易被员工所接受。因此，在企业文化建设的每一个阶段，都要通过各种形式让员工亲身参与进来，让员工感觉到自己的工作能力、业绩受到认可、重视，员工才会自觉为企业着想，进而形成凝聚力、向心力和战斗力，增强企业的核心竞争力。因此，必须充分发挥全体员工的积极性和创造力，使企业的目标、理念等深深扎根于每一位员工的心中，使企业文化所倡导的价值取向和员工

1的利益保持和谐统一，变成共同的信仰，这样才会使员工产生强烈的使命感、荣誉感和责任感，从而自觉地把自身利益、工作职责和企业的整体利益联结在一起，自觉地践行企业文化所要倡导的理念。

领导者率先垂范、知行合一是文化落地的关键

从企业管理学的角度看，企业文化是居于企业支配地位的领导者的文化，企业领导者是企业文化落地的第一责任人。“伟大的机构不是管理出来的，而是领导出来的。”这是IBM前总裁郭士纳在《谁说大象不能跳舞》中说的一句话。这句话切实揭示了企业文化的真谛：优秀文化不是“管理”之功，而是“领导”之功。企业领导者不但是企业文化的倡导者，也是企业文化的精心培育者，更是企业文化的身体力行者。企业领导者作为员工思想的引领者，其大力倡导的企业文化，首先自己必须在企业管理实践中切实践行，时时处处以企业文化所要求的行为规范约束自己，做到知行合一，成为标杆、表率，才能让普通员工发自内心地信服、服从。北有同仁堂，南有庆余堂。胡庆余堂的创建者胡雪岩，为了调制出含有砒霜的“龙虎斗”药丸，身为巨富，与药工一起接连十天十夜搅拌调制，切实躬行了“修合虽无人见，诚信自有天知。”从而也成就了庆余堂这一中华老字号。因此，企业文化的落地，一定要在企业领导者率先垂范、做到知行合一这个关键环节执行到位。

企业文化理念的具象化是文化落地的有效途径

文化本身是无形的，文化理念本身是理性归纳抽象的产物，要想使其落地生根，必须找到合适的“器物”作为载体，让员工看得见、摸得着。这些“器物”不仅仅是开展培训、召开会议或贴标语、喊口号等等，更重要是让抽象的文化理念具象化，也就是感性化、人格化、故事化。中国传统文化思维方式从主流上来讲，是发散型的、感性的，即使是形而上的理性提炼也多数要回融到感性的层面来进行阐释。这种以感性寓理性的文化传播方式，因其易于与现实生活相连接、比对，从而更易于理解，更符合中国人的心理接受习惯。员工对于企业文化接受也不例外，同时，这种文化传播方式也符合现代人工作节奏快、管理“简单化”的大趋势。文化理念人格化、故事化，企业应有意识地在不同岗位、不同层面的员工中发现苗子，有意识进行培养和塑造。最重要的是，挖掘和树立与企业文化理念相吻合的先进典型，并通过颁奖大会、经验推广、会议座谈、现场观摩等形式，大张旗鼓地宣传他们的先进事迹，用榜样的力量鼓舞人，用员工身边的人和事激励员工、引导员工。“近朱者赤”，相互影响、感染，彰显出文化的感召力，从而使文化有效的落地。

企业文化的制度化是文化落地的保证

企业文化建设是企业管理的一种最新的模式。大量的企业文化成功案例证明，企业文化的建设过程，就是企业制度

建立健全的过程；企业制度落实的过程，就是企业文化建设深化的过程。要使员工既有价值的导向，又有制度化的规范，管理是最好的结合点。要让经过提炼定格的文化模式落到实处，切实发挥作用，必须建立起必要的制度保障，建立奖优罚劣的企业文化考核制度，才能使企业文化有形化和具有可操性。在企业文化的推行落实过程中，倡导和引领是主导性的推行方式，但仅依靠这类思想教育式的“语言行动”是不够的，因为员工素质参差不齐，部分员工对此并不“感冒”，会造成文化落地不实，形不成整体氛围。这就需要“情法相济”，以制度考核来辅助推行，以有形保无形，变柔性为刚性，形成规范化的约束机制。

6.企业文化落地改进措施 篇六

（一）大家的文化大家建

文化的核心是组织成员共同信奉的一些价值观，来自于成员的共同经历。思源文化是思源 全体员工的文化，需要大家的共同参与，大家建设大家的文化。发动大家参与的过程，也 是思源文化建设的过程。要坚持“大家的文化大家建”的基本建设思路，企业领导带头、管 理人员带头，动员全体员工共同参与，上下左右齐心协力，进一步营造全员抓文化建设的 浓厚氛围。

（二）循序渐进

思源文化建设是个长期的过程，不可能一蹴而就，必须遵循发展规律进行科学的建设。文化的变革涉及价值观的转变和统一，是个痛苦困难的进程，会遇到很多阻碍，因此需要 持久推行下去，不能半途而废。要加强研究和规划，抓住决定文化建设根本效果的措施，做到重点突出，步步为营，循序渐进，通过长期不懈的努力，分阶段分步骤地达到文化建 设的目标。

（三）开放融合在文化建设中遵循开放融合的方针，加强与外界及公司内部的交流互动，让更多的人 认识和了解公司。通过开放，吸收融合内外部先进思想，进一步提升文化建设和内部管 理水平，形成独具特色的企业文化，把企业文化建设体系的本质体系和载体体系有机融合 为一体。

7.企业文化落地难的五个“缺乏” 篇七

企业文化是企业生存和发展之魂, 是企业核心竞争力的活力之根和动力之源。随着市场经济快速发展, 越来越多的企业已经看到企业文化对企业发展所起到的巨大持久的推动作用, 对企业文化建设十分重视。

但是, 在推进企业文化建设过程中, 一些企业感到企业文化难以落地, 影响了企业文化功能和作用的有效发挥, 主要原因是在于五个“缺乏”。

一是没有全员参与, 缺乏大众化。在制定企业文化的核心理念、视觉系统、行为规范时, 没有充分发动全体员工参与。有的单位干脆把员工置之事外, 只是聘请外面的咨询机构, 或者由单位某个部门、秀才提笔“闭门造车”。这样弄出来的企业文化体系, 自然是一孔之见。下发给员工讨论时, 也是草草了事, 没有在企业各个层面, 从下至上, 从上到下广泛征求员工意见和建议, 让员工全过程参与。得不到全体员工的认知、认可, 企业文化落地自然是一句空话。

二是没有企业特色, 缺乏个性化。没有下功夫深入挖掘企业的历史积淀, 总结提炼企业在创业发展过程中形成的精神内涵, 而是盲目模仿, 照抄照搬人家的东西, 用空洞的口号、华丽的词句装饰企业文化。如将企业精神表述为团结、务实、拼搏、进取、创新等几个词汇的排列组合。根本反映不出企业历史传统、独特风格和企业追求。没有文化根基, 没有个性就没有企业文化, 当然不能给员工以亲切感和认同感, 也就没有吸引力和生命力。有的企业文化追求时髦, 搞得很复杂, 员工懂不了, 不好理解。中看不中用, 谈不上融入员工心中。

三是没有长远规划, 缺乏系统化。企业领导、企业文化部门缺乏全局意识、长远目光, 对企业文化建设艰巨性、持久性认识和估计不足, 没有制订长远的推进战略规划。有的甚至年度计划也没有, 以致企业文化的宣贯落地工作, 缺乏计划性、系统性、科学性。一会搞理念系统, 一会搞视觉系统, 一会搞行为规范, 东一榔头西一棒, 捡芝麻丢西瓜, 导致企业文化建设效果大打折扣。

四是没有相互融合, 缺乏一体化。就企业文化搞企业文化, 没有渗透到生产经营, 没有融入到企业管理, 形成“两张皮”的脱节现象, 成了“说在嘴上、写在纸上、挂在墙上”的企业文化。另外, 由于认识上的偏差, 一些部门认为企业文化建设是企业文化部门的事, 或是党群部门的事, 因而不重视。不主动积极配合去抓去落实。企业内部没有形成齐抓共管、整体联动的机制和格局, 单凭企业文化部门或党群部门单打格斗, 人员有限, 精力有限, 因此, 推进起来心有余而力不足。

8.企业廉洁文化如何生成落地 篇八

建设企业廉洁文化正是从深层次和根本上规范从业行为与遏制贪腐现象的重要举措，是适应反腐倡廉工作的新形势和新要求，是伴随着廉政文化建设的兴起而提出的新课题，更是贯穿企业党风建设和反腐倡廉工作始终的一项艰巨任务。本文从廉洁文化在企业生成落地的视角加以探讨。

企业廉洁文化建设的基本内涵和构成要素

企业廉洁文化是以科学的廉洁理论为统领，以先进的廉洁思想为核心，以完备的廉洁制度为基础，以丰富的廉洁活动为载体，经过长期积淀和不断总结提炼，由企业所倡导、全体员工所认同并自觉遵守的廉洁理念和从业行为准则，是廉洁思想、观念、制度、行为和物态的总和。

企业廉洁文化的构成要素由精神性廉洁文化、规范性廉洁文化和物质性廉洁文化三部分组成。该三要素具有明显的由隐到显的层次性。如果把整个廉洁文化视为一个庞大的工程，那么，精神性廉洁文化便是灵魂工程，它规定着整个廉洁文化的性质和发展方向；规范性廉洁文化则是行为工程，它为人们的行为提供规范的文化氛围；物质性廉洁文化则是基础工程，它为反腐败机构或组织的活动提供物质保障，通过特有的物质条件来形成一定的文化氛围，并将此反馈到反腐败价值系统，使以该价值系统为核心的整个廉洁文化得到强化。

当前企业廉洁文化建设中存在的主要问题

在思想认识上，紧贴中心服务大局统筹规划不够紧密。

围绕中心、服务大局，是新时期开展党风廉政建设应该遵循的基本原则，也是廉洁文化必须始终把握的基本要求。但有些基层单位在谋划本单位的廉洁文化建设时，未将其放到企业发展和党的建设的大局中去通盘考虑、统筹规划，造成廉洁文化工作游离于中心工作之外，没有找到合适的交集点，未能有机整合。

在组织领导上，领导体制和工作机制不够健全，容易造成纪检监察部门越权越位。

健全的领导体制和工作机制，可以为廉洁文化建设科学持续地深入发展提供组织保证。“党委统一领导，党政齐抓共管，纪委组织协调，相关部门发挥优势，各展所长，广大干部员工积极参与”是廉洁文化建设的领导体制和工作机制。但实际工作中，有的责任部门主体意识不强，工作主动性不够，履行责任不到位，支持配合乏力，致使纪检监察部门由牵头协调变成具体承担，客观上越权越位。

在工作方法上，简单呆板，吸引力和感染力不够强，影响建设主体的积极性。

一是把握内容不全面、科学、准确，对廉洁文化的理解和把握存在片面化、简单化、表面化倾向，从而导致建设方法相对简单，文化的吸引力和感染力不强。如有的认为廉洁文化的主要内容仅仅是反腐败，有的认为廉洁文化建设就是纪检监察工作，还有的认为廉洁文化就是清官文化，等等。二是理性思考不深入，推进不够系统。有的单位廉洁文化建设没有很好地研究和区分不同群体、不同对象的实际情况，脱离群众需求，内容呆板、方法单一，缺乏干部员工乐于接受的素材和活动形式；有的单位把廉洁文化建设等同于视觉载体建设或文艺活动；有的单位建设品质较低，公式化、概念化、脸谱化的东西较多。对于如何将廉洁文化建设有机融入企业文化建设、形成廉洁文化理念、完善配套制度、规范从业行为，以及相互有机衔接等方面缺乏系统性和全面性。三是创新意识不强，缺乏自主创新意识。形式上模仿、雷同的现象较多，满足于完成规定动作，局限于传统大众项目，自选动作少，特色优势项目更少。

在工作保障上，必要的保障机制不够充分，后续乏力。

主要表现在“三少”：一是业务指导少。很多单位疏于通过业务培训、面对面指导等形式，加强与建设主体的沟通，帮助出主意、想办法。二是资料少互动少。大多未建立廉洁文化资料库，未能定期提供电教片、书籍等相关资料。较少发挥网络作用，以迅速、便捷地发布有关宣传资料，形成机构和干部员工之间的信息互动。三是经费投入少。由于有的基层单位领导认识还不完全统一，特别是少数基层单位的主要领导重视和支持不够，未列出廉洁文化建设的经费预算。

在考核激励上，激励创新机制不够成熟。

由于廉洁文化建设属于意识形态领域，其建设过程是综合的、长期的，不可能立竿见影、一蹴而就。对企业发展的效果和作用是隐蔽的，难以显化和量化,不少单位存在畏难情绪和盲目心理，对探索建立科学的评价机制、规范的考核机制、有效的激励机制缺乏积极的态度，部分单位还未制定廉洁文化建设考核办法，有些企业虽然制定了考核办法和细则，但由于与生产经营安全工作和效益关系不直接、不紧密，因此并没有真正逗硬执行，或者考核流于形式。

企业廉洁文化建设中需要把握的几个关键环节

企业廉洁文化建设是一个庞大的系统工程，组织者需要加强组织领导、抓好统筹规划；需要构建工作格局，健全工作机制；需要坚持正确导向，营造良好氛围；需要加强理论研究、建立长效机制。笔者认为最紧迫最直接的工作有四项：

抓统筹规划——紧贴企业中心工作服务科学发展

一是必须将其放到企业中心工作的大局去通盘考虑，将其列入党委的重要议事日程去统筹规划，充分发挥反腐倡廉“大宣教”工作格局的优势，做到在工作目标、工作内容和工作过程上的有机融合：在工作目标上重视与中心工作目标上的有机融合，工作中互相支持、资源共享、形成合力；在工作内容上突出与防范企业道德风险、经营风险紧密结合，共同围绕中心工作的关键环节和重点部位，共同围绕企业领导干部和业务处置权岗位人员的用权行为相融合，充分发挥廉洁文化“以文化人、润物无声”的特殊功能；在工作过程中抓好将党风廉政的要求贯穿到中心工作运行过程中的融合，体现到企业领导干部及员工的日常行为中，做到廉洁文化约束与管理制度规范并举。二是将其纳入企业惩防体系建设格局，与教育宣传、制度建设、监督工作整体部署、统筹协调，使其紧密结合、互为促进、整体推进。

抓理想信念教育——解决“不愿腐败”的问题

nlc202309021819

在受到法律制裁时，贪腐分子道出的悔恨之言中，多数都承认“长期放松政治学习，放松思想改造”。从心理学角度讲，人的心理有动力系统和制动系统。动力系统包括理想、信念、道德、兴趣、爱好等，制动系统包括制度、监督、惩处等。动力系统和制动系统的关系是内因与外因的关系，二者辩证统一、缺一不可。其中起主要作用的是内因，它从根本上决定了人的行为。

理想信念是一切问题的总闸门、总开关，只要确立了理想信念，就有了为之奋斗的目标和思想基础，反之，理想信念的动摇是最根本的动摇。腐败分子蜕化变质，都是由于理想信念动摇、精神支柱倒塌。因此，开展企业廉洁文化建设要把坚定理想信念，增强宗旨观念，保持党的先进性作为核心内容，着力构建广大党员特别是企业领导干部的精神支柱，牢固树立正确的世界观、人生观和价值观，坚定走中国特色社会主义道路，坚定共产主义的奋斗目标，不断提高领导干部和员工提高预防腐败的免疫力、辨别是非的预警力、自我约束的控制力，算好人生“四笔账”、管好交往“三个圈子”、用好手中“三种权”，经受“四个考验”、远离“四个危险”，真正做到“慎欲、慎独、慎亲、慎微”。总之，努力做到追求上线：有理想信念，讲党性；守住中线：恪尽职守，清正廉洁；远离底线：自觉遵守廉洁从业各项规定，绝不能违纪违法。

抓制度建设——解决“不能腐败”的问题

廉洁文化建设必须要有制度保证。制度带有全局性、根本性、长期性。国企制度建设主要包括六个方面：一是单纯意义上的廉洁文化制度。主要指廉洁文化如何建设、如何实施、如何深化、如何考评等制度。二是廉洁自律制度。如廉洁从业承诺制度、领导干部重大事项报告规定、薪酬管理和职务消费规定、作风建设有关规定等。三是议事决策制度。如党委参与企业重大问题决策制度、规范执行“三重一大”决策制度等。四是业务监管制度。如资金运作、安全生产、质量保证、对外投资、物资采购、工程建设、招标投标、人事任免、产品销售、产权交易等重点和敏感环节制度。五是监督制约制度。如党组织监督制度、领导干部离任审计制度、职工民主监督制度等。六是责任追究制度。如党风廉政建设责任制和对违反责任制行为进行责任追究制度、处置群体性事件不当责任追究制度、企业重大经营决策失误责任追究制度等。

企业廉洁文化制度建设必须融入生产经营管理，才能发现盲区和薄弱环节，从而解决“不能腐败”的问题。

抓系统建设——建立长效机制

要把廉洁文化建设作为一个具有战略性、长期性的系统工程，纳入企业党建、企业文化和企业管理的重要组成部分来抓，做到与科研生产经营相结合；与提升企业管理水平相结合；与加强党建、精神文明创建相结合；与提高党员干部综合素质相结合。在组织好具体的廉洁文化建设活动时，注重经验总结和理论探索，提升建设品质，形成企业廉洁文化建设长效工作机制。结合本单位实际，制定推进企业廉洁文化建设的工作意见，明确工作原则、阶段目标、年度计划、具体任务、基本方法和考核标准。把廉洁文化建设作为一种常规性的工作抓紧抓实，做到有计划、有步骤、有考核、有总结、有创新。

企业廉洁文化建设的长效机制主要包括三个方面的内容：第一，建立和完善宣传教育体系；第二，建立和完善基本制度体系；第三，建立和完善监督体系。

(作者系中国兵器装备集团公司西南地区部纪委办副主任、监察处副处长)

（责任编辑：李直）

9.从苏宁看企业文化落地 篇九

读完《苏宁背后的力量〃组织智慧》一书，掩卷沉思，获益良多。非止苏宁，纵观世界上优秀的公司，能够经历时间和竞争洗礼而傲然屹立的，其背后，无不有一种神秘的力量在支撑着它。这些公司和一个人安身立命一样，存在着显著的智慧差异，一家公司要称得上优秀，首先要有自己独特的组织智慧，更为难得的，是这些公司能够将听起来很虚的理念和思维落地生根，将其归纳成具体的操作方法，并有效以之引导每一个员工的行为实践。诚如作者所言，一个企业的组织智慧影响和决定了它能做多大、做多强、走多远。在苏宁的身上，我看到了把企业的价值观、理念、技能方法、领袖个人魅力和员工群体作用有机结合并充分发挥出来，千而为一，万而为一，让苏宁公司得以突破个体的生命与能力局限，迸发出强劲的生命力。

组织智慧，让一家企业建立相互学习共享的内部机制，将某个个体的发现、创意、心得、感悟或经验、技能等迅速放大为整个组织的行为，并得到继承，使企业减少对个体的依赖，并将个体的不稳定因素对企业的影响尽可能的降到最低。

读完本书以后，我对苏宁的企业文化产生了浓厚的兴趣，并重点研究了书中所提到的《苏宁电器企业基本法》，虽然对比《华为基本法》，苏宁版的《基本法》显得很简短，且文字魅力也并不是很出色，但是，少了些口号，多了点实际，行为引导力和文化助推力也显得更

为明显。

印象最深的，是苏宁的管理理念：制度重于权力，同事重于亲朋。在书中，我看到苏宁任何企业内部制度的出台，都要经过三次以上自下而上的建议征集和反复论证，才最终形成制度文本。制度在公布伊始，便规定了制度本身具有随着市场、企业的发展变化而更改的必要性。在这样的情况下，制度重于权力将不再是一句口号，也很容易形成全员管理的氛围。在苏宁，没有称兄道弟、大哥大姐的称谓，以姓名或职务作为开端的沟通，却充满了礼貌和真诚，同时充分张扬了人我平等，彼此尊重的合作精神。同甜蜜的称谓背后太多的思量所给人带来的心理感受截然不同，在苏宁企业文化的显性表现当中，我看到了一种制度重于权力，团队至上的平等、协作、尊重的同事关系。苏宁团队的聚合力也因此而得以彰显。我相信这一点也同样适用于XX，我们应该倡导这样一种理念：工作也是一种生活，甚至是每天生活中最重要的部分。毕竟同事之间在一起相处的时间，甚至比亲人朋友之间相处的时间还要多的多。

和管理理念相似，苏宁的价值观、人才观、竞争观、企业精神、职业道德、营销人员准则、管理人员准则、服务人员准则都是非常的具体，没有什么空话和套话。中国企业常见的“企业文化”动辄罗列一大堆漂亮的词语，而在苏宁身上则大有不同，这让我有很深的感悟。

企业文化，重在落地。一家公司的企业文化最终要落实到企业的日常运行中，投射到每一个员工的举手投足之中，如果字面上的理解都大有差异，需要大费周章地去解读和宣讲，又或者员工不能从内心

去认同，那这样的文化，何以能够在性格各异的自然人身上得到反映，让接触者能够有同样的感知？

此外，苏宁把企业文化具体化、有形化的功力也堪称一绝。一台晚会，从仪式设臵、节目安排到后勤支持，都无一不体现了苏宁的企业精神，紧扣主旨，没有一丝一毫的无用功。就像作者说的，这是一台晚会，同时也是苏宁企业大学的教室，也是一堂激情而生动的企业文化课。可以想见，这样的一台晚会，比起任何的苍白的说教、空洞的口号、官样的文章都更加鼓舞人、打动人。我们XX的企业文化，正应该学苏宁，将“三字经”具体化，在形式上多做文章，利用一切可用的媒介，去尽可能的打动人、影响人，让企业精神深入人心。就拿年底的年会来说，我们应该学习苏宁，不要为热闹而热闹，为节目而节目，而应该在筹办的过程中，使各个环节紧扣晚会的主题，抛弃不疼不痒、与主旨无关的内容，使晚会能够展现出XX的精神面貌，为企业的发展增加动力。

还有一点让我印象深刻的，就是苏宁独特的“跟进”文化。和苏宁各个管理层次的人员接触，听到最多的一个词就是“跟进”。所谓“跟进”，就是跟踪了解工作的进展情况。苏宁的领导在布臵完一个工作后，一定会明确指派专人或相关者，专门负责了解整个工作的进展情况，及时发现问题，而不是被动地等待结果。虽然苏宁的各项工作都有相应的流程制度，但他们绝不会简单地将事情推入流程就万事大吉，持续的跟踪使得工作的全过程始终处于监控之下。有了过程的控制，结果也就有了保证。在XX，我们也强调跟进文化，但是，我感觉更多的是公司的高层在推动。要真正形成执行力，我们还要大力营造凡事“跟进”的氛围，不但各级管理人员都要事必“跟进”，而且在内部服务、外部服务中，都必须事事有“跟进”，彻底杜绝要求就好、说过就算的“责任已尽到”的完成任务式心态，凡事都求结果。

XX和苏宁有很多相似之处，读《组织智慧》，犹如对镜理容，足以为鉴。哪怕只是一点两点，只要我们能够学以致用，我相信对XX的发展，都是大有裨益的。

苏宁电器企业基本法

以市场为导向，持续增强企业盈利能力，多元化，连锁化，信息化，追求更高的企业价值；以顾客为导向，持续增强企业控制能力，重目标，重执行，重结果，追求更高的顾客满意；矢志不移，持之以恒，打造中国最优秀的连锁服务品牌。

苏宁管理理念

制度重于权力，同事重于亲朋。

苏宁经营理念

整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚。

苏宁价值观

做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享。

树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当。

苏宁人才观

人品优先，能力适度，敬业为本，团队第一。

苏宁服务观

至真至诚，苏宁服务。服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。

苏宁竞争观

创新标准，超越竞争。

苏宁精神

执著拼搏，永不言败。

苏宁员工职业道德

维护企业利益，严禁包庇纵容，交往来礼物，严禁索贿索酬，做人诚实守信，严禁欺瞒推诿，做事勤俭节约，严禁铺张虚荣。

苏宁营销人员行为准则

待人热情礼貌，切忌诋毁同行；谈吐有理有节，切忌独断独行；交往互敬互惠，切忌损人利己。

苏宁管理人员行为准则

管理就是服务，切忌权力本位；制度重在执行，切忌流于形式；奖惩依据结果，切忌主观印象。

苏宁服务人员行为准则

10.浅谈巨化的企业文化落地 篇十

每个企业都有自己的企业文化，巨化也不例外。作为一家国有大型企业，目前，我们正处于战略调整，机制创新的关键时期，要实现整个巨化“转型升级、创新发展”的目标，更要走好企业文化建设之路，促使经营管理工作迈上良性循环的轨道。那么，如何才能将巨化当前的企业文化转化为有效的战斗力和执行力，在员工中起到积极的作用，促进企业持续协调发展，这就是我们的企业文化落地。

一、企业文化落空的主要原因分析

企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素，有自身的养成环境，一个是以信任为核心内容的心理环境（也称软环境），一个是以责任为核心内容的行动环境（也称硬环境）。企业文化环境的形成，也就是企业文化落地的过程，这个路径取决于两个端点，即企业文化从信任开始，归宿就是责任执行。信任建设，重在塑造企业文化的软环境，使员工与企业之间达成心理契约；责任建设，重在塑造企业文化的硬环境，强化员工的执行力。

从20世纪80年代以来，随着全球经济新一轮热潮的兴起，企业文化在企业管理理论丛林中被推到了至尊的地位。据有关专家研究，进世界500强的每一家美国企业都有其独特的企业文化，正是由这种独特企业文化孕育出的独特经营理念和价值观推动美国企业迅速发展的强大动力。美国学者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯合著的一部《基业长青》，揭示了西方百年企业的成功历程，其基业长青的奥秘令无数中国企业家倾倒。

但企业文化理论引入我国20年来，尽管随着经济体制的转轨变革企业发生了脱胎换骨的变化，诞生了一批民营企业、合资企业，成长了一批明星企业，改造、整合了一批国有企业，但真正将文化转化为管理之道的企业为数寥寥。许多中国企业热衷于学习那些具有百年文化底蕴的跨国公司的经营管理之道，但往往重表轻里，一则不

善于将企业文化之理本土化，二则急于求成，不得企业文化管理的要领，囫囵吞枣，没有给企业带来积极的促进作用。

二、当前巨化企业文化结构分析

1．从巨化丰富卓越的物质文化看企业文化形态

企业的物质文化是企业文化的物质层，是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的企业文化的外部表现形式。企业建设总是从物质文化开始的。巨化集团在50多年的发展历程中，创造了大量卓越的物质财富。

巨化集团公司是中国国内最大的氟化工和甲烷氯化物生产企业，产品品种繁多，以生产基本化工原料和氟化学制品为主，涉及化肥、化学医药、高分子材料、电力能源等19大类200多种，产品远销30 多个国家和地区。巨化商标连续多次获得浙江省著名商标称号。

作为浙江省最大的联合化工企业，一座拥有五万余人口的相对独立的化工城，巨化集团注重企业环境建设，提出了“创造卓越财富，服务社会大众”的企业宗旨和“蓝天碧水造氟社会”的口号，着力打造“绿色化工城”。

针对集团公司占地面积大，距离市中心远的特点，进行了生产区与生活区分离而又相互衔接的整体规划；注重基本设施建设与技术革新，建有100多套主要生产装置，资源综合利用能力强，配套设施相当完善齐全，创造了良好的企业生产环境方面；以工人文化宫、巨化电视台、《巨化报》等为精神文明建设的“窗口”和前沿阵地，为丰富职工精神生活开展活动提供了设施与场所，开通公交专线方便广大职工的日常交通等等，营造了和谐舒适的职工生活环境。

2．从巨化人积极和谐的行为文化看企业文化形态

企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的行为为形态的企业文化。企业行为文化是企业在运作中产生活的文化，是包括企业家、企业英雄人物与普通职工在内的全体人员在内的实践文化。它既是企业精神与企业价值观的反映，又进一步促进企业物质成果的形成。企业的经营决策方式和决策行为来源于企业家，因此，企业家的行为对企业发展至关重要。有人断言：好的企业家是企业成功的一半。

巨化集团公司的历任掌门人凭着卓越的领导才能和独到的市场眼光，成功主导巨化50多年的发展历程，抓住有利时机设立了浙江巨化股份有限公司，并使巨化股份

顺利上市，开辟了企业进入资本市场的渠道；主导巨化技术创新工作，成功策划了巨化股份公司、巨化集团公司技术创新体系的建立，推动了企业向高科技领域进军。巨化集团公司现任董事长杜世源在非常时期接管了巨化，在最短的时间内把准巨化的命脉，提出“转型升级、创新发展”的新思路，成功启动“十二五”规划编制，实施集团管控战略，积极推进机制创新，引进事业部编制等等。当然，巨化还涌现出了大量优秀的骨干、先进、劳模、带头人等。因此，在巨化，人际关系是和睦而融洽的。人们在学习与生活中互帮互助，团结友爱，而企业管理者在日常管理中，不仅注重用经济、行政手段管理企业，更加注重以优秀的伦理与情感沟通感化企业员工。“感人心者，莫先乎情”。公司领导经常深入基层，组织看望孤寡老人，慰问特困职工，为他们排忧解难。这些行为深深感动着每一位员工的心，也进一步加深了他们对企业的感情。这种感情维系着企业的凝聚力和内聚力，也正是巨化集团“文化制胜”的表现。

3．从巨化细致完善的制度文化看企业文化形态

“没有规矩不成方圆”，重视企业制度文化建设是企业家的共识。企业制度是企业及其成员共同的行为规范，是企业协调员工，实现企业目标的基本手段。制度作为企业生产经营实践经验的总结，既是企业的价值观、道德规范、经营哲学的反映，也是企业管理民主化、科学化程度的体现，它既构成企业文化的一个重要内容，也是企业文化的载体之一。

企业规章制度实际上是企业文化规范性的反映，所承载的本身就是企业文化的内容。同时，它又是企业文化得以强化和发展的重要保证。巨化集团的企业制度建设，因其庞大的企业规模与承担重大的社会责任，因此表现为一个综合制度体系的构建与专项制度的完善。巨化集团围绕这一基本情况作了大量细致而卓有成效的工作。在制度建设方面，党政工思想统一，操作严格，制订了一系列企业制度。如建立完善了职工董事、监事制度，完善企业组织体系；制订《巨化集团公司技术进步奖励办法》促进企业科技进步等，并在实践中严格按照制度执行。这些专项制度的制定与执行，规范了公司的日常管理工作，做到企业管理有章可循，有据可依，使管理更加严谨科学。

4．从巨化独具特色的精神文化看企业文化形态

企业精神文化是企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种文化观念和精神成果，是企业文化系统中最深层次的一种文化，既是其他文化层次的结晶和升华，又是其他文化层次的支撑。包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德等重要内容。企业哲学是企业理论化和系统化的世界观和方法论，是企业最高层次的管理理念，主导着企业文化的发展方向。企业经营管理者处于不同社会环境和不同的社会地位，基于不同的生产方式，就会形成不同的企业哲学。不同的企业哲学，必然构成不同的企业发展道路。

在巨化集团的企业文化建设中，始终贯穿着一套内涵深刻的哲学理念，主要体现为一种追求统一和谐的发展思想。“和谐与秩序是宇宙的美，也是人生美的基础”（美学家宗白华），中国传统社会将和谐视为最高的美。追求企业职工与企业产品人与物和谐统一，追求企业经济效益与社会效益的和谐统一，追求企业生产与自然环境的和谐统一，追求企业管理者与企业员工的和谐统一，追求企业现状与不断发展的和谐统一，这便构成了巨化集团深刻的企业哲学。

围绕这样的企业哲学，立足企业实际，紧扣时代特征，总结巨化50多年生产建设、改革发展和两个文明建设的经验与成就，全体员工集体参与讨论，提炼形成了“创造卓越财富，服务社会大众”的企业宗旨和“团结求实 诚信 创新”的企业精神。它们共同构建了一个和谐统一、具有巨化个性特点和时代精神的企业共享的价值体系。同时，巨化集团重视将企业道德建设作为企业文化建设行之有效的途径与方法。巨化确立了高度概括的企业座右铭：敬业、勤业、精业，并针对不同的群体提出了明确合理而又层次分明的职业道德规范，包括领导干部职业道德要求、科学技术人员职业道德要求、管理人员职业道德要求、操作人员职业道德要求、检修人员职业道德要求、交通运输人员职业道德要求、辅助后勤人员职业道德要求、驻外人员职业道德要求、家庭美德要求等。

5．巨化文化的三大特征概括

“巨化文化”反映了广大人民群众即企业职工与社会大众的利益。巨化集团重视安全与效率相统一，重视环境保护，使生产环境、生活环境无污染、无毒化，持之不懈地进行环境治理，重视社会责任，勇挑重担，反映了国有企业代表广大人民群众利益的社会主义属性。

“巨化文化”反映了先进文化前进方向。“巨化文化”是浙江企业文化的杰出代表，既有深厚的文化底蕴、文化积淀与人文价值，又有现代企业的经营理念与发展意识，融合了传统文化与时代特征。巨化人奋发进取，不骄不躁，注重学习，始终保持着企业文化的先进性与前进性。

“巨化文化”反映了先进生产力的发展要求。巨化集团历来重视科技进步与科技创新，注重发展高新技术产业，拥有国家级巨化集团技术中心（与浙江大学、清华大学合作）与浙江巨化中俄科技合作园，始终坚持用信息化促进工业化，走新型工业化道路，广泛采用与研发新材料、新设备、新技术，促进企业生产力不断发展。

三、关于巨化企业文化落地的探索

50多年的发展与积淀，造就了巨化不一样的文化底蕴，这种底蕴是巨化的一笔无形的财富。那么，如何将巨化深厚的企业文化转变为企业竞争力呢？这就涉及了企业文化的落地问题。

1．做好定位，积极推进，是企业文化建设有效运作的重要途径

（1）做好文化定位。所谓文化定位，就是根据企业的中长期发展战略来设计好企业文化的核心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观。企业愿景表明企业的终极目标是要成为一个什么样的企业；企业使命表明自愿履行的最高责任是什么；企业核心价值观是企业所有行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、价值观构成了企业的核心理念，它是企业文化中最核心而且是经久不变的东西。因为有了核心理念，企业文化才具有生命力。一句话，企业文化因理念而生。

（2）按运作规律推进。企业文化运作规律是什么？简单地说，就是“三化”：一是内化于心。就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认可、认同企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感到有如此文化的企业令人敬重、令人为之付出。二是外化于行。企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，一般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充分表现出来，这就是文化外显，集中到一起就是企业形象。三是固化于制。企业要不失时机地将企业文化的内容形成相关的企业管理制度，变无形为有形，变柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。

2．抓好信任、责任建设，是企业文化有效落地的关键

（1）加强信任建设核心——构建心理契约

企业文化信任建设是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础

上的，反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲，齐心协力。原通用电气执行总裁韦尔奇的经营最高原则是——“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的理想境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。构建心理契约，对员工来说，必须融入企业的文化。国际著名的战略发展研究机构兰德公司经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企业最核心的竞争力。他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着十分重要的作用。员工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业长期目标，很快地融入企业，取得新的发展。微软对员工融入公司的企业文化的要求是十分严格的，微软总裁比尔·盖茨说：“熟悉本公司是每个员工的必修课，因为只有熟悉本公司情况，才有可能把公司情况介绍给你的客户，反之，必会引起客户的怀疑。”

对企业来说，一要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；二要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，确立员工与企业共同成长的方向与奋斗目标；三要营造充满信任与认同的文化氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，自觉自愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。

（2）加强责任建设核心——强化执行力

战略确定之后，执行是关键。企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动。

一要规范战略制定，明晰业务流程。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是事事靠领导来推动，抓不到工作重点，效率低下。

二要重视提升企业员工的整体执行技能。一方面选人用人过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业培训，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。要切实做好理论培训和实践锤炼。执行能力需要

在不断学习和实践锻炼中逐步提高。各级各部门要积极创造条件，为人员提供培养锻炼条件，员工个人也要通过自学等形式不断提高综合素质。

11.如何让企业文化落地“有声” 篇十一

【关键词】企业文化；落实；核心层；制度层；物质层

自从2008年在美国芝加哥成立世界第一家团购网成立以来，团购网商业模式迅速波及全球，并在短期内取得了巨大的成功，2010年3月团购网商业模式引入中国以来，在短短的一年之内，中国的团购网取得了惊人的发展，团购网的火爆点燃了国内的网络营销市场，且大有燎原之势，然而，团购网的疯狂增长下，隐藏的是无限的危机，行业内不正当的竞争和团购网站不健康地“疯长”，大大地增加了团购网站的风险，2011年10月团购网数量首次出现负增长，危机开始隐现出来，国内团购网经历了一个疯长、乱战的时代之后，快速进入严冬。在2013年，团购网继续不景气，行业内一片萧条。本文的研究就是为了提出团购网站营销的策略。

一、我国团购网站竞争的现状

2008年，GrouPon以电子商业平台的形式推出市场，通过团队的线下扫街，和商家谈判来选择产品，将自身转变为商家与顾客之间的广告平台，GrouPon建立了自身的长期品牌效应和良好的口碑，经过准确的市场定位，吸引有特定需求的顾客团体。GrouPon的创新之处和成功之处在于它的伟大的创意，这个商业模式依靠的不是技术上的革新，而是结合了团购、网购、第方和广告营销等企业经营管理理念，开创了电子商务和网络营销的一个先河，取得了互联网史上的奇迹，仅仅用了一年半的时间就创下了13.5亿市值的天价，成功地超越了Twitter和Facebook，堪称是爆炸式的发展。

GrouPon在世界范围内取得成功以来，以金砖四国为首的亚洲和南美国家开始引入这一商业模式。2010年三月，团购网模式引入中国，迅速火爆地点燃了中国市场，从三月到九月之间，团购网的增长势头以惊人的120%的复合率高速增长，其火爆程度堪称前所未有，2009年的爆发如雨后的青草般疯长不止，据来优团购生活统计数据显示，2010年第三季度中国电子商务市场规模为1210亿元，团购市场的第三季度交易规模11.7亿元，比第二季度的1亿元增长了1100%。然而，由于团购网进入乱战时代，残酷的商业竞争和行业同质化使中小团购网的生存举步维艰，进入到2011年10月，团购网的数量出现了负增长，数以千计的团购网倒闭。电视新闻和网络新闻开始报道团购网站点人去楼空，团购网老板卷款携逃的新闻，大量关于团购网的负面报道铺天盖地而来，这也是宣告了团购网短暂的辉煌的结束，团购网企业集体进入了一个严冬。可以说，团购网在进入我国以后，是取得了蓬勃地发展的，其发展速度之快，商业规模之宏大，企业前仆后继之多，可谓是在商业发展史上前有未有，其生长速度就好像是催了肥的玉米，令人惊愕。但是从某种意义上讲，国内团购网这种千军并起的局面并不是一种好现象，企业过快过多地增长也是不健康的，这也导致了我国团购网行业的萧条。

二、我国团购网行业面临的危机和对策分析

1、我国团购网行业面临的危机

恶性竞争是我国团购网最为严重的危机，危机在于团购网“倒贴”式的烧钱模式，盲目扩张和跑马圈地使行业陷入了恶性竞争，比如，当一个餐厅想要做团购时，往往会有几十家团购网蜂拥而至，于是商家就开始竞争，类似于拉手网的大型团购网站为了和中小网站竞争，甚至

采用“贴钱”的方式，还有的团购网站采用“包销”的营销方式，李开复认为，“团购网站并没有给商家提供足够大的价值；再加上消费者的投诉，不可持续的品牌和用户黏度，以及乱烧钱，团购网站只会越烧越不赚钱。”这直接导致了风险投资的观望态度，甚至是退出团购网领域，

激烈的竞争导致了行内的规则被破坏，这种问题并不是简单的经济学原理能够解决的。

2、营销策略

（1）准确进行市场定位

制定以消费者中心的营销策略团购网站要建立起以消费者为中心的营销策略，准确地进行市场定位，改变过去地单纯迎合消费者追求低价的心理的营销模式，因为这是市场上的共识，也是导致团购网站陷入恶性竞争的根本原因。团购网企业要进行市场细分，要以消费者为中心，对消费市场上的空白点进行挖掘和把握，针对细分市场提供独特的产品或服务，创新价值链条。

（2）拓展营销渠道

目前的我国团购网营销渠道过于单一，只是依靠传统的网络营销策略，并且以线下营销为主要的营销方式。因此，在制定营销策略的过程中一定要以拓展营销渠道为主要任务。同时，团购网站还应该进一步完善支付模式，以拓展营销渠道，并且多种营销模式来建立客户的信任。

（3）体验营销策略和品牌营销相结合

当前团购网行业恶化的一个重要原因就是不重视商家的质量，盲目追求短期的商家数量，从而导致产品的服务和品质下降，直接造成了客户满意度下降，客户资源流失。因此团购网企业在营销中要注重用户体验，认真分析用户的特征，深度挖掘用户的信息，为用户提供个性化的体验服务。在营销中，要注重品牌宣传，品牌作为最有价值的营销方式，不应被团购网所忽视，团购网应该建立一个像淘宝那样的品牌信誉，应该建立一个像QQ一样深入人心的品牌形象。

三、革新营销理念

当前团购网在中国能够如此火爆的原因就是团购网带来的强大的议价能力，简言之就是大多数顾客都是向着低廉的折扣去的。因此团购网的营销理念就陷入了价格战的单一思维模式，这种恶性循环导致了今天行业整体进入严冬。低价的思维在团购网创建之初是一种创新的营销理念，但是当所有的团购网站都竞相模仿的时候，这种理念就成为了一种束缚。笔者认为团购网如果能够给予消费者更多的交往空间，为团购者提供一個社区，那么将会打破传统的营销思维。

参考文献

[l]Ramzi GrouPon Goes Intemational，Buys Ja Panes and RussianClones 17August2010httP：//mashable.eoln/2010/08/17/groupon一intemational/.

[2]《2010年中国国内网络团购行业信用调查报告》iTrust互联网信用中心，2010年12月10日.

[3]《中国网络团购市场研究报告》（2010年10月版本）来优团购生活，http：//www.meiguituan.com/letyo.

12.浅谈国有商业企业文化落地的途径 篇十二

国有商业企业文化不是孤立的, 而是和整个社会紧密结合在一起的。企业文化建设将有力地促进企业的发展, 企业的发展又将促进社会的发展。切实承担起企业的社会责任, 承担起社会发展的历史重任, 就是要不断优化和完善国有商业企业文化, 提升企业的核心竞争力和企业员工的综合素质, 才能在未来激烈的国际竞争中立于不败之地。

一、国有商业企业文化建设的意义和作用

1. 企业文化建设是促进企业经济发展的有力保证

企业文化建设的根本就在于树立企业全体员工的共同理想, 就在于使企业发展战略、经营目标成为企业全体员工的共同追求和精神动力。通过共同目标的激励, 激发和调动广大员工的积极性和创造性。企业文化被企业员工共同认可后, 就会成为一种黏合力, 从各个方面把员工聚合起来, 从而产生一种巨大的向心力和凝聚力, 激发员工作为主人翁的责任感, 使其迸发出极大的工作热情, 提高思想道德素质和科学文化素质, 提高服务水平, 不断提高企业的整体素质和综合实力, 增强企业在市场经济条件下的竞争能力和自我发展能力。

2. 企业文化建设是实现企业优化管理的重要手段

企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束, 而是一种软约束, 这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。企业文化理论将软管理融为一种文化形态, 以文化的手段、文化的功能和文化的力量去带动企业的制度管理, 通过企业文化建设, 可以促进企业优化管理。

3. 企业文化建设是全面提高员工素质的重要措施

加强企业文化建设, 能够使员工树立共同的价值观念、行为准则, 建立相互尊重、相互理解、相互支持的人际关系, 促进员工的自我完善和提高, 充分发挥其在企业建设中积极性和创造性。所以, 企业应当营造良好的文化氛围, 把企业与员工紧紧地凝结在企业精神之中, 打造优秀的员工队伍, 为企业的振兴与发展, 释放出每个员工的最大能量。

4. 企业文化建设是塑造企业良好形象的必然举措

加强企业文化建设, 顺应社会主义市场经济发展和企业管理现代化的趋势, 是企业生存和发展的必然要求。通过加强企业文化建设, 积极引导员工树立正确的人生观和价值观, 以优秀的员工形象聚合出整个企业的良好形象, 增强企业的竞争力。

二、企业文化落地的涵义和过程

所谓企业文化落地, 是指企业文化被员工接受并自觉执行。企业文化只有真正落地才能发挥作用。对于大部分国有商业企业来说, 企业文化建设已经开展了两年有余的时间, 进入了传播与深植阶段, 促进企业文化的落地非常关键。

企业文化落地是一个结果, 也是一种过程, 包括三个阶段。一是认知阶段。企业文化从企业最终确定的理念转化为全体员工认同的观点, 表现为全体员工能够认识到企业理念的重要性而且熟悉企业文化理念的内容。二是固化阶段。企业文化从理念层面的口号转化为制度层面的规则, 表现为在制度体系中注入企业文化理念, 不断加强制度的推动力。三是习惯阶段。企业文化从纸上印的、墙上挂的理念口号和制度规定转化为员工的自觉行为, 表现为企业绝大多数员工开始自然地、习惯地按企业理念做事, 制度规定深入人心。

三、促进国有商业企业文化落地的途径

1. 加大宣传引导力度

员工对企业文化由认知、认同到自觉践行, 是一个从不自觉到自觉的发展过程。因此, 要充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化, 营造出浓厚的企业文化氛围, 这是企业文化落地的一个重要因素。

要使员工深刻理解企业文化, 接受企业文化, 在员工心中形成共识, 并将文化要求转化为日常工作行为, 需要企业加大宣传、引导力度, 必须做好以下两点:一是从教育入手, 充分发挥内训师的作用, 不断向员工灌输企业的宗旨、企业目标和企业精神等企业文化理念, 并在管理工作中设置激励措施, 反复强化企业文化理念, 培养员工的企业文化意识;二是充分利用各种载体、各种渠道、各种形式大力宣传企业文化, 营造浓厚的企业文化氛围。积极利用录像、图片、板报等宣传工具, 树立典型人物、推广典型案例、运用情景剧比赛、体育比赛、技能竞赛等员工喜闻乐见的方法, 进行企业文化的宣传引导, 使员工树立正确的人生观、价值观, 提高道德情操, 让企业文化深入到每个员工的心中。

2. 将企业文化理念融入各项经营管理活动中

企业文化的提出, 体现了现代经济文化一体化发展的根本趋势和客观要求, 也可以说是现代市场经济发展的内在要求。企业文化建设不仅仅作为加强和改进企业思想政治工作、调动职工积极性、塑造企业形象上, 企业文化源于企业生产经营的实践, 企业文化落地必然要与企业发展实际相结合, 将文化理念渗透到企业各项经营管理活动中, 从而发挥文化管理的效用。可以着重从以下两方面入手。一是与打造“服务品牌”相结合。“让工业企业满意、让零售户满意、让消费者满意”是国有商业企业的根本宗旨和目标追求。因此, 企业文化建设要充分体现“服务”这一要素, 围绕“三个满意”不断增强服务意识、提高服务质量、建立服务文化、打造服务品牌, 不断提高客户满意度。二是与企业内部管理相结合。企业文化落地就要不断优化内部分配制度, 完善薪酬分配的激励和约束机制;大力开展员工职业技能、技术培训, 实现人才持续发展;积极给员工创造良好的工作氛围, 为员工实现职业生涯目标提供舞台。从经营管理的各个方面培植和营造企业文化氛围, 把不断增强企业核心竞争力、促进企业持续规范发展作为企业文化建设的出发点和落脚点。

3. 将企业文化理念固化到制度中

文化是灵魂, 制度是保证, 它们相互依存, 相互促进, 没有文化支撑的制度难以得到成功的实施, 反之, 没有制度作保障的, 就会流于形式。只有将二者结合才能促进企业的发展。只有将先进的企业文化理念固化到科学规范的制度与机制中, 才能与企业同频共振。

固化于制, 是企业文化落地的根本保障。企业价值观和企业精神这些理念形态只有体现到企业的规章制度、工作流程、工作标准和员工的基本行为规范中, 实现“固化于制”, 才能使员工对企业文化由认知、认同到努力践行, 充分发挥企业文化对员工行为的引领和约束作用。

固化于制的一个重要步骤是加强制度建设。所以, 在企业文化建设过程中, 要围绕企业目标、以企业价值观体系为指导思想, 整合企业的管理制度。第一步对企业制度进行诊断, 确定存在的问题, 明确需要修改的文件及新增文件。第二步以企业理念为根本指导, 修订完善各方面的制度, 要求各制度有统一的指导思想, 能够互相协调。第三步在实践中验证制度, 完善制度, 使之从表到里, 从文本到实践达到高度统一。通过制度建设使员工的各项工作都有章可循。

4. 发挥企业各级管理者的作用

企业文化建设要发挥企业管理者的主导作用。只有企业管理者真正认识到文化力的作用, 善于运用经营管理理念、企业精神、企业价值观、企业道德等企业行为中的这支看不见的手, 企业文化建设才能够不断深入发展。

各个层级的管理者必须深入理解企业文化。企业文化不仅要入心入脑, 更重要的是要落实到行动上。管理者特别是中层以上的领导干部要改变自己的观念和作风, 从小事做起, 从身边做起, 率先垂范, 作企业文化的领跑者、员工行为的指导者, 并坚持以人为本, 重视人在企业文化建设中的主体作用, 着力于以文化因素去激发员工活力, 挖掘企业潜力。不论是指导思想还是行为规范, 都要体现对员工的尊重、信任、关心、培养、激励, 真正做到以人为主体, 以人为前提, 以人为目的, 在尊重员工个性的基础上进行有效的文化管理。

5. 全员参与企业文化建设

企业文化落地的关键在于让文化从理念到行动、从抽象到具体, 要得到员工的理解和认同, 转化为员工的日常工作行为。员工是企业文化建设的主体, 优秀企业文化的建设需要优秀的管理者, 更需要全体员工的积极参与。企业管理者应结合各项管理活动, 让员工参与到企业文化建设中, 一是切实抓好民主管理, 增强员工的主人翁意识, 为员工提供发挥聪明才智的舞台和机会;二是加强对员工的思想教育, 引导员工树立正确的人生观、价值观, 培养员工的道德情操, 关注员工的共同点和闪光点, 不断丰富企业文化内涵;三是结合企业文化, 广泛收集合理化建议以及开展创新活动, 最大限度地挖掘员工的聪明才智, 让员工实现心理满足, 调动员工的积极性, 加强各级员工的沟通交流。四是建立系统的行为文化, 规范员工行为, 明确什么行为是被企业广泛接受并提倡的, 什么行为是被摒弃的, 营造贯彻行为文化的氛围, 使企业行为文化被每个员工所接受并成为一种自觉行为。

6. 提高全体员工的执行能力

一是提高领导者的执行能力。企业价值观, 从源头上讲, 就是企业家的价值观。因此, 领导者应成为企业文化建设积极的执行者, 没有领导者的执行力, 一切都是空谈。领导者必须身体力行, 坚持推进文化建设, 使企业文化与职工的自觉践行融为一体, 推动企业文化落地。二是要重视提升企业员工的整体执行技能水平, 一方面在招聘过程中要挑选具备较强执行技能的员工, 另一方面在企业内部进行持续的职业化训练。企业要积极创造条件, 切实做好理论培训和实践指导, 增强职业技能培训, 为员工提供培养锻炼条件, 鼓励员工个人通过自学、继续教育等形式不断提高综合素质, 在学习和实践中逐步提高执行能力。

归根结底, 企业文化是一项持续性的, 长久的工程, 它不仅从实践中来, 而且要到实践中去。国有商业企业要从行业和企业实际出发, 找准自身优势, 促进企业文化落地, 不断增强企业凝聚力, 塑造企业的良好形象, 提升企业的核心竞争力, 推动企业持续稳定健康协调发展。

摘要：企业文化是指企业在长期生存和发展中形成的、企业多数成员的价值标准和所共同遵循的基本信念、行为规范。本文在分析国有商业企业文化建设的意义和作用、企业文化落地的涵义和过程的基础上, 提出促进企业文化落地的途径, 包括加大宣传引导力度, 将企业文化理念融入各项经营管理活动, 固化在制度中, 发挥企业各级管理者的作用, 全员参与企业文化建设, 提高全体员工的执行能力。

关键词：企业文化,落地,途径

参考文献

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