宝洁整合营销

宝洁整合营销（精选11篇）

1.宝洁整合营销 篇一

一、价格策略

由于价格的制定要根据市场的反应，所以宝洁从1988年进入中国市场至今，价格策略也随着市场环境的变化发生了改变：

1、1988年，宝洁刚进入中国的时候，采取的是“撇脂”的定价策略。(所谓“撇脂定价法”又称高价法或吸脂定价，企业为了尽快的收回投资，会在产品刚刚进入市场时将价格定位在较高水平，取得相当的利润，再逐步降低价格使该产品进入大众的消费视野)在当时来说，像海飞丝、飘柔这些对中国消费者来说就是奢侈品。使用者认为这就是一种身份的象征。

2、1988~1998年这十年间，宝洁在中国发展迅猛。在中国本土日化企业对品牌还全无概念的时候，宝洁的百年营销经验使之迅速占领了中国的洗发水市场，综合市场份额一度高达60%!

3、1998年是宝洁在中国市场表现的分水岭。经过十年的发展，中国本土日化企业也逐渐成长起来，宝洁的高价策略已经不再适合中国的市场环境。在当时中国的日化市场上，价格因素对消费者的影响极大，因此，新的定价策略必然成为宝洁在中国市场上的战略转折点。于是宝洁产品的价格纷纷下调，在洗衣粉领域，为了应对联合利华的竞争，以及纳爱斯的“雕牌”和南风化工的“奇强”等中国本土快消企业的威胁，2001年初，汰渍、碧浪降价40%～50%。宝洁的舒肤佳、玉兰油沐浴液也加入了降价阵营，价格下调超过20%。2003年底，宝洁推出了飘柔（只需9.9元）日常护理洗发液，以占领低端市场。

感悟：

宝洁虽然会根据市场环境的不同而改变价格策略，但它还是会始终坚持自己的原则：

1、产品定价支持市场营销策略。

2、价格调整必须保证公司财务目标的实现。

3、零售价必须适应现阶段的市场环境。

也正是对这些原则的始终遵守，才使得宝洁在中国能获得如此大的成功！

二、促销策略

宝洁的促销主要集中在广告上，所以下面主要谈谈宝洁的广告策略。

利益诉求和情感诉求

利益诉求与情感诉求的概念在广告中使用什么手法来表现的呢?宝洁的手法是描述法，比较法和专家法。描述法就是用动画的手法来演示产品作用的过程，从而说服消费者，例如潘婷的广告演示了“含丰富的维他命原B5，能由发根渗透至发梢，补充养份，使头发健康、亮泽” “海飞丝”洗发水，海蓝色的包装，首先让人联想到蔚蓝色的大海，带来清新凉爽的视觉效果； “头屑去无踪，秀发更出众”的广告语，更进一步在消费者心目中树立起“海飞丝”去头屑的信念。“飘柔”，草绿色的包装给人以青春美的感受，“含丝质润发素，洗发护发一次完成，令头发飘逸柔顺”的广告语体现了使头发柔顺的特性。“比较法”是：宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性。让你眼服心服。“专家法”是这样：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着，便有一个权威的专家来告诉你，有个解决的方案，那就是用宝洁产品;最后，你听从专家的建议后，你的问题就得到了解决。

2.宝洁整合营销 篇二

宝洁公司始创于1837年, 是世界上最大的日用消费品公司之一。1988年, 宝洁公司在广州成立了在中国的第一家合资企业——广州宝洁有限公司, 从此开始了其中国业务发展的历程。宝洁大中华区总部位于广州, 据统计, 目前宝洁是中国最大的日用消费品公司, 年销售额超过二十亿美元。在中国地区的销售量和销售额分别位居宝洁全球市场中的第二位和第三位。比较而言, 联合利华进入中国市场的时间更早, 进程更曲折。早在1923年, 联合利华的前身利华兄弟公司就在上海建造了肥皂厂, 可以说是最早进入中国市场的外资企业之一。1986年, 联合利华开始全面的进入中国市场, 先后建立起10多家合资企业, 销售旁氏、力士、夏士莲、奥妙、洁诺等近20个品牌。2004, 联合利华开始启用新的公司标识, “有家, 就有联合利华”的理念被“让您的生活更具活力”的新理念取而代之。

2 分析比较宝洁和联合利华的营销策略

(1) 产品策略。

宝洁和联合利华在各个方面都有着激烈的竞争。以洗发护发产品为例, 宝洁先后推出了“海飞丝”、“飘柔”、“潘婷”三个品牌。在市场上分别以“去头屑专家”、“头发柔顺专家”以及“头发营养专家”的形象出现。除此之外, 1996年, 宝洁还推出了伊卡璐草本精华产品系列, 诉求点定位为充分利用可再生自然资源, 不含任何化学成分, 却能被微生物分解。区别其他化学产品, 伊卡璐填补了宝洁公司洗发护发领域缺乏植物产品的空白。2002年, 针对于中高端消费市场, 宝洁公司联合国际著名的美发沙龙品牌沙宣推出了“沙宣”品牌。而联合利华继推出力士、夏士莲的洗护组合后, 近年, 联合利华又强势推出专业去屑品牌清扬。旨在弥补、提升其在去屑市场竞争中的不足。对宝洁旗下的海飞丝形成不小的冲击。

事实上, 从功能上看, 宝洁和联合利华产品基本一致;但是二者选择了截然不同的品牌营销战略。宝洁公司选择的是多品牌战略, 联合利华则选择单一品牌战略。多品牌战略的实施有两个特点:一是不同的品牌针对不同的目标市场。二是品牌的经营具有相对的独立性。在宝洁内部, 飘柔、潘婷和海飞丝传递给消费者不同的功效诉求, 分属于不同的品牌经理管辖, 他们之间相互独立、相互竞争。实施多品牌战略可以最大限度地占有市场, 对消费者实施交叉覆盖, 且降低企业经营的风险, 即使一个品牌失败, 对其它的品牌也没有多大的影响。单一品牌战略是相对于多品牌战略而言的, 它是指企业所生产的所有产品都同时使用一个品牌的情形。例如联合利华旗下的力士品牌和夏士莲品牌, 其产品包括洗发护发系列、美肤沐浴系列以及香皂系列。采用单一品牌战略的好处是:一是所有产品共用一个品牌, 可以大大节省传播费用, 对一个品牌的宣传同时可以惠及所有产品;二是如果品牌已经具有一定的市场地位, 新产品的推出无需过多宣传便会得到消费者的信任;三是众多产品一同出现在货架上, 可以彰显品牌形象。 当然, 采用单一品牌战略也有其明显不足之处, 即品牌下某一产品出现问题, 极有可能产生连锁反应累及其他。

(2) 价格策略。

宝洁公司在中国市场的价格策略包括两个阶段。第一阶段是1990年之前, 这段时间是宝洁的黄金时期, 很高的品牌溢价能力使的宝洁独家雄踞高端市场, 所以有条件采用市场撇脂的价格策略。但是从进入90年中期开始, 众多本土中小企业的进攻使得宝洁不得不采取低价策略。这就是宝洁公司价格策略的第二阶段。而联合利华自进入中国市场开始, 竟将低价战略作为其在中国市场胜算的最佳策略。为了降低成本, 联合利华开始了以降低成本为目标的业务调整和收缩。中国日用消费品市场的一个显著特征就是消费者对价格的敏感度非常的高。当面对低价格时候, 品牌的吸引力便会大大衰减, 价格优势有时甚至对消费者购买决策起到决定性作用。

(3) 渠道策略

在宝洁和联合利华进入中国市场的开始阶段有不约而同的选择了传统的分销方式, 即借助分销商完成全国的网络覆盖。这种模式下, 分销商承担了所有零售终端的供货, 所以哪种产品的利润高, 分销商就会卖力推广那家的产品。鉴于这种情况, 宝洁和联合利华先后进行了渠道变革。宝洁一改此前经由分销商想零售商供货的方式, 逐渐开始向重点零售上直接供货。打破了华南、华北、华东、西部四个销售区域的运作模式, 改为分销商渠道, 批发渠道, 主要零售渠道和大型连锁渠道以及沃尔玛渠道。联合利华一改原有的渠道格局, 将大卖场、超市、量贩店等现代通路独立出来, 作为直供客户和主要客户, 由联合利华直接负责供货。其余的客户全部归类到传统通路, 仍然由分销商负责供货。与此同时, 联合利华分销商体系进行了调整, 将分销商数量从原来的600多家精简成现在的400多家, 这些分销商分担的业务量还和原来差不多, 但是他们更加稳定且富有竞争力。

(4) 促销策略

宝洁促销策略最明显的特点是一种产品承诺一个诉求点。比如, 宝洁推出的几种洗发水, 海飞丝的功效诉求是“去头屑”, 潘婷是“健康头发”, 飘柔是“柔顺”, 沙宣是“高品质”。其实海飞丝与飘柔的配方和实际功效非常相近, 但是广告中做了不同的功效诉求。另一个特点是在报纸、杂志、电视、电台等主要媒体投入大量的广告费用, 采取持续的广告攻势对消费者产生持续的影响。这种持续的广告攻势不仅仅是推销产品, 更是向公众传递宝洁的营销概念。联合利华更侧重从产品生命周期角度来学者差异化促销方式。在新产品上市时, 通常都会投入大量的人力物力进行地毯式广告攻势。在很短的时间内, 将新产品的诉求功效传递给消费者, 吸引消费者购买并在消费者中形成传播效应。到了产品的成熟期, 联合利华往往会采取营销组合的促销方式, 利用旗下知名品牌之间的合作, 较好的达到促销目标。

3 建议

从品牌战略的选择上来看, 不同的企业, 应该根据自身的资源优势, 选择适合自己的道路。选用多品牌战略的前提条件是企业需具备相当的实力。对于大多数中国企业而言, 做好一个品牌已经相当艰难, 同时去做几个品牌就更难取得成功。选择单一品牌战略可能更适合中国企业的实际情况。但是实行单一品牌战略, 一方面应注意产品和产品之间的连带效应, 另一方面也应注意同一品牌下不同产品之间差异性不能太大, 否则也有可能引起消费者心理不适, 造成品牌稀释。从价格策略制定来看, 本土企业由于自身实力的局限性和竞争的激烈程度, 通常都会陷入价格战的陷阱。很少会研究产品的特点来制定合适的价格策略。现在越来越多的企业已经认识到了价格战是一把双刃剑, 其局限性并不利于企业长期发展。从渠道策略来看, 本土企业大多还是采取传统的分销商网络的形式, 而这种形式就目前来看, 很难适应现代化的营销模式。所以, 本土的企业应该吸取宝洁和联合利华的经验制定符合自身发展的分销格局。就促销策略来看, 本土企业促销手段单一, 往往成本大收益小。只有不断的创新促销手段才能有效的吸引消费者。

摘要：在日用消费品行业中, 宝洁与联合利华联合占据中国市场绝大半壁江山。它们一个是品牌管理专家, 一个是产品行销专家。在中国市场上, 它们提供互为竞争的日用消费品并且都获得了成功, 从营销策略的方面探析二者成功的经验, 并在此基础上为本土化企业制定营销策略提出几点建议。

关键词：宝洁,联合利华,中国市场,营销策略

参考文献

[1] (美) 菲利普.科特勒 (Philp Kotler) :营销管理 (第12版) [M].上海:上海人民出版社, 2006:9

[2]马宁.宝洁与联合利华——全球两大日化帝国的品牌行销策略[M].北京:中国经济出版社, 2006.

3.宝洁推营销新政　意欲何为？ 篇三

面对渠道上蹿货、假货等严重扰乱价格体系的问题，最近宝洁推出了它的分销新政策。

从7月1日开始，宝洁分销商对外发货执行全国统一价格。新政的关键是，针对目前分销商的三类客户一一零售终端、大批发商、二批商，宝洁定出了三个不同的价格区问，全国分销商都必须按这套统一价格发货，不得逾越，否则将受到宝洁的罚款处分，甚至被取消分销资格。

宝洁一直有两大销售渠道分销商渠道和大型连锁超市零售渠道。对于新政，宝洁的态度很坚决。据分销商反映，现在宝洁会根据过往的销售记录，如果订单明显增加的分销商要进行评估，并让不同区域的分销商互相监管。

这一次冲突受伤的是宝洁分销商。在分销渠道限价后，宝洁现代零售渠道的低价产品出现流窜，冲击了不少分销商的生意。“限价只针对分销商，宝洁对直供的零售终端却没有什么要求。”宝洁山东分销商言语间有些不满，直供终端做促销，如特价促销等对分销商压力很大。更严重的是，宝洁直供终端的产品还流向了批发市场，而这之前是分销商覆盖的。“现在已经有批发商不从我这里拿货了!”一位分销商透露，他已经向宝洁反映了这种情况。

除此之外，分销商手上的零售客户也减少了进货，开始向批发市场进货。“如之前被宝洁取消分销商资格的潍坊百货集团，其下零售终端卖的宝洁产品都是从外面调货的，促销活动产品价格很低，分销商是做不到的。”潍坊当地分销商对此头疼不已。

河南信阳一家零售终端销售的宝洁产品，其中60％是从武汉调货的，这部分货是以批发商为中间人，从麦德龙、家乐福等卖场流出来的。“以前分销商还可以适当跟进批发市场的价格，如今限价后只能被动挨打了。”一位分销商无奈地表示。

新政的实行使超市流出来的低价产品冲击了分销商生意。两个渠道的主管冲突很厉害。据了解，宝洁分销商渠道与现代零售渠道的矛盾一直都存在。“现在宝洁把分销商定义为销售服务提供者，主要承担物流、覆盖以及服务等功能。”一位宝洁分销商表示，同时宝洁的政策进一步向大分销商靠拢。“宝洁希望在2009年之前，一个大分销商覆盖更多的客户，如一个省一个或两个分销商来做更多的客户，甚至两个省一个分销商。”

“宝洁是希望所有渠道的价格都按它制定的走，现在市场价格体系有点儿乱。”一位业内人士表示。一是宝洁分销商迫于销量压力，跨区域低价蹿货时有发生，扰乱了价格，二是不同价位的假货充斥着批发市场，尤其是乡镇渠道。

但目前分销商对这个政策还在观望中。“宝洁把价格限制死了，我们都不知道该怎么做了。”一位山东分销商表示，宝洁对每一类客户的价格规定了最高、最低限价，只留3个点的上下浮动区间。之前有大的零售终端搞团购，分销商可以给4～5个点的优惠，现在做不得了。“据说在宝洁销售系统外，有的分销商还有一本按自己价格走的账。”一位分销商透露。

由于对合作前景呈现出普遍的“担忧”心态，据了解，不少地区性大分销商已经开始业务转型——或进驻当地的零售终端、或开展仓储物流、或将自身打造为专业分销中心。

针对种种说法，宝洁则表示不会以牺牲合作伙伴利益为代价来谋求发展。宝洁公司新闻发言人张群翔表示，宝洁公司在过去半年中一直在内部开展有关“共同创造价值体系”的尝试，以便实现合作双方的利益最大化。张群翔承认过去一年多时间内公司确实针对分销商队伍进行了一系列的调整行动，但主旨是按照分销商的专业能力、合作经验及其在当地的过往资源进行更优化的安排。张群翔表示，宝洁不存在轻视中国区域分销商的情况，但未来与分销商渠道之间的关系仍然有更多的改善空间。

4.宝洁整合营销 篇四

一、企业介绍

始创于1837年的宝洁公司，是世界最大的日用消费品公司之一。位列《财富》杂志全球500家最大工业/服务业企业前100。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988 年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、激爽、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。

二、宝洁公司宏观环境分析

企业营销活动的宏观环境因素是指给企业带来市场机会，同时也有可能对企业营销活动产生威胁的各种力量。它主要包括：人口因素、经济因素、政治与法律因素、社会文化因素、科学技术因素和自然环境因素。

（1）人口因素

中国人口规模大，消费群庞大，对日用品的需求量大，但就当时的日化行业而言，国内尚不存在一个能覆盖全国的企业和品牌，各个企业往往是安于服务一方百姓。另外中国目前处于城市化进程，农村人口大量涌入城市，成为宝洁的一大潜在消费者。

（2）经济因素

中国近年来经济增长快，人民收入有所增加，生活水平不断提高，对物质的要求水品也不断提高，为宝洁进驻中国提供了一定条件。

（3）政治与法律因素

自中国加入WTO后，外资零售企业在中国的经营限制完全取消，为外资企业全面进入中国在政治和法律上开辟了一条渠道。

（4）社会文化因素

当宝洁进驻中国时，由于传统的生活和消费观念，大多数消费者还在使用洗发膏和散装洗发水，为宝洁扩张市场提供了有利条件。

（5）科学技术因素

随着科学技术不断进步，各领域的专业研究人才层出不穷，为宝洁建立一流的研

究体系和规模提供了有利条件，可以根据不同地区消费者的需求研究和开发不同的新品。

（6）自然环境因素

自然环境发生变化，污染越来越严重，人们在日常生活受到相应的影响，例如皮肤、头发等出现的问题越来越多，而宝洁抓住这一商机，根据不同的需求开发不同的市场，扩大自己的市场占有率。

在以上因素中，我认为人口因素、科学技术因素以及政治法律因素对宝洁的影响最为关键，因为庞大的消费群是企业得以生存的基本条件，而在中国的日化市场上，消费者对日用品有极大的需求量；另外，产品质量对于一个企业而言是至关重要的，由于宝洁拥有一流的研发体系与庞大的研发规模，才使得他能够不断向各个细分市场扩张自己的市场。最后，唯有一国的政治和法律对外企进驻本国的条件相对宽松时，外企才得以进驻中国，并不断发展其规模。

三、宝洁公司的主要竞争对手分析

（1）宝洁中国的主要竞争对手是联合利华（力士、夏士莲、清扬等品牌）、广东集团和丝宝集团。宝洁与联合利华是处于同一商业领域的日化公司，彼此实力相当，在全球范围内互为竞争对手；丝宝集团的舒蕾通过有效的营销手段，规避宝洁的强势风头，从“农村包围城市”，与飘柔、海飞丝一起进入洗发水市场的前三名；拥有好迪、亮庄、拉芳、蒂花之秀等品牌的广东集团也形成了对宝洁的围攻之势。

（2）宝洁与联合利华优劣势分析

宝洁的优势：

a.在全球率先推出了品牌经理制，实行一品多牌、类别经营的策略，每一品牌都具有明确的市场定位和独特市场形象，满足了人们的不同需求，虽然在自身产品内部形成竞争，但宝洁的各路队伍在竞争中又彼此合作，行动一致，使宝洁产品在日用消费品市场中占有绝对领导地位；而联合利华下属的子公司各行其道，彼此竞争。

b.注重广告宣传的方式和力度。宝洁公司每年的广告宣传费用占全年销售总额的八分之一，其广告覆盖面几乎遍及人们生活的各个角落；它通过在全国范围内聘请形像代言人、在高校设立奖学金、与国家相关部门搞公益活动等来提高

其品牌的认知度；虽然联合利华的品牌代言人一贯是中外著名女明星，但对讲求实惠的中国人而言，宝洁的做法更有亲和力和感召力。

C.相对于联合利华，宝洁公司则更注重消费者，为深入了解中国消费者，宝洁公司在中国建立了完善的市场调研系统，开展消费者追踪并尝试与消费者建立持久的沟通关系。

宝洁的劣势：

a.大量的广告投入造成成本上升；

b.宝洁多品牌产品易使消费者产生品牌混淆；

c.宝洁向低端市场延伸将会使高端市场销售额下降。宝洁一旦走入大众消费市场将会挫败一些高收入人群的自我张扬以及年轻一代追求个性的消费心理,使得高端市场的销售额下降。

四、市场细分及目标市场定位分析(以洗发水行业为例)

1、宝洁公司在进入中国的洗发水行业时，首先将整个中国洗发水市场划分为高档、中档和低档，同时又在各个细分市场以不同的变量划分出更细的细分市场，比如根据不同发质和不同消费者的喜好将市场细分为各种专用功能市场（去屑、柔顺、滋润等不同功能的洗发水），根据市场的人口密度变量将市场细分为都市、郊区和乡村，根据年龄变量细分为青年、中年和老年市场等。

3.宝洁公司的目标市场选择

宝洁公司进入中国市场后首选目标市场是城市市场上收入水平较高、比较注重个人形象和生活品味的青年人群,宝洁公司抓住了青年人求新、好奇、透支消费、追求名牌、喜欢广告、注重自我等心理,研制和开发了满足年青年人消费需求的产品,利用具有青春活力的青年男女做广告,引导和刺激青年人的消费心理。

4.宝洁公司的目标市场定位

宝洁公司一直奉行“生产和提供世界一流的产品和服务,以美化消费者的生活”为公司宗旨,崇尚消费者至上原则。宝洁将自己的品牌定位为“以高取胜”,产品一向以高价位、高品质著称，因此宝洁一直将自己的目标市场定位于中高档市场。近几年，宝洁不断扩大自己的目标市场，开始发展中国庞大的低档市场，宝洁开始由原来的高端走向大众人群,特别是向农村市场渗透。

五、总结

5.宝洁公司中国市场营销案例分析 篇五

宝洁公司的全称是普罗克特与甘布尔公司（Procter & Gamble Company），是1837年由威廉·普罗克特和詹姆斯·甘布尔两人在美国中西部的辛辛那提创办的主要生产肥皂和蜡烛的公司，两人的姓氏作为公司的名称一直沿用至今。宝洁公司目前是世界上最大的洗涤和护肤保健品制造商。在《财富》杂志最新评选出的全球500家最大工业/服务业企业中，排名第86位。宝洁公司全球雇员近10万，在全球80多个国家设有工厂及分公司，所经营的300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区，其中包括织物及家居护理、美发美容、婴儿及家庭护理、健康护理、食品及饮料等。1988 年宝洁在中国建立合资企业，广州宝洁有限公司注册成立。在中国销售的品牌有：玉兰油、海飞丝、沙宣、伊卡璐、飘柔、潘婷、舒肤佳、激爽、佳洁士、护舒宝、帮宝适、碧浪、汰渍等。与其他西方跨国公司相比，宝洁公司进入中国市场较早，早在改革开放之初就开始在中国市场进行大规模的市场调研工作，1988年正式成立广州宝洁有限公司，后来又陆续在其他城市成立了若干公司。经过十几年的经营，宝洁公司在中国市场取得了巨大的成功，在品牌数量和市场占有率两方面都处于市场领先地位。据中华全国商业信息中心对中国化妆洗涤用品市场的抽样调查表明，到1998年5月止，在洗发、美容、洗衣粉、香皂和牙膏五类产品领先的前5家中国品牌和外资品牌中（共25个品牌），宝洁公司一家即拥有8个品牌，占主要品牌数的近1/3，市场占有率分别为洗发类43.1%、美容类13.1%、洗衣粉类28.1%、香皂类27.8%、牙膏类13.9%。宝洁公司在中国市场的巨大成功一方面与它的全球市场优势地位有关，另一方面更得益于它独具中国特色的营销策略。在品牌营销方面，宝洁公司的独到的前卫的营销理念和营销策略战略起到了决定性作用。

宝洁公司在中国市场营销案例分析

1、全面、精准的市场细分

宝洁公司的市场分析（以洗发水为例），不是根据消费者人口统计变量特征（如，年龄、性别）等，而是依据消费者头发的特性来细分市场。海飞丝，是针对需要去屑的头发；潘婷，是需要营养的头发；飘柔，是想要柔顺的头发；沙宣，想要专业美发的头发。每一个品牌的产品都有其特定的市场，并且每个品牌下的产品又有更具体的细分。如，潘婷，是针对缺少营养的头发，又细分为乳液修复系列、丝质润滑系列、强韧防掉发系列、染烫损伤系列等。可见，宝洁公司产品市场细分是全面和精准的，几乎覆盖了所有的市场，最大限度的扩大了其市场占有率。

2、差异化的多品牌战略

 品牌差异化，形成了公司内部的竞争，我们常说“最好的竞争对手就是自己”，宝洁公司内部的竞争使宝洁公司不断的挑战自我，推动宝洁公司不断前进。

 宝洁公司的多品牌战略，从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场，满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求，从而培养消费者对本企业的品牌偏好，提高其忠诚度，使

公司在顾客心中形成实力雄厚的印象，提升了宝洁公司的市场领导地位和品牌美誉度。 多品牌战略，使产品全面覆盖市场，阻止了竞争对手的进入，且各品牌针对各自的竞争

者竞争，提升了每个品牌的竞争实力。

3、顾客知识的宣传和积累

普通的消费者缺乏对自己头发的了解以及保养的知识。宝洁公司，针对不同的发质进行的市场细分，使每个产品针对不同的发质，并在产品外包装上有明显的说明，使顾客在选择洗发水的时候能根据自己头发的情况选择合适的产品。宝洁在所有的产品上都印上了800免费电话号码，方便顾客咨询各自相关的问题。

在顾客知识的积累上，宝洁深入调查顾客需求。宝洁公司把研究消费者需求和消费趋势作为一项最重要的基础性工作来做。宝洁在中国推出的第一个产品是“海飞丝”。当时，经过对中国市场的详细调查，发现了许多中国人都有不同程度的头屑，而国内生产洗发水的厂家又没有这方面的技术，经过一年多的时间，“海飞丝”成为国内去头屑洗发水的代表。

4、创新的广告策略

 广告定位与品牌定位浑然一体。宝洁洗发水麾下现有飘柔、潘婷、海飞丝、沙宣、伊卡

璐五大品牌，每个品牌有其特点的市场定位。针对每种品牌的广告与品牌定位紧密结合，都呈现了明确单一的信息传递，力求把每一个卖点倾情演绎，同时生动地演绎了每个品牌的特色和风格。如，“飘柔，就是这样自信！”，简单的一句话，塑造出一个自信、乐观、积极的飘柔品牌形象。

 巧选代言人，展现品牌形象。宝洁公司，针对不同的品牌风格，选择合适的代言人，不

仅有效展示了品牌的形象，而且通过名人效应，提升了品牌的知名度。如，潘婷：作为秀发护养专家，一直以为中国女性创造“优雅、健康、女人味”的秀发为目标，让一个个“女主角”的梦想成为现实。于是潘婷的代言人必需具有“优雅、健康、女人味”的特质，并且要是女性美丽梦想的代表。所以，潘婷品牌选择了国际知名影星的章子怡，另有健康活泼形象的偶像歌手萧亚轩。

 探顾客心理，使广告深入人心。宝洁的广告最常用的两个典型公式是“专家法”与“比

较法”。“专家法”是用专家来进行具有说服力的宣传：首先宝洁会指出你面临的一个问题来吸引你的注意；接着便有一个权威的专家来告诉你，宝洁就是解决方案，最后你听从专家的建议，你的问题就得到了解决。“比较法”是宝洁将自己的产品与竞争者的产品相比，通过电视画面的“效果图”，你能很清楚地看出宝洁产品的优越性，汰渍洗衣粉的广告就是“比较法”最具代表性的一个。

5、持续的产品创新

在复杂多变的市场环境下，要满足不断变化的消费者需求，创新是必要的手段。宝洁公司通过持续的产品创新，满足消费者的多种需求。而且，宝洁公司通过其持续的产品升级，提高了顾客的利益，给顾客创造了更多的价值。宝洁公司目前拥有2.8万项专利，在几年时

间内，实现了200个品牌产品的更新换代，并创造了不少全新的产品类别，这些使得公司70%的业务市场份额都实现了增长。

6、独具中国特色的营销策略。

（1）标准化与差异化策略的有机结合首先，宝洁公司为了把握中国市场，组织了两批市场调研队伍，一批通过市场预测、定量研究、定性分析、座谈会、研讨会以及商店调查等专业方式。另一批派出非专业调研人员深入大江南北、穷乡僻壤，不仅系统研究中国百姓的衣、食、住、行，而且详细观察他们如何梳妆、清扫、换尿布、刷牙。在大量市场调研的基础上，宝洁公司一方面把它的品牌换上十足中国化的名称如玉兰油、飘柔、海飞丝、潘婷、舒肤佳、碧浪、汰渍等，另一方面针对中国民众热爱大自然，崇尚中草药疗效的普遍心理，在许多产品中加入了天然药用植物成分。

（2）具有中国特色的促销手段

例如，积极参与中国卫生部推动的“全国牙病防治新长征活动”，沿着当年中国工农红军的长征路线，在广大的“老、少、边、穷”地区开展口腔卫生宣传，并赠送大量牙科医疗器械和口腔保护用品。1998年宝洁公司向中国广大顾客作出支持“熊猫爱心工程”的承诺，即任何中国顾客只要购买一袋“熊猫”洗衣粉，宝洁公司就向中国野生动物保护协会捐赠1元人民币。此外，宝洁公司还针对中国人口加速老龄化和“银发浪潮”的到来，1999年8月成立“玉兰油美肤学院”，由国际皮肤专家格里克曼教授任院长，定期为中国专业媒体传授抗衰老护肤知识，并推出抗衰老洁面产品“玉兰油活肤洁面乳”，向世界最大的老年人口群发动了强大的促销攻势。

（3）无缝分销策略

所谓“无缝分销策略”，是指90年代以来跨国公司与中间商或批发及零售商之间为降低分销渠道成本与提高分销效率而采用的一系列团队式长期互信合作模式。宝洁公司在中国运用无缝分销策略，具有以下几个特点：第一，宝洁公司根据中国市场的特殊分销结构，从规模、客户分布、资金实力、销售额、储运能力、市场信誉等方面精心挑选中间商、批发及零售商，并培养他们成为宝洁公司稳定的长期团队式合作伙伴。值得强调的是，宝洁公司在挑选合作伙伴时，更注意彼此之间的差异性和互补性，以便发挥各自优势，进行合理的互补性分工，从而大大提高分销渠道的整体效益。第二，宝洁公司在确定中间商、批发及零售商

6.宝洁整合营销 篇六

一次性尿布的想法并不新鲜。事实上，当时美国市场上已经有好几种牌子了。但市场调研显示：多年来这种尿布只占美国市场的1%。原因首先是价格太高;其次是父母们认为这种尿布不好用，只适合在旅行或不便于正常换尿布时使用。调研结果：一次尿布的市场潜力巨大。美国和世界许多国家正处于战后婴儿出生高峰期。将婴儿数量乘以每日平均需换尿布次数，可以得出一个大得惊人的潜在销量。宝洁公司产品开发人员用了一年的时间，最初样品是在塑料裤衩里装上一块打了褶的吸水垫子。但在1958年夏天现场试验结果，除了父母们的否定意见和婴儿身上的痱子以外，一无所获。 1959年3月，宝洁公司重新设计了它的一次性尿布，并在实验室生产了37000个样子，拿到纽约州去做现场试验。这一次，有三分之二的试用者认为该产品胜过布尿布。降低成本和提高新产品质量，比产品本身的开发难度更大。到1961年12月，这个项目进入了能通过验收的生产工序和产品试销阶段。

公司选择地处美国最中部的城市皮奥里亚试销这个后来被定名为“娇娃”(Pampers)的产品。发现皮奥里亚的妈妈们喜欢用“娇娃”，但不喜欢 10 美分一片尿布的价格。在 6 个地方进行的试销进一步表明，定价为6美分一片，就能使这类新产品畅销。宝洁公司把生产能力提高到使公司能以该价格在全国销售娇娃尿布的水平。

7.宝洁:创新改变生活 篇七

怎样才能精确又广泛传递优质创新改变生活的新理念?家化制造商宝洁想到的平台是“家”——请宾客走进家里, 体验由科技创新带来的细节变化所营造的体贴和温情。

只是这次受邀进走家的宾客都是媒体。虽然这样的创意并不算出彩, 但宝洁清楚它的效果。

于是, 宝洁不仅请来了其北京创新中心的研发专家, 还专门邀请了美容美发业内的知名意见领袖, 希望通过在“宝洁之家”的实验及演示, 让这些专家为媒体们讲述一个“科技与温情并驱, 家与生活共陈情”的故事。从而达到展现宝洁在研发领域新突破和新成就, 诠释其市场发展趋势及在业界的领先地位的目的。

正是基于此, 宝洁特意将“家”置在了万科大都会的样板公寓中。虽然是设计精致的样本间, 但通过用心的布置随, 宝洁的产品让整个“家”增添了浓厚温情和现代生活气息。

洗漱间里, 佳洁士的牙齿护理专家和研究精英通过“气球试验”, (在两支混有糖、酵母和水的试管中分别加入佳洁士健康专家系列牙膏和某止血品牌牙膏) 直观展现了佳洁士健康专家系列牙膏能有效抑菌从根源上保护牙龈健康。

1955年, 第一支具有防龋功效的含氟牙膏推出, 此后佳洁士就始终致力于研发专业口腔护理技术与日常应用。佳洁士“健康专家”系列产品创新性就在于将亚锡氟成分稳定在牙膏中, 让消费者在家也能享受专业的口腔护理。

剃须刀是男士不可或缺的得力助手。在宝洁看来, 博朗°CoolTec冰感剃须刀代表了目前剃须领域的最高科技, 是全球首款搭载冰感技术的电动剃须刀。其创新剃须技术有两大组成部分——集成于须刀刀头的冰力舒缓条和机身内置的TEC冰感系统 (Thermo-Electric-Cooler) 。

在开启冰感科技按钮后, 剃须中产生的过多热量将被转移至机身内置的热电冷却装置中, 使皮肤表面保持时刻舒爽。博朗专家现场使用的热感仪显示, 启动冰感按钮后, 在不触碰肌肤的情况下, 冰力舒缓条2分钟内在原有温度基础上降低了20°C, 热感仪成像屏幕上男模脸部剃须刀经过地方呈蓝色, 温度明显低于脸部其他位置。

作为专业美发业界的佼佼者, 宝洁旗下沙宣品牌亦创新性地提出“男性头发打底塑造质感发丝”概念。为清晰传递沙宣2014年专为男士设计的全新男线产品, 宝洁邀请了沙宣美发学院资深导师Stanley做产品进行了介绍。

值得一提的是, 在这场别开生面的家庭生活体验中, 宝洁不仅准备了一系列新产品科学实验, 还为旗下的Olay, 蜜丝佛陀等品牌设置了体验专区, 并邀请知名明星造型师马锐来到现场, 为媒体展示了Olay CC霜将裸妆提升至裸肌的功效。

创新是宝洁的生命线。在宝洁大中华区传播与公关部副总裁许有杰看来, 自创立以来, 宝洁之所以能稳占领日化行业的大面积市场, 就是通过不断创新的科技, 才得以持续强化品牌核心竞争力。

“这次的‘宝洁之家’活动, 除了传达宝洁与我们舒适生活息息相关的含义意外, 这一次宝洁更是要展现其旗下品牌在各方面的创新能力。传达通过技术研发和产品升级, 能为优质生活提供更卓越的解决方案的理念。”许有杰强调。

8.宝洁整合营销 篇八

早在年初，宝洁中国作为中国奥委会荣誉合作伙伴正式在中国启动了宝洁2012年伦敦奥运会“为母亲喝彩”主题活动，这是宝洁公司历史上规模最大的一次全球活动。作为新媒体时代背景下的奥运营销，宝洁希望参与到中国的在线社交网络中，与亿万网友一起为母亲们喝彩，因此选择了拥有庞大数量且活跃社交用户的腾讯作为重要战略合作伙伴。

除了用户优势外，双方在奥运营销上还有着共同之处—宝洁各品牌的奥运健儿代言人，如羽毛球冠军林丹、备受世界瞩目的刘翔等，同时也是腾讯的形象大使和签约运动员，并且他们都选择腾讯微博作为唯一的与粉丝互动的社交平台。“这些都是很好的契合，并且腾讯愿意与我们一起通过关于母亲的付出与牺牲方面的对话掀起互联网讨论热潮。”宝洁大中华区品牌运营总监陆斯云表示。

第一阶段活动于3月正式在腾讯平台拉开帷幕。利用自身的资源优势，腾讯呼吁所有签约运动员在腾讯微博上支持“为母亲喝彩”活动，从而掀起首轮媒体攻势。同时，腾讯还推出了为奥运明星和他们的母亲点亮支持图标的活动。用户收到朋友的“点亮”邀请后，即可通过操作点亮QQ图标。随后，用户还可继续邀请其他好友支持该活动。

“我们一直在努力提升用户的参与度，”腾讯项目经理Luca Luo说。“必须要有某个人发起对话，点亮星星之火，因为它不会自己产生。”据统计，通过这一病毒式传播，活动共计点亮QQ图标近300万个，在伦敦奥运开幕4个月前便很好地展示了对运动员的支持。

作为一项持续性的奥运营销运动，必须保证活动有新鲜不断的亮点，与网络用户保持互动沟通。第二阶段活动即围绕微电影展开，活动制作了微电影并上传到网络上进行分享，同时，还特别创作了歌曲和MV，以提升宝洁在数字平台上的知晓度。宝洁“为母亲喝彩”的微电影（包括MV）在腾讯视频、QQ音乐等多平台播放，事实证明微电影（包括MV）在腾讯平台上大受欢迎，至今共获得了近3000万的播放量。

聚集了网络平台上足够的人气后，接下来面临的重要问题便是，在奥运期间，要奉献给网民们怎样的奥运大餐？

腾讯打造、宝洁独家冠名的原创视频节目《奥运父母汇》成为了这次奥运盛宴中的一道主菜。

腾讯凭借签约运动员的优势，通过多种独家资源，把林丹、陈一冰等16位奥运健儿家庭直接邀请到腾讯在伦敦进行奥运报道的大本营，当运动员赢得奥运奖牌后，他们将被第一时间邀请到腾讯演播室与家人团聚，并共同录制节目。在节目中，奥运健儿向父母感恩，而父母则分享这些奥运冠军背后鲜为人知的故事，产生了大量奥运独家新闻，同时也引起了那些为了让孩子实现梦想而做出牺牲的父母们的共鸣。

可以说，《奥运父母汇》节目与宝洁“为母亲喝彩”的奥运战略不谋而合，通过宝洁与腾讯共同搭建的平台，让远在伦敦的奥运健儿实现异地家人团聚，并能第一时间和家人分享成功的喜悦，最大程度拉近了奥运健儿与家人的距离。同时，这也拉近宝洁与消费者之间的距离，增加了品牌的亲和力。

在BBC对腾讯伦敦奥运总部的报道中，资深科技评论员Rory也特别介绍并展示了腾讯原创视频节目录制的现场。录制现场中宝洁冠名《奥运父母汇》的Logo格外抢眼，连续多次出现在报道画面中，随着BBC节目的全球播出，“为母亲喝彩，宝洁奥运父母汇”的影响力再度蔓延。

“腾讯和宝洁奥运团队共同打造了一个全新的运作模式，并且以出色的执行创造了及其出色的成绩，效果超出了我们的预期。这对未来腾讯与宝洁的合作会产生深远的影响，期待未来更大规模的合作和创新！”宝洁公司大中华区品牌运营总裁李红女士如是 说。

9.宝洁全球战略 篇九

但如果我们分析其财务报告就会发现，其营运利润率(operating margin)与上一财年基本持平。2009财年，总利润下滑了80个基点，(毛利率Gross Margin)降至净销售额的50.8%，但这主要是受物价上涨和能源成本提高以及不利汇率的影响。

而2008年底以来的全球性金融危机是宝洁业务有所下降的大环境，相对于一些跨国公司在危机中一泻千里的业绩表现，宝洁的表现已属优异。进一步的分析表明，宝洁在许多发展指标上都仍然继续发展了前十年优势。

在发展中市场中的比重持续增加，不符合公司战略的业务得到了进一步的剥离，终止经营收益(Discontinued Operations)相比上一财年有大幅增长，由2008财年的2.77亿美元升至2009财年的21.43亿美元，这一部分收入多来自剥离出去的业务。这是净销售收入的下降核心因素，美丽产业比重持续增加，大品牌策略得到进一步贯彻。正如笔者在接受中国经营报的采访中认为，雷富礼时代制定的宝洁战略仍未过时，仍将长期对宝洁的整体发展提供根本性、全局性的指引作用。

2009年开始，中国本土日化企业已涌现两个百亿巨头，尽管与宝洁、联合利华全球生意相比仍然力量弱小，但制定更为长期战略的举措需要提上日程。然而本土企业的中长期战略应当从何入手?该如何进行?笔者有幸在最早设立战略规划部门的本土日化企业中任职，在企业战略规划中承担着关键作用。经过长期的战略研究，笔者发现，本土企业走过的路宝洁们早已走过，本土企业将要走的路，宝洁们也已大多经历。只有研究宝洁们的成功之道，从中找出关键因素，才有可能找到一条持续的成功之路。

一、宝洁的全球战略

宝洁有明确的全球战略，有着明确的战略架构与支持体系，并在各个阶段确定不同的重点去实现其全球战略。

(一)宝洁战略架构

宝洁将其战略架构总结为八点，从宗旨与价值观、目标出发，以CEO主导的策略出发建立优势，以组织架构和系统、创新、领导力、文化作为战略保障体系支持。

1、宗旨和价值观是根本。宗旨是提供优质超值的品牌产品和服务;价值观是正直、信任、领导力、主人翁精神、用服务赢得消费者。

2、设置正确的增长目标，既可实现又可保证竞争地位。公司内设定乐观目标，但对投资者和股东则承诺能实现目标。外部目标是生意额保持4%~6%增长，每股盈利两位数增长。

3、CEO主导策略的制定，创造忠诚的消费者驱动商业模式。集中于宝洁增长的四个核心业

务及其品牌;高增长、高利润、高回报战略;新兴市场及低收入人群战略。

4、平衡自己的核心优势，聚焦于优势业务。宝洁核心优势是品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系;资本密集、开始商品化、本地化比全球化更重要的领域是弱势。

5、“从内部推销开始”的文化量身定做组织架构。全球业务赢利中心、全球市场发展组织和全球共享服务;用矩阵架构在独立和依赖之间、自主和联合之间取得平衡。

6、创新是活力的源泉，是商业模式的心脏。创新领导力需要持续的能力和投资。广义地定义创新。消费者更关注整体的品牌体验，而不仅是某个产品的功能。注重内部外创新相结合。

7、培养激励型领导力。遵循严格的培养方式。CEO参与“500位顶级候选人”的职业规划，董事会每年一次，高级管理团队一年三次进行领导力培养评估。培育创造人才把握机会解决问题条件的领导力。保持领导人才的国别多元化、性别多元化。

8、塑造越来越有胆量和协作精神的文化。创造并保持开放、协作和拥抱变革的文化;真实世界的挑战和威胁将持续地导致宝洁的文化变革，预见和领导变革。

(二)宝洁战略主题

为了保证战略在各阶段有着不同的侧重点，以保持战略活动的持续提升，宝洁每年都制定不同的战略主题。2008年宝洁将发展主题定为“力求创新”，创新成为未来发展的主要因素。

随着全球经济的衰退及成本的急剧上涨，单纯依靠规模扩大为企业带来利润凸显压力，广泛地创新成为一个可持续发展企业的明智之举。

业务单元方面，美容演变为美尚，从主要针对女性消费者蜕变为整个美容产业;此外，加重健康业务单元。宝洁进行了全球业务单元的调整，显得更为清晰：将吉列并入美容单元，并分出健康护理，成立美尚业务单元;将健康护理与食品、咖啡及宠物护理组合成了健康单元;将织物及居室护理和婴儿及家庭护理组成家居单元。

吉列经过两年的发展最终融入美尚业务单元，标志宝洁真正融合了吉列。

(三)宝洁增长战略

宝洁认为，企业的持续发展取决于是否有找到持续的生意增长点。宝洁经历过上世纪末的增长困境后，总结出“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”的增长战略并加以贯彻实施，在近年来获得了良好的表现。

1、大品牌战略：2008年较之2001年，24个超10亿美元的品牌，销售量平均增长7%，20个5-10亿美元品牌;44个品牌占宝洁销售额的85%，利润的90%。

2、大市场战略：2008年较之2001年，16个国家的销售量平均增长7%。

3、大客户战略：2008年较之2001年，前10名零售客户销售量增长8%。

4、高增长、高毛利、高回报战略：美容品类销售额2008年较2001年翻倍达到195亿美元，净利润三倍达27亿美元；健康护理销售额2008年较2001年翻倍达到146亿美元，净利润四倍达25亿美元；家居护理销售额翻倍，净利润三倍。

5、发展中国家及低收入人群战略：发展中国家市场销售额年增长18%，贡献1/3的销售额，利润率可与发达国家利润率相比。

6、相关多元化战略：主要沿着自己的核心优势进行多元化。宝洁认为，其最健康的业务处在全球性市场，是由品牌、创新和零售商的紧密合作伙伴关系驱动的。而最弱的业务则处在资本密集型的行业，比如尿布和生活用纸;或者是处在已开始商品化的领域，比如食物和饮料;当与传统大众零售模式偏离太远时，也会陷入麻烦。最后，是那些本地化比全球化更重要的领域，如烹饪油和花生酱都是弱势业务。

(四)宝洁组织战略

1、矩阵化战略。雷富礼上任后，尽管更改了前任许多政策，但1999年组织结构的矩阵化改革得到保留与发展。以GBU(Global Business Units)和MDO(Market Development Organizations)为两个面向构成。这意味着同一业务将同时受到全球生意单元的领导，也接爱当地行政领导的协调。

2、全球一体化战略。宝洁当地职能部门以接受全球生意单元领导为主而以接受当地区域行政总裁领导为辅的模式，这与一般也采用矩阵式管理的跨国公司相反。在宝洁，矩阵之后，各区域总经理，不管行销，所有的产品定位、定价、策略都是全球制定。

(五)宝洁人力资源战略

宝洁认为，人是企业最关键的因素，人力资源是宝洁最根本的资本。因此宝洁制定了内部培养制度，对员工进行全员、全程、全方位、针对性培训，统一价值观，打造最具竞争力的人才梯队。

1、内部培养制度。宝洁一个名叫“内部培养”的领导计划。这个计划对每个管理者的表现进行微观分析，以便观察能否胜任下一职位。雷富礼表示，在宝洁，最高管理层的50个职位每个都有相应的三个候选人。

确保这个计划得以成功的一个因素就是忠诚。宝洁极少雇佣外来军，都是从内部提拔，那才是其选才的第一选择。从实际结果来看，从宝洁内部提升的管理层人员都表现不错，但使用猎头的公司找到的人才其失败率达50%。

刚入职的商学院毕业生是成为未来宝洁人的主要来源。宝洁发出招聘通告后，在往年，大约600000名求职者中，只有2700名可以进入宝洁。

如果一个有才华的年轻助理想要成为首席运营，宝洁将会给他提供尽可能大的发展空间。让

员工在不同的国家和部门得到锻炼，就培养了一个实力很强的潜在领导者。

宝洁有一个大型的人才数据库，里面综合了138,000名员工的信息，宝洁会根据每月以及每年的表现来认真评价这些优秀人才的业绩。这期间，宝洁员工会一起谈论他们的职业目标，下一份理想的工作，以及为帮助其他员工所作的努力。如果出现一个职位空缺，会拉出一个可以立即补缺的员工名单，比如可以立即奔赴东欧的某个国家就职。

是否积极培训他人也将最终决定培训人员提升与否。因为宝洁认为一个不能培养他人的管理者也不会吸引最优秀的员工。

2、全员、全程、全方位、针对性培训。宝洁的培训特色就是：全员、全程、全方位和针对性。具体内容如下：

(1)全员。全员是指宝洁所有员工都有机会参加各种培训。从技术工人到宝洁的高层管理人员，宝洁会针对不同的工作岗位来设计培训的课程和内容。

(2)全程。全程是指员工从迈进宝洁大门的那一天开始，培训的项目将会贯穿职业发展的整个过程。这种全程式的培训将帮助员工在适应工作需要的同时不断稳步提高自身素质和能力。这也是宝洁内部提升制的客观要求，当一个人到了更高的阶段，需要相应的培训来帮助成功和发展。

(3)全方位。全方位是指宝洁培训的项目是多方面的，也就是说，宝洁不仅有素质培训、管理技能培训，还有专业技能培训、语言培训和电脑培训等等。

(4)针对性。针对性是指所有的培训项目，都会针对每一个员工个人的长处和待改善的地方，配合业务的需求来设计，也会综合考虑员工未来的职业兴趣和未来工作的需要。

3、统一价值观。宝洁的价值观就是主人翁精神、积极热情、信息、诚实、领导能力。

面对新的世界环境，宝洁又建立了新的价值观和标准。宝洁认为，如果公司想胜出，其价值观必须与外部保持联结，而且要与现实和未来相符。在确立标准时，有两个问题必须要问：是否赢得了消费者?是否战胜了最强的对手?由于宝洁的价值观随着时间的推移已经渐渐变得以内部为重，最近向年，宝洁认为应从外部的视角重新为公司的价值观定位。比如，“信任”曾一度被理解为员工相信公司会为他们提供终生的工作保障，现在则被重新定义为消费者对宝洁品牌的信任。还有标准，宝洁也从外部视角进行了重新定义。公司开始衡量宝洁品牌在消费者家庭中的渗透度，还有消费者的忠诚度。

二、对本土企业战略规划的思考

(一)宝洁战略小结

宝洁是一个令人紧张的对手，同时也是一个值得尊敬的标杆。从上述分析与论述可以看出，宝洁的战略架构清晰，从宗旨与价值观出发，制定明确又正确的目标，又制定了实现目标的正确策略，确定了正确的主营业务规划。策略的实现需要体系性的支持，其中组织架构、各

种管理系统是有形性、硬性支持。而创新、领导力、文化则是无形性、软性支持。

在增长战略上，宝洁的“三大、三高、发展中国家、低收入人群、相关多元化”战略，更是值得我们学习。

在组织战略上，宝洁利用矩阵化、全球一体化改革，既保证了专业性、地区灵活性，又使得总部战略得到了一致性的支持。

在人力资源上，从内部培训、系统培训、价值观一统方面让我们认识到了优秀跨国公司人才是第一资本并不只是停留在口头上，而是深度运用到了实践中。

(二)本土企业战略规划存在的问题

排名前几名的本土企业大都有着简单而宏大的生意目标。但想真正实现目标并能与跨国公司长期共存，则不仅是完成生意目标这么简单，我们应当更加关注企业的可持续性、核心竞争力的打造。本文仅是对宝洁战略的管中窥豹之作，尽管宝洁认为其战略可以用一张纸来说明，但我们可以想象，这一张纸的背后是无数的研究资料，无数研究人员时间与资源的投入。我们不能仅仅看到宝洁这张纸，而忘记了这张纸背后的东西。

正因为如此，本土企业大都存在着系统性的战略问题需要我们加以认识与改善。

第一个问题是对内外部环境认识不深入。本企业过去成功的关键因素是什么?有着什么关键资源与关键能力?这种资源与能力在未来是否还能发挥关键作用?未来企业的经营领域中将发生什么变化?企业将塑造什么样的资源与能力加以适应?对于这些问题，本土企业大都没有深入思考与论证，不知彼也不知已，焉能成功?

第二个问题就是一切经营活动围绕生意目标，而不是围绕企业的愿景、使命、价值观。生意目标仅是短期的、经济活动量化的一个表现，而培养一个能持续带来良好经济表现的能力，才是关键。

第三个问题是战略体系性不足。目前，本土企业不能说没有战略，但往往存在战略目标不明或不全的问题，存在着各种硬性与软性支持体系规划不足的问题。我们是否需要建立常设性的战略规划与战略管控体系?我们是否需要改善我们的企业治理结构?我们是否需要改善我们的组织体系?我们是否需要建立完善的信息化体系?我们是否需要建立完善的风险管理体系?我们是否需要建立服务于战略的人力资源体系及各种职能体系?答案当然是肯定的。

第四个问题是战略与执行两张皮，缺少常规性的战略管理。缺少从战略到战术的一体化实施方案。本土企业的战略往往没有形成文本，大都只存在于决策者的思维当中。因此，一般的员工并不十分清楚，即使清楚一部分，也不成体系。而在执行过程中，当然也就很少会自觉地按照战略的要求制定战术。如果我们仔细地分析一下近几年本土企业出台的一系列策略就会发现，其的策略是极其缺乏连贯性、稳定性的。本土企业应当竞争的反应很快，但却没有围绕自己的战略，这样下去的结果就是会被竞争对手的战略牵着鼻子走，在别人实施战略的过程中失去自己的战略。

此外没有处理好战略与流程的关系，没有处理好战略与组织架构的关系，没有处理好战略与业绩管理的关系，往往导致战术偏离战略，战略失去战术的有力支持。

总而言之，战略是一项根本性、全局性、长远性的问题，它涉及企业的深层次问题，细节决定完美，战略才会决定成败。所有企业的失败最终最可以在战略上找到失败的答案。

(三)本土企业战略设计关键点

企业战略规划是统御全局的经营方案，显然在这一篇文章当中当然不可能一一给予解答，但我们只要在设计战略时应注意到以下几个关键点,战略规划成功的可能性就大很多:

1、是否有深入分析的内外部环境?

2、是否有梳理清晰集团的愿景、使命、价值观?

3、是否有制定更为明确、合理、系统化的目标?

4、是否有制定合理的主营业务规划?

5、是否有制定合理的增长规划?

6、是否有有制定合理的投融资规划?

7、是否已完善企业治理结构?

8、是否有制定合理的组织架构?

9、是否有制定合理的信息化体系?

10、是否有制定合理的风险管理体系?

11、是否有制定合理的各种职能战略目标，以支持总体战略?

10.宝洁做游戏 篇十

低成本、高回报，宝洁中国正在尝试一种新的营销模式—定制游戏。

把品牌植入游戏，并不新鲜。定制游戏的特殊，在于它打破了过去先有游戏，再有品牌植入的模式，从游戏立项开始，就围绕品牌营销效果的最大化，来设计如何植入品牌。

为自己的定制游戏取名《梦幻沙龙》。类似于Cafe World(咖啡世界)和Restaurant City(餐厅城市)等传统的经营管理类社交游戏，玩家在《梦幻沙龙》中需要经营一家美发店。关键在于，游戏里，玩家为“客人”提供美发服务所用的道具，全都是宝洁旗下的品牌。就连吹风机、焗油机这样的美发器械，也都打上了宝洁的标识。除了宝洁白己，再没有竞品的品牌商能“染指”这款游戏。

同Cafe World和Restaurant city一样，《梦幻沙龙》也支持玩家装饰、升级店面，并自定义添加游戏中的一些新服务。只是，这些功能需要玩家完成相应的任务量、赚取一定 数量的金币后，才能实现。

然而，赚钱并非宝洁推出《梦幻沙龙》的目的。这款定制游戏背后，是宝洁全球范围内，关于品牌营销的一项最新尝试。

要知道，宝沽过去从未真正涉足过社交游戏。它只在一些国家做过简单的游戏植入，其中多数，还是通过广告公司置换资源而来，并非宝洁主动出击。长期以来，在数字营销方

面，即使以擅长营销著称的宝洁，更多也只停留在品牌的单向传播上。

虽然宝沽全球早就成立了一个游戏团队，专门研究游戏(尤其是社交游戏)的发展趋势，探讨如何利用这些游戏实现营销价值，但一直没有实质性进展。直到2011年，宝洁中国提出做一款定制社交游戏，并获准成立团队，专门负责社交媒体的数字营销后，情况才开始改变。

其实，利用数字营销，控制广告支出，是宝洁首席执行官麦睿博(Robert McDonald)急需解决的课题之一。

作为全球最大的广告客户，每年将近100亿美元的广告预算，已影响了宝洁利润率的提升。宝洁的广告费占到公司销售额的9％至11％，其中大部分用在了传统媒体。今年年初，麦睿博向华尔街分析师承诺，将控制广告支出，把广告预算维持在合适的水平时，曾表示“我们发现在Facebook与Google等数字媒体中，如果设计得当并有好的创意，那么广告投资回报率要远比传统媒体更为有效。”

2012年6月1日，《梦幻沙龙》在新浪微博游戏频道正式上线，标志着宝洁在数字营销方面迈出了第一步。可这一步并不轻松。

找一家愿意合作的游戏开发商，竟然会成为最大的难题，这是宝洁事先未曾料到的。宝沽游戏团队的核心成员在韩国，虽然当地网络游戏盛行，却没有一家游戏公司愿意为

宝洁开发定制游戏。所以，当乌维宁在中国找到合作伙伴后，他的韩国同事惊讶不已。

乌是宝洁中国在这个项目上的主要负责人之一，他有一个冗长的头衔一宝洁美发护发大中华区技术市场及传讯公关高级经理。“他们也在看我们的进展。我们现在是宝洁全球在这方面走在最前面的”，乌维宁对自己所在团队的成就颇为骄傲。完成了艰难的任务，回忆起找游戏开发商的过程，乌维宁用了一个词“挫败”。

开始，一如既往地，宝洁希望找业内最好的开发商合作。通过私人关系，乌维宁联系了中国排名前十的社交游戏开发商中的七八家，但愿意为宝洁做定制开发的寥寥无几。

替品牌商做定制游戏，游戏公司需要花费更多时间精力来满足品牌的需求，用相同的投入独立开发游戏，他们得到的回报往往更高。幸运的是，耗时三个月后，2011年9月，乌维宁终于谈妥了现在的合作伙伴一欢乐矩阵。

中国游戏市场上，休闲类社交游戏并不赚钱。愿意牵手宝洁，欢乐矩阵CEO苏昌茂看重的是用游戏服务品牌商，为品牌做传播，从而帮助游戏公司赚钱的机会。据苏昌茂了解，国外有游戏公司就是通过这种方式，服务了四五十家品牌，甚至融资数千万美元。这种机会，令他心动，“可能成为一种新模式，值得尝试”。

苏昌茂的机会并不渺茫。全球社交游戏用户已经增长到数亿人，由此催生了规模达数亿美元的广告市场。美国市场研究公司eMarketer预if,2014年全球社交游戏广告收入将飙升80％，达到6.722亿美元。越来越多的公司将社交游戏视为营销沃土。问题在于，如何让定制游戏变得更有利于品牌营销。

对品牌商而言，定制游戏最终只是一种营销手段，但对营销受众，它先是一款游戏。首先要令游戏好玩，然后才有可能成为一次成功的营销。这并非财力充足即可实现。

为了实现最佳的营销效果，乌维宁和苏昌茂经常通宵开会。“游戏里用什么样的机制大家更容易接受，他们是专业的。怎样去营销我们的品牌，哪些是绝不能放弃的，这是我们的经验。双方需要不断碰撞来决定。”

定制游戏可以保证游戏用户与品牌用户的最大重合。

迎合宝洁美发洗护产品的最大用户群体一20到35岁左右的年轻女性，《梦幻沙龙》的整体风格更女性化，游戏中的人物形象，也采用了最受这个群体欢迎的Q版形象。游戏上线的两大平台一新浪微博和腾讯Qzone，也都是年轻人的聚集地。

进入《梦幻沙龙》，从基础洗护、到高级造型，玩家会接触到宝洁NTNN与美发相关的产品。游戏中弹出的对话框，会提示你可用的产品及其功能。诸如“潘婷分叉修护精华液”、“沙宣修润弹力素乳液”的道具，出现在以美发为主

题的游戏里，以非常自然的方式，宣传了品牌和产品功效。比起将品牌直接植入既有的游戏，这样做不会让玩家产生抵触情绪。

做定制游戏，赚钱并非第一考量，实现最大的品牌宣传效果才是目的。在设计游戏机制、道具等各方面，都会以此为准则。传统游戏使用道具以简便为主，点击—下就用掉了。《梦幻沙龙》里，每次使用道具，都会弹出包含多款道具的窗口，需要玩家从中做出选择；在设计游戏任务时，会出现某种产品必须使用多次，才能过关的设置；把道具设计得与实际产品包装相近，也更方便玩家们到线下购买产品实物。

社交游戏能发挥社交网络的参与性和互动性，形成口碑传播。足够的用户，才能扩大品牌影响范围。《梦幻沙龙》最初的玩家大多是宝洁新浪官微的粉丝，为吸引更多玩家，游戏中设计了邀请朋友参与环节。邀请到的朋友越多，玩家就能得到更多奖励。市场调研公司Lightspeed的调查表明，55％的用户在游戏中拥有10个以上的好友，59％的用户邀请过好友一起游戏，15％的用户邀请过陌生人_起游戏，超过1／31的社交游戏用户表示，第一次开始玩游戏是因为受到好友邀请。据苏昌茂介绍，搞活动时，一个玩家平均能带来3到5个新用户。

目前，《梦幻沙龙》已经有用户60多万，其中新浪微博上的用户有20万到30万。日活跃用户在10万左右，月活跃用户有157jJk。苏昌茂据此估算了这款游戏的一次传播效率，“1个月可以达到数十亿人次”。传播效率高，成本又比做硬广告便宜很多，苏昌茂认为发展前景可期。但他现在最关心的，是游戏用户到品牌产品实际消费用户的转化。

宝洁正在跟屈臣氏谈合作，以实现与游戏用户的互动。一旦合作达成，未来游戏用户可以用游戏中积攒的奖励卡片，到屈臣氏以优惠的价格购买宝洁产品；同时，在屈臣氏购买宝洁产品，也能获得在线上游戏中可以使用的特殊道具。再往前想，如果在游戏中植入电商，直接从游戏进入电子商务平台，完成购买，收益更是可观。

然而，定制游戏虽然能以新途径帮助公司推广品牌、增加销量，但相比于传统广告模式也更具挑战性，策划一款有影响力的社交游戏营销远比举办一场广告宣传活动更为复杂。判断电视广告的效果，品牌商会看到达了多少人，也会做一些访谈，但都是通过间接语言，需要后续再提炼。但在游戏里，用户的使用方式可以直接看到。

11.宝洁整合营销 篇十一

“当今世界正以前所未有的速度发生着改变。传统的一套已经一去不复返，而新的世界令人眩迷。这就是当今营销和品牌建设的环境。”1月13日晚，广州中山大学小礼堂里灯火通明，宝洁全球市场营销及品牌建设执行官Marc S.Pritchard谈笑风生，他现学现卖地秀着到中国后刚学会的一个词“给力”(Gelivable)，然后说出另一个词语“Ver Ligo”，意思是“眩迷”，即一种摇摆和不稳定的状态。他形容如今人类正处在一个飞速变化的“眩迷世界”，“当变化发生时，我们的营销与品牌策略必须随着这些变化而变化”。

Marc S.Pritchard在宝洁工作了28年，负责这个全球最大的广告商的品牌建设工作，带领宝洁市场部全球逾5000人的队伍，管理宝洁旗下300多个品牌，每年统筹管理86亿美元的广告投放，曾两次被美国最权威的广告杂志《广告时代》(AdvertisingAge)评为“全球市场营销第一人”。在他的感受中，之前被大众崇拜的偶像及机构已逐渐丧失它们的公信力和自信，寻常百姓正成为新的主角。面对社会及环境难题，他们不再袖手旁观，而是挺身而出，采取实际行动。“他们希望我们也是如此。人们希望了解我们的品牌以及公司背后的故事，他们想知道我们是否具有同样的价值观，我们是否致力于美化他们的生活以及这个世界，而不仅仅以赚钱为目标。他们要求透明，要求我们不要耍花腔，而是坦陈事实，‘在犯错的时候勇于承认’。社会媒体为每个人别上了一支麦克风，他们可以针对我们的品牌发言，做出评价一好、差或无所谓。”

那么，拥有173年历史的宝洁，面对这个瞬息万变的世界，如何倾听消费者的声音，挖掘消费者需求?如何跟随不断变化的“眩迷世界”推动品牌建设?Marc S.Pritchard坦陈：“当世界迅速变化时，要跟上变化非常困难。我们虽然经受住了经济衰退的考验，但必须转换品牌建设方式才能实现强劲的增长，这意味着我们要从‘出售产品’转换到‘美化生活’。同时，我相信现在正成为行业历史上最振奋人心的时期，因为它将我们改造成一支追求卓越的创新型力量，以我们之前无法想象的方式为全世界消费者服务。”

宗旨引领品牌建设

Marc S.Pritchard开门见山地说：“在宝洁公司，我们正在通过‘宗旨’的鼓舞性力量来改变我们的品牌建设方式。我们希望每个品牌都有宗旨为其发展指引方向，这些目标应表明各个品牌之所以亲近并美化生活的缘由所在。宝洁的‘宗旨’，即亲近和美化全世界消费者的生活。作为回报，我们将会获得领先的市场销售地位、不断增长的利润和价值，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所在的社区共同繁荣。不只是现在这样，在过去的173年间如此，在未来的世世代代也将如此。我们将‘宗旨’视为品牌的‘灵魂’，以亲近和美化全球50亿消费者的生活。在今后的五年内，我们的目标是新增加10亿消费者。为了实现这一目标，我们进行了诸多变革，以目标激发型宗旨引领品牌，从而改善世界各地消费者的生活。”

对此，他津津乐道的一个案例是宝洁在北美的男性护理品牌Old Spice。“它是全球最好的品牌营销案例之一。因为那是一次与产品宗旨紧扣的营销，有幽默感，同时是一次同步的、持续性的营销。”

2010年2月，宝洁利用美国棒球超级联赛的契机发布了一条广告(这条广告被2010年YouTube十大热门视频中唯一的一条商业广告)，这条广告一鸣惊人，一推出就引起了极大的反响，而且在此后的戛纳国际广告节上摘取影视类广告全场大奖。按照Old Spice制定的目标，即帮助男士游刃有余地展示自己的男性气概，因此宝洁在Old Spice广告中以“真男人的味道”作为重要创意，同世界各地的人们进行文化对话。在广告中，从头到尾洋溢着浓郁的男士魅力，健硕美男、前职业棒球运动员IsaiahMustafa语言机智幽默，其个人形象的晕轮效应自然延伸到Old Spice身上，为其树立了良好的品牌形象，而且恰好与广告语“I'mthemail和LtrlTlan could smdllike”相契合。

随后，宝洁趁热打铁，推出关于OldSpice的一支名为“Ouestion”的广告片，并在YouTube上开辟Old Spice频道。内容依然是猛男、浴室、幽默三元素，但采用的已不再是由创意人员构思主题的传统模式，而是改为回答Twitter和Facebook／=粉丝和名人的提问。这样既体现了对用户的尊重，让他们对品牌平添了几分好感，又具有足够强的话题性，引发人们竞相谈论。亲身参与的乐趣给他们带来更大的满足感，从而更好地调动了其积极性，吸引他们对事件进展持续关注。宝洁从中筛选出最具话题性的问题，为每个问题拍摄20秒的视频短片，几天之内拍摄并发布了200段视频，上传到Old Spice频道以回应网上提问。就连美国著名新闻节目主持人、前白宫沟通总监George Stephanopoulos也来凑热闹询问一个政治问题：假如总统失去女性选民的支持，白宫该怎样重获她们的芳心?广告主角Isaiah Mustafa的回答诙谐幽默，他建议白宫首先要改用Old Spice系列产品，其次是总统以后每次露面都跟Old Spice广告里一样只围着浴巾。此外，他还向总统提出个人包装策划建议：别在国情咨文的开头老说那句“我的美国同胞”了，试试说：“嗨，小姐们!”这则视频极受欢迎。通过这样一种持续的互动，与受众实时联系起来。这些一对一的回应视频产生了轰动效应，公关覆盖范围达到18亿人次，其中包括美国国家电视网的专题节目以及国际媒体。OldSpice在Twitter、FacebookL的粉丝数量、官网访问数量、YouTubek：的视频播放次数，都创下历史新高。而最重要的是营销创意转化成了消费者的购买行动，Old Spice的市场份额有了两位数的增长，现已成为美国销售第一的男士沐浴和体香品牌。

目前宝洁拥有的300多个品牌在全球160个国家销售，其取得的成就令世界瞩目。Marc S.Pritchard笑眯眯地说：“这个世界可能令你迷惑，但出路总在前方，它植根于宗旨。为什么那个品牌存在，它的宗旨是什么?一定要确保品牌有明确的宗旨。”

从营销到服务

管理大师德鲁克说“营销真正的任务是使促销成为多余。”在品牌宗旨的引领下，宝洁将思维方式从营销转向服务。也就

是，从向人们推销让他们购买产品，变成用产品为消费者服务，让他们的生活变得更加美好。至于服务形式则多种多样：更好的产品、非产品形式的服务、让人们聚集到一起的娱乐活动以及慈善活动等。

Marc S.Pritchard强调这一转变还意味着将服务对象视为人。“毕竟，当采用‘向消费者推销’的思维模式时，有可能导致我们试图让对方以我们的意愿消费我们的产品行事，这显然有点狭隘。因此要改变服务人群的定义，不要将他们仅仅当成我们产品的消费者，而是把他们当作用我们的品牌服务的人。当我们着力于‘为人服务’时，我们会对他们的全部生活产生更深的理解，并给予他们想要用来美化生活的东西。”

在宝洁旗下，帮宝适是一个价值90亿美元的品牌，为世界各地数十亿的父母和婴儿提供服务。帮宝适的品牌目标是通过其“干爽、贴身和舒适”的核心优势让“宝宝开心、健康地成长”。最近宝洁在世界各地升级帮宝适主线系列产品以提高其干爽程度。科学研究证明：当宝宝们睡好时，他们的脑部发育也更好。根据这样的认识宝洁提出“优质睡眠为明天”，而且先是在中国的广告中采用了这一创意，然后推广到世界各地。另外，帮宝适不仅提供优质产品，同时它还提供优质服务。帮宝适深入世界各地的乡村，为当地的人带去“帮宝适护士和帮宝适儿科医生”。

“不久前我去了尼日利亚的一个免疫诊所，看到帮宝适护士用了超过一个小时的时间，教当地年轻的妈妈们如何照顾孩子和在夜间帮助宝宝安静地睡眠。”MarcS.Pritchard说。

“当我们致力于‘为人服务’时，我们就会不断了解人类的认知。人类行为的本质取决于认知，它们代表了普遍存在的人类真相、动机以及紧张情绪，必须通过我们品牌所实现的利益来解决，改变对人的理解，找到驱动人类行为的内心深处的活动，因为它们能够触及深层的人类真理、动机和意向。”Marc S.Pritchard说。

几年前，宝洁的口腔保健团队开始努力将吉列的欧乐-B和宝洁的佳洁士整合到一起。通过调研，他们了解到消费者的普遍认知——人的嘴巴比牙齿和牙龈更重要，因为那是他们与世界交流的方式。那么，研发与服务的目标也由此而来一显著改善人们的口腔健康和外表，帮助他们自信地生活。以此为起点，整个团队开始在世界各地掀起口腔保健变革，设计创建了一个全新的视觉形象，而且成效卓著。他们利用公关，采用突破性的牙医代言形式进一步推广“牙医专家”项目，丰富品牌架构，执行总体计划。

宝洁口腔保健团队发起的“专业健康”项目，目前已在世界各地开展。在中国，佳洁士“全优七效”以一种变革的方式呈现。他们专门为中国消费者制作了电视广告，同时推出了出色的店内设计，在1万家商店里实施，还在店内安排牙医，现场提供咨询服务。他们的网上项目也非常“给力”，其中包括一个大规模的博主活动，将中国点击量最高的博主同北京创新中心的科学家链接起来。他们的努力取得了丰硕的成果，在竞争对手们的市场份额纷纷下滑之际，宝洁的口腔保健市场份额反而实现了增长，“全优七效”在所有市场取得了不俗的销售业绩。

创意要给力

的确，品牌建设应关注品牌宗旨，同时要注重可以引发受众参与的创意。基于对品牌宗旨和消费者的认知，宝洁获得了许多很给力的重要创意。给力的创意，总是出人意料，充满诱惑，引人参与，能够提升品牌形象，并让品牌在人们的生活中占据重要的地位。不管是公关活动中的口碑宣传以及YouTube视频，还是邀请Facebook上的粉丝参与项目、为慈善事业捐款或者购物，其重点在于，让消费者与品牌的关系变得更加紧密，让他们成为品牌和话题的一部分，成为品牌大使，引发人际传播，当然，还有更多地购买产品。

除了Old Spice、帮宝适、佳洁士的创意，宝洁与奥运会跨品牌合作的灵感也颇让人称道。说起宝洁在2010年温哥华冬奥会上的营销与品牌创意，Marc S.Pritchard：“我们这样做的原因在于，我们知道人们想了解宝洁公司背后的故事一它主张什么、关心什么、重视什么。我们发现在人们了解宝洁的立场之后，他们对这个公司及其品牌的感觉变得更好。此外，它还让我们作为一个公司去开展业务。因为我们通常是通过一系列的品牌来同消费者见面的。还有一个原因，冬奥会提供了一次绝佳的机会，让我们用自己的品牌去亲近更多的消费者。”

宝洁在2009年年初取得了冬奥会美国队的赞助权，这时已经没有太多时间来制定宣传计划。“奥运会是一个世界级盛会，吸引了全世界的顶级运动员，它需要世界级的营销，世人将通过此次宝洁的营销成败来看待宝洁。你们可以想象，作为公司市场营销和品牌建设执行官的我肩上的压力。当时甚至猜想《纽约时报》上可能有两个截然不同的标题：一是《宝洁摘金》，二是《宝沽奥运营销惨败，Marc S.P“tchard黯然下台》。”他故作凝重地说，那时距离冬奥会开幕只有128天了。“所以我告诉广告代理商我的总体想法是：想一个重要创意将宝洁‘亲近和美化生活’的目标与奥林匹克‘体育使生活更美好’的目标结合起来。”

10天后，广告代理商提出：乍看上去，宝洁品牌与奥林匹克毫无关系，但每位奥运会参赛选手都有母亲，是母亲培养和鼓励自己的孩子，帮助他们实现梦想。而宝洁的事业正是帮助全世界的母亲照顾自己的家人——从纸尿裤到洗衣产品到口腔保健产品。母亲是不为人知的幕后英雄，我们应该花时间来感谢她们。

Marc S.Pritchard当时立刻就被这个创意打动了，吩咐赶快去拍广告片。在奥运会上宝洁播放的广告片主题分别是“孩子”和“妈妈永远在这里”。它触及了亘古不变的人类真理，那就是在妈妈面前，孩子永远都是孩子。“宝洁希望母亲们知道我们理解这种情感，并愿意与她们一起颂扬这种情感。”在广州，听到奥运会体操冠军杨依琳的母亲说宝洁颂扬奥运母亲的想法非常好，奥运母亲为孩子们的成功付出很多，Marc S.Prfichard表示以后在中国播出类似广告的时候，一定会把这一点充分地考虑在内。

广告之外，宝洁在温哥华冬奥会上还开展了许多慷慨的公益活动。许多运动员的母亲由于经济拮据无法参加奥运会，她们一生无私奉献，却无法亲历子女在世界舞台上的巅峰时刻，这实在令人遗憾。因此，宝洁开展了“感恩母亲”活动，为运动员的母亲报销差旅费，这样她们就可以亲眼观看自己孩子的比赛。然后，宝洁将“感恩母亲”活动推广到残奥会。选手的家人到达温哥华后，会在“宝洁之家”与孩子们团聚，并享受很多服务，比如帮宝适游戏村、品客游艺大厅、佳洁士健康微笑中心、汰渍洗衣服务和美容Spa等，这些活动让宝洁成为奥运会话题的一部分。在奥运会期间，宝洁的受欢迎程度上升了10个百分点，广告曝光数达到60亿次，而且带来了一亿美元的额外销售。当然，这并不是结束。